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Dissertação Mestrado Avides_2004

Dissertação Mestrado Avides_2004

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MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS
MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A
ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM
EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

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AVIDES REIS DE FARIA

MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Pontifícia Universidade Católica do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas.

CURITIBA 2004

ii AVIDES REIS DE FARIA

MÉTODO PARA OPERACIONALIZAR A ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES EM EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIÇOS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade Católica do Paraná como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção e Sistemas. Área de Concentração: Gerência de Produção e Logística Orientador: Prof. Dr. Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa Co-orientador: Prof. Dr. Edson Pinheiro de Lima

CURITIBA 2004

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Faria, Avides Reis de Método para operacionalizar a estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços, 2004. 125pag. Dissertação – Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e Sistemas. 1. Estratégia de operações 2. Medições de desempenho 3. Abordagem por processos 4. Prestação de serviços. Pontifícia Universidade Católica do Paraná. Centro de Ciências Exatas e de Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção e Sistemas.

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Nesta página: Ata de defesa e termo de aprovação que serão fornecidos pela secretaria após a defesa da dissertação e efetuadas as correções solicitadas

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À minha esposa Inês, meus filhos Karina, Álvaro e Cristiane, que me motivaram num ‘recomeço profissional’ concretizado através deste projeto de mestrado.

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Agradecimentos
À minha esposa Maria Inês um agradecimento muito especial, pela paciência em compartilhar tantas madrugadas insones e me estimular a superar todos os problemas, conflitos, indecisões e incertezas que me tomaram nas muitas etapas que se sucederam ao longo destes dois últimos anos de realização de trabalhos de mestrado, desenvolvidos em simultâneo com outras atividades docentes. Devo agradecimentos especiais aos Professores Doutores Sérgio Eduardo Gouvêa da Costa e Edson Pinheiro de Lima, respectivamente orientador e co-orientador nesta difícil empreitada, não somente pelas valiosas sugestões, mas principalmente pela amizade e confiança em mim depositada e apoio dados durante o curso. À Pontifícia Universidade Católica do Paraná, por ter viabilizado como bolsista, a concretização do sonho de realizar este Mestrado em Engenharia da Produção e Sistemas. Finalmente agradeço a Deus pelas bênçãos recebidas e à minha família como um todo, pelo apoio e incentivo que me prestaram e, principalmente, por terem compreendido minha “ausência” constante aos compromissos de casa, em virtude de minha dedicação durante tanto tempo a este projeto de mestrado. .

vii

SUMÁRIO
SUMÁRIO................................................................................................................. vii LISTA DE FIGURAS.................................................................................................xii LISTA DE TABELAS................................................................................................xv LISTA DE QUADROS.............................................................................................xvi LISTA DE ABREVIATURAS.................................................................................xvii RESUMO ................................................................................................................xviii ABSTRACT...............................................................................................................xix

CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E OBJETIVOS...................................................... 01 1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 04 1.2 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 05 1.2.1 Objetivos Específicos......................................................................................... 05 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO E ORGANIZAÇÃO ....................................... 06

CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA DE PESQUISA.................................................. 08 2.1 CLASSIFICAÇÃO ADOTADA........................................................................... 08 2.2 O ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 09 2.2.1 Validade e Confiabilidade dos Estudos de Caso................................................ 10 2.3 A ABORDAGEM POR PROCESSOS DE CAMBRIDGE.................................. 11 2.3.1 Desenvolvimento da Abordagem por Processo ................................................. 11 2.3.2 Avaliação da Abordagem por Processos de Cambridge .................................... 13 2.3.3 Características da Abordagem por Processos..................................................... 14 2.3.4 Vantagens / Benefícios do Emprego da Abordagem por Processos de Cambridge ......................................................................................................... 14 2.3.5 Ações Preliminares na Abordagem por Processos............................................. 15 2.4 A PESQUISA – AÇÃO......................................................................................... 16 2.5 MÉTODO CIENTÍFICO....................................................................................... 17 2.6 UNIDADE DE ANÁLISE .................................................................................... 19

viii

2.7 UNIVERSO........................................................................................................... 19 2.8 TEMPO ................................................................................................................. 19 2.9 PASSOS NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO..................................... 19 2.10 COLETA DE DADOS ........................................................................................ 20 2.11 LIMITES..............................................................................................................20 CAPÍTULO 3 – REVISÃO TEÓRICA.......................................................................22 3.1 A ESTRATÉGIA DE BENS E SERVIÇOS.........................................................22 3.1.1 Definindo Estratégia...........................................................................................22 3.1.2 Divisão da Estratégia na Produção......................................................................22 3.1.2.1 Conteúdo..........................................................................................................22 3.1.2.2 Processo...........................................................................................................23 3.1.3 A Estratégia na Produção e os Objetivos de Desempenho.................................23 3.1.4 Perspectivas para a Estratégia na Produção .......................................................25 3.1.5 A Estratégia na Visão de Platts e Mills .............................................................27 3.1.6 Outras Abordagens para a Estratégia na Produção.............................................29 3.1.7 Áreas de Decisão para Estratégia na Produção...................................................29 3.2 A ESTRATÉGIA NA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS...........................................29 3.2.1 A Estratégia de Serviços.....................................................................................31 3.3 A QUESTÃO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO E DE CONTROLE NA PRODUÇÃO..............................................................................................32 3.3.1 A Medição Quantitativa Financeira, Focada no Passado da Empresa................32 3.3.2 A Expansão do Conceito de Medição Quantitativa............................................33 3.4 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES OPERACIONAIS................................................................................................35 3.5 OUTRAS “VISÕES” PARA MEDIÇÕES DE DESEMPENHO..........................36 3.6 APLICANDO RESULTADOS E REALIMENTANDO PROCESSOS...............41 3.7 CRITÉRIOS MÍNIMOS PARA ESTRUTURAÇÃO DE INDICADORES OPERACIONAIS.......... .....................................................................................43 CAPÍTULO 4 - DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO: RACIONALIDADE E PROCESSO.......................................................................................45 4.1 O “FRAMEWORK” SUPORTATIVO DO MÉTODO.........................................45

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4.2 O DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO...........................................................47 4.3 O USO, APLICAÇÕES E UTILIDADES DAS FT..............................................48 4.4 LANÇAMENTO DO PROJETO - PONTO DE ENTRADA...............................50 4.5 O PROJETO DAS FT............................................................................................51 4.5.1 Seminário 1- Avaliação dos Objetivos / Critérios Competitivos.......................51 4.5.2 Seminário 2- Avaliação das Estratégias / Áreas de Seviço ..............................54 4.5.3 Seminário 3- Proposição de Novas Ações.........................................................57 4.5.4 Seminário 4 - Validação das Novas Ações e Revisão do SMD.......................59 CAPÍTULO 5 - REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO: ESTUDOS DE CASO...................................................................................................................62 5.1 PROCESSO DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS..........................................................................................................62 5.2 REFINAMENTO E TESTE DO “FRAMEWORK” PROPOSTO: ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA XCOM................................................63 5.2.1 Contatos com a Empresa XCom.........................................................................63 5.2.2 Características da Empresa XCom.....................................................................63 5.2.3 Descrição do Processo e Lições Aprendidas na Empresa Xcom.......................64 5.2.3.1 Unidade de Análise.........................................................................................64 5.2.3.2 Líder do Projeto...............................................................................................65 5.2.3.3 Facilitador........................................................................................................65 5.2.3.4 Grupo de Coordenação....................................................................................66 5.2.3.5 Tempo “Longitudinal” em XCom...................................................................66 5.2.3.6 Tempo do Pesquisador....................................................................................67 5.2.4 Análise dos Resultados de Cada Seminário em XCom.....................................68 5.2.4.1 Primeiro Seminário (Definição dos GAPS / Critérios Competitivos)...........................................69 5.2.4.1.1 FT1 – Análise das Famílias de Serviços.......................................................70 5.2.4.1.2 FT 2 e FT3 – Identificação de Problemas na Empresa.................................71 5.2.4.1.3 FT4 – Visualização dos Problemas na Empresa...........................................72 5.2.4.1.4 FT5 – Registro dos GAPS x Critérios Competitivos....................................74 5.2.4.2 Segundo Seminário (Definição dos GAPS / Áreas de Decisão).....................75 5.2.4.2.1 FT6 – Análise de Oportunidades e Ameaças................................................76 5.2.4.2.2 FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa.......................77 5.2.4.2.3 FT8 – Análise das Estratégias de Operação de

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Serviços.........................................................................................................78 5.2.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos.......................................79 5.2.4.2.5 FT10 – Registro de GAPS x Áreas de Decisão............................................80 5.2.4.3 Terceiro Seminário (Definição das Novas Ações)...........................................81 5.2.4.3.1 FT11 – Proposição de Novas Ações.............................................................82 5.2.4.3.2 FT12 – Matriz Novas Ações x Novas Ações...............................................83 5.2.4.3.3 FT13 – Análise das Áreas de Decisão x Critérios Competitivos (NOVAS AÇÕES)..................................................................85 5.2.4.4 Quarto Seminário (Definição do Sistema de Medição de Desempenho) .............................................................................85 5.2.4.4.1 FT14 – Validação das Novas Ações x Indicadores Operacionais................86 5.2.4.4.2 FT15 – Novas Ações x Detalhamento das Ações.........................................86 5.2.4.4.3 FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho.............................................88 5.3 REFINAMENTO E TESTE DO “FRAMEWORK” PROPOSTO: ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA YCOM............................. .89 5.3.1 Contatos com a Empresa Ycom.........................................................................89 5.3.2 Caracterização da Empresa Ycom......................................................................89 5.3.3 Descrição do Processo e Lições Aprendidas na Empresa Ycom.......................90 5.3.3.1 Unidade de Análise..........................................................................................90 5.3.3.2 Líder do Projeto...............................................................................................91 5.3.3.3 Facilitador........................................................................................................91 5.3.3.4 Grupo de Coordenação....................................................................................92 5.3.3.5 Tempo “Longitudinal” em YCom...................................................................92 5.3.3.6 Tempo do Pesquisador....................................................................................93 5.3.4 Análise dos Resultados em cada Seminário em YCom.....................................93 5.3.4.1 Primeiro Seminário (Definição dos GAPS / Critérios Competitivos).............94 5.3.4.1.1 FT1 - Análise das Famílias de Serviços.......................................................94 5.3.4.1.2 FT2 e FT3 - Identificação dos Problemas na Empresa.................................95 5.3.4.1.3 FT4 – Visualização dos Problemas na Empresa...........................................96 5.3.4.1.4 FT5 – Registro dos GAPS x Critérios Competitivos....................................97 5.3.4.2 Segundo Seminário (Definição dos GAPS / Áreas de Decisão).......................................................98 5.3.4.2.1 FT6 – Análise de Oportunidades e Ameaças...............................................98 5.3.4.2.2 FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa.......................99 5.3.4.2.3 FT8 – Análise das Estratégias de Operação de Serviços............................100 5.3.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos.....................................101

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5.3.4.2.5 FT10 – Registro de GAPS x Áreas de Decisão..........................................101 5.3.4.3 Terceiro Seminário (Definição das Novas Ações)........................................102 5.3.4.3.1 FT11 – Proposição de Novas Ações...........................................................103 5.3.4.3.2 FT12 – Matriz Novas Ações x Novas Ações..............................................104 5.3.4.3.3 FT13 – Análise das Áreas de Decisão x Critérios Competitivos (NOVAS AÇÕES).......................................................................................104 5.3.4.4 Quarto Seminário (Definição do Sistema de Medição de Desempenho)..................................106 5.3.4.4.1 FT14 – Validação das Novas Ações x Indicadores Operacionais.............................................................................106 5.3.4.4.2 FT15 – Novas Ações x Detalhamento das Ações.......................................107 5.3.4.4.3 FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho............................................108 CAPÍTULO 6 - O MÉTODO REVISADO................................................................110 6.1 ADEQUAÇÃO DA PESQUISA AOS ESTUDOS DE CASO............................110 6.2 AVALIAÇÃO DO MÉTODO.............................................................................111 6.3 QUALIDADE DOS ESTUDOS DE CASO. .......................................................112 6.4 OTIMIZAÇÃO DO MÉTODO............................................................................113 CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ......................................................................................116 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................120 APÊNDICE A - FICHA DE AVALIAÇÃO DE FASE APÊNDICE B - FICHA DE AVALIAÇÃO DE MÉTODO APÊNDICE C - FOLHA DE ANOTAÇÃO DO FACILITADOR APÊNDICE D - MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 – Amadurecimento do mercado e exigências competitivas ......................01 Figura 1.2 – Modelo de 4 Estágios de Hayes & Wheelwright (1985) .......................02 Figura 1.3 – Lógica e Estrutura da Dissertação..........................................................07 Figura 2.1 – Criando uma Fórmula Vencedora de Negócios .....................................12 Figura 2.2 – Fases e processos nas pesquisas qualitativas e quantitativas .................20 Figura 3.1 – Os 5 objetivos de Desempenho que Conduzem a Vantagens Competitivas............................................................................................24 Figura 3.2 – Critérios Competitivos x Autores Selecionados ....................................25 Figura 3.3 – Perspectivas da Estratégia na Produção .................................................26 Figura 3.4 – Projeto, Implantação e Uso de Medidas de Desempenho......................39 Figura 4.1 – Framework para a Gestão Estratégia das Operações .............................45 Figura 4.2 – Abordagem por Processo para Avaliação das Estratégias ....................46 Figura 4.3 – Método de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços ................47 Figura 4.4 – FT4 - Método de Perfis para Visualização de GAPS ............................49 Figura 4.5 – FT1 – Análise das Famílias de Serviços ................................................51 Figura 4.6 – FT2 - Identificando Problemas – Exigências de Mercado.....................52 Figura 4.7 – FT3 - Identificando Problemas – Desempenho Atual............................52 Figura 4.8 – FT5 - Registro de GAPS x Critérios Competitivos ...............................53 Figura 4.9 – FT6 - Tendências do Mercado – Analise de Oportunidades e Ameaças. ..............................................................................................54 Figura 4.10 – FT7 - Priorização dos Objetivos dos Negócios....................................54 Figura 4.11 – FT8 - Questionário para Análise das Estratégias .................................55 Figura 4.12 – FT9 - Análise das Práticas Atuais ........................................................56 Figura 4.13 – FT10 - Registro de GAPS x Áreas de Decisão ....................................57 Figura 4.14 – FT11 - Proposição de Novas Ações.....................................................58 Figura 4.15 – FT12 - Verificação de ‘Trade Offs’ .....................................................58 Figura 4.16 – FT14 - Novas Ações Validadas x Indicadores Operacionais...............60 Figura 4.17 – FT15 - Novas Ações Validadas x Detalhamento da Ações .................60

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Figura 4.18 – FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho .....................................61 Figura 5.1 – Processo de Revisão da Estratégia de Operações e Serviços.................62 Figura 5.2 – Seminário 1 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviço............................................................................... .....................70 Figura 5.3 – FT1 – Análise das Famílias de Serviços em XCom ..............................71 Figura 5.4 – FT2 e FT3 – Análise das Famílias de Serviços em XCom ....................72 Figura 5.5 - FT4 – Método de Perfis - Visualização de GAPS em XCom para o serviço de ‘manutenção’........................................................................73 Figura 5.6 – FT5 – Descrição dos GAPS x Critérios Competitivos...........................74 Figura 5.7 – Seminário 2 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços .................................................................................................75 Figura 5.8 – FT6 – Tendências de Mercado – Análise de Oportunidades e ameaças para o serviço “Manutenção” em XCom ...............................76 Figura 5.9 – FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios em XCom ...................77 Figura 5.10 - FT8 – Análise das Estratégias de Operação de Serviços da Empresa ..79 Figura 5.11 – FT9 - Áreas de Decisão x Critérios Competitivos ...............................80 Figura 5.12 – FT10 – Registro de GAPS (Áreas de Decisão x Critérios Competitivos) ....................................................................................81 Figura 5.13 – Seminário 3 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços ..............................................................................................82 Figura 5.14 – FT11 – Descrição das Novas Ações Propostas para o Serviço “Manutenção” na Empresa XCom .....................................................83 Figura 5.15 – FT12 – Matriz NOVAS AÇÕES x NOVAS AÇÕES .........................84 Figura 5.16 – Seminário 4 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços ..............................................................................................85 Figura 5.17.- FT14 - Novas ações Validadas x Indicadores Operacionais ...............86 Figura 5.18 – FT15 – Detalhamento das Novas Ações ..............................................87 Figura 5.19 – FT16 – Revisão das Medidas de Desempenho ....................................88 Figura 5.20 – FT1 – Análise das Famílias de Serviços em YCom ............................94 Figura 5.21 – FT2 e FT3 – Identificando Problemas em YCom................................95 Figura 5.22 – FT4 – Método de Perfis - Visualização de GAPS em YCom..............96 Figura 5.23 – FT5 – Descrição dos GAPS x Critérios Competitivos.........................97 Figura 5.24 – FT6 – Tendências de Mercado - Análise de Oportunidades e

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Ameaças para o Serviço de LA em YCom.........................................98 Figura 5.25 – FT7 – Priorização dos Objetivos dos Negócios da Empresa para o Serviço de LA...................................................................................99 Figura 5.26 – FT10 – Registro de GAPS - (Áreas de Decisão x Critérios Competitivos) ..................................................................................102 Figura 5.27 – FT11 – Descrição das Novas Ações Propostas para o Serviço de LA na Empresa YCom .................................................................................103 Figura 5.28 – FT12 – Matriz AÇÕES x AÇÕES – Verificação de trade offs no Serviço de “Transmissão”. ................................................................104 Figura 5.29 – FT14 – Novas Ações Validadas x Indicadores Operacionais em YCom...........................................................................................106 Figura 5.30 – FT15 – Detalhamento das Novas Ações no Serviço LA em YCom...108 Figura 5.31– FT16- Revisão das Medidas de Desempenho .....................................109 Figura 6.1 – Revisão do Processo de Estratégia de Operação de Serviço................114

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LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 – Táticas Empregadas para Garantir a Qualidade da Pesquisa...............10 Tabela 3.1 – Os Nove Critérios Competitivos de uma Estratégia de Operações de serviços e seus Significados. ...............................................................30 Tabela 3.2 – As Quatorze Áreas de Decisão de uma Estratégia de Operações de Prestação de Serviços ..........................................................................31 Tabela 3.3 – Exemplos de Indicadores de Desempenho ..........................................36 Tabela 3.4 – Campos Mínimos Presentes na Caracterização de um Indicador Operacional..........................................................................................44 Tabela 4.1 – Participação Sugerida Para as Etapas do Procedimento ......................48 Tabela 4.2 – Descrição das Etapas do Procedimento ...............................................48 Tabela 4.3 – Exemplo de escala de LIKERT para cada Dimensão Praticada em FT2 e FT3 ......................................................................................52 Tabela 6.1 – Validade e Confiabilidade da Pesquisa..............................................112

xvi

LISTA DE QUADROS
Quadro 2.1 – Características Desejáveis dos Processos Aplicando a ‘Abordagem por Processos’......................................................................................14 Quadro 6.1 – Avaliação dos Seminários e do Método ...........................................111

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LISTA DE ABREVIATURAS
GAP Diferenças Entre Valores De Desempenho Medidos Numa Empresa, Confrontados Com Valores Exigidos Pelas Condições De Competitividade De Mercado ISO FT TI SMD WSH MO SWOT International Organization for Standardization Folhas de Tarefas Tecnologia da Informação Sistema de Medição de Desempenho Workshop Mão de Obra Ferramenta De Gerenciamento Que Permite A Análise Das Forças (Strengths), Das Fraquezas (Weaknesses), Assim Como Das Oportunidades (Opportunities) E Das Ameaças (Threats) Que Afetam As Condições De Contorno Na Empresa LA GRAF Linhas Assinantes Método de Modelagem de Empresas

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RESUMO
A concepção, desenvolvimento e operacionalização da gestão estratégica das operações são desafios que constam da agenda das empresas. Este trabalho de dissertação apresenta um método, destinado a facilitar a operacionalização da estratégia de operações, implementada nas áreas de operação de empresas prestadoras de serviços. O método fundamenta-se em um ‘framework’ e desenvolve-se através da aplicação de um conjunto de ‘folhas de tarefa’, constituindo um processo (abordagem de processos de Cambridge) que integra a estratégia de operações e as medidas de desempenho operacional. Além de rever a formulação da estratégia de operações e o projeto do sistema de medição de desempenho operacional, o método contribui para a formulação de um plano de ação para as operações. O método foi aplicado com sucesso em dois estudos de caso em empresas prestadoras de serviços, mostrando ser factível, usável e útil. Propõe-se a disponibilidade de uma ferramenta útil às empresas que, usada periodicamente, colabore na sustentação das vantagens competitivas adquiridas nas operações. O cruzamento decorrente das análises dos requisitos de mercado, das práticas / ações atuais da empresa, de verificações nas medições de desempenho e resultados operacionais associados a: objetivos, metas, estratégias e requisitos da empresa, requisitos de mercado, necessidades dos ‘stakeholders’, etc, identificam lacunas, realimentam a correção de falhas e a criação / alteração dos indicadores operacionais usados como monitoração nos planos de ação praticados.

Palavras-Chave Estratégia de operações, Medições de desempenho, Abordagem por processos, Prestação de serviços.

xix

ABSTRACT
The design, development and operationing of Operations Strategic Management are frequent challenges at companies agendas. This thesis presents a method that aims implantation of Operations Strategy implemented at service provider companies. The method is based on a framework and is developed through the application of a set of worksheets, constituting a process (Cambridge Process Approach) that joins Operation Strategy and Operational Performance Measures. Besides reviewing elaboration of operations strategy and performance measurement system, the proposed method improves the formulation of an Action Plan for operations. The method was applied successfully in two case-studies in service provider companies, proving itself feasible and useful. It is proposed the availability of a tool useful to companies and, if used regularly, collaborates in the maintenance of the competitive advantages acquired with the operations. The results of analysis crossing - market requirements, companies’ actual practices, verifications of performance measures and operational results associated to goals / aims, strategy and requirement of the companies, market requirements, stakeholders requirements, etc – identify gaps, feedback fail corrections and the creation / modification of operational indicators used to monitoring practiced Action Plans.

Key-words: Operations Strategy, Performance Measurement, Process Approach, Service Providing.

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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO E OBJETIVOS
Ainda nos primórdios da era industrial, era o bastante que as atividades fossem eficientes (baixo custo) nos seus processos produtivos marcados pela hierarquização e pela especialização. Nos dias atuais, envoltos pelo clima da globalização, foi preciso assegurar e incorporar qualidade aos produtos, caracterizada pelos aspectos de comunicação e cooperação entre os diversos órgãos das empresas. Imediatamente foi necessário adicionar flexibilidade nos projetos e empreendimentos com marcantes fatores de integração e descentralização adotados nos modelos organizacionais. Finalmente, somou-se a este quadro a inovação no contexto das necessidades imprescindíveis ao sucesso das empresas na verdadeira guerra pela obtenção da vantagem competitiva (BOLWIJN e KUMP, 1990). Democratizar e participar são palavras chave nessa última fase, onde novos desafios surgirão. Ver Figura 1.1.

Fonte: Adaptado de Bolwijn e Kump (1990) Figura 1.1 – Amadurecimento do mercado e exigências competitivas Em Hayes e Wheelwright (1985) encontram-se fundamentos que também reforçam o argumento de que, para as empresas manterem suas vantagens competitivas de forma sustentada, é fundamental dar atenção diferenciada aos elementos flexibilidade e inovação, que, entre outros fatores de desempenho já citados, sustentam as referidas vantagens competitivas. Na Figura 1.2, Hayes e Wheelwright (1985) apresentam um ‘modelo de quatro

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estágios’ baseado nas aspirações das empresas, onde, nos dois últimos estágios são destacados a importância dos aspectos flexibilidade e inovação na função produção.

Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1985). Figura 1.2 - Modelo de quatro estágios Destaca-se assim, no mundo atual globalizado e marcado pela competição, uma atenção diferenciada à área de produção, seja de produtos ou de prestação de serviços. Doravante, chamar-se-á nesta dissertação, à área de produção das empresas prestadoras de serviço, de Função Operação de Serviços, ou simplesmente Operação de Serviços, constituindo-se esta operação no centro principal da atenção nesta pesquisa. De forma abrangente, Slack et al (2002) classificam a função produção como central nas organizações porque ‘produz os bens e serviços que são a razão de sua existência’, e que será exigida para competir-se nas condições de mercado futuro, desenvolvendo estratégias que proporcionem melhor desempenho à empresa. Às empresas que já alcançaram as vantagens competitivas, é mais complexo e difícil sustentar essas vantagens no longo prazo. Tais empresas vêm a área de operação como provedoras da base para seu sucesso competitivo futuro. A produção (bens ou serviços) olha para o longo prazo. Prevê as prováveis mudanças nos mercados e na oferta de suprimentos. Apesar de não ser uma novidade, ressalta-se o fato de que muitos gerentes ignoram a ‘função produção’ com a relevância que lhe é devida, assim como muitos gestores da produção, que ignoram a estratégia corporativa da empresa.

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A adoção de estratégias competitivas é o caminho que facilita às empresas manteremse ‘um passo á frente’ dos concorrentes na maneira de criar produtos e serviços e organizar suas operações. Isto se torna uma condição para a sobrevivência das empresas. O desdobramento da estratégia empresarial é uma atividade usualmente complexa nas empresas. Para a função operações, há necessidade da definição da estratégia, bem como de um sistema de medição de desempenho para acompanhar a sua realização. É nesse contexto que se desenvolve o Sistema de Gestão Estratégica das Operações (MILLS; PLATTS; GREGORY, 1995). Este trabalho propõe a elaboração e aplicação de uma ferramenta prática e documentada, destinada a facilitar e encaminhar as soluções requeridas na operacionalização da estratégia de operações de empresas prestadoras de serviços, e que, usada periodicamente, contribua para assegurar as vantagens competitivas adquiridas pelas estratégias. A ferramenta prática fundamenta-se em uma estrutura de quadro (framework) de gestão estratégica das operações, concebida utilizando-se a abordagem de processos de Cambridge (Platts, 1993), e desenvolvida através da aplicação de um conjunto de ‘folhas de tarefa’, dando origem a um método, que constitui um processo que integra a estratégia de operações e as medidas de desempenho operacionais. No sentido de verificar a aplicabilidade e limitações do método proposto, realizaramse duas aplicações em campo, em empresas do segmento de prestação de serviços de telecomunicações, que denominaremos XCom e YCom. Com o método, permitiram-se identificar lacunas entre as ações praticadas nas empresas no âmbito de suas operações (estratégia realizada), quando confrontadas com os requisitos estabelecidos pelo mercado, às quais se denominou de ‘GAP’. Esses ‘GAP’ são referenciados aos critérios competitivos e às áreas de decisão pertinentes ao segmento de prestação de serviços (CORREA & GIANESI, 1994). Teve-se como propósito apresentar uma ferramenta útil ao gerenciamento das operações de serviços (FITZSIMMONS e SULLIVAN, 1982), (HESKETT, 1986) e NORMAN (1993). A base de informação referencial no método adotado amparou-se na identificação das diferenças havidas entre valores de desempenho medidos nas empresas, confrontados com valores exigidos pelas condições de competitividade de mercado. Chamaremos a estas diferenças por ‘GAP’. Os GAP identificados devem facilitar à reformulação dos planos de

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ação e à criação / revisão dos indicadores operacionais utilizados na empresa. Isto conduz ao mapeamento das novas ações necessárias ao suporte do planejamento estratégico das áreas de operações, assim como à revisão dos Sistemas de Medição de Desempenho (SMD), definindo-se os indicadores operacionais associados às novas ações, identificados com as exigências de mercado. Neste cenário, surgiu a motivação que norteou a pesquisa: o desenvolvimento e teste, em campo, de um método prático, que, operacionalmente aplicado nas áreas de operação de serviços das empresas, contribuísse para a sustentação dos bons resultados operacionais, sinônimos de vantagens competitivas continuadas.

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Salles (1998) menciona que, em muitas empresas, a medição de desempenho tende a ser vista como uma sofisticação gerencial, com relatórios que nem sempre são efetivamente utilizados e que demandam recursos significativos para a sua realização. Complementa, ainda, em suas conclusões, que essa situação encontrada nas empresas leva à necessidade de se construírem e utilizarem modelos que permitam uma gestão estratégica da organização. Subsidiar argumentos válidos de contestação e de argumentação em contrário, apresentando um método passo a passo, útil, factível, aplicável e totalmente documentado, constituiu-se em desafio neste trabalho. Verifica-se, também, usualmente, um outro problema nas áreas de operação, objeto de abordagem neste trabalho de pesquisa - desenvolver um método que seja ao mesmo tempo de fácil implementação, que seja operacional e eficaz, amparado em literatura atual, e estruturado em parâmetros preconizados em ‘expertises’, e que leve à resposta a questões do tipo: • De que ferramentas poderão se utilizar as áreas de operação, de forma a auxiliar na sustentação das vantagens competitivas adquiridas pelas empresas? • Que procedimentos serão necessários no futuro, àqueles que já conquistaram a condição de liderança, para se manterem na condição de vantagem competitiva? • Como suportar as vantagens competitivas adquiridas pela área de operação, por longos prazos?

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Encontrar respostas para questões como essas constituiu-se, também, em desafio a ser superado por esta pesquisa.

1.2. OBJETIVO GERAL
O objetivo desta pesquisa é desenvolver um método que permita a operacionalização da estratégia das operações dos serviços, desdobrando essa estratégia em um conjunto de ações operacionais, com seus respectivos indicadores de desempenho. O método é desenvolvido utilizando-se a abordagem de processos e de folhas de tarefa, constituindo-se num procedimento que auxilie na sustentação das vantagens competitivas já adquiridas pela empresa nas operações de seus serviços. Entendem-se como Folha(s) de Tarefa, doravante chamada(s) nesta dissertação simplesmente como ‘FT’, os formulários que incluam campos contendo dados de objetivos, de estratégias, ou de outras variáveis relativas aos objetivos focados no estudo.

1.2.1 Objetivos específicos
Visando um melhor detalhamento do objetivo geral, de forma que seja bem visualizado ‘o que’ será realizado na pesquisa, apontam-se como objetivos específicos na pesquisa: • Rever a literatura sobre o conteúdo, processo e implementação da estratégia de operações de serviços, assim como sobre a medição de desempenho operacional. • Desenvolver uma racionalidade, a ser representada através de um framework, alçando-se os objetivos estratégicos da produção dos serviços através de ações operacionais. A cada ação operacional deverá estar associado um indicador operacional correspondente. • Desenvolver um processo passo a passo, instrumentalizado por FT, que operacionalize o framework desenvolvido. • Refinar e testar o referido método através de estudo de caso.

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Denominar-se-á nesta dissertação por “método”, ao conjunto da racionalidade materializada pelo framework com o processo passo a passo instrumentalizado por FT.

1.3 Estrutura e organização do trabalho
Para atingir o resultado proposto, a presente dissertação divide-se em duas partes. A primeira parte trata da fundamentação teórica e da revisão bibliográfica, onde a preocupação é trabalhar nos conceitos, distribuída da seguinte forma: • Capítulo 1 – Introdução, objetivos, formulação do problema e estrutura do trabalho; • • • Capítulo 2 – Metodologia de pesquisa; Capítulo 3 – Revisão teórica; Capítulo 4 – Desenvolvimento do método: racionalidade e processo;

A segunda parte apresenta no Capítulo 5, dois Estudos de Caso, aplicados nas empresas XCom e YCom (empresas reais com nomes fictícios), ambas prestadoras de serviços no ramo de telecomunicações. Estes casos têm o objetivo de refinar o ‘método’ apresentado no Capítulo 4, e de buscar a validação das “Folhas de Tarefa” (FT) estruturadas com base nos modelos adaptados da Abordagem por Processo de Cambridge, e que formam a estrutura operacional do referido método. No Capítulo 6 apresentam-se, a partir da experiência vivenciada nos dois casos, uma avaliação e uma proposição para o refinamento do método. Finalizando, são apresentadas as conclusões da dissertação e sugestões para trabalhos futuros, fechando-se a dissertação com a relação das referências bibliográficas e Apêndices. A Figura 1.3 ilustra esta estrutura.

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CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO.

CAPÍTULO 2 –METODOLOGIA DA PESQUISA.

CAPÍTULO 3 – REVISÃO TEÓRICA.

CAPÍTULO 4 – DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO: RACIONALIDADE E PROCESSO

CAPÍTULO 5 – REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO: ESTUDOS DE CASO.

CAPÍTULO 6 – O MÉTODO REVISADO

CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHOS FUTUROS

Figura 1.3 - Lógica e estrutura da dissertação

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CAPÍTULO 2 - METODOLOGIA DE PESQUISA
No sentido de verificar a aplicabilidade e limitações do método, como forma de operacionalizar periodicamente a revisão do planejamento das áreas de operação das empresas prestadoras de serviço, bem como de traduzi-lo em uma ferramenta prática que possa ser utilizada como instrumento de gestão estratégica, desenvolveu-se, nesta pesquisa, uma variante à Abordagem por Processo (Process Approach) adaptada de Platts (1993) e Mills et al (1996) Conforme Gouvêa da Costa (2003), “esta abordagem operacionaliza um conjunto de conceitos através de um processo estruturado, com instrumentos de coleta de dados (FT), e dinâmica com critérios de avaliação”. No desenvolvimento do método, são aplicados dois ‘estudos de caso’ em campo. Na operacionalização do método, é utilizada a abordagem por processos. No refinamento e testes da abordagem por processo, é empregada a metodologia científica de pesquisa-ação, inicialmente no desenvolvimento, e posteriormente na aplicação das FT. Os dois “casos” foram validados nas empresas XCom, um laboratório prestador de serviços no segmento de telecomunicações, e YCom, uma empreiteira no segmento de telecomunicações.

2.1 CLASSIFICAÇÃO ADOTADA
Neste trabalho de pesquisa adotaram-se como referências: • • a metodologia da pesquisa de estudo de caso segundo YIN (1994); a metodologia da pesquisa-ação segundo Thiollent (2002), na operacionalização da abordagem por processos; • o método de pesquisa não tradicional (qualitativo) na engenharia da produção segundo NAKANO e FLEURY (1996); • a metodologia da pesquisa e a engenharia da produção, de BERTO e NAKANO (1998).

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Do ponto de vista da natureza, aplicou-se a pesquisa “aplicada”, objetivando gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos de gestão de operações de serviços. Do ponto de vista da abordagem do problema, praticou-se a pesquisa “qualitativa”, Yin, (2001, p.33) e Berto e Nakano (1998), onde viabilizou-se o pesquisador como instrumento-chave, utilizando o ambiente das empresas XCom e YCom, como fonte direta de coleta de dados, extraídos por observação e participação direta (BERTO e NAKANO, 1998). No método visou-se a operacionalidade e seus significados como focos principais de abordagem.

2.2 O ESTUDO DE CASO
Esta dissertação utiliza como estratégia de pesquisa o estudo de caso. No estudo de caso é aplicado o método proposto para operacionalizar a estratégia na área de operações de serviços. O método, por sua vez, é racionalizado utilizando-se dos princípios da abordagem por processo (sintetizado no item 2.3, a seguir) que faz uso da pesquisa-ação (abordada no item 2.4). De Gouvêa da Costa (2003) extrai-se a seguinte síntese sobre a estratégia de pesquisa aplicando a metodologia de estudo de caso:
“O estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que tem por foco o entendimento da dinâmica presente num ambiente (pode ser uma empresa, uma parte dela etc.) (EISENHARDT, 1989). O estudo de caso (EC) é uma pesquisa empírica que (YIN, 1994): – investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real; quando – os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos; e em que – múltiplas fontes de evidência são utilizadas. Ainda, “um estudo de caso é uma história de um fenômeno passado ou presente, obtida a partir de múltiplas fontes de evidência. Ele pode incluir dados a partir de observação direta e entrevistas sistemáticas, assim como de arquivos públicos e privados. Na verdade, qualquer fato relevante para a obtenção de eventos que descrevem o fenômeno é um dado potencial em um estudo de caso, uma vez que o contexto é importante” (LEONARD-BARTON, 1990). Sendo um método qualitativo, o estudo de caso tem uma aplicação em pesquisas em que se tem um foco maior na compreensão do que na mensuração do fenômeno investigado. Yin (1994) coloca que o EC é uma estratégia de pesquisa adequada quando a forma da pergunta de pesquisa é do tipo ‘por quê’ e ‘como’, além de que o fenômeno estudado não requer controle sobre o comportamento dos eventos e os fenômenos são contemporâneos. Em trabalhos mais recentes, Barnes (2001), assim como Voss, Tsikriktsis e Frohlich (2002), apresentam o estudo de caso, como uma das principais estratégias a ser empregada na área de Gestão de Operações, particularmente no estudo de estratégias de operações”.

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2.2.1 Validade e confiabilidade dos estudos de caso
De Gouvêa da Costa (2003) extraiu-se a modelagem usada nos dois casos. A aplicação do modelo visa garantir a validade e a confiabilidade da pesquisa empírica. A Tabela 2.1 apresenta este modelo: Tabela 2.1 – Táticas empregadas para garantir a qualidade da pesquisa Testes Tática sugerida na literatura Tática empregada
- os workhops são conduzidos com vários participantes, de forma a se ter maior confiabilidade - uso de múltiplas fontes de evidência nas informações coletadas - os dois casos realizados tiveram facilitadores distintos - foram realizadas diversas visitas às empresas pesquisadas - a lógica do processo, na fase de coleta de dados, é garantida pela estrutura e seqüência das folhas de Validade - estabelecimento de uma cadeia de tarefa construtiva evidências - o preenchimento das folhas de tarefa é coletivo e se constitui num importante documento para a - revisão de versões preliminares do documentação e comunicação dos resultados relatório final por informantes-chave - os testes de factibilidade, usabilidade e utilidade (da fase de coleta de dados) fornecem dados para se estabelecer um processo mais consistente - modelo analítico incorporando - a pesquisa-ação proporciona feedback imediato resultado de observação empírica para que o framework e processo sejam refinados a cada caso - os dados coletados são registrados em folhas de - fazer a confrontação com um tarefa com campos e escalas definidos, de forma Validade interna padrão, ou construção de explanação que a análise dos dados fica menos sujeita à ou análise de séries temporais subjetividade do pesquisador - as entrevistas para refinamento e os dois estudos - uso da lógica de replicação através Validade de caso. de múltiplos casos externa - o framework foi desenvolvido a partir de ampla - consistência do referencial teórico revisão da literatura. - o processo desenvolvido prescreve a lógica e tem - uso de um protocolo de pesquisa instrumentos de coleta de dados definidos, que podem ser equiparados a um protocolo de pesquisa - os dados coletados são registrados nas folhas de Confiabilidade tarefa; a cada encontro o facilitador dispunha de - desenvolvimento de uma base de uma ‘folha de anotações’, para objetivar o registro dos acontecimentos, como sendo um diário de dados para o estudo de caso campo

Fonte: Extraído de Gouvêa da Costa (2003, pág.141) e Yin (1994, pág.33)

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2.3 A ABORDAGEM POR PROCESSO DE CAMBRIDGE

Esta abordagem tem origem na Universidade de Cambridge, Inglaterra. Um aspecto característico marcante é a operacionalização através de um processo passo-a-passo, desenvolvido em cima de estruturas denominadas por framework, conforme proposto inicialmente por PLATTS (1993). Platts e Mills (2002) apresentam o modelo da Abordagem por Processos, de Cambridge, como uma ferramenta para operacionalizar a estratégia na produção. Essa abordagem é detalhada por Mills et al (1996) – “Creating a winning business formula”, e será adotada como o processo operacional nesta pesquisa.

2.3.1 Desenvolvimento da abordagem por processo
Para melhor visualização dessa abordagem é apresentada esquematicamente a Figura 2.1 a seguir, adaptada de Mills et al (1996), mostrando uma seqüência de seis passos. O processo é desenvolvido seguindo-se as seguintes diretrizes: • • atender às características da abordagem por processos (PLATTS, 1994); usar critérios de avaliação definidos na abordagem por processos (PLATTS, 1993); • utilizar uma metodologia que mantenha o foco na ‘sustentação das vantagens competitivas’ adquiridas pela corporação; • amparar-se num ‘framework’, caracterizando um processo em fases.

Para cada passo dessa abordagem são aplicadas ‘folhas de tarefa’ correspondentes às finalidades específicas. O conteúdo de cada passo é fonte de informação aos passos seguintes, num processo encadeado, de forma que cada passo fica ‘vinculado’ aos passos anteriores, e retro-alimenta os passos posteriores.

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O framework utilizado nessa abordagem é usualmente caracterizado por fases e, em cada fase são desenvolvidas atividades operacionalizadas através de folhas de tarefa - FT (worksheets). A aplicação seqüencial e metódica das FT integrantes nesse processo objetiva, através de comparações sucessivas, a percepção imediata de desvios relevantes nas atividades de operação da produção, conduzindo às correções necessárias.

Fonte: Adaptado de Platts e Mills (1996)
Figura 2.1 – Criando uma formula vencedora de negócios

De Gouvêa da Costa (2003), extraem-se alguns conceitos a respeito da abordagem de processo, resumidos a seguir:
- “Um processo é uma seqüência de eventos que descreve como as coisas se modificam ao longo do tempo”. Um processo é usualmente desenvolvido com algum objetivo em mente (PLATTS et al, 1998);

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- “A abordagem por processo tem como motivação o desenvolvimento de uma abordagem prescritiva, que operacionaliza um conjunto de conceitos, através de um processo estruturado, e com instrumentos de coleta de dados, e dinâmica e critérios de avaliação...” - “Platts (1993) ressalta que “é preciso reconhecer claramente que este tipo de pesquisa (que adota a abordagem por processo) não objetiva o desenvolvimento de uma teoria descritiva, mas o desenvolvimento de processos que irão operacionalizar frameworks existentes e prover as empresas de manufatura com abordagens práticas para a melhoria de suas operações”; - “Platts justifica o emprego da pesquisa-ação, dado que neste estágio o objetivo é testar, desenvolver e refinar o framework em situações práticas. O processo é conduzido por um facilitador, que tem o papel de guiar e estruturar o processo, e não de impor as suas idéias e visão sobre o assunto discutido...”; - “a abordagem é pragmática e orientada à aplicação industrial, na medida em que busca prover as empresas com formas de pensar sobre a avaliação dos seus processos, ao invés de descrever, relatar e analisar processos sob um enfoque acadêmico”.

“Platts (1993) defende ser adequado ao desenvolvimento, teste e refinamento da formulação do processo de estratégia de manufatura, atender aos seguintes requisitos”: • o processo necessita ter links com os frameworks existentes; qualquer processo proposto; • os resultados necessitam ser relevantes para o mundo prático dos engenheiros e gerentes de áreas afins”. Gouvêa da Costa (2003) apud Platts (1993) ressalta que “é preciso reconhecer claramente que este tipo de pesquisa [que adota a abordagem por processo] não objetiva o desenvolvimento de uma teoria descritiva, mas o desenvolvimento de processos que irão operacionalizar frameworks existentes e prover as empresas de manufatura com abordagens práticas para a melhoria de suas operações”. No desenvolvimento da metodologia, Platts (1993) recomenda três estágios: 1. 2. 3. pesquisa-ação. criação de um processo de formulação de estratégia; teste e refinamento do processo pela aplicação em um número pequeno de companhias; investigação de extensão da aplicabilidade através de survey. Neste trabalho de pesquisa usou-se, conforme justificado anteriormente, o método de • há necessidade de se fazerem testes empíricos adequados e verificação de

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2.3.2 Avaliação da abordagem por processos de Cambridge
Platts (1993) apresenta, sob o ponto de vista da elaboração de uma metodologia prescritiva para o desenvolvimento de estratégias de manufatura, três critérios de avaliação, reproduzidos a seguir: – – – Factibilidade: o processo pode ser seguido? Usabilidade: o quanto é fácil seguir o processo? Utilidade: o processo forneceu um passo útil na formulação da estratégia de

manufatura?

2.3.3 Características da abordagem por processos
Gouvêa da Costa (2003) sintetiza no quadro 2.1 as características desejáveis que uma metodologia para a elaboração de estratégias deve conter. Quadro 2.1 – Características desejáveis dos processos aplicando a Abordagem por processos’
Procedimento Bem definido Estágios de: – – – busca de informações análise de informações Identificação de oportunidades para mudanças / melhorias Busca-se obter: – entusiasmo – compreensão – comprometimento Intervenções do tipo workshop para: – – Ferramentas e técnicas simples e facilmente entendidas – – concordância de objetivos Identificação de problemas desenvolvimento de melhorias catalisar envolvimento Identificar: – – – Grupo coordenador Grupo de apoio Grupo de operação Obter compreensão e concordância do grupo coordenador Participação Gestão do Projeto Ponto de Entrada Definir claramente as expectativas

Atividades individuais e Prover de recursos em grupo adequados

Cronograma de consenso

Estabelecer comprometimento dos grupos, coordenador e dos demais membros do Grupo.

Fórum de tomada de decisão que direciona a Relatório escrito dos ação resultados de cada etapa

Fonte: Gouvêa da Costa (2003)

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2.3.4 Vantagens / benefícios do emprego da abordagem por processos de Cambridge
De Gouvêa da Costa (2003) transcreve-se, também, algumas das vantagens de aplicarse a ‘Abordagem de Processos’ de Cambridge:
– as folhas de tarefa e a organização do processo podem ser comparados a protocolos de pesquisa, orientando a condução da pesquisa (YIN, 2001); – o emprego de workshops faz com que se tenham múltiplos respondentes para uma mesma pergunta, de forma a melhorar a validade construtiva (ajuda a evitar subjetividade e vieses), como se fosse uma forma de triangulação de dados; – As folhas de tarefa podem ser enviadas com antecedência aos participantes do workshop, de forma que eles possam se preparar para o momento em que terão de expressar as suas posições; – a coleta de dados se dá de forma organizada, evitando um problema típico nas pesquisas qualitativas que é a aquisição de uma grande massa de dados (YIN, 2001); – as folhas de tarefa, uma vez preenchidas, acabam formando naturalmente uma documentação de cada fase; – o fato de o processo ser conduzido por um facilitador permite que, se a cada caso estudado se utilizarem diferentes facilitadores, evite-se ou minimize o viés do observador (PLATTS, 1993; PLATTS et al., 1998); – sendo o preenchimento final de cada folha de tarefa feita pelo grupo, é mais provável que os membros do grupo sintam-se donos da estratégia desenvolvida, fator que é apontado como importante para a eficaz implementação dos resultados (PLATTS et al., 1996); – as folhas de tarefa preenchidas são excelentes meios de comunicação dos resultados.

2.3.5 Ações preliminares na abordagem por processos.
Antes de iniciar propriamente, as atividades referentes às diversas fases da abordagem por processos, é necessário definir-se os seguintes pontos: • • Escolha de um líder para o projeto – deve ser o gerente geral do negócio; Escolha de um facilitador – deve ser um gerente, interno ou externo à empresa. O facilitador coordena e atua como facilitador do projeto. • Escolha do grupo de coordenação – compõe-se, além do líder e do facilitador, a primeira linha do time de gerentes da empresa, chefes de setores nos diversos níveis, e de outros participantes comprometidos com os objetivos do projeto. Esse grupo deve, após sua composição, adequar o ‘método’ à realidade da empresa. • Divulgação do projeto na empresa – a divulgação a todos os empregados envolvidos, ou afetados pela atividades do projeto, deve acontecer como

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premissa, visando obter-se o máximo de ‘comprometimento’ de todos com o alcance das metas e objetivos estabelecidos no empreendimento. Platts e Gregory (1993) sugerem iniciar a aplicação de metodologias suportadas pela abordagem por processos, identificando as principais ‘famílias’ de produtos da empresa.

2.4 A PESQUISA-AÇÃO
No desenvolvimento da Abordagem por Processos apresentada por Platts (1993) e Platts e Gregory (1993), com evolução tratada por Mills et al (1996), utilizou-se de FT realizadas em uma estreita associação com ações envolvendo a resolução de problemas, onde se utilizou a estratégia de uma pesquisa-ação. Conforme Gouvêa da Costa (2003), “a coleta de dados dá-se num processo dinâmico, onde as FT são usadas para capturar informações empregando-se de ferramentas de visualização como ‘flip-charts’ e mapas estratégicos”. Conforme Thiollent (2002, p.97), um dos principais objetivos da pesquisa-ação consiste em dar aos pesquisadores os meios de se tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação vivenciados, em particular sob forma de diretrizes de ação transformadora. Na concepção da pesquisa-ação, as condições de captação da informação empírica são marcadas pelo caráter coletivo do processo de investigação e pelo uso de: • • • técnicas de seminário; entrevistas coletivas ou questionários; reuniões de discussão com os interessados, etc.

Ainda segundo Thiollent (2002), podemos entender a pesquisa-ação como: • uma linha de pesquisa associada a diversas formas de ação coletiva, que é orientada em função da resolução de problemas ou de objetos de transformação; • • é um instrumento de trabalho e de investigação com grupos; pesquisa com ênfase dada a um dos três aspectos: resolução de problemas, tomada de consciência ou produção do conhecimento;

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possibilita o estudo dinâmico dos problemas, decisões, ações, negociações e conflitos que ocorrem entre os agentes durante o processo de transformação da situação;

pesquisa onde há ampla e explicita interação entre pesquisadores e pessoas ligadas ao objeto de pesquisa;

tem como objetivo resolver, ou pelo menos esclarecer os problemas da situação em questão;

• •

permite durante o processo um acompanhamento das decisões; as argumentações são realizadas ao vivo, sob a forma de discussões e deliberações entre os diversos interlocutores participantes dos seminários e das reuniões.

Resumindo, a pesquisa-ação não se limita a uma forma de ação. Pretende aumentar o conhecimento dos pesquisadores, das pessoas e grupos envolvidos, assim como também do nível de consciência de todos (THIOLLENT; 2002, P.16). Importante: quando o objetivo da pesquisa-ação consiste em analisar ou resolver um problema prático e formular um plano de ação, a forma de raciocínio usada consiste em particularização e não em generalização (THIOLLENT; 2002, P.100); Segundo Nakano e Fleury (1996), a pesquisa qualitativa que abriga a pesquisa-ação, tem as seguintes características: • • • o pesquisador observa os fatos da óptica de alguém interno à organização; a pesquisa busca uma profunda compreensão do contexto da situação; a pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto é, a seqüência dos fatos ao longo do tempo; • o enfoque da pesquisa é mais desestruturado, não há hipóteses fortes no início da pesquisa. Isto confere à pesquisa bastante flexibilidade; • a pesquisa emprega mais de uma fonte de dados. (As FT coletam dados e opiniões de múltiplas fontes).

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2.5 MÉTODO CIENTÍFICO
A investigação científica depende de um “conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos para que seus objetivos sejam atingidos: os métodos científicos” (GIL 1999). Nesta lógica de estratégia de pesquisa, a proposta é a aplicação do método dedutivo, onde se aplicam as premissas estabelecidas pela Abordagem por Processo, complementandoas e adaptando-as às realidades dos processos presentes nas atividades das empresas. A premissa nesta pesquisa é a de que, se o modelo estruturado na abordagem por processos, foi aplicável com sucesso quando testado em dezenas de empresas inglesas manufatureiras, é possível que o seja na realidade de outros países, e, devidamente adaptado, também no contexto de empresas que operem com atividades de operação de serviços. A respeito das exigências científicas associadas à pesquisa-ação, Thiollent (2002) coloca que é um grande desafio metodológico fundamentar este tipo de pesquisa dentro de uma pesquisa científica. Porém, na pesquisa-ação: • tem-se uma experimentação em situação real, na qual o pesquisador intervém conscientemente; • • todos os participantes desempenham um papel ativo; na pesquisa em situação real, as variáveis não são isoláveis, e todas elas interferem no que está sendo observado; • é necessário produzir conhecimento, adquirir experiência e contribuir para a discussão acerca das questões abordadas; • a substitubilidade dos pesquisadores (condicionante dos métodos tradicionais) é trocada pela condição de respeito à objetividade, por meio de um controle metodológico do processo investigativo e com consenso de vários investigadores acerca do que está sendo observado e interpretado; • a discussão e a participação dos pesquisadores e dos participantes em diversas estruturas coletivas (seminários, grupos, etc.) não são por si próprios, nocivos à objetividade;

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o aspecto coletivo, que pode ser fonte de manipulações, tem condições de constante auto-correção sob controle metodológico, sempre melhorando a qualidade e a relevância das observações;

a intercomunicação entre observadores, pessoas e grupos implicados na pesquisa não constituem infrações ao código da ciência;

com a divulgação de informação dentro da população (processo de aprendizagem dos pesquisadores e dos participantes) é gerada uma massa de informações significativa, aproveitando um amplo concurso de competências diversas.

2.6 UNIDADE DE ANÁLISE
As unidades de análise onde serão aplicados experimentalmente este modelo, compõem-se de duas entidades, a saber: • • a área da operação de serviços da empresa Xcom. a área da operação de serviços da empresa Ycom.

2.7 UNIVERSO
O universo de pessoas envolvidas na pesquisa inclui: • diretores integrantes da XCom, funcionários acionistas e gerentes em diversos níveis; • • diretores integrantes da YCom, funcionários e gerentes em diversos níveis; o pesquisador e outros professores orientadores pela PUCPR, em ambas as entidades.

2.8 TEMPO
O tempo previsto para a implementação da pesquisa, incluindo a revisão bibliográfica, a elaboração das FT, a coleta dos dados, a análise e o cruzamento das informações coletadas,

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chegando-se ao levantamento das conclusões, é estimado, para cada caso, em dois meses a partir da definição e distribuição das referidas FT.

2.9 PASSOS NO DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO
No tocante à elaboração e modelagem dos formulários (FT), a pesquisa utilizou como base uma coletânea de material, suportada por uma teoria coerente com a proposta de trabalho. Foram feitas discussões com colegas e professores sobre a proposta de trabalho, optando-se pelo fluxo previsto para pesquisas qualitativas, (incluída a validade para a pesquisa-ação), conforme mostrado na Figura 2.2 a seguir:

Fonte: Adaptado de Bryman (1989, p.6). Figura 2.2- Fases e processos nas pesquisas qualitativas e quantitativas

2.10 COLETA DE DADOS
Esta etapa inicia com a implementação dos instrumentos e das técnicas disponibilizados nos modelos, a fim de se obter os dados e informações necessárias. A coleta de dados é constituída de pesquisa documental e de pesquisa junto ao pessoal, através de formulários (FT), seminários e entrevistas.

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2.11. LIMITES
Na medida em que os temas estratégia e medições de desempenho são assuntos que, apesar de correlacionados, mantêm certa independência e representam temas separados no estudo da Engenharia da Produção, para não incorrer num super-dimensionamento de abordagens, com conseqüente dispersão em relação aos objetivos principais da pesquisa, limitou-se, nesta dissertação, a uma revisão teórica centrada nos conceitos básicos, sem a pretensão de esgotar a pesquisa bibliográfica ou mesmo de apresentar conclusões inéditas, tão grande já é a quantidade de pesquisa e conceitos existentes sobre os referidos temas, sendo: • Estratégias: A estrutura da Abordagem por Processo Platts (1993) para operação da produção (adaptada neste contexto para operação de serviços) é limitada às quatro perspectivas da estratégia Slack et al, (2002, pg. 89), a saber: perspectiva top-down, perspectiva bottom-up, perspectiva dos recursos de operações e perspectiva das exigências de mercado; • Na operação de serviços, adotaram-se como objetivos estratégicos os ‘nove critérios competitivos’ e as ‘quatorze áreas de decisão’, conforme abordagem de Correa e Gianesi (1994), expostos nas Tabelas 3.1 e 3.2. mostradas a seguir no Capitulo 3; • Medições de Desempenho: limitadas às verificações das medições aplicáveis às novas ações propostas ao final da aplicação da Abordagem por Processo, associadas aos indicadores operacionais definidos para a gestão dos processos estratégicos da empresa. • Considerou-se a análise das medidas de desempenho como um todo / ou proposição de novas medidas, como um objeto mais abrangente, pertinente a um outro estudo específico. Identificar nas atividades de pesquisa e nos resultados obtidos os traços dessas técnicas também tornou-se um elemento de motivação no desenvolvimento desse projeto.

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CAPÍTULO 3 - REVISÃO TEÓRICA
3.1 A ESTRATÉGIA NA PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS 3.1.1 Definindo estratégia
Em Skinner (1969) verificaram-se as primeiras abordagens sobre estratégia na produção. A estratégia é, usualmente, abordada como estratégia da produção de serviços, ou simplesmente como estratégia de operação, sem, contudo haver distinções entre essas denominações.
• Platts (2003) define estratégia como segue: - “Uma estratégia na produção pode ser definida por um padrão duplo de decisões, estrutural e infra-estrutural, que determinam a capacidade dos sistemas de manufatura, e especifica como esse sistema operará para encontrar o conjunto de objetivos de produção que são consistentes com os objetivos empresariais globais”.

3.1.2 Divisão da Estratégia na produção
De Leong et al (1990) extrai-se uma divisão clássica da literatura para a Estratégia na produção, em dois grandes campos:

3.1.2.1 Conteúdo
Que trata dos constituintes da Estratégia na produção. Diz respeito ao ‘o que’ das decisões específicas que são acionados para alcançar os objetivos específicos. Segundo Slack et al (2002), divide-se em duas outras categorias: a. Objetivos da produção ou dimensões competitivas, melhor detalhados no item 3.1.3 a seguir, e; b. Áreas de decisão, são aquelas nas quais, as ações são tomadas para que os objetivos da produção sejam atingidos HAYES e WHEELWRIGHT (1984) e SKINNER (1969). Hayes e Wheelwright (1984) ainda dividem estas áreas como: Estruturais – relacionadas a investimentos de longo prazo, com elevados volumes de capital; Infra-estruturais – de natureza mais tática, ligadas a aspectos específicos dos negócios e não requerem altos capitais de investimento.

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3.1.2.2 Processo
Que trata de como a estratégia na produção é desenvolvida. Na visão de Slack et al (2002), o processo de uma estratégia é o procedimento que é usado dentro de uma empresa para formular sua estratégia.

3.1.3

A estratégia na produção e os objetivos de desempenho
Entendem-se como objetivos de desempenho, àqueles alinhados aos objetivos da

empresa, que a conduzem a um estado de vantagem competitiva no mercado. O termo vantagem competitiva é abordado por alguns autores como prioridades competitivas, ou ainda como dimensões competitivas. Neste trabalho consideram-se todas estas abordagens num só contexto. Swamidass e Newell (1987) inferem sobre uma tendência em se considerar o conteúdo da estratégia da manufatura em quatro dimensões competitivas, a saber: custo, qualidade, flexibilidade e confiabilidade. Muscat e Fleury (1993) entendem que o conteúdo da estratégia competitiva para a manufatura, pode ter os seguintes tipos: custo, qualidade, tempo, flexibilidade e inovação. A respeito da dimensão inovação, Salles (1998) diz ir além da flexibilidade, “por não se tratar apenas de responder, ainda que de maneira rápida, à demanda estabelecida pelo mercado; inclusive criando novos mercados para produtos únicos e inovadores”. Slack et al (2002), numa abordagem abrangente para produtos e serviços, retoma essa temática relatando que, quando se pretende entender a contribuição do aspecto estratégia em qualquer atividade, é importante entender um cenário em que se identifiquem os benefícios internos e externos em que as “atividades” provêm da obtenção de cada um dos cinco objetivos de desempenho da empresa. Neste cenário se destacando os aspectos custo, confiabilidade, flexibilidade, qualidade e rapidez, conforme apresentado na Figura 3.1. Atenção deve ser dada aos efeitos externos e internos alcançados pelos cinco objetivos de desempenho ora mencionados, destacando-se as duas direções de impacto provocadas. Reproduzindo sinteses de Slack et al (2002) para estes aspectos tem-se:

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• Qualidade – ao ‘fazer as coisas certas’, a produção procura influenciar a qualidade dos bens e serviços da empresa. Externamente, qualidade é um aspecto importante para a satisfação ou insatisfação do consumidor. Internamente, a produção de qualidade tanto reduz os custos como aumenta a confiabilidade; • Rapidez / velocidade – ao ‘fazer as coisas mais rapidamente’, a produção procura influenciar a velocidade com que os bens e serviços são fornecidos. Externamente, a rapidez é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a rapidez tanto reduz estoques, ao diminuir o tempo de atravessamento, como reduz riscos, ao atrasar o comprometimento de recursos; • Custos – Slack et al (2002) destacam que, este é o último objetivo a ser cumprido, muito embora não seja o menos importante. Para empresas que concorrem diretamente em preços, o custo será seu principal objetivo. Quanto menor o custo de seus bens produzidos, ou de seus serviços prestados, menor poderá ser o preço fornecido aos seus clientes / consumidores.

Fonte: Adaptado de Slack et al (2002, p. 80)
Figura 3.1 - Os cinco objetivos de desempenho que conduzem a vantagens competitivas

• Confiabilidade – ao ‘fazer as coisas a tempo’, a produção procura influenciar a confiabilidade de entrega de bens e serviços. Externamente, a confiabilidade é um aspecto importante do serviço ao consumidor. Internamente, a confiabilidade dentro da produçãao aumenta a confiabilidade operacional, economizando, assim, tempo e dinheiro, que seriam, de outra forma, gastos em solucionar problemas de confiabilidade, e também dando mais estabilidade à operação; • Flexibilidade – à capacidade de ‘mudar o que e como se faz’, a produção procura influenciar a flexibilidade, com a qual a empresa produz bens e serviços. Externamente, a flexibilidade pode: • Produzir novos produtos e serviços (flexibilidade de produto e serviço); • Produzir ampla gama ou composto (mix) de produtos e serviços (flexibilidade de ‘mix’ ou de composto);

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• Produzir diferentes quantidades ou volumes de produtos e serviços (flexibilidade de volume); • Produzir e entregar produtos e serviços em diferentes momentos ( flexibilidade de entrega). Internamente, a flexibilidade pode apressar os tempos de resposta, economizar tempos gastos na troca de equipamentos e para manter a confiabilidade.

Pedroso (1996) apresenta uma ilustração (Figura 3.2) onde são confrontados os critérios competitivos com diversos autores selecionados.

Fonte: Adaptação de Pedroso (1996) Figura 3.2 – Critérios competitivos x Autores selecionados

3.1.4 Perspectivas para a Estratégia na Produção
Com foco na motivação e na obtenção do comprometimento pelos participantes em um processo centrado nos resultados, é fundamental trabalhar no estabelecimento dos objetivos estratégicos, com uma visão multidimensional apontada nas quatro perspectivas descritas por Slack et al (2002), mostradas na Figura 3.3: 1. Uma perspectiva de cima para baixo (top-down), onde o alto escalão define seus valores de estratégia. Esta perspectiva considera as decisões de acôrdo com um número de níveis:

A ‘estratégia coorporativa’ estabelece os objetivos para as diferentes empresas que compõem o grupo de negócios. A estratégia corporativa

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orienta a organização na busca pelo posicionamento em seu ambiente global, econômico, social e político (SLACK et al., 2002);

A ‘estratégia da empresa’ (ou do negócio), que estabelece os objetivos para cada empresa individual e como ela se posiciona no mercado; Às unidades de negócios compete a elaboração de sua própria estratégia, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como a definição de como pretende competir em seus mercados. A estratégia neste nível orienta o negócio em um ambiente que consiste em seus consumidores, mercados e concorrentes, mas também inclui a corporação da qual faz parte (SLACK et al., 2002); As ‘estratégias funcionais’, que estabelecem os objetivos para a contribuição de cada função à estratégia da empresa. Aqui, melhor se adequa o termo ‘estratégia da produção’, como uma estratégia funcional que lida com as partes da organização que criam produtos e serviços. Todas as funções dentro de cada unidade de negócios (produção, P&D, marketing, vendas, finanças, recursos humanos, etc.) precisam traduzir os objetivos do negócio, com o propósito de compreenderem sua real contribuição para o alcance de tais objetivos. Para tanto, cada função necessita de uma estratégia que defina como elas suportarão a estratégia do negócio Slack et al. (2002). Dessa forma, o objetivo principal de uma estratégia funcional é dar suporte e tornar exeqüível a estratégia da unidade de negócios. Em outras palavras, a estratégia funcional deve especificar como a função irá suportar a vantagem competitiva percebida pela unidade de negócios.

Fonte: Adaptado de Slack et al (2002).
Figura 3.3 – Perspectivas da Estratégia na produção

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2. Uma perspectiva de baixo para cima (botton-up), onde até o menor escalão de colaboradores se manifesta no estabelecimento dos valores estratégicos, ou ainda que, a estratégia da produçãoconsidera que a estratégia geral emerge da experiência operacionala diária; 3. A perspectiva dos recursos de operação (ou da produção), onde são consideradas as condições e limitações operacionais. Apoia-se na visão baseada nos recursos da empresa, e considera também as competências / capacitações centrais como a principal fonte de influência da estratégia da produção. As capacitações da produção (objeto de detalhamento no capítulo quatro dessa dissertação), são desenvolvidas parcialmente por meio das decisòes estratégicas tomadas pela produção. As áreas de decisòes estratégicas em produção são geralmente divididas em: • • decisões estruturais – as que definem a ‘forma’ da operação produtiva; decisões infra-estruturais – as que influenciam os ‘sistemas e procedimentos’ que determinam como a operação irá trabalhar na prática; 4. A perspectiva das exigências ou requisitos de mercado, onde são consideradas as necesidades dos clientes internos e externos, afetados pelos processos, ou, de outra forma, que o principal papél da produção é satisfazer aos mercados. Ambas as formas podem ser reduzidas em termos do ciclo de vida dos produtos / serviços (figura 4, capitulo 1). Gouvêa da Costa et al (1998, 2001) destacam que “As empresas, que estavam acostumadas a operar dentro de lógica fordista-taylorista, cujo objetivo central era a redução de custos e o aumento da eficiência, tiveram que enfrentar uma nova realidade, em que custos, flexibilidade, qualidade, tempo e confiabilidade, além de inovatividade, são fatores competitivos de grande importância”.

3.1.5 A estratégia na visão de Platts e Mills
Platts e Mills (2002) traçam um escopo para a estratégia, composto de três determinantes indispensáveis a qualquer empreendimento: • • a determinação da “missão” do negócio; a “visão” do negócio;

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a fixação de “metas” básicas de longo prazo e dos “objetivos” da empresa, assim como a definição dos caminhos a serem seguidos e a alocação de recursos necessários para se atingirem as metas determinadas.

Como características da Estratégia na produção Platts e Mills (2002) destacam-se: • • • • um horizonte de longa duração no aspecto tempo; o impacto deve ser significante; os padrões de decisão devem ser consistentes entre todos os aspectos; inter-relacionamento efetivo em todas as áreas da empresa.

Como estratégia corporativa, Platts e Mills (2002) estabelecem como prioridade estratégica das empresas, identificarem a área de operação como centro preferencial de atenções em relação às demais áreas, como as de marketing, de finanças, de engenharia (planejamento e projeto) e outras. Nesta abordagem, uma boa estratégia de operação requer um envolvimento mútuo entre as perspectivas externas e internas da empresa. Envolve o questionamento na empresa, de como ser competitivo no marketing, e de como obter, desenvolver e gerenciar os recursos para proporcionar sucesso nessas ações. De Platts e Mills (2002) também se obtém que:
• para que o sistema de produção entregue produtos com adequado valor agregado e performance em suas saídas (qualidade, preço, confiabilidade, etc) é imperioso que o marketing abasteça suas entradas com características coerentes com a demanda; • os fatores estruturais do sistema de operação devem incluir facilidades, capacidades, processos e ainda que esses processos sejam abrangentes. Os fatores infra-estruturais devem incorporar políticas de controle, recursos humanos, qualidade, fornecedores adequados e introdução de novos produtos / serviços. A estratégia da operação consiste do padrão de decisões, tanto estruturais quanto infra-estruturais que determinam a capacidade desse sistema de operação e especifica como ele deve operar para cumprir os objetivos de produção que derivam dos objetivos do negócio; • os conflitos comuns nas empresas entre as áreas de marketing e de produção não podem ser potencializados, seja quando, por exemplo, o pessoal de marketing debita falta de capacitação, ou de outra forma, quando o pessoal de produção debita ao marketing imprecisão nos dados e prognósticos, etc. Esses conflitos devem ser evitados, assegurandose que os objetivos de marketing e da produção estejam alinhados reciprocamente, e sejam coerentes e consistentes com os objetivos de negócios da empresa. • é imperioso compreender o que necessitam os consumidores / clientes, o que desejam os acionistas do empreendimento, e utilizar-se desses conhecimentos para desenvolver e assegurar os objetivos da manufatura.

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• no desenvolvimento da estratégia é também importante manter o foco nos cinco objetivos de desempenho nos processos e entrega (qualidade, custo, confiabilidade, flexibilidade, e rapidez ).

3.1.6 Outras abordagens para estratégia na produção
Wheelwright (1984) classifica a estratégia nas empresas numa hierarquia que se divide em estratégias corporativas, de negócios e funcionais.
Salles (1998) sintetiza: “De um modo geral, diversos autores concordam que, até recentemente, a manufatura tem sido subutilizada em seu potencial de se transformar numa função que permita atingir e manter uma vantagem competitiva sobre os concorrentes, e que a maneira de superar esta situação, é a de considerar a estratégia da manufatura como uma das estratégias funcionais, subordinada à estratégia da unidade de negócios, que por sua vez é definida a partir da estratégia corporativa.”

Salles (1998) apud Anderson et al (1989), adota uma definição para a estratégia de manufatura colocando-a como uma estratégia funcional nas organizações, por sua vez integrada com a estratégia do negócio e com a estratégia corporativa.

3.1.7 Áreas de decisão para estratégia na produção
Anderson (1989), abordando o tema áreas de decisão estratégicas para a manufatura, classifica como importantes as seguintes dimensões: capacidade, instalações, tecnologia, integração vertical, recursos humanos, qualidade, planejamento e controle da produção, além de organização e gestão.

3. 2 A ESTRATÉGIA NA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS
À semelhança dos objetivos da estratégia de operações, onde os critérios técnicos amparam-se nos critérios competitivos e nas áreas de decisão, a estratégia na produção de prestação de serviços, também é focada nas necessidades e/ou expectativas do mercado, no qual o sistema de operações deve atingir excelência. Entende-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a concorrência naqueles critérios. Estes critérios competitivos devem

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refletir na priorização dos objetivos, influindo nos fatores que determinam a satisfação do cliente, ou em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço. Tabela 3.1: Nove Critérios Competitivos de uma Estratégia de Operações de serviços e seus significados.
Consistência Conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade nos resultados ou processos na operação dos serviços. Habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades "técnicas" dos consumidores. Prontidão da empresa e de seus funcionários em prestar serviços. Relaciona-se com o tempo de espera, real ou como percebido pelos clientes. Atenção personalizada aos clientes; boa comunicação; cortesia; ambiente. Ser capaz de mudar e adaptar a forma de prestar os serviços, devido às necessidades dos clientes, nos processos ou no suprimento dos recursos.

Competência Velocidade de atendimento Atendimento / atmosfera Flexibilidade

Credibilidade / Baixa percepção de 'risco' da parte dos clientes; habilidade de transmitir confiança pela empresa. Segurança Acesso Facilidade de contato e acesso à empresa p/ clientes; localização conveniente da empresa; horário de funcionamento da empresa. Qualidade e aparências nas 'evidências físicas’ da empresa (equipamentos, instalações, Tangíveis pessoal, etc). Fornecer serviços de baixo custo.

Custo

Fonte: Extraído de Corrêa e Gianesi (1994). Na Tabela 3.1 apresentam-se os nove Critérios Competitivos aplicados por Corrêa e Gianesi (1994), voltados aos objetivos das operações de prestações de serviços, que serão adotados como base de referencias nas FT desta pesquisa. Para Corrêa e Gianesi (1994), uma estratégia de operações pode ser caracterizada por “um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões individuais que afetam a habilidade da empresa de obter vantagem competitiva de longo prazo. Dada a complexidade da função de operações, classifica-se estas decisões em áreas de decisão”. Na Tabela 3.2 apresentam-se as quatorze áreas de decisão, voltadas às estratégias estabelecidas para as operações de serviços:

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Tabela 3.2: Áreas de Decisão de uma Estratégia de Operações de Prestação de Serviços.
Projeto do serviço Conteúdo dos pacotes de serviços prestados; foco; responsividade; alavancagem de valor sobre o custo. Separação entre o 'atendimento' e a 'retaguarda' nos processos e sistemas montados para prestar os serviços; tipo de contato com os clientes; métodos de trabalhos: equipamentos, automação; capacidade; flexibilidade. Localização; descentralização; layout; arquitetura; decoração, políticas de manutenção. Quantidade; tipo de responsividade da capacidade; ajuste da demanda no tempo; adequação entre capacidade e demanda. Níveis de qualificação; recrutamento, seleção e treinamento de funcionários; políticas de remuneração. Prevenção e recuperação de falhas; garantias de serviço; padrões de serviço; monitoramento de necessidades e expectativas; Centralização; estilos de liderança; comunicação; autonomia de decisão. Disciplina na fila (de atendimento aos clientes); gestão da percepção do cliente sobre o tempo de atendimento Coleta, análise e uso das informações Políticas de fornecimento; papel dos almoxarifados e dos estoques; políticas de re-suprimento; níveis de disponibilidade. Participação dos clientes nos processos; gestão das EXPECTATIVAS geradas nos cliente; comunicações com os clientes; TREINAMENTO dos clientes. Acompanhamento / avaliação das prioridades; dos padrões e dos métodos. Programação das operações dos serviços; uso de regras de decisão. Aplicação de sistemas que assegurem a melhoria contínua nos processos de operação dos serviços

Processo / tecnologia

Instalações Capacidade / demanda Força de trabalho Qualidade Organização Administração de filas e de fluxo Sistemas de Informação Gestão de materiais Gestão de clientes Medidas de desempenho Controle de operações Sistemas de melhoria

Fonte: Extraído de Corrêa e Gianesi (1994).

3. 2.1 A estratégia de serviços
Johnston (2002) faz abordagens onde coloca a operação de serviços como vantagem competitiva:
“Muitas empresas estão reconhecendo que, ao melhorarem os serviços fornecidos, podem obter ganhos significativos e sustentáveis no mercado. O serviço e sua prestação podem ser, e cada vez mais são, uma arma competitiva. Para empresas que operam com a produção de bens e de serviços simultaneamente, a prestação adequada do serviço pode ser um meio importante de diferenciação” ... “um plano estratégico envolve vários elementos numa organização, e dá condições para que estes elementos apóiem-se mutuamente e estejam consistentes”. ... e afirma ainda que “as organizações competitivas precisam concorrer em muitos critérios diferentes, incluindo: preço, qualidade, disponibilidade, velocidade do serviço, flexibilidade, variedade de serviços, desenvolvimento de novos serviços e exclusividade”.

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Para entender como os serviços podem ser usados agregando vantagem competitiva, é essencial saber o que é considerado importante pelos clientes (BROWMAN, 1998). As organizações de serviços, como todas as empresas, precisam adotar estratégias amplas para tentarem evitar atividades e decisões não alinhadas (LOVELOCK, 1994; SENGE, 1993). Os cinco elementos críticos da estratégia são: a criação de objetivos corporativos, o entendimento do ambiente, o desenvolvimento de um conceito de serviço apropriado, a identificação de objetivos de desempenho operacional apropriados e o desenvolvimento de uma operação adequada (HESKETT, 1986; HESKETT, SASSER e HART, 1990). Para Berry (1985), “identificar uma estratégia de serviços implica combinar o que precisa ser feito e o que a empresa pode fazer excepcionalmente bem”. Os objetivos de desempenho são também a base para o desenvolvimento de sistemas de medição, e uma forma importante de vincular as medições de desempenho das operações às estratégias.

3.3 A QUESTÃO DAS MEDIDAS DE DESEMPENHO E DE CONTROLE NA PRODUÇÃO
“As medições não monitoram comportamentos, mas, ao contrário, são os comportamentos que monitoram as medições.” G. L. Smith

3.3.1. A medição quantitativa financeira, focada no passado da empresa.
Chiavenato e Neto (2003) fazem uma abordagem sobre as medições qualitativas, financeiras e focadas em objetivos traçados no passado. Nessa abordagem, a necessidade de quantificação para análise e comparação do desempenho, sempre foi tônica nas organizações. “Medir, estimar, avaliar, monitorar, controlar, supervisionar e acompanhar são os termos mais utilizados. Contudo, outros termos foram sendo agregados para tornar a quantificação mais abrangente: proporcionar retroação, coordenação, integração, diferenciação, adaptabilidade, ajustamento, flexibilidade, velocidade de ação e reação,

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intervenção rápida, tomada de decisão eficaz, etc. E outros termos mais amplos foram acrescentados, como sinergia, visão holística e visão sistêmica, auto-organização”. O balanço contábil e as demonstrações financeiras são, de longe, as medidas mais usadas nas organizações. Suas restrições mais evidentes são: • • • • foco quantitativo; abordagem exclusivamente financeira; esquema centrado na realidade passada; tentativa de projeção do passado para o futuro, com base na extrapolação de dados históricos passados, com correções de base estatística; • base de referência nas características da era industrial, quando o mundo dos negócios mudava pouco e se caracterizava pela relativa estabilidade e permanência. • visão voltada apenas para os ativos tangíveis, físicos e concretos (dinheiro, máquinas, equipamentos, tecnologias, produtos, matérias-primas, edifícios, etc.)”. Porém, ainda hoje, os melhores referenciais financeiros não captam toda a dinâmica do desempenho, no atual contexto competitivo baseado no conhecimento. Segundo Chiavenato e Neto (2003), as empresas estão abandonando os sistemas de gerenciamento do desempenho relacionados exclusivamente com referenciais financeiros.

3.3.2 A expansão do conceito de medição quantitativa
Durante as décadas de 1980 e 1990 muitas empresas adotaram a qualidade como referencial organizacional. O mundo aprendeu que qualidade se faz com foco no negócio das corporações, por meio de uma jornada, e não por programas. Programa de trabalho tem inicio, meio e fim. A gestão pela qualidade tem inicio, mas não tem fim (CHIAVENATO e NETO, 2003). Posteriormente, a perspectiva de qualidade também se mostrou ineficiente para medir o desempenho operacional, da mesma maneira como os indicadores financeiros puros, que estavam sendo substituídos pelos indicadores dos programas da qualidade.

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A partir daí, além dos indicadores financeiros e da qualidade, as organizações passaram a enfocar as necessidades dos clientes, implementando jornadas voltadas para o mercado e desenvolvendo sistemas de relacionamento com clientes. Outros optaram pelas competências essenciais (core competencies). Prahalad e Hamel (1998) utilizaram o termo “competências essenciais” para descrever as capacidades estratégicas centrais de uma organização. Os autores acreditam que a vantagem competitiva de uma empresa é fruto de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa, às quais chamaram de competências essenciais da organização. Prahalad e Hamel (1998) sugerem três testes que podem ser aplicados para se identificar as competências essenciais de um empresa. Primeiramente, elas devem prover acesso potencial a uma grande variedade de mercados. Segundo, elas devem contribuir para os benefícios percebidos pelos clientes no produto final. E, por último, elas devem ser difíceis de serem imitadas pelos concorrentes. “E será difícil, se for uma harmonização complexa de tecnologias individuais e habilidades de produção. Um rival pode adquirir algumas das tecnologias que compõe a competência essencial, mas encontrará mais dificuldade em duplicar o padrão mais ou menos compreensivo da coordenação interna e do aprendizado.” (PRAHALAD e HAMEL, 1998). Na mesma década outras empresas focaram as tentativas de suportar a obtenção das vantagens competitivas na reengenharia, e ainda, outras ainda na gestão de recursos humanos estratégicos. Finalmente, as empresas recorreram a TI (tecnologia da informação) como fonte de obtenção de vantagem competitiva. Sink e Tuttle (1993) fazem uma consideração associada ao planejamento para a melhoria das medições de desempenho das empresas, onde, onde afirmam que este planejamento só é possível se envolver um número substancial de pessoas da organização. O sistema de medição de desempenho deve ser estruturado e de pouca formalidade, envolvendo as áreas de produção, com entrelaçamento de dados com o marketing e com a área de finanças. Cada uma das perspectivas aplicáveis nas avaliações das empresas (finanças, qualidade, clientes, capacitações, processos, pessoas e sistemas) é importante por si só, e

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certamente desempenham o seu papel na criação de valor nas organizações. Mas, cada uma representa apenas um componente específico da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior comparativo e auto-sustentável. O foco em apenas uma dessas perspectivas como base dos sistemas gerenciais, conduz à sub-otimização, em detrimento às metas organizacionais mais amplas (CHIAVENATO e NETO, 2003).

3.4 SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E INDICADORES OPERACIONAIS
Martins (1999) coloca que “...nos últimos vinte anos, as empresas de produção passaram por muitas mudanças organizacionais, que foram predominantemente de cunho tecnológico, sem o devido acompanhamento dos sistemas de gestão. Esse fato contribuiu para o surgimento de uma incoerência entre o sistema de gestão e as novas formas de organização da produção. Procurando minimizar esse problema, novos sistemas de medição de desempenho, que são elementos centrais do sistema de gestão, foram propostos de forma a reduzirem essa incoerência”. Segundo Chiavenato e Neto (2003), um sistema de medição funciona como um painel de controle para a organização, ou para cada unidade dela acompanhar seus indicadores de desempenho. “O sistema de medição é um modelo da realidade, e pode assumir várias formas, como relatórios, periódicos, gráficos, ou sistemas de informação ‘on line’, etc..”...”Um sistema de medição deve permitir que o desempenho seja amplo e profundamente analisado, e as ações corretivas sejam tomadas quando necessário”. Os indicadores operacionais constituem a métrica (ou conjunto de métricas) utilizada em todo sistema de medição. A Tabela 3.3 mostra exemplos de indicadores de desempenho nas empresas. Estes e outros indicadores foram e ainda são muito usados pelas empresas, marcadamente por aquelas que estão focadas nas prioridades mais imediatas, traduzidas em termos físicos e tangíveis, que caracterizam os tradicionais sistemas de produção (natureza, capital e trabalho). Os ativos tangíveis são importantes, porém, na geração que busca os desafios do século XXI, no contexto globalizado e da era da informação, onde as mudanças são rápidas,

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onde se verifica um visível encurtamento do ciclo de vida útil dos produtos, é relevante direcionar as medições de desempenho também para ativos “invisíveis e intangíveis”, que acrescentem características de sustentatibilidade, de renovação e crescimento constantes, de mudança e de inovação. Estas características são identificadas no ‘capital intelectual’, atualmente encontrado nas organizações bem-sucedidas da atualidade (CHIAVENATO e NETO, 2003). Tabela 3.3 – Exemplos de indicadores de desempenho
PERSPECTIVA Organização Marketing negócio. INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAIS Retorno sobre investimento; Margem de contribuição; Lucratividade do

Volume de vendas; Participação no mercado; Nível de atendimento de pedidos; Índice de satisfação de clientes. Índice de produtividade; Nível de qualidade; Nível de refugo e de retrabalho; Produção Rendimento da matéria-prima Lançamento de novos produtos / serviços; Inovação em processos; Redução Desenvolvimento do tempo de criação de novos produtos e processos. Índice de ganho financeiro; Margem de valor agregado; Índice de clientes inadimplentes; Finanças Tempo de ciclo financeiro; Redução de custos fixos; Redução de custos variáveis Pontualidade de entrega; Nível de atendimento de pedidos; custo de Logística distribuição; Custo de matérias-primas; Qualidade das matérias-primas; Disponibilidade Suprimentos JIT das matérias-primas. Atração e retenção de talentos; Nível de satisfação no trabalho; Índice de Recursos Humanos absenteísmo; Índice de acidentes de trabalho. Fonte: Adaptado de (Chiavenato e Neto, 2003).

3.5 OUTRAS ‘VISÕES’ PARA AS MEDIÇÕES DE DESEMPENHO.
Esse capítulo restringe-se às medidas de desempenho com foco nas operações. Para adequação com autores de diferentes escolas, menciona-se em alguns casos, denominações distintas, tais como medição de desempenho, medidas de performance, ou monitoração de performance. Neely et al (1994), colocam, por exemplo, que um sistema de medição de desempenho é projetado para monitorar progresso e influenciar o comportamento, e pode-se dizer, para realizar a estratégia. Mas, por que medir desempenho? Em adaptação ao artigo de Behn (2003), temos: “As medidas de desempenho não são um fim em si mesmo... como parte de suas estratégias de administração global. Os administradores podem usar as medidas de desempenho para avaliar, controlar, orçar, motivar, promover, celebrar, aprender, e melhorar”. Infelizmente, nenhuma

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medida de desempenho isolada é apropriada para todos os propósitos. As medidas são úteis, e alcançam oito propósitos administrativos específicos: 1. a medição de desempenho derivada da monitoração de sistemas pode ser usada na formulação de orçamentos e distribuição de recursos e na motivação de empregados; 2. as medições de desempenho podem ser usadas para aprimorar a responsabilidade administrativa, ou, como freqüentemente usadas, para melhorar a efetividade de resultados dos programas de gestão; 3. as medições de desempenho auxiliam no estabelecimento de metas e objetivos, alocando recursos aos programas envolvidos, e durante as medidas, avaliam resultados, determinando se estão fazendo progressos e alcançando as metas e objetivos estabelecidos, permitindo modificar os programas planejados, aumentando assim seus desempenhos; 4. a. b. podem-se usar dados de desempenho comparativos de cinco maneiras: mapear áreas com bom desempenho e identificar áreas para melhoria; usar-se dos indicadores para acionar providencias em áreas que não atingiram seus objetivos de melhoria; c. comparar os desempenhos entre áreas semelhantes, de acordo com critérios coerentes; d. e. subsidiar-se informações aos consumidores externos; e promover a cooperação entre áreas mútuas, visando a melhoria dos resultados futuros nas respectivas áreas. 5. divulgar que sistemas de medição mais sofisticados vão verificar as performances nas áreas, provocando melhoria nas decisões e distribuição de recursos, e diminuindo eventuais omissões; 6. permitir aos empregados o acompanhamento de seus resultados de desempenho, pelos responsáveis designados pelas empresas. Gera transparência nos processos de avaliação, melhorando o relacionamento entra as partes e fornece para aos administradores os dados que eles precisam melhorar seus desempenhos;

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7.

no projeto da medição do desempenho efetivo, sugerem-se vários propósitos diferentes, quais sejam: planejar, avaliar, promover a aprendizagem organizacional, envolver os esforços nas melhorias, tomar decisões, distribuir recursos, controlar, e facilitar a descentralização de autoridade visando abaixar níveis da hierarquia, ajudando promover responsabilidade;

8.

as medições de desempenho podem ser usadas para propósitos múltiplos. Além disso, pessoas diferentes têm propósitos diferentes. Administradores têm propósitos diferentes em empresas diferentes. Os consumidores têm propósitos diferentes daqueles adotados pelos administradores das empresas.

Bourne et al (2000), também estabelecem abordagens a respeito das atividades de controle e de medição de desempenho. Desenvolve, da teoria, uma ‘estrutura de quadro’ para analisar o projeto e a implementação do sistema de medição de desempenho em empresas. Nesse artigo conclui-se que, específicos processos são necessários, para assegurar continuamente alinhados os resultados entre as estratégias e os sistemas de medição de desempenho. Entre as sugestões de novos métodos tentando responder à pergunta “que tipos de medidas uma atividade deveria usar?”, Bourne et al (2000) mencionam diversas abordagens, abaixo relacionadas, destacando que essas referências não sugerem como as empresas devem implantar seus sistemas de medição de desempenho, a saber: • Bitton (1990) propõe uma abordagem baseada no método GRAF de modelagem de empresas, quebrando o planejamento e controle de produção em tomadas de decisão discretas, gerando unidades e então unindo medidas apropriadas de desempenho a cada decisão; • Dixon et al (1990) utiliza um questionário de medidas de desempenho (PQM) para identificar pontos fortes e fracos no sistema corrente de medições, então propõe ‘workshops’ para desenvolver, revisar e re-focar o conjunto existente de medidas de desempenho; • Kaplan e Norton (1993) abordam o problema com a proposição do “Balanced Scorecard - BSC”, baseado em entrevistas com membros de gerenciamento sênior para rastrear diferenças nas prioridades estratégicas antes de resolvê-las em ‘workshops’;

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Eccles e Pyburn (1992) descreveram um processo facilitado que torna o pensamento gerencial explícito através da construção de um modelo de desempenho que liga as mudanças de pensamento das pessoas, processos organizacionais e performances de mercado;

Neely et al (1996) desenvolve um métodp, baseado na abordagem por processos, visando um gerenciamento totalmente descrito no livro “Getting the Measure of Your Business”. Essa abordagem será vista com mais detalhes, logo adiante, nesse mesmo capítulo.

Bourne et al (2000) sugerem a implementação dos sistemas de medidas de desempenho em três fases: A primeira fase inicia com o “projeto” dos sistemas de medição; segue-se a “implementação” das medições de desempenho; e finalmente fecha-se o ciclo com a “aplicação / uso” das medidas de desempenho, conforme Figura 3.4.

Fonte: Adaptado – Bourne et al (2000). Figura 3.4 – Projeto, implantação e uso de medidas de desempenho. Note-se que as três fases (projeto, implantação e uso) das medidas são conceituais. Esta é a seqüência na qual os sistemas devem progredir, mas para cada caso particular as fases podem ser até mesmo sobrepostas. Por exemplo, algumas medidas podem ser implementadas antes que todas as medidas tenham sido completamente projetadas. Além do mais, o processo não é uma simples progressão linear do projeto do sistema para o uso das medidas para desafiar a estratégia. O processo de desenvolvimento do sistema de medidas requer desenvolvimento e revisão em vários níveis à medida que as situações mudam. Por exemplo, o sistema de medição de desempenho deve incluir:

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• •

um mecanismo efetivo de revisão de objetivos e padrões; um processo para desenvolver medidas individuais enquanto as situações e circunstâncias mudam;

um processo periódico de revisão do conjunto de medidas em uso. Isto deve ser feito para coincidir com as mudanças no ambiente competitivo e direção estratégica;

uma utilização para desafiar a estratégia competitiva.

Propõem-se dois processos adicionais necessários para atualização do sistema ao longo do tempo: • Os resultados devem implicar dinamicamente em mudanças aos objetivos anteriormente usados como referências ou padrões de tolerância. • O uso das medidas de desempenho deve atuar como um desafio da estratégia competitiva. No momento em que uma gerência alcança resultados coerentes com metas estabelecidas em estratégias competitivas anteriores, novas medidas de desempenho devem ser criadas para acompanhar uma nova estratégia, traçada em com novas metas em níveis mais exigentes. Bourne et al (2000) destacam que, na realização de sistemas de medição atuando como controle, surge obstáculos à completa implementação dos sistemas de avaliação de desempenho. São eles: • resistência às medições, que ocorrem nas fases de projeto e de uso das medidas – este aspecto é difícil de optar, pois aqueles que se opõem às mudanças o fazem veladamente. Este aspecto pode ser visto mais claramente durante as reuniões de avaliação. • assuntos relacionados aos sistemas computacionais, que ocorram durante a fase de implementação das medidas – o nível de tecnologia dedicado às tarefas de coleta, análise e distribuição influencia diretamente na agilidade e nos resultados do processo. • dispersão do compromisso assumido pelo gerenciamento, que ocorrem durante as fases de projeto e implantação – Obviamente, o comprometimento é

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vital à sua implementação. Reestruturações no gerenciamento, por exemplo, podem causar um abalo no comprometimento com o projeto.

3.6 APLICANDO RESULTADOS E REALIMENTANDO PROCESSOS
Rummler e Brache (1992) argumentam sobre a necessidade de se medir as organizações em três níveis: • • • medidas de trabalho; medidas dos processos; medidas das organizações.

Complementam ainda que o objetivo principal para medir estes três níveis é: “...Medimos para que possamos monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema em todos os níveis”. Conforme Chiavenato e Neto (2003), em função da visibilidade e exposição aos diferentes segmentos da sociedade, toda organização precisa ser transparente e clara nas suas relações com acionistas, clientes, intermediários, fornecedores, funcionários, comunidades e governo. Para tanto, nesses tempos de globalização e competitividade, elas têm que apresentar os resultados de suas estratégias e operações de maneira inteligente e compreensível, envolvendo todos os parceiros, aliados e concorrentes. As empresas atuais necessitam de uma linguagem para a comunicação, tanto da estratégia, como dos processos e sistemas que contribuem para a implantação das estratégias, e que gerem retroação sobre estas. O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana para todos. As mensurações somente financeiras são consideradas como indicadores defasados, pois se concentram em resultados e nas conseqüências de ações passadas CHIAVENATO e NETO (2003). Quais seriam, então, os indicadores adequados para as medidas de desempenho no futuro? Além dos indicadores financeiros, quais seriam aqueles que levariam as empresas a trajetórias mais adequadas? A resposta surgiu naturalmente: “medir as estratégias”. E de forma que todos os objetivos e indicadores sejam emanados da ‘visão e da estratégia’ da

42

organização. De uma estratégia bem-sucedida, onde se requer, no mínimo, o desenvolvimento e a manutenção de alguma forma de vantagem competitiva, que seja auto-sustentada. Requer-se de medições de desempenho que atuem como ‘proteção’, e que permitam comparações e indicações, com segurança e em tempo real, por quem, por quanto e por que ela está ganhando a competição das outras organizações, em seu mercado. Que incluam além das variáveis financeiras, discussões em termos de variáveis não financeiras, relacionadas ao desenvolvimento da ‘qualidade’ como um processo amplo, da logística, da confiabilidade, da assistência no pós-venda, do relacionamento e da satisfação dos clientes, da qualificação dos fornecedores, do trabalho em equipes, dos processos de negócios, etc. Entretanto, no contexto dessa dissertação, o elemento essencial nos frameworks é a função realimentação. É vital compreender que a avaliação dos sistemas em operação é ineficaz se não tiver seqüência com uma adequada utilização dos resultados, realimentando e dando o suporte em conteúdo e argumentos que subsidiem as mudanças futuras requeridas pelo mercado. Chiavenato e Neto (2003), num posicionamento sobre o porquê das medidas, esclarecem que as organizações são sistemas compostos de três níveis de desempenho: organização, processo e trabalho. Esses níveis devem ser gerenciados, para que a organização alcance resultados nunca antes alcançados, através de resultados que sejam comparativos e auto-sustentados. Portanto, mede-se para que se possa monitorar, controlar e melhorar o desempenho nos três níveis mencionados. Sem medidas de desempenho, os líderes empresariais não têm base para: • • • • • • comunicar as expectativas de desempenho à força de trabalho; saber o que está acontecendo na organização; identificar lacunas de desempenho que devem ser analisadas e eliminadas; prover um ‘feedback’ que permita comparar o desempenho com um padrão; identificar o desempenho que deve ser recompensado; tomar decisões e dar apoio com relação a recursos, planos, políticas, programações e estrutura.

43

3.7

CRITÉRIOS

MÍNIMOS

PARA

ESTRUTURAÇÃO

DE

INDICADORES OPERACIONAIS
O preenchimento da FT16 faz-se à luz das orientações encontradas em NELLY et al (2002). Os campos mínimos são mostrados na Tabela 3.4 a seguir. Escolhidas e validadas as novas ações, seguindo-se o preenchimento das FT, fecha-se o processo escolhendo-se indicadores operacionais adequados, um para cada nova ação. Neste trabalho, o projeto dos novos indicadores é feito seguindo-se um formulário de campos mínimos, que configura o projeto da folha de tarefa FT16. O preenchimento de uma FT utilizando as referências propostas por Neely et al (2002), referidas nos campos mínimos presentes na caracterização de um indicador operacional deve ser feita à luz da ‘visão dos clientes’. Best (1997) destaca que as medições de desempenho devem ser apresentadas como uma visão composta balanceada dos interesses de todos os stakeholders – clientes, empregados, acionistas, fornecedores e parceiros da empresa. Lucena (1992) desenha um modelo para o processo de avaliação de desempenho nas empresas, onde a busca dos resultados deve amparar-se em critérios de competitividade. As características básicas incluem os seguintes fatores condicionantes de sucesso nas medições de desempenho: Continuidade, Periodicidade, Flexibilidade e a Individualidade. As cinco fases do modelo de Lucena (1992) são: Negociação do desempenho, Análise da capacitação profissional, Acompanhamento do desempenho, Avaliação do desempenho e o comprometimento.

44

Tabela 3.4 Campos mínimos presentes na caracterização de um indicador operacional.
MEDIDA O título da medida. Uma boa medida é auto-explicativa, evita jargões e explica o que é a medida e por que ela é importante. Se a medida não tem um propósito, por que introduzi-la? Exemplos de propósitos: 1) para monitorar a taxa de melhoria e desse modo uma diminuição do custo total; 2) para assegurar que PROPÓSITO finalmente os atrasos nas ordens de produção vão ser eliminados; 3) para estimular melhoria no desempenho das entregas dos fornecedores; 4) para assegurar que o lead time da introdução de novos produtos seja continuamente reduzido. Identifica a que objetivo de negócio a medida é relacionada. Assim como no caso do propósito, RELACIONADA A se a medida que está sendo considerada não se relaciona a nenhum objetivo de negócio, então por que introduzi-la? Alvos especificam os níveis de desempenho e as escalas de tempo que devem ser atingidos. ALVO Exemplos de alvos: 1) X% de melhoria em um ano; 2) Y% de redução nos próximos 12 meses; 3) alcançar Z% de desempenho nas entregas (no tempo certo, completas) até o final do ano. A forma com que alguma coisa é medida afeta o comportamento das pessoas. Uma fórmula FORMULA apropriadamente definida deverá estimular as pessoas a terem boas atitudes em relação às suas atividades. FREQUÊNCIA QUEM MEDE? A freqüência com que o desempenho deve ser medido e informado, é uma função da importância da medida e da quantidade de dados disponíveis. Neste campo deve ser identificada a pessoa que deverá medir e informar os dados. Este campo deve especificar de onde vem o dado para a medida. Se é esperado ver-se como o FONTE DE DADOS desempenho evolui com o tempo, é necessário que os dados sejam obtidos da mesma fonte.

QUEM AGE SOBRE OS DADOS?

Neste campo deve ser identificada a pessoa que vai agir sobre o dado, ou seja, sobre o que ele informa. Sem nenhuma ação aqui, a medida fica sem sentido. Pode-se não estar apto para descrever em detalhe a ação a ser tomada no caso do desempenho ser aceitável ou inaceitável, uma vez que o detalhe pode depender do contexto do momento. No entanto, pode-se em geral definir o processo a ser seguido no caso de um desempenho ser aceitável ou inaceitável. Exemplos: 1) criar um grupo de melhoria contínua para identificar as razões para o baixo desempenho a fazer

O QUE ELES FAZEM?

recomendações em relação à maneira com que o desempenho pode ser melhorado; 2) publicar todos os dados de desempenho e um sumário executivo no chão de fábrica como uma forma de demonstrar comprometimento e empowerment; 3) identificar problemas de ocorrência comum. Estabelecer um time de revisão composto por vendas, desenvolvimento e pessoal da manufatura para estabelecer se podem ser utilizados materiais alternativos.

NOTAS E COMENTÁRIOS

Qualquer especificidade, questão de destaque, problema peculiar etc., relacionados com a medida.

Fonte: Adaptado de Neely et al. (2002)

45

CAPÍTULO

4

-

DESENVOLVIMENTO

DO

MÉTODO:

RACIONALIDADE E PROCESSO.
4.1. O ‘FRAMEWORK’ SUPORTATIVO DO MÉTODO
Platts (1993) sustenta que o projeto de um método com foco na estratégia das operações da produção deve estar vinculado a um framework que lhe dê sustentação. Neste projeto de pesquisa, propõe-se o framework referido na Figura 4.1 para cobrir este vínculo. A estrutura de quadro (framework) apresentado na Figura 4.1 desenvolve a racionalidade que fundamenta este trabalho (REIS de FARIA, GOUVEA da COSTA e PINHEIRO de LIMA, 2003).

Fonte: adaptado de Reis de Faria, Gouvêa da Costa e Pinheiro de Lima (2003). Figura 4.1 – Framework para a Gestão Estratégia das Operações O framework mostra sequencialmente os aspectos abordados pelo método. Inicia pela definição dos objetivos estratégicos das operações, devendo, estes aspectos, alinharem com as ações que os suportam. Seguem-se análises das ações atuais e das passadas praticadas pela empresa, refletindo-se sobre suas eficácias nos resultados da corporação. Confrontados estes resultados com as necessidades exigidas pelo mercado, identificam-se ‘GAP’, baseados nos critérios competitivos e nas áreas de decisão (CORREA e GIANESI, 1994). Segundo Dixon et al (1990), um GAP seria o resultado da inexistência de medidas de desempenho que sustentam

46

ações em áreas que sejam consideradas importantes para a performance competitiva da empresa. Os ‘GAP’ induzem às reflexões, que conduzem à redefinição de práticas e à elaboração de novas ações, que se constituem nos novos referenciais para a estratégia de operações. A caracterização das novas ações complementa-se com o desenvolvimento de indicadores operacionais, ou à revisão / adequação de indicadores existentes, de forma a consolidar o Sistema de Medição de Desempenho (SMD). A Figura 4.2 ilustra como este framework é esquematizado através da abordagem por processos, visando a avaliação das estratégias de operação nas empresas.

Fonte: Adaptação da abordagem por processos de Mills et al (1996) Figura 4.2- Abordagem por Processo para avaliação das estratégias

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4.2. O DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO
O desenvolvimento de todo o método no contexto da Abordagem por Processos de Cambridge apresentado em Platts (1993) e Mills et al (1996), se dá em quatro etapas, que designam-se como seminários, além da fase de ‘Lançamento do Projeto’, utilizando-se do preenchimento de folhas de tarefa (FT). A Figura 4.3 apresenta o desenho esquemático do ‘método de revisão de estratégia de operação de serviços’, adaptado da abordagem de processos de Cambridge (Mills et al, 1996), desenvolvido em dezesseis FT abrangendo as quatro etapas / seminários (WSH 1 a 4).

Fonte: elaborado pelo autor Figura 4.3 – Método de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços Uma síntese de todo o procedimento, mostrando o conjunto de FT, é mostrado neste documento nas Tabelas 4.1 e 4.2, exemplificando-se a aplicação da estrutura seqüencial adaptada da Abordagem por Processos, presentes em Platts (1993) , Mills et al (1966) e Neely et al (1996).

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Tabela 4.1 – Participação sugerida para as etapas do procedimento
ETAPA 1 2 3 4 DESCRIÇÃO Famílias de serviços / problemas Objetivos de negócio / Prioridades competitivas Estratégias do negócio Novas Ações Tarefa p/os serviços Planejamento PARTICIPAÇÃO SUGERIDA Diretores, Gerentes e Supervisores Diretores, Gerentes e Supervisores Diretores, Gerentes e Supervisores Gerentes e Supervisores ESTRA-TÉGIA Entrevistas e Seminários Seminários Seminários Seminários

Fonte:Adaptado de Gouvêa da Costa (2003). Tabela 4.2 – Descrição das Etapas do Procedimento
ETAPA DESCIÇÃO OBJETIVO FT

1

Famílias de serviços / problemas Identificação de GAP (Critérios Competitivos) Análise Oportunidades / Ameaças Priorização objetivos Estratégias de Operação de Serviços Identificação dos GAP (Áreas Decisão) Proposição de NOVAS AÇÕES p/ Critérios competitivos Avaliação Novas Ações Validação Novas Ações Melhoria SMD (Sistema Medição de Desempenho)

Identificar as principais famílias de serviços e problemas associados dentro do contexto dos critérios competitivos Descrever os objetivos de negócio para as famílias de serviços. Avaliar o que é valorizado pelo mercado, em relação às famílias de serviços. Rever os requisitos da empresa e as necessidades dos “stakeholders” .. Relacionar itens, ações e práticas em situação de não conformidade, inexistentes ou desatualizados Avaliar o que deve ser feito, em termos da função operação de serviços, para ser mais competitivo no mercado. Estabelecer (rever) as estratégias visando identificar requerimentos para suportar os objetivos e sustentar as vantagens competitivas Novas ações (Critérios Competitivos) x Indicadores Operacionais Novas ações (Áreas Decisão) x Indicadores Operacionais

FT1 a FT5

2

FT6 a FT10

3

FT11 a FT13 FT14 a FT16

4

Fonte:Adaptado de Gouvêa da Costa (2003).

4.3. O USO, APLICAÇÕES E UTILIDADES DAS FT
Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes, e traduzi-las no universo definido pelos critérios competitivos, utiliza-se nas FT uma escala de LIKERT, marcada por 3,5,7,9 ou mais pontos (OLIVEIRA, 2001).

49

Aplica-se em FT16, na caracterização dos indicadores operacionais, o critério de ‘campos mínimos’ a serem dispostos na monitoração das ações e do acompanhamento de suas eficácias, conforme descrito por Neely et al (2002). Incluem os campos: medida – propósito – relacionado a – alvo – fórmula – freqüência – quem mede? – fonte de dados – quem age sobre os dados? – o que eles fazem? 1 Em FT4, ao buscar-se graficamente um recurso prático e operacional para identificar os GAP associados aos critérios competitivos, utilizou-se o ‘Método de Perfis’ adaptado de PLATTS e GREGORY (1990, 1993). Este método, desenvolvido em 3 estágios, desenvolve a compreensão da posição de mercado da empresa, avaliando-se as oportunidades e ameaças dentro do ambiente competitivo. Explicitamente, faz a comparação entre o que o mercado exige e como operação produção por desempenho Figura 4.4 exemplifica este método.

Fonte: Adaptado de New(1987) e Platts e Gregory (1993). Figura 4.4 – Método de Perfis para visualização de GAP
1

Detalhamento dos itens ilustrados na Tabela 3.4 do Capítulo 3.

50

Slack et al (2002) apud Hill (1993), colocam que o processo da estratégia da produção refere-se aos procedimentos que são, ou podem ser, usados para formular as estratégias de produção que as empresas deveriam adotar. Dos gestores da produção se requer, primeiramente, o cuidado e a necessidade de dedicar atenção aos fundamentos que levam aos bons resultados, e, por conseqüência à produtividade. Em segunda instância se espera que as vantagens competitivas adquiridas sejam sustentadas. Mas, que caminho trilhar na busca desta garantia? Propõe-se, assim, um caminho centrado na obtenção continuada de bons resultados, visando o sucesso das atividades de gestão, onde se estabelece uma lógica delineada na seguinte seqüência: • o sucesso focado na obtenção e sustentação das vantagens competitivas começa na escolha dos objetivos e das estratégias adequadas para viabilizá-los; • a clara visão das estratégias define os caminhos que dão consistência e sustentação aos objetivos definidos pelas empresas; • assegura-se que as estratégias adotadas sejam suportadas por um adequado sistema de medição de desempenho (SMD), complementado por uma coerente estrutura de indicadores operacionais. • cada ação deve ser monitorada por um indicador operacional independente. O desempenho é avaliado periodicamente em suas principais dimensões, possibilitando analises, permitindo a identificação de GAP entre os parâmetros planejados e aqueles realizados efetivamente, conduzindo às atualizações / correções cabíveis com segurança.

4.4 LANÇAMENTO DO PROJETO - PONTO DE ENTRADA
O lançamento do projeto é o mecanismo de introdução do processo dentro da empresa. Deve visar mais do que a comunicação do que vai se desenvolver, mas o comprometimento nos recursos que serão utilizados. O processo é sistematizado e formalmente documentado. Há necessidade de uma abordagem do tipo top-down, ou seja, a alta direção da empresa deve ‘patrocinar’ a sua realização (GOUVEA da COSTA, 2003) e (SLACK et al, 2002).

51

O Ponto de Entrada do processo deve estabelecer uma compreensão comum dentro da empresa sobre qual é o propósito do processo e que resultados devem ser esperados. Nesta fase, é feito o esclarecimento da necessidade de se colocar um limite nas abordagens.

4.5. O PROJETO DAS FT 4.5.1 Seminário 1- Avaliação dos objetivos / Critérios Competitivos
A primeira etapa se concretiza através do primeiro seminário (Workshop1 – WSH1), onde são abordados os objetivos da estratégia de operações. É nesta etapa que são caracterizados os principais serviços da empresa e os problemas associados a estes serviços, correlacionando-se a performance atual da empresa com as exigências de mercado, para cada serviço analisado. O desenvolvimento da primeira etapa envolve a aplicação das FT1 a FT5. O início desta etapa já foi parcialmente realizado uando da definição da Unidade de Análise, antes do Lançamento do Projeto. Para uma primeira rodada de aplicação da metodologia, procurar focar em um número não muito superior a três famílias, se possível. Preencher a FT1 (Figura 4.5), visando verificar a posição da empresa em relação ao mercado:
FT1 - ANÁLISE DAS FAMÍLIAS DE SERVIÇOS
POSIÇÃO ATUAL NO MERCADO FAMÍLIA DE SERVIÇOS
Vendas de cada serviço em relação as vendas totais d. (%) Contribuição do serviço Market share em relação a do serviço em contribuição relação ao mercado total total (%) (%)

CRESCIMENTO FUTURO
Crescimento interno esperado de market share (fatia de mercado) Crescimento esperado do serviço no tamanho do mercado TOTAL

Serviço 1 Serviço 2

Figura 4.5 – FT1 Análise das famílias de serviços Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes das empresas, e traduzilas no universo definido pelos critérios competitivos, utiliza-se nas FT uma escala de LIKERT, marcada por cinco pontos (OLIVEIRA, 2001), conforme exemplificado abaixo na Tabela 4.3.

52

Tabela 4.3- Exemplo de escala de LIKERT para cada DIMENSÃO praticada em FT2 e FT3.
Critério Competitivo Consistência

-2
Muito pior

-1
Pior

0
Igual

+1
Melhor

+2
Muito melhor

Na seqüência, preencher a FT2 (Figura 4.6), visando identificar problemas, em relação ao ‘desempenho’ requerido pelo mercado. FT2 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS (desempenho exigido pelo mercado)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS Velocidade de atendimento Credibilidade / Segurança Competência Atendimento / atmosfera Flexibilidade Consistência Tangíveis

FAMÍLIA DE SERVIÇOS

Acesso

Serviço X

Figura 4.6 - FT2 Identificando problemas – exigencias de mercado Preencher a FT3 (Figura 4.7), visando identificar problemas, em relação ao ‘desempenho’ atual da empresa. FT3 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS (desempenho atual da empresa)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS Credibilidade / Segurança Velocidade de atendimento Atendimento / atmosfera Competência Flexibilidade Consistência FAMÍLIA DE SERVIÇOS Tangíveis Acesso

Serviço X

Figura 4.7 – FT3 Identificando problemas – desempenho atual Aplicando-se os dados obtidos em FT2 e FT3, visualiza-se graficamente os GAP entre os resultados atuais da empresa e os requisitos exigidos pelo mercado usando-se do ‘método de perfis’, mostrado na Figura 4.4.

Custo

Custo

53

Ao final de WSH1 é feita a identificação e descrição dos GAP associados aos critérios competitivos que devem ser estabelecidos e priorizados pelas necessidades e/ou expectativas do mercado, nos quais o sistema de operações deve atingir excelência. A Figura 4.8 ilustra a FT5 utilizada para este fim. FT 5 - REGISTRO DE GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS Serviço X Descrever os CRITÉRIOS COMPETITIVOS GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS observados em FT4 Consistência Competência Velocidade de atendimento Atendimento / Atmosfera Flexibilidade Credibilidade / Segurança Tangíveis Acesso Custos Figura 4.8 – FT5 Registro de GAP x Critérios competitivos

Entenda-se por atingir excelência ser seguramente melhor que a concorrência naqueles critérios. Estes critérios competitivos devem refletir na priorização dos objetivos, influindo nos fatores que determinam a satisfação do cliente, ou em outras palavras, a qualidade do projeto e do fornecimento do serviço (CORREA e GIANESI, 1994). Os nove Critérios Competitivos aplicados por Correa e Gianesi (1994), voltados aos objetivos das operações de serviços, usados na metodologia são, respectivamente: Consistência, Competência, Velocidade de atendimento, Atendimento / atmosfera, Flexibilidade, Credibilidade / Segurança, Acesso, Tangíveis e Custo, já mostrados no Capitulo 3 (Tabela 3.1).

54

4.5.2 Seminário 2 - Avaliação das estratégias / Áreas de Serviço
No segundo seminário – WSH2 (aplicação das FT6 a FT10 – Figura 4.3), são identificadas e trabalhadas as atuais ações e práticas desenvolvidas na empresa e os seus respectivos impactos nos resultados. Para cada família de serviço, verificar as tendências de mercado. Inicialmente, preencher a folha de tarefa FT6 (Figura 4.9), visando identificar e descrever as oportunidades e ameaças externas. FT6 - TENDÊNCIAS DO MERCADO – ANALISE DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Serviço X
OPORTUNIDADES EXTERNAS AMEAÇAS EXTERNAS

Figura 4.9 –FT6 Tendências do mercado – Analise de oportunidades e ameaças

Em seguida, utilizar os dados levantados na FT6 como referência para estabelecer uma priorização dos objetivos. Preencher a FT7 (Figura 4.10) para as famílias de serviços, iniciando pelas colunas (1) e (2), fechando as conclusões preenchendo a coluna (3) ao meio. FT7 - PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DOS 'NEGÓCIOS'
FAMILIA DE PRODUTOS NECESSIDADES DOS CLIENTES (1) OBJETIVOS / METAS PRIORIZADOS NO SERVIÇO (3) NECESSIDADES DOS 'STAKEHOLDERS' (2)

Serviço X

Figura 4.10 - FT7 Priorização dos objetivos dos 'negócios'

Como reflexão preliminar das estratégias usadas, preencher o questionário referente à folha de tarefa FT8 (Figura 4.11 parcial), que estimula a avaliação de: • O que se acredita ser uma estratégia de operação serviços.

55

O que a estratégia de operação de serviços existente é!

O questionário não deve levar mais do que meia hora para ser completado e foi projetado para: • • Pensar sobre alguns aspectos associados à estratégia de serviços; Fornecer alguns dados que podem ser usados para identificar que aspectos da sua estratégia de serviços do seu negócio necessitam atenção Deve-se responder sinceramente, e comparar a estratégia de operação de serviços como é vista com a que deveria realmente ser. É útil ter diversos gerentes completando o questionário. REFLETIR: Há diferenças entre a situação atual da empresa e a ideal requerida pelo mercado? Se sim, tem-se um problema que esta abordagem pode ajudar a resolver.
FT8 - ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

(Ref: Mills et al, 1996)
Responda às questões circulando a resposta apropriada. Concordo Plenamente Nossa Estratégia de operação de serviços é... 1. Derivada da estratégia de negócios 2. Amplamente compreendida pelos gerentes 3. Registrada por escrito 4. Consistente com outras estratégias dentro do negócio 5. Adaptável às mudanças de mercado, legislativas, econômicas e de tecnologia Discordo Plenamente 5 5 5 5 5 Concordo Discordo 4 4 4 4 4 Não sei 3 3 3 3 3

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

Figura 4.11 – FT8 Questionário para análise das estratégias (conteúdo parcial com 5 de 17 questões) 2–

O próximo passo visa o preenchimento de FT9 (Figura 4.12), relacionando as ações e práticas realizadas atualmente na empresa. Este procedimento visa proporcionar uma análise cruzada entre as áreas de decisão e os critérios competitivos referidos por Correa e Gianesi
2

Este questionário é mostrado mais detalhadamente no Capitulo 5.

56

(1994), e identificar áreas com “baixa pontuação” em condição de “não conformidade” e/ou áreas onde não foram identificadas implementações de ações. Preencher os campos de FT10, para cada uma das ações listadas associadas às respectivas áreas de decisão. Dar notas conforme escala de LIKERT [de -2 a +2.], (CORREA e GIANESI, 1994, pág.221) de acordo com a sensibilidade e parecer desejável pelo colaborador. As quatorze ‘Áreas de Decisão’ aplicadas por Correa e Gianesi (1994), voltados aos objetivos das operações de serviços, usados no método são, respectivamente: Projeto do serviço, Processo / tecnologia, Instalações, Capacidade / demanda, Força de trabalho, Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistemas de Informação, Gestão de materiais, Gestão de clientes, Medidas de desempenho, Controle de operações e Sistemas de melhoria, também já apresentadas mais detalhadamente na Tabela 3.2 do Capitulo 3.
FT9 - ÁREAS DE DECISÃO x CRITERIOS COMPETITIVOS (Folha 1/7) Serviço X
Atendimento / Atmosfera Velocidade de atendimento Competência ÁREA DE DECISÃO 1Projeto de Serviço 2Processo / Tecnologia PRÁTICA ATUAL Consistência

Figura 4.12- FT9 Análise das ‘práticas atuais’3 O último passo deste segundo seminário consiste do preenchimento da FT10 (Figura 4.13) Em FT10 tem-se GAP x ÁREAS DE DECISÃO, com base em observações de GAP extraídas de FT9. O objetivo em FT10 é relacionar “notas baixas” identificadas, “ausências de práticas” implantadas, e “práticas desatualizadas” em relação aos objetivos competitivos do momento.

3

Cruzamento de 14 áreas de decisão com 9 critérios competitivos. Na Figura 4.12, são mostrados como exemplo 2 das 14 áreas de decisão (linhas), e 5 dos 9 critérios competitivos(colunas).

Flexibilidade

57

ÁREAS DE DECISÃO Projeto do Serviço Processo / Tecnologia Instalações Capacidade / Demanda

FT10 - REGISTRO DE GAP x ÁREAS DE DECISÃO Serviço X Descrever os

GAP x ÁREAS DE DECISÃO

Figura 4.13 – FT10 Registro de GAP x Áreas de decisão (exemplificadas 4 de 14 áreas de decisão) Ao final de WSH2, tem-se consolidados os ‘GAP’ entre o desempenho atual e o exigido pelo mercado nas dimensões relacionadas às áreas de decisão para empresas prestadoras de serviços (CORREA e GIANESI, 1994). As áreas de decisão estão correlacionadas com os critérios competitivos já mencionados na primeira etapa. De posse dos ‘GAP’ obtidos ao fim WSH 1 e WSH 2, já se têm elementos para repensar as práticas e as novas ações, de forma a cobrir as lacunas visualizadas pelos ‘GAP’ identificados.

4.5.3 Seminário 3 - Proposição de novas ações
Em seguida, em WSH3, são trabalhadas as FT11 a 13. Em FT11 (Figura 4.14), após um brainstorm com as pessoas-chave envolvidas na formulação da estratégia de operações, são identificadas e registradas as novas ações exigidas para que a empresa alcance as vantagens competitivas necessárias (no âmbito da função ‘operações’), ou para que as sustente, se já as possuir.

58

FT11 - PROPOSIÇÃO DE NOVAS AÇÕES Serviço X
AÇÕES Descrição da AÇÃO No1- (A1) Descrição da AÇÃO No-2 (A2) Proposição de NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES

Figura 4.14 – FT11 - Proposição de novas ações (exemplo para duas novas ações) Em FT12 (Figura 4.15), é utilizada uma matriz de confrontação de novas ações x novas ações, visando identificar conflitos cruzados entre estas novas ações propostas (tradeoffs). Corresponde á análise de ‘trade offs’ (ações x ações) . O critério de LIKERT para preenchimento para FT12 é o seguinte:

- 2 (Trade Offs)
Ações se conflitam fortemente

-1
Ações podem Apresentar conflitos

0
Situação de neutralidade

+1
Ações se somam

+2
Ações se reforçam fortemente

FT12 -VERIFICAÇÃO DE CONFLITOS - AÇÕES x AÇÕES AÇÕES / PRÁTICAS A1 A2 A3 A4
TRADE OFF

A1

A2
TRADE OFF

A3

A4

-2 -2 0 +1 0 -1

0 0

+1 -1 0

0

Figura 4.15 – FT12 Verificação de ‘trade offs’ (exemplo para quatro novas ações) Quando o número de novas ações obtido em FT11 for elevado, recomenda-se aplicar FT13, objetivando-se fazer um filtro das principais novas ações propostas, restringindo-se a validação a um número menor e mais adequado de ações futuras. O desenho de FT13 é igual

59

ao de FT9, substituindo-se as ‘ações atuais de FT9’ pelas novas ações identificadas e descritas em FT11. Também utiliza quatorze áreas de decisão e nove critérios competitivos. Para que o preenchimento de FT13 não seja muito demandante em tempo, sugere-se que, antes de sua aplicação, sejam selecionadas dentre as quatorze áreas de decisão, aquelas mais afins com o serviço em estudo. Idêntica sugestão faz-se em relação aos nove critérios competitivos, visando trabalhar-se somente com os critérios realmente afetados pelo serviço em análise.

4.5.4 Seminário 4 - Validação das novas ações e revisão do SMD
Inicia-se, então, a aplicação da quarta e última etapa do procedimento (WSH4), já dispondo das novas ações validadas, para o suporte da formulação da estratégia de operações futura. Faz-se necessário identificar os indicadores operacionais associados, visando a medição de desempenho e a monitoração da eficácia no alcance dos objetivos e metas estabelecidos. Neste momento, são verificados se já existem indicadores de desempenho na empresa para cada uma das novas ações. Se existem, e constatados ineficazes, estes indicadores são ajustados e corrigidos. Se não existem, são criados novos indicadores. Os objetivos, nesta última etapa, são: • obter-se a relação dos indicadores operacionais necessários, identificados a partir das novas ações validadas, com fim de solucionar / corrigir deficiências encontradas, a partir de GAP observados, confrontados em análise com as ações atuais praticadas; • • atualizar / rever / corrigir a relação de indicadores operacionais praticados; incluir novos indicadores operacionais de forma a prover as necessidades de medições, que permitam a efetividade das novas ações propostas, ou cobrir lacunas inexistentes na situação atual. Preencher a folha de tarefa FT14 (Figura 4.16), correspondente às novas ações validadas x indicadores operacionais para o serviço em análise.

60

FT14 - NOVAS AÇÕES VALIDADAS x INDICADORES OPERACIONAIS

Serviço X
NOVAS AÇÕES VALIDADAS (Recuperar de FT12 e FT13)
A1A2-

Inclusão / alteração de INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS (Transportar informações dos indicadores para FT16)

Figura 4.16 – FT14 Novas ações validadas x Indicadores operacionais Em FT15, é feito o detalhamento das novas ações, aplicando-se a ferramenta ‘5W+1H’ da qualidade (GRUPO INI, 1992, p. 94). A Figura 4.17 mostra o desenho sugerido para FT15. Preencher FT15 aplicando a ferramenta da qualidade (5W+ 1H) : o que , por quê, onde, como e quando atuar - para cada uma da novas ações validadas.

FT 15 - NOVAS AÇÕES - DETALHAMENTO DAS AÇÕES Serviço X
NOVAS AÇÕES VALIDADAS (transportar de FT14)
A1 A2

NOVAS AÇÕES VALIDADAS

(5W+ 1H): (5W+ 1H):

Figura 4.17- FT15- Novas ações validadas x Detalhamento das ações Finalmente, em FT16 (Figura 4.18) é feito o detalhamento de todas as dimensões consideradas as mínimas necessárias para a revisão do Sistema de Medição de Desempenho Operacional. Conforme Neely et al (1996), ao final dos levantamentos feitos, as medições de desempenho que suportam os indicadores operacionais, devem incluir os campos já mostrados na Tabela 3.4 do Capitulo 3.

61

Preencher a FT16 a seguir. para cada uma das medições suportativas dos indicadores de desempenho.

FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho
Áreas de Decisão MEDIDA DE DESEMPENHO PROPÓSITO RELACIONADA A ALVO FÓRULA FREQÜÊNCIA QUEM MEDE? FONTE DE DADOS QUEM AGE SOBRE OS DADOS? O QUE ELES FAZEM?

Descrições

Figura 4.18 – FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho

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CAPÍTULO 5 - REFINAMENTO E TESTE DO MÉTODO: ESTUDOS DE CASO
5.1 PROCESSO DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS
Neste Capítulo descrevem-se os dois estudos de caso conduzidos na pesquisa, apresentando-se os resultados obtidos. A Figura 5.1 (réplica de 4.3) mostra a seqüência de aplicação das FT na metodologia, e do conjunto de FT dentro de cada seminário (workshop – WSH).

Fonte: Elaborado pelo autor Figura 5.1 – Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços

5.2 REFINAMENTO E TESTE DO ‘FRAMEWORK’ PROPOSTO: ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA XCOM
Nesta parte apresentam-se os resultados, dificuldades e experiências vivenciadas durante o estudo de caso na empresa XCom.

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5.2.1 Contatos com a empresa XCom

A empresa atua na área de prestação de serviços de telecomunicações, operando na manutenção preventiva e corretiva de unidades de rádio, multiplex, de sistemas de comutação e de comunicação de dados. É uma empresa que possui a Certificação ISO 9001:2000, em fase de renovação. O processo se iniciou com a ‘venda da idéia’ à empresa, seguindo-se da explanação dos objetivos gerais e dos resultados esperados com o uso da metodologia. Assim como os benefícios e facilidades relacionados à operacionalização da escolha e da revisão das estratégias, esclareceu-se como se usar da metodologia para alcançar os objetivos projetados, preservando-se as vantagens competitivas alcançadas pela empresa. Após motivar-se para experimentar a metodologia, a XCom identificou e relacionou os serviços de manutenção, ensaios e logística como os principais componentes do seu portifolio operacional. Questionada anteriormente pelos auditores no processo de renovação da ‘certificação ISO’, a XCom identificou na metodologia para operacionalizar a estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços (aplicando a abordagem por processos de Cambridge), os argumentos-suporte de seu planejamento estratégico.

5.2.2 Caracterização da empresa XCom
A empresa pode ser entendida comercialmente como uma organização de médio porte, possuindo aproximadamente 100 colaboradores, incluindo os acionistas e os empregados diretos. Apesar de ser uma empresa relativamente nova, teve um faturamento nos anos de 2002 e 2003 superior a R$ 5.000.000,00 Originária de um processo (5 milhões de reais) anuais. de privatização, a empresa foi constituída

profissionalmente pelos próprios sócios acionistas como massa de mão-de-obra (MO). Mais tarde, concomitantemente com seu crescimento, incorporou MO técnica externa na ordem de uma centena de empregados.

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Herdou da antiga estrutura estatal a certificação ISO-9001:2000, estando atualmente em fase de revisão de certificação, submetendo-se às inspeções e auditorias de praxe nesta certificação.

5.2.3 Descrição do processo e lições aprendidas na empresa Xcom 5.2.3.1 Unidade de análise
A empresa num todo foi enquadrada como unidade de análise, sendo a metodologia proposta prevista para utilização como suporte à escolha das ‘novas ações’ a serem aplicadas no planejamento estratégico para o próximo exercício. Lições aprendidas A utilização de toda a estrutura da empresa como ‘unidade de análise’ gerou uma grande facilidade na aplicação do método, uma vez que foram motivados e envolvidos no processo os sócios-proprietários majoritários, e os principais gerentes da empresa, atuantes em todas as áreas estratégicas da organização. Se por um lado houve facilitações, por outro lado verificou-se que a mobilização simultânea de todos os diretores e gerentes da empresa, durante um número significativo de reuniões, transformou-se num fator crítico porque o dia-a-dia da empresa requer, dos participantes, atenção em simultâneamente com as reuniões (seminários), dividindo as atenções dos participantes. A aceitação da aplicabilidade da metodologia no nível de diretoria (incluindo sócios proprietários / majoritários) foi um acontecimento relevante. A participação ativa no nível de alto escalão permitiu a visualização do detalhamento de todos os níveis da metodologia pelos acionistas majoritários (diretores nos casos), levando à imediata aplicação dos resultados finais (ações propostas e respectivos indicadores operacionais) na revisão do planejamento estratégico da empresa.

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5.2.3.2 Líder do projeto
A função de líder do projeto foi assumida pelo Diretor Presidente. Isto aconteceu em virtude do bom resultado obtido na entrevista de entrada. Lições aprendidas Ficou evidente a importância da entrevista de entrada. A sensibilização adequada, preferencialmente no maior nível de decisão das empresas, abre espaço à melhor apropriação na escolha dos participantes do processo. Foi fundamental a intervenção do diretor presidente na designação e obediência ao cronograma estabelecido.

5.2.3.3 Facilitador
A função de facilitador foi assumida pelo elemento responsável pelas atividades de gerenciamento da qualidade, pelo acompanhamento dos resultados derivados dos indicadores operacionais até então existentes. Da parte da PUC/PR a atividade foi assumida pelo professor mestrando, que adaptou a abordagem por processos de Cambridge, expandindo-a à metodologia em tela. Lições aprendidas Também aqui ficou evidente a contribuição da escolha das pessoas certas para as funções certas. Como participante responsável pelo processo de monitoração de desempenho da empresa, o gerente da qualidade manifestou existirem dificuldades em suas atividades, decorrentes da pouca mobilização dos demais gerentes responsáveis pelos setores que processam o levantamento dos dados primários. A participação em um projeto com possibilidade de imediata aplicação prática provocou motivação na figura do ‘facilitador’ designado pela empresa.

5.2.3.4 Grupo de Coordenação
Em XCom participaram da elaboração dos trabalhos doze pessoas, incluindo dois diretores, dois profissionais da qualidade (sendo um o facilitador), três sócios acionistas

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(gerência de custos), dois profissionais da área de marketing / vendas, um gerente da área técnica ; um gerente da área de planejamento e um gerente da área de operação. Complementou o grupo um professor (facilitador) da PUC/PR. Em dois dos quatro seminários, o gerente da área técnica ausentou-se colocando substituto em seu lugar. Lições aprendidas O facilitador investiu um tempo inicial expressivo (meia tarde) para clarificar com todo o grupo os objetivos de todo o processo, a finalidade de cada fase, a necessidade, o conteúdo e objetivos a serem buscados em cada fase, assim como as informações esperadas de cada um a cada momento. Observou-se que alguns ainda não sabiam para que estavam ali. O nivelamento foi importante para desenvolver uma motivação de partida, fazendo com que todos trouxessem as informações inerentes a cada área nos seminários seguintes.

5.2.3.5 Tempo ‘longitudinal’ em XCom
O tempo total para a aplicação da metodologia foi de aproximadamente cinqüenta horas, abrangendo dez tardes com uma média de cinco horas em cada tarde, de tal forma que fossem cumpridas as tarefas dos quatro seminários. Anteriormente, investiu-se meio dia na preparação e ‘venda / convencimento’ para participação no projeto. Lições aprendidas Por se constituir na primeira experiência de aplicação da metodologia, quando a vivência de cada etapa era consolidada na aplicação da cada FT, não houve preocupação inicial em se apressarem os acontecimentos. As discussões necessárias na aplicação de cada FT foram exploradas no limite de cada situação. Como o objetivo principal era o aprendizado, cada discussão foi explorada sem a preocupação de cercear as argumentações em detrimento do tempo.

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5.2.3.6 Tempo do pesquisador

A elaboração desta metodologia para operacionalizar a estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços, aplicando a abordagem por processos de Cambridge, teve forte motivação nos resultados observados na pesquisa em nível de doutorado de Gouvêa da Costa (2003), e no desafio de se desenvolverem outros processos aplicando a abordagem por processos. A descrição de Gouvêa da Costa (2003) sobre o tempo do pesquisador, atende na integra uma descrição para o ‘tempo do pesquisador’, sendo replicada abaixo:
“O trabalho é extremamente demandante. O tempo dedicado ao estudo de campo foi muito grande, uma vez que se fez necessário: a – personalizar (‘customizar’) as planilhas para o caso específico, e.g. os desdobramentos dos critérios competitivos; b – ‘antecipar’ o andamento e a dinâmica das reuniões. Devido à pouca experiência do facilitador na condução do processo, era gasto um tempo significativo ‘simulando’ as reuniões; c – preparar material de apoio, como criar FT preenchidas, para servirem como exemplos. Algumas das FT já foram utilizadas em trabalhos anteriores (PLATTS, 90; MASLEN, 96), o que não ocorreu com outras que foram desenvolvidas no contexto deste trabalho, de forma que não havia exemplos anteriormente preenchidos; d – preparar-se para os encontros, em termos da metodologia (como repensar o papel do facilitador, relembrar dos participantes e seus ‘papéis’ nos encontros anteriores), e em termos técnicos (apesar do papel do facilitador ser distinto de um especialista, o autor sentiu a necessidade de informar-se a respeito do assunto técnico, para ter maior segurança na condução do processo); e – prever a necessidade da participação de novos integrantes em determinados workshops, em função dos assuntos a serem tratados e de eventuais deficiências identificadas em encontros já realizados; f – gerir, juntamente com o líder do projeto, o andamento do processo, em termos de planilhas faltantes (geralmente as planilhas de avaliação), não comparecimento em algum encontro etc. g – passar à limpo o resultado dos encontros, em termos do preenchimento das FT e da folha de anotações do facilitador (Apêndice C); h – analisar as fichas de avaliação das fases; i – discutir com orientador e colegas alguns resultados parciais dos encontros; j – registrar as ‘aprendizagens’ com o intuito de refinamento do processo (diário de campo)”.

Lições aprendidas O uso na integra do texto de Gouvêa da Costa (2003) como descrição para o ‘tempo do pesquisador’ leva à inferência de que a abordagem por processos de Cambridge, como estrutura de base para desenvolvimento de metodologias por processos, envolve os pesquisadores de forma intensa e prolongada, mas de forma muito semelhante.

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Na fase de desenvolvimento / formulação do modelo, o ping-pong entre orientador e orientado na troca de modelos, de experiências e de tentativas até se chegar em cada um dos formatos finais, de cada uma das folhas de tarefa (FT), é muito exaustivo. O tempo de criação, em especial para FT novas, e a justificativa de cada campo, demandam tempo e exaustivas trocas. A experiência da prática de campo de um, e a inexperiência de outro, pode levar a conflitos decorrentes do uso de referências distintas: a visibilidade (teoria + prática) de um lado, e a inexperiência acadêmica do outro lado. Este ponto é crucial e requer paciência e compreensão das partes. Esta metodologia iniciou-se com vinte e cinco FT em nove seminários, sendo concluída com dezesseis FT e quatro seminários.

5.2.4 Análise dos resultados de cada seminário em Xcom
A metodologia para o desenvolvimento de estratégias utilizando a abordagem por processos de Cambridge, adaptada nesta dissertação para empresas prestadoras de serviços, ampara-se nos nove critérios competitivos elencados por Corrêa e Gianesi (1994). Descritos mais detalhadamente no Capitulo 3, são, resumidamente repetindo: Consistência, Competência, Velocidade de atendimento, Atendimento / atmosfera, Flexibilidade, Credibilidade / Segurança, Acesso, Tangíveis e Custo. Complementarmente, a metodologia adaptada ampara-se nas quatorze áreas de decisão aplicadas por Corrêa e Gianesi (1994), também referidas no Capitulo 3, a saber: Projeto do serviço, Processo / tecnologia, Instalações, Capacidade / demanda, Força de trabalho, Qualidade, Organização, Administração de filas e de fluxo, Sistemas de Informação, Gestão de materiais, Gestão de clientes, Medidas de desempenho, Controle de operações e Sistemas de melhoria. Na metodologia, estas áreas de decisão são correlacionadas com os critérios competitivos no segundo seminário. Antes de se iniciar a aplicação, o processo requer preliminarmente a identificação dos principais ‘serviços’ que caracterizam o portifolio de prestação de serviço das empresas. No caso XCom foram identificadas três famílias bem distintas de serviços, a saber:

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operações de MANUTENÇÃO / reparo de módulos em equipamentos componentes de sistemas de telecomunicações, nas subáreas de Comutação, Rádio (analógico e digitais), Multiplex, energia e comunicação de Dados);

ENSAIOS sobre produtos de telecomunicações, abrangendo serviços na homologação e certificação de equipamentos;

operações de LOGÍSTICA de distribuição de módulos e equipamentos de telecomunicações, abrangendo as atividades de armazenagem (almoxarifado), recepção / despacho entre empresas e administração de movimentação / transporte.

5.2.4.1

Primeiro

seminário

(Definição

dos

GAP

/

Critérios

Competitivos)
O objetivo final do primeiro seminário, mostrado esquematicamente na Figura 5.2, é identificar os GAP da empresa, tomando como elementos de referencia os nove critérios competitivos, anteriormente mencionados nas tabelas 3.1 e 3.2 do Capitulo 3. Após definição das datas agendadas para a realização dos seminários, foi distribuída uma tabela contendo a conceituação dos nove critérios competitivos e das quatorze áreas de decisão, e solicitado que fosse distribuída uma copia a todos os colaboradores designados para participarem do processo. Também foi pedido que todos analisassem as tabelas previamente, e levassem suas dúvidas para esclarecimentos antes do inicio dos seminários. Verificou-se na abertura do primeiro seminário que poucas pessoas haviam analisado / estudado a conceituação dos termos relativos aos critérios competitivos. Foi então necessário fazer previamente um esclarecimento dos nove conceitos referidos. Estes esclarecimentos e exemplificações demandaram a metade do tempo agendada para o primeiro seminário.

70

Fonte: elaborado pelo autor Figura 5.2 : Seminário 1 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços Lições aprendidas Considerando que as pessoas que formam o grupo de coordenação ainda não conheciam a metodologia previamente, na prática, a força motivacional somente aconteceu após o preenchimento das primeiras FT, quando iniciaram-se e perceberam-se efetivamente a compreensão da utilidade e aplicabilidade da metodologia.

5.2.4.1.1 FT1 – Análise das famílias de serviços
Em FT1 são tratados os requerimentos de mercado, numa abordagem adaptada de PLATTS (1990). Os participantes estabelecem reflexões relativas à posição atual do mercado, e também em relação ao mercado futuro. A Figura 5.3 exemplifica a estrutura de FT1 para os 3 (três) serviços selecionados para Xcom.

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FT1 - FOLHA DE TAREFA 1 – ANÁLISE DAS FAMÍLIAS DE SERVIÇOS
POSIÇÃO ATUAL NO MERCADO FAMÍLIA DE SERVIÇOS
Vendas de cada serviço em relação as vendas totais da empresa (%) BASE: Faturamento Contribuição do serviço em relação a contribuição total (%) BASE: Ocupação de H/h (interno + externo) Market share do serviço em relação ao mercado total (%)

CRESCIMENTO FUTURO
Crescimento interno esperado de market share (fatia de mercado)

Crescimento esperado do serviço no tamanho do mercado TOTAL

Manutenção Ensaios Logística

83% 15% 2,0%

(3) 77% 15% 2,0%

1,4% 7,0% 0,1%

3,0% 15% 2,0%

(1) 0% 15% (2) 5,0%

Fonte: elaborado pelo autor Figura 5.3 - FT1 – Análise das famílias de serviços em XCom Lições aprendidas Em FT1, apos relembrado o significado de cada campo, foi inicialmente pedido que os colaboradores componentes do grupo refletissem, e preenchessem individualmente os campos. Observou-se, pelas diferenças apresentadas pelos participantes, um desencontro de informações entre os próprios membros da diretoria e também entre os gerentes. Em decorrência, despertou-se a necessidade de esclarecimentos. Esclarecidos os equívocos (desinformações), verificou-se um nivelamento, que facilitou as abordagens das FT seguintes.

5.2.4.1.2 FT2 e FT3 – Identificação de problemas na empresa
Em FT2 e FT3 busca-se a identificação dos problemas na prestação atual dos serviços, primeiramente quantificando o desempenho exigido pelo mercado (FT2), e depois, em FT3, o desempenho praticado pela empresa. Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes das empresas, e traduzilas no universo definido pelos critérios competitivos, utilizou-se pela primeira vez nas FT uma escala de LIKERT, marcada por cinco pontos Oliveira (2001), conforme exemplificado abaixo na Tabela 5.1.

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Tabela 5.1- Exemplo de escala de LIKERT para cada dimensão praticada em FT2 e FT3.
Critério Competitivo Consistência

-2
Muito pior

-1
Pior

0
Igual

+1
Melhor

+2
Muito melhor

A Figura 5.4 exemplifica a estrutura de FT2 e FT3, respectivamente para FT2 e FT3.
FT2 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS (desempenho exigido pelo mercado)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS Competência Flexibilidade Atendimento / atmosfera Credibilidad e/ Segurança Consistência Velocidade de atendimento Tangíveis Acesso

FAMÍLIA DE SERVIÇOS

Manutenção Ensaios Logística

0 +2 +2

+1 +2 +1

+2 +2 +2

0 +1 +1

+1 +1 +1

+2 +2 +2

+1 0 0

+1 +1 +1

+2 +2 +1

FT3 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS (desempenho atual da empresa)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS Competência Flexibilidade Atendimento / atmosfera Credibilidad e/ Segurança Consistência Velocidade de atendimento Tangíveis Acesso

FAMÍLIA DE SERVIÇOS

Manutenção Ensaios Logística

+1 +1 +1

-1 -1 0

-1 0 0

0 0 0

0 0 0

+2 +1 +1

0 -1 0

+1 +1 0

-1 -1 0

Figura 5.4 - FT2 e FT3 – Identificando problemas em XCom Lições aprendidas Aplicada pela primeira vez, o uso da Escala de LIKERT demonstrou haver necessidade de explicação dos critérios e finalidades da graduação da escala.

5.2.4.1.3 FT4 – Visualização dos problemas na empresa
Em FT4 utilizam-se os resultados extraídos em FT2 e FT3. Ao buscar-se graficamente um recurso prático e operacional para identificar os GAP associados aos critérios competitivos, utilizou-se o ‘Método de Perfis’ adaptado de Platts e Gregory (1987). A Figura 5.5 ilustra este método.

Custo

Custo

73

Fonte:Adaptado de Platts e Gregory (1987) Figura 5.5 : FT4 – Método de Perfis - Visualização dos problemas em XCom para o serviço de ‘manutenção’ Desenvolvido em três estágios, o método de perfis promove a compreensão da posição de mercado da empresa, avaliando-se as oportunidades e ameaças dentro do ambiente competitivo. Explicitamente, faz a comparação entre o que o mercado exige e como a operação produção se desempenha. Lições aprendidas O preenchimento de FT4 promove efetivamente a visualização dos GAP da empresa. A forma gráfica define de forma clara as lacunas entre o que o mercado exige e o que a

74

empresa está praticando, caracterizando visualmente os critérios competitivos vulneráveis da corporação.

5.2.4.1.4 FT5 – Registro dos GAP x Critérios competitivos

O preenchimento de FT5 finaliza o primeiro seminário. O resultado obtido em FT4 conduz ao debate final, focado nos critérios competitivos vulneráveis. Um ‘brainstorm’ promove os elementos que alimentam as reflexões e conduzem às conclusões a respeito das causas que geram os GAP. A Figura 5.6 ilustra um FT5 terminado em Xcom, para os GAP mais expressivos do serviço de ‘manutenção’. FT 5 REGISTRO DE GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS Serviço : Manutenção CRITÉRIOS COMPETITIVOS Consistência Competência (G3) Pouca parceria Falta infra-estrutura (equipamentos adequados e expertise) Falta treinamento para novas tecnologias Falta foco na tecnologia corrente Urgência em campo Exigência de velocidade Escassez de sobressalentes Descrever os GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS observados em FT4

Velocidade de atendimento (G1) Atendimento / Atmosfera Flexibilidade Credibilidade / Segurança Tangíveis Acesso Custos (G2)

Custo interno alto Redução do custo interno Preço exigido está fora do mercado Falta poder de negociação com os grandes Baixa produtividade

Figura 5.6 : FT5 – Descrição dos GAP x Critérios Competitivos

75

Lições aprendidas A racionalidade e visibilidade promovidas na evolução dos preenchimentos de FT1 a FT5 motivaram o grupo na continuação dos seminários subseqüentes, na empresa XCom.

5.2.4.2 Segundo seminário (Definição dos GAP / Áreas de decisão)
O objetivo do segundo seminário (Figura 5.7) é identificar os GAP da empresa, tomando como elementos de referência as quatorze áreas de decisão, anteriormente mencionadas.

Fonte: elaborado pelo autor Figura 5.7 : Seminário 2 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços À semelhança do ocorrido no inicio do primeiro seminário, verificou-se na abertura do segundo seminário que poucas pessoas haviam analisado / estudado a conceituação dos termos relativos às quatorze áreas de decisão, previamente distribuídas. Foi então necessário fazer previamente um esclarecimento dos quatorze conceitos referidos. Estes esclarecimentos e exemplificações demandaram, assim como no primeiro seminário, uma tarde de atividade.

76

5.2.4.2.1 FT6 – Análise de oportunidades e ameaças
O objetivo em FT6 é avaliar as tendências de mercado. A Figura 5.8 a seguir, exemplifica os resultados obtidos em um dos serviços de XCom. Esta análise é produto parcial do método SWOT (GOLDSCHMIDT, 2003). A SWOT é uma ferramenta de gerenciamento que permite uma ampla visão da situação atual. É útil, portanto, como parte da análise da situação. A SWOT é também a análise das forças (Strengths), das fraquezas (Weaknesses), assim como das oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) que afetam as condições de contorno na empresa. Neste trabalho de pesquisa opera-se, na linha proposta por Platts (1993), somente com a análise das oportunidades e das ameaças que interagem no mercado, no momento da análise. Lições aprendidas O preenchimento de FT6 requereu, como base de conhecimento e preparação, uma revisão da posição de mercado dos serviços da empresas XCom, produto dos estudos procedidos em FT1.
FT6 - TENDENCIAS DO MERCADO – ANALISE DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS SERVIÇO : MANUTENÇÃO OPORTUNIDADES EXTERNAS Crescimento econômico (PIB) do país. Reforma tributária e os impactos no mercado. Surgimento de novas tecnologias. Terceirização de outros laboratórios (aumento do mercado de terceirização). Assistência técnica para fabricantes. Manutenção de sites (rede externa). Parcerias com fabricantes. Aumento de serviço em função da canibalização. Centralização (soluções integradas para atendimento às grandes empresas). Manutenção do segmento automotivo e médico. Venda e operação de equipamentos AMEAÇAS EXTERNAS Investimentos vultosos (altos investimentos). Concorrência com fabricantes. Competitividade desleal (leilão). Falta de recursos financeiros. Regulamentação ainda em sedimentação. Agregação de softwares aos equipamentos. Substituição de módulos por descarte. Obsolescência e retirada da planta. Substituição de tecnologias por tecnologias desconhecidas. Estagnação/redução do PIB. Carga tributária maior.

Figura 5.8 : FT6 – Tendências de mercado – análise de oportunidades e ameaças para o serviço ‘MANUTENÇÃO’ em XCom.

77

5.2.4.2.2 FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa
O objetivo em FT7 é avaliar os objetivos dos negócios, com foco nas pressões exercidas pelas necessidades dos clientes de um lado, e do outro pelas necessidades dos ‘stakeholders’, assim abrangendo as necessidades dos empregados, dos acionistas, da comunidade e do Governo. Na Figura 5.9 apresenta-se um exemplo de resultado obtido em XCom , para os três serviços pesquisados. Lições aprendidas O preenchimento de FT7 apresentou dificuldades nesta primeira execução. Como primeira experiência, experimentou-se fazer o preenchimento do formulário individualmente, sem levar em consideração os resultados das análises precedidas nos FT anteriores, para posteriormente encontrar-se um resultado mediado das contribuições das partes, o que se configurou pouco prático. Resumindo, sentiu-se necessidade de um critério pré-determinado para orientar o preenchimento desta FT. FT7 - PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DOS 'NEGÓCIOS' DA EMPRESA
FAMILIAS DE PRODUTOS NECESSIDA DES DOS CLIENTES (1)
Preço baixo.

OBJETIVOS / METAS PRIORIZADOS NO SERVIÇO (3)
1-Aumento do número de participação em contratos terceirizados/quarteirizados. Implica >faturamento em %. 2-Aumento do nº de contratos de assistência técnica. Implica > faturamento em %. 3-Criar atividade de OEM (campo). Implica > faturamento em % 4-Aumentar a venda e operação de equipamentos. Implica > faturamento em %. 1-Maior nº de itens para ensaio (telecom). 2-Criar serviços para ensaios de linha branca e outros.

NECESSIDADES DOS 'STAKEHOLDERS ' (2)

MANUTENÇÃO

Prazo menor . Garantia (longa). Qualidade intrínseca. Preço baixo.

Rentabilidade. Geração de empregos. Solidez (longevidade). Retorno do investimento (lucratividade). Impostos. Desenvolvimento de fornecedores. RH/Funcionários. SMD.

ENSAIOS

Prazo menor. Qualidade intrínseca. Preço baixo.

Rentabilidade. Geração de empregos. Solidez (longevidade). Retorno do investimento (lucratividade). Impostos. Desenvolvimento de fornecedores. RH/Funcionários. SMD. Rentabilidade. Geração de empregos. Solidez (longevidade). Retorno do investimento (lucratividade). Impostos. Desenvolvimento de fornecedores. RH/Funcionários. SMD.

1-Maior nº de contratos de logística com fabricantes.

LOGÍSTICA

Prazo menor. Qualidade intrínseca.

Figura 5.9 : FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios em XCom

78

As conclusões extraídas das reflexões requeridas no preenchimento de FT7, somadas aos resultados consolidados em FT6, servirão de plano de fundo nas reflexões desenvolvidas em FT9.

5.2.4.2.3 FT8 – Análise das estratégias de operação de serviços
FT8 é um questionário adaptado de Mills et all (1996) para a operação de serviços. O objetivo em FT8 é introduzir conceitos associados à estratégia, identificando-se, com o seu preenchimento, as diferenças entre a visão de estratégia do colaborador participante e a visão prevista pelo mercado. Composto de vinte e sete perguntas, FT8 demandou quatro horas no preenchimento em XCom. Lições aprendidas O preenchimento de FT8 não foi produtivo. Demandou uma tarde de trabalho. Precedeu-se de reflexões individuais, seguindo-se o preenchimento de forma individualizada, e do posterior nivelamento das questões envolvendo comparações entre todos os participantes, chegando-se a um termo comum como resultado médio das reflexões individuais. Este procedimento foi exaustivo, até chegar-se a consenso associado a cada questão proposta. Na Figura 5.10 apresenta-se uma parte do FT8, visualizando suas questões.

79

FT8 - ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO DE SERVIÇOS (Ref: Mills et al, 1996) Responda às questões circulando a resposta apropriada. Concordo Plenamente Discordo Plenamente 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 Concordo Discordo 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 Não sei 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Nossa Estratégia de operação de serviços é...

1. Derivada da estratégia de negócios 2. Amplamente compreendida pelos gerentes 3. Registrada por escrito 4. Consistente com outras estratégias dentro do negócio 5. Adaptável às mudanças de mercado, legislativas, econômicas e de tecnologia 6. Consistente com o estado econômico da empresa 7. Possui credibilidade junto aos executores dos serviços 8. Possui credibilidade com o negócio 9. Usada para guiar decisões financeiras 10. Revisadas regularmente 11. Levada em conta quando se forma a estratégia de negócio 12. Capaz de fornecer vantagem competitiva 13. Capaz de guiar a formação de decisões operacionais 14. Projetada para atingir os objetivos do negócio 15. Tão coerente ao longo do tempo quanto possível 16. Todas as áreas são consistentes e mutuamente interligadas 17. Desenvolvida por um time de gerentes seniores

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

Fonte: Adaptado de Mills et al (1996). Figura 5.10 - FT8 – Análise das estratégias de operação de serviços da empresa (preenchimento parcial do questionário

5.2.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos
O objetivo em ft9 é avaliar cada uma das práticas atuais da empresa, referidas a cada uma das quatorze áreas de decisão, confrontando-se cada uma destas situações com os nove critérios competitivos. O preenchimento de FT9 é precedido de uma reflexão sobre a empresa em estudo, identificando-se o que foi feito (ações / práticas) no último ano.

80

Utiliza-se a escala de LIKERT para determinar notas para cada uma destas situações individualmente. Para evitarem-se influências individuais dos participantes mais pró-ativos sobre os demais, tomou-se o cuidado de ouvirem-se primeiro os colaboradores mais passivos observados no processo. Os resultados em FT9 são obtidos mapeando-se as notas baixas ( -2, -1, ou mesmo 0 [zero]). Pela escala de LIKERT estas notas significam que em determinado critério competitivo, a situação da empresa é pior ou muito pior que a desejável pelo critério competitivo ou pelo demandado pelo mercado. Critério Competitivo
Consistência

-2 Muito pior

-1 Pior

0 Igual

+1 Melhor

+2 Muito melhor

Lições aprendidas A análise cruzada das ações e/ou práticas atuais, feitas ponto a ponto, numa planilha de 14x9 situações para cada situação, é muito demandante. A cada ponto analisado notaram-se divergências entre as notas dadas, às vezes contraditórias. Para se chegar a um denominador comum, é preciso permitir que cada participante apresente seus motivos determinantes para cada nota. Esgotadas todas as discussões em cada situação analisada, pode-se fechar uma nota mediana para o ponto analisado. A Figura 5.11 exemplifica, parcialmente, o preenchimento de FT9 aplicado em XCom, apenas para 2 (duas) áreas de decisão, respectivamente ‘Gestão de clientes e Medidas de desempenho’. Notar que esta FT demanda sete folhas de preenchimento, onde cada folha abriga duas do total de quatorze áreas de decisão consideradas.

80

FT9 - ÁREAS DE DECISÃO x CRITERIOS COMPETITIVOS
Credibilidade / Segurança Atendimento / Atmosfera Velocidade de atendimento Competência Flexibilidade Consistência Tangíveis

Acesso

ÁREA DE DECISÃO

11Gestão de Cliente 12Medidas de Desempen ho

Participação em eventos de negócios Visitas comerciais aos clientes Atualização da homepage (Internet) Reformulação do SMD (SIC)

0 0 0

0 +1 +1

0 0 0

+2 +1 +1

+1 +1 0

+1 +1 +1

+1 +1 +1

+1 +1 +1

0

0

0

0

0

0

0

0

Figura 5.11 : FT9 – Áreas de decisão x critérios competitivos 4 Considerou-se, adicionalmente, como critério de identificação de GAP, a situação onde a condição 0 [zero] se replica em todos os critérios competitivos. Esta condição é exemplificada para o serviço de “manutenção”.

5.2.4.2.4 FT10 – Registro de GAP x Áreas de Decisão
O objetivo em FT10 é identificar uma relação de GAP, associados às áreas de decisão, reconhecidos a partir das notas baixas, da ausência de práticas, ou mesmo das práticas identificadas como desatualizadas. Para cada uma das quatorze áreas de decisão, após um momento de reflexão e troca de experiências entre os membros do grupo de trabalho, são identificados e descritos os GAP caracterizados para cada área. A Figura 5.12 exemplifica este passo do processo em XCom, onde foram verificadas notas baixas vinculadas aos critérios competitivo no serviço de ‘manutenção’.

4

Análise cruzada parcial aplicada à folha 1/7 da FT9.

Custos 0 0 0 0

PRÁTICA / AÇÃO ATUAL

81

FT 10 - REGISTRO DE GAP x ÁREAS DE DECISÃO

Empresa : XCom
ÁREAS DE DECISÃO
Projeto do Serviço Processo / Tecnologia Instalações
(nota baixa)

Serviço: Manutenção

Descrever os GAP x ÁREAS DE DECISÃO Conforme desvios observados em FT9
Aquisição de parcerias estratégicas com empresas detentoras de conhecimento proprietário. Obtenção de autorização ou concessão para representação ou revenda de sistemas e equipamentos. Adequação de instrumental e tecnologia para atendimento às novas demandas de clientes. Ampliação de instalações para suportar a realização de serviços de OEM. Impacto na adequação (ajuste) do quadro de pessoal nos critérios: consistência, competência, velocidade de atendimento, atendimento/atmosfera e flexibilidade. Falta de expertise para atendimento às novas demandas dos clientes (aumento do portfolio de serviços).

Capacidade / Demanda Força do Trabalho Qualidade
(nota baixa)

Organização Administração de filas e de fluxos Sistemas de Informação Gestão de Materiais Gestão de Cliente Medidas de Desempenho Controle das Operações Sistemas de Melhoria

Impacto decorrente da análise da situação de gestão nos critérios: velocidade de atendimento e flexibilidade.

Implementação de controles administrativos para suportar a realização de serviços de OEM.

Figura 5.12: FT10 – Registro de GAP (Áreas de decisão x critérios competitivos)

5.2.4.3 Terceiro seminário (Definição das novas ações)
O objetivo do terceiro seminário é identificar e caracterizar as NOVAS AÇÕES requeridas na empresa, visando-se dotá-la das vantagens competitivas exigidas pelo mercado. O terceiro seminário demandou duas tardes de trabalhos Os FT projetados para esta fase estão mostrados na Figura 5.13.

82

Fonte: elaborado pelo autor Figura 5.13 Seminário 3 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços

5.2.4.3.1 FT11– Proposição de novas ações
A descrição das novas ações, para cada serviço da empresa, acontece de forma espontânea, como um produto direto dos resultados identificados em FT5 e FT10. Do resultado de reflexões derivadas de uma análise ponto a ponto destas descrições, emergem as ‘novas ações’ para cada tipo de serviço. Estas novas ações são, então, descritas em FT10, numeradas de “A1” a “An”, por serviço. A Figura 5.14 mostra um exemplo de FT11. Lições aprendidas Houve tendência inicial de simplificação na descrição das novas ações. De igual forma observou-se tentativa de redução do número das novas ações. Como estes objetivos serão tratados em FT12, é precoce esta abordagem neste momento, cabendo aos facilitadores atuarem com os esclarecimentos cabíveis, para cada serviço.

83

FT11 - PROPOSIÇÃO DE NOVAS AÇÕES (Folha 1/1) focadas nos (GAP Critérios Competitivos) e GAP (Áreas Decisão Proposição de NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES Serviço: Manutenção A1- Ampliar parcerias estratégicas com empresas detentoras de conhecimento proprietário. A2- Adquirir equipamentos, expertise e treinamento para os segmentos de serviços de campo e laboratório relativos às tecnologias: WLL, Ópticos, DMA, TDMA, GSM e VOIP, entre outros. A3- Identificar os módulos que requerem atendimento com urgência. Conscientizar o cliente para a aquisição de módulos sobressalentes, de modo a atender suas necessidades de reparos com urgência.
OBS.: Conforme o caso, a própria LAB pode adquirir os módulos sobressalentes para substituição imediata.

AÇÕES

Descrição das NOVAS AÇÕES no serviço de Manutenção

A4- Ampliar as terceirizações de serviços pela utilização de estagiários, empresas menores e free lancers. Incrementar parcerias com escolas técnicas, de modo a obter estagiários de nível. A5- Ampliar o uso de dados estatísticos extraídos do Conlab para a identificação de gargalos, módulos com situação de urgência, etc. A6- Utilizar serviços na modalidade de “contratos de risco” com profissionais ou empresas, de modo a buscar ganhos financeiros. A7- Otimizar processos por meio de reengenharia (Ex.: fretes). A8- Implantar serviços de OEM e respectivas infra-estruturas.

Figura 5.14 FT11 – Descrição das novas ações propostas para o serviço de ‘Manutenção’ na empresa XCom.

5.2.4.3.2 FT12– Matriz Novas ações x Novas ações
Definida a relação de novas ações para cada um dos serviços, é necessário, agora, verificar se não existem conflitos (trade offs) entre estas novas ações. Também é necessário proceder a uma avaliação preliminar, visando verificar se não existem redundâncias entre as ações propostas.

84

Nos resultados referentes ao serviço de manutenção, exemplificado neste documento, observou-se que: • Não foram registradas notas negativas (-2 e -1), confirmando a inexistência de trade offs. • • Todas as ‘novas ações’ se somam mutuamente. A ação A6 apresentou neutralidade (nota 0), quando confrontada com todas as outras novas ações propostas. Lições aprendidas Obteve-se na empresa XCom, 8, 4 e 3 novas ações respectivamente para os três serviços pesquisados. A Figura 5.15 mostra um exemplo de matriz obtida para o serviço de ‘manutenção’. A fácil visualização (panorâmica) gerou grande conforto notando-se a ausência de ‘conflitos’ entre as ações. Isto se verificou nos três serviços analisados.
- 2 (Trade Offs)
Ações se conflitam fortemente

-1
Ações podem apresentar conflitos

0
Situação de neutralidade

+1
Ações se somam

+2
Ações se reforçam fortemente

FT12 -VERIFICAÇÃO DE CONFLITOS - AÇÕES x AÇÕES Serviço: MANUTENÇÃO AÇÕES / PRÁTICAS
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 +1 0 0 0 0 0 0 0 +1 0 +1 +1 +1 0 +1 +1 0 0 0 0 0

A1

A2
+1

A3
0 0

A4
0 0 +1

A5
0 +1 +1 +1

A6
0 0 0 0 0

A7
0 +1 +1 0 0 0

A8
+1 +1 0 +1 0 0 +1

A8

+1

+1

0

+1

0

0

+1

Fonte: do autor Figura 5.15 FT12 – Matriz NOVAS AÇOES x NOVAS AÇOES (verificação de existência de trade offs na empresa XCom).

85

5.2.4.3.3 FT13– Analise das áreas de decisão x critérios competitivos (NOVAS AÇÕES)
Em FT13 busca-se obter, caso necessário, pela análise e pontuação, uma referência de informação útil para priorizar as novas ações propostas. A folha de tarefa FT13 tem também, como objetivo, a análise das novas ações focadas nos critérios competitivos e nas áreas de decisão. O ‘layout’ de FT13 é o mesmo apresentado na figura 5.8 do segundo seminário, referente à FT9. Lições aprendidas A verificação de que os trabalhos de análise, reflexões e designação de pontuação em FT13, demandaria, à semelhança da experiência vivenciada em FT9, mais duas ou três tardes de trabalho (equivalentes a uma / duas semanas adicionais de trabalhos, operando-se numa programação de duas tardes por semana), tirou a motivação para a aplicação de FT13. A clarificação das prioridades e visualização cruzadas das novas ações, permitida em FT12 também contribui neste momento da pesquisa. Destarte salientar que os grupos se compunham de diretores e gerentes seniores, cujas presenças são muito solicitadas nas empresas. Em decorrência, FT13 não foi aplicada na pesquisa desenvolvida em XCom.

5.2.4.4 Quarto seminário (Definição do sistema de Medição de Desempenho)
A Figura 5.16 ilustra a composição do quarto e último seminário, composto de três folhas de tarefas. É prevista a duração de duas tardes em sua aplicação.

Fonte: elaborado pelo autor Figura 5.16 : Seminário 4 - Processo de Revisão da Estratégia de Operações de Serviços

86

5.2.4.4.1 FT14 Validação das novas ações x indicadores operacionais
A Figura 5.17 mostra a lógica de constituição de FT14, extraída do serviço ‘Ensaios’ da empresa XCom. FT 14 - NOVAS AÇÕES VALIDADAS X INDICADORES OPERACIONAIS

SERVIÇO: Ensaios
NOVAS AÇÕES VALIDADAS (Recuperar de FT12 e FT13) A1- Obter o credenciamento do laboratório de ensaios com base na ISO/IEC 17025. A2- Adquirir equipamentos, expertise e treinamento para os serviços de ensaio em linha branca e selo ruído. A3- Automatizar os serviços de ensaio de modo a reduzir o tempo de realização. A4- Implantar serviços de linha branca e selo ruído e as respectivas instalações. Fonte: elaborado pelo autor Inclusão / alteração de INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS (Transportar indicadores para FT16) 1- Aumentar em 20% o faturamento bruto de ensaios com base na venda de serviços credenciados (ISO/IEC). (Cerca de R$800 mil/ano). 2- Investir o equivalente a 10% do faturamento bruto anual de ensaios para a atualização tecnológica e realização de treinamento sobre serviços de linha branca e selo ruído, até abril de 2006. 3- Reduzir em 10%, por meio de automação, o tempo de realização dos ensaios, até abril de 2005. 4- Aumentar em 5% o faturamento dos ensaios por meio da implantação da linha branca e de selo ruído, até abril de 2006.

Figura 5.17 - FT14 - Novas ações validadas x Indicadores Operacionais Na coluna da esquerda são transcritas as ‘novas ações’ validadas após a análise cruzada verificada na matriz de FT12. (No exemplo: A1 a A4). Na coluna da direita são descritas (a partir de reflexões aplicadas às novas ações validades relacionadas na esquerda), algumas informações a serem utilizadas nos ‘indicadores operacionais’, que serão necessários para monitorar a evolução dos resultados da implantação das novas ações validadas.

5.2.4.4.2 FT15 Novas ações x Detalhamento das ações
Em FT15 tem-se como objetivo levantar outros subsídios a serem aplicados na formulação dos indicadores operacionais. Para tal aplica-se a ferramenta da qualidade ‘5W + 1H’ (WHAT- WHY- WHO – WHEN - WHERE e HOW). A resposta às questões: ‘o que’

87

fazer, ‘por que’ fazer, ‘quando’ fazer, ‘onde’ fazer e ‘como’ fazer em cada ação estabelecida, levará maior facilidade ao preenchimento de FT16, no encerramento da aplicação do método . A Figura 5.18 apresenta um exemplo do preenchimento de FT15 para duas das novas ações, propostas ao serviço ‘ensaios’ em XCom.

FT 15 - NOVAS AÇÕES - DETALHAMENTO DAS AÇÕES SERVIÇO: Ensaios
NOVAS AÇÕES VALIDADAS (transportar de FT14) A1- Ampliar parcerias estratégicas com empresas detentoras de conhecimento proprietário. DETALHAMENTO DAS NOVAS AÇÕES (5W+ 1H):

O que – Aumentar o faturamento da manutenção em 10% por meio da ampliação de parcerias estratégicas com empresas detentoras de conhecimento proprietário Quem – Mateus (nome fictício) Como – Negociar com parceiros detentores de conhecimento proprietário Quando – Até abril 2005 Onde – Laboratório Por que – Criar novas fontes de receitas O que – Investir em equipamentos, expertise e treinamento A2- Adquirir equipamentos, com recursos equivalentes a 10% do faturamento bruto da expertise e treinamento para Empresa os segmentos de serviços de Quem – Maurício (nome fictício) campo e laboratório, relativos Como – Utilizar recursos provenientes das novas fontes de às tecnologias: WLL, ópticos, receita CDMA, TDMA, GSM e Quando – Até abril 2005 VOIP, entre outros. Onde – Laboratório Por que – Atualizar o parque tecnológico e prover treinamento
Figura 5.18 - FT15 – Detalhamento das novas ações

Lições aprendidas Posteriormente, o preenchimento de FT15 e mostrou-se pouco produtivo, em virtude de o conteúdo de seus campos apresentar redundância em relação a alguns dos campos de FT16.

88

5.2.4.4.3 FT16 revisão das Medidas de Desempenho
O preenchimento de FT16 deve incluir todos os itens apresentados na Tabela 3.4 (Capitulo 3). Lições aprendidas O preenchimento de FT16 a partir dos dados referidos na Tabela 3.4, mostra redundâncias com resultados anteriormente mostrados em FT14 e FT15. Em princípio, isto sugere a eliminação de FT15 da metodologia, otimizando tempo na aplicação do processo. A Figura 5.19 encerra este capítulo em XCom, exemplificando o preenchimento de FT16 no serviço de . FT16- Revisão das Medidas de Desempenho LA- A5

Descrições
MEDIDA DE DESEMPENHO PROPÓSITO RELACIONADA A ALVO FÓRMULA FREQÜÊNCIA QUEM MEDE? FONTE DE DADOS QUEM AGE SOBRE OS DADOS? O QUE ELES FAZEM? NOTAS E COMENTÁRIOS Aumento do faturamento Ampliar parcerias de modo a criar novas fontes de receitas Parcerias com detentores de novas tecnologias proprietárias e faturamento Aumentar o faturamento da manutenção em 10% Faturamento de novas parcerias com detentores de tecnologias proprietárias / Faturamento bruto da manutenção (período anterior) Mensal (considerando acumulado até o mês) Luciana Ger. Contratos e Contabilidade Diretoria Monitora Avalia Toma decisões -

Figura 5.19 - FT16 – Revisão das medidas de desempenho

89

No preenchimento de FT16 encontraram-se dificuldades iniciais quando se buscavam algoritmos que servissem de fórmulas aplicáveis ao cálculo dos indicadores operacionais.

5.3 REFINAMENTO E TESTE DO ‘FRAMEWORK’ PROPOSTO: ESTUDO DE CASO APLICÁVEL À EMPRESA YCOM
Nesta parte apresentam-se os resultados, dificuldades e experiências vivenciadas durante os estudos de caso na empresa YCom.

5.3.1 Contatos com a empresa YCom
A empresa atua na área de prestação de serviços de telecomunicações, operando como uma empreiteira de redes de acesso e de implantação de meios de transmissão. Assim como a empresa XCom. YCom também possui a Certificação ISO 9001:2000, em fase de renovação. Na empresa YCOM o processo iniciou-se de forma mais facilitada no tocante à motivação, uma vez que a diretoria da XCom autorizou ao pesquisador a mostrar seus resultados como referência. Também na YCom verificou-se, como ‘efeito colateral’ e vantagem da aplicação da metodologia para operacionalizar a estratégia de operações, o interesse em consolidar argumentos suportes do planejamento estratégico empresarial. A YCom identificou a atuação nas áreas de linhas da assinantes (LA) e de transmissão (TX) como centro de seus serviços principais.

5.3.2 Caracterização da empresa YCom
A YCom pode ser entendida como uma organização de médio porte, possuindo mais de 100 colaboradores, incluindo os acionistas e os empregados diretos. Estruturou-se após o período de privatização das empresas de telecomunicações no Brasil, ocupando lacunas de negócios decorrentes do processo de universalização de metas da extinta TELEBRÁS. É também uma empresa nova, com faturamento nos anos de 2002 e 2003 superior a R$ 6.000.000,00 (seis milhões de reais) anuais. Possui a certificação ISO-9001:2000, e, à semelhança da XCom, submete-se às inspeções e auditorias periódicas de praxe nesta certificação.

90

Este fator é colocado de forma destacada, por ter tido peso na decisão da atual diretoria ao se posicionar positivamente como empresa de teste desta metodologia, uma vez que, como já mencionado anteriormente, as auditorias ISO solicitam os parâmetros suportativos das novas ações diretivas da revisão do planejamento estratégico.

5.3.3 Descrição do processo e lições aprendidas na empresa YCom 5.3.3.1 Unidade de análise
A empresa YCom num todo foi enquadrada como unidade de análise, sendo a metodologia proposta utilizada para suportar a escolha das ‘novas ações’ a serem aplicadas no planejamento estratégico para o próximo exercício. Lições aprendidas A participação dos gerentes das principais áreas das empresas, atuando conjuntamente com os diretores em todos os quatros seminários, permitiu que todas as dúvidas fossem sanadas, que todos pudessem se manifestar, apresentar pareceres contraditórios e somatórios, de tal forma que as decisões em todos os pontos de todos os seminários, e em todos os aspectos das dezesseis FT, conduzissem às decisões tomadas em consenso / equipe, e levando ao ‘estado de comprometimento’ de todos em relação às metas e objetivos traçados nos indicadores finais. Observou-se, de inicio, que as atribulações do dia-a-dia conduziam a um clima de urgência em todas as atividades, notando-se a falta de prioridades e a indefinição no tocante à missão e às metas de cada área. Apesar de existentes, os objetivos e metas anteriores não estavam dirigidos para critérios competitivos, nem distribuídos por áreas de decisão para empresas prestadoras de serviços (CORREA E GIANESI, 1994). Este fato pareceu determinar o descrédito pelas metas estabelecidas, levando à visível situação de não comprometimento. A utilização de critérios competitivos e reconhecidos conhecidos por todos, estimulou discussões produtivas, culminando no esclarecimento e nivelamento das informações. A partir daí abriram-se espaços para o diálogo, levando-se a tomada de decisões compartilhadas e ao espírito de comprometimento.

91

5.3.3.2 Líder do projeto
O Diretor Presidente motivou-se pessoalmente a ser o líder do projeto. Lições aprendidas A abordagem inicial, mostrando a possível utilidade do resultado da pesquisa para a empresa, gerou interesse e curiosidade do Presidente da empresa na participação direta na aplicação do método, que envolveu e motivou integrantes de gerências subordinadas na participação da pesquisa. O resultado final só foi produtivo por contar com a participação de integrantes de todas as áreas estratégicas. Isto aconteceu nas duas empresas. A mobilização de integrantes de praticamente todas as áreas por nove meio expedientes integrais, parecia impossível inicialmente. Apesar de freqüentes saídas, para atendimento de emergências, as decisões só aconteciam com a participação dos elementos-chave de cada área.

5.3.3.3 Facilitador

O ‘facilitador’ escolhido foi o profissional designado na empresa pelo controle da qualidade. Lições aprendidas O facilitador motivou-se por participar da metodologia por estar em dificuldades de encontrar argumentos para sensibilizar as gerências na aplicabilidade dos indicadores operacionais então existentes na empresa. Isto ficou evidenciado pelo esvaziamento das participações destes profissionais, gerentes-chave na empresa, nas reuniões periódicas de discussão e consolidação de dados voltados ao controle da qualidade. Este fato pareceu ser decorrência do desconhecimento das bases de informação que sustentam as metas das empresas. O diálogo e a troca de informações fora dos seminários, com o responsável pela área de qualidade facilitou, e muito, na sensibilização pela agilidade da tramitação das informações. Lembrar que o representante da qualidade é o mais favorecido, quando todos os níveis gerenciais estão motivados e comprometidos com a obtenção das metas estabelecidas.

92

5.3.3.4 Grupo de Coordenação
O grupo foi composto por sete pessoas, representando as áreas mais envolvidas com a unidade de análise, assim distribuídos: dois diretores, um profissional da qualidade, um gerente de custos, um gerente de operação de redes, um gerente de operação de transmissão e um gerente da qualidade (facilitador). Complementou o grupo um professor (facilitador) da PUC/PR. À exceção dos diretores e do facilitador (área de qualidade), houve esporádicas saídas para resolução de problemas de emergência. Estas ausências eventuais não prejudicaram as conclusões e o bom andamento dos trabalhos, porque, por intervenção dos diretores, não era liberada a saída de pessoas ligadas / vinculadas a temas em análise no momento. Lições aprendidas A presença de gerentes de maior nível hierárquico (diretores), com interesses diretos nos resultados do processo, foi vital para mobilizar e assegurar a presença mínima das pessoas-chaves a cada momento. A presença ‘full time’ de diretores tornou-se vital para que a continuidade e a consistência na coleta de dados se mantivesse contínua em todas as fases da aplicação da metodologia.

5.3.3.5 Tempo ‘longitudinal’ em YCom
O tempo total para a aplicação da metodologia foi de aproximadamente 36 horas, abrangendo 9 tardes com uma média de 4 horas em cada tarde, de tal forma que fossem cumpridas as tarefas dos quatro seminários. Também em YCom investiu-se um meio dia na preparação e ‘venda / convencimento’ para participação no projeto. Lições aprendidas Como segunda experiência, já se aproveitando de uma vivência anterior, pôde-se diminuir o tempo de participação na aplicação de cada FT.

93

Em momentos durante os seminários, foi mencionada a possibilidade de aplicar-se a metodologia em um ‘HOTEL FAZENDA’ ou mesmo num HOTEL TRADICIONAL, num regime de ‘imersão’ durante um final de semana. No trabalho de convencimento preliminar, usou-se como argumento para mobilizar os diretores e um maior número de pessoas, a disponibilidade / viabilidade de se trabalhar somente duas ‘tardes’ por semana, evitando-se assim, descontinuidades relevantes nas atividades / operacionalidade das empresas. Este procedimento permitiu que os diretores e gerentes programassem suas atividades e se liberassem para participação na pesquisa.

5.3.3.6 Tempo do pesquisador
A experiência de um caso anterior foi integralmente aproveitada. Todo o tempo de preparação e estruturação é aproveitado na íntegra. A partir da segunda aplicação, o tempo gasto na elaboração de FT é eliminado, restringindo-se à adaptação dos campos das FT aos dados de cada empresa. Lições aprendidas Somente após a aplicação da metodologia em dois casos, seguindo-se da vivência da prática em campo, e da observação da densidade das interações que ocorrem entre os membros do grupo participante, do tempo demandado para se obter o nivelamento entre estes membros (não se pode interromper bruscamente as manifestações dos participantes, com risco de desmotivá-los na plena participação do processo), pôde o pesquisador compreender os motivos que demandaram tantas revisões, cortes e implementações de dados e campos nos formulários das FT.

5.3.4 Análise dos resultados de cada seminário em YCom
No caso YCom foram identificadas duas famílias bem distintas de serviços, a saber: • Área de redes: LINHAS DE ASSINANTES (LA) – incluindo agendamentos, distribuição, instalação, fechamento e controle. - A área de REDES contribui com aproximadamente 40% do faturamento da empresa. As LA participam com 90% no contexto redes da empresa.

94

Área de equipamentos: TRANSMISSÃO (TX) – incluindo vistorias, projetos instalações e testes. - A área corresponde a aproximadamente 60% do faturamento da

empresa.

5.3.4.1

Primeiro

seminário

(Definição

dos

GAP

/

Critérios

Competitivos) 5.3.4.1.1 FT1 – Análise das famílias de serviços
Das reflexões relativas à posição atual do mercado e também em relação ao mercado futuro, os participantes concluíram pelas posições mostradas na Figura 5.20, no preenchimento da estrutura de FT1. Lições aprendidas Resultante da análise comparativa dos resultados da empresa, comparada com as exigências do mercado, obteve-se um bom nivelamento, desejável entre os participantes, visto como um primeiro ponto positivo do processo, decorrente do diálogo preliminar entre os componentes do grupo. FT1 - FOLHA DE TAREFA 1 – ANÁLISE DAS FAMÍLIAS DE SERVIÇOS
POSIÇÃO ATUAL NO MERCADO FAMÍLIA DE SERVIÇOS
Contribuição do Vendas de cada serviço em serviço em relação relação a as vendas totais de contribuição total YCom (%) (%) Market share do serviço em relação ao mercado total (%)

CRESCIMENTO FUTURO
Crescimento interno esperado de market share (fatia de mercado) % Crescimento esperado do serviço no tamanho do mercado TOTAL %

LA

40

45 30

4 4

+7% +10%

+5% +3%

Transmis55 são Fonte: Elaborado pelo autor

Figura 5.20 : FT1 – Análise das famílias de serviços em YCom

95

5.3.4.1.2 FT2 e FT3 – Identificação de problemas na empresa
Em FT2 e FT3 busca-se a identificação dos problemas na prestação atual dos serviços, primeiramente quantificando o desempenho exigido pelo mercado (FT2), e depois, em FT3, o desempenho praticado pela empresa. Visando traduzir as necessidades / expectativas dos clientes das empresas, e traduzilas no universo definido pelos critérios competitivos, utilizou-se pela primeira vez nas FT uma escala de LIKERT, marcada por 5 pontos (OLIVEIRA, 2001), conforme exemplificado abaixo na Tabela 5.1. Tabela 5.1- Exemplo de escala de LIKERT para cada dimensão praticada em FT2 e FT3.
Critério Competitivo Consistência

-2
Muito pior

-1
Pior

0
Igual

+1
Melhor

+2
Muito melhor

A Figura 5.21 mostra os resultados de FT2 e FT3 em YCom, respectivamente.
FT2 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS (desempenho exigido pelo mercado)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS Competência Flexibilidade Atendimento / atmosfera Credibilidad e/ Segurança Consistência Velocidade de atendimento

Tangíveis

Acesso

FAMÍLIA DE SERVIÇOS

LA Transmissão

+1 +1

0 +2

+1 +1

+2 +2

+1 +1

+1 +1

0 0

+1 +1

+2 +2

FT3 - IDENTIFICANDO PROBLEMAS NA PRESTAÇÃO ATUAL DE SERVIÇOS (desempenho atual da empresa)
CRITÉRIOS COMPETITIVOS PARA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS Competência Flexibilidade Atendimento / atmosfera Credibilidad e/ Segurança Consistência Velocidade de atendimento

Tangíveis

Acesso

FAMÍLIA DE SERVIÇOS

LA Transmissão

-1 -1

-1 -2

-1 0

-1 -1

+1 +1

+1 +1

+1 0

-1 -1

Figura 5.21 : FT1 1 – Identificando problemas em Ycom

Custo

Custo

-2 -2

96

5.3.4.1.3 FT4 – Visualização dos problemas na empresa
A Figura 5.22 mostra visualiza, graficamente, os resultados extraídos da análise dos requerimentos de mercado, confrontados com os resultados de YCom. Lições aprendidas O preenchimento de FT4 demonstrou, mais uma vez, ser eficaz na visualização da comparação empresa / mercado.

Figura 5.22 - FT4 – Método dos Perfis - Visualização de GAP em Ycom

97

5.3.4.1.4 FT5 – Registro dos GAP x Critérios competitivos
O preenchimento de FT5 finaliza o primeiro seminário em YCom. A Figura 5.23 ilustra um FT5 terminado na empresa YCom, para o serviço de LA.

FT5 - REGISTRO DE GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS
Empresa: YCom CRITÉRIOS COMPETITIVOS
Consistência Competência Velocidade de atendimento Atendimento / Atmosfera Flexibilidade Credibilidade / Segurança Tangíveis Acesso Custos Margem de lucro apertada - volume de serviços instável com infra-estrutura fixa - tributação elevada – reajustes constantes nos insumos – Melhoria na apresentação pessoal dos instaladores – melhoria nos cuidados com ferramentas e veículos – idem com equipamentos da Empresa e no ambiente do assinanteMelhoria da sinergia com o cliente – falta de integração entre parceiros (idem empregados) – melhoria no retorno aos clientes (assinantes) – otimizar pesquisa de satisfação do assinante

Serviço: LA Descrever os GAP x CRITÉRIOS COMPETITIVOS observados em FT4

Melhoria dos processos de atendimento aos clientes (empresa e assinantes) – melhoria nos prazos de atendimento – melhoria na qualidade da instalação (capricho)-

Figura 5.23 : FT5 – Descrição dos GAP x Critérios Competitivos Lições aprendidas A fácil visualização das diferenças entre a performance da empresa e as exigências de mercado facilitou a identificação e descrição dos GAP em YCom.

98

5.3.4.2 Segundo seminário (Definição dos GAP / Áreas de decisão)
Relembrando, o objetivo do segundo seminário é identificar os GAP da empresa, tomando como elementos de referência as quatorze áreas de decisão. Estas referências são, aqui, verificadas segundo os nove critérios competitivos.

5.3.4.2.1 FT6 – Análise de oportunidades e ameaças
Usando como base de referência os estudos procedidos em FT1, avaliaram-se as oportunidades e ameaças em YCom. A Figura 5.24 abaixo exemplifica os resultados obtidos para o serviço de LA. FT6 - TENDENCIAS DO MERCADO – ANALISE DE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
EMPRESA YCom OPORTUNIDADES EXTERNAS Expansão e ampliação de mercado. Novas áreas Participação em novos segmentos / tecnologia – LA – modens, etc Facilidades na aquisição de linhas atualmente Aumento da carteira de clientes em outras praças . (na área GVT há exclusividade) Aproveitamento da lista de clientes / fabricantes, etc, para exploração de novos produtos, não conflitantes com a Contratante. Representação de modens, PABX, etc Crescimento no mercado corporativo, ADSL, etc Aproveitamento de incentivos fiscais. Concorrência entre as operadoras SERVIÇO : LA

AMEAÇAS EXTERNAS Aumento da carga de impostos, carga tributaria, custo do dinheiro no mercado, altos juros, etc. Concorrencia acirrada, predatória. Baixos preços ‘impostos’ pelas operadoras. Atendimento a indicadores ANATEL. Legislação trabalhista dificulta a ‘flexibilidade’na prestação de serviços. Reflexos trabalhistas em comissões e/ou produção. Impacto da inflação nos custos em geral. Limitação dos fornecedores para determinados insumos. Poucos fornecedores p/ alguns. Oscilação no fluxo de serviços do cliente, gerando grandes problemas administrativos, especialmente com pessoal. Engessamento pela exclusividade. Eventual venda da empresa para outras, multinacionais, etc, que não operam com exclusividade. Poder de barganha do cliente – desproporcional. Investimentos vultosos em decorrência de novas tecnologias.

Figura 5.24 - FT6 – Tendências de mercado – análise de oportunidades e ameaças para o serviço de LA em YCom.

99

5.3.4.2.2 FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa
Na Figura 5.25 apresenta-se um exemplo de resultado obtido em YCom , para o serviço de LA. Lições aprendidas A partir das dificuldades notadas no preenchimento desta FT7, na empresa XCom, procurou-se rever a forma de preenchimento. Este procedimento foi aplicado em YCom e é relacionado a seguir. FT7 - PRIORIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DOS 'NEGÓCIOS'
FAMILIA DE PRODUTOS NECESSIDADES DOS CLIENTES (1) OBJETIVOS / METAS PRIORIZADOS NO SERVIÇO (3) NECESSIDADES DOS 'STAKEHOLDERS' (2)

Qualidade

- Investimento e treinamento na área de qualidade. - Estabilidade e geração de emprego - Criação de novos processos e - Responsabilidade social revisão dos processos atuais visando a melhoria da qualidade Diminuição de custos - Rentabilidade operacionais nos serviços de LA. - Geração de impostos -Melhoria nos processos de agendamento distribuição, - Produtividade instalação e encerramento. - Satisfação dos clientes - Diminuição nos prazos de atendimento de defeitos. - Operar com materiais e equipamentos homologados / certificados; - Melhorar / rever procedimentos de instalação; - Diminuição do numero de retrabalhos - Acréscimo da ação de supervisão. -Desenvolvimento de soluções alternativas; - desenvolvimento de parcerias; Avaliação de satisfação profissional dos empregados

Preço baixo

Rapidez

LA

Garantia

- Segurança; - Melhoria da imagem da empresa - Capacitação

Flexibilidade

- Competitividade Desenvolvimento fornecedores

dos

Figura 5.25 - FT7 – Priorização dos objetivos dos negócios da empresa para o serviço de LA

100

Procedimento para preenchimento de FT: 1º) Refletir e preencher primeiramente as necessidades dos clientes (coluna 1), separando-as em linhas isolados. Utilizar, por exemplo, os critérios competitivos como referência nas reflexões; 2º) Preencher as necessidades dos stakeholders na terceira coluna, obedecendo-se ao alinhamento horizontal e coerência com as necessidades dos clientes verificados na mesma linha da coluna (1), repetindo-se na coluna (3) sempre que necessário os itens avaliados; 3º) Finalmente, preencher os campos da coluna (3) central, especificando-se os objetivos / metas comuns às colunas (1) e (3) na mesma linha do questionário. As conclusões extraídas das reflexões requeridas no preenchimento de FT7, somadas aos resultados consolidados em FT6, servirão de plano de fundo nas reflexões desenvolvidas em FT9.

5.3.4.2.3 FT8 – Análise das estratégias de operação de serviços
FT8 é um questionário adaptado de Mills et al (1996) para a operação de operação de serviços. Composto de vinte e sete perguntas, FT8 demandou cinco horas no preenchimento em YCom. Lições aprendidas Como segunda experiência, procurou-se alterar a seqüência de ações no preenchimento desta FT8. Assim, em lugar de preceder-se à análises e preenchimento individual, procedeu-se à análise e preenchimento de um único questionário, respondido conjuntamente.. Assim como na primeira experiência na empresa XCom, o preenchimento de FT8 em YCom não foi produtivo. Demandou uma tarde estendida de trabalhos, com necessidade de tempo adicional para esclarecimento da cada questão formulada. Ao final da pesquisa, foi sugerido que FT8 fosse retirado do método, por não ter agregado valor ao resultado almejado.

101

5.3.4.2.4 FT9 – Áreas de Decisão x Critérios Competitivos
Revisando, o objetivo em FT9 é avaliar cada uma das ações e/ou práticas atuais de cada empresa, referidas a cada uma das quatorze áreas de decisão, confrontando-se cada uma destas situações com os nove critérios competitivos. Lições aprendidas O preenchimento de FT9 em YCom mostrou-se também muito demandante. Se o número de ações tomadas pela empresa for expressivo numa organização, o preenchimento pode se tornar muito prolongado. Lembrar que, para cada ação processa-se uma análise cruzada de quatorze áreas de decisão com nove critérios competitivos. Apesar de demandante, a utilização deste FT mostrou-se muito eficaz na análise das ações / práticas atuais da empresa, permitindo, pela verificação de pontuação de LIKERT, a identificação dos GAP da empresa, associados às quatorze áreas de decisão.

5.3.4.2.5 FT10 – Registro de GAP x Áreas de Decisão
A Figura 5.26 mostra os resultados obtidos em YCom, com os campos preenchidos onde foram verificadas notas baixas vinculadas aos critérios competitivos, atingindo-se o objetivo em FT10 de identificar uma relação de GAP associados às áreas de decisão

102

FT – 10 REGISTRO DE GAP x ÁREAS DE DECISÃO

Serviço: LA
ÁREAS DE DECISÃO
Projeto do Serviço Processo / Tecnologia Instalações Capacidade / Demanda Força do Trabalho Qualidade Organização Administração de filas e de fluxos Sistemas de Informação Gestão de Materiais Gestão de Cliente Medidas de Desempenho Controle das Operações Sistemas de Melhoria
Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas) Desmembramento das diretorias e gerências (em todas) Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas) Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas) Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas) Implementação PCCS (em todas as áreas) Aquisição Micro Siga (impacto em todas as áreas)

Descrever os GAP x ÁREAS DE DECISÃO Conforme desvios observados em FT9

Revisão do sistema de gestão da qualidade – SGQ
Criação das micro-áreas de instalação (em todas) Centralização das funções agendamento e Controle (impacto na competência e credibilidade)

Figura 5.26 : FT10 – Registro de GAP (Áreas de decisão x critérios competitivos

5.3.4.3 Terceiro seminário (Definição das novas ações)
Este seminário inicia-se a partir dos resultados alcançados em FT5 (GAP associados aos critérios competitivos) e FT10 (GAP associados às áreas de decisão). O terceiro seminário demandou, também em YCom, duas tardes de trabalhos.

103

5.3.4.3.1 FT11 – Proposição de novas ações
A Figura 5.27 mostra um exemplo de FT11 preenchido. Mostra-se também a relação de NOVAS AÇÕES encontradas em YCom, para o serviço de LA. Lições aprendidas Neste ponto da análise, não deve haver restrição ao número de novas ações identificadas. Houve tendência, também em YCom, de minimizar a relação de novas ações propostas. Esta atividade deverá ser cuidada em FT12 ou FT13 a seguir, na seqüência de aplicação da metodologia. FT11 - PROPOSIÇÃO DE NOVAS AÇÕES (Folha 1/1) focadas nos (GAP Critérios Competitivos) e GAP (Áreas Decisão) Proposição de NOVAS PRÁTICAS / AÇÕES - Serviço: LA´s
A1-Implantação do sistema (ERP parcial já adquirido) Micro Siga até 31/7, integrando as seguintes áreas: compras – comercial – financeira – contabilidade- RH – fiscal e operacional A2-Integração da área de vendas com a de instalação . (exemplo : planejar a operação da instalação pela demanda efetiva de vendas) A3-Controlar / gerenciar o índice de reclamações de assinantes. A4-Buscar maior rentabilidade revendo a margem de lucro mínima de 10% A5-Melhoria de sinergia com os clientes – Happy Hour, confraternização, etc. A6-Realização de reuniões periódicas para o acompanhamento dos resultados gerenciais e operacionais.- visando maior eficácia no SGQ. A7-Acompanhamento diário do ‘agendamento’ (Tiago), visando a redução do BACK LOG (tempo de atendimento) A8-Gerenciar, com indicador operacional, os prazos de atendimento A9-Gerenciar , com indicador operacional, a melhoria na qualidade da instalação A10-Administrar as informações de retorno ao cliente A11-Criar agendamento / reuniões com GVT, eliminando pendências antes de se transformarem em problemas A12- Criar serviço de consulta (escrito / telefônico) ao assinante, referente à qualidade do serviço recebido.

AÇÕES

Descrição das NOVAS AÇÕES em LA

Figura 5.27 - FT11 – Descrição das novas ações propostas para o serviço de LA na empresa YCom.

104

5.3.4.3.2 FT12– Matriz Novas ações x Novas ações
Revendo, definida a relação de novas ações para cada um dos serviços, é necessário, agora, verificar se não existem conflitos entre estas novas ações. Numa terceira instância, prevista para o passo seguinte (FT13), é prevista, em caso de um excessivo número de ações propostas, priorizar as novas ações propostas, escolhendo-se, ao final, um elenco menor para composição final das ações referendadas. Kume (1993) apresenta uma alternativa como opção de escolha das maiores prioridades, aplicando nas novas ações o Método de PARETO. Em YCom, diferentemente da experiência vivenciada em XCom, aplicou-se experimentalmente na primeira coluna à esquerda do formulário de FT, uma numeração consolidando um somatório da pontuação de cada linha. Em YCom obtiveram-se quatorze novas ações para o serviço LA, e nove novas ações para o serviço de TRANSMISSÃO. Lições aprendidas A pontuação somatória mostrou-se eficaz. Pela simples visualização dos resultados numéricos em FT12 identificaram-se as novas ações que mais se reforçaram mutuamente. A visão panorâmica da matriz permitiu, também, uma imediata identificação das ações de maior prioridade de implantação (linhas com maior pontuação somatória). Este fato clarificou e antecipou a escolha da priorização das ações, ao mesmo tempo em que gerou motivação para não aplicação de FT13, estruturado para esta finalidade. A Figura 5.28 mostra um exemplo da matriz obtida na empresa YCom, para o serviço de ‘TRANSMISSÃO’, destacando-se as duas principais pontuações (prioridades) na coluna da esquerda.

105

- 2 (Trade Offs)
Ações se conflitam fortemente

-1
Ações podem apresentar conflitos

0
Situação de neutralidade

+1
Ações se somam

+2
Ações se reforçam fortemente

FT12_VERIFICAÇÃO DE CONFLITOS - AÇÕES x AÇÕES Serviço: TRANSMISSÃO AÇÕES / A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 PRÁTICAS
A1 ( 7 pontos) A2 ( 8 pontos) A3 (12 pontos) Prioridade 1 A4 (8 pontos) A5 (10 pontos) Prioridade 2 A6 (5 pontos) A7 (8 pontos) A8 (6 pontos) A9 (4 pontos)
+2 +2 +1 +1 +1 +2 0 0 0

+2

+1

+2

0

+1

0

0

+1

+2

+2

+2

+1

+1

+2

+1

+1

+1

2

+1

0

+2

+1

0

+1

+2

+2

+1

0

+1

+1

+2

+2

0

+1

0

0

+2

0

0

0

+1

+1

+2

+1

+2

+1

0

0

0

+2

+1

+1

0

+1

+1

0

0

+1

0

+2

0

0

+1

Figura 5.28 - FT12 – Matriz AÇOES x AÇOES 5

5.3.4.3.3 FT13– Análise das áreas de decisão x critérios competitivos (NOVAS AÇÕES)
Esta FT também não foi aplicada em YCom. O terceiro seminário demandou, em ambas as empresas, duas tardes de trabalhos Lições aprendidas A fácil visualização das prioridades apontadas nos resultados somatórios de FT12, assim como o fato de ter-se considerado pequeno o número de novas ações propostas, implicou, também em YCom, na não aplicação desta FT.

5

Verificação de trade offs no serviço de ‘transmissão’, destacando-se a somatória de pontos na coluna da esquerda.

106

Foi sugerida, pelos participantes, a exclusão de FT13 do método.

5.3.4.4 Quarto seminário (Definição do sistema de medição de desempenho)
A aplicação deste seminário demandou duas tardes de atividades. Lições aprendidas Na revisão da aplicação da metodologia, a ser replicada após doze meses, estima-se que este tempo possa ser reduzido, devido ao aproveitamento das experiências anteriores.

5.3.4.4.1 FT14 operacionais

Validação das novas ações x indicadores

A Figura 5.29 mostra, parcialmente em quatro das nove ações, os resultados obtidos na aplicação de FT14 em YCom, no serviço de ‘transmissão’. Notar que, na linha dois, tem-se uma nova ação, para a qual não haverá um indicador exclusivo, uma vez que se obteve um indicador comum para as ações 2 e 5. Na coluna da esquerda são transcritas as ‘novas ações’ validadas após a análise cruzada verificada na matriz de FT12. (No exemplo A1 a A5). Na coluna da direita são descritos (a partir de reflexões aplicadas às novas ações validadas relacionadas na esquerda), os ‘indicadores operacionais, que serão necessários para monitorar a evolução dos resultados da implantação das novas ações.

107

]FT 14 - NOVAS AÇÕES VALIDADAS X INDICADORES OPERACIONAI
Empresa: YCom SERVIÇO: Transmissão (dados parciais) Inclusão / alteração de INDICADORES OPERACIONAIS ASSOCIADOS (Transportar indicadores para FT16)

NOVAS AÇÕES VALIDADAS (Recuperar de FT12 e FT13)

1- Incrementar contratos na área de celulares e 1- Aumentar dois novos clientes a cada semestre. de novas tecnologias. 2- Melhoria na integração de todas as áreas na PADRONIZACAO da elaboração de propostas 2- Relacionado com a ‘ação 5’ comerciais, associada à rentabilidade. 3- Realização de reuniões periódicas para o acompanhamento dos resultados gerenciais e operacionais.- visando maior eficácia no SGQ. 4- Designar auditores para ferramentas, equipamentos e veículos.

3- Grau de eficácia do gerenciamento do SGQ 4- Índice de sucesso em inspeção de itens tangíveis – 100% Mensal em 100% dos carros

5- Buscar maior rentabilidade revendo a margem de lucro mínima de 10%

5- Grau rentabilidade contratos (margem de lucro mínima de 10%). (relacionado com a ação 2).

Fonte: elaborado pelo autor Figura 5.29 : FT 14 - Novas ações validadas x indicadores operacionais em YCom

5.3.4.4.2 FT15 Novas ações x Detalhamento das ações
Aplicação da ferramenta da qualidade 5W + 1H. A Figura 5.30 apresenta um exemplo do preenchimento de FT15 para duas novas ações, propostas ao serviço ‘Ensaios’ da empresa Xcom

108

FT 15 - NOVAS AÇÕES - DETALHAMENTO DAS AÇÕES SERVIÇO : LA NOVAS AÇÕES VALIDADAS (transportar de FT14) DETALHAMENTO DAS AÇÕES (5W+ 1H):

O que: Grau de rentabilidade nos contratos Porque: Assegurar o equilíbrio financeiro dos contratos Ação 4 - Buscar maior rentabiOnde: YCom lidade revendo a margem de Como: Monitorando aplicação sistema de custos lucro mínima de 10% e, revendo agendamento / supervisão. Quando: Mensalmente Quem: Manoel ( gerente Técnico Comercial ) O que: Acréscimo nos contatos com clientes. Porque: Potencializar novas oportunidades de Ação 5 -Melhoria de sinergia negócio. com os clientes – Happy Hour, Onde: locais apropriados para este fim. confraternização, etc Como: Através de eventos programados. Quando: Bimestralmente Quem: Jose Augusto / Ivan / Raquel Figura 5.30 - FT15 – Detalhamento das novas ações no serviço LA em YCom Lições aprendidas À semelhança da aplicação em XCom, o preenchimento de FT15 não se mostrou produtivo, em virtude de o conteúdo de seus campos apresentar redundância em relação a campos de FT16.

5.3.4.4.3 FT16 revisão das medidas de desempenho
O preenchimento de FT16 faz-se a partir dos itens apresentados na Tabela 3.4 (Capitulo 3). A Figura 5.31 encerra este capítulo, exemplificando o preenchimento de FT16 para o serviço de LA em YCom.

109

FT16 - Revisão das Medidas de Desempenho - LA- Ação 5

Descrições
MEDIDA DE DESEMPENHO PROPÓSITO RELACIONADA A ALVO FÓRMULA FREQÜÊNCIA QUEM MEDE? FONTE DE DADOS QUEM AGE SOBRE OS DADOS? O QUE ELES FAZEM? NOTAS E COMENTÁRIOS Acréscimo da sinergia com clientes Manter e buscar novas oportunidades de negócio -Progressão empresarial -Melhoria portfolio Indicativo efetivo/evento Número decIndicativos de oportunidade de negócios / Número de eventos ≥1 BimestraL c/ GVT Comercial YCom ( Britto) Comercial Diretoria ( Fulano e Beltrano) Potenciar indicativos em contratos xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Figura 5.31 - FT16 – Revisão das medidas de desempenho

110

CAPÍTULO 6 - O MÉTODO REVISADO
Neste capítulo serão feitas considerações e comparações entre os dois casos analisados na pesquisa.

6.1 ADEQUAÇÃO DA PESQUISA AOS ESTUDOS DE CASO
Para a validação do framework e do processo devem ser aplicados estudos de caso, caracterizando a experimentação e a aplicabilidade prática do processo (PLATTS, 1993). Segundo Yin (2001) a natureza do fenômeno não pode estar desvinculada do contexto da experiência. É aconselhável que se tenha um maior número possível de casos, para que se aumente a validade da pesquisa. Gouvêa da Costa (2003) infere que o número de casos é função da relevância de cada caso realizado, do grau de profundidade pretendido, do tempo disponível para a realização do trabalho de investigação e, também, da possibilidade de acesso às empresas. O método objeto desta dissertação utilizou parcialmente de fases dos trabalhos de Platts e Gregory (1993), adaptadas respectivamente nos dois primeiros seminários. Após aditivo de duas novas fases, que implicaram respectivamente nos dois seminários finais do processo, definiu-se pelo acabamento do processo em quatro fases, utilizando-se de um total de dezesseis FT. Do resultando observado já nos dois primeiros casos, onde todas as ‘novas ações’ e respectivos indicadores operacionais constituíram-se em ações aditivas das empresas, aproveitou-se de todas elas como orientação e validação da base de revisão dos planejamentos estratégicos (em ambas as empresas XCom e YCom). Limitou-se, nesta pesquisa à condução de somente dois casos como refinamento do processo. Platts (1993) recomenda testar o processo em situações diferentes, visando atender o aspecto factibilidade do processo. As empresas XCom e YCom prestam serviços diferentes atendendo esta recomendação.

111

Sugere-se, entretanto, a condução futura de mais um caso como refinamento, envolvendo empresa de serviço de outro segmento comercial, distinto da área de telecomunicações. Adicionalmente, sugere-se mais três casos devidamente adaptados para a área de operação de manufatura, visando uma melhor validação do processo. As reuniões correspondentes aos seminários foram programadas utilizando-se do expediente comercial da parte da tarde A cada destas reuniões deu-se o nome de ‘tempo de trabalho’. Em ambas empresas utilizou-se de nove tempos. Primeiramente, em XCom, os tempos foram de cinco horas (13:30 às 18:30 horas), evoluindo em YCom para quatro horas (14:00 às 18:00 horas). Ocuparam-se dois tempos por semana, de forma a não prejudicar o andamento normal das atividades das empresas, abrangendo, no total, um período de cinco semanas por empresa.

6.2 AVALIAÇÃO DA MÉTODO
Ao final de cada seminário foram aplicadas ‘folhas de avaliação’, cujos modelos estão disponibilizados no APENDICE desta dissertação. O modelo destas fichas foi extraído de Gouvêa da Costa (2003). Através da aplicação destas folhas de avaliação, consolidou-se e subsidiou-se informações para a avaliação da factibilidade, usabilidade e utilidade da metodologia (GOUVÊA DA COSTA, 2003). De igual forma, ao final da aplicação da metodologia, em cada uma das empresas, foi aplicada a ‘ficha de avaliação de método’. Estas fichas de avaliação são focadas nos critérios factibilidade, usabilidade e utilidade, como forma de verificação da aceitabilidade da metodologia e do processo nela agregado. O Quadro 6.1 ilustra um resultado numérico somatório dos resultados verificados nas 2 empresas, destacando-se a concentração de melhores resultados na coluna ‘BOM’.

112

Quadro 6.1 – Avaliação dos seminários e do método
CRITÉRIO SEMINÁRIO 1 SEMINÁRIO 2 SEMINÁRIO 3 SEMINÁRIO 4 Factibilidade Usabilidade Utilidade Factibilidade Usabilidade Utilidade Factibilidade Usabilidade Utilidade Factibilidade Usabilidade Utilidade Factibilidade Usabilidade Utilidade Muito pouco (%) Pouco (%) Médio (%) 2,9 2,8 1,9 7,7 5,0 8,5 11,5 13,0 12,5 6,2 9,1 7,5 22,2 16,7 20,0 Bom (%) 62,9 61,1 60,4 71,8 75,0 80,9 53,8 60,9 60,0 69,7 72,7 80,0 55,6 77,8 46,7 Muito bom (%) 34.3 36,1 37,7 17,9 15,0 8,5 34,6 21,6 27,5 24,2 18,2 12,5 22,2 5,6 33,3

2,6 5,0 2,1

MÉTODO

Fonte: Adaptado de Gouvêa da Costa (2003) Dos resultados observados no quadro 6.1, pode-se inferir que a metodologia mostrou-se de utilidade, sendo utilizada de imediato em ambas as empresas, como base em seus planejamentos estratégicos. Igualmente, pelo andamento da execução dos seminários, mostrou-se que a aplicação da metodologia atendeu aos critérios de usabilidade e factibilidade. Como consideração final, observou-se que, apesar de as empresas já serem certificadas com ISO 9000, os novos indicadores, focados em critérios voltados à busca de vantagens competitivas, e os novos indicadores operacionais se constituíram em alvos atualizados para as empresas, distintos dos existentes.

6.3 QUALIDADE DOS ESTUDOS DE CASO.
Yin (1994) refere-se a quatro testes para avaliar a qualidade da pesquisa. • • • Validade construtiva. Validade interna. Validade externa.

113

Confiabilidade.

Estes testes já foram referidos na Tabela 5.1 do Capitulo 5, e são resumidamente apresentados na Tabela 6.1 a seguir: Tabela 6.1 – Validade e confiabilidade da pesquisa Testes Tática sugerida na literatura
- uso de múltiplas fontes de evidência - estabelecimento de uma cadeia de evidências Coleta de dados Coleta de dados

Fase da pesquisa em que se empregou a tática

Validade construtiva

- revisão de versões preliminares do relatório final por informantes-chave (da composição fase de coleta de dados) - fazer a confrontação com um padrão, ou construção de explanação ou análise de séries temporais - uso da lógica de replicação através de múltiplos casos - uso de um protocolo de pesquisa Análise de dados Projeto de pesquisa Coleta de dados

Validade interna Validade externa Confiabilidade

- desenvolvimento de uma base de dados Coleta de dados para o estudo de caso

Fonte: Gouvêa da Costa (2003, pág.113) e Yin (1994, pág.33)

6.4 OTIMIZAÇÃO DO METODO
Como conseqüência dos dois casos estudados neste trabalho de pesquisa, verificaram-se pontos de melhoria, a saber: • • otimização no ‘processo’ e implementação da metodologia; otimização no ‘tempo de duração’ de aplicação da metodologia.

Estas otimizações podem ser obtidas com: • Retirada de FT8 - (questionário de estratégias), por ter-se verificado de pouca produtividade, ocupando quatro horas (1 tarde) em sua realização; • Retirada de FT13 - O emprego de FT9 demandou muito tempo / esforço. No momento da aplicação de FT13 (que possui a mesma estrutura de FT9) questionou-se a importância ou não do seu emprego.

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o Dado que as novas ações foram obtidas a partir dos GAP, e que elas estão assim implicitamente relacionadas com os critérios competitivos, poder-se-ia dispensar a análise proposta em FT13. o Adicionalmente, como motivo de reforço à retirada de FT13, sem prejuízo à completude do processo, é que, em FT12 (MATRIZ) foi feita uma avaliação de trade offs, abrangendo todas as novas ações propostas, garantindo-se assim um ‘conjunto coerente’ de ações validadas. • Retirada de FT15 _ (detalhamento das novas ações), uma vez que a aplicação da ferramenta da qualidade ‘5W+1H’ já acontece implicitamente (parcialmente) em FT16. A Figura 6.1 mostra uma proposição para um novo processo revisado, onde o número de etapas (WSH) reduz-se de quatro para três seminários. No modelo revisado o seminário dois reduz-se de cinco para quatro FT. O terceiro seminário fica composto também de quatro FT. Ao total, o processo fica reduzido a treze FT.

115

Fonte: Elaborado pelo autor Figura 6.1 – Revisão do Processo de Estratégia de Operações de Serviços O tempo total de aplicação do processo tem assim uma previsão de redução do tempo de aplicação de trinta e seis para vinte e duas horas, ou seja, uma redução de nove expedientes de trabalho (aproximadamente quatro horas cada um), para cinco expedientes.

116

CAPÍTULO 7 - CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.
Os comentários colocados neste Capítulo valem para ambas as empresas testadas nesta pesquisa. O método atingiu o objetivo geral proposto neste trabalho de pesquisa, uma vez que, aplicado em dois casos reais (empresas XCom e Ycom), mostrou-se factível, usável e útil. Utilizaram-se planilhas específicas para a validação do processo, conforme apresentado em PLATTS (1993) e GOUVÊA da COSTA (2003). Os resultados foram tabulados e apresentados percentualmente no Quadro 6.1 do Capitulo 6. O método atingiu os objetivos específicos ao conduzir a uma revisão da literatura que abrangeu os aspectos de conteúdo, de processo e de implementação da estratégia e das medições de desempenho nas operações de serviços. O método desenvolvido evoluiu da racionalidade representada pelo framework, somando-se à aplicabilidade da abordagem por processos, finalizando em novas ações operacionais, fazendo corresponder a cada uma delas um indicador operacional . Permitiu, pela aplicação da abordagem por processos, o desenvolvimento de um processo passo a passo, instrumentalizado por FT, que operacionalizou um framework, apontando solução ao primeiro problema colocado como desafio da pesquisa, qual seja, “desenvolver um método que seja ao mesmo tempo de fácil implementação, que seja operacional e eficaz, e estruturado em parâmetros preconizados em ‘expertises’. O refinamento e testes concretizados através dos estudos de caso satisfizeram os desafios, levando a respostas às questões inicialmente colocadas. Suportou argumentos de resposta às contestações verificadas na literatura (SALLES, 1998), onde: “...em muitas empresas, a medição de desempenho tende a ser vista como sofisticação gerencial, com relatórios que nem sempre são efetivamente utilizados...”. De comparações derivadas da aplicação do método em campo, percebeu-se que a aplicação do método, para mais de dois ‘serviços’ simultâneos em cada empresa, submete a paciência dos colaboradores a limites de tolerância, por requerer intensas reflexões e conseqüentes discussões. Como exemplo desta percepção, destacam-se as FT 9 e 13, onde são confrontadas e combinadas aferições (LIKERT) de quatorze áreas de decisão versus nove critérios competitivos, para cada um dos serviços avaliados.

117

A redução do tempo longitudinal na aplicação da metodologia, já na segunda empresa, parece evidenciar que a replicabilidade em outros casos pode diminuir ainda mais o tempo total despendido. Estima-se que, se as atividades fossem continuas (como sugerido na empresa YCom para aplicação numa imersão de final de semana em um Hotel), o tempo ‘longitudinal’ possa ser otimizado ainda mais. Observou-se que as descontinuidades geram, algumas vezes, a necessidade de se reverem conceitos e resultados anteriormente abordados. No aspecto de consistência, pôde-se concluir pela viabilidade na verificação das dimensões factibilidade, usabilidade e utilidade (PLATTS, 1993), quando se obteve, como resultado final, um conjunto de novas ações e respectivos indicadores operacionais validados, inéditos nas empresas XCom e Ycom, em teste. Mesmo sendo tais empresas já certificadas ISO, e possuindo indicadores operacionais tradicionais, nenhum dos indicadores existentes cobria as novas ações propostas, focadas na aquisição de vantagens competitivas, o que sinalizou para a possibilidade de estarem as empresas concentrando esforços estratégicos em alvos equivocados. Em conformidade com Platts (1993), o processo utilizou-se de múltiplas fontes de evidência, com vários participantes, proporcionando confiabilidade às informações coletadas (validade construtiva). A validade interna foi atendida, na confrontação dos resultados com os padrões exigidos pelo mercado. A confiabilidade pôde ser assegurada pelo método, sendo desenvolvido segundo uma lógica e instrumentos de coleta de dados definidos, que podem ser equiparados a um protocolo de pesquisa. A participação nos seminários propostos pelo método atingiu, adicionalmente, o objetivo de proporcionar o nivelamento adequado, referente a informações e visualização da utilidade dos resultados. Isto ocorreu nos diversos níveis e nas diversas atividades. O método permitiu a visualização dos elementos necessários à revisão dos SMD nas empresas, à criação de indicadores operacionais mais adequados às exigências do mercado, e ao levantamento de dados necessários à revisão e elaboração dos respectivos “Planos de Ações” (integrantes fundamentais do planejamento estratégico das operações

118

de serviços destas empresas). Notou-se que a revisão das estratégias de operações, auxiliadas de acordo com um método documentado e participativo, conduziu a uma melhor compreensão dos resultados finais. Isto implicou na percepção de uma maior motivação dos participantes responsáveis pelos levantamentos de dados previstos pelo método, assim com também daqueles que se utilizam destes dados. A aplicação do método, acrescido da proposição de novas ações e dos indicadores correlatos, aconteceu com a participação dos principais executivos em ambas as empresas. Todos os aspectos foram discutidos exaustivamente na busca de consenso nos pontos abordados, levando-se ao nivelamento do conhecimento em cada ponto discutido. Logo de início, os resultados obtidos na seqüência passo a passo, conduzida pelo desenvolvimento aplicativo do método, despertaram interesse pela inovatividade. A fácil visualização dos GAP , decorrentes do preenchimento das FT, conduziu à percepção de aplicabilidade dos resultados nas empresas. O uso de critérios competitivos e de áreas de decisão despertou, com embasamentos diferentes dos usados até então, o interesse pela continuidade de aplicação do método. Como argumentação de fácil compreensão, alicerçou uma nova base de coerência, suportativa para a revisão das estratégias de operação dos serviços. Os resultados finais obtidos na aplicação do método foram utilizados, de imediato, por ambas as empresas. Pode-se, assim, evidenciar a aplicabilidade em situação real. Destarte, deve-se salientar que as auditorias ISO solicitam usualmente, das empresas certificadas (ou em fase de renovação de certificação), razões fundamentadas como sustentação de suas estratégias de operação. Atingiu-se, também, o objetivo mencionado por Platts (1993), de que todo processo deve ser testado em situações práticas, ao mesmo tempo em que se chegou ao objetivo desta pesquisa no nível de mestrado, qual seja, o de desenvolver e testar um método para operacionalizar a estratégia de operações em empresas prestadoras de serviços, aplicando a abordagem por Processos de Cambridge, num processo operacionalizado passo a passo por um framework estruturado.

119

Verificou-se que o método pode ser otimizado em estrutura e tempo de aplicação, retirando-se três FT, restringindo-o a três seminários, revisado com um total de treze folhas de tarefa. O método criou e adicionou, com resultado eficaz, uma matriz de verificação de trade offs, que experimentou a aplicabilidade do ‘modelo de capacitação cumulativa’, mencionada em NOBLE (1997) apud SALLES (1998). A aplicabilidade desta matriz, decorrente da utilidade observada na pesquisa, sugere estudos posteriores, para identificação de sua utilidade em outras aplicações, como ferramenta facilitadora da implementação destes métodos ou processos. Para conclusões e verificações referentes à amplitude dos aspectos de generabilidade e replicabilidade, estimula-se que o método seja realizado em um número maior de empresas prestadoras de serviço, em especial verificando-se a factibilidade de operar-se com o modelo revisado (Figura 6.1). Ainda como refinamento final do método, entende-se ser necessária sua replicação em mais uma empresa prestadora de serviços, preferencialmente em área distinta da de telecomunicações, já testada nesta pesquisa. Estando este trabalho de pesquisa focado na área de produção de empresas prestadoras de serviço, estimula-se, para validação, que o método seja adaptado (critérios competitivos e áreas de decisão) e testado futuramente em mais três empresas de manufatura.

120

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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APÊNDICE

APÊNDICE A (FICHA DE AVALIAÇÃO DA FASE) – A Nome (opcional): Data do encontro: Horário que você se juntou ao encontro: Quais eram os objetivos do encontro: Quais partes do processo você tomou parte:

AVALIAÇÃO DA FASE (ao final de cada fase) (marque o número que melhor expressa a sua resposta, de acordo com o seguinte:) 1 muito pouco; 2 pouco; 3 médio; 4 bom; 5 muito bom DIMENSÃO OBJETIVO FACTIBILIDADE
Os objetivos do encontro ficaram claros desde o início da reunião? Os objetivos do encontro foram alcançados?

ESCORES

OBSERVAÇÕES

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

PARTICIPAÇÃO
Qual foi o seu grau de participação no encontro? Você teve oportunidade de dar as contribuições que gostaria? As suas contribuições foram levadas em consideração?

USABILIDADE

ESTRUTURA DO PROCESSO A composição do grupo foi 1
adequada? A metodologia de ‘workshop’ foi adequada? As Folhas de Tarefa foram de fácil preenchimento? As Folhas de Tarefa eram ‘úteis’, considerando os objetivos do encontro? Foi possível acompanhar o desenrolar do processo?

1 1 1 1

TEMPO O tempo atribuído ao 1 2 3 4 encontro foi suficiente para os objetivos propostos? O seu tempo individual, 1 2 3 4 que foi dedicado ao encontro, foi adequado? RESULTADOS Os resultados alcançados 1 2 3 4 foram úteis? CONCORDÂNCIA Você concorda com as 1 2 3 4 conclusões do encontro? APRENDIZADO / CONTRIBUIÇÃO Este encontro contribuiu 1 2 3 4 para a sua melhor compreensão do assunto tratado? SATISFAÇÃO Qual é o seu grau de 1 2 3 4 satisfação com o progresso alcançado com o encontro? FACILITADOR O facilitador conseguiu 1 2 3 4 fazer com que as opiniões dele não influenciassem os resultados encontrados? O quanto o facilitador 1 2 3 4 auxiliou o grupo no desenvolvimento do processo?

5

5

5 5 5

UTILIDADE

5

5

5

OBSERVAÇÕES (utilize o espaço abaixo para críticas e sugestões)

APÊNDICE B (FICHA DE AVALIAÇÃO DO MÉTODO) – B1

Nome (opcional): AVALIAÇÃO DO MÉTODO (ao final de todo o processo) (marque o número que melhor expressa a sua resposta, de acordo com o seguinte:) 1 muito pouco; 2 pouco; 3 médio; 4 bom; 5 muito bom DIMENSÃO FACTIBILIDADE O processo foi claramente definido. Havia informação suficiente para as conclusões / escolhas em cada Fase. USABILIDADE 12 3 4 5 12 3 4 5 ESCORES OBSERVAÇÕES

Em cada fase, o processo 1 2 3 4 5 estava claramente definido e era fácil de ser seguido. O processo cria um 1 2 3 4 5 envolvimento que proporciona / facilita o atingimento dos objetivos. UTILIDADE O resultado final do processo foi útil. O processo possibilita uma participação ativa dos envolvidos e discussões em grupo. Os resultados parciais de cada Fase (encontro) justificam o tempo dedicado / despendido. O processo aumentou a minha segurança / confiança com relação aos resultados encontrados. O processo auxiliou na minha melhor compreensão das questões que envolvem a prestação de serviços. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

COMENTÁRIOS ADICIONAIS

APÊNDICE C (FOLHA DE ANOTAÇÕES DO FACILITADOR) – C1

FOLHA DE ANOTAÇÕES DO FACILITADOR
ESTUDO DE CASO No.: Objetivos (Fase / Passos) Nome do Facilitador: Local do encontro: Horário do encontro: Hor. de início e término: Tempo previsto / real: Data do encontro: Presentes Área que representa Expertise Hora cheg. Hora saída

Objetivos Quais passos do processo estavam previstos para serem trabalhados no encontro? Quais passos do processo que foram efetivamente cobertos no encontro? Participação Liste as pessoas que chegaram tarde e / ou saíram cedo. Quais foram os principais participantes? Alguma (s) pessoa (s) tendeu a dominar o encontro, em termos de participação ou das conclusões? Quem, de que forma e por quê? Estrutura do processo A composição do grupo foi adequada? Quem (ou representante de que área (s)) faltou e quem não precisaria estar presente? Os participantes conseguiram acompanhar o desenrolar das atividades?

Conseguiam fazer relações entre as fases / passos anteriores e os que estavam sendo desenvolvidas? Em algum momento do processo desvio-se dos objetivos? Por quê? Houve fases de longo silêncio durante o processo? O que era tratado e quem o quebrou? Foi muito difícil a obtenção do consenso? O quanto? Há alguma melhoria ou modificação a ser feita no processo? Tempo O tempo previsto foi suficiente? Caso não tenha sido, qual seria a sua sugestão (propor mais tempo para o encontro, propor mais encontros para tratar do assunto etc.)? Concordância Que aspectos, do que foi discutido, foram de maior e menor interesse, respectivamente? Que assuntos obtiveram maior discordância durante o processo? E em relação ao final do processo? Resultados Você sentiu que o encontro teve sucesso? Por que? Satisfação Como você se sentiu ao início do processo (atmosfera do início)? Como você se sentiu ao final do processo (atmosfera do final)? Anote qualquer acontecimento que você considere como importante.

APÊNDICE D (MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES) – D 8 PROCESSO DE ELABORAÇÃO DAESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS Aplicação: (EMPRESA) LÍDER DO PROJETO: FACILITADOR Mestrando / Eng. Avides Reis de Faria (PUCPR) GRUPO DE COORDENAÇÃO Nome Área

Avides R. Faria GRUPO DE OPERAÇÃO Nome

Facilitador (PUCPR)

Área

APÊNDICE D (MODELO DE CRONOGRAMA DE ATIVIDADES) – D 9 APLICAÇÃO: (EMPRESA)
DATA SUGERIDA HORÁRIO ATIVIDADE PREVISTO

CRONOGRAMA DE ATIVIDADES
ENVOLVIDOS NOME ÁREA PASSOS TEMPO PREVISTO OBSERVAÇÃO

TEMPO TOTAL

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