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Gesto dos Recursos Humanos no Sistema Toyota de Produo

Autora: Erica H. de Brito.
Com a difuso do Sistema Toyota de Produo (TPS), o mundo j fala a
mesma lngua das ferramentas da produtividade: JIT, jidoka, kaizen,
etc. Mas, pouco se fala sobre como gerenciar os recursos humanos para
atingir tais nveis de eficincia. O fato do TPS produzir de acordo com a
demanda (atuar sob o JIT), incluir a qualidade do produto no processo
de produo (jidoka) e dar enfoque melhoria contnua (kaizen) torna
imprescindvel uma boa Gesto dos Recursos Humanos para obter a
participao de todos os envolvidos e manter o moral elevado.
Para entender a Gesto dos Recursos Humanos no TPS, nada melhor
que examinar o exemplo da Toyota no Japo. Com a crise que se seguiu
2. Guerra Mundial, a Toyota enfrentou srios problemas referentes
mo de obra e a acordos com sindicatos, o que resultou em numerosas
demisses e acordo de emprego vitalcio para os que ficaram na
empresa. Desde ento, a empresa vem aplicando uma Gesto dos
Recursos Humanos sua maneira, sob influncia da cultura do Japo,
de forma a conquistar cada vez mais a participao dos funcionrios na
melhoria das atividades no processo de produo, reduo de custos e
responsabilidade sobre a qualidade, garantindo assim, o crescimento
da empresa como um todo. Tudo isso tem sido conquistado dentro da
filosofia da empresa que pode ser descrita como melhoria contnua e
respeito vida humana. Essa filosofia tem permeado a empresa e todos
os seus funcionrios atravs da gesto dos recursos humanos. Hoje,
com a entrada da Toyota em vrios pases e a necessidade de explicitar
essa linha de pensamento foi escrito em 2001 o Toyota Way, a
formalizao dessa filosofia.

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1. Toyota way
O Toyota Way diz respeito postura ou valores que os envolvidos com
a empresa devem ter. Assim como o TPS, o Toyota Way tambm
baseia-se em dois pilares que so a melhoria contnua e o respeito s
pessoas. Esses pilares podem ser explicados da seguinte maneira:
- melhoria contnua, ou sabedoria e kaizen como dito no Japo,
formado por trs itens, a saber, challenge (desafio), kaizen (melhoria
continua) e genchigenbutsu (ver o local e ver os fatos).
Por challenge entende-se como o incentivo criao, inclusive ao erro.
O ser humano apreende o conhecimento com o acmulo de acertos e
erros e, se existe o medo de errar a possibilidade de acertar tambm
restrita; assim, na Toyota os funcionrios so encorajados a criar, ter
uma viso a longo prazo e tomar decises bem avaliadas.
Kaizen a idia de que no existe nada perfeito, que a melhoria
infinita. Ou seja, jamais deve se acomodar com a conquista atual e, por
mais que parea perfeito, tudo pode ser melhorado. O melhoramento
deve ser contnuo, jamais ter fim.
Genchigenbutsu retrata o esprito do TPS de valorizao da produo.
Todas as decises devem ser tomadas a partir de uma avaliao real do
fato ou das coisas, ou seja, atravs da viso, tato, etc. Isso significa que,
se o foco da empresa o produto, todos os envolvidos devem conhecer
pessoalmente o processo de produo do mesmo.
- respeito s pessoas fundamenta-se no respeito ao prximo, aos
acionistas e aos funcionrios e o teamwork (trabalho em grupo).
Incentiva-se comunicao e a criao da confiana e responsabilidade
mtua entre a empresa e seus funcionrios, com o objetivo de
promover o seu desenvolvimento.
De modo geral, esses so os itens que formam um Toyotaman.
Entretanto, como o Toyota Way 2001 a descrio da filosofia da
empresa, torna-se muito genrico e abstrato. Para entender como

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alcanar os objetivos do STP necessrio ver na prtica o que feito
dentro dessa filosofia. Essa prtica nada mais que a gesto dos
recursos humanos.
A Gesto dos Recursos Humanos na Toyota, assim como no Japo de
modo geral, exerce um papel estratgico dentro da empresa e,
justamente isso, que sustenta a aplicao do Sistema Toyota de
Produo.

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2. Gesto dos Recursos Humanos na Toyota (GRHT)
Para entender a GRHT importante atentar para as seguintes
caractersticas que envolvem o relacionamento dos funcionrios com o
TPS:
- estreita relao entre o gerenciamento da qualidade e o
gerenciamento de pessoal;
- impecabilidade no prazo de entrega (JIT);
- reduo de custos (eliminao dos desperdcios);
- polivalncia;
- E respeito vida humana e s atividades de melhoria contnua.
Essas caractersticas exigem uma certa estabilidade na relao
trabalhista e, para isso, a Toyota toma medidas que envolvem as
eleies sindicais, prticas de assistncia social e vrias outras
atividades de apoio ao relacionamento humano. Assim, a GRH na
Toyota estende-se s empresas sub-contratadas e sociedade local.
A seguir, vamos mostrar o funcionamento da GRHT na prtica. A
incorporao da Toyota Motor Sales (vendas) em 1982 difundiu uma
tendncia cada vez maior de nivelamento de operrios e executivos.
Entre 1989 e 1993 houve uma reforma salarial atravs de acordos
firmados entre a empresa e o sindicato trabalhista. E, em 1997, uma
reforma estrutural onde foram delineadas as metas para esse
nivelamento, no s no mbito salarial, mas inclusive em relao a
treinamento e promoo. Os objetivos dessa nova estrutura eram a
produo de carros atrativos para a venda e a intensificao da base de
lucro.
2.1. Garantia do emprego
Na Toyota o emprego garantido desde o ps-guerra atravs do
emprego vitalcio. Nem mesmo nos momentos mais difceis, como no
caso da crise do petrleo em 1973, ou da crise que se assola
atualmente no Japo desde a queda do milagre econmico japons do
final dos anos 80, a Toyota no tem desfeito esse acordo

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unilateralmente. Mas, isso apenas possvel devido existncia de um
cano de escape. Ou seja, existe os funcionrios regulares e os
no-regulares que so os trabalhadores temporrios, os trabalhadores
externos (contratados via empreiteira ou sub-contratadas), os
part-time (horrio no integral) e os trabalhadores sem vnculo
empregatcio. Apenas aos funcionrios regulares garantido o
emprego. Os demais ficam a disposio das alteraes de mercado.
Quando a crise to grande a ponto de at mesmo os funcionrios
regulares ficarem ociosos, a Toyota transfere os mesmos, temporria
ou definitivamente, para as empresas sub-contratadas que geralmente
tm um nmero maior de trabalhadores sem vnculo empregatcio.
Como de costume no Japo, as empresas contratam anualmente,
toda a primavera (ms de abril), jovens recm-formados no segundo
grau e em nvel superior. Estes so os que se tornam funcionrios
regulares da empresa. Nos casos em que a crise persiste por longo
tempo, essa contratao anual apresenta ndices inferiores comparados
aos anos anteriores, o que vem acontecendo no Japo
consecutivamente.
2.2. Salrio
Baseado no nivelamento dos funcionrios, o clculo salarial feito de
forma a aumentar a flexibilidade funcional, aumentar a flexibilidade do
sistema para adaptaes estratgicas, aproveitar ao mximo a
capacidade dos funcionrios e desenvolver a capacidade criativa dos
mais jovens. Assim, para os funcionrios da produo preza-se a
capacidade/ habilidade e para os executivos, os resultados.
O clculo do salrio dos funcionrios da produo, at o ano de 90, era
a soma do salrio base (valor do salrio firmado na contratao) mais o
salrio por produtividade. Em 1990, o clculo do salrio passou para:
salrio base (40%) + salrio por produtividade (40%) + salrio idade
(equivalente ao salrio por tempo de servio, 10%) + salrio por
habilidade (10%). Porm, a estabilidade do emprego e a diminuio
nos ndices de contratao anual ocasionaram o envelhecimento da

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mo de obra na empresa, surgindo a necessidade de garantir a
qualidade de vida dos funcionrios e mantendo a sua motivao. Assim,
salrio passou a ser calculado como o atualmente: salrio base (40%)
+ salrio por produtividade (20%) + salrio idade (20%) + salrio por
habilidade (20%). A reduo do salrio por produtividade e o aumento
do salrio idade e por habilidade representa uma maior segurana para
aqueles que j atingiram uma certa idade, a empresa, por outro lado,
busca contar com uma maior participao dos funcionrios com maior
experincia.
Em relao ao salrio dos especialistas e funcionrios de escritrio, at
1993, o clculo era a soma do salrio base (40%) + salrio idade (20%)
+ salrio por habilidade (40%). Na reforma estrutural de 1997 ficou
determinado o programa de desenvolvimento de pessoal, no qual, em
relao ao salrio, excluiu o salrio idade incorporando essa proporo
ao salrio base; e o salrio por habilidade foi dividido em duas partes,
por capacidade e por resultados, para assegurar maior expresso do
potencial dos funcionrios.
2.3. Promoo
Assim como em muitas empresas japonesas, existe na Toyota a dupla
hierarquia. A primeira representa a hierarquia dos cargos que
equivalente ao que vem sendo praticada no Brasil, descrita atravs de
um organograma da empresa no qual cada nvel superior tem um poder
de deciso maior. A segunda a hierarquia do salrio, diz respeito ao
salrio por habilidade. No caso da Toyota, desde 1997, a hierarquia
salarial por habilidade apresenta 10 categorias que podem ser descritos
como geral bsico, intermedirio e avanado; pr-especialista;
especialista bsico, intermedirio e avanado; super especialista
intermedirio e avanado, e o super especialista superior que
equivalente ao nvel do supervisor na hierarquia de cargos. A diferena
do salrio por habilidade da mais baixa categoria (geral bsico) at a
mais alta (super especialista superior) aproximadamente de 3 vezes.
A hierarquia do salrio uma forma de dar valor ao funcionrio ao invs
de definir o valor pela tarefa que o mesmo executa. As grandes

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vantagens dessa hierarquia so uma maior flexibilidade na alocao
dos funcionrios e o incentivo ao aprendizado.
Portanto, a promoo na Toyota possui dois significados, a promoo
de cargo e a promoo de categoria. A promoo de categoria (salarial)
definida entre o superior imediato e a GRHT, anualmente, como
resultado do OJT (on the job training-aprendizado na prtica) realizado
durante o decorrer do ano. O funcionrio recm contratado colocado
na primeira categoria (mais baixa), aps um ano passa por uma
avaliao atravs do qual definido o novo salrio. Para a promoo de
cargos, um item de grande importncia a avaliao dos colegas do
mesmo grupo de trabalho. Os candidatos promoo so escolhidos
pela GRHT dentre aqueles que atingiram a categoria equivalente ao
cargo abaixo do oferecido para a promoo. Esses candidatos
participam de um Off-JT (Off the job training-cursos em sala de aula) e
so elevados de categoria e dentre eles escolhido o melhor para
preencher a vaga.
2.4. Treinamento
A concorrncia acirrada no mercado automobilstico exige cada vez
mais a alta qualidade dos produtos e para alcan-la um fator de
grande importncia o treinamento. Para formar trabalhadores cada
vez mais competentes, a Toyota tem demonstrado ainda mais a sua
tendncia em nivelar os funcionrios. Essa tendncia se reflete no novo
programa de treinamento dos funcionrios da produo, aplicado desde
2002. Os objetivos desse novo programa so desenvolver o esprito de
desafio nos trabalhadores, melhorar o planejamento das habilidades de
forma a adequar s alteraes da produo e reconhecer e retribuir o
esforo individual. At ento, aos trabalhadores da produo, alem do
OJT, eram oferecidos apenas orientaes sobre como proceder nos
Crculos de Controle da Qualidade (CCQs) e as sugestes de melhoria
contnua. Com o novo programa, os funcionrios da produo vem
conseguindo atingir o mnimo estabelecido dentro das tarefas na
avaliao realizada aps um ano da data de contratao, passam para
uma categoria superior onde recebero treinamento, adequado ao

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tema e objetivos definidos pelo prprio funcionrio. Aps o treinamento,
aqueles que desejarem, passam por uma nova avaliao e um novo
treinamento. O programa composto por 4 nveis, cobrindo 14 temas
da produo e atinge 95% do total de funcionrios da produo.
2.5. Relaes trabalhistas
Uma peculiaridade da GRHT o alto nvel de confiana e reciprocidade
entre a empresa e o sindicato dos trabalhadores. Em 1996,
comemoraram-se os 50 anos da fundao do sindicato na empresa com
a presena de representantes da indstria automobilstica de vrios
pases, no qual foram reafirmados os objetivos do sindicato de cooperar
com o crescimento da empresa e a manuteno da competitividade e, a
empresa por sua vez, comprometeu-se a colaborar com o
desenvolvimento econmico e social do pas baseado nos princpios da
igualdade. Esse comprometimento por parte da empresa engloba
atividades de assistncia social, educao e outros. Os pontos fortes
desse acordo so uma base comum para todos os trabalhadores e a
garantia da confiana e responsabilidade mtua. A reciprocidade
tanta que a empresa participa das eleies de representantes do
sindicato apresentando os seus candidatos. Ser representante do
sindicato da empresa faz parte do programa de promoes (carreira). A
relao amistosa faz com que os acordos empresa x sindicato sejam
todos resolvidos internamente. Outro detalhe que o sindicato abrange
os trabalhadores da produo, os chefes, supervisores at os diretores
de seo, garantindo assim que o sindicato lute pelos direitos dos
trabalhadores, tais como salrio, programas de promoes, condies
de trabalho, treinamento e outros sem perder de vista o objetivo maior
que o crescimento e a competitividade da empresa.

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3. Concluso
Os itens citados acima so apenas alguns dos tpicos da GRHT.
Conforme foi dito anteriormente, a prtica dessa GRHT que garante a
formao do Toyotaman descrito no Toyota Way. Por outro lado, a
filosofia da empresa, descrita no Toyota Way, baseada na melhoria
continua e no respeito humano que tem guiado o planejamento da
GRHT. A melhoria contnua pode ser vista em vrios aspectos da GRHT,
como exemplos, podem ser citados os treinamentos no qual o
trabalhador incentivado a tornar-se cada vez mais capacitado e
responsvel, e as reformas aplicadas na GRHT para adequar-se s
peculiaridades do mercado de trabalho da empresa e as condies
econmicas do pas levando em considerao as solicitaes do
sindicato dos trabalhadores e a garantia da competitividade. O respeito
vida humana tambm um fator que est sempre presente e pode ser
observado, dentre outros, no nivelamento dos funcionrios e na poltica
salarial, na qual o trabalhador avaliado pelo nvel de sua habilidade, e
no pelo seu posto de trabalho. O importante para qualquer empresa
no Brasil que aplica a produo enxuta no aplicar o GRHT na ntegra,
mesmo porque as condies sociais, econmicas e trabalhistas de
nosso pas so totalmente diferentes, o que impossibilita a prtica de
certos detalhes. No entanto, para atingir a competitividade com baixo
custo do produto e alta qualidade imprescindvel a participao e a
responsabilidade de todos os envolvidos. E, essa cooperao e
responsabilidade mtua s podem ser alcanados com a existncia do
respeito humano e a busca constante da perfeio, ou seja, a melhoria
contnua.

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Sobre a Autora:
Erica Hiramine de Brito
e-mail: ericabrito2000@yahoo.co.jp
Formada em Administrao de Empresas pela Universidade Federal de
Pernambuco, trabalhou em linha de produo nas fbricas japonesas e
fez especializao em Aumento de Produtividade baseado no Sistema
Toyota de Produo (Chiba, Japo - 2000). Participou do processo de
implementao do JIT em sub-contratada da Toyota Veculos (Gotemba
- Japo). Foi pesquisadora das tcnicas japonesas de Gesto da
Produo pela Yokohama City University (Japo, 2002), onde
atualmente cursa o segundo ano de mestrado em Cincias
Administrativas, com foco em Recursos Humanos.
Bibliografia
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KAJIWARA, Kazuaki. "Toyotaway - Shinka sura saikyou no keieijutu"
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Business.
SARUTA, Masaki. "Toyota shisutemu to roumu kanri" (O Sistema
Toyota e a Gesto dos Trabalhadores), 1995, Ed. Zeimu keiri kyoukai
(Associao de Contabilidade de Taxas).
SARUTA, Masaki et. all "Shakai kankyou no henka to jidousha seisan
shisutemu" (Sistema de produo automobilstica e as alteraes do
ambiente social), 1999, Ed. Houritu bunkasha (Cultura Legislativa).
"Ikusei o undou, ginou nintei o shoukaku to suru shinseido" (Nova
poltica que faz do treinamento uma prtica e a qualificao da
habilidade um pr requisito para a promoo)
Revista Rousei Jihou (Notcias das Polticas Trabalhistas), no 3547, 19
de setembro de 2002.