Conceito

Uma ferramenta que se prope a isolar, observar, mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcanados pelos indivduos.
um processo contnuo de anlise da atuao do colaborador frente s tarefas, responsabilidades e comportamentos da funo, contribuindo para a melhoria das pessoas, dos processos e da instituio.

Apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO,1999).

 Objetivo Melhorar os resultados dos funcionrios da organizao

Objetivos Intermedirios:
Adequao do indivduo ao cargo; Feedback para o funcionrio; Treinamento; Movimentaes de pessoal; Incentivo salarial ao bom desempenho; Melhoria do relacionamento lder x equipe; Estmulo maior produtividade Estabelecimento de metas

OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Treinar e desenvolver; Remunerao Movimentao de pessoal, baseadas no Plano de Carreira;

Obter informaes para o planejamento dos Recursos Humanos;

Obter feedback.
O mais importante da avaliao de desempenho no faz-la e sim utiliz-la para o desenvolvimento das pessoas, criando forma de relacionamento entre gerente e colaborador para o atingimento dos objetivos da empresa.

Por que importante fazer avaliao de desempenho?

Porque o desempenho a nica coisa que se pode definir, medir, julgar e avaliar; Porque a anlise do desempenho possibilita perceber claramente as habilidades, deficincias e grau de satisfao do colaborador com o trabalho que executa.

Os atores: O avaliador o superior hierrquico ou uma comisso.

O avaliado o ocupante do cargo.

A rea de RH apia e gerencia o sistema.

 Avaliao Direta: O chefe ou comisso avalia. Avaliao Conjunta: O avaliador e o avaliado preenchem juntos o formulrio da avaliao. Auto Avaliao: Implica numa participao mais ativa do avaliado. O prprio avaliado faz primeiro a sua avaliao. No exclui a anlise crtica do chefe. Avaliao 3600: A avaliao feita pelo chefe, pela equipe e pelos pares.

PROCESSO QUE MEDE O GRAU DE REALIZAO DO EMPREGADO, DAS EXIGNCIAS DO SEU TRABALHO (MILKOVICK e
BOUDREAU, 2000).

MECANISMO DE AVALIAO DE DESEMPENHO QUE BUSCA O FEEDBACK DE MLTPLAS FONTES (DECENZO e ROBBINS, 2001).

ATORES:
INDIVDUO LDER

SUBORDINADOS
PARES CLIENTES FORNECEDORES

SUPERVISORES LATERAIS

ALTA GERENCIA

SUPERIOR DIRETO

CLIENTES

PARES

GERENTE

FORNECEDORES

SUBORDINADOS LATERAIS

SUBORDINADOS DIRETOS

COLEGAS DE PROFISSO CONTATOS ESTRATGICOS NA COMUNIDADE

SUBORDINADOS INDIRETOS Fonte: YUKI, apud REIS, 2000

Entrevista de Avaliao de desempenho A Finalidade comunicar o resultado da

avaliao ao funcionrio avaliado. Realizada pelo superior hierrquico direto; Entrega antecipada para o avaliado; Marcao de data, horrio e local; Ambiente sem interrupes; Preparo prvio do lder.

 FEEDBACK DO SUPERIOR HIERRQUICO DIRETO; HORRIO MARCADO; LEITURA PRVIA; INDIVIDUAL; AMBIENTE TRANQUILO; PONTOS POSITIVOS E DE MELHORIA; PLANO DE AO;

Objetivos da entrevista de desempenho

Apresentar pontos fortes e deficientes; Comparar o desempenho com as metas; Ouvir as questes do avaliado; Orientar o avaliado para melhoria; Estabelecer um plano de ao (coach); Melhoria da relacionamento lder X subordinados.

Todo homem vive em seu prprio mundo e o mundo aquilo que se tem experincia, que percebido, sentido e imaginado. Seu mundo pessoal e diferente do mundo dos outros homens porque voc diferente. As pessoas s conseguem perceber o outro porque j tm uma percepo voltada para si. S conseguem construir uma teoria sobre o outro porque j tem a sua prpria. Avaliar o outro em funo dos nossos prprios padres. Pessoas so diferentes primeiro porque j nasceram diferentes e segundo porque passam por experincias de vida diferentes. Envolve variveis externas e internas.

Variveis inatas x experincias vividas

O julgar decorre da percepo que pode gerar disfunes vcios da avaliao:

Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos que so prprios do avaliador. Ex: antipatias e preferncias. Unilateralidade: valorizar aspectos que somente o avaliador julga importante. Ex: modo de vestir. Tendncia Central: No assumir valores extremos. Efeito Halo: Contaminao de julgamentos. Atribuir sempre a mesma classificao quando da avaliao.
Falta de Memria: Ater-se apenas aos ltimos acontecimentos, esquecendo de fatos significativos.

Situaes do Trabalho:

Atividades e Natureza; Volume; Metas e Resultados Melhor Desempenho da Equipe; Estilo de Liderana.

Ausncia de Feedback:

O que esperado;

Trabalho Intil.

Normas, Procedimentos, Posturas e Tipos de Relacionamento. Ambiente Fsico:

Recursos Inadequados e/ou Insuficientes; Condies Ambientais Inadequadas.

Desajustes:

Estilo de Liderana; Ausncia de Desafios e/ou Oportunidades; Perspectiva de Ascenso; Remunerao; Relacionamentos Interpessoais.

Necessidades de Treinamento

Admisso, Transferncia ou Promoo; Tarefas, Normas e Procedimentos; Atribuies da rea; Fatos Externos; Mtodos e Tecnologias.

TRABALHOSO DEMORADO INFLUNCIAS PESSOAIS

SUBSDIOS PARA SELEO DE PESSOAL CONHECIMENTO DO CAPITAL HUMANO MOVIMENTAO DE PESSOAL PLANO ANUAL DE TREINAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATGICO REMUNERAO VARIVEL