Dissertação Mestrado Avides - 2004

AVIDES REIS DE FARIA
MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas
da Pontifícia Universidade Católica do Paraná como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre
em Engenharia de Produção e Sistemas.
CURITIBA
2004
ii
AVIDES REIS DE FARIA
MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação

em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade
Católica do Paraná como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre em Engenharia de Produção e
Sistemas.
Área de Concentração: Gerência de Produção e Logística
Orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa

Co-orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima
CURITIBA
2004
iii
Faria, Avides Reis de
Método para operacionalizar a estratégia de operações em empresas prestadoras

de serviços, 2004. 125pag.
Dissertação – Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.
1. Estratégia de operações 2. Medições de desempenho 3. Abordagem por

processos 4. Prestação de serviços.
Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Centro de Ciências Exatas e de
Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e
Sistemas.
iv
Nesta página: Ata de defesa e termo de aprovação que serão fornecidos pela secretaria
após a defesa da dissertação e efetuadas as correções solicitadas
v
À minha esposa Inês, meus filhos Karina, Álvaro e Cristiane, que me motivaram num
‘recomeço profissional’ concretizado através deste projeto de mestrado.
vi
Agradecimentos
À minha esposa Maria Inês um agradecimento muito especial, pela paciência em

compartilhar tantas madrugadas insones e me estimular a superar todos os problemas,
conflitos, indecisões e incertezas que me tomaram nas muitas etapas que se sucederam
ao longo destes dois últimos anos de realização de trabalhos de mestrado, desenvolvidos
em simultâneo com outras atividades docentes.
Devo agradecimentos especiais aos Professores Doutores Sérgio Eduardo
Gouvêa da Costa e Edson Pinheiro de Lima, respectivamente orientador e co-orientador
nesta difícil empreitada, não somente pelas valiosas sugestões, mas principalmente pela
amizade e confiança em mim depositada e apoio dados durante o curso.
À Pontifícia Universidade Católica do Paraná, por ter viabilizado como bolsista,
a concretização do sonho de realizar este Mestrado em Engenharia da Produção e
Sistemas.
Finalmente agradeço a Deus pelas bênçãos recebidas e à minha família como um
todo, pelo apoio e incentivo que me prestaram e, principalmente, por terem
compreendido minha “ausência” constante aos compromissos de casa, em virtude de
minha dedicação durante tanto tempo a este projeto de mestrado.
.
vii
SUMÁRIO
SUMÁRIO................................................................................................................. vii
LISTA DE FIGURAS.................................................................................................xii
LISTA DE TABELAS................................................................................................xv
LISTA DE QUADROS.............................................................................................xvi
LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................xvii
RESUMO ................................................................................................................xviii
ABSTRACT...............................................................................................................xix
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E OBJETIVOS...................................................... 01

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 04
1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 05
1.2.1 Objetivos Específicos......................................................................................... 05
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO E ORGANIZAÇÃO ....................................... 06
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................. 08

2.1 CLASSIFICAÇÃO ADOTADA........................................................................... 08
2.2 O ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 09
2.2.1 Validade e Confiabilidade dos Estudos de Caso................................................ 10
2.3 A ABORDAGEM POR PROCESSOS DE CAMBRIDGE.................................. 11
2.3.1 Desenvolvimento da Abordagem por Processo ................................................. 11
2.3.2 Avaliação da Abordagem por Processos de Cambridge .................................... 13
2.3.3 Características da Abordagem por Processos..................................................... 14
2.3.4 Vantagens / Benefícios do Emprego da Abordagem por Processos de
Cambridge ......................................................................................................... 14
2.3.5 Ações Preliminares na Abordagem por Processos............................................. 15
2.4 A PESQUISA – AÇÃO......................................................................................... 16
2.5 MÉTODO CIENTÍFICO....................................................................................... 17
2.6 UNIDADE DE ANÁLISE .................................................................................... 19
viii
2.7 UNIVERSO........................................................................................................... 19
2.8 TEMPO ................................................................................................................. 19
2.9 PASSOS NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO..................................... 19
2.10 COLETA DE DADOS ........................................................................................ 20
2.11 LIMITES..............................................................................................................20
CAPÍTULO 3 – REVISÃO TEÓRICA.......................................................................22

3.1 A ESTRATÉGIA DE BENS E SERVIÇOS.........................................................22
3.1.1 Definindo Estratégia...........................................................................................22
3.1.2 Divisão da Estratégia na Produção......................................................................22
3.1.2.1 Conteúdo..........................................................................................................22
3.1.2.2 Processo...........................................................................................................23
3.1.3 A Estratégia na Produção e os Objetivos de Desempenho.................................23
3.1.4 Perspectivas para a Estratégia na Produção .......................................................25
3.1.5 A Estratégia na Visão de Platts e Mills .............................................................27
3.1.6 Outras Abordagens para a Estratégia na Produção.............................................29
3.1.7 Áreas de Decisão para Estratégia na Produção...................................................29
3.2 A ESTRATÉGIA NA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS...........................................29
3.2.1 A Estratégia de Serviços.....................................................................................31
3.3 A QUESTÃO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO E DE CONTROLE
NA PRODUÇÃO..............................................................................................32
3.3.1 A Medição Quantitativa Financeira, Focada no Passado da Empresa................32
3.3.2 A Expansão do Conceito de Medição Quantitativa............................................33
3.4 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES
OPERACIONAIS................................................................................................35
3.5 OUTRAS “VISÕES” PARA MEDIÇÕES DE DESEMPENHO..........................36
3.6 APLICANDO RESULTADOS E REALIMENTANDO PROCESSOS...............41
3.7 CRITÉRIOS MÍNIMOS PARA ESTRUTURAÇÃO DE INDICADORES
OPERACIONAIS.......... .....................................................................................43
CAPÍTULO 4 - DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO: RACIONALIDADE E

PROCESSO.......................................................................................45
4.1 O “FRAMEWORK” SUPORTATIVO DO MÉTODO.........................................45
ix
4.2 O DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO...........................................................47

4.3 O USO, APLICAÇÕES E UTILIDADES DAS FT..............................................48
4.4 LANÇAMENTO DO PROJETO - PONTO DE ENTRADA...............................50
4.5 O PROJETO DAS FT............................................................................................51
4.5.1 Seminário 1- Avaliação dos Objetivos / Critérios Competitivos.......................51
4.5.2 Seminário 2- Avaliação das Estratégias / Áreas de Seviço ..............................54
4.5.3 Seminário 3- Proposição de Novas Ações.........................................................57
4.5.4 Seminário 4 - Validação das Novas Ações e Revisão do SMD.......................59
CAPÍTULO 5 - REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO: ESTUDOS

DE CASO...................................................................................................................62
5.1 PROCESSO DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE
SERVIÇOS..........................................................................................................62
5.2 REFINAMENTO E TESTE DO “FRAMEWORK” PROPOSTO: ESTUDO
DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA XCOM................................................63
5.2.1 Contatos com a Empresa XCom.........................................................................63
5.2.2 Características da Empresa XCom.....................................................................63
5.2.3 Descrição do Processo e Lições Aprendidas na Empresa Xcom.......................64
5.2.3.1 Unidade de Análise.........................................................................................64
5.2.3.2 Líder do Projeto...............................................................................................65
5.2.3.3 Facilitador........................................................................................................65
5.2.3.4 Grupo de Coordenação....................................................................................66
5.2.3.5 Tempo “Longitudinal” em XCom...................................................................66
5.2.3.6 Tempo do Pesquisador....................................................................................67
5.2.4 Análise dos Resultados de Cada Seminário em XCom.....................................68
5.2.4.1 Primeiro Seminário
(Definição dos GAPS / Critérios Competitivos)...........................................69
5.2.4.1.1 FT1 – Análise das Famílias de Serviços.......................................................70
5.2.4.1.2 FT 2 e FT3 – Identificação de Problemas na Empresa.................................71
5.2.4.1.3 FT4 – Visualização dos Problemas na Empresa...........................................72
5.2.4.1.4 FT5 – Registro dos GAPS x Critérios Competitivos....................................74
5.2.4.2 Segundo Seminário (Definição dos GAPS / Áreas de Decisão).....................75
5.2.4.2.1 FT6 – Análise de Oportunidades e Ameaças................................................76
5.2.4.2.2 FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa.......................77
5.2.4.2.3 FT8 – Análise das Estratégias de Operação de
x
Serviços.........................................................................................................78
5.2.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos.......................................79
5.2.4.2.5 FT10 – Registro de GAPS x Áreas de Decisão............................................80
5.2.4.3 Terceiro Seminário (Definição das Novas Ações)...........................................81
5.2.4.3.1 FT11 – Proposição de Novas Ações.............................................................82
5.2.4.3.2 FT12 – Matriz Novas Ações x Novas Ações...............................................83
5.2.4.3.3 FT13 – Análise das Áreas de Decisão x Critérios
Competitivos (NOVAS AÇÕES)..................................................................85
5.2.4.4 Quarto Seminário (Definição do Sistema de
Medição de Desempenho) .............................................................................85
5.2.4.4.1 FT14 – Validação das Novas Ações x Indicadores Operacionais................86
5.2.4.4.2 FT15 – Novas Ações x Detalhamento das Ações.........................................86
5.2.4.4.3 FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho.............................................88
5.3 REFINAMENTO E TESTE DO “FRAMEWORK” PROPOSTO:
ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA YCOM............................. .89
5.3.1 Contatos com a Empresa Ycom.........................................................................89
5.3.2 Caracterização da Empresa Ycom......................................................................89
5.3.3 Descrição do Processo e Lições Aprendidas na Empresa Ycom.......................90
5.3.3.1 Unidade de Análise..........................................................................................90
5.3.3.2 Líder do Projeto...............................................................................................91
5.3.3.3 Facilitador........................................................................................................91
5.3.3.4 Grupo de Coordenação....................................................................................92
5.3.3.5 Tempo “Longitudinal” em YCom...................................................................92
5.3.3.6 Tempo do Pesquisador....................................................................................93
5.3.4 Análise dos Resultados em cada Seminário em YCom.....................................93
5.3.4.1 Primeiro Seminário (Definição dos GAPS / Critérios Competitivos).............94
5.3.4.1.1 FT1 - Análise das Famílias de Serviços.......................................................94
5.3.4.1.2 FT2 e FT3 - Identificação dos Problemas na Empresa.................................95
5.3.4.1.3 FT4 – Visualização dos Problemas na Empresa...........................................96
5.3.4.1.4 FT5 – Registro dos GAPS x Critérios Competitivos....................................97
5.3.4.2 Segundo Seminário
(Definição dos GAPS / Áreas de Decisão).......................................................98
5.3.4.2.1 FT6 – Análise de Oportunidades e Ameaças...............................................98
5.3.4.2.2 FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa.......................99
5.3.4.2.3 FT8 – Análise das Estratégias de Operação de Serviços............................100
5.3.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos.....................................101
xi
5.3.4.2.5 FT10 – Registro de GAPS x Áreas de Decisão..........................................101

5.3.4.3 Terceiro Seminário (Definição das Novas Ações)........................................102
5.3.4.3.1 FT11 – Proposição de Novas Ações...........................................................103
5.3.4.3.2 FT12 – Matriz Novas Ações x Novas Ações..............................................104
5.3.4.3.3 FT13 – Análise das Áreas de Decisão x Critérios Competitivos
(NOVAS AÇÕES).......................................................................................104
5.3.4.4 Quarto Seminário
(Definição do Sistema de Medição de Desempenho)..................................106
5.3.4.4.1 FT14 – Validação das Novas Ações x
Indicadores Operacionais.............................................................................106
5.3.4.4.2 FT15 – Novas Ações x Detalhamento das Ações.......................................107
5.3.4.4.3 FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho............................................108
CAPÍTULO 6 - O MÉTODO REVISADO................................................................110

6.1 ADEQUAÇÃO DA PESQUISA AOS ESTUDOS DE CASO............................110
6.2 AVALIAÇÃO DO MÉTODO.............................................................................111
6.3 QUALIDADE DOS ESTUDOS DE CASO. .......................................................112
6.4 OTIMIZAÇÃO DO MÉTODO............................................................................113
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS

FUTUROS ......................................................................................116
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................120
APÊNDICE A - FICHA DE AVALIAÇÃO DE FASE

APÊNDICE B - FICHA DE AVALIAÇÃO DE MÉTODO
APÊNDICE C - FOLHA DE ANOTAÇÃO DO FACILITADOR
APÊNDICE D - MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Amadurecimento do mercado e exigências competitivas ......................01

Figura 1.2 – Modelo de 4 Estágios de Hayes & Wheelwright (1985) .......................02
Figura 1.3 – Lógica e Estrutura da Dissertação..........................................................07
Figura 2.1 – Criando uma Fórmula Vencedora de Negócios .....................................12
Figura 2.2 – Fases e processos nas pesquisas qualitativas e quantitativas .................20
Figura 3.1 – Os 5 objetivos de Desempenho que Conduzem a Vantagens
Competitivas............................................................................................24
Figura 3.2 – Critérios Competitivos x Autores Selecionados ....................................25
Figura 3.3 – Perspectivas da Estratégia na Produção .................................................26
Figura 3.4 – Projeto, Implantação e Uso de Medidas de Desempenho......................39
Figura 4.1 – Framework para a Gestão Estratégia das Operações .............................45
Figura 4.2 – Abordagem por Processo para Avaliação das Estratégias ....................46
Figura 4.3 – Método de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços ................47
Figura 4.4 – FT4 - Método de Perfis para Visualização de GAPS ............................49
Figura 4.5 – FT1 – Análise das Famílias de Serviços ................................................51
Figura 4.6 – FT2 - Identificando Problemas – Exigências de Mercado.....................52
Figura 4.7 – FT3 - Identificando Problemas – Desempenho Atual............................52
Figura 4.8 – FT5 - Registro de GAPS x Critérios Competitivos ...............................53
Figura 4.9 – FT6 - Tendências do Mercado – Analise de Oportunidades
e Ameaças. ..............................................................................................54
Figura 4.10 – FT7 - Priorização dos Objetivos dos Negócios....................................54
Figura 4.11 – FT8 - Questionário para Análise das Estratégias .................................55
Figura 4.12 – FT9 - Análise das Práticas Atuais ........................................................56
Figura 4.13 – FT10 - Registro de GAPS x Áreas de Decisão ....................................57
Figura 4.14 – FT11 - Proposição de Novas Ações.....................................................58
Figura 4.15 – FT12 - Verificação de ‘Trade Offs’ .....................................................58
Figura 4.16 – FT14 - Novas Ações Validadas x Indicadores Operacionais...............60
Figura 4.17 – FT15 - Novas Ações Validadas x Detalhamento da Ações .................60
xiii
Figura 4.18 – FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho .....................................61

Figura 5.1 – Processo de Revisão da Estratégia de Operações e Serviços.................62
Figura 5.2 – Seminário 1 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de
Serviço............................................................................... .....................70
Figura 5.3 – FT1 – Análise das Famílias de Serviços em XCom ..............................71
Figura 5.4 – FT2 e FT3 – Análise das Famílias de Serviços em XCom ....................72
Figura 5.5 - FT4 – Método de Perfis - Visualização de GAPS em XCom para o
serviço de ‘manutenção’........................................................................73
Figura 5.6 – FT5 – Descrição dos GAPS x Critérios Competitivos...........................74
Serviços .................................................................................................75
Figura 5.8 – FT6 – Tendências de Mercado – Análise de Oportunidades e
ameaças para o serviço “Manutenção” em XCom ...............................76
Figura 5.9 – FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios em XCom ...................77
Figura 5.10 - FT8 – Análise das Estratégias de Operação de Serviços da Empresa ..79
Figura 5.11 – FT9 - Áreas de Decisão x Critérios Competitivos ...............................80
Figura 5.12 – FT10 – Registro de GAPS (Áreas de Decisão x Critérios
Competitivos) ....................................................................................81
Serviços ..............................................................................................82
Figura 5.14 – FT11 – Descrição das Novas Ações Propostas para o Serviço
“Manutenção” na Empresa XCom .....................................................83
Figura 5.15 – FT12 – Matriz NOVAS AÇÕES x NOVAS AÇÕES .........................84
Serviços ..............................................................................................85
Figura 5.17.- FT14 - Novas ações Validadas x Indicadores Operacionais ...............86
Figura 5.18 – FT15 – Detalhamento das Novas Ações ..............................................87
Figura 5.19 – FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho ....................................88
Figura 5.20 – FT1 – Análise das Famílias de Serviços em YCom ............................94
Figura 5.21 – FT2 e FT3 – Identificando Problemas em YCom................................95
Figura 5.22 – FT4 – Método de Perfis - Visualização de GAPS em YCom..............96
Figura 5.23 – FT5 – Descrição dos GAPS x Critérios Competitivos.........................97
Figura 5.24 – FT6 – Tendências de Mercado - Análise de Oportunidades e
xiv
Ameaças para o Serviço de LA em YCom.........................................98

Figura 5.25 – FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa para
o Serviço de LA...................................................................................99
Figura 5.26 – FT10 – Registro de GAPS - (Áreas de Decisão x Critérios
Competitivos) ..................................................................................102
Figura 5.27 – FT11 – Descrição das Novas Ações Propostas para o Serviço de LA na
Empresa YCom .................................................................................103
Figura 5.28 – FT12 – Matriz AÇÕES x AÇÕES – Verificação de trade offs no
Serviço de “Transmissão”. ................................................................104
Figura 5.29 – FT14 – Novas Ações Validadas x Indicadores Operacionais
em YCom...........................................................................................106
Figura 5.30 – FT15 – Detalhamento das Novas Ações no Serviço LA em YCom...108
Figura 5.31– FT16- Revisão das Medidas de Desempenho .....................................109
Figura 6.1 – Revisão do Processo de Estratégia de Operação de Serviço................114
xv
LISTA DE TABELAS
Tabela 2.1 – Táticas Empregadas para Garantir a Qualidade da Pesquisa...............10

Tabela 3.1 – Os Nove Critérios Competitivos de uma Estratégia de Operações de
serviços e seus Significados. ...............................................................30
Tabela 3.2 – As Quatorze Áreas de Decisão de uma Estratégia de Operações de
Prestação de Serviços ..........................................................................31
Tabela 3.3 – Exemplos de Indicadores de Desempenho ..........................................36
Tabela 3.4 – Campos Mínimos Presentes na Caracterização de um Indicador
Operacional..........................................................................................44
Tabela 4.1 – Participação Sugerida Para as Etapas do Procedimento ......................48
Tabela 4.2 – Descrição das Etapas do Procedimento ...............................................48
Tabela 4.3 – Exemplo de escala de LIKERT para cada Dimensão Praticada
em FT2 e FT3 ......................................................................................52
Tabela 6.1 – Validade e Confiabilidade da Pesquisa..............................................112
xvi
LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Características Desejáveis dos Processos Aplicando a ‘Abordagem

por Processos’......................................................................................14
Quadro 6.1 – Avaliação dos Seminários e do Método ...........................................111
xvii
LISTA DE ABREVIATURAS
GAP Diferenças Entre Valores De Desempenho Medidos Numa Empresa,

Confrontados Com Valores Exigidos Pelas Condições De Competitividade
De Mercado
ISO International Organization for Standardization
FT Folhas de Tarefas
TI Tecnologia da Informação
SMD Sistema de Medição de Desempenho
WSH Workshop
MO Mão de Obra
SWOT Ferramenta De Gerenciamento Que Permite A Análise Das Forças
(Strengths), Das Fraquezas (Weaknesses), Assim Como Das Oportunidades
(Opportunities) E Das Ameaças (Threats) Que Afetam As Condições De
Contorno Na Empresa
LA Linhas Assinantes
GRAF Método de Modelagem de Empresas
xviii
RESUMO
A concepção, desenvolvimento e operacionalização da gestão estratégica das operações

são desafios que constam da agenda das empresas. Este trabalho de dissertação
apresenta um método, destinado a facilitar a operacionalização da estratégia de
operações, implementada nas áreas de operação de empresas prestadoras de serviços. O
método fundamenta-se em um ‘framework’ e desenvolve-se através da aplicação de um
conjunto de ‘folhas de tarefa’, constituindo um processo (abordagem de processos de
Cambridge) que integra a estratégia de operações e as medidas de desempenho
operacional. Além de rever a formulação da estratégia de operações e o projeto do
sistema de medição de desempenho operacional, o método contribui para a formulação
de um plano de ação para as operações. O método foi aplicado com sucesso em dois
estudos de caso em empresas prestadoras de serviços, mostrando ser factível, usável e
útil. Propõe-se a disponibilidade de uma ferramenta útil às empresas que, usada
periodicamente, colabore na sustentação das vantagens competitivas adquiridas nas
operações. O cruzamento decorrente das análises dos requisitos de mercado, das
práticas / ações atuais da empresa, de verificações nas medições de desempenho e
resultados operacionais associados a: objetivos, metas, estratégias e requisitos da
empresa, requisitos de mercado, necessidades dos ‘stakeholders’, etc, identificam
lacunas, realimentam a correção de falhas e a criação / alteração dos indicadores
operacionais usados como monitoração nos planos de ação praticados.
Palavras-Chave Estratégia de operações, Medições de desempenho, Abordagem por

processos, Prestação de serviços.
xix
ABSTRACT
The design, development and operationing of Operations Strategic Management are

frequent challenges at companies agendas. This thesis presents a method that aims
implantation of Operations Strategy implemented at service provider companies. The
method is based on a framework and is developed through the application of a set of
worksheets, constituting a process (Cambridge Process Approach) that joins Operation
Strategy and Operational Performance Measures. Besides reviewing elaboration of
operations strategy and performance measurement system, the proposed method
improves the formulation of an Action Plan for operations. The method was applied
successfully in two case-studies in service provider companies, proving itself feasible
and useful. It is proposed the availability of a tool useful to companies and, if used
regularly, collaborates in the maintenance of the competitive advantages acquired with
the operations. The results of analysis crossing - market requirements, companies’
actual practices, verifications of performance measures and operational results
associated to goals / aims, strategy and requirement of the companies, market
requirements, stakeholders requirements, etc – identify gaps, feedback fail corrections
and the creation / modification of operational indicators used to monitoring practiced
Action Plans.
Key-words: Operations Strategy, Performance Measurement, Process Approach,

Service Providing.
1
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E OBJETIVOS

Ainda nos primórdios da era industrial, era o bastante que as atividades fossem
eficientes (baixo custo) nos seus processos produtivos marcados pela hierarquização e pela
especialização. Nos dias atuais, envoltos pelo clima da globalização, foi preciso assegurar e
incorporar qualidade aos produtos, caracterizada pelos aspectos de comunicação e cooperação
entre os diversos órgãos das empresas. Imediatamente foi necessário adicionar flexibilidade
nos projetos e empreendimentos com marcantes fatores de integração e descentralização
adotados nos modelos organizacionais. Finalmente, somou-se a este quadro a inovação no
contexto das necessidades imprescindíveis ao sucesso das empresas na verdadeira guerra pela
obtenção da vantagem competitiva (BOLWIJN e KUMP, 1990).
Democratizar e participar são palavras chave nessa última fase, onde novos desafios
surgirão. Ver Figura 1.1.
Fonte: Adaptado de Bolwijn e Kump (1990)
Figura 1.1 – Amadurecimento do mercado e exigências competitivas
Em Hayes e Wheelwright (1985) encontram-se fundamentos que também reforçam o

argumento de que, para as empresas manterem suas vantagens competitivas de forma
sustentada, é fundamental dar atenção diferenciada aos elementos flexibilidade e inovação,
que, entre outros fatores de desempenho já citados, sustentam as referidas vantagens
competitivas. Na Figura 1.2, Hayes e Wheelwright (1985) apresentam um ‘modelo de quatro
2
estágios’ baseado nas aspirações das empresas, onde, nos dois últimos estágios são destacados
a importância dos aspectos flexibilidade e inovação na função produção.
Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1985).
Figura 1.2 - Modelo de quatro estágios
Destaca-se assim, no mundo atual globalizado e marcado pela competição, uma

atenção diferenciada à área de produção, seja de produtos ou de prestação de serviços.
Doravante, chamar-se-á nesta dissertação, à área de produção das empresas

prestadoras de serviço, de Função Operação de Serviços, ou simplesmente Operação de
Serviços, constituindo-se esta operação no centro principal da atenção nesta pesquisa.
De forma abrangente, Slack et al (2002) classificam a função produção como central

nas organizações porque ‘produz os bens e serviços que são a razão de sua existência’, e que
será exigida para competir-se nas condições de mercado futuro, desenvolvendo estratégias
que proporcionem melhor desempenho à empresa.
Às empresas que já alcançaram as vantagens competitivas, é mais complexo e difícil

sustentar essas vantagens no longo prazo. Tais empresas vêm a área de operação como
provedoras da base para seu sucesso competitivo futuro. A produção (bens ou serviços) olha
para o longo prazo. Prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de suprimentos.
Apesar de não ser uma novidade, ressalta-se o fato de que muitos gerentes ignoram a
‘função produção’ com a relevância que lhe é devida, assim como muitos gestores da
produção, que ignoram a estratégia corporativa da empresa.
3
A adoção de estratégias competitivas é o caminho que facilita às empresas manterem-

se ‘um passo á frente’ dos concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar
suas operações. Isto se torna uma condição para a sobrevivência das empresas.
O desdobramento da estratégia empresarial é uma atividade usualmente complexa nas

empresas. Para a função operações, há necessidade da definição da estratégia, bem como de
um sistema de medição de desempenho para acompanhar a sua realização. É nesse contexto
que se desenvolve o Sistema de Gestão Estratégica das Operações (MILLS; PLATTS;
GREGORY, 1995).
Este trabalho propõe a elaboração e aplicação de uma ferramenta prática e

documentada, destinada a facilitar e encaminhar as soluções requeridas na operacionalização
da estratégia de operações de empresas prestadoras de serviços, e que, usada periodicamente,
contribua para assegurar as vantagens competitivas adquiridas pelas estratégias.
A ferramenta prática fundamenta-se em uma estrutura de quadro (framework) de

gestão estratégica das operações, concebida utilizando-se a abordagem de processos de
Cambridge (Platts, 1993), e desenvolvida através da aplicação de um conjunto de ‘folhas de
tarefa’, dando origem a um método, que constitui um processo que integra a estratégia de
operações e as medidas de desempenho operacionais.
No sentido de verificar a aplicabilidade e limitações do método proposto, realizaram-

se duas aplicações em campo, em empresas do segmento de prestação de serviços de
telecomunicações, que denominaremos XCom e YCom. Com o método, permitiram-se
identificar lacunas entre as ações praticadas nas empresas no âmbito de suas operações
(estratégia realizada), quando confrontadas com os requisitos estabelecidos pelo mercado, às
quais se denominou de ‘GAP’. Esses ‘GAP’ são referenciados aos critérios competitivos e às
áreas de decisão pertinentes ao segmento de prestação de serviços (CORREA & GIANESI,
1994). Teve-se como propósito apresentar uma ferramenta útil ao gerenciamento das
operações de serviços (FITZSIMMONS e SULLIVAN, 1982), (HESKETT, 1986) e
NORMAN (1993).
A base de informação referencial no método adotado amparou-se na identificação das

diferenças havidas entre valores de desempenho medidos nas empresas, confrontados com
valores exigidos pelas condições de competitividade de mercado. Chamaremos a estas
diferenças por ‘GAP’. Os GAP identificados devem facilitar à reformulação dos planos de
4
ação e à criação / revisão dos indicadores operacionais utilizados na empresa. Isto conduz ao
mapeamento das novas ações necessárias ao suporte do planejamento estratégico das áreas de
operações, assim como à revisão dos Sistemas de Medição de Desempenho (SMD),
definindo-se os indicadores operacionais associados às novas ações, identificados com as
exigências de mercado.
Neste cenário, surgiu a motivação que norteou a pesquisa: o desenvolvimento e teste,

em campo, de um método prático, que, operacionalmente aplicado nas áreas de operação de
serviços das empresas, contribuísse para a sustentação dos bons resultados operacionais,
sinônimos de vantagens competitivas continuadas.
1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Salles (1998) menciona que, em muitas empresas, a medição de desempenho tende a

ser vista como uma sofisticação gerencial, com relatórios que nem sempre são efetivamente
utilizados e que demandam recursos significativos para a sua realização. Complementa, ainda,
em suas conclusões, que essa situação encontrada nas empresas leva à necessidade de se
construírem e utilizarem modelos que permitam uma gestão estratégica da organização.
Subsidiar argumentos válidos de contestação e de argumentação em contrário,

apresentando um método passo a passo, útil, factível, aplicável e totalmente documentado,
constituiu-se em desafio neste trabalho.
Verifica-se, também, usualmente, um outro problema nas áreas de operação, objeto de

abordagem neste trabalho de pesquisa - desenvolver um método que seja ao mesmo tempo de
fácil implementação, que seja operacional e eficaz, amparado em literatura atual, e estruturado
em parâmetros preconizados em ‘expertises’, e que leve à resposta a questões do tipo:
• De que ferramentas poderão se utilizar as áreas de operação, de forma a auxiliar na

sustentação das vantagens competitivas adquiridas pelas empresas?
• Que procedimentos serão necessários no futuro, àqueles que já conquistaram a

condição de liderança, para se manterem na condição de vantagem competitiva?
• Como suportar as vantagens competitivas adquiridas pela área de operação, por

longos prazos?
5
Encontrar respostas para questões como essas constituiu-se, também, em desafio a ser
superado por esta pesquisa.
1.2. OBJETIVO GERAL
O objetivo desta pesquisa é desenvolver um método que permita a operacionalização

da estratégia das operações dos serviços, desdobrando essa estratégia em um conjunto de
ações operacionais, com seus respectivos indicadores de desempenho.
O método é desenvolvido utilizando-se a abordagem de processos e de folhas de

tarefa, constituindo-se num procedimento que auxilie na sustentação das vantagens
competitivas já adquiridas pela empresa nas operações de seus serviços.
Entendem-se como Folha(s) de Tarefa, doravante chamada(s) nesta dissertação

simplesmente como ‘FT’, os formulários que incluam campos contendo dados de objetivos,
de estratégias, ou de outras variáveis relativas aos objetivos focados no estudo.
1.2.1 Objetivos específicos
Visando um melhor detalhamento do objetivo geral, de forma que seja bem

visualizado ‘o que’ será realizado na pesquisa, apontam-se como objetivos específicos na
pesquisa:
• Rever a literatura sobre o conteúdo, processo e implementação da estratégia

de operações de serviços, assim como sobre a medição de desempenho
operacional.
• Desenvolver uma racionalidade, a ser representada através de um framework,

alçando-se os objetivos estratégicos da produção dos serviços através de ações
operacionais. A cada ação operacional deverá estar associado um indicador
operacional correspondente.
• Desenvolver um processo passo a passo, instrumentalizado por FT, que

operacionalize o framework desenvolvido.
• Refinar e testar o referido método através de estudo de caso.

6
Denominar-se-á nesta dissertação por “método”, ao conjunto da racionalidade

materializada pelo framework com o processo passo a passo instrumentalizado por FT.
1.3 Estrutura e organização do trabalho
Para atingir o resultado proposto, a presente dissertação divide-se em duas partes.
A primeira parte trata da fundamentação teórica e da revisão bibliográfica, onde a

preocupação é trabalhar nos conceitos, distribuída da seguinte forma:
• Capítulo 1 – Introdução, objetivos, formulação do problema e estrutura do
trabalho;
• Capítulo 2 – Metodologia de pesquisa;
• Capítulo 3 – Revisão teórica;
• Capítulo 4 – Desenvolvimento do método: racionalidade e processo;
A segunda parte apresenta no Capítulo 5, dois Estudos de Caso, aplicados nas
empresas XCom e YCom (empresas reais com nomes fictícios), ambas prestadoras de
serviços no ramo de telecomunicações. Estes casos têm o objetivo de refinar o ‘método’
apresentado no Capítulo 4, e de buscar a validação das “Folhas de Tarefa” (FT) estruturadas
com base nos modelos adaptados da Abordagem por Processo de Cambridge, e que formam a
estrutura operacional do referido método.
No Capítulo 6 apresentam-se, a partir da experiência vivenciada nos dois casos, uma
avaliação e uma proposição para o refinamento do método.
Finalizando, são apresentadas as conclusões da dissertação e sugestões para trabalhos
futuros, fechando-se a dissertação com a relação das referências bibliográficas e Apêndices. A
Figura 1.3 ilustra esta estrutura.
7
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO.
CAPÍTULO 2 –METODOLOGIA DA PESQUISA.
CAPÍTULO 3 – REVISÃO TEÓRICA.
CAPÍTULO 4 – DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO: RACIONALIDADE E

PROCESSO
CAPÍTULO 5 – REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO: ESTUDOS DE

CASO.
CAPÍTULO 6 – O MÉTODO REVISADO
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS
Figura 1.3 - Lógica e estrutura da dissertação

8
CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA DE PESQUISA
No sentido de verificar a aplicabilidade e limitações do método, como forma de

operacionalizar periodicamente a revisão do planejamento das áreas de operação das empresas
prestadoras de serviço, bem como de traduzi-lo em uma ferramenta prática que possa ser
utilizada como instrumento de gestão estratégica, desenvolveu-se, nesta pesquisa, uma
variante à Abordagem por Processo (Process Approach) adaptada de Platts (1993) e Mills et
al (1996)
Conforme Gouvêa da Costa (2003), “esta abordagem operacionaliza um conjunto de

conceitos através de um processo estruturado, com instrumentos de coleta de dados (FT), e
dinâmica com critérios de avaliação”. No desenvolvimento do método, são aplicados dois
‘estudos de caso’ em campo. Na operacionalização do método, é utilizada a abordagem por
processos. No refinamento e testes da abordagem por processo, é empregada a metodologia
científica de pesquisa-ação, inicialmente no desenvolvimento, e posteriormente na aplicação
das FT. Os dois “casos” foram validados nas empresas XCom, um laboratório prestador de
serviços no segmento de telecomunicações, e YCom, uma empreiteira no segmento de
telecomunicações.
2.1 CLASSIFICAÇÃO ADOTADA
Neste trabalho de pesquisa adotaram-se como referências:
• a metodologia da pesquisa de estudo de caso segundo YIN (1994);
• a metodologia da pesquisa-ação segundo Thiollent (2002), na operacionalização da

abordagem por processos;
• o método de pesquisa não tradicional (qualitativo) na engenharia da produção

segundo NAKANO e FLEURY (1996);
• a metodologia da pesquisa e a engenharia da produção, de BERTO e NAKANO

(1998).
9
Do ponto de vista da natureza, aplicou-se a pesquisa “aplicada”, objetivando gerar

conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos de gestão
de operações de serviços.
Do ponto de vista da abordagem do problema, praticou-se a pesquisa “qualitativa”,

Yin, (2001, p.33) e Berto e Nakano (1998), onde viabilizou-se o pesquisador como
instrumento-chave, utilizando o ambiente das empresas XCom e YCom, como fonte direta de
coleta de dados, extraídos por observação e participação direta (BERTO e NAKANO, 1998).
No método visou-se a operacionalidade e seus significados como focos principais de
abordagem.
2.2 O ESTUDO DE CASO
Esta dissertação utiliza como estratégia de pesquisa o estudo de caso. No estudo de

caso é aplicado o método proposto para operacionalizar a estratégia na área de operações de
serviços. O método, por sua vez, é racionalizado utilizando-se dos princípios da abordagem
por processo (sintetizado no item 2.3, a seguir) que faz uso da pesquisa-ação (abordada no
item 2.4).
De Gouvêa da Costa (2003) extrai-se a seguinte síntese sobre a estratégia de pesquisa

aplicando a metodologia de estudo de caso:
“O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que tem por foco o entendimento da
dinâmica presente num ambiente (pode ser uma empresa, uma parte dela etc.)
(EISENHARDT, 1989).
O estudo de caso (EC) é uma pesquisa empírica que (YIN, 1994):
– investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real; quando
– os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos; e em que
– múltiplas fontes de evidência são utilizadas.
Ainda, “um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou presente, obtida a
partir de múltiplas fontes de evidência. Ele pode incluir dados a partir de observação direta e
entrevistas sistemáticas, assim como de arquivos públicos e privados. Na verdade, qualquer
fato relevante para a obtenção de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial
em um estudo de caso, uma vez que o contexto é importante” (LEONARD-BARTON,
1990).
Sendo um método qualitativo, o estudo de caso tem uma aplicação em pesquisas em que se
tem um foco maior na compreensão do que na mensuração do fenômeno investigado.
Yin (1994) coloca que o EC é uma estratégia de pesquisa adequada quando a forma da
pergunta de pesquisa é do tipo ‘por quê’ e ‘como’, além de que o fenômeno estudado não
requer controle sobre o comportamento dos eventos e os fenômenos são contemporâneos.
Em trabalhos mais recentes, Barnes (2001), assim como Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002),
apresentam o estudo de caso, como uma das principais estratégias a ser empregada na área
de Gestão de Operações, particularmente no estudo de estratégias de operações”.
10
2.2.1 Validade e confiabilidade dos estudos de caso
De Gouvêa da Costa (2003) extraiu-se a modelagem usada nos dois casos. A aplicação
do modelo visa garantir a validade e a confiabilidade da pesquisa empírica. A Tabela 2.1
apresenta este modelo:
Tabela 2.1 – Táticas empregadas para garantir a qualidade da pesquisa
Testes Tática sugerida na literatura Tática empregada

- os workhops são conduzidos com vários
participantes, de forma a se ter maior confiabilidade
- uso de múltiplas fontes de evidência
nas informações coletadas
- os dois casos realizados tiveram facilitadores
distintos
- foram realizadas diversas visitas às empresas
pesquisadas
- a lógica do processo, na fase de coleta de dados, é
garantida pela estrutura e seqüência das folhas de
Validade - estabelecimento de uma cadeia de
tarefa
construtiva evidências
- o preenchimento das folhas de tarefa é coletivo e
se constitui num importante documento para a
- revisão de versões preliminares do
documentação e comunicação dos resultados
relatório final por informantes-chave
- os testes de factibilidade, usabilidade e utilidade
(da fase de coleta de dados)
fornecem dados para se estabelecer um processo
mais consistente
- modelo analítico incorporando
- a pesquisa-ação proporciona feedback imediato
resultado de observação empírica
para que o framework e processo sejam refinados a
cada caso
- os dados coletados são registrados em folhas de
- fazer a confrontação com um
tarefa com campos e escalas definidos, de forma
Validade interna padrão, ou construção de explanação
que a análise dos dados fica menos sujeita à
ou análise de séries temporais
subjetividade do pesquisador
- as entrevistas para refinamento e os dois estudos
- uso da lógica de replicação através
Validade de caso.
de múltiplos casos
externa - o framework foi desenvolvido a partir de ampla
- consistência do referencial teórico
revisão da literatura.
- o processo desenvolvido prescreve a lógica e tem
- uso de um protocolo de pesquisa instrumentos de coleta de dados definidos, que
podem ser equiparados a um protocolo de pesquisa
- os dados coletados são registrados nas folhas de
Confiabilidade
tarefa; a cada encontro o facilitador dispunha de
- desenvolvimento de uma base de uma ‘folha de anotações’, para objetivar o registro
dados para o estudo de caso dos acontecimentos, como sendo um diário de
campo
Fonte: Extraído de Gouvêa da Costa (2003, pág.141) e Yin (1994, pág.33)
11
2.3 A ABORDAGEM POR PROCESSO DE CAMBRIDGE
Esta abordagem tem origem na Universidade de Cambridge, Inglaterra. Um aspecto

característico marcante é a operacionalização através de um processo passo-a-passo,
desenvolvido em cima de estruturas denominadas por framework, conforme proposto
inicialmente por PLATTS (1993).
Platts e Mills (2002) apresentam o modelo da Abordagem por Processos, de

Cambridge, como uma ferramenta para operacionalizar a estratégia na produção. Essa
abordagem é detalhada por Mills et al (1996) – “Creating a winning business formula”, e será
adotada como o processo operacional nesta pesquisa.
2.3.1 Desenvolvimento da abordagem por processo
Para melhor visualização dessa abordagem é apresentada esquematicamente a Figura

2.1 a seguir, adaptada de Mills et al (1996), mostrando uma seqüência de seis passos.
O processo é desenvolvido seguindo-se as seguintes diretrizes:
• atender às características da abordagem por processos (PLATTS, 1994);
• usar critérios de avaliação definidos na abordagem por processos (PLATTS,

1993);
• utilizar uma metodologia que mantenha o foco na ‘sustentação das vantagens

competitivas’ adquiridas pela corporação;
• amparar-se num ‘framework’, caracterizando um processo em fases.
Para cada passo dessa abordagem são aplicadas ‘folhas de tarefa’ correspondentes às
finalidades específicas. O conteúdo de cada passo é fonte de informação aos passos seguintes,
num processo encadeado, de forma que cada passo fica ‘vinculado’ aos passos anteriores, e
retro-alimenta os passos posteriores.
12
O framework utilizado nessa abordagem é usualmente caracterizado por fases e, em

cada fase são desenvolvidas atividades operacionalizadas através de folhas de tarefa - FT
(worksheets).
A aplicação seqüencial e metódica das FT integrantes nesse processo objetiva, através

de comparações sucessivas, a percepção imediata de desvios relevantes nas atividades de
operação da produção, conduzindo às correções necessárias.
Fonte: Adaptado de Platts e Mills (1996)
Figura 2.1 – Criando uma formula vencedora de negócios
De Gouvêa da Costa (2003), extraem-se alguns conceitos a respeito da abordagem de

processo, resumidos a seguir:
- “Um processo é uma seqüência de eventos que descreve como as coisas se modificam ao
longo do tempo”. Um processo é usualmente desenvolvido com algum objetivo em mente
(PLATTS et al, 1998);
13
- “A abordagem por processo tem como motivação o desenvolvimento de uma abordagem

prescritiva, que operacionaliza um conjunto de conceitos, através de um processo
estruturado, e com instrumentos de coleta de dados, e dinâmica e critérios de avaliação...”
- “Platts (1993) ressalta que “é preciso reconhecer claramente que este tipo de pesquisa (que
adota a abordagem por processo) não objetiva o desenvolvimento de uma teoria descritiva,
mas o desenvolvimento de processos que irão operacionalizar frameworks existentes e
prover as empresas de manufatura com abordagens práticas para a melhoria de suas
operações”;
- “Platts justifica o emprego da pesquisa-ação, dado que neste estágio o objetivo é testar,
desenvolver e refinar o framework em situações práticas. O processo é conduzido por um
facilitador, que tem o papel de guiar e estruturar o processo, e não de impor as suas idéias e
visão sobre o assunto discutido...”;
- “a abordagem é pragmática e orientada à aplicação industrial, na medida em que busca
prover as empresas com formas de pensar sobre a avaliação dos seus processos, ao invés de
descrever, relatar e analisar processos sob um enfoque acadêmico”.
“Platts (1993) defende ser adequado ao desenvolvimento, teste e refinamento da

formulação do processo de estratégia de manufatura, atender aos seguintes requisitos”:
• o processo necessita ter links com os frameworks existentes;
• há necessidade de se fazerem testes empíricos adequados e verificação de
qualquer processo proposto;
• os resultados necessitam ser relevantes para o mundo prático dos engenheiros e
gerentes de áreas afins”.
Gouvêa da Costa (2003) apud Platts (1993) ressalta que “é preciso reconhecer
claramente que este tipo de pesquisa [que adota a abordagem por processo] não objetiva o
desenvolvimento de uma teoria descritiva, mas o desenvolvimento de processos que irão
operacionalizar frameworks existentes e prover as empresas de manufatura com abordagens
práticas para a melhoria de suas operações”.
No desenvolvimento da metodologia, Platts (1993) recomenda três estágios:
1. criação de um processo de formulação de estratégia;
2. teste e refinamento do processo pela aplicação em um número pequeno de
companhias;
3. investigação de extensão da aplicabilidade através de survey.
Neste trabalho de pesquisa usou-se, conforme justificado anteriormente, o método de
pesquisa-ação.
14
2.3.2 Avaliação da abordagem por processos de Cambridge
Platts (1993) apresenta, sob o ponto de vista da elaboração de uma metodologia

prescritiva para o desenvolvimento de estratégias de manufatura, três critérios de avaliação,
reproduzidos a seguir:
– Factibilidade: o processo pode ser seguido?

– Usabilidade: o quanto é fácil seguir o processo?
– Utilidade: o processo forneceu um passo útil na formulação da estratégia de
manufatura?
2.3.3 Características da abordagem por processos
Gouvêa da Costa (2003) sintetiza no quadro 2.1 as características desejáveis que uma
metodologia para a elaboração de estratégias deve conter.
Quadro 2.1 – Características desejáveis dos processos aplicando a Abordagem por processos’
Procedimento Participação Gestão do Projeto Ponto de Entrada
Bem definido Atividades individuais e Prover de recursos Definir claramente as

em grupo adequados expectativas
Estágios de:
Busca-se obter: Obter compreensão e
– busca de – entusiasmo Identificar: concordância do grupo
informações – compreensão coordenador
– análise de – comprometimento – Grupo coordenador
informações – Grupo de apoio
– Identificação de Intervenções do tipo – Grupo de operação
oportunidades workshop para:
para mudanças /
melhorias – concordância de
objetivos
– Identificação de
Ferramentas e problemas Cronograma de Estabelecer comprometimento
técnicas simples e – desenvolvimento consenso dos grupos, coordenador e dos
facilmente de melhorias demais membros do
entendidas – catalisar Grupo.
envolvimento
Fórum de tomada de
decisão que direciona a
Relatório escrito dos ação
resultados de cada
etapa
Fonte: Gouvêa da Costa (2003)
15
2.3.4 Vantagens / benefícios do emprego da abordagem por processos de

Cambridge
De Gouvêa da Costa (2003) transcreve-se, também, algumas das vantagens de aplicar-

se a ‘Abordagem de Processos’ de Cambridge:
– as folhas de tarefa e a organização do processo podem ser comparados a protocolos de

pesquisa, orientando a condução da pesquisa (YIN, 2001);
– o emprego de workshops faz com que se tenham múltiplos respondentes para uma
mesma pergunta, de forma a melhorar a validade construtiva (ajuda a evitar subjetividade e
vieses), como se fosse uma forma de triangulação de dados;
– As folhas de tarefa podem ser enviadas com antecedência aos participantes do
workshop, de forma que eles possam se preparar para o momento em que terão de expressar
as suas posições;
– a coleta de dados se dá de forma organizada, evitando um problema típico nas
pesquisas qualitativas que é a aquisição de uma grande massa de dados (YIN, 2001);
– as folhas de tarefa, uma vez preenchidas, acabam formando naturalmente uma
documentação de cada fase;
– o fato de o processo ser conduzido por um facilitador permite que, se a cada caso
estudado se utilizarem diferentes facilitadores, evite-se ou minimize o viés do observador
(PLATTS, 1993; PLATTS et al., 1998);
– sendo o preenchimento final de cada folha de tarefa feita pelo grupo, é mais provável
que os membros do grupo sintam-se donos da estratégia desenvolvida, fator que é apontado
como importante para a eficaz implementação dos resultados (PLATTS et al., 1996);
– as folhas de tarefa preenchidas são excelentes meios de comunicação dos resultados.
2.3.5 Ações preliminares na abordagem por processos.
Antes de iniciar propriamente, as atividades referentes às diversas fases da abordagem

por processos, é necessário definir-se os seguintes pontos:
• Escolha de um líder para o projeto – deve ser o gerente geral do negócio;

• Escolha de um facilitador – deve ser um gerente, interno ou externo à empresa.
O facilitador coordena e atua como facilitador do projeto.
• Escolha do grupo de coordenação – compõe-se, além do líder e do facilitador, a
primeira linha do time de gerentes da empresa, chefes de setores nos diversos
níveis, e de outros participantes comprometidos com os objetivos do projeto.
Esse grupo deve, após sua composição, adequar o ‘método’ à realidade da
empresa.
• Divulgação do projeto na empresa – a divulgação a todos os empregados
envolvidos, ou afetados pela atividades do projeto, deve acontecer como
16
premissa, visando obter-se o máximo de ‘comprometimento’ de todos com o

alcance das metas e objetivos estabelecidos no empreendimento.
Platts e Gregory (1993) sugerem iniciar a aplicação de metodologias suportadas pela

abordagem por processos, identificando as principais ‘famílias’ de produtos da empresa.
2.4 A PESQUISA-AÇÃO
No desenvolvimento da Abordagem por Processos apresentada por Platts (1993) e

Platts e Gregory (1993), com evolução tratada por Mills et al (1996), utilizou-se de FT
realizadas em uma estreita associação com ações envolvendo a resolução de problemas, onde
se utilizou a estratégia de uma pesquisa-ação. Conforme Gouvêa da Costa (2003), “a coleta de
dados dá-se num processo dinâmico, onde as FT são usadas para capturar informações
empregando-se de ferramentas de visualização como ‘flip-charts’ e mapas estratégicos”.
Conforme Thiollent (2002, p.97), um dos principais objetivos da pesquisa-ação

consiste em dar aos pesquisadores os meios de se tornarem capazes de responder com maior
eficiência aos problemas da situação vivenciados, em particular sob forma de diretrizes de
ação transformadora. Na concepção da pesquisa-ação, as condições de captação da
informação empírica são marcadas pelo caráter coletivo do processo de investigação e pelo
uso de:
• técnicas de seminário;
• entrevistas coletivas ou questionários;
• reuniões de discussão com os interessados, etc.
Ainda segundo Thiollent (2002), podemos entender a pesquisa-ação como:
• uma linha de pesquisa associada a diversas formas de ação coletiva, que é

orientada em função da resolução de problemas ou de objetos de transformação;
• é um instrumento de trabalho e de investigação com grupos;
• pesquisa com ênfase dada a um dos três aspectos: resolução de problemas, tomada
de consciência ou produção do conhecimento;
17
• possibilita o estudo dinâmico dos problemas, decisões, ações, negociações e

conflitos que ocorrem entre os agentes durante o processo de transformação da
situação;
• pesquisa onde há ampla e explicita interação entre pesquisadores e pessoas ligadas

ao objeto de pesquisa;
• tem como objetivo resolver, ou pelo menos esclarecer os problemas da situação em

questão;
• permite durante o processo um acompanhamento das decisões;
• as argumentações são realizadas ao vivo, sob a forma de discussões e deliberações

entre os diversos interlocutores participantes dos seminários e das reuniões.
Resumindo, a pesquisa-ação não se limita a uma forma de ação. Pretende aumentar o

conhecimento dos pesquisadores, das pessoas e grupos envolvidos, assim como também do
nível de consciência de todos (THIOLLENT; 2002, P.16).
Importante: quando o objetivo da pesquisa-ação consiste em analisar ou resolver um

problema prático e formular um plano de ação, a forma de raciocínio usada consiste em
particularização e não em generalização (THIOLLENT; 2002, P.100);
Segundo Nakano e Fleury (1996), a pesquisa qualitativa que abriga a pesquisa-ação,

tem as seguintes características:
• o pesquisador observa os fatos da óptica de alguém interno à organização;
• a pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação;
• a pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência dos fatos

ao longo do tempo;
• o enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no início da

pesquisa. Isto confere à pesquisa bastante flexibilidade;
• a pesquisa emprega mais de uma fonte de dados. (As FT coletam dados e

opiniões de múltiplas fontes).
18
2.5 MÉTODO CIENTÍFICO
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e

técnicos para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos” (GIL 1999).
Nesta lógica de estratégia de pesquisa, a proposta é a aplicação do método dedutivo,

onde se aplicam as premissas estabelecidas pela Abordagem por Processo, complementando-
as e adaptando-as às realidades dos processos presentes nas atividades das empresas.
A premissa nesta pesquisa é a de que, se o modelo estruturado na abordagem por

processos, foi aplicável com sucesso quando testado em dezenas de empresas inglesas
manufatureiras, é possível que o seja na realidade de outros países, e, devidamente adaptado,
também no contexto de empresas que operem com atividades de operação de serviços.
A respeito das exigências científicas associadas à pesquisa-ação, Thiollent (2002)

coloca que é um grande desafio metodológico fundamentar este tipo de pesquisa dentro de
uma pesquisa científica. Porém, na pesquisa-ação:
• tem-se uma experimentação em situação real, na qual o pesquisador intervém

conscientemente;
• todos os participantes desempenham um papel ativo;
• na pesquisa em situação real, as variáveis não são isoláveis, e todas elas

interferem no que está sendo observado;
• é necessário produzir conhecimento, adquirir experiência e contribuir para a

discussão acerca das questões abordadas;
• a substitubilidade dos pesquisadores (condicionante dos métodos tradicionais) é

trocada pela condição de respeito à objetividade, por meio de um controle
metodológico do processo investigativo e com consenso de vários investigadores
acerca do que está sendo observado e interpretado;
• a discussão e a participação dos pesquisadores e dos participantes em diversas

estruturas coletivas (seminários, grupos, etc.) não são por si próprios, nocivos à
objetividade;
19
• o aspecto coletivo, que pode ser fonte de manipulações, tem condições de

constante auto-correção sob controle metodológico, sempre melhorando a
qualidade e a relevância das observações;
• a intercomunicação entre observadores, pessoas e grupos implicados na pesquisa

não constituem infrações ao código da ciência;
• com a divulgação de informação dentro da população (processo de

aprendizagem dos pesquisadores e dos participantes) é gerada uma massa de
informações significativa, aproveitando um amplo concurso de competências
diversas.
2.6 UNIDADE DE ANÁLISE
As unidades de análise onde serão aplicados experimentalmente este modelo,

compõem-se de duas entidades, a saber:
• a área da operação de serviços da empresa Xcom.
• a área da operação de serviços da empresa Ycom.
2.7 UNIVERSO
O universo de pessoas envolvidas na pesquisa inclui:
• diretores integrantes da XCom, funcionários acionistas e gerentes em diversos

níveis;
• diretores integrantes da YCom, funcionários e gerentes em diversos níveis;
• o pesquisador e outros professores orientadores pela PUCPR, em ambas as

entidades.
2.8 TEMPO
O tempo previsto para a implementação da pesquisa, incluindo a revisão bibliográfica,

a elaboração das FT, a coleta dos dados, a análise e o cruzamento das informações coletadas,
20
chegando-se ao levantamento das conclusões, é estimado, para cada caso, em dois meses a
partir da definição e distribuição das referidas FT.
2.9 PASSOS NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO
No tocante à elaboração e modelagem dos formulários (FT), a pesquisa utilizou como

base uma coletânea de material, suportada por uma teoria coerente com a proposta de
trabalho. Foram feitas discussões com colegas e professores sobre a proposta de trabalho,
optando-se pelo fluxo previsto para pesquisas qualitativas, (incluída a validade para a
pesquisa-ação), conforme mostrado na Figura 2.2 a seguir:
Fonte: Adaptado de Bryman (1989, p.6).
Figura 2.2- Fases e processos nas pesquisas qualitativas e quantitativas
2.10 COLETA DE DADOS
Esta etapa inicia com a implementação dos instrumentos e das técnicas

disponibilizados nos modelos, a fim de se obter os dados e informações necessárias. A coleta
de dados é constituída de pesquisa documental e de pesquisa junto ao pessoal, através de
formulários (FT), seminários e entrevistas.
21
2.11. LIMITES
Na medida em que os temas estratégia e medições de desempenho são assuntos que,

apesar de correlacionados, mantêm certa independência e representam temas separados no
estudo da Engenharia da Produção, para não incorrer num super-dimensionamento de
abordagens, com conseqüente dispersão em relação aos objetivos principais da pesquisa,
limitou-se, nesta dissertação, a uma revisão teórica centrada nos conceitos básicos, sem a
pretensão de esgotar a pesquisa bibliográfica ou mesmo de apresentar conclusões inéditas, tão
grande já é a quantidade de pesquisa e conceitos existentes sobre os referidos temas, sendo:
• Estratégias: A estrutura da Abordagem por Processo Platts (1993) para operação

da produção (adaptada neste contexto para operação de serviços) é limitada às
quatro perspectivas da estratégia Slack et al, (2002, pg. 89), a saber: perspectiva
top-down, perspectiva bottom-up, perspectiva dos recursos de operações e
perspectiva das exigências de mercado;
• Na operação de serviços, adotaram-se como objetivos estratégicos os ‘nove

critérios competitivos’ e as ‘quatorze áreas de decisão’, conforme abordagem de
Correa e Gianesi (1994), expostos nas Tabelas 3.1 e 3.2. mostradas a seguir no
Capitulo 3;
• Medições de Desempenho: limitadas às verificações das medições aplicáveis às

novas ações propostas ao final da aplicação da Abordagem por Processo,
associadas aos indicadores operacionais definidos para a gestão dos processos
estratégicos da empresa.
• Considerou-se a análise das medidas de desempenho como um todo / ou

proposição de novas medidas, como um objeto mais abrangente, pertinente a um
outro estudo específico.
Identificar nas atividades de pesquisa e nos resultados obtidos os traços dessas técnicas
também tornou-se um elemento de motivação no desenvolvimento desse projeto.
22
CAPÍTULO 3 - REVISÃO TEÓRICA
3.1 A ESTRATÉGIA NA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
3.1.1 Definindo estratégia
Em Skinner (1969) verificaram-se as primeiras abordagens sobre estratégia na

produção. A estratégia é, usualmente, abordada como estratégia da produção de serviços, ou
simplesmente como estratégia de operação, sem, contudo haver distinções entre essas
denominações.
• Platts (2003) define estratégia como segue: - “Uma estratégia na produção pode ser
definida por um padrão duplo de decisões, estrutural e infra-estrutural, que determinam a
capacidade dos sistemas de manufatura, e especifica como esse sistema operará para
encontrar o conjunto de objetivos de produção que são consistentes com os objetivos
empresariais globais”.
3.1.2 Divisão da Estratégia na produção
De Leong et al (1990) extrai-se uma divisão clássica da literatura para a Estratégia na

produção, em dois grandes campos:
3.1.2.1 Conteúdo
Que trata dos constituintes da Estratégia na produção. Diz respeito ao ‘o que’ das decisões
específicas que são acionados para alcançar os objetivos específicos. Segundo Slack et al
(2002), divide-se em duas outras categorias:
a. Objetivos da produção ou dimensões competitivas, melhor detalhados no item 3.1.3 a

seguir, e;
b. Áreas de decisão, são aquelas nas quais, as ações são tomadas para que os objetivos da
produção sejam atingidos HAYES e WHEELWRIGHT (1984) e SKINNER (1969). Hayes e
Wheelwright (1984) ainda dividem estas áreas como:
Estruturais – relacionadas a investimentos de longo prazo, com elevados volumes de
capital;
Infra-estruturais – de natureza mais tática, ligadas a aspectos específicos dos negócios e
não requerem altos capitais de investimento.
23
3.1.2.2 Processo
Que trata de como a estratégia na produção é desenvolvida. Na visão de Slack et al (2002), o

processo de uma estratégia é o procedimento que é usado dentro de uma empresa para
formular sua estratégia.
3.1.3 A estratégia na produção e os objetivos de desempenho
Entendem-se como objetivos de desempenho, àqueles alinhados aos objetivos da

empresa, que a conduzem a um estado de vantagem competitiva no mercado.
O termo vantagem competitiva é abordado por alguns autores como prioridades

competitivas, ou ainda como dimensões competitivas. Neste trabalho consideram-se todas
estas abordagens num só contexto.
Swamidass e Newell (1987) inferem sobre uma tendência em se considerar o conteúdo

da estratégia da manufatura em quatro dimensões competitivas, a saber: custo, qualidade,
flexibilidade e confiabilidade.
Muscat e Fleury (1993) entendem que o conteúdo da estratégia competitiva para a

manufatura, pode ter os seguintes tipos: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação.
A respeito da dimensão inovação, Salles (1998) diz ir além da flexibilidade, “por não
se tratar apenas de responder, ainda que de maneira rápida, à demanda estabelecida pelo
mercado; inclusive criando novos mercados para produtos únicos e inovadores”.
Slack et al (2002), numa abordagem abrangente para produtos e serviços, retoma essa
temática relatando que, quando se pretende entender a contribuição do aspecto estratégia em
qualquer atividade, é importante entender um cenário em que se identifiquem os benefícios
internos e externos em que as “atividades” provêm da obtenção de cada um dos cinco
objetivos de desempenho da empresa. Neste cenário se destacando os aspectos custo,
confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez, conforme apresentado na Figura 3.1.
Atenção deve ser dada aos efeitos externos e internos alcançados pelos cinco objetivos
de desempenho ora mencionados, destacando-se as duas direções de impacto provocadas.
Reproduzindo sinteses de Slack et al (2002) para estes aspectos tem-se:

24
• Qualidade – ao ‘fazer as coisas certas’, a produção procura influenciar a

qualidade dos bens e serviços da empresa. Externamente, qualidade é um aspecto importante
para a satisfação ou insatisfação do consumidor. Internamente, a produção de qualidade
tanto reduz os custos como aumenta a confiabilidade;
• Rapidez / velocidade – ao ‘fazer as coisas mais rapidamente’, a produção procura
influenciar a velocidade com que os bens e serviços são fornecidos. Externamente, a rapidez
é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a rapidez tanto reduz
estoques, ao diminuir o tempo de atravessamento, como reduz riscos, ao atrasar o
comprometimento de recursos;
• Custos – Slack et al (2002) destacam que, este é o último objetivo a ser cumprido,
muito embora não seja o menos importante. Para empresas que concorrem diretamente em
preços, o custo será seu principal objetivo. Quanto menor o custo de seus bens produzidos,
ou de seus serviços prestados, menor poderá ser o preço fornecido aos seus clientes /
consumidores.
Fonte: Adaptado de Slack et al (2002, p. 80)
Figura 3.1 - Os cinco objetivos de desempenho que conduzem a vantagens competitivas
• Confiabilidade – ao ‘fazer as coisas a tempo’, a produção procura influenciar a

confiabilidade de entrega de bens e serviços. Externamente, a confiabilidade é um aspecto
importante do serviço ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro da produçãao
aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim, tempo e dinheiro, que seriam,
de outra forma, gastos em solucionar problemas de confiabilidade, e também dando mais
estabilidade à operação;
• Flexibilidade – à capacidade de ‘mudar o que e como se faz’, a produção procura
influenciar a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços. Externamente, a
flexibilidade pode:
• Produzir novos produtos e serviços (flexibilidade de produto e serviço);
• Produzir ampla gama ou composto (mix) de produtos e serviços (flexibilidade de ‘mix’
ou de composto);
25
• Produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços (flexibilidade de

volume);
• Produzir e entregar produtos e serviços em diferentes momentos ( flexibilidade de
entrega).
Internamente, a flexibilidade pode apressar os tempos de resposta, economizar tempos
gastos na troca de equipamentos e para manter a confiabilidade.
Pedroso (1996) apresenta uma ilustração (Figura 3.2) onde são confrontados os
critérios competitivos com diversos autores selecionados.
Fonte: Adaptação de Pedroso (1996)
Figura 3.2 – Critérios competitivos x Autores selecionados
3.1.4 Perspectivas para a Estratégia na Produção
Com foco na motivação e na obtenção do comprometimento pelos participantes em um

processo centrado nos resultados, é fundamental trabalhar no estabelecimento dos objetivos
estratégicos, com uma visão multidimensional apontada nas quatro perspectivas descritas por
Slack et al (2002), mostradas na Figura 3.3:
1. Uma perspectiva de cima para baixo (top-down), onde o alto escalão define seus
valores de estratégia. Esta perspectiva considera as decisões de acôrdo com um
número de níveis:
• A ‘estratégia coorporativa’ estabelece os objetivos para as diferentes
empresas que compõem o grupo de negócios. A estratégia corporativa
26
orienta a organização na busca pelo posicionamento em seu ambiente global,

econômico, social e político (SLACK et al., 2002);
• A ‘estratégia da empresa’ (ou do negócio), que estabelece os objetivos para
cada empresa individual e como ela se posiciona no mercado; Às unidades de
negócios compete a elaboração de sua própria estratégia, que estabelece sua
missão e objetivos individuais, bem como a definição de como pretende
competir em seus mercados. A estratégia neste nível orienta o negócio em
um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes,
mas também inclui a corporação da qual faz parte (SLACK et al., 2002);
• As ‘estratégias funcionais’, que estabelecem os objetivos para a
contribuição de cada função à estratégia da empresa. Aqui, melhor se adequa
o termo ‘estratégia da produção’, como uma estratégia funcional que lida
com as partes da organização que criam produtos e serviços. Todas as
funções dentro de cada unidade de negócios (produção, P&D, marketing,
vendas, finanças, recursos humanos, etc.) precisam traduzir os objetivos do
negócio, com o propósito de compreenderem sua real contribuição para o
alcance de tais objetivos. Para tanto, cada função necessita de uma estratégia
que defina como elas suportarão a estratégia do negócio Slack et al. (2002).
Dessa forma, o objetivo principal de uma estratégia funcional é dar suporte e
tornar exeqüível a estratégia da unidade de negócios. Em outras palavras, a
estratégia funcional deve especificar como a função irá suportar a vantagem
competitiva percebida pela unidade de negócios.
Fonte: Adaptado de Slack et al (2002).
Figura 3.3 – Perspectivas da Estratégia na produção

27
2. Uma perspectiva de baixo para cima (botton-up), onde até o menor escalão de
colaboradores se manifesta no estabelecimento dos valores estratégicos, ou ainda
que, a estratégia da produçãoconsidera que a estratégia geral emerge da
experiência operacionala diária;
3. A perspectiva dos recursos de operação (ou da produção), onde são

consideradas as condições e limitações operacionais. Apoia-se na visão baseada
nos recursos da empresa, e considera também as competências / capacitações
centrais como a principal fonte de influência da estratégia da produção. As
capacitações da produção (objeto de detalhamento no capítulo quatro dessa
dissertação), são desenvolvidas parcialmente por meio das decisòes estratégicas
tomadas pela produção. As áreas de decisòes estratégicas em produção são
geralmente divididas em:
• decisões estruturais – as que definem a ‘forma’ da operação produtiva;
• decisões infra-estruturais – as que influenciam os ‘sistemas e procedimentos’
que determinam como a operação irá trabalhar na prática;
4. A perspectiva das exigências ou requisitos de mercado, onde são consideradas
as necesidades dos clientes internos e externos, afetados pelos processos, ou, de
outra forma, que o principal papél da produção é satisfazer aos mercados. Ambas
as formas podem ser reduzidas em termos do ciclo de vida dos produtos / serviços
(figura 4, capitulo 1).
Gouvêa da Costa et al (1998, 2001) destacam que “As empresas, que estavam
acostumadas a operar dentro de lógica fordista-taylorista, cujo objetivo central era a redução
de custos e o aumento da eficiência, tiveram que enfrentar uma nova realidade, em que custos,
flexibilidade, qualidade, tempo e confiabilidade, além de inovatividade, são fatores
competitivos de grande importância”.
3.1.5 A estratégia na visão de Platts e Mills
Platts e Mills (2002) traçam um escopo para a estratégia, composto de três

determinantes indispensáveis a qualquer empreendimento:
• a determinação da “missão” do negócio;
• a “visão” do negócio;
28
• a fixação de “metas” básicas de longo prazo e dos “objetivos” da empresa, assim

como a definição dos caminhos a serem seguidos e a alocação de recursos
necessários para se atingirem as metas determinadas.
Como características da Estratégia na produção Platts e Mills (2002) destacam-se:
• um horizonte de longa duração no aspecto tempo;
• o impacto deve ser significante;
• os padrões de decisão devem ser consistentes entre todos os aspectos;
• inter-relacionamento efetivo em todas as áreas da empresa.
Como estratégia corporativa, Platts e Mills (2002) estabelecem como prioridade

estratégica das empresas, identificarem a área de operação como centro preferencial de
atenções em relação às demais áreas, como as de marketing, de finanças, de engenharia
(planejamento e projeto) e outras. Nesta abordagem, uma boa estratégia de operação requer
um envolvimento mútuo entre as perspectivas externas e internas da empresa. Envolve o
questionamento na empresa, de como ser competitivo no marketing, e de como obter,
desenvolver e gerenciar os recursos para proporcionar sucesso nessas ações.
De Platts e Mills (2002) também se obtém que:
• para que o sistema de produção entregue produtos com adequado valor agregado e
performance em suas saídas (qualidade, preço, confiabilidade, etc) é imperioso que o
marketing abasteça suas entradas com características coerentes com a demanda;
• os fatores estruturais do sistema de operação devem incluir facilidades, capacidades,
processos e ainda que esses processos sejam abrangentes. Os fatores infra-estruturais devem
incorporar políticas de controle, recursos humanos, qualidade, fornecedores adequados e
introdução de novos produtos / serviços. A estratégia da operação consiste do padrão de
decisões, tanto estruturais quanto infra-estruturais que determinam a capacidade desse
sistema de operação e especifica como ele deve operar para cumprir os objetivos de
produção que derivam dos objetivos do negócio;
• os conflitos comuns nas empresas entre as áreas de marketing e de produção não podem
ser potencializados, seja quando, por exemplo, o pessoal de marketing debita falta de
capacitação, ou de outra forma, quando o pessoal de produção debita ao marketing
imprecisão nos dados e prognósticos, etc. Esses conflitos devem ser evitados, assegurando-
se que os objetivos de marketing e da produção estejam alinhados reciprocamente, e sejam
coerentes e consistentes com os objetivos de negócios da empresa.
• é imperioso compreender o que necessitam os consumidores / clientes, o que desejam os
acionistas do empreendimento, e utilizar-se desses conhecimentos para desenvolver e
assegurar os objetivos da manufatura.
29
• no desenvolvimento da estratégia é também importante manter o foco nos cinco

objetivos de desempenho nos processos e entrega (qualidade, custo, confiabilidade,
flexibilidade, e rapidez ).
3.1.6 Outras abordagens para estratégia na produção
Wheelwright (1984) classifica a estratégia nas empresas numa hierarquia que se divide
em estratégias corporativas, de negócios e funcionais.
Salles (1998) sintetiza: “De um modo geral, diversos autores concordam que, até
recentemente, a manufatura tem sido subutilizada em seu potencial de se transformar numa função que
permita atingir e manter uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, e que a maneira de superar
esta situação, é a de considerar a estratégia da manufatura como uma das estratégias funcionais,
subordinada à estratégia da unidade de negócios, que por sua vez é definida a partir da estratégia
corporativa.”
Salles (1998) apud Anderson et al (1989), adota uma definição para a estratégia de
manufatura colocando-a como uma estratégia funcional nas organizações, por sua vez
integrada com a estratégia do negócio e com a estratégia corporativa.
3.1.7 Áreas de decisão para estratégia na produção
Anderson (1989), abordando o tema áreas de decisão estratégicas para a manufatura,

classifica como importantes as seguintes dimensões: capacidade, instalações, tecnologia,
integração vertical, recursos humanos, qualidade, planejamento e controle da produção, além
de organização e gestão.
3. 2 A ESTRATÉGIA NA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
À semelhança dos objetivos da estratégia de operações, onde os critérios técnicos

amparam-se nos critérios competitivos e nas áreas de decisão, a estratégia na produção de
prestação de serviços, também é focada nas necessidades e/ou expectativas do mercado, no
qual o sistema de operações deve atingir excelência. Entende-se por atingir excelência ser
seguramente melhor que a concorrência naqueles critérios. Estes critérios competitivos devem
30
refletir na priorização dos objetivos, influindo nos fatores que determinam a satisfação do
cliente, ou em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço.
Tabela 3.1: Nove Critérios Competitivos de uma Estratégia de Operações de serviços e seus
significados.
Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade nos resultados ou processos na

Consistência
operação dos serviços.
Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades "técnicas" dos
Competência
consumidores.
Velocidade de Prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar serviços. Relaciona-se com o tempo de espera,
atendimento real ou como percebido pelos clientes.
Atendimento /
Atenção personalizada aos clientes; boa comunicação; cortesia; ambiente.
atmosfera
Ser capaz de mudar e adaptar a forma de prestar os serviços, devido às necessidades dos clientes, nos
Flexibilidade
processos ou no suprimento dos recursos.
Credibilidade /
Baixa percepção de 'risco' da parte dos clientes; habilidade de transmitir confiança pela empresa.
Segurança
Facilidade de contato e acesso à empresa p/ clientes; localização conveniente da empresa; horário de

Acesso
funcionamento da empresa.
Qualidade e aparências nas 'evidências físicas’ da empresa (equipamentos, instalações,

Tangíveis
pessoal, etc).
Custo Fornecer serviços de baixo custo.
Fonte: Extraído de Corrêa e Gianesi (1994).
Na Tabela 3.1 apresentam-se os nove Critérios Competitivos aplicados por Corrêa e

Gianesi (1994), voltados aos objetivos das operações de prestações de serviços, que serão
adotados como base de referencias nas FT desta pesquisa.
Para Corrêa e Gianesi (1994), uma estratégia de operações pode ser caracterizada por
“um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões individuais que afetam a
habilidade da empresa de obter vantagem competitiva de longo prazo. Dada a complexidade
da função de operações, classifica-se estas decisões em áreas de decisão”.
Na Tabela 3.2 apresentam-se as quatorze áreas de decisão, voltadas às estratégias

estabelecidas para as operações de serviços:
31
Tabela 3.2: Áreas de Decisão de uma Estratégia de Operações de Prestação de Serviços.

Conteúdo dos pacotes de serviços prestados; foco; responsividade;
Projeto do serviço
alavancagem de valor sobre o custo.
Separação entre o 'atendimento' e a 'retaguarda' nos processos e sistemas

Processo / tecnologia montados para prestar os serviços; tipo de contato com os clientes; métodos
de trabalhos: equipamentos, automação; capacidade; flexibilidade.
Localização; descentralização; layout; arquitetura; decoração, políticas de

Instalações
manutenção.
Quantidade; tipo de responsividade da capacidade; ajuste da demanda no
Capacidade / demanda
tempo; adequação entre capacidade e demanda.
Níveis de qualificação; recrutamento, seleção e treinamento de funcionários;
Força de trabalho
políticas de remuneração.
Prevenção e recuperação de falhas; garantias de serviço; padrões de serviço;
Qualidade
monitoramento de necessidades e expectativas;
Organização Centralização; estilos de liderança; comunicação; autonomia de decisão.
Administração de filas e de Disciplina na fila (de atendimento aos clientes); gestão da percepção do
fluxo cliente sobre o tempo de atendimento
Sistemas de Informação Coleta, análise e uso das informações
Políticas de fornecimento; papel dos almoxarifados e dos estoques; políticas

Gestão de materiais
de re-suprimento; níveis de disponibilidade.
Participação dos clientes nos processos; gestão das EXPECTATIVAS
Gestão de clientes geradas nos cliente; comunicações com os clientes; TREINAMENTO dos
clientes.
Medidas de desempenho Acompanhamento / avaliação das prioridades; dos padrões e dos métodos.
Controle de operações Programação das operações dos serviços; uso de regras de decisão.
Aplicação de sistemas que assegurem a melhoria contínua nos processos de

Sistemas de melhoria
operação dos serviços
Fonte: Extraído de Corrêa e Gianesi (1994).
3. 2.1 A estratégia de serviços

Johnston (2002) faz abordagens onde coloca a operação de serviços como vantagem
competitiva:
“Muitas empresas estão reconhecendo que, ao melhorarem os serviços fornecidos, podem
obter ganhos significativos e sustentáveis no mercado. O serviço e sua prestação podem ser, e
cada vez mais são, uma arma competitiva. Para empresas que operam com a produção de bens
e de serviços simultaneamente, a prestação adequada do serviço pode ser um meio importante
de diferenciação” ... “um plano estratégico envolve vários elementos numa organização, e dá
condições para que estes elementos apóiem-se mutuamente e estejam consistentes”. ... e
afirma ainda que “as organizações competitivas precisam concorrer em muitos critérios
diferentes, incluindo: preço, qualidade, disponibilidade, velocidade do serviço, flexibilidade,
variedade de serviços, desenvolvimento de novos serviços e exclusividade”.
32
Para entender como os serviços podem ser usados agregando vantagem competitiva, é
essencial saber o que é considerado importante pelos clientes (BROWMAN, 1998).
As organizações de serviços, como todas as empresas, precisam adotar estratégias

amplas para tentarem evitar atividades e decisões não alinhadas (LOVELOCK, 1994;
SENGE, 1993).
Os cinco elementos críticos da estratégia são: a criação de objetivos corporativos, o

entendimento do ambiente, o desenvolvimento de um conceito de serviço apropriado, a
identificação de objetivos de desempenho operacional apropriados e o desenvolvimento de
uma operação adequada (HESKETT, 1986; HESKETT, SASSER e HART, 1990).
Para Berry (1985), “identificar uma estratégia de serviços implica combinar o que
precisa ser feito e o que a empresa pode fazer excepcionalmente bem”.
Os objetivos de desempenho são também a base para o desenvolvimento de sistemas

de medição, e uma forma importante de vincular as medições de desempenho das operações
às estratégias.
3.3 A QUESTÃO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO E DE CONTROLE

NA PRODUÇÃO
“As medições não monitoram comportamentos, mas, ao contrário, são os comportamentos que
monitoram as medições.” G. L. Smith
3.3.1. A medição quantitativa financeira, focada no passado da empresa.
Chiavenato e Neto (2003) fazem uma abordagem sobre as medições qualitativas,

financeiras e focadas em objetivos traçados no passado. Nessa abordagem, a necessidade de
quantificação para análise e comparação do desempenho, sempre foi tônica nas organizações.
“Medir, estimar, avaliar, monitorar, controlar, supervisionar e acompanhar são os

termos mais utilizados. Contudo, outros termos foram sendo agregados para tornar a
quantificação mais abrangente: proporcionar retroação, coordenação, integração,
diferenciação, adaptabilidade, ajustamento, flexibilidade, velocidade de ação e reação,
33
intervenção rápida, tomada de decisão eficaz, etc. E outros termos mais amplos foram
acrescentados, como sinergia, visão holística e visão sistêmica, auto-organização”.
O balanço contábil e as demonstrações financeiras são, de longe, as medidas mais

usadas nas organizações. Suas restrições mais evidentes são:
• foco quantitativo;
• abordagem exclusivamente financeira;
• esquema centrado na realidade passada;
• tentativa de projeção do passado para o futuro, com base na extrapolação

de dados históricos passados, com correções de base estatística;
• base de referência nas características da era industrial, quando o mundo dos

negócios mudava pouco e se caracterizava pela relativa estabilidade e
permanência.
• visão voltada apenas para os ativos tangíveis, físicos e concretos (dinheiro,

máquinas, equipamentos, tecnologias, produtos, matérias-primas, edifícios, etc.)”.
Porém, ainda hoje, os melhores referenciais financeiros não captam toda a dinâmica
do desempenho, no atual contexto competitivo baseado no conhecimento. Segundo
Chiavenato e Neto (2003), as empresas estão abandonando os sistemas de gerenciamento do
desempenho relacionados exclusivamente com referenciais financeiros.
3.3.2 A expansão do conceito de medição quantitativa
Durante as décadas de 1980 e 1990 muitas empresas adotaram a qualidade como

referencial organizacional. O mundo aprendeu que qualidade se faz com foco no negócio das
corporações, por meio de uma jornada, e não por programas. Programa de trabalho tem inicio,
meio e fim. A gestão pela qualidade tem inicio, mas não tem fim (CHIAVENATO e NETO,
2003).
Posteriormente, a perspectiva de qualidade também se mostrou ineficiente para medir

o desempenho operacional, da mesma maneira como os indicadores financeiros puros, que
estavam sendo substituídos pelos indicadores dos programas da qualidade.
34
A partir daí, além dos indicadores financeiros e da qualidade, as organizações

passaram a enfocar as necessidades dos clientes, implementando jornadas voltadas para o
mercado e desenvolvendo sistemas de relacionamento com clientes. Outros optaram pelas
competências essenciais (core competencies).
Prahalad e Hamel (1998) utilizaram o termo “competências essenciais” para descrever

as capacidades estratégicas centrais de uma organização. Os autores acreditam que a
vantagem competitiva de uma empresa é fruto de capacidades profundamente enraizadas que
estão por trás dos produtos de uma empresa, às quais chamaram de competências essenciais
da organização.
Prahalad e Hamel (1998) sugerem três testes que podem ser aplicados para se
identificar as competências essenciais de um empresa. Primeiramente, elas devem prover
acesso potencial a uma grande variedade de mercados. Segundo, elas devem contribuir para
os benefícios percebidos pelos clientes no produto final. E, por último, elas devem ser difíceis
de serem imitadas pelos concorrentes.
“E será difícil, se for uma harmonização complexa de tecnologias individuais e

habilidades de produção. Um rival pode adquirir algumas das tecnologias que compõe a
competência essencial, mas encontrará mais dificuldade em duplicar o padrão mais ou menos
compreensivo da coordenação interna e do aprendizado.” (PRAHALAD e HAMEL, 1998).
Na mesma década outras empresas focaram as tentativas de suportar a obtenção das

vantagens competitivas na reengenharia, e ainda, outras ainda na gestão de recursos humanos
estratégicos.
Finalmente, as empresas recorreram a TI (tecnologia da informação) como fonte de

obtenção de vantagem competitiva.
Sink e Tuttle (1993) fazem uma consideração associada ao planejamento para a

melhoria das medições de desempenho das empresas, onde, onde afirmam que este
planejamento só é possível se envolver um número substancial de pessoas da organização. O
sistema de medição de desempenho deve ser estruturado e de pouca formalidade, envolvendo
as áreas de produção, com entrelaçamento de dados com o marketing e com a área de
finanças.
Cada uma das perspectivas aplicáveis nas avaliações das empresas (finanças,
qualidade, clientes, capacitações, processos, pessoas e sistemas) é importante por si só, e
35
certamente desempenham o seu papel na criação de valor nas organizações. Mas, cada uma
representa apenas um componente específico da rede de atividades e processos gerenciais
responsáveis pelo desempenho superior comparativo e auto-sustentável. O foco em apenas
uma dessas perspectivas como base dos sistemas gerenciais, conduz à sub-otimização, em
detrimento às metas organizacionais mais amplas (CHIAVENATO e NETO, 2003).
3.4 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES

OPERACIONAIS
Martins (1999) coloca que “...nos últimos vinte anos, as empresas de produção
passaram por muitas mudanças organizacionais, que foram predominantemente de cunho
tecnológico, sem o devido acompanhamento dos sistemas de gestão. Esse fato contribuiu para
o surgimento de uma incoerência entre o sistema de gestão e as novas formas de organização
da produção. Procurando minimizar esse problema, novos sistemas de medição de
desempenho, que são elementos centrais do sistema de gestão, foram propostos de forma a
reduzirem essa incoerência”.
Segundo Chiavenato e Neto (2003), um sistema de medição funciona como um painel

de controle para a organização, ou para cada unidade dela acompanhar seus indicadores de
desempenho. “O sistema de medição é um modelo da realidade, e pode assumir várias formas,
como relatórios, periódicos, gráficos, ou sistemas de informação ‘on line’, etc..”...”Um
sistema de medição deve permitir que o desempenho seja amplo e profundamente analisado, e
as ações corretivas sejam tomadas quando necessário”.
Os indicadores operacionais constituem a métrica (ou conjunto de métricas) utilizada

em todo sistema de medição.
A Tabela 3.3 mostra exemplos de indicadores de desempenho nas empresas.
Estes e outros indicadores foram e ainda são muito usados pelas empresas,
marcadamente por aquelas que estão focadas nas prioridades mais imediatas, traduzidas em
termos físicos e tangíveis, que caracterizam os tradicionais sistemas de produção (natureza,
capital e trabalho).
Os ativos tangíveis são importantes, porém, na geração que busca os desafios do

século XXI, no contexto globalizado e da era da informação, onde as mudanças são rápidas,
36
onde se verifica um visível encurtamento do ciclo de vida útil dos produtos, é relevante
direcionar as medições de desempenho também para ativos “invisíveis e intangíveis”, que
acrescentem características de sustentatibilidade, de renovação e crescimento constantes, de
mudança e de inovação. Estas características são identificadas no ‘capital intelectual’,
atualmente encontrado nas organizações bem-sucedidas da atualidade (CHIAVENATO e
NETO, 2003).
Tabela 3.3 – Exemplos de indicadores de desempenho
PERSPECTIVA INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAIS

Retorno sobre investimento; Margem de contribuição; Lucratividade do
Organização
negócio.
Volume de vendas; Participação no mercado; Nível de atendimento de
Marketing
pedidos; Índice de satisfação de clientes.
Índice de produtividade; Nível de qualidade; Nível de refugo e de retrabalho;
Produção
Rendimento da matéria-prima
Lançamento de novos produtos / serviços; Inovação em processos; Redução
Desenvolvimento
do tempo de criação de novos produtos e processos.
Índice de ganho financeiro; Margem de valor agregado; Índice de clientes
inadimplentes;
Finanças
Tempo de ciclo financeiro; Redução de custos fixos; Redução de custos
variáveis
Pontualidade de entrega; Nível de atendimento de pedidos; custo de
Logística
distribuição;
Custo de matérias-primas; Qualidade das matérias-primas; Disponibilidade
Suprimentos
JIT das matérias-primas.
Atração e retenção de talentos; Nível de satisfação no trabalho; Índice de
Recursos Humanos
absenteísmo; Índice de acidentes de trabalho.
Fonte: Adaptado de (Chiavenato e Neto, 2003).
3.5 OUTRAS ‘VISÕES’ PARA AS MEDIÇÕES DE DESEMPENHO.
Esse capítulo restringe-se às medidas de desempenho com foco nas operações. Para
adequação com autores de diferentes escolas, menciona-se em alguns casos, denominações
distintas, tais como medição de desempenho, medidas de performance, ou monitoração de
performance. Neely et al (1994), colocam, por exemplo, que um sistema de medição de
desempenho é projetado para monitorar progresso e influenciar o comportamento, e pode-se
dizer, para realizar a estratégia.
Mas, por que medir desempenho? Em adaptação ao artigo de Behn (2003), temos: “As
medidas de desempenho não são um fim em si mesmo... como parte de suas estratégias de
administração global. Os administradores podem usar as medidas de desempenho para avaliar,
controlar, orçar, motivar, promover, celebrar, aprender, e melhorar”. Infelizmente, nenhuma
37
medida de desempenho isolada é apropriada para todos os propósitos. As medidas são úteis, e
alcançam oito propósitos administrativos específicos:
1. a medição de desempenho derivada da monitoração de sistemas pode ser usada

na formulação de orçamentos e distribuição de recursos e na motivação de
empregados;
2. as medições de desempenho podem ser usadas para aprimorar a

responsabilidade administrativa, ou, como freqüentemente usadas, para melhorar a
efetividade de resultados dos programas de gestão;
3. as medições de desempenho auxiliam no estabelecimento de metas e objetivos,

alocando recursos aos programas envolvidos, e durante as medidas, avaliam
resultados, determinando se estão fazendo progressos e alcançando as metas e
objetivos estabelecidos, permitindo modificar os programas planejados,
aumentando assim seus desempenhos;
4. podem-se usar dados de desempenho comparativos de cinco maneiras:
a. mapear áreas com bom desempenho e identificar áreas para melhoria;
b. usar-se dos indicadores para acionar providencias em áreas que não

atingiram seus objetivos de melhoria;
c. comparar os desempenhos entre áreas semelhantes, de acordo com

critérios coerentes;
d. subsidiar-se informações aos consumidores externos; e
e. promover a cooperação entre áreas mútuas, visando a melhoria dos

resultados futuros nas respectivas áreas.
5. divulgar que sistemas de medição mais sofisticados vão verificar as

performances nas áreas, provocando melhoria nas decisões e distribuição de
recursos, e diminuindo eventuais omissões;
6. permitir aos empregados o acompanhamento de seus resultados de

desempenho, pelos responsáveis designados pelas empresas. Gera transparência
nos processos de avaliação, melhorando o relacionamento entra as partes e fornece
para aos administradores os dados que eles precisam melhorar seus desempenhos;
38
7. no projeto da medição do desempenho efetivo, sugerem-se vários propósitos

diferentes, quais sejam: planejar, avaliar, promover a aprendizagem
organizacional, envolver os esforços nas melhorias, tomar decisões, distribuir
recursos, controlar, e facilitar a descentralização de autoridade visando abaixar
níveis da hierarquia, ajudando promover responsabilidade;
8. as medições de desempenho podem ser usadas para propósitos múltiplos. Além

disso, pessoas diferentes têm propósitos diferentes. Administradores têm
propósitos diferentes em empresas diferentes. Os consumidores têm propósitos
diferentes daqueles adotados pelos administradores das empresas.
Bourne et al (2000), também estabelecem abordagens a respeito das atividades de

controle e de medição de desempenho. Desenvolve, da teoria, uma ‘estrutura de quadro’ para
analisar o projeto e a implementação do sistema de medição de desempenho em empresas.
Nesse artigo conclui-se que, específicos processos são necessários, para assegurar
continuamente alinhados os resultados entre as estratégias e os sistemas de medição de
desempenho.
Entre as sugestões de novos métodos tentando responder à pergunta “que tipos de

medidas uma atividade deveria usar?”, Bourne et al (2000) mencionam diversas abordagens,
abaixo relacionadas, destacando que essas referências não sugerem como as empresas devem
implantar seus sistemas de medição de desempenho, a saber:
• Bitton (1990) propõe uma abordagem baseada no método GRAF de modelagem de

empresas, quebrando o planejamento e controle de produção em tomadas de
decisão discretas, gerando unidades e então unindo medidas apropriadas de
desempenho a cada decisão;
• Dixon et al (1990) utiliza um questionário de medidas de desempenho (PQM) para

identificar pontos fortes e fracos no sistema corrente de medições, então propõe
‘workshops’ para desenvolver, revisar e re-focar o conjunto existente de medidas
de desempenho;
• Kaplan e Norton (1993) abordam o problema com a proposição do “Balanced

Scorecard - BSC”, baseado em entrevistas com membros de gerenciamento sênior
para rastrear diferenças nas prioridades estratégicas antes de resolvê-las em
‘workshops’;
39
• Eccles e Pyburn (1992) descreveram um processo facilitado que torna o

pensamento gerencial explícito através da construção de um modelo de
desempenho que liga as mudanças de pensamento das pessoas, processos
organizacionais e performances de mercado;
• Neely et al (1996) desenvolve um métodp, baseado na abordagem por processos,

visando um gerenciamento totalmente descrito no livro “Getting the Measure of
Your Business”. Essa abordagem será vista com mais detalhes, logo adiante, nesse
mesmo capítulo.
Bourne et al (2000) sugerem a implementação dos sistemas de medidas de

desempenho em três fases: A primeira fase inicia com o “projeto” dos sistemas de medição;
segue-se a “implementação” das medições de desempenho; e finalmente fecha-se o ciclo com
a “aplicação / uso” das medidas de desempenho, conforme Figura 3.4.
Fonte: Adaptado – Bourne et al (2000).
Figura 3.4 – Projeto, implantação e uso de medidas de desempenho.

Note-se que as três fases (projeto, implantação e uso) das medidas são conceituais.
Esta é a seqüência na qual os sistemas devem progredir, mas para cada caso particular as fases
podem ser até mesmo sobrepostas. Por exemplo, algumas medidas podem ser implementadas
antes que todas as medidas tenham sido completamente projetadas.
Além do mais, o processo não é uma simples progressão linear do projeto do sistema
para o uso das medidas para desafiar a estratégia. O processo de desenvolvimento do sistema
de medidas requer desenvolvimento e revisão em vários níveis à medida que as situações
mudam. Por exemplo, o sistema de medição de desempenho deve incluir:
40
• um mecanismo efetivo de revisão de objetivos e padrões;
• um processo para desenvolver medidas individuais enquanto as situações e

circunstâncias mudam;
• um processo periódico de revisão do conjunto de medidas em uso. Isto deve ser

feito para coincidir com as mudanças no ambiente competitivo e direção
estratégica;
• uma utilização para desafiar a estratégia competitiva.
Propõem-se dois processos adicionais necessários para atualização do sistema ao

longo do tempo:
• Os resultados devem implicar dinamicamente em mudanças aos objetivos

anteriormente usados como referências ou padrões de tolerância.
• O uso das medidas de desempenho deve atuar como um desafio da

estratégia competitiva. No momento em que uma gerência alcança resultados
coerentes com metas estabelecidas em estratégias competitivas anteriores, novas
medidas de desempenho devem ser criadas para acompanhar uma nova estratégia,
traçada em com novas metas em níveis mais exigentes.
Bourne et al (2000) destacam que, na realização de sistemas de medição atuando

como controle, surge obstáculos à completa implementação dos sistemas de avaliação de
desempenho. São eles:
• resistência às medições, que ocorrem nas fases de projeto e de uso das

medidas – este aspecto é difícil de optar, pois aqueles que se opõem às mudanças o
fazem veladamente. Este aspecto pode ser visto mais claramente durante as
reuniões de avaliação.
• assuntos relacionados aos sistemas computacionais, que ocorram durante a

fase de implementação das medidas – o nível de tecnologia dedicado às tarefas de
coleta, análise e distribuição influencia diretamente na agilidade e nos resultados
do processo.
• dispersão do compromisso assumido pelo gerenciamento, que ocorrem

durante as fases de projeto e implantação – Obviamente, o comprometimento é
41
vital à sua implementação. Reestruturações no gerenciamento, por exemplo,

podem causar um abalo no comprometimento com o projeto.
3.6 APLICANDO RESULTADOS E REALIMENTANDO PROCESSOS
Rummler e Brache (1992) argumentam sobre a necessidade de se medir as

organizações em três níveis:
• medidas de trabalho;
• medidas dos processos;
• medidas das organizações.
Complementam ainda que o objetivo principal para medir estes três níveis é:
“...Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema
em todos os níveis”.
Conforme Chiavenato e Neto (2003), em função da visibilidade e exposição aos

diferentes segmentos da sociedade, toda organização precisa ser transparente e clara nas suas
relações com acionistas, clientes, intermediários, fornecedores, funcionários, comunidades e
governo. Para tanto, nesses tempos de globalização e competitividade, elas têm que apresentar
os resultados de suas estratégias e operações de maneira inteligente e compreensível,
envolvendo todos os parceiros, aliados e concorrentes. As empresas atuais necessitam de uma
linguagem para a comunicação, tanto da estratégia, como dos processos e sistemas que
contribuem para a implantação das estratégias, e que gerem retroação sobre estas. O sucesso
exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana para todos.
As mensurações somente financeiras são consideradas como indicadores defasados,

pois se concentram em resultados e nas conseqüências de ações passadas CHIAVENATO e
NETO (2003). Quais seriam, então, os indicadores adequados para as medidas de desempenho
no futuro?
Além dos indicadores financeiros, quais seriam aqueles que levariam as empresas a
trajetórias mais adequadas? A resposta surgiu naturalmente: “medir as estratégias”. E de
forma que todos os objetivos e indicadores sejam emanados da ‘visão e da estratégia’ da
42
organização. De uma estratégia bem-sucedida, onde se requer, no mínimo, o desenvolvimento

e a manutenção de alguma forma de vantagem competitiva, que seja auto-sustentada.
Requer-se de medições de desempenho que atuem como ‘proteção’, e que permitam

comparações e indicações, com segurança e em tempo real, por quem, por quanto e por que
ela está ganhando a competição das outras organizações, em seu mercado. Que incluam além
das variáveis financeiras, discussões em termos de variáveis não financeiras, relacionadas ao
desenvolvimento da ‘qualidade’ como um processo amplo, da logística, da confiabilidade, da
assistência no pós-venda, do relacionamento e da satisfação dos clientes, da qualificação dos
fornecedores, do trabalho em equipes, dos processos de negócios, etc.
Entretanto, no contexto dessa dissertação, o elemento essencial nos frameworks é a

função realimentação. É vital compreender que a avaliação dos sistemas em operação é
ineficaz se não tiver seqüência com uma adequada utilização dos resultados, realimentando e
dando o suporte em conteúdo e argumentos que subsidiem as mudanças futuras requeridas
pelo mercado.
Chiavenato e Neto (2003), num posicionamento sobre o porquê das medidas,

esclarecem que as organizações são sistemas compostos de três níveis de desempenho:
organização, processo e trabalho. Esses níveis devem ser gerenciados, para que a organização
alcance resultados nunca antes alcançados, através de resultados que sejam comparativos e
auto-sustentados. Portanto, mede-se para que se possa monitorar, controlar e melhorar o
desempenho nos três níveis mencionados. Sem medidas de desempenho, os líderes
empresariais não têm base para:
• comunicar as expectativas de desempenho à força de trabalho;
• saber o que está acontecendo na organização;
• identificar lacunas de desempenho que devem ser analisadas e eliminadas;
• prover um ‘feedback’ que permita comparar o desempenho com um padrão;
• identificar o desempenho que deve ser recompensado;
• tomar decisões e dar apoio com relação a recursos, planos, políticas, programações
e estrutura.
43
3.7 CRITÉRIOS MÍNIMOS PARA ESTRUTURAÇÃO DE

INDICADORES OPERACIONAIS
O preenchimento da FT16 faz-se à luz das orientações encontradas em NELLY et al

(2002). Os campos mínimos são mostrados na Tabela 3.4 a seguir.
Escolhidas e validadas as novas ações, seguindo-se o preenchimento das FT, fecha-se

o processo escolhendo-se indicadores operacionais adequados, um para cada nova ação.
Neste trabalho, o projeto dos novos indicadores é feito seguindo-se um formulário de

campos mínimos, que configura o projeto da folha de tarefa FT16.
O preenchimento de uma FT utilizando as referências propostas por Neely et al

(2002), referidas nos campos mínimos presentes na caracterização de um indicador
operacional deve ser feita à luz da ‘visão dos clientes’. Best (1997) destaca que as medições
de desempenho devem ser apresentadas como uma visão composta balanceada dos interesses
de todos os stakeholders – clientes, empregados, acionistas, fornecedores e parceiros da
empresa.
Lucena (1992) desenha um modelo para o processo de avaliação de desempenho nas

empresas, onde a busca dos resultados deve amparar-se em critérios de competitividade. As
características básicas incluem os seguintes fatores condicionantes de sucesso nas medições
de desempenho: Continuidade, Periodicidade, Flexibilidade e a Individualidade. As cinco
fases do modelo de Lucena (1992) são: Negociação do desempenho, Análise da capacitação
profissional, Acompanhamento do desempenho, Avaliação do desempenho e o
comprometimento.
44
Tabela 3.4 Campos mínimos presentes na caracterização de um indicador operacional.
O título da medida. Uma boa medida é auto-explicativa, evita jargões e explica o que é a medida
MEDIDA
e por que ela é importante.
Se a medida não tem um propósito, por que introduzi-la? Exemplos de propósitos: 1) para
monitorar a taxa de melhoria e desse modo uma diminuição do custo total; 2) para assegurar que
PROPÓSITO finalmente os atrasos nas ordens de produção vão ser eliminados; 3) para estimular melhoria no
desempenho das entregas dos fornecedores; 4) para assegurar que o lead time da introdução de
novos produtos seja continuamente reduzido.
Identifica a que objetivo de negócio a medida é relacionada. Assim como no caso do propósito,
RELACIONADA A se a medida que está sendo considerada não se relaciona a nenhum objetivo de negócio, então
por que introduzi-la?
Alvos especificam os níveis de desempenho e as escalas de tempo que devem ser atingidos.
Exemplos de alvos: 1) X% de melhoria em um ano; 2) Y% de redução nos próximos 12 meses;
ALVO
3) alcançar Z% de desempenho nas entregas (no tempo certo, completas) até o final do ano.
A forma com que alguma coisa é medida afeta o comportamento das pessoas. Uma fórmula
FORMULA apropriadamente definida deverá estimular as pessoas a terem boas atitudes em relação às suas
atividades.
A freqüência com que o desempenho deve ser medido e informado, é uma função da importância
FREQUÊNCIA
da medida e da quantidade de dados disponíveis.
QUEM MEDE? Neste campo deve ser identificada a pessoa que deverá medir e informar os dados.
Este campo deve especificar de onde vem o dado para a medida. Se é esperado ver-se como o
FONTE DE DADOS desempenho evolui com o tempo, é necessário que os dados sejam obtidos da mesma fonte.
QUEM AGE SOBRE Neste campo deve ser identificada a pessoa que vai agir sobre o dado, ou seja, sobre o que ele
OS DADOS? informa.
Sem nenhuma ação aqui, a medida fica sem sentido. Pode-se não estar apto para descrever em
detalhe a ação a ser tomada no caso do desempenho ser aceitável ou inaceitável, uma vez que o
detalhe pode depender do contexto do momento. No entanto, pode-se em geral definir o processo
a ser seguido no caso de um desempenho ser aceitável ou inaceitável. Exemplos: 1) criar um
grupo de melhoria contínua para identificar as razões para o baixo desempenho a fazer
O QUE ELES recomendações em relação à maneira com que o desempenho pode ser melhorado; 2) publicar
FAZEM? todos os dados de desempenho e um sumário executivo no chão de fábrica como uma forma de
demonstrar comprometimento e empowerment; 3) identificar problemas de ocorrência comum.
Estabelecer um time de revisão composto por vendas, desenvolvimento e pessoal da manufatura
para estabelecer se podem ser utilizados materiais alternativos.
NOTAS E Qualquer especificidade, questão de destaque, problema peculiar etc., relacionados com a
COMENTÁRIOS medida.
Fonte: Adaptado de Neely et al. (2002)

45
CAPÍTULO 4 - DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO:

RACIONALIDADE E PROCESSO.
4.1. O ‘FRAMEWORK’ SUPORTATIVO DO MÉTODO
Platts (1993) sustenta que o projeto de um método com foco na estratégia das
operações da produção deve estar vinculado a um framework que lhe dê sustentação. Neste
projeto de pesquisa, propõe-se o framework referido na Figura 4.1 para cobrir este vínculo.
A estrutura de quadro (framework) apresentado na Figura 4.1 desenvolve a
racionalidade que fundamenta este trabalho (REIS de FARIA, GOUVEA da COSTA e
PINHEIRO de LIMA, 2003).
Fonte: adaptado de Reis de Faria, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2003).
Figura 4.1 – Framework para a Gestão Estratégia das Operações
O framework mostra sequencialmente os aspectos abordados pelo método. Inicia pela

definição dos objetivos estratégicos das operações, devendo, estes aspectos, alinharem com as
ações que os suportam.
Seguem-se análises das ações atuais e das passadas praticadas pela empresa,
refletindo-se sobre suas eficácias nos resultados da corporação. Confrontados estes resultados
com as necessidades exigidas pelo mercado, identificam-se ‘GAP’, baseados nos critérios
competitivos e nas áreas de decisão (CORREA e GIANESI, 1994). Segundo Dixon et al
(1990), um GAP seria o resultado da inexistência de medidas de desempenho que sustentam
46
ações em áreas que sejam consideradas importantes para a performance competitiva da

empresa.
Os ‘GAP’ induzem às reflexões, que conduzem à redefinição de práticas e à

elaboração de novas ações, que se constituem nos novos referenciais para a estratégia de
operações.
A caracterização das novas ações complementa-se com o desenvolvimento de

indicadores operacionais, ou à revisão / adequação de indicadores existentes, de forma a
consolidar o Sistema de Medição de Desempenho (SMD).
A Figura 4.2 ilustra como este framework é esquematizado através da abordagem por
processos, visando a avaliação das estratégias de operação nas empresas.
Fonte: Adaptação da abordagem por processos de Mills et al (1996)
Figura 4.2- Abordagem por Processo para avaliação das estratégias

47
4.2. O DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO

O desenvolvimento de todo o método no contexto da Abordagem por Processos de
Cambridge apresentado em Platts (1993) e Mills et al (1996), se dá em quatro etapas, que
designam-se como seminários, além da fase de ‘Lançamento do Projeto’, utilizando-se do
preenchimento de folhas de tarefa (FT).
A Figura 4.3 apresenta o desenho esquemático do ‘método de revisão de estratégia de

operação de serviços’, adaptado da abordagem de processos de Cambridge (Mills et al, 1996),
desenvolvido em dezesseis FT abrangendo as quatro etapas / seminários (WSH 1 a 4).
Fonte: elaborado pelo autor
Figura 4.3 – Método de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços
Uma síntese de todo o procedimento, mostrando o conjunto de FT, é mostrado neste

documento nas Tabelas 4.1 e 4.2, exemplificando-se a aplicação da estrutura seqüencial
adaptada da Abordagem por Processos, presentes em Platts (1993) , Mills et al (1966) e Neely
et al (1996).
48
Tabela 4.1 – Participação sugerida para as etapas do procedimento

ETAPA DESCRIÇÃO PARTICIPAÇÃO SUGERIDA ESTRA-TÉGIA
Famílias de serviços /
1 Diretores, Gerentes e Supervisores Entrevistas e Seminários
problemas
Objetivos de negócio /
Seminários
2 Prioridades competitivas Diretores, Gerentes e Supervisores
Estratégias do negócio
3 Novas Ações Diretores, Gerentes e Supervisores Seminários
Tarefa p/os serviços -
4 Gerentes e Supervisores Seminários
Planejamento
Fonte:Adaptado de Gouvêa da Costa (2003).
Tabela 4.2 – Descrição das Etapas do Procedimento

ETAPA
DESCIÇÃO OBJETIVO FT
Identificar as principais famílias de serviços e

Famílias de serviços / problemas problemas associados dentro do contexto dos critérios FT1
1 Identificação de GAP (Critérios competitivos Descrever os objetivos de negócio para as a
Competitivos) famílias de serviços. Avaliar o que é valorizado pelo FT5
mercado, em relação às famílias de serviços.
Análise Oportunidades / Ameaças
Priorização objetivos Rever os requisitos da empresa e as necessidades dos FT6
Estratégias de Operação de “stakeholders” .. a
2
Serviços Relacionar itens, ações e práticas em situação de não FT10
Identificação dos GAP (Áreas conformidade, inexistentes ou desatualizados
Decisão)
Avaliar o que deve ser feito, em termos da função
Proposição de NOVAS AÇÕES operação de serviços, para ser mais competitivo no FT11
3 p/ Critérios competitivos mercado. Estabelecer (rever) as estratégias visando a
Avaliação Novas Ações identificar requerimentos para suportar os objetivos e FT13
sustentar as vantagens competitivas
Novas ações (Critérios Competitivos) x Indicadores
Validação Novas Ações FT14
Operacionais
4 Melhoria SMD (Sistema Medição a
Novas ações (Áreas Decisão) x Indicadores
de Desempenho) FT16
Operacionais
Fonte:Adaptado de Gouvêa da Costa (2003).
4.3. O USO, APLICAÇÕES E UTILIDADES DAS FT
Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes, e traduzi-las no universo

definido pelos critérios competitivos, utiliza-se nas FT uma escala de LIKERT, marcada por
3,5,7,9 ou mais pontos (OLIVEIRA, 2001).
49
Aplica-se em FT16, na caracterização dos indicadores operacionais, o critério de

‘campos mínimos’ a serem dispostos na monitoração das ações e do acompanhamento de suas
eficácias, conforme descrito por Neely et al (2002). Incluem os campos: medida – propósito –
relacionado a – alvo – fórmula – freqüência – quem mede? – fonte de dados – quem age sobre
os dados? – o que eles fazem? 1
Em FT4, ao buscar-se graficamente um recurso prático e operacional para identificar

os GAP associados aos critérios competitivos, utilizou-se o ‘Método de Perfis’ adaptado de
PLATTS e GREGORY (1990, 1993). Este método, desenvolvido em 3 estágios, desenvolve a
compreensão da posição de mercado da empresa, avaliando-se as oportunidades e ameaças
dentro do ambiente competitivo. Explicitamente, faz a comparação entre o que o mercado
exige e como operação produção por desempenho Figura 4.4 exemplifica este método.
Fonte: Adaptado de New(1987) e Platts e Gregory (1993).
Figura 4.4 – Método de Perfis para visualização de GAP

1
Detalhamento dos itens ilustrados na Tabela 3.4 do Capítulo 3.
50
Slack et al (2002) apud Hill (1993), colocam que o processo da estratégia da produção
refere-se aos procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de
produção que as empresas deveriam adotar.
Dos gestores da produção se requer, primeiramente, o cuidado e a necessidade de

dedicar atenção aos fundamentos que levam aos bons resultados, e, por conseqüência à
produtividade. Em segunda instância se espera que as vantagens competitivas adquiridas
sejam sustentadas. Mas, que caminho trilhar na busca desta garantia?
Propõe-se, assim, um caminho centrado na obtenção continuada de bons resultados,

visando o sucesso das atividades de gestão, onde se estabelece uma lógica delineada na
seguinte seqüência:
• o sucesso focado na obtenção e sustentação das vantagens competitivas começa na
escolha dos objetivos e das estratégias adequadas para viabilizá-los;
• a clara visão das estratégias define os caminhos que dão consistência e sustentação
aos objetivos definidos pelas empresas;
• assegura-se que as estratégias adotadas sejam suportadas por um adequado sistema
de medição de desempenho (SMD), complementado por uma coerente estrutura de
indicadores operacionais.
• cada ação deve ser monitorada por um indicador operacional independente. O
desempenho é avaliado periodicamente em suas principais dimensões,
possibilitando analises, permitindo a identificação de GAP entre os parâmetros
planejados e aqueles realizados efetivamente, conduzindo às atualizações /
correções cabíveis com segurança.
4.4 LANÇAMENTO DO PROJETO - PONTO DE ENTRADA
O lançamento do projeto é o mecanismo de introdução do processo dentro da empresa.

Deve visar mais do que a comunicação do que vai se desenvolver, mas o comprometimento
nos recursos que serão utilizados. O processo é sistematizado e formalmente documentado.
Há necessidade de uma abordagem do tipo top-down, ou seja, a alta direção da empresa deve
‘patrocinar’ a sua realização (GOUVEA da COSTA, 2003) e (SLACK et al, 2002).
51
O Ponto de Entrada do processo deve estabelecer uma compreensão comum dentro da

empresa sobre qual é o propósito do processo e que resultados devem ser esperados. Nesta
fase, é feito o esclarecimento da necessidade de se colocar um limite nas abordagens.
4.5. O PROJETO DAS FT
4.5.1 Seminário 1- Avaliação dos objetivos / Critérios Competitivos
A primeira etapa se concretiza através do primeiro seminário (Workshop1 – WSH1),

onde são abordados os objetivos da estratégia de operações. É nesta etapa que são
caracterizados os principais serviços da empresa e os problemas associados a estes serviços,
correlacionando-se a performance atual da empresa com as exigências de mercado, para cada
serviço analisado. O desenvolvimento da primeira etapa envolve a aplicação das FT1 a FT5.
O início desta etapa já foi parcialmente realizado uando da definição da Unidade de

Análise, antes do Lançamento do Projeto. Para uma primeira rodada de aplicação da
metodologia, procurar focar em um número não muito superior a três famílias, se possível.
Preencher a FT1 (Figura 4.5), visando verificar a posição da empresa em relação ao mercado:
FT1 - ANÁLISE DAS FAMÍLIAS DE SERVIÇOS

POSIÇÃO ATUAL NO MERCADO CRESCIMENTO FUTURO
Vendas de Contribuição Crescimento
cada serviço do serviço Market share interno
FAMÍLIA DE em relação as em relação a do serviço em esperado de Crescimento esperado do
SERVIÇOS vendas totais contribuição relação ao market share serviço no tamanho do
d. total mercado total mercado TOTAL
(%) (%) (%) (fatia de
mercado)
Serviço 1
Serviço 2
Figura 4.5 – FT1 Análise das famílias de serviços
Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes das empresas, e traduzi-

las no universo definido pelos critérios competitivos, utiliza-se nas FT uma escala de
LIKERT, marcada por cinco pontos (OLIVEIRA, 2001), conforme exemplificado abaixo na
Tabela 4.3.
52
Tabela 4.3- Exemplo de escala de LIKERT para cada DIMENSÃO praticada em FT2 e FT3.
Critério
Competitivo
-2 -1 0 +1 +2
Consistência Muito pior Pior Igual Melhor Muito melhor
Na seqüência, preencher a FT2 (Figura 4.6), visando identificar problemas, em relação

ao ‘desempenho’ requerido pelo mercado.
FT2 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS

(desempenho exigido pelo mercado)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

Velocidade de
Credibilidade
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Consistência
atendimento
/ Segurança
/ atmosfera
Tangíveis
FAMÍLIA
Acesso
Custo
DE
SERVIÇOS
Serviço X
Figura 4.6 - FT2 Identificando problemas – exigencias de mercado
Preencher a FT3 (Figura 4.7), visando identificar problemas, em relação ao

‘desempenho’ atual da empresa.

(desempenho atual da empresa)
Credibilidade /
Velocidade de
Atendimento /
Competência
Flexibilidade
Consistência
atendimento
Segurança
atmosfera
Tangíveis
FAMÍLIA
Acesso
Custo
DE
SERVIÇOS
Serviço X
Figura 4.7 – FT3 Identificando problemas – desempenho atual
Aplicando-se os dados obtidos em FT2 e FT3, visualiza-se graficamente os GAP entre

os resultados atuais da empresa e os requisitos exigidos pelo mercado usando-se do ‘método
de perfis’, mostrado na Figura 4.4.
53
Ao final de WSH1 é feita a identificação e descrição dos GAP associados aos critérios
competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas
do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir excelência. A Figura 4.8 ilustra a
FT5 utilizada para este fim.
FT 5 - REGISTRO DE GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS

Serviço X
CRITÉRIOS Descrever os
COMPETITIVOS GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS
observados em FT4
Consistência
Competência
Velocidade de
atendimento
Atendimento /
Atmosfera
Flexibilidade
Credibilidade /
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custos
Figura 4.8 – FT5 Registro de GAP x Critérios competitivos
Entenda-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a concorrência naqueles
critérios. Estes critérios competitivos devem refletir na priorização dos objetivos, influindo
nos fatores que determinam a satisfação do cliente, ou em outras palavras, a qualidade do
projeto e do fornecimento do serviço (CORREA e GIANESI, 1994).
Os nove Critérios Competitivos aplicados por Correa e Gianesi (1994), voltados aos
objetivos das operações de serviços, usados na metodologia são, respectivamente:
Consistência, Competência, Velocidade de atendimento, Atendimento / atmosfera,
Flexibilidade, Credibilidade / Segurança, Acesso, Tangíveis e Custo, já mostrados no Capitulo
3 (Tabela 3.1).
54
4.5.2 Seminário 2 - Avaliação das estratégias / Áreas de Serviço
No segundo seminário – WSH2 (aplicação das FT6 a FT10 – Figura 4.3), são
identificadas e trabalhadas as atuais ações e práticas desenvolvidas na empresa e os seus
respectivos impactos nos resultados.
Para cada família de serviço, verificar as tendências de mercado. Inicialmente,

preencher a folha de tarefa FT6 (Figura 4.9), visando identificar e descrever as oportunidades
e ameaças externas.
FT6 - TENDÊNCIAS DO MERCADO – ANALISE DE OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS
Serviço X
OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAÇAS EXTERNAS
Figura 4.9 –FT6 Tendências do mercado – Analise de oportunidades e ameaças
Em seguida, utilizar os dados levantados na FT6 como referência para estabelecer uma
priorização dos objetivos. Preencher a FT7 (Figura 4.10) para as famílias de serviços,
iniciando pelas colunas (1) e (2), fechando as conclusões preenchendo a coluna (3) ao meio.
FT7 - PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DOS 'NEGÓCIOS'
OBJETIVOS / METAS
NECESSIDADES NECESSIDADES
FAMILIA DE PRIORIZADOS NO
DOS CLIENTES DOS 'STAKEHOLDERS'
PRODUTOS SERVIÇO
(1) (2)
(3)
Serviço X
Figura 4.10 - FT7 Priorização dos objetivos dos 'negócios'
Como reflexão preliminar das estratégias usadas, preencher o questionário referente à

folha de tarefa FT8 (Figura 4.11 parcial), que estimula a avaliação de:
• O que se acredita ser uma estratégia de operação serviços.

55
• O que a estratégia de operação de serviços existente é!
O questionário não deve levar mais do que meia hora para ser completado e foi projetado
para:
• Pensar sobre alguns aspectos associados à estratégia de serviços;
• Fornecer alguns dados que podem ser usados para identificar que aspectos da sua
estratégia de serviços do seu negócio necessitam atenção
Deve-se responder sinceramente, e comparar a estratégia de operação de serviços como é

vista com a que deveria realmente ser. É útil ter diversos gerentes completando o
questionário.
REFLETIR: Há diferenças entre a situação atual da empresa e a ideal requerida pelo

mercado? Se sim, tem-se um problema que esta abordagem pode ajudar a resolver.
FT8 - ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

(Ref: Mills et al, 1996)
Responda às questões circulando a resposta apropriada.
Plenamente
Plenamente
Concordo
Concordo
Discordo
Discordo
Não sei
Nossa Estratégia de operação de

serviços é...
1. Derivada da estratégia de
negócios 1 2 3 4 5
2. Amplamente compreendida pelos
gerentes 1 2 3 4 5
3. Registrada por escrito 1 2 3 4 5
4. Consistente com outras estratégias
dentro do negócio 1 2 3 4 5
5. Adaptável às mudanças de
mercado, legislativas, econômicas e 1 2 3 4 5
de tecnologia
Figura 4.11 – FT8 Questionário para análise das estratégias (conteúdo parcial com 5 de 17 questões) 2–
O próximo passo visa o preenchimento de FT9 (Figura 4.12), relacionando as ações e

práticas realizadas atualmente na empresa. Este procedimento visa proporcionar uma análise
cruzada entre as áreas de decisão e os critérios competitivos referidos por Correa e Gianesi
2
Este questionário é mostrado mais detalhadamente no Capitulo 5.
56
(1994), e identificar áreas com “baixa pontuação” em condição de “não conformidade” e/ou
áreas onde não foram identificadas implementações de ações. Preencher os campos de FT10,
para cada uma das ações listadas associadas às respectivas áreas de decisão. Dar notas
conforme escala de LIKERT [de -2 a +2.], (CORREA e GIANESI, 1994, pág.221) de acordo
com a sensibilidade e parecer desejável pelo colaborador.
As quatorze ‘Áreas de Decisão’ aplicadas por Correa e Gianesi (1994), voltados aos
objetivos das operações de serviços, usados no método são, respectivamente: Projeto do
serviço, Processo / tecnologia, Instalações, Capacidade / demanda, Força de trabalho,
Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistemas de Informação, Gestão
de materiais, Gestão de clientes, Medidas de desempenho, Controle de operações e Sistemas
de melhoria, também já apresentadas mais detalhadamente na Tabela 3.2 do Capitulo 3.
FT9 - ÁREAS DE DECISÃO x CRITERIOS COMPETITIVOS

(Folha 1/7)
Serviço X
Atendimento /
Velocidade de
Competência
Flexibilidade
Consistência
atendimento
Atmosfera
PRÁTICA
ÁREA DE
ATUAL
DECISÃO
1-
Projeto de
Serviço
2-
Processo /
Tecnologia
Figura 4.12- FT9 Análise das ‘práticas atuais’3
O último passo deste segundo seminário consiste do preenchimento da FT10 (Figura

4.13) Em FT10 tem-se GAP x ÁREAS DE DECISÃO, com base em observações de GAP
extraídas de FT9. O objetivo em FT10 é relacionar “notas baixas” identificadas, “ausências de
práticas” implantadas, e “práticas desatualizadas” em relação aos objetivos competitivos do
momento.
3
Cruzamento de 14 áreas de decisão com 9 critérios competitivos. Na Figura 4.12, são mostrados como exemplo
2 das 14 áreas de decisão (linhas), e 5 dos 9 critérios competitivos(colunas).
57
FT10 - REGISTRO DE GAP x ÁREAS DE DECISÃO

ÁREAS DE Serviço X Descrever os
DECISÃO
GAP x ÁREAS DE DECISÃO
Projeto do Serviço
Processo /
Tecnologia
Instalações
Capacidade /
Demanda
Figura 4.13 – FT10 Registro de GAP x Áreas de decisão (exemplificadas 4 de 14 áreas de

decisão)
Ao final de WSH2, tem-se consolidados os ‘GAP’ entre o desempenho atual e o
exigido pelo mercado nas dimensões relacionadas às áreas de decisão para empresas
prestadoras de serviços (CORREA e GIANESI, 1994).
As áreas de decisão estão correlacionadas com os critérios competitivos já

mencionados na primeira etapa.
De posse dos ‘GAP’ obtidos ao fim WSH 1 e WSH 2, já se têm elementos para
repensar as práticas e as novas ações, de forma a cobrir as lacunas visualizadas pelos ‘GAP’
identificados.
4.5.3 Seminário 3 - Proposição de novas ações
Em seguida, em WSH3, são trabalhadas as FT11 a 13. Em FT11 (Figura 4.14), após
um brainstorm com as pessoas-chave envolvidas na formulação da estratégia de operações,
são identificadas e registradas as novas ações exigidas para que a empresa alcance as
vantagens competitivas necessárias (no âmbito da função ‘operações’), ou para que as
sustente, se já as possuir.
58
FT11 - PROPOSIÇÃO DE NOVAS AÇÕES

Serviço X
Proposição de
AÇÕES NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES
Descrição da
AÇÃO No1- (A1)
Descrição da
AÇÃO No-2 (A2)
Figura 4.14 – FT11 - Proposição de novas ações (exemplo para duas novas ações)
Em FT12 (Figura 4.15), é utilizada uma matriz de confrontação de novas ações x

novas ações, visando identificar conflitos cruzados entre estas novas ações propostas (trade-
offs). Corresponde á análise de ‘trade offs’ (ações x ações) . O critério de LIKERT para
preenchimento para FT12 é o seguinte:
- 2 (Trade Offs) -1 0 +1 +2
Ações se conflitam Ações podem Situação de Ações se somam Ações se
fortemente Apresentar conflitos neutralidade reforçam
fortemente
FT12 -VERIFICAÇÃO DE CONFLITOS - AÇÕES x AÇÕES

AÇÕES /
A1 A2 A3 A4
PRÁTICAS
TRADE OFF
A1 -2 0 +1
TRADE OFF
A2 -2 0 -1
A3 0 0 0
A4 +1 -1 0
Figura 4.15 – FT12 Verificação de ‘trade offs’ (exemplo para quatro novas ações)
Quando o número de novas ações obtido em FT11 for elevado, recomenda-se aplicar
FT13, objetivando-se fazer um filtro das principais novas ações propostas, restringindo-se a
validação a um número menor e mais adequado de ações futuras. O desenho de FT13 é igual
59
ao de FT9, substituindo-se as ‘ações atuais de FT9’ pelas novas ações identificadas e descritas
em FT11. Também utiliza quatorze áreas de decisão e nove critérios competitivos.
Para que o preenchimento de FT13 não seja muito demandante em tempo, sugere-se
que, antes de sua aplicação, sejam selecionadas dentre as quatorze áreas de decisão, aquelas
mais afins com o serviço em estudo. Idêntica sugestão faz-se em relação aos nove critérios
competitivos, visando trabalhar-se somente com os critérios realmente afetados pelo serviço
em análise.
4.5.4 Seminário 4 - Validação das novas ações e revisão do SMD
Inicia-se, então, a aplicação da quarta e última etapa do procedimento (WSH4), já

dispondo das novas ações validadas, para o suporte da formulação da estratégia de operações
futura. Faz-se necessário identificar os indicadores operacionais associados, visando a
medição de desempenho e a monitoração da eficácia no alcance dos objetivos e metas
estabelecidos. Neste momento, são verificados se já existem indicadores de desempenho na
empresa para cada uma das novas ações. Se existem, e constatados ineficazes, estes
indicadores são ajustados e corrigidos. Se não existem, são criados novos indicadores.
Os objetivos, nesta última etapa, são:
• obter-se a relação dos indicadores operacionais necessários, identificados a partir

das novas ações validadas, com fim de solucionar / corrigir deficiências
encontradas, a partir de GAP observados, confrontados em análise com as ações
atuais praticadas;
• atualizar / rever / corrigir a relação de indicadores operacionais praticados;
• incluir novos indicadores operacionais de forma a prover as necessidades de

medições, que permitam a efetividade das novas ações propostas, ou cobrir lacunas
inexistentes na situação atual.
Preencher a folha de tarefa FT14 (Figura 4.16), correspondente às novas ações

validadas x indicadores operacionais para o serviço em análise.
60
FT14 - NOVAS AÇÕES VALIDADAS x INDICADORES OPERACIONAIS
Serviço X
NOVAS
AÇÕES Inclusão / alteração de
VALIDADAS INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS
(Recuperar de (Transportar informações dos indicadores para FT16)
FT12 e FT13)
A1-
A2-
Figura 4.16 – FT14 Novas ações validadas x Indicadores operacionais
Em FT15, é feito o detalhamento das novas ações, aplicando-se a ferramenta

‘5W+1H’ da qualidade (GRUPO INI, 1992, p. 94).
A Figura 4.17 mostra o desenho sugerido para FT15. Preencher FT15 aplicando a
ferramenta da qualidade (5W+ 1H) : o que , por quê, onde, como e quando atuar - para cada
uma da novas ações validadas.
FT 15 - NOVAS AÇÕES - DETALHAMENTO DAS AÇÕES
Serviço X
NOVAS
AÇÕES
VALIDADAS NOVAS AÇÕES VALIDADAS
(transportar de
FT14)
A1 (5W+ 1H):
A2 (5W+ 1H):
Figura 4.17- FT15- Novas ações validadas x Detalhamento das ações
Finalmente, em FT16 (Figura 4.18) é feito o detalhamento de todas as dimensões

consideradas as mínimas necessárias para a revisão do Sistema de Medição de Desempenho
Operacional. Conforme Neely et al (1996), ao final dos levantamentos feitos, as medições de
desempenho que suportam os indicadores operacionais, devem incluir os campos já mostrados
na Tabela 3.4 do Capitulo 3.
61
Preencher a FT16 a seguir. para cada uma das medições suportativas dos indicadores
de desempenho.
FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho
Áreas de Decisão Descrições
MEDIDA
DE DESEMPENHO
PROPÓSITO
RELACIONADA A
ALVO
FÓRULA
FREQÜÊNCIA
QUEM MEDE?
FONTE DE DADOS
QUEM AGE SOBRE
OS DADOS?
O QUE ELES
FAZEM?
Figura 4.18 – FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho

62
CAPÍTULO 5 - REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO:

ESTUDOS DE CASO
5.1 PROCESSO DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE
SERVIÇOS
Neste Capítulo descrevem-se os dois estudos de caso conduzidos na pesquisa,

apresentando-se os resultados obtidos. A Figura 5.1 (réplica de 4.3) mostra a seqüência de
aplicação das FT na metodologia, e do conjunto de FT dentro de cada seminário (workshop –
WSH).
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 5.1 – Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços
5.2 REFINAMENTO E TESTE DO ‘FRAMEWORK’ PROPOSTO:

ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA XCOM
Nesta parte apresentam-se os resultados, dificuldades e experiências vivenciadas

durante o estudo de caso na empresa XCom.
63
5.2.1 Contatos com a empresa XCom
A empresa atua na área de prestação de serviços de telecomunicações, operando na

manutenção preventiva e corretiva de unidades de rádio, multiplex, de sistemas de comutação
e de comunicação de dados. É uma empresa que possui a Certificação ISO 9001:2000, em
fase de renovação.
O processo se iniciou com a ‘venda da idéia’ à empresa, seguindo-se da explanação

dos objetivos gerais e dos resultados esperados com o uso da metodologia. Assim como os
benefícios e facilidades relacionados à operacionalização da escolha e da revisão das
estratégias, esclareceu-se como se usar da metodologia para alcançar os objetivos projetados,
preservando-se as vantagens competitivas alcançadas pela empresa.
Após motivar-se para experimentar a metodologia, a XCom identificou e relacionou

os serviços de manutenção, ensaios e logística como os principais componentes do seu
portifolio operacional.
Questionada anteriormente pelos auditores no processo de renovação da ‘certificação

ISO’, a XCom identificou na metodologia para operacionalizar a estratégia de operações em
empresas prestadoras de serviços (aplicando a abordagem por processos de Cambridge), os
argumentos-suporte de seu planejamento estratégico.
5.2.2 Caracterização da empresa XCom
A empresa pode ser entendida comercialmente como uma organização de médio porte,
possuindo aproximadamente 100 colaboradores, incluindo os acionistas e os empregados
diretos. Apesar de ser uma empresa relativamente nova, teve um faturamento nos anos de
2002 e 2003 superior a R$ 5.000.000,00 (5 milhões de reais) anuais.
Originária de um processo de privatização, a empresa foi constituída

profissionalmente pelos próprios sócios acionistas como massa de mão-de-obra (MO). Mais
tarde, concomitantemente com seu crescimento, incorporou MO técnica externa na ordem de
uma centena de empregados.
64
Herdou da antiga estrutura estatal a certificação ISO-9001:2000, estando atualmente

em fase de revisão de certificação, submetendo-se às inspeções e auditorias de praxe nesta
certificação.
5.2.3 Descrição do processo e lições aprendidas na empresa Xcom
5.2.3.1 Unidade de análise
A empresa num todo foi enquadrada como unidade de análise, sendo a metodologia
proposta prevista para utilização como suporte à escolha das ‘novas ações’ a serem aplicadas
no planejamento estratégico para o próximo exercício.
Lições aprendidas
A utilização de toda a estrutura da empresa como ‘unidade de análise’ gerou uma

grande facilidade na aplicação do método, uma vez que foram motivados e envolvidos no
processo os sócios-proprietários majoritários, e os principais gerentes da empresa, atuantes em
todas as áreas estratégicas da organização.
Se por um lado houve facilitações, por outro lado verificou-se que a mobilização
simultânea de todos os diretores e gerentes da empresa, durante um número significativo de
reuniões, transformou-se num fator crítico porque o dia-a-dia da empresa requer, dos
participantes, atenção em simultâneamente com as reuniões (seminários), dividindo as
atenções dos participantes.
A aceitação da aplicabilidade da metodologia no nível de diretoria (incluindo sócios

proprietários / majoritários) foi um acontecimento relevante. A participação ativa no nível de
alto escalão permitiu a visualização do detalhamento de todos os níveis da metodologia pelos
acionistas majoritários (diretores nos casos), levando à imediata aplicação dos resultados
finais (ações propostas e respectivos indicadores operacionais) na revisão do planejamento
estratégico da empresa.
65
5.2.3.2 Líder do projeto
A função de líder do projeto foi assumida pelo Diretor Presidente. Isto aconteceu em
virtude do bom resultado obtido na entrevista de entrada.
Lições aprendidas
Ficou evidente a importância da entrevista de entrada. A sensibilização adequada,

preferencialmente no maior nível de decisão das empresas, abre espaço à melhor apropriação
na escolha dos participantes do processo. Foi fundamental a intervenção do diretor presidente
na designação e obediência ao cronograma estabelecido.
5.2.3.3 Facilitador
A função de facilitador foi assumida pelo elemento responsável pelas atividades de

gerenciamento da qualidade, pelo acompanhamento dos resultados derivados dos indicadores
operacionais até então existentes. Da parte da PUC/PR a atividade foi assumida pelo professor
mestrando, que adaptou a abordagem por processos de Cambridge, expandindo-a à
metodologia em tela.
Lições aprendidas
Também aqui ficou evidente a contribuição da escolha das pessoas certas para as
funções certas. Como participante responsável pelo processo de monitoração de desempenho
da empresa, o gerente da qualidade manifestou existirem dificuldades em suas atividades,
decorrentes da pouca mobilização dos demais gerentes responsáveis pelos setores que
processam o levantamento dos dados primários.
A participação em um projeto com possibilidade de imediata aplicação prática

provocou motivação na figura do ‘facilitador’ designado pela empresa.
5.2.3.4 Grupo de Coordenação
Em XCom participaram da elaboração dos trabalhos doze pessoas, incluindo dois

diretores, dois profissionais da qualidade (sendo um o facilitador), três sócios acionistas
66
(gerência de custos), dois profissionais da área de marketing / vendas, um gerente da área

técnica ; um gerente da área de planejamento e um gerente da área de operação.
Complementou o grupo um professor (facilitador) da PUC/PR.
Em dois dos quatro seminários, o gerente da área técnica ausentou-se colocando

substituto em seu lugar.
Lições aprendidas
O facilitador investiu um tempo inicial expressivo (meia tarde) para clarificar com
todo o grupo os objetivos de todo o processo, a finalidade de cada fase, a necessidade, o
conteúdo e objetivos a serem buscados em cada fase, assim como as informações esperadas de
cada um a cada momento. Observou-se que alguns ainda não sabiam para que estavam ali. O
nivelamento foi importante para desenvolver uma motivação de partida, fazendo com que
todos trouxessem as informações inerentes a cada área nos seminários seguintes.
5.2.3.5 Tempo ‘longitudinal’ em XCom
O tempo total para a aplicação da metodologia foi de aproximadamente cinqüenta

horas, abrangendo dez tardes com uma média de cinco horas em cada tarde, de tal forma que
fossem cumpridas as tarefas dos quatro seminários.
Anteriormente, investiu-se meio dia na preparação e ‘venda / convencimento’ para

participação no projeto.
Lições aprendidas
Por se constituir na primeira experiência de aplicação da metodologia, quando a

vivência de cada etapa era consolidada na aplicação da cada FT, não houve preocupação
inicial em se apressarem os acontecimentos. As discussões necessárias na aplicação de cada
FT foram exploradas no limite de cada situação.
Como o objetivo principal era o aprendizado, cada discussão foi explorada sem a
preocupação de cercear as argumentações em detrimento do tempo.
67
5.2.3.6 Tempo do pesquisador
A elaboração desta metodologia para operacionalizar a estratégia de operações em

empresas prestadoras de serviços, aplicando a abordagem por processos de Cambridge, teve
forte motivação nos resultados observados na pesquisa em nível de doutorado de Gouvêa da
Costa (2003), e no desafio de se desenvolverem outros processos aplicando a abordagem por
processos.
A descrição de Gouvêa da Costa (2003) sobre o tempo do pesquisador, atende na

integra uma descrição para o ‘tempo do pesquisador’, sendo replicada abaixo:
“O trabalho é extremamente demandante. O tempo dedicado ao estudo de campo foi muito

grande, uma vez que se fez necessário:
a – personalizar (‘customizar’) as planilhas para o caso específico, e.g. os desdobramentos dos
critérios competitivos;
b – ‘antecipar’ o andamento e a dinâmica das reuniões. Devido à pouca experiência do
facilitador na condução do processo, era gasto um tempo significativo ‘simulando’ as
reuniões;
c – preparar material de apoio, como criar FT preenchidas, para servirem como exemplos.
Algumas das FT já foram utilizadas em trabalhos anteriores (PLATTS, 90; MASLEN, 96), o
que não ocorreu com outras que foram desenvolvidas no contexto deste trabalho, de forma que
não havia exemplos anteriormente preenchidos;
d – preparar-se para os encontros, em termos da metodologia (como repensar o papel do
facilitador, relembrar dos participantes e seus ‘papéis’ nos encontros anteriores), e em termos
técnicos (apesar do papel do facilitador ser distinto de um especialista, o autor sentiu a
necessidade de informar-se a respeito do assunto técnico, para ter maior segurança na
condução do processo);
e – prever a necessidade da participação de novos integrantes em determinados workshops, em
função dos assuntos a serem tratados e de eventuais deficiências identificadas em encontros já
realizados;
f – gerir, juntamente com o líder do projeto, o andamento do processo, em termos de planilhas
faltantes (geralmente as planilhas de avaliação), não comparecimento em algum encontro etc.
g – passar à limpo o resultado dos encontros, em termos do preenchimento das FT e da folha
de anotações do facilitador (Apêndice C);
h – analisar as fichas de avaliação das fases;
i – discutir com orientador e colegas alguns resultados parciais dos encontros;
j – registrar as ‘aprendizagens’ com o intuito de refinamento do processo (diário de campo)”.
Lições aprendidas
O uso na integra do texto de Gouvêa da Costa (2003) como descrição para o ‘tempo
do pesquisador’ leva à inferência de que a abordagem por processos de Cambridge, como
estrutura de base para desenvolvimento de metodologias por processos, envolve os
pesquisadores de forma intensa e prolongada, mas de forma muito semelhante.
68
Na fase de desenvolvimento / formulação do modelo, o ping-pong entre orientador e

orientado na troca de modelos, de experiências e de tentativas até se chegar em cada um dos
formatos finais, de cada uma das folhas de tarefa (FT), é muito exaustivo. O tempo de criação,
em especial para FT novas, e a justificativa de cada campo, demandam tempo e exaustivas
trocas. A experiência da prática de campo de um, e a inexperiência de outro, pode levar a
conflitos decorrentes do uso de referências distintas: a visibilidade (teoria + prática) de um
lado, e a inexperiência acadêmica do outro lado. Este ponto é crucial e requer paciência e
compreensão das partes.
Esta metodologia iniciou-se com vinte e cinco FT em nove seminários, sendo

concluída com dezesseis FT e quatro seminários.
5.2.4 Análise dos resultados de cada seminário em Xcom
A metodologia para o desenvolvimento de estratégias utilizando a abordagem por

processos de Cambridge, adaptada nesta dissertação para empresas prestadoras de serviços,
ampara-se nos nove critérios competitivos elencados por Corrêa e Gianesi (1994). Descritos
mais detalhadamente no Capitulo 3, são, resumidamente repetindo: Consistência,
Competência, Velocidade de atendimento, Atendimento / atmosfera, Flexibilidade,
Credibilidade / Segurança, Acesso, Tangíveis e Custo.
Complementarmente, a metodologia adaptada ampara-se nas quatorze áreas de decisão

aplicadas por Corrêa e Gianesi (1994), também referidas no Capitulo 3, a saber: Projeto do
serviço, Processo / tecnologia, Instalações, Capacidade / demanda, Força de trabalho,
Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistemas de Informação, Gestão
de materiais, Gestão de clientes, Medidas de desempenho, Controle de operações e Sistemas
de melhoria. Na metodologia, estas áreas de decisão são correlacionadas com os critérios
competitivos no segundo seminário.
Antes de se iniciar a aplicação, o processo requer preliminarmente a identificação dos

principais ‘serviços’ que caracterizam o portifolio de prestação de serviço das empresas. No
caso XCom foram identificadas três famílias bem distintas de serviços, a saber:
69
• operações de MANUTENÇÃO / reparo de módulos em equipamentos

componentes de sistemas de telecomunicações, nas subáreas de Comutação, Rádio
(analógico e digitais), Multiplex, energia e comunicação de Dados);
• ENSAIOS sobre produtos de telecomunicações, abrangendo serviços na

homologação e certificação de equipamentos;
• operações de LOGÍSTICA de distribuição de módulos e equipamentos de

telecomunicações, abrangendo as atividades de armazenagem (almoxarifado),
recepção / despacho entre empresas e administração de movimentação / transporte.
5.2.4.1 Primeiro seminário (Definição dos GAP / Critérios

Competitivos)
O objetivo final do primeiro seminário, mostrado esquematicamente na Figura 5.2, é

identificar os GAP da empresa, tomando como elementos de referencia os nove critérios
competitivos, anteriormente mencionados nas tabelas 3.1 e 3.2 do Capitulo 3.
Após definição das datas agendadas para a realização dos seminários, foi distribuída
uma tabela contendo a conceituação dos nove critérios competitivos e das quatorze áreas de
decisão, e solicitado que fosse distribuída uma copia a todos os colaboradores designados para
participarem do processo. Também foi pedido que todos analisassem as tabelas previamente,
e levassem suas dúvidas para esclarecimentos antes do inicio dos seminários.
Verificou-se na abertura do primeiro seminário que poucas pessoas haviam analisado /

estudado a conceituação dos termos relativos aos critérios competitivos. Foi então necessário
fazer previamente um esclarecimento dos nove conceitos referidos. Estes esclarecimentos e
exemplificações demandaram a metade do tempo agendada para o primeiro seminário.
70
Figura 5.2 : Seminário 1 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de

Serviços
Lições aprendidas
Considerando que as pessoas que formam o grupo de coordenação ainda não

conheciam a metodologia previamente, na prática, a força motivacional somente aconteceu
após o preenchimento das primeiras FT, quando iniciaram-se e perceberam-se efetivamente a
compreensão da utilidade e aplicabilidade da metodologia.
5.2.4.1.1 FT1 – Análise das famílias de serviços
Em FT1 são tratados os requerimentos de mercado, numa abordagem adaptada de

PLATTS (1990). Os participantes estabelecem reflexões relativas à posição atual do mercado,
e também em relação ao mercado futuro. A Figura 5.3 exemplifica a estrutura de FT1 para os
3 (três) serviços selecionados para Xcom.
71
FT1 - FOLHA DE TAREFA 1 – ANÁLISE DAS FAMÍLIAS DE SERVIÇOS

Contribuição do
Vendas de cada
serviço em Crescimento
serviço em Market
FAMÍLIA relação a interno
relação as share do
DE contribuição esperado de Crescimento esperado do
vendas totais da serviço em
total market share serviço no tamanho do
SERVIÇOS empresa
(%)
relação ao
mercado TOTAL
(%) mercado
BASE: Ocupação (fatia de
BASE: total (%)
de H/h (interno + mercado)
Faturamento
externo)
(3) (1)
Manutenção 83% 1,4% 3,0%
77% 0%
Ensaios 15% 15% 7,0% 15% 15%
(2)
Logística 2,0% 2,0% 0,1% 2,0%
5,0%
Figura 5.3 - FT1 – Análise das famílias de serviços em XCom
Lições aprendidas
Em FT1, apos relembrado o significado de cada campo, foi inicialmente pedido que os
colaboradores componentes do grupo refletissem, e preenchessem individualmente os
campos. Observou-se, pelas diferenças apresentadas pelos participantes, um desencontro de
informações entre os próprios membros da diretoria e também entre os gerentes. Em
decorrência, despertou-se a necessidade de esclarecimentos. Esclarecidos os equívocos
(desinformações), verificou-se um nivelamento, que facilitou as abordagens das FT seguintes.
5.2.4.1.2 FT2 e FT3 – Identificação de problemas na empresa
Em FT2 e FT3 busca-se a identificação dos problemas na prestação atual dos serviços,
primeiramente quantificando o desempenho exigido pelo mercado (FT2), e depois, em FT3, o
desempenho praticado pela empresa.

las no universo definido pelos critérios competitivos, utilizou-se pela primeira vez nas FT
uma escala de LIKERT, marcada por cinco pontos Oliveira (2001), conforme exemplificado
abaixo na Tabela 5.1.
72
Tabela 5.1- Exemplo de escala de LIKERT para cada dimensão praticada em FT2 e FT3.
Critério
Competitivo
-2 -1 0 +1 +2
A Figura 5.4 exemplifica a estrutura de FT2 e FT3, respectivamente para FT2 e FT3.

Competência
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
Manutenção 0 +1 +2 0 +1 +2 +1 +1 +2
Ensaios +2 +2 +2 +1 +1 +2 0 +1 +2
Logística +2 +1 +2 +1 +1 +2 0 +1 +1
Competência
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
Manutenção +1 -1 -1 0 0 +2 0 +1 -1
Ensaios +1 -1 0 0 0 +1 -1 +1 -1
Logística +1 0 0 0 0 +1 0 0 0
Figura 5.4 - FT2 e FT3 – Identificando problemas em XCom
Lições aprendidas
Aplicada pela primeira vez, o uso da Escala de LIKERT demonstrou haver

necessidade de explicação dos critérios e finalidades da graduação da escala.
5.2.4.1.3 FT4 – Visualização dos problemas na empresa
Em FT4 utilizam-se os resultados extraídos em FT2 e FT3. Ao buscar-se graficamente

um recurso prático e operacional para identificar os GAP associados aos critérios
competitivos, utilizou-se o ‘Método de Perfis’ adaptado de Platts e Gregory (1987). A Figura
5.5 ilustra este método.
73
Fonte:Adaptado de Platts e Gregory (1987)
Figura 5.5 : FT4 – Método de Perfis - Visualização dos problemas em XCom para o
serviço de ‘manutenção’
Desenvolvido em três estágios, o método de perfis promove a compreensão da posição

de mercado da empresa, avaliando-se as oportunidades e ameaças dentro do ambiente
competitivo. Explicitamente, faz a comparação entre o que o mercado exige e como a
operação produção se desempenha.
Lições aprendidas
O preenchimento de FT4 promove efetivamente a visualização dos GAP da empresa.

A forma gráfica define de forma clara as lacunas entre o que o mercado exige e o que a
74
empresa está praticando, caracterizando visualmente os critérios competitivos vulneráveis da

corporação.
5.2.4.1.4 FT5 – Registro dos GAP x Critérios competitivos
O preenchimento de FT5 finaliza o primeiro seminário. O resultado obtido em FT4

conduz ao debate final, focado nos critérios competitivos vulneráveis. Um ‘brainstorm’
promove os elementos que alimentam as reflexões e conduzem às conclusões a respeito das
causas que geram os GAP. A Figura 5.6 ilustra um FT5 terminado em Xcom, para os GAP
mais expressivos do serviço de ‘manutenção’.
FT 5 REGISTRO DE GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS

Serviço : Manutenção
Descrever os
CRITÉRIOS
GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS
COMPETITIVOS
observados em FT4
Consistência
Pouca parceria
Falta infra-estrutura (equipamentos adequados e expertise)
Competência (G3)
Falta treinamento para novas tecnologias
Falta foco na tecnologia corrente
Urgência em campo
Velocidade de
Exigência de velocidade
atendimento (G1)
Escassez de sobressalentes
Atendimento /
Atmosfera
Flexibilidade
Credibilidade /
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo interno alto
Redução do custo interno
Custos (G2) Preço exigido está fora do mercado
Falta poder de negociação com os grandes
Baixa produtividade
Figura 5.6 : FT5 – Descrição dos GAP x Critérios Competitivos

75
Lições aprendidas
A racionalidade e visibilidade promovidas na evolução dos preenchimentos de FT1 a

FT5 motivaram o grupo na continuação dos seminários subseqüentes, na empresa XCom.
5.2.4.2 Segundo seminário (Definição dos GAP / Áreas de decisão)
O objetivo do segundo seminário (Figura 5.7) é identificar os GAP da empresa,

tomando como elementos de referência as quatorze áreas de decisão, anteriormente
mencionadas.
Figura 5.7 : Seminário 2 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de

Serviços
À semelhança do ocorrido no inicio do primeiro seminário, verificou-se na abertura do
segundo seminário que poucas pessoas haviam analisado / estudado a conceituação dos
termos relativos às quatorze áreas de decisão, previamente distribuídas. Foi então necessário
fazer previamente um esclarecimento dos quatorze conceitos referidos. Estes esclarecimentos
e exemplificações demandaram, assim como no primeiro seminário, uma tarde de atividade.
76
5.2.4.2.1 FT6 – Análise de oportunidades e ameaças
O objetivo em FT6 é avaliar as tendências de mercado.
A Figura 5.8 a seguir, exemplifica os resultados obtidos em um dos serviços de

XCom. Esta análise é produto parcial do método SWOT (GOLDSCHMIDT, 2003). A SWOT
é uma ferramenta de gerenciamento que permite uma ampla visão da situação atual. É útil,
portanto, como parte da análise da situação. A SWOT é também a análise das forças
(Strengths), das fraquezas (Weaknesses), assim como das oportunidades (Opportunities) e das
ameaças (Threats) que afetam as condições de contorno na empresa. Neste trabalho de
pesquisa opera-se, na linha proposta por Platts (1993), somente com a análise das
oportunidades e das ameaças que interagem no mercado, no momento da análise.
Lições aprendidas
O preenchimento de FT6 requereu, como base de conhecimento e preparação, uma

revisão da posição de mercado dos serviços da empresas XCom, produto dos estudos
procedidos em FT1.
FT6 - TENDENCIAS DO MERCADO – ANALISE DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

SERVIÇO : MANUTENÇÃO
Crescimento econômico (PIB) do país. Investimentos vultosos (altos investimentos).
Reforma tributária e os impactos no
Concorrência com fabricantes.
mercado.
Surgimento de novas tecnologias. Competitividade desleal (leilão).
Terceirização de outros laboratórios
Falta de recursos financeiros.
(aumento do mercado de terceirização).
Assistência técnica para fabricantes. Regulamentação ainda em sedimentação.
Manutenção de sites (rede externa). Agregação de softwares aos equipamentos.
Parcerias com fabricantes. Substituição de módulos por descarte.

Aumento de serviço em função da
Obsolescência e retirada da planta.
canibalização.
Centralização (soluções integradas para
Substituição de tecnologias por tecnologias desconhecidas.
atendimento às grandes empresas).
Manutenção do segmento automotivo e
Estagnação/redução do PIB.
médico.
Venda e operação de equipamentos Carga tributária maior.
Figura 5.8 : FT6 – Tendências de mercado – análise de oportunidades e ameaças para o

serviço ‘MANUTENÇÃO’ em XCom.
77
5.2.4.2.2 FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa

O objetivo em FT7 é avaliar os objetivos dos negócios, com foco nas pressões
exercidas pelas necessidades dos clientes de um lado, e do outro pelas necessidades dos
‘stakeholders’, assim abrangendo as necessidades dos empregados, dos acionistas, da
comunidade e do Governo.
Na Figura 5.9 apresenta-se um exemplo de resultado obtido em XCom , para os três

serviços pesquisados.
Lições aprendidas
O preenchimento de FT7 apresentou dificuldades nesta primeira execução. Como

primeira experiência, experimentou-se fazer o preenchimento do formulário individualmente,
sem levar em consideração os resultados das análises precedidas nos FT anteriores, para
posteriormente encontrar-se um resultado mediado das contribuições das partes, o que se
configurou pouco prático. Resumindo, sentiu-se necessidade de um critério pré-determinado
para orientar o preenchimento desta FT.
FT7 - PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DOS 'NEGÓCIOS' DA EMPRESA

NECESSIDA
FAMILIAS OBJETIVOS / METAS NECESSIDADES DOS
DES DOS
DE PRIORIZADOS NO SERVIÇO 'STAKEHOLDERS
CLIENTES
PRODUTOS (3) ' (2)
(1)
1-Aumento do número de
participação em contratos
Preço baixo. Rentabilidade.
terceirizados/quarteirizados. Implica
>faturamento em %. Geração de empregos.
2-Aumento do nº de contratos de Solidez (longevidade).
Prazo menor . assistência técnica. Implica > Retorno do investimento (lucratividade).
MANUTEN-
faturamento em %. Impostos.
ÇÃO
Desenvolvimento de fornecedores.
Garantia 3-Criar atividade de OEM (campo). RH/Funcionários.
(longa). Implica > faturamento em % SMD.
4-Aumentar a venda e operação de
Qualidade
equipamentos. Implica > faturamento
intrínseca.
em %.
Rentabilidade.
1-Maior nº de itens para ensaio
Preço baixo. Geração de empregos.
(telecom).
Solidez (longevidade).
Retorno do investimento (lucratividade).
ENSAIOS 2-Criar serviços para ensaios de linha
Prazo menor. Impostos.
branca e outros. Desenvolvimento de fornecedores.
Qualidade RH/Funcionários.
intrínseca. SMD.
Rentabilidade.
1-Maior nº de contratos de logística
Preço baixo. Geração de empregos.
com fabricantes.
Solidez (longevidade).
LOGÍSTICA Retorno do investimento (lucratividade).
Prazo menor. Impostos.
Desenvolvimento de fornecedores.
Qualidade RH/Funcionários.
intrínseca. SMD.
Figura 5.9 : FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios em XCom
78
As conclusões extraídas das reflexões requeridas no preenchimento de FT7, somadas

aos resultados consolidados em FT6, servirão de plano de fundo nas reflexões desenvolvidas
em FT9.
5.2.4.2.3 FT8 – Análise das estratégias de operação de serviços
FT8 é um questionário adaptado de Mills et all (1996) para a operação de serviços. O

objetivo em FT8 é introduzir conceitos associados à estratégia, identificando-se, com o seu
preenchimento, as diferenças entre a visão de estratégia do colaborador participante e a visão
prevista pelo mercado.
Composto de vinte e sete perguntas, FT8 demandou quatro horas no preenchimento

em XCom.
Lições aprendidas
O preenchimento de FT8 não foi produtivo. Demandou uma tarde de trabalho.

Precedeu-se de reflexões individuais, seguindo-se o preenchimento de forma individualizada,
e do posterior nivelamento das questões envolvendo comparações entre todos os participantes,
chegando-se a um termo comum como resultado médio das reflexões individuais. Este
procedimento foi exaustivo, até chegar-se a consenso associado a cada questão proposta.
Na Figura 5.10 apresenta-se uma parte do FT8, visualizando suas questões.

79
FT8 - ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

(Ref: Mills et al, 1996)
Responda às questões circulando a resposta apropriada.
Plenamente
Plenamente
Concordo
Concordo
Discordo
Discordo
Não sei
Nossa Estratégia de operação de serviços é...
1. Derivada da estratégia de negócios 1 2 3 4 5

2. Amplamente compreendida pelos gerentes 1 2 3 4 5
3. Registrada por escrito 1 2 3 4 5
4. Consistente com outras estratégias dentro do
1 2 3 4 5
negócio
5. Adaptável às mudanças de mercado, legislativas,
1 2 3 4 5
econômicas e de tecnologia
6. Consistente com o estado econômico da empresa 1 2 3 4 5
7. Possui credibilidade junto aos executores dos
1 2 3 4 5
serviços
8. Possui credibilidade com o negócio 1 2 3 4 5
9. Usada para guiar decisões financeiras 1 2 3 4 5
10. Revisadas regularmente 1 2 3 4 5
11. Levada em conta quando se forma a estratégia de
1 2 3 4 5
negócio
12. Capaz de fornecer vantagem competitiva 1 2 3 4 5
13. Capaz de guiar a formação de decisões
1 2 3 4 5
operacionais
14. Projetada para atingir os objetivos do negócio 1 2 3 4 5
15. Tão coerente ao longo do tempo quanto possível 1 2 3 4 5
16. Todas as áreas são consistentes e mutuamente
1 2 3 4 5
interligadas
17. Desenvolvida por um time de gerentes seniores 1 2 3 4 5
Fonte: Adaptado de Mills et al (1996).
Figura 5.10 - FT8 – Análise das estratégias de operação de serviços da empresa

(preenchimento parcial do questionário
5.2.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos
O objetivo em ft9 é avaliar cada uma das práticas atuais da empresa, referidas a cada
uma das quatorze áreas de decisão, confrontando-se cada uma destas situações com os nove
critérios competitivos.
O preenchimento de FT9 é precedido de uma reflexão sobre a empresa em estudo,

identificando-se o que foi feito (ações / práticas) no último ano.
80
Utiliza-se a escala de LIKERT para determinar notas para cada uma destas situações
individualmente. Para evitarem-se influências individuais dos participantes mais pró-ativos
sobre os demais, tomou-se o cuidado de ouvirem-se primeiro os colaboradores mais passivos
observados no processo.
Os resultados em FT9 são obtidos mapeando-se as notas baixas ( -2, -1, ou mesmo 0
[zero]). Pela escala de LIKERT estas notas significam que em determinado critério
competitivo, a situação da empresa é pior ou muito pior que a desejável pelo critério
competitivo ou pelo demandado pelo mercado.
Critério Competitivo -2 -1 0 +1 +2
Muito
Consistência Muito pior Pior Igual Melhor
melhor
Lições aprendidas
A análise cruzada das ações e/ou práticas atuais, feitas ponto a ponto, numa planilha
de 14x9 situações para cada situação, é muito demandante.
A cada ponto analisado notaram-se divergências entre as notas dadas, às vezes

contraditórias. Para se chegar a um denominador comum, é preciso permitir que cada
participante apresente seus motivos determinantes para cada nota. Esgotadas todas as
discussões em cada situação analisada, pode-se fechar uma nota mediana para o ponto
analisado.
A Figura 5.11 exemplifica, parcialmente, o preenchimento de FT9 aplicado em XCom,

apenas para 2 (duas) áreas de decisão, respectivamente ‘Gestão de clientes e Medidas de
desempenho’. Notar que esta FT demanda sete folhas de preenchimento, onde cada folha
abriga duas do total de quatorze áreas de decisão consideradas.
80
FT9 - ÁREAS DE DECISÃO x CRITERIOS COMPETITIVOS
Credibilidade /
Atendimento /
Velocidade de
Competência
Flexibilidade
Consistência
atendimento
Atmosfera
Segurança
Tangíveis
PRÁTICA / AÇÃO
Acesso
Custos
ÁREA DE
ATUAL
DECISÃO
Participação em
0 0 0 +2 +1 +1 +1 +1 0
eventos de negócios
11-
Gestão de Visitas comerciais aos
0 +1 0 +1 +1 +1 +1 +1 0
Cliente clientes
Atualização da
0 +1 0 +1 0 +1 +1 +1 0
homepage (Internet)
12-
Medidas de
Reformulação do
Desempen 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SMD (SIC)
ho
Figura 5.11 : FT9 – Áreas de decisão x critérios competitivos 4
Considerou-se, adicionalmente, como critério de identificação de GAP, a situação

onde a condição 0 [zero] se replica em todos os critérios competitivos. Esta condição é
exemplificada para o serviço de “manutenção”.
5.2.4.2.4 FT10 – Registro de GAP x Áreas de Decisão
O objetivo em FT10 é identificar uma relação de GAP, associados às áreas de decisão,

reconhecidos a partir das notas baixas, da ausência de práticas, ou mesmo das práticas
identificadas como desatualizadas.
Para cada uma das quatorze áreas de decisão, após um momento de reflexão e troca de
experiências entre os membros do grupo de trabalho, são identificados e descritos os GAP
caracterizados para cada área.
A Figura 5.12 exemplifica este passo do processo em XCom, onde foram verificadas
notas baixas vinculadas aos critérios competitivo no serviço de ‘manutenção’.
4
Análise cruzada parcial aplicada à folha 1/7 da FT9.
81
FT 10 - REGISTRO DE GAP x ÁREAS DE DECISÃO

Empresa : XCom Serviço: Manutenção
Descrever os
ÁREAS DE
GAP x ÁREAS DE DECISÃO
DECISÃO
Conforme desvios observados em FT9
Aquisição de parcerias estratégicas com empresas detentoras de conhecimento
proprietário.
Projeto do Serviço Obtenção de autorização ou concessão para representação ou revenda de sistemas
e equipamentos.
Processo / Adequação de instrumental e tecnologia para atendimento às novas demandas de
Tecnologia clientes.
Instalações Ampliação de instalações para suportar a realização de serviços de OEM.
(nota baixa)
Capacidade / Impacto na adequação (ajuste) do quadro de pessoal nos critérios: consistência,
competência, velocidade de atendimento, atendimento/atmosfera e flexibilidade.
Demanda
Falta de expertise para atendimento às novas demandas dos clientes (aumento do
Força do Trabalho portfolio de serviços).
Qualidade
(nota baixa) Impacto decorrente da análise da situação de gestão nos critérios: velocidade de
Organização atendimento e flexibilidade.
Administração de
filas e de fluxos
Sistemas de
Informação
Implementação de controles administrativos para suportar a realização de serviços
Gestão de Materiais de OEM.
Gestão de Cliente
Medidas de
Desempenho
Controle das
Operações
Sistemas de Melhoria
Figura 5.12: FT10 – Registro de GAP (Áreas de decisão x critérios competitivos)
5.2.4.3 Terceiro seminário (Definição das novas ações)
O objetivo do terceiro seminário é identificar e caracterizar as NOVAS AÇÕES

requeridas na empresa, visando-se dotá-la das vantagens competitivas exigidas pelo mercado.
O terceiro seminário demandou duas tardes de trabalhos
Os FT projetados para esta fase estão mostrados na Figura 5.13.

82
Figura 5.13 Seminário 3 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços
5.2.4.3.1 FT11– Proposição de novas ações
A descrição das novas ações, para cada serviço da empresa, acontece de forma
espontânea, como um produto direto dos resultados identificados em FT5 e FT10. Do
resultado de reflexões derivadas de uma análise ponto a ponto destas descrições, emergem as
‘novas ações’ para cada tipo de serviço. Estas novas ações são, então, descritas em FT10,
numeradas de “A1” a “An”, por serviço.
A Figura 5.14 mostra um exemplo de FT11.
Lições aprendidas
Houve tendência inicial de simplificação na descrição das novas ações. De igual forma
observou-se tentativa de redução do número das novas ações. Como estes objetivos serão
tratados em FT12, é precoce esta abordagem neste momento, cabendo aos facilitadores
atuarem com os esclarecimentos cabíveis, para cada serviço.
83
FT11 - PROPOSIÇÃO DE NOVAS AÇÕES (Folha 1/1)

focadas nos (GAP Critérios Competitivos) e GAP (Áreas Decisão
Proposição de
AÇÕES NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES
Serviço: Manutenção
A1- Ampliar parcerias estratégicas com empresas detentoras de

conhecimento proprietário.
A2- Adquirir equipamentos, expertise e treinamento para os segmentos
de serviços de campo e laboratório relativos às tecnologias: WLL,
Ópticos, DMA, TDMA, GSM e VOIP, entre outros.
A3- Identificar os módulos que requerem atendimento com urgência.
Conscientizar o cliente para a aquisição de módulos sobressalentes, de
Descrição modo a atender suas necessidades de reparos com urgência.
das OBS.: Conforme o caso, a própria LAB pode adquirir os módulos sobressalentes para
NOVAS substituição imediata.
AÇÕES A4- Ampliar as terceirizações de serviços pela utilização de
no serviço estagiários, empresas menores e free lancers.
de Incrementar parcerias com escolas técnicas, de modo a obter
Manutenção estagiários de nível.
A5- Ampliar o uso de dados estatísticos extraídos do Conlab para a
identificação de gargalos, módulos com situação de urgência, etc.
A6- Utilizar serviços na modalidade de “contratos de risco” com
profissionais ou empresas, de modo a buscar ganhos financeiros.
A7- Otimizar processos por meio de reengenharia (Ex.: fretes).
A8- Implantar serviços de OEM e respectivas infra-estruturas.
Figura 5.14 FT11 – Descrição das novas ações propostas para o serviço de ‘Manutenção’
na empresa XCom.
5.2.4.3.2 FT12– Matriz Novas ações x Novas ações
Definida a relação de novas ações para cada um dos serviços, é necessário, agora,
verificar se não existem conflitos (trade offs) entre estas novas ações.
Também é necessário proceder a uma avaliação preliminar, visando verificar se não

existem redundâncias entre as ações propostas.
84
Nos resultados referentes ao serviço de manutenção, exemplificado neste documento,

observou-se que:
• Não foram registradas notas negativas (-2 e -1), confirmando a inexistência de

trade offs.
• Todas as ‘novas ações’ se somam mutuamente.
• A ação A6 apresentou neutralidade (nota 0), quando confrontada com todas as

outras novas ações propostas.
Lições aprendidas
Obteve-se na empresa XCom, 8, 4 e 3 novas ações respectivamente para os três

serviços pesquisados. A Figura 5.15 mostra um exemplo de matriz obtida para o serviço de
‘manutenção’.
A fácil visualização (panorâmica) gerou grande conforto notando-se a ausência de

‘conflitos’ entre as ações. Isto se verificou nos três serviços analisados.
- 2 (Trade Offs) -1 0 +1 +2
Ações se Ações podem Situação de Ações se Ações se reforçam
conflitam apresentar neutralidade somam fortemente
fortemente conflitos
FT12 -VERIFICAÇÃO DE CONFLITOS - AÇÕES x AÇÕES

Serviço: MANUTENÇÃO
AÇÕES /
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
PRÁTICAS
A1 +1 0 0 0 0 0 +1
A2 0 0 +1 0 +1 +1
+1
A3 0 0 +1 +1 0 +1 0
A4 0 0 +1 +1 0 0 +1
A5 0 +1 +1 +1 0 0 0
A6 0 0 0 0 0 0 0
A7 0 +1 +1 0 0 0 +1
A8 +1 +1 0 +1 0 0 +1
Fonte: do autor
Figura 5.15 FT12 – Matriz NOVAS AÇOES x NOVAS AÇOES (verificação de

existência de trade offs na empresa XCom).
85
5.2.4.3.3 FT13– Analise das áreas de decisão x critérios competitivos

(NOVAS AÇÕES)
Em FT13 busca-se obter, caso necessário, pela análise e pontuação, uma referência de
informação útil para priorizar as novas ações propostas.
A folha de tarefa FT13 tem também, como objetivo, a análise das novas ações focadas
nos critérios competitivos e nas áreas de decisão. O ‘layout’ de FT13 é o mesmo apresentado
na figura 5.8 do segundo seminário, referente à FT9.
Lições aprendidas
A verificação de que os trabalhos de análise, reflexões e designação de pontuação em

FT13, demandaria, à semelhança da experiência vivenciada em FT9, mais duas ou três tardes
de trabalho (equivalentes a uma / duas semanas adicionais de trabalhos, operando-se numa
programação de duas tardes por semana), tirou a motivação para a aplicação de FT13.
A clarificação das prioridades e visualização cruzadas das novas ações, permitida em

FT12 também contribui neste momento da pesquisa. Destarte salientar que os grupos se
compunham de diretores e gerentes seniores, cujas presenças são muito solicitadas nas
empresas.
Em decorrência, FT13 não foi aplicada na pesquisa desenvolvida em XCom.
5.2.4.4 Quarto seminário (Definição do sistema de Medição de

Desempenho)
A Figura 5.16 ilustra a composição do quarto e último seminário, composto de três

folhas de tarefas. É prevista a duração de duas tardes em sua aplicação.
Figura 5.16 : Seminário 4 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços

86
5.2.4.4.1 FT14 Validação das novas ações x indicadores operacionais
A Figura 5.17 mostra a lógica de constituição de FT14, extraída do serviço ‘Ensaios’

da empresa XCom.
FT 14 - NOVAS AÇÕES VALIDADAS X INDICADORES OPERACIONAIS
SERVIÇO: Ensaios
Inclusão / alteração de
NOVAS AÇÕES VALIDADAS INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS
(Recuperar de FT12 e FT13) (Transportar indicadores para FT16)
A1- Obter o credenciamento do 1- Aumentar em 20% o faturamento bruto de ensaios

laboratório de ensaios com base na com base na venda de serviços credenciados
ISO/IEC 17025. (ISO/IEC). (Cerca de R$800 mil/ano).
A2- Adquirir equipamentos, 2- Investir o equivalente a 10% do faturamento bruto
expertise e treinamento para os anual de ensaios para a atualização tecnológica e
serviços de ensaio em linha branca realização de treinamento sobre serviços de linha
e selo ruído. branca e selo ruído, até abril de 2006.
A3- Automatizar os serviços de
3- Reduzir em 10%, por meio de automação, o tempo
ensaio de modo a reduzir o tempo
de realização dos ensaios, até abril de 2005.
de realização.
A4- Implantar serviços de linha 4- Aumentar em 5% o faturamento dos ensaios por
branca e selo ruído e as respectivas meio da implantação da linha branca e de selo ruído,
instalações. até abril de 2006.
Figura 5.17 - FT14 - Novas ações validadas x Indicadores Operacionais
Na coluna da esquerda são transcritas as ‘novas ações’ validadas após a análise

cruzada verificada na matriz de FT12. (No exemplo: A1 a A4). Na coluna da direita são
descritas (a partir de reflexões aplicadas às novas ações validades relacionadas na esquerda),
algumas informações a serem utilizadas nos ‘indicadores operacionais’, que serão necessários
para monitorar a evolução dos resultados da implantação das novas ações validadas.
5.2.4.4.2 FT15 Novas ações x Detalhamento das ações
Em FT15 tem-se como objetivo levantar outros subsídios a serem aplicados na

formulação dos indicadores operacionais. Para tal aplica-se a ferramenta da qualidade ‘5W +
1H’ (WHAT- WHY- WHO – WHEN - WHERE e HOW). A resposta às questões: ‘o que’
87
fazer, ‘por que’ fazer, ‘quando’ fazer, ‘onde’ fazer e ‘como’ fazer em cada ação estabelecida,
levará maior facilidade ao preenchimento de FT16, no encerramento da aplicação do método
.
A Figura 5.18 apresenta um exemplo do preenchimento de FT15 para duas das novas
ações, propostas ao serviço ‘ensaios’ em XCom.
SERVIÇO: Ensaios
NOVAS AÇÕES DETALHAMENTO DAS NOVAS AÇÕES

VALIDADAS (5W+ 1H):
(transportar de FT14)
O que – Aumentar o faturamento da manutenção em 10%
A1- Ampliar parcerias por meio da ampliação de parcerias estratégicas com
estratégicas com empresas empresas detentoras de conhecimento proprietário
detentoras de conhecimento Quem – Mateus (nome fictício)
proprietário. Como – Negociar com parceiros detentores de
conhecimento proprietário
Quando – Até abril 2005
Onde – Laboratório
Por que – Criar novas fontes de receitas
O que – Investir em equipamentos, expertise e treinamento
A2- Adquirir equipamentos, com recursos equivalentes a 10% do faturamento bruto da
expertise e treinamento para Empresa
os segmentos de serviços de Quem – Maurício (nome fictício)
campo e laboratório, relativos Como – Utilizar recursos provenientes das novas fontes de
às tecnologias: WLL, ópticos, receita
CDMA, TDMA, GSM e Quando – Até abril 2005
VOIP, entre outros. Onde – Laboratório
Por que – Atualizar o parque tecnológico e prover
treinamento
Figura 5.18 - FT15 – Detalhamento das novas ações
Lições aprendidas
Posteriormente, o preenchimento de FT15 e mostrou-se pouco produtivo, em virtude

de o conteúdo de seus campos apresentar redundância em relação a alguns dos campos de
FT16.
88
5.2.4.4.3 FT16 revisão das Medidas de Desempenho
O preenchimento de FT16 deve incluir todos os itens apresentados na Tabela 3.4

(Capitulo 3).
Lições aprendidas
O preenchimento de FT16 a partir dos dados referidos na Tabela 3.4, mostra

redundâncias com resultados anteriormente mostrados em FT14 e FT15.
Em princípio, isto sugere a eliminação de FT15 da metodologia, otimizando tempo na

aplicação do processo.
A Figura 5.19 encerra este capítulo em XCom, exemplificando o preenchimento de

FT16 no serviço de .
FT16- Revisão das Medidas de Desempenho - LA- A5
Descrições
MEDIDA
Aumento do faturamento
DE DESEMPENHO
PROPÓSITO Ampliar parcerias de modo a criar novas fontes de receitas
RELACIONADA A Parcerias com detentores de novas tecnologias proprietárias e faturamento
ALVO Aumentar o faturamento da manutenção em 10%
Faturamento de novas parcerias com detentores de tecnologias proprietárias /

FÓRMULA
Faturamento bruto da manutenção (período anterior)
FREQÜÊNCIA Mensal (considerando acumulado até o mês)
QUEM MEDE? Luciana
FONTE DE DADOS Ger. Contratos e Contabilidade
QUEM AGE SOBRE OS

Diretoria
DADOS?
Monitora
O QUE ELES FAZEM? Avalia
Toma decisões
NOTAS E
-
COMENTÁRIOS
Figura 5.19 - FT16 – Revisão das medidas de desempenho

89
No preenchimento de FT16 encontraram-se dificuldades iniciais quando se buscavam

algoritmos que servissem de fórmulas aplicáveis ao cálculo dos indicadores operacionais.
5.3 REFINAMENTO E TESTE DO ‘FRAMEWORK’ PROPOSTO:

ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA YCOM
Nesta parte apresentam-se os resultados, dificuldades e experiências vivenciadas

durante os estudos de caso na empresa YCom.
5.3.1 Contatos com a empresa YCom
A empresa atua na área de prestação de serviços de telecomunicações, operando como

uma empreiteira de redes de acesso e de implantação de meios de transmissão. Assim como a
empresa XCom. YCom também possui a Certificação ISO 9001:2000, em fase de renovação.
Na empresa YCOM o processo iniciou-se de forma mais facilitada no tocante à

motivação, uma vez que a diretoria da XCom autorizou ao pesquisador a mostrar seus
resultados como referência. Também na YCom verificou-se, como ‘efeito colateral’ e
vantagem da aplicação da metodologia para operacionalizar a estratégia de operações, o
interesse em consolidar argumentos suportes do planejamento estratégico empresarial.
A YCom identificou a atuação nas áreas de linhas da assinantes (LA) e de
transmissão (TX) como centro de seus serviços principais.
5.3.2 Caracterização da empresa YCom
A YCom pode ser entendida como uma organização de médio porte, possuindo mais
de 100 colaboradores, incluindo os acionistas e os empregados diretos. Estruturou-se após o
período de privatização das empresas de telecomunicações no Brasil, ocupando lacunas de
negócios decorrentes do processo de universalização de metas da extinta TELEBRÁS. É
também uma empresa nova, com faturamento nos anos de 2002 e 2003 superior a R$
6.000.000,00 (seis milhões de reais) anuais.
Possui a certificação ISO-9001:2000, e, à semelhança da XCom, submete-se às

inspeções e auditorias periódicas de praxe nesta certificação.
90
Este fator é colocado de forma destacada, por ter tido peso na decisão da atual
diretoria ao se posicionar positivamente como empresa de teste desta metodologia, uma vez
que, como já mencionado anteriormente, as auditorias ISO solicitam os parâmetros
suportativos das novas ações diretivas da revisão do planejamento estratégico.
5.3.3 Descrição do processo e lições aprendidas na empresa YCom
5.3.3.1 Unidade de análise
A empresa YCom num todo foi enquadrada como unidade de análise, sendo a
metodologia proposta utilizada para suportar a escolha das ‘novas ações’ a serem aplicadas no
planejamento estratégico para o próximo exercício.
Lições aprendidas
A participação dos gerentes das principais áreas das empresas, atuando conjuntamente
com os diretores em todos os quatros seminários, permitiu que todas as dúvidas fossem
sanadas, que todos pudessem se manifestar, apresentar pareceres contraditórios e somatórios,
de tal forma que as decisões em todos os pontos de todos os seminários, e em todos os
aspectos das dezesseis FT, conduzissem às decisões tomadas em consenso / equipe, e levando
ao ‘estado de comprometimento’ de todos em relação às metas e objetivos traçados nos
indicadores finais.
Observou-se, de inicio, que as atribulações do dia-a-dia conduziam a um clima de

urgência em todas as atividades, notando-se a falta de prioridades e a indefinição no tocante à
missão e às metas de cada área.
Apesar de existentes, os objetivos e metas anteriores não estavam dirigidos para

critérios competitivos, nem distribuídos por áreas de decisão para empresas prestadoras de
serviços (CORREA E GIANESI, 1994). Este fato pareceu determinar o descrédito pelas
metas estabelecidas, levando à visível situação de não comprometimento.
A utilização de critérios competitivos e reconhecidos conhecidos por todos, estimulou

discussões produtivas, culminando no esclarecimento e nivelamento das informações. A partir
daí abriram-se espaços para o diálogo, levando-se a tomada de decisões compartilhadas e ao
espírito de comprometimento.
91
5.3.3.2 Líder do projeto
O Diretor Presidente motivou-se pessoalmente a ser o líder do projeto.
Lições aprendidas
A abordagem inicial, mostrando a possível utilidade do resultado da pesquisa para a

empresa, gerou interesse e curiosidade do Presidente da empresa na participação direta na
aplicação do método, que envolveu e motivou integrantes de gerências subordinadas na
participação da pesquisa. O resultado final só foi produtivo por contar com a participação de
integrantes de todas as áreas estratégicas. Isto aconteceu nas duas empresas. A mobilização de
integrantes de praticamente todas as áreas por nove meio expedientes integrais, parecia
impossível inicialmente. Apesar de freqüentes saídas, para atendimento de emergências, as
decisões só aconteciam com a participação dos elementos-chave de cada área.
5.3.3.3 Facilitador
O ‘facilitador’ escolhido foi o profissional designado na empresa pelo controle da

qualidade.
Lições aprendidas
O facilitador motivou-se por participar da metodologia por estar em dificuldades de

encontrar argumentos para sensibilizar as gerências na aplicabilidade dos indicadores
operacionais então existentes na empresa. Isto ficou evidenciado pelo esvaziamento das
participações destes profissionais, gerentes-chave na empresa, nas reuniões periódicas de
discussão e consolidação de dados voltados ao controle da qualidade. Este fato pareceu ser
decorrência do desconhecimento das bases de informação que sustentam as metas das
empresas.
O diálogo e a troca de informações fora dos seminários, com o responsável pela área
de qualidade facilitou, e muito, na sensibilização pela agilidade da tramitação das
informações. Lembrar que o representante da qualidade é o mais favorecido, quando todos os
níveis gerenciais estão motivados e comprometidos com a obtenção das metas estabelecidas.
92
5.3.3.4 Grupo de Coordenação
O grupo foi composto por sete pessoas, representando as áreas mais envolvidas com a
unidade de análise, assim distribuídos: dois diretores, um profissional da qualidade, um
gerente de custos, um gerente de operação de redes, um gerente de operação de transmissão e
um gerente da qualidade (facilitador). Complementou o grupo um professor (facilitador) da
PUC/PR.
À exceção dos diretores e do facilitador (área de qualidade), houve esporádicas saídas

para resolução de problemas de emergência. Estas ausências eventuais não prejudicaram as
conclusões e o bom andamento dos trabalhos, porque, por intervenção dos diretores, não era
liberada a saída de pessoas ligadas / vinculadas a temas em análise no momento.
Lições aprendidas
A presença de gerentes de maior nível hierárquico (diretores), com interesses diretos

nos resultados do processo, foi vital para mobilizar e assegurar a presença mínima das
pessoas-chaves a cada momento. A presença ‘full time’ de diretores tornou-se vital para que a
continuidade e a consistência na coleta de dados se mantivesse contínua em todas as fases da
aplicação da metodologia.
5.3.3.5 Tempo ‘longitudinal’ em YCom
O tempo total para a aplicação da metodologia foi de aproximadamente 36 horas,

abrangendo 9 tardes com uma média de 4 horas em cada tarde, de tal forma que fossem
cumpridas as tarefas dos quatro seminários.
Também em YCom investiu-se um meio dia na preparação e ‘venda / convencimento’

para participação no projeto.
Lições aprendidas
Como segunda experiência, já se aproveitando de uma vivência anterior, pôde-se

diminuir o tempo de participação na aplicação de cada FT.
93
Em momentos durante os seminários, foi mencionada a possibilidade de aplicar-se a

metodologia em um ‘HOTEL FAZENDA’ ou mesmo num HOTEL TRADICIONAL, num
regime de ‘imersão’ durante um final de semana.
No trabalho de convencimento preliminar, usou-se como argumento para mobilizar os

diretores e um maior número de pessoas, a disponibilidade / viabilidade de se trabalhar
somente duas ‘tardes’ por semana, evitando-se assim, descontinuidades relevantes nas
atividades / operacionalidade das empresas. Este procedimento permitiu que os diretores e
gerentes programassem suas atividades e se liberassem para participação na pesquisa.
5.3.3.6 Tempo do pesquisador
A experiência de um caso anterior foi integralmente aproveitada. Todo o tempo de

preparação e estruturação é aproveitado na íntegra. A partir da segunda aplicação, o tempo
gasto na elaboração de FT é eliminado, restringindo-se à adaptação dos campos das FT aos
dados de cada empresa.
Lições aprendidas
Somente após a aplicação da metodologia em dois casos, seguindo-se da vivência da

prática em campo, e da observação da densidade das interações que ocorrem entre os
membros do grupo participante, do tempo demandado para se obter o nivelamento entre estes
membros (não se pode interromper bruscamente as manifestações dos participantes, com risco
de desmotivá-los na plena participação do processo), pôde o pesquisador compreender os
motivos que demandaram tantas revisões, cortes e implementações de dados e campos nos
formulários das FT.
5.3.4 Análise dos resultados de cada seminário em YCom
No caso YCom foram identificadas duas famílias bem distintas de serviços, a saber:
• Área de redes: LINHAS DE ASSINANTES (LA) – incluindo agendamentos,

distribuição, instalação, fechamento e controle.
- A área de REDES contribui com aproximadamente 40% do faturamento

da empresa. As LA participam com 90% no contexto redes da empresa.
94
• Área de equipamentos: TRANSMISSÃO (TX) – incluindo vistorias, projetos

instalações e testes.
- A área corresponde a aproximadamente 60% do faturamento da

empresa.
5.3.4.1 Primeiro seminário (Definição dos GAP / Critérios

Competitivos)
5.3.4.1.1 FT1 – Análise das famílias de serviços
Das reflexões relativas à posição atual do mercado e também em relação ao mercado

futuro, os participantes concluíram pelas posições mostradas na Figura 5.20, no
preenchimento da estrutura de FT1.
Lições aprendidas
Resultante da análise comparativa dos resultados da empresa, comparada com as

exigências do mercado, obteve-se um bom nivelamento, desejável entre os participantes, visto
como um primeiro ponto positivo do processo, decorrente do diálogo preliminar entre os
componentes do grupo.
FT1 - FOLHA DE TAREFA 1 – ANÁLISE DAS FAMÍLIAS DE SERVIÇOS

Contribuição do
FAMÍLIA Vendas de cada Market share Crescimento
serviço em Crescimento esperado
serviço em relação do serviço em interno esperado de
DE relação a do serviço no tamanho
as vendas totais de relação ao market share
SERVIÇOS YCom
contribuição total
mercado total (fatia de mercado)
do mercado TOTAL
%
(%) (%) %
(%)
40
LA 45 4 +7% +5%
Transmis- 55 30 4 +10% +3%

são
Figura 5.20 : FT1 – Análise das famílias de serviços em YCom

95
5.3.4.1.2 FT2 e FT3 – Identificação de problemas na empresa

Em FT2 e FT3 busca-se a identificação dos problemas na prestação atual dos serviços,
primeiramente quantificando o desempenho exigido pelo mercado (FT2), e depois, em FT3, o
desempenho praticado pela empresa.

las no universo definido pelos critérios competitivos, utilizou-se pela primeira vez nas FT
uma escala de LIKERT, marcada por 5 pontos (OLIVEIRA, 2001), conforme exemplificado
abaixo na Tabela 5.1.
Tabela 5.1- Exemplo de escala de LIKERT para cada dimensão praticada em FT2 e FT3.
Critério
Competitivo
-2 -1 0 +1 +2
A Figura 5.21 mostra os resultados de FT2 e FT3 em YCom, respectivamente.


Competência
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
LA +1 0 +1 +2 +1 +1 0 +1 +2
Transmissão +1 +2 +1 +2 +1 +1 0 +1 +2


Competência
Flexibilidade
Atendimento
Credibilidad
Consistência
atendimento
/ atmosfera
Velocidade
Segurança
Tangíveis
Acesso
Custo
FAMÍLIA DE
de
e/
SERVIÇOS
LA -1 -1 -1 -1 +1 +1 +1 -1 -2
Transmissão -1 -2 0 -1 +1 +1 0 -1 -2
Figura 5.21 : FT1 1 – Identificando problemas em Ycom

96
5.3.4.1.3 FT4 – Visualização dos problemas na empresa
A Figura 5.22 mostra visualiza, graficamente, os resultados extraídos da análise dos

requerimentos de mercado, confrontados com os resultados de YCom.
Lições aprendidas
O preenchimento de FT4 demonstrou, mais uma vez, ser eficaz na visualização da

comparação empresa / mercado.
Figura 5.22 - FT4 – Método dos Perfis - Visualização de GAP em Ycom

97
5.3.4.1.4 FT5 – Registro dos GAP x Critérios competitivos
O preenchimento de FT5 finaliza o primeiro seminário em YCom. A Figura 5.23 ilustra

um FT5 terminado na empresa YCom, para o serviço de LA.
FT5 - REGISTRO DE GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS

Empresa: YCom Serviço: LA
Descrever os
CRITÉRIOS
GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS
COMPETITIVOS
observados em FT4
Melhoria dos processos de atendimento aos clientes (empresa e assinantes) –
Consistência melhoria nos prazos de atendimento – melhoria na qualidade da instalação
(capricho)-
Competência
Velocidade de
atendimento
Melhoria da sinergia com o cliente – falta de integração entre parceiros (idem
Atendimento /
empregados) – melhoria no retorno aos clientes (assinantes) – otimizar pesquisa
Atmosfera
de satisfação do assinante
Flexibilidade
Credibilidade /
Segurança
Melhoria na apresentação pessoal dos instaladores – melhoria nos cuidados com
Tangíveis ferramentas e veículos – idem com equipamentos da Empresa e no ambiente do
assinante-
Acesso
Margem de lucro apertada - volume de serviços instável com infra-estrutura fixa

Custos - tributação elevada – reajustes constantes nos insumos –
Figura 5.23 : FT5 – Descrição dos GAP x Critérios Competitivos
Lições aprendidas
A fácil visualização das diferenças entre a performance da empresa e as exigências de

mercado facilitou a identificação e descrição dos GAP em YCom.
98
5.3.4.2 Segundo seminário (Definição dos GAP / Áreas de decisão)
Relembrando, o objetivo do segundo seminário é identificar os GAP da empresa,

tomando como elementos de referência as quatorze áreas de decisão. Estas referências são,
aqui, verificadas segundo os nove critérios competitivos.
5.3.4.2.1 FT6 – Análise de oportunidades e ameaças
Usando como base de referência os estudos procedidos em FT1, avaliaram-se as

oportunidades e ameaças em YCom. A Figura 5.24 abaixo exemplifica os resultados obtidos
para o serviço de LA.
FT6 - TENDENCIAS DO MERCADO – ANALISE DE OPORTUNIDADES E

AMEAÇAS
EMPRESA YCom SERVIÇO : LA

Expansão e ampliação de mercado. Novas Aumento da carga de impostos, carga tributaria, custo do
áreas dinheiro no mercado, altos juros, etc.
Participação em novos segmentos /
Concorrencia acirrada, predatória.
tecnologia – LA – modens, etc
Facilidades na aquisição de linhas
Baixos preços ‘impostos’ pelas operadoras.
atualmente
Aumento da carteira de clientes em outras
Atendimento a indicadores ANATEL.
praças . (na área GVT há exclusividade)
Aproveitamento da lista de clientes /
fabricantes, etc, para exploração de novos Legislação trabalhista dificulta a ‘flexibilidade’na prestação
produtos, não conflitantes com a de serviços. Reflexos trabalhistas em comissões e/ou
Contratante. produção.
Representação de modens, PABX, etc
Crescimento no mercado corporativo,
Impacto da inflação nos custos em geral.
ADSL, etc -
Limitação dos fornecedores para determinados insumos.
Aproveitamento de incentivos fiscais.
Poucos fornecedores p/ alguns.
Oscilação no fluxo de serviços do cliente, gerando grandes
Concorrência entre as operadoras
problemas administrativos, especialmente com pessoal.
Engessamento pela exclusividade. Eventual venda da
empresa para outras, multinacionais, etc, que não operam
com exclusividade.
Poder de barganha do cliente – desproporcional.
Investimentos vultosos em decorrência de novas tecnologias.
Figura 5.24 - FT6 – Tendências de mercado – análise de oportunidades e ameaças para o

serviço de LA em YCom.
99
5.3.4.2.2 FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa
Na Figura 5.25 apresenta-se um exemplo de resultado obtido em YCom , para o

serviço de LA.
Lições aprendidas
A partir das dificuldades notadas no preenchimento desta FT7, na empresa XCom,

procurou-se rever a forma de preenchimento. Este procedimento foi aplicado em YCom e é
relacionado a seguir.
FT7 - PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DOS 'NEGÓCIOS'
FAMILIA NECESSIDADES OBJETIVOS / METAS NECESSIDADES DOS

DE DOS CLIENTES PRIORIZADOS NO SERVIÇO 'STAKEHOLDERS'
PRODUTOS (1) (3) (2)
- Investimento e treinamento na
área de qualidade.
- Estabilidade e geração de emprego
Qualidade - Criação de novos processos e
- Responsabilidade social
revisão dos processos atuais
visando a melhoria da qualidade
- Diminuição de custos - Rentabilidade

Preço baixo
operacionais nos serviços de LA. - Geração de impostos
-Melhoria nos processos de

agendamento distribuição,
- Produtividade
Rapidez instalação e encerramento.
- Satisfação dos clientes
- Diminuição nos prazos de
LA atendimento de defeitos.
- Operar com materiais e
equipamentos homologados /
certificados;
- Melhorar / rever procedimentos - Segurança;
Garantia de instalação; - Melhoria da imagem da empresa
- Diminuição do numero de re- - Capacitação
trabalhos
- Acréscimo da ação de
supervisão.
-Desenvolvimento de soluções
alternativas; - Competitividade
Flexibilidade - desenvolvimento de parcerias; - Desenvolvimento dos
Avaliação de satisfação fornecedores
profissional dos empregados
Figura 5.25 - FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa para o serviço de LA
100
Procedimento para preenchimento de FT:

1º) Refletir e preencher primeiramente as necessidades dos clientes (coluna 1),
separando-as em linhas isolados. Utilizar, por exemplo, os critérios competitivos como
referência nas reflexões;
2º) Preencher as necessidades dos stakeholders na terceira coluna, obedecendo-se ao

alinhamento horizontal e coerência com as necessidades dos clientes verificados na mesma
linha da coluna (1), repetindo-se na coluna (3) sempre que necessário os itens avaliados;
3º) Finalmente, preencher os campos da coluna (3) central, especificando-se os

objetivos / metas comuns às colunas (1) e (3) na mesma linha do questionário.
As conclusões extraídas das reflexões requeridas no preenchimento de FT7, somadas

aos resultados consolidados em FT6, servirão de plano de fundo nas reflexões desenvolvidas
em FT9.
5.3.4.2.3 FT8 – Análise das estratégias de operação de serviços
FT8 é um questionário adaptado de Mills et al (1996) para a operação de operação de

serviços. Composto de vinte e sete perguntas, FT8 demandou cinco horas no preenchimento
em YCom.
Lições aprendidas
Como segunda experiência, procurou-se alterar a seqüência de ações no

preenchimento desta FT8. Assim, em lugar de preceder-se à análises e preenchimento
individual, procedeu-se à análise e preenchimento de um único questionário, respondido
conjuntamente.. Assim como na primeira experiência na empresa XCom, o preenchimento de
FT8 em YCom não foi produtivo. Demandou uma tarde estendida de trabalhos, com
necessidade de tempo adicional para esclarecimento da cada questão formulada.
Ao final da pesquisa, foi sugerido que FT8 fosse retirado do método, por não ter
agregado valor ao resultado almejado.
101
5.3.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos
Revisando, o objetivo em FT9 é avaliar cada uma das ações e/ou práticas atuais de
cada empresa, referidas a cada uma das quatorze áreas de decisão, confrontando-se cada uma
destas situações com os nove critérios competitivos.
Lições aprendidas
O preenchimento de FT9 em YCom mostrou-se também muito demandante. Se o

número de ações tomadas pela empresa for expressivo numa organização, o preenchimento
pode se tornar muito prolongado. Lembrar que, para cada ação processa-se uma análise
cruzada de quatorze áreas de decisão com nove critérios competitivos.
Apesar de demandante, a utilização deste FT mostrou-se muito eficaz na análise das

ações / práticas atuais da empresa, permitindo, pela verificação de pontuação de LIKERT, a
identificação dos GAP da empresa, associados às quatorze áreas de decisão.
5.3.4.2.5 FT10 – Registro de GAP x Áreas de Decisão
A Figura 5.26 mostra os resultados obtidos em YCom, com os campos preenchidos

onde foram verificadas notas baixas vinculadas aos critérios competitivos, atingindo-se o
objetivo em FT10 de identificar uma relação de GAP associados às áreas de decisão
102
FT – 10 REGISTRO DE GAP x ÁREAS DE DECISÃO

Serviço: LA
Descrever os
ÁREAS DE DECISÃO GAP x ÁREAS DE DECISÃO
Conforme desvios observados em FT9
Projeto do Serviço
Processo / Tecnologia Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas)
Instalações
Capacidade / Demanda
Força do Trabalho Implementação PCCS (em todas as áreas)
Qualidade Revisão do sistema de gestão da qualidade – SGQ

Criação das micro-áreas de instalação (em todas)
Centralização das funções agendamento e Controle (impacto na
Organização competência e credibilidade)
Administração de filas e
de fluxos
Sistemas de Informação Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas)
Gestão de Materiais Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas)
Gestão de Cliente
Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas)
Medidas de Desempenho
Controle das Operações Desmembramento das diretorias e gerências (em todas)

Sistemas de Melhoria Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas)
Figura 5.26 : FT10 – Registro de GAP (Áreas de decisão x critérios competitivos
5.3.4.3 Terceiro seminário (Definição das novas ações)
Este seminário inicia-se a partir dos resultados alcançados em FT5 (GAP associados
aos critérios competitivos) e FT10 (GAP associados às áreas de decisão).
O terceiro seminário demandou, também em YCom, duas tardes de trabalhos.

103
5.3.4.3.1 FT11 – Proposição de novas ações
A Figura 5.27 mostra um exemplo de FT11 preenchido. Mostra-se também a relação

de NOVAS AÇÕES encontradas em YCom, para o serviço de LA.
Lições aprendidas
Neste ponto da análise, não deve haver restrição ao número de novas ações
identificadas.
Houve tendência, também em YCom, de minimizar a relação de novas ações

propostas. Esta atividade deverá ser cuidada em FT12 ou FT13 a seguir, na seqüência de
aplicação da metodologia.
FT11 - PROPOSIÇÃO DE NOVAS AÇÕES (Folha 1/1)

focadas nos (GAP Critérios Competitivos) e GAP (Áreas Decisão)
Proposição de
AÇÕES NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES - Serviço: LA´s
A1-Implantação do sistema (ERP parcial já adquirido) Micro Siga até 31/7,

integrando as seguintes áreas: compras – comercial – financeira – contabilidade- RH
– fiscal e operacional
A2-Integração da área de vendas com a de instalação . (exemplo : planejar a operação
da instalação pela demanda efetiva de vendas)
A3-Controlar / gerenciar o índice de reclamações de assinantes.
A4-Buscar maior rentabilidade revendo a margem de lucro mínima de 10%
Descrição
das A5-Melhoria de sinergia com os clientes – Happy Hour, confraternização, etc.
NOVAS A6-Realização de reuniões periódicas para o acompanhamento dos resultados
AÇÕES gerenciais e operacionais.- visando maior eficácia no SGQ.
em A7-Acompanhamento diário do ‘agendamento’ (Tiago), visando a redução do BACK
LA LOG (tempo de atendimento)
A8-Gerenciar, com indicador operacional, os prazos de atendimento
A9-Gerenciar , com indicador operacional, a melhoria na qualidade da instalação
A10-Administrar as informações de retorno ao cliente
A11-Criar agendamento / reuniões com GVT, eliminando pendências antes de se
transformarem em problemas
A12- Criar serviço de consulta (escrito / telefônico) ao assinante, referente à
qualidade do serviço recebido.
Figura 5.27 - FT11 – Descrição das novas ações propostas para o serviço de LA na empresa
YCom.
104
5.3.4.3.2 FT12– Matriz Novas ações x Novas ações
Revendo, definida a relação de novas ações para cada um dos serviços, é necessário,
agora, verificar se não existem conflitos entre estas novas ações.
Numa terceira instância, prevista para o passo seguinte (FT13), é prevista, em caso de
um excessivo número de ações propostas, priorizar as novas ações propostas, escolhendo-se,
ao final, um elenco menor para composição final das ações referendadas. Kume (1993)
apresenta uma alternativa como opção de escolha das maiores prioridades, aplicando nas
novas ações o Método de PARETO.
Em YCom, diferentemente da experiência vivenciada em XCom, aplicou-se

experimentalmente na primeira coluna à esquerda do formulário de FT, uma numeração
consolidando um somatório da pontuação de cada linha.
Em YCom obtiveram-se quatorze novas ações para o serviço LA, e nove novas ações
para o serviço de TRANSMISSÃO.
Lições aprendidas
A pontuação somatória mostrou-se eficaz. Pela simples visualização dos resultados

numéricos em FT12 identificaram-se as novas ações que mais se reforçaram mutuamente.
A visão panorâmica da matriz permitiu, também, uma imediata identificação das ações
de maior prioridade de implantação (linhas com maior pontuação somatória).
Este fato clarificou e antecipou a escolha da priorização das ações, ao mesmo tempo
em que gerou motivação para não aplicação de FT13, estruturado para esta finalidade.
A Figura 5.28 mostra um exemplo da matriz obtida na empresa YCom, para o serviço
de ‘TRANSMISSÃO’, destacando-se as duas principais pontuações (prioridades) na coluna
da esquerda.
105
- 2 (Trade Offs) -1 0 +2
Ações se conflitam
Ações podem
Situação de
+1 Ações se
apresentar Ações se somam reforçam
fortemente neutralidade
conflitos fortemente
FT12_VERIFICAÇÃO DE CONFLITOS - AÇÕES x AÇÕES

Serviço: TRANSMISSÃO
AÇÕES /
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9
PRÁTICAS
A1 ( 7 pontos) +2 +1 +1 +1 +2 0 0 0
A2 ( 8 pontos) +2 +2 +1 +2 0 +1 0 0
A3 (12 pontos)
+1 +2 +2 +2 +1 +1 +2 +1
Prioridade 1
A4 (8 pontos) +1 +1 2 +1 0 +2 +1 0
A5 (10 pontos)
+1 +2 +2 +1 0 +1 +1 +2
Prioridade 2
A6 (5 pontos) +2 0 +1 0 0 +2 0 0
A7 (8 pontos) 0 +1 +1 +2 +1 +2 +1 0
A8 (6 pontos) 0 0 +2 +1 +1 0 +1 +1
A9 (4 pontos) 0 0 +1 0 +2 0 0 +1
Figura 5.28 - FT12 – Matriz AÇOES x AÇOES 5
5.3.4.3.3 FT13– Análise das áreas de decisão x critérios

competitivos (NOVAS AÇÕES)
Esta FT também não foi aplicada em YCom.
O terceiro seminário demandou, em ambas as empresas, duas tardes de trabalhos
Lições aprendidas
A fácil visualização das prioridades apontadas nos resultados somatórios de

FT12, assim como o fato de ter-se considerado pequeno o número de novas ações
propostas, implicou, também em YCom, na não aplicação desta FT.
5
Verificação de trade offs no serviço de ‘transmissão’, destacando-se a somatória de pontos na coluna da
esquerda.
106
Foi sugerida, pelos participantes, a exclusão de FT13 do método.
5.3.4.4 Quarto seminário (Definição do sistema de medição de

desempenho)
A aplicação deste seminário demandou duas tardes de atividades.
Lições aprendidas
Na revisão da aplicação da metodologia, a ser replicada após doze meses,

estima-se que este tempo possa ser reduzido, devido ao aproveitamento das experiências
anteriores.
5.3.4.4.1 FT14 Validação das novas ações x indicadores

operacionais
A Figura 5.29 mostra, parcialmente em quatro das nove ações, os resultados

obtidos na aplicação de FT14 em YCom, no serviço de ‘transmissão’. Notar que, na
linha dois, tem-se uma nova ação, para a qual não haverá um indicador exclusivo, uma
vez que se obteve um indicador comum para as ações 2 e 5.
Na coluna da esquerda são transcritas as ‘novas ações’ validadas após a análise

cruzada verificada na matriz de FT12. (No exemplo A1 a A5). Na coluna da direita são
descritos (a partir de reflexões aplicadas às novas ações validadas relacionadas na
esquerda), os ‘indicadores operacionais, que serão necessários para monitorar a
evolução dos resultados da implantação das novas ações.
107
]FT 14 - NOVAS AÇÕES VALIDADAS X INDICADORES OPERACIONAI
Empresa: YCom SERVIÇO: Transmissão (dados parciais)
Inclusão / alteração de
NOVAS AÇÕES VALIDADAS INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS
(Recuperar de FT12 e FT13) (Transportar indicadores para FT16)
1- Incrementar contratos na área de celulares e

1- Aumentar dois novos clientes a cada semestre.
de novas tecnologias.
2- Melhoria na integração de todas as áreas na

PADRONIZACAO da elaboração de propostas
2- Relacionado com a ‘ação 5’
comerciais, associada à rentabilidade.
3- Realização de reuniões periódicas para o

acompanhamento dos resultados gerenciais e
3- Grau de eficácia do gerenciamento do SGQ
operacionais.- visando maior eficácia no SGQ.
4- Designar auditores para ferramentas,

4- Índice de sucesso em inspeção de itens tangíveis – 100%
equipamentos e veículos.
Mensal em 100% dos carros
5- Buscar maior rentabilidade revendo a 5- Grau rentabilidade contratos (margem de lucro

margem de lucro mínima de 10% mínima de 10%). (relacionado com a ação 2).
Figura 5.29 : FT 14 - Novas ações validadas x indicadores operacionais em YCom
5.3.4.4.2 FT15 Novas ações x Detalhamento das ações
Aplicação da ferramenta da qualidade 5W + 1H.
A Figura 5.30 apresenta um exemplo do preenchimento de FT15 para duas

novas ações, propostas ao serviço ‘Ensaios’ da empresa Xcom
108
SERVIÇO : LA
NOVAS AÇÕES DETALHAMENTO DAS AÇÕES

VALIDADAS (5W+ 1H):
(transportar de FT14)
O que: Grau de rentabilidade nos contratos
Porque: Assegurar o equilíbrio financeiro dos
contratos
Ação 4 - Buscar maior rentabi-
Onde: YCom
lidade revendo a margem de
Como: Monitorando aplicação sistema de custos
lucro mínima de 10%
e, revendo agendamento / supervisão.
Quando: Mensalmente
Quem: Manoel ( gerente Técnico Comercial )
O que: Acréscimo nos contatos com clientes.
Porque: Potencializar novas oportunidades de
Ação 5 -Melhoria de sinergia
negócio.
com os clientes – Happy Hour,
Onde: locais apropriados para este fim.
confraternização, etc
Como: Através de eventos programados.
Quando: Bimestralmente
Quem: Jose Augusto / Ivan / Raquel
Figura 5.30 - FT15 – Detalhamento das novas ações no serviço LA em YCom
Lições aprendidas
À semelhança da aplicação em XCom, o preenchimento de FT15 não se mostrou

produtivo, em virtude de o conteúdo de seus campos apresentar redundância em relação
a campos de FT16.
5.3.4.4.3 FT16 revisão das medidas de desempenho
O preenchimento de FT16 faz-se a partir dos itens apresentados na Tabela 3.4

(Capitulo 3).
A Figura 5.31 encerra este capítulo, exemplificando o preenchimento de FT16

para o serviço de LA em YCom.
109
FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho - LA- Ação 5
Descrições
MEDIDA Acréscimo da sinergia com clientes

DE DESEMPENHO
PROPÓSITO Manter e buscar novas oportunidades de negócio
-Progressão empresarial
RELACIONADA A
-Melhoria portfolio
ALVO Indicativo efetivo/evento
Número decIndicativos de oportunidade de negócios / Número de eventos

FÓRMULA
≥1
FREQÜÊNCIA BimestraL c/ GVT
QUEM MEDE? Comercial YCom ( Britto)
FONTE DE DADOS Comercial
QUEM AGE SOBRE

Diretoria ( Fulano e Beltrano)
OS DADOS?
O QUE ELES
Potenciar indicativos em contratos
FAZEM?
NOTAS E
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
COMENTÁRIOS
Figura 5.31 - FT16 – Revisão das medidas de desempenho

110
CAPÍTULO 6 - O MÉTODO REVISADO

Neste capítulo serão feitas considerações e comparações entre os dois casos
analisados na pesquisa.
6.1 ADEQUAÇÃO DA PESQUISA AOS ESTUDOS DE CASO
Para a validação do framework e do processo devem ser aplicados estudos de

caso, caracterizando a experimentação e a aplicabilidade prática do processo (PLATTS,
1993).
Segundo Yin (2001) a natureza do fenômeno não pode estar desvinculada do

contexto da experiência. É aconselhável que se tenha um maior número possível de
casos, para que se aumente a validade da pesquisa.
Gouvêa da Costa (2003) infere que o número de casos é função da relevância de

cada caso realizado, do grau de profundidade pretendido, do tempo disponível para a
realização do trabalho de investigação e, também, da possibilidade de acesso às
empresas.
O método objeto desta dissertação utilizou parcialmente de fases dos trabalhos

de Platts e Gregory (1993), adaptadas respectivamente nos dois primeiros seminários.
Após aditivo de duas novas fases, que implicaram respectivamente nos dois
seminários finais do processo, definiu-se pelo acabamento do processo em quatro fases,
utilizando-se de um total de dezesseis FT.
Do resultando observado já nos dois primeiros casos, onde todas as ‘novas

ações’ e respectivos indicadores operacionais constituíram-se em ações aditivas das
empresas, aproveitou-se de todas elas como orientação e validação da base de revisão
dos planejamentos estratégicos (em ambas as empresas XCom e YCom).
Limitou-se, nesta pesquisa à condução de somente dois casos como refinamento

do processo. Platts (1993) recomenda testar o processo em situações diferentes, visando
atender o aspecto factibilidade do processo. As empresas XCom e YCom prestam
serviços diferentes atendendo esta recomendação.
111
Sugere-se, entretanto, a condução futura de mais um caso como refinamento,

envolvendo empresa de serviço de outro segmento comercial, distinto da área de
telecomunicações. Adicionalmente, sugere-se mais três casos devidamente adaptados
para a área de operação de manufatura, visando uma melhor validação do processo.
As reuniões correspondentes aos seminários foram programadas utilizando-se do

expediente comercial da parte da tarde A cada destas reuniões deu-se o nome de ‘tempo
de trabalho’. Em ambas empresas utilizou-se de nove tempos. Primeiramente, em
XCom, os tempos foram de cinco horas (13:30 às 18:30 horas), evoluindo em YCom
para quatro horas (14:00 às 18:00 horas). Ocuparam-se dois tempos por semana, de
forma a não prejudicar o andamento normal das atividades das empresas, abrangendo,
no total, um período de cinco semanas por empresa.
6.2 AVALIAÇÃO DA MÉTODO
Ao final de cada seminário foram aplicadas ‘folhas de avaliação’, cujos modelos

estão disponibilizados no APENDICE desta dissertação. O modelo destas fichas foi
extraído de Gouvêa da Costa (2003). Através da aplicação destas folhas de avaliação,
consolidou-se e subsidiou-se informações para a avaliação da factibilidade, usabilidade
e utilidade da metodologia (GOUVÊA DA COSTA, 2003).
De igual forma, ao final da aplicação da metodologia, em cada uma das

empresas, foi aplicada a ‘ficha de avaliação de método’.
Estas fichas de avaliação são focadas nos critérios factibilidade, usabilidade e

utilidade, como forma de verificação da aceitabilidade da metodologia e do processo
nela agregado.
O Quadro 6.1 ilustra um resultado numérico somatório dos resultados

verificados nas 2 empresas, destacando-se a concentração de melhores resultados na
coluna ‘BOM’.
112
Quadro 6.1 – Avaliação dos seminários e do método
Muito pouco Pouco Médio Bom Muito bom

CRITÉRIO (%) (%) (%) (%) (%)
Factibilidade 2,9 62,9 34.3
SEMINÁRIO Usabilidade 2,8 61,1 36,1
1
Utilidade 1,9 60,4 37,7
Factibilidade 2,6 7,7 71,8 17,9
SEMINÁRIO Usabilidade 5,0 5,0 75,0 15,0
2
Utilidade 2,1 8,5 80,9 8,5
Factibilidade 11,5 53,8 34,6
3
Utilidade 12,5 60,0 27,5
4
Utilidade 7,5 80,0 12,5
Usabilidade 16,7 77,8 5,6
MÉTODO
Utilidade 20,0 46,7 33,3
Fonte: Adaptado de Gouvêa da Costa (2003)
Dos resultados observados no quadro 6.1, pode-se inferir que a metodologia

mostrou-se de utilidade, sendo utilizada de imediato em ambas as empresas, como base
em seus planejamentos estratégicos.
Igualmente, pelo andamento da execução dos seminários, mostrou-se que a

aplicação da metodologia atendeu aos critérios de usabilidade e factibilidade.
Como consideração final, observou-se que, apesar de as empresas já serem
certificadas com ISO 9000, os novos indicadores, focados em critérios voltados à busca
de vantagens competitivas, e os novos indicadores operacionais se constituíram em
alvos atualizados para as empresas, distintos dos existentes.
6.3 QUALIDADE DOS ESTUDOS DE CASO.
Yin (1994) refere-se a quatro testes para avaliar a qualidade da pesquisa.
• Validade construtiva.
• Validade interna.
• Validade externa.
113
• Confiabilidade.
Estes testes já foram referidos na Tabela 5.1 do Capitulo 5, e são resumidamente

apresentados na Tabela 6.1 a seguir:
Tabela 6.1 – Validade e confiabilidade da pesquisa
Fase da pesquisa em que se

Testes Tática sugerida na literatura
empregou a tática
- uso de múltiplas fontes de evidência
Coleta de dados
- estabelecimento de uma cadeia de
evidências
Validade Coleta de dados
construtiva
- revisão de versões preliminares do
relatório final por informantes-chave (da
composição
fase de coleta de dados)
- fazer a confrontação com um padrão,

Validade
ou construção de explanação ou análise Análise de dados
interna
de séries temporais
- uso da lógica de replicação através de
Validade
múltiplos casos Projeto de pesquisa
externa
- uso de um protocolo de pesquisa
Coleta de dados
Confiabilidade
- desenvolvimento de uma base de dados
Coleta de dados
para o estudo de caso
Fonte: Gouvêa da Costa (2003, pág.113) e Yin (1994, pág.33)
6.4 OTIMIZAÇÃO DO METODO
Como conseqüência dos dois casos estudados neste trabalho de pesquisa,

verificaram-se pontos de melhoria, a saber:
• otimização no ‘processo’ e implementação da metodologia;
• otimização no ‘tempo de duração’ de aplicação da metodologia.
Estas otimizações podem ser obtidas com:
• Retirada de FT8 - (questionário de estratégias), por ter-se verificado de

pouca produtividade, ocupando quatro horas (1 tarde) em sua realização;
• Retirada de FT13 - O emprego de FT9 demandou muito tempo / esforço.

No momento da aplicação de FT13 (que possui a mesma estrutura de FT9)
questionou-se a importância ou não do seu emprego.
114
o Dado que as novas ações foram obtidas a partir dos GAP, e que
elas estão assim implicitamente relacionadas com os critérios
competitivos, poder-se-ia dispensar a análise proposta em FT13.
o Adicionalmente, como motivo de reforço à retirada de FT13, sem

prejuízo à completude do processo, é que, em FT12 (MATRIZ) foi
feita uma avaliação de trade offs, abrangendo todas as novas ações
propostas, garantindo-se assim um ‘conjunto coerente’ de ações
validadas.
• Retirada de FT15 _ (detalhamento das novas ações), uma vez que a

aplicação da ferramenta da qualidade ‘5W+1H’ já acontece implicitamente
(parcialmente) em FT16.
A Figura 6.1 mostra uma proposição para um novo processo revisado, onde o
número de etapas (WSH) reduz-se de quatro para três seminários. No modelo revisado o
seminário dois reduz-se de cinco para quatro FT. O terceiro seminário fica composto
também de quatro FT. Ao total, o processo fica reduzido a treze FT.
115
Figura 6.1 – Revisão do Processo de Estratégia de Operações de Serviços
O tempo total de aplicação do processo tem assim uma previsão de redução do

tempo de aplicação de trinta e seis para vinte e duas horas, ou seja, uma redução de
nove expedientes de trabalho (aproximadamente quatro horas cada um), para cinco
expedientes.
116
CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA

TRABALHOS FUTUROS.
Os comentários colocados neste Capítulo valem para ambas as empresas testadas
nesta pesquisa.
O método atingiu o objetivo geral proposto neste trabalho de pesquisa, uma vez
que, aplicado em dois casos reais (empresas XCom e Ycom), mostrou-se factível,
usável e útil. Utilizaram-se planilhas específicas para a validação do processo, conforme
apresentado em PLATTS (1993) e GOUVÊA da COSTA (2003). Os resultados foram
tabulados e apresentados percentualmente no Quadro 6.1 do Capitulo 6.
O método atingiu os objetivos específicos ao conduzir a uma revisão da

literatura que abrangeu os aspectos de conteúdo, de processo e de implementação da
estratégia e das medições de desempenho nas operações de serviços. O método
desenvolvido evoluiu da racionalidade representada pelo framework, somando-se à
aplicabilidade da abordagem por processos, finalizando em novas ações operacionais,
fazendo corresponder a cada uma delas um indicador operacional .
Permitiu, pela aplicação da abordagem por processos, o desenvolvimento de um

processo passo a passo, instrumentalizado por FT, que operacionalizou um framework,
apontando solução ao primeiro problema colocado como desafio da pesquisa, qual seja,
“desenvolver um método que seja ao mesmo tempo de fácil implementação, que seja
operacional e eficaz, e estruturado em parâmetros preconizados em ‘expertises’.
O refinamento e testes concretizados através dos estudos de caso satisfizeram os

desafios, levando a respostas às questões inicialmente colocadas. Suportou argumentos
de resposta às contestações verificadas na literatura (SALLES, 1998), onde: “...em
muitas empresas, a medição de desempenho tende a ser vista como sofisticação
gerencial, com relatórios que nem sempre são efetivamente utilizados...”.
De comparações derivadas da aplicação do método em campo, percebeu-se que

a aplicação do método, para mais de dois ‘serviços’ simultâneos em cada empresa,
submete a paciência dos colaboradores a limites de tolerância, por requerer intensas
reflexões e conseqüentes discussões. Como exemplo desta percepção, destacam-se as
FT 9 e 13, onde são confrontadas e combinadas aferições (LIKERT) de quatorze áreas
de decisão versus nove critérios competitivos, para cada um dos serviços avaliados.
117
A redução do tempo longitudinal na aplicação da metodologia, já na segunda

empresa, parece evidenciar que a replicabilidade em outros casos pode diminuir ainda
mais o tempo total despendido. Estima-se que, se as atividades fossem continuas (como
sugerido na empresa YCom para aplicação numa imersão de final de semana em um
Hotel), o tempo ‘longitudinal’ possa ser otimizado ainda mais. Observou-se que as
descontinuidades geram, algumas vezes, a necessidade de se reverem conceitos e
resultados anteriormente abordados.
No aspecto de consistência, pôde-se concluir pela viabilidade na verificação das

dimensões factibilidade, usabilidade e utilidade (PLATTS, 1993), quando se obteve,
como resultado final, um conjunto de novas ações e respectivos indicadores
operacionais validados, inéditos nas empresas XCom e Ycom, em teste.
Mesmo sendo tais empresas já certificadas ISO, e possuindo indicadores

operacionais tradicionais, nenhum dos indicadores existentes cobria as novas ações
propostas, focadas na aquisição de vantagens competitivas, o que sinalizou para a
possibilidade de estarem as empresas concentrando esforços estratégicos em alvos
equivocados.
Em conformidade com Platts (1993), o processo utilizou-se de múltiplas fontes

de evidência, com vários participantes, proporcionando confiabilidade às informações
coletadas (validade construtiva).
A validade interna foi atendida, na confrontação dos resultados com os padrões

exigidos pelo mercado.
A confiabilidade pôde ser assegurada pelo método, sendo desenvolvido segundo

uma lógica e instrumentos de coleta de dados definidos, que podem ser equiparados a
um protocolo de pesquisa.
A participação nos seminários propostos pelo método atingiu, adicionalmente, o

objetivo de proporcionar o nivelamento adequado, referente a informações e
visualização da utilidade dos resultados. Isto ocorreu nos diversos níveis e nas diversas
atividades.
O método permitiu a visualização dos elementos necessários à revisão dos SMD

nas empresas, à criação de indicadores operacionais mais adequados às exigências do
mercado, e ao levantamento de dados necessários à revisão e elaboração dos respectivos
“Planos de Ações” (integrantes fundamentais do planejamento estratégico das operações
118
de serviços destas empresas).
Notou-se que a revisão das estratégias de operações, auxiliadas de acordo com

um método documentado e participativo, conduziu a uma melhor compreensão dos
resultados finais. Isto implicou na percepção de uma maior motivação dos participantes
responsáveis pelos levantamentos de dados previstos pelo método, assim com também
daqueles que se utilizam destes dados.
A aplicação do método, acrescido da proposição de novas ações e dos

indicadores correlatos, aconteceu com a participação dos principais executivos em
ambas as empresas.
Todos os aspectos foram discutidos exaustivamente na busca de consenso nos

pontos abordados, levando-se ao nivelamento do conhecimento em cada ponto
discutido.
Logo de início, os resultados obtidos na seqüência passo a passo, conduzida pelo

desenvolvimento aplicativo do método, despertaram interesse pela inovatividade. A
fácil visualização dos GAP , decorrentes do preenchimento das FT, conduziu à
percepção de aplicabilidade dos resultados nas empresas.
O uso de critérios competitivos e de áreas de decisão despertou, com

embasamentos diferentes dos usados até então, o interesse pela continuidade de
aplicação do método. Como argumentação de fácil compreensão, alicerçou uma nova
base de coerência, suportativa para a revisão das estratégias de operação dos serviços.
Os resultados finais obtidos na aplicação do método foram utilizados, de

imediato, por ambas as empresas. Pode-se, assim, evidenciar a aplicabilidade em
situação real. Destarte, deve-se salientar que as auditorias ISO solicitam usualmente, das
empresas certificadas (ou em fase de renovação de certificação), razões fundamentadas
como sustentação de suas estratégias de operação.
Atingiu-se, também, o objetivo mencionado por Platts (1993), de que todo

processo deve ser testado em situações práticas, ao mesmo tempo em que se chegou ao
objetivo desta pesquisa no nível de mestrado, qual seja, o de desenvolver e testar um
método para operacionalizar a estratégia de operações em empresas prestadoras de
serviços, aplicando a abordagem por Processos de Cambridge, num processo
operacionalizado passo a passo por um framework estruturado.
119
Verificou-se que o método pode ser otimizado em estrutura e tempo de

aplicação, retirando-se três FT, restringindo-o a três seminários, revisado com um total
de treze folhas de tarefa.
O método criou e adicionou, com resultado eficaz, uma matriz de verificação de

trade offs, que experimentou a aplicabilidade do ‘modelo de capacitação cumulativa’,
mencionada em NOBLE (1997) apud SALLES (1998). A aplicabilidade desta matriz,
decorrente da utilidade observada na pesquisa, sugere estudos posteriores, para
identificação de sua utilidade em outras aplicações, como ferramenta facilitadora da
implementação destes métodos ou processos.
Para conclusões e verificações referentes à amplitude dos aspectos de

generabilidade e replicabilidade, estimula-se que o método seja realizado em um
número maior de empresas prestadoras de serviço, em especial verificando-se a
factibilidade de operar-se com o modelo revisado (Figura 6.1). Ainda como refinamento
final do método, entende-se ser necessária sua replicação em mais uma empresa
prestadora de serviços, preferencialmente em área distinta da de telecomunicações, já
testada nesta pesquisa.
Estando este trabalho de pesquisa focado na área de produção de empresas

prestadoras de serviço, estimula-se, para validação, que o método seja adaptado
(critérios competitivos e áreas de decisão) e testado futuramente em mais três empresas
de manufatura.
120
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APÊNDICE
APÊNDICE A (FICHA DE AVALIAÇÃO DA FASE) – A
Nome (opcional):
Data do encontro:
Horário que você se juntou ao encontro:
Quais eram os objetivos do encontro:
Quais partes do processo você tomou parte:
AVALIAÇÃO DA FASE (ao final de cada fase)
(marque o número que melhor expressa a sua resposta, de acordo com o

seguinte:)
1 muito pouco; 2 pouco; 3 médio; 4 bom; 5 muito bom
DIMENSÃO ESCORES OBSERVAÇÕES
OBJETIVO
Os objetivos do encontro 1 2 3 4 5
ficaram claros desde o início da
FACTIBILIDADE
reunião?
Os objetivos do encontro foram 1 2 3 4 5
alcançados?
PARTICIPAÇÃO
Qual foi o seu grau de 1 2 3 4 5
participação no encontro?
Você teve oportunidade de dar 1 2 3 4 5
as contribuições que gostaria?
As suas contribuições foram 1 2 3 4 5
levadas em consideração?
ESTRUTURA DO PROCESSO
A composição do grupo foi 1 2 3 4 5
USABILIDADE
adequada?
A metodologia de ‘workshop’ 1 2 3 4 5
foi adequada?
As Folhas de Tarefa foram de 1 2 3 4 5
fácil preenchimento?
As Folhas de Tarefa eram 1 2 3 4 5
‘úteis’, considerando os
objetivos do encontro?
Foi possível acompanhar o 1 2 3 4 5
desenrolar do processo?
TEMPO
O tempo atribuído ao 1 2 3 4 5
encontro foi suficiente
para os objetivos
propostos?
O seu tempo individual, 1 2 3 4 5
que foi dedicado ao
encontro, foi adequado?
RESULTADOS
Os resultados alcançados 1 2 3 4 5
foram úteis?
CONCORDÂNCIA
Você concorda com as 1 2 3 4 5
conclusões do encontro?
APRENDIZADO / CONTRIBUIÇÃO
UTILIDADE
Este encontro contribuiu 1 2 3 4 5

para a sua melhor
compreensão do assunto
tratado?
SATISFAÇÃO
Qual é o seu grau de 1 2 3 4 5
satisfação com o progresso
alcançado com o
encontro?
FACILITADOR
O facilitador conseguiu 1 2 3 4 5
fazer com que as opiniões
dele não influenciassem os
resultados encontrados?
O quanto o facilitador 1 2 3 4 5
auxiliou o grupo no
desenvolvimento do
processo?
OBSERVAÇÕES
(utilize o espaço abaixo para críticas e sugestões)

APÊNDICE B (FICHA DE AVALIAÇÃO DO MÉTODO) – B1
Nome (opcional):
AVALIAÇÃO DO MÉTODO (ao final de todo o processo)

(marque o número que melhor expressa a sua resposta, de acordo com o seguinte:)
1 muito pouco; 2 pouco; 3 médio; 4 bom; 5 muito bom
DIMENSÃO ESCORES OBSERVAÇÕES
FACTIBILIDADE
O processo foi claramente 12 3 4 5
definido.
Havia informação suficiente 12 3 4 5
para as conclusões / escolhas
em cada Fase.
USABILIDADE
Em cada fase, o processo 1 2 3 4 5
estava claramente definido e
era fácil de ser seguido.
O processo cria um 1 2 3 4 5
envolvimento que
proporciona / facilita o
atingimento dos objetivos.
UTILIDADE
O resultado final do processo 1 2 3 4 5
foi útil.
O processo possibilita uma 1 2 3 4 5
participação ativa dos
envolvidos e discussões em
grupo.
Os resultados parciais de 1 2 3 4 5
cada Fase (encontro)
justificam o tempo dedicado
/ despendido.
O processo aumentou a 1 2 3 4 5
minha segurança / confiança
com relação aos resultados
encontrados.
O processo auxiliou na 1 2 3 4 5
minha melhor compreensão
das questões que envolvem a
prestação de serviços.
COMENTÁRIOS ADICIONAIS
APÊNDICE C (FOLHA DE ANOTAÇÕES DO FACILITADOR) – C1
FOLHA DE ANOTAÇÕES DO FACILITADOR
ESTUDO DE CASO No.:

Objetivos (Fase / Passos)
Nome do Facilitador:
Local do encontro:
Horário do encontro:
Hor. de início e término:
Tempo previsto / real:
Data do encontro:
Presentes Área que representa Expertise Hora Hora

cheg. saída
Objetivos
Quais passos do processo estavam previstos para serem trabalhados no encontro?
Quais passos do processo que foram efetivamente cobertos no encontro?
Participação
Liste as pessoas que chegaram tarde e / ou saíram cedo.
Quais foram os principais participantes?
Alguma (s) pessoa (s) tendeu a dominar o encontro, em termos de participação ou

das conclusões? Quem, de que forma e por quê?
Estrutura do processo
A composição do grupo foi adequada? Quem (ou representante de que área (s))
faltou e quem não precisaria estar presente?
Os participantes conseguiram acompanhar o desenrolar das atividades?

Conseguiam fazer relações entre as fases / passos anteriores e os que estavam
sendo desenvolvidas?
Em algum momento do processo desvio-se dos objetivos? Por quê?
Houve fases de longo silêncio durante o processo? O que era tratado e quem o
quebrou?
Foi muito difícil a obtenção do consenso? O quanto?
Há alguma melhoria ou modificação a ser feita no processo?
Tempo
O tempo previsto foi suficiente? Caso não tenha sido, qual seria a sua sugestão
(propor mais tempo para o encontro, propor mais encontros para tratar do assunto
etc.)?
Concordância
Que aspectos, do que foi discutido, foram de maior e menor interesse,
respectivamente?
Que assuntos obtiveram maior discordância durante o processo?
E em relação ao final do processo?
Resultados
Você sentiu que o encontro teve sucesso? Por que?
Satisfação
Como você se sentiu ao início do processo (atmosfera do início)?
Como você se sentiu ao final do processo (atmosfera do final)?
Anote qualquer acontecimento que você considere como importante.

APÊNDICE D (MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES) – D 8
PROCESSO DE ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE

SERVIÇOS
Aplicação: - (EMPRESA)
LÍDER DO PROJETO:
FACILITADOR
Mestrando / Eng. Avides Reis de Faria (PUCPR)
GRUPO DE COORDENAÇÃO
Nome Área
Avides R. Faria Facilitador (PUCPR)
GRUPO DE OPERAÇÃO
Nome Área
APÊNDICE D (MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES) – D 9
APLICAÇÃO: (EMPRESA) CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
DATA ENVOLVIDOS TEMPO OBSER-

SUGE- HORÁRIO ATIVIDADE PREVISTO NOME ÁREA PASSOS PREVIS- VAÇÃO
RIDA TO
TEMPO TOTAL

Dissertação Mestrado Avides - 2004

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CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................. 08

CAPÍTULO 3 – REVISÃO TEÓRICA.......................................................................22

CAPÍTULO 4 - DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO: RACIONALIDADE E

4.2 O DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO...........................................................47

CAPÍTULO 5 - REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO: ESTUDOS

5.3.4.2.5 FT10 – Registro de GAPS x Áreas de Decisão..........................................101

CAPÍTULO 6 - O MÉTODO REVISADO................................................................110

CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS

APÊNDICE A - FICHA DE AVALIAÇÃO DE FASE

Figura 1.1 – Amadurecimento do mercado e exigências competitivas ......................01

Figura 4.18 – FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho .....................................61

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