Mdulo 1

Humanware

Concepto de Salud
Lectura 2 Humanware
En la presente lectura, precisaremos el proceso necesario para que t familiarizarte con conceptos como Humanware, entre otros del tipo que le mostrarn la indisociable relacin existente entre la Salud y la motivacin laboral, as como entre sta y los beneficios y la productividad. Por tal motivo, en la presente lectura nos encargaremos de los siguientes temas, detallados en el programa de esta materia: Salud, beneficios y productividad: Humanware Motivacin, socializacin organizacin/empresa y problemas que enfrenta la

Generacin de beneficios para empleados

Para trabajar detalladamente cada uno de estos elementos y lo que implica cada uno de ellos en relacin a la influencia del trabajo sobre la salud de los empleados o trabajadores, utilizaremos en la presente lectura, los siguientes materiales bibliogrficos: Las Organizaciones; Gibson, J.; Ivancevich, J.M.; Donnelly J.H. Jr.; Mc. Graw Hill; Colombia; 1996. Organizacin del trabajo y Salud. De la Psicopatologa a la Psicodinmica del Trabajo; Dessors, D.; Guiho-Baully, M.; Humanitas; Argentina; 1998

Con los que t cuentas como bibliografa obligatoria de la presente materia.

Humanware. El Management del Siglo XXI; Perel V.; Blanco I.; Ediciones Macchi; Argentina; 1995.

Con los que t cuentas como material adjunto a la bibliografa obligatoria.

Salud, beneficios y productividad

La primer aproximacin que sugieren numerosos estudiosos de las Ciencias Sociales para comprender cmo el anlisis de la Salud en el Trabajo deja de ser un tema exclusivo de la Medicina, es comprender cmo diversos aspectos sociales o humanos se incorporan e influyen sobre el desarrollo de las actividades empresariales y organizacionales. De este modo podemos comenzar a analizar este concepto que quizs no les resulte nuevo: el Humanware. Comencemos visualizando los posibles componentes de una empresa, institucin u organizacin. Sea cual fuere:

Recuerde su ltimo trabajo o, si an no ha tenido uno, imagnese en tal situacin. Visualice su lugar de trabajo, cmo se encontraban distribuidos los muebles y equipos (mquinas, herramientas o computadoras, por ejemplo), en dnde te sentabas, qu distancia haba entre su silla y la de su compaero ms cercano, qu distancia haba entre su silla y su compaero ms alejado. Piensa en qu se encuentra o encontraba haciendo exactamente. Piensa en qu hacan mientras tanto sus compaeros. Y tu jefe? Se encontraba en el mismo espacio fsico que t y tus colegas?

Bien, todos esos factores que imagin o record, constituyen los componentes de la empresa, organizacin o institucin y precisamente, las personas que imagin, incluso t, forman parte de esos componentes. Pareciera extrao referirnos a las personas como componentes, verdad? Quizs estamos acostumbrados a pensar en ellos limitndonos slo a los aspectos materiales, a la tecnologa con la que se cuenta, por ejemplo. En realidad, estos aspectos, son los que conforman la dimensin tcnica, que es tan solo una parte de todos los componentes que constituyen la empresa. Ahora bien, cmo visualizamos esta dimensin no tcnica, aquella constituida por los componentes relativos a las personas que trabajan? Bien, podemos observarlos a travs de los procesos de liderazgo, de motivacin, de influencia, de control de decisin. Entonces, una de las principales diferentes entre estas dimensiones, sern cmo las reciben o generan las instituciones u organizaciones. En el primer caso, la dimensin tcnica, diremos que se recibe ms o menos armada, diseada, puesto que involucra centralmente la accin de adquirir una mquina ya fabricada y cambiarla por otra ms actual cuando sta resulte obsoleta o cuando se rompa. La dimensin humana, en cambio, implica la construccin de una serie de procesos, como ser el respeto o no de las instrucciones de uso u mantenimiento de la instalacin a nuestro cargo o aquellos que mencionamos anteriormente: los procesos de liderazgo, de motivacin, de comunicacin, entre otros.

Dimensin Tcnica

se incorpora directamente; est predeterminada

Dimensin Humana

se construye en la propia organizacin

De este modo, es que podemos comprender que son los recursos humanos, las personas, los trabajadores o empleados, quienes entran en conflicto a medida que la empresa o institucin se somete (voluntaria o involuntariamente) a cambios, ya que la dimensin tcnica puede actualizarse a medida que la tecnologa avanza, mientras que las personas son las que entran en disfuncin. Para poder adentrarnos finalmente en el concepto de humanware, debemos recordar otros dos conceptos ms conocidos: Hardware Software

Comnmente, asociamos o utilizamos el trmino Hardware en relacin a la Computacin, puesto que de hecho, originalmente, es el modo en que llamamos a la parte dura de la computadora, es decir, sus elementos fsicos y tangibles, por ejemplo, sus cables.

El hardware es definido precisamente en contraste al: Software, con el cual nos referimos a todos los elementos lgicos e intangibles de una computadora, en otras palabras, a sus aspectos blandos. No hace mucho tiempo que ambos trminos comenzaron a utilizarse en otros mbitos y para referirnos a aspectos no necesariamente relacionados a las computadoras. As es como en las empresas, hablamos de hardware para referirnos a las operaciones tcnicas, siguiendo la lgica de los costos, mientras que utilizamos el trmino software para referirnos a los roles, los procesos, los procedimientos, las normas, entre otros. As como dijimos que el hardware empresarial sigue la lgica de los costos, sostenemos que el software empresarial sigue la lgica de la eficiencia, lo cual puede verse en el proceso de adaptacin que todo trabajador efecta, a nivel conciente o inconciente, para lograr incorporar las normas de cooperacin que los regula. Y, finalmente, el humanware sigue la lgica de los sentimientos.

Hardware

Software

Humanware

sigue la lgica de

sigue la lgica de

sigue la lgica de

Los Costos

La Eficiencia

Los Sentimientos

Actualmente, encontraremos que el anlisis que efecta el Management en las empresas ms exitosas, se basa precisamente en estos tres componentes: Hardware, Software y Humanware. Definir objetos comunes, lograr proveer de informacin a todos para q ue la toma de decisiones tenga la proporcin ms alta de inteligencia humana, el entusiasmo que se tiene por la institucin en que uno trabaja y la adhesin a la cultura de la organizacin en que uno inserta su rol laboral constituyen en esencia el humanware. De ah resulta que al igual que el hardware y el software, el humanware debe ser administrado como recurso (Perel V.; Blanco I; Humanware. El Management del Siglo XXI; Ediciones Macchi; Argentina; 1995; p. 35). Para una plena comprensin de los efectos de considerar y analizar el humanware cuando observamos la salud de los trabajadores, trabajaremos ahora en un caso prctico: Actualmente, encontraremos que el anlisis que efecta el Management en las empresas ms exitosas, se basa precisamente en estos tres componentes: Hardware, Software y Humanware. Definir objetos comunes, lograr proveer de informacin a todos para que la toma de decisiones tenga la proporcin ms alta de inteligencia humana, el entusiasmo que se tiene por la institucin en que uno trabaja y la adhesin a la cultura de la organizacin en que uno inserta su rol laboral constituyen en esencia el humanware.

De ah resulta que al igual que el hardware y el software, el humanware debe ser administrado como recurso (Perel V.; Blanco I; Humanware. El Management del Siglo XXI; Ediciones Macchi; Argentina; 1995; p. 35). Para una plena comprensin de los efectos de considerar y analizar el humanware cuando observamos la salud de los trabajadores, trabajaremos ahora en un caso prctico:

Fuente: Google Imgenes

Hernndez Hnos. S.A.:

Se trata de una empresa familiar. Es un grupo conformado por dos unidades de negocio: dos supermercados en una ciudad fronteriza de la Mesopotamia y unos campos donde explotan algo de agricultura y bastante de ganadera. En los ltimos aos, como consecuencia de la paridad cambiaria, las ventas de los supermercados fue extraordinaria debido a que cruzaban de pases vecinos a comprar, y el campo tambin se encontr en expansin. Hernndez Hnos. S.A, est conformada por 5 primos (Juan, Federico y Mariel, Hijos de Olindo y Jos y Fernanda Hijos de Jacinto). Los 5 primos se fueron incorporando a la empresa de los 2 fundadores a medida que fueron creciendo y terminaron tomando el control al momento del fallecimiento de sus padres, de 2 supermercados y 2000 hectreas de campo. La propiedad se divide un 50% entre Juan, Federico y Mariel, y el otro 50% entre Jos y Fernanda.

Federico vive en el campo de la familia donde construy su casa y es el que lo trabaja. Su esposa lo ayuda en estas tareas. Juan, estudi Administracin de Empresas, colabora en el campo y el supermercado. Mariel, es Lic. en Marketing, trabaja en la administracin del supermercado y se encarga de las compras del sector perfumera. Junto con su primo Jos, maneja los pagos. Jos es el encargado general del supermercado. Fernanda trabaja en la administracin del supermercado y realiza las compras. La administracin de las 2 actividades est centralizada. Entre Campo y Supermercado emplean 100 personas.

Percepciones: Juan no est conforme con el manejo de la empresa. Cada vez que propone inversiones, todos le contestan que as estn bien, que no hace falta arriesgar y que es muy ambicioso. No est de acuerdo con que todos retiren lo mismo, e incluso con que algunas veces se retire ms de lo convenido, argumentando necesidades temporales. Mariel se preocupa por la situacin de Juan, aunque tambin considera que el hermano peca de ambicioso. Ella trabaja 6 horas diarias y no est dispuesta a dedicar ms tiempo del que ya le dispone a la empresa de la familia. Federico, es el ms tmido. Nunca va al supermercado. Concentra su atencin en trabajar el campo. Jos, est conforme con el trabajo. Es el que mantiene el vnculo con el contador de la empresa, y al encargarse de efectuar los pagos, es el que maneja las finanzas de la empresa. Fernanda, est conforme con cmo se desenvuelve la empresa.

La empresa tiene un considerable margen de rentabilidad en los momentos donde la economa general del pas marcha bien, pero no tanto cuando se atraviesan crisis. Ellos no tienen un control ni un conocimiento general de la situacin de la empresa.

El conflicto: - Juan plantea separarse de la empresa. Nadie quiere crecer, hacer inversiones ni lograr una gestin ms profesionalizada. l siente que los dems lo consideran un loco. Propone dividir la propiedad, que le den su parte equivalente en el campo. Hace unos meses que se desentendi del trabajo y se encuentra estresado, pero sigue efectuando los retiros mensuales. - Federico, se desliga del conflicto que se suscita, slo quiere dedicarse a trabajar el campo, no encuentra ningn inters en temas de anlisis contables, ni informes de gestin. Su personal a cargo est conforme y el campo cumple con su ciclo productivo. Al momento de requerir fondos para comprar lo que crea necesario, ya sea para la produccin o para sus necesidades personales, realiza la compra sin consultar o definir si hay fondos o no con ninguno de los otros cuatro miembros de la sociedad. En muchas oportunidades ni siquiera presenta la factura por cosas que compr. - Mariel, Jos y Fernanda, son los que estn en el da a da del supermercado; les preocupa la salud de Juan, pero no saben cmo resolver la situacin. No conocen el valor que puede tener el supermercado y si tuvieran que comprarle la parte que corresponde a Juan, entienden que no cuentan con los fondos necesarios para poder hacerlo. Todos extraan los encuentros de familia que hacan en el campo los domingos, que dejaron de hacerse desde hace un tiempo. Y

saben que si no hacen algo pronto corren el riesgo de caer en un conflicto judicial que puede perjudicar seriamente los negocios. Se reunieron 4 5 veces para tratar de solucionar el problema, pero siempre terminaron discutiendo y sintindose peor que antes de haberse sentado. Finamente, la empresa pide asesoramiento a una Consultora especializada en empresas familiares.

a) El primer paso que decide tomar la consultora es analizar: La reglamentacin de disciplina organizacional Los programas de capacitacin existentes y las posibles propuestas de capacitacin Los mtodos de seleccin de personal Las formas de motivacin Los planes de participacin

Qu le parece que encontr? Estas prcticas se encontraban descuidadas, algo muy comn en empresas familiares, en las cuales se considera que humanware est dado simplemente por los vnculos familiares y no se le presta atencin a los vnculos exclusivamente laborales y las consecuencias emotivas y laborales que stos pueden generar. b) Ms adelante la consultora solicit a los 5 primos que definieran la visin. Se anima a pensar qu contest cada uno de los primos, conociendo la particular postura que tiene cada uno sobre su empresa y su trabajo? c) Una vez detectada la visin y ajustados aquellos aspectos en los que cada primo discerna, se solicit la examinacin de todo pensamiento estratgico, para lograr una ventaja competitiva

diferente a la que ofrecan los principales competidores de la empresa. En qu considera que puede haberse visto afectada la visin al examinarse el pensamiento estratgico sobre la competencia? d) Ms adelante la consultora trabaj en definir los valores ticos y crticos de la organizacin. Qu propuestas o medios puede sugerir la consultora para que los 5 primos logren la adecuada transmisin de esos valores a todos sus empleados? e) Se analizaron las habilidades y las debilidades de cada uno de los primos. Se anima a buscar esas habilidades y debilidades de cada uno, segn lo que ha podido conocer hasta ahora sobre ellos? f) Se priorizaron las actividad diarias, semanales y mensuales, estableciendo con claridad cules eran las urgencias y qu otras tareas podan esperar. Puede mencionar una urgencia de esta empresa, desde su criterio, que pueda evitar el cuidado del humanware que protagonizan los 5 primos y sus empleados? g) Con un panorama ms profundo sobre los principales conflictos, la consultora catalog, de acuerdo a lo que detect en las entrevistas a cada primo, los riesgos y peligros de la empresa, y brind una planificacin para evitarlos y confrontarlos. h) Generacin de innovaciones para la mejora de las comunicaciones y de las interrelaciones horizontales y verticales. Qu propuesta de innovacin comunicacional se le ocurre que permita mejorar los circuitos de comunicacin en esta empresa, tanto entre los primos, entre stos y sus empleados, como entre los empleados entre s? i) Bsqueda de creatividad. Por qu le parece que la consultora se focaliza en este aspecto?

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Todos estos pasos, fueron aplicados sobre los cuatro mecanismos que definen al Humanware de una organizacin, institucin o empresa: La gente El trabajo La tecnologa La informacin

Informacin Trabajo Gente Tecnologa

Fuente: Perel V.; Blanco I; Humanware. El Management del Siglo XXI; Ediciones Macchi; Argentina; 1995; p. 41

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