Gestion Del Tiempo

Gestin del Tiempo
Parte 2
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Proceso 6.4: Estimacin de la Duracin de las Actividades

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Estimacin de la Duracin de las Actividades
Requiere que se estime la cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de recursos a ser aplicada, y perodos laborales necesarios. Se documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimacin.

3.1.3 Terreno Limpio

alquilar 3d equipo limpieza comprar materiales 1d limpieza contratar 1d capataz y cuadrilla alquilar volquete 10 tons
3d 1d
transportar equipos y materiales acumular maleza en zona de acceso
2d
retirar maleza
2d
acumular desperdicios en zona de acceso
1d
retirar desperdicios
3d

Entradas
ESTIMACION DE LA DURACION DE LAS ACTIVIDADES

Factores Ambientales de la Empresa Bases de datos de estimacin de duracin u otros datos de referencia histrica.


Activos de los Procesos de la Organizacin Registros de resultados de proyectos anteriores.

Enunciado del Alcance del Proyecto Restricciones. Asunciones.


Listas de Actividades De procesos anteriores Atributos de la Actividad De procesos anteriores Requisitos de Recursos de las Actividades Del proceso anterior Calendario de Recursos Del proceso anterior


Plan de Gestin del Proyecto Registro de Riesgos: informacin sobre riesgos del proyecto tomados en cuenta para realizar estimaciones de duracin. Estimaciones de los Costes de las Actividades: cantidad de recursos estimados para cada actividad.


Herramientas y Tcnicas

Juicio de Expertos Este juicio guiado por informacin histrica debe usarse cuando sea posible. Miembros individuales del equipo tambin pueden aportar. Si no se cuenta con esto, las estimaciones son inciertas y arriesgadas.
El juicio experto es muy importante para la estimacin ...


Estimacin Paramtrica Multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.


Estimacin por Tres Valores Ms probable. Optimista. Pesimista.


Anlisis de Reserva Reservas para contingencias, reservas de tiempo o colchn. Pueden ser un porcentaje de la duracin de la actividad, una cantidad fija de perodos, o calcularse mediante el anlisis cuantitativo de riesgos. La reserva puede usarse en forma total o parcial, reducirse, o eliminarse cuando haya informacin mas precisa.
Salidas


Estimaciones de la Duracin de la Actividad. Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de perodos laborables necesarios. Incluyen alguna indicacin del rango de resultados posibles.


Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir: o Duraciones de cada actividad. o Asunciones. o Reservas para contingencia.

Qu son las Mtricas?

Son ratios recolectados a lo largo del tiempo por las organizaciones con alto grado de madurez en Project Management, y que se basan en resultados de proyectos reales.

Ejemplos de Mtricas
Por Ej. para proyectos TI pueden ser: Lneas de cdigo por mdulo, variables, documentos, etc. Puntos de Funcin. Factores de productividad por: Diseo. Codificacin. Pruebas. Documentacin, etc.

Mtricas de un proyecto previo

Proyecto : CV-PEB Curso virtual procesos e-business
Informe de Mtricas del Proyecto

Dimensiones Globales del Proyecto
Tiempo calendario elaboracion del curso = 66 dias Tiempo dias utiles elaboracion del curso = 47 dias Tiempo horas efectivas elaboracion del curso = 226.2 hrs Tiempo horas efectivas documentacion previa = 67 hrs Tiempo horas efectivas desarrollo del curso = 159.2 hrs
Tiempo de dictado del curso = 6 semanas Modulos = 4 Unidades = 12 Lecturas para discusion en foro = 4 Casos para resolver = 4 Sesiones de chat = 4
Tamao del Silabo = 17 pags Tamao del Contenido Mod, Unid, y Preg = 119 pags Tamao promedio de Lecturas = 5 pags Tamao promedio de Casos = 5 pags
Cuadro de Mtricas Generales Tipo de Entregable Entregable Descripcin del Trabajo Tamao de los Entregables 320 pag 1201 pag 80 pag 30 pag 17 pag Recursos empleados 18 hr 45 hr 2 hr 2 hr 16 hr Mtrica Observaciones
Revisin de Docum. base
1.1.1 1.1.2, 1.1.3, 1.1.4 1.2.1 1.2.2 2.1, 2.2
Lectura completa de libros Sondeo y lectura resumida Lectura de ppt's Lectura de white papers Syllabus incluyendo Progr. Activ.
0.0562 hr/pag 0.0374 hr/pag 0.0250 hr/pag 0.0666 hr/pag 0.9411 hr/pag Se deben programar y estimar juntos
Diseo del Curso
Desarrollo de Contenidos
3.1.1.1, 3.1.2.1, ...3.4.1.1 Desarrollo contenido de Unidad 3.1.1.2, 3.1.2.2, 3.2.9, 3.3.1.2, 3.4.1.2. Desarrollo casos y lecturas 3.1.1.3, 3.1.2.3, ...3.4.1.3 Desarrollo de preguntas
83 pag 49 pag 52 preg
104 hr 20 hr 19.2 hr
1.2530 hr/pag Falto incluir la parte comun inicial x 10 pag 0.4081 hr/pag Se deben estimar y programar separados 0.3692 hr/pag

Mtricas de un proyecto previo

C u adrodeM tricasD etalladas Fase 1.0Lecturas 1.1Libros 1.1.1P lacetoS pace 1.1.2S tart R ight ine-business 1.1.3e-business2.0 1.1.4B usinessprocessm anagem ent 1.2D ocum entoscom plem entarios 1.2.1P D FE -business 1.2.2D ocum entosM etaG roup 2.0D iseodel curso 2.1S yllabus 2.2P rogram acindeA ctividades 3.0D esarrollodeC ontenidos 3.1M odulo1 3.1.1U nidad1 3.1.1.1C ontenidosU nidad1 3.1.1.2C aso1yLectura1 3.1.1.3B ancodeP reguntas E laboracindesyllabus 11pags E laboracindeprogram adeactiv. 6pags 8hr 8hr 0.7272hr/pag 1.3333hr/pag E staparticindeentregablesnoconsidera la1aparte(com n) del contenidox10pag D esarrollodecontenidodeunidad 8pags D esarrollodecasoylectura 6pag+4pag D esarrollodepreguntas 6preg 8hr 4hr 4hr 1.0000hr/pag 0.4000hr/pag S edesarrolloperoseanuldel alcance 0.6666hr/preg Lecturadelibros Lecturadelibros Lecturadelibros Lecturadelibros Lecturadedocum entos Lecturadedocum entos 330pags 320pags 506pags 375pags 80pags 30pags 18hr 10hr 15hr 20hr 2hr 2hr 0.0545hr/pag 0.0313hr/pag 0.0296hr/pag 0.0533hr/pag Lecturacom pleta S ondeoyLecturaresum ida S ondeoyLecturaresum ida S ondeoyLecturaresum ida(e-book) E n tregable D escripcindel Trabajo Tam a odel E n tregable R ecu rso em pleado M trica O bserv acion es
0.0250hr/pag P D Fdeunppt 0.0666hr/pag W hitepapers

Estimacin de un nuevo proyecto

P ro ye cto C V -S IE B : B as es d e E stim ac io n H ec ho p o r : AV L F e cha : 27 .0 4.0 5 V ersio n 1 .0 E n tre g ab le C urso virtu al : S ist de In f e-bu siness 1.0 In ve stig acion 1.1 L ibros x 2 45 p ag s 1.2 A rticu los x 3 9 pa gs 1.3 W eb 1 .3 .1C R M 1 .3 .2 S ellin g C h ain M an ag em en t 1 .3 .3 E R P 1 .3 .4 S C M & e -fu lfillm e nt 1 .3 .5 e-procurem en t 1 .3 .6 B usine ss Inte llig en ce 2.0 D ise o de l C u rso 2.1 S yllab us 2.2 P rog ra m a cio n de A ctivida des 2.3 R e vision y A prob acion 3.0 D e sa rrollo d e C on te nid os 3.1 P a rte in trod uctoria co m u n 3.2 M od ulo 1 3 .2 .1 C on te nid o U nida de s/T e m a s 3 .2 .2 B an co de p re gu ntas 3 .2 .3 Le ctu ra 1 3 .2 .4 C aso 1 3.3 M od ulo 2 3 .3 .1 C on te nid o U nida de s/T e m a s 3 .3 .2 B an co de p re gu ntas D im en sio n C an t U nid a d T ip o T area R atio E s tim ac io n (hr) O b serva cio ne s
24 5 39 2 2 2 2 2 2 15 5 1 10 8 12 5 5 8 12
pa gs pa gs hr hr hr hr hr hr pa gs pa gs hr pa gs pa gs p re gs pa gs pa gs pa gs p re gs
RD RD TD TD TD TD TD TD RD RD TD RD RD RD RD RD RD RD
0 .05 62 0 .06 66
14 3 2 2 2 2 2 2
R D = re source drive n
T D =tim e drive n
0 .94 11 0 .94 11
14 5 1 13 10 4 2 2 10 4
1 .25 30 1 .25 30 0 .36 92 0 .40 81 0 .40 81 1 .25 30 0 .36 92
Qu son los modelos de Estimacin de Costo?

Son modelos paramtricos que nos sirven para predecir el costo (esfuerzo) de las actividades de un proyecto. Son especficos para cada rea de aplicacin.

Ejemplos de modelos de Estimacin de Costo

Por ejemplo para proyectos TI: Putnam SLIM model (Putnam). Doty model (Doty Associates Inc.). RCA PRICES model (Freiman & Park). COCOMO model (Boehm). IBM-FSD model (Walston & Felix). GRC models (Carriere & Thibodeau), etc.

4. Pregunta de Certificacin Project Management Professional (PMP)

Usted es el Project Manager en un gran proyecto de desarrollo de software. Mientras est trabajando con su equipo para desarrollar un diagrama de red, el DBA sugiere que la calidad se puede mejorar si el modelo de datos es aprobado previamente por la gerencia antes de proseguir con los otros elementos del diseo. El apoya esta sugerencia mostrando un artculo de una destacada revista de desarrollo de software Cul de las siguientes alternativas describe MEJOR el caso mencionado? A. Dependencia Obligatoria. B. Dependencia Discrecional. C. Dependencia Externa. D. Heurstica.
Proceso 6.5: Desarrollo de Cronograma

Desarrollo del Cronograma
Proceso iterativo que determina fechas de inicio y fin para las actividades del proyecto. Exige que se revisen y corrijan estimaciones de duracin y de recursos, para crear una lnea base. Contina a lo largo del proyecto a medida que el trabajo avanza, el plan de gestin cambia, y los eventos de riesgo ocurren, desaparecen, o emergen.
23.12 25.12 alquilar equipo limpieza
3.1.3 Terreno Limpio
15.12 15.12 3d comprar 26.12 26.121d materiales limpieza 1d transportar equipos y 15.12 15.12 27.12 28.12 29.12 29.12 materiales contratar 1d 1d acumular retirar 1d capataz y desperdicios en 2d desperdicios cuadrilla zona de acceso 3d 23.12 25.12 alquilar volquete 10 tons
27.12 29.12 30.12 31.12 acumular retirar 3d 2d maleza en maleza zona de acceso

Entradas
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

Activos de los Procesos de la Organizacin Calendario del proyecto.


Enunciado del Alcance del proyecto Asunciones. Restricciones: o Fechas de contratos, oportunidades de negocio, restricciones climticas, disposiciones gubernamentales, entrega de materiales. o Eventos clave o hitos impuestos por patrocinador, cliente, u otros interesados. Interfases con otros trabajos fuera del proyecto.


Lista de Actividades. Atributos de la Actividad. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Requisitos de Recursos de las Actividades. Calendarios de Recursos. Estimaciones de la Duracin de la Actividad. (De procesos anteriores)


Plan de Gestin del Proyecto Plan de gestin del cronograma. Plan de gestin de costes. Plan de gestin del alcance del proyecto. Plan de gestin de riesgos: o Registros de Riesgos: identifica los riesgos del proyecto y los planes asociados de respuesta.



Anlisis de la Red del Cronograma Tcnica que genera el cronograma del proyecto. Emplea un modelo de cronograma, y tcnicas analticas: o Mtodo de camino crtico. o Mtodo de cadena crtica. o Anlisis Qu pasa si?. o Nivelacin de recursos.

Mtodo del Camino Crtico Tcnica de anlisis de red del cronograma que utiliza el modelo de cronograma. Calcula fechas tericas de inicio y fin, temprano y tardo. No considera limitaciones de recursos. Su resultado no es necesariamente el cronograma del proyecto.
15.12 17.12 alquilar equipo limpieza
La Ruta Crtica
27.12 29.12 30.12 31.12 acumular retirar 3d 2d maleza en maleza zona de acceso
15.12 15.12 3d comprar 26.12 26.121d materiales limpieza 1d transportar equipos y 15.12 15.12 27.12 28.12 29.12 29.12 materiales contratar 1d 1d acumular retirar 1d capataz y desperdicios en 2d desperdicios cuadrilla zona de acceso 3d 23.12 25.12 alquilar volquete 10 tons

Compresin del cronograma Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto. Intensificacin (Crashing): analiza concesiones de coste y cronograma. Ejecucin rpida (fast tracking): fases que normalmente se haran secuenciales, se hacen en paralelo.

Anlisis Qu pasa si...? Se realizan anlisis de la red del cronograma usando el modelo del cronograma, para calcular diferentes escenarios. Sus resultados se pueden usar para evaluar la viabilidad del cronograma en condiciones adversas, y preparar los planes de contingencia y respuesta. La simulacin supone el clculo de mltiples duraciones del proyecto con diferentes conjuntos de asunciones.

Nivelacin de Recursos Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha sido analizado por medio del mtodo del camino crtico. Se usa para abordar situaciones en las que se dispone de recursos compartidos o crticos, necesarios slo en ciertos momentos , o para mantener el uso de recursos en un nivel constante.
Nivelacin de Recursos
RECURSO: RAFAEL OLIVOS
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DIAS

HORAS

Mtodo de Cadena Crtica Modifica cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados. Agrega colchones de duracin para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas. En lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, se centra en gestionar las duraciones de las actividades colchn, y los recursos aplicados a actividades del cronograma.

Software de Gestin de Proyectos Se utilizan ampliamente para ayudar en el desarrollo del cronograma. Otros software pueden interactuar con ste para ejecutar funciones de otras reas de conocimiento Automatizan el mtodo del camino crtico y la nivelacin de recursos.
Qu productos de software existen en la Gestin de Proyectos?
Hay toda una variedad , por ejemplo: Project Primavera Niku Plan View etc....

RETADORES
Oracle EPM MSProject
LDERES
PRIMAVERA
Peoplesoft ESA SystemCorp
HABILIDAD PARA EJECUTAR
Business Engine Niku
Planview Artemis
Nichos
Visionarios

VISIN COMPLETA
CUADRANTE MGICO GARTNER GROUP JULIO,2003

Calendarios Aplicables Calendarios de proyecto. Calendarios de recurso.


Ajustes de Adelantos y Atrasos (Leads y Lags) Se ajustan durante el anlisis de la red del cronograma para desarrollar un cronograma viable de proyecto.


Modelo de Cronograma Los datos y la informacin del cronograma se compilan en el modelo de cronograma. Esta herramienta y sus datos de soporte se utilizan conjuntamente con mtodos manuales o con software de gestin de proyectos para realizar el anlisis de la red y generar el cronograma.
Cmo utilizar MS Project como herramienta de clculo y control?
1. Project Start / Finish Date. 2. Tasks, Phases, & Milestones. 3. Linking Tasks (sequencing). 4. Tying Tasks to Specific Dates L 5. Resource List. 6. Calendars (project & resources). 7. Assign Resources to Tasks. 8. Assign Cost Rates to Resources. 9. Crash/Fast Tracking. 10. Resolve Overallocations (leveling).

Salidas


Cronograma del Proyecto Se pueden usar los formatos: o Diagramas de red. o Diagramas de barras. o Diagramas de hitos.

Diagrama de Red con fechas


Datos del Modelo de Cronograma Datos de soporte: o Hitos del cronograma. o Actividades del cronograma. o Atributos de la actividad. o Asunciones y restricciones. Detalle de soporte frecuentemente suministrado: o Requisitos de recursos por periodos. o Cronogramas alternativos. o Reservas para contingencia.

Lnea Base del Cronograma Es una versin determinada del cronograma del proyecto.


Requisitos de Recursos (Actualizaciones) La nivelacin de recursos puede tener un efecto significativo en las estimaciones preliminares de tipos y cantidades de recursos.

Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Se actualizan para incluir todos los requisitos de recursos revisados y cualquier otro cambio aprobado.

Calendario del Proyecto (Actualizaciones) Calendario de das laborables o turnos que establece las fechas en que se desarrollan las actividades del cronograma.

Cambios Solicitados El desarrollo del cronograma puede crear cambios solicitados que se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.

Plan de Gestin del Proyecto (Actualizaciones) Se actualiza para reflejar todos los cambios aprobados sobre como se gestionar el cronograma del proyecto.

5. Pregunta de Certificacin PMP

Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido secuenciado utilizando la tcnica de diagramacin de flechas. La duracin de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el schedule. Qu actividad de gestin del tiempo abordara usted INMEDIATAMENTE despus? A. Iniciar el control del schedule. B. Iniciar el planeamiento de recursos. C. Iniciar el estimado de costos. D. Buscar aprobacin.

Proceso 6.6: Control de Cronograma

En qu no consiste el Control del Cronograma.....

Control del Cronograma

Determina el estado actual del cronograma del proyecto. Influye sobre los factores que crean cambios al proyecto. Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestiona los cambios reales a medida que suceden.

Entradas
CONTROL DEL CRONOGRAMA

Plan de Gestin del Cronograma Determina como se gestionar y controlar el cronograma del proyecto.


Lnea Base del Cronograma Cronograma del proyecto que se usa para controlar. Es un componente del plan de gestin del proyecto. Proporciona la base para medir e informar el rendimiento.


Informes de Rendimiento Informacin sobre que fechas planificadas se han cumplido y cules no. Alertan al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas en el rendimiento futuro.

Solicitudes de Cambio Aprobadas Slo las solicitudes de cambio aprobadas por el Control Integrado de Cambios se usan para actualizar la lnea base del cronograma.



Informe del Avance Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes. Porcentaje completado de las actividades en curso. Se puede usar una plantilla para un uso homogneo durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Sistema de Control de Cambios del Cronograma Procedimientos mediante los cuales se puede modificar el cronograma. Incluye formularios, sistemas de seguimiento, y niveles de aprobacin. Funciona como parte del Control Integrado de Cambios.

Medicin del Rendimiento Variacin del Cronograma (SV) e ndice de Rendimiento del Cronograma (SPI). Una parte importante es decidir si la variacin del cronograma requiere acciones correctivas.

Software de Gestin de Proyectos Posibilita hacer seguimiento de fechas planificadas contra reales. Permite pronosticar efecto real o potencial de cambios al cronograma.

Anlisis de Variacin Funcin clave del control del cronograma. Compara fechas reales y planificadas. Proporciona informacin til para deteccin de desviaciones, e implantacin de acciones correctivas. Vigila especialmente variacin de la holgura total del proyecto.

Diagrama de Barras Comparativos del Cronograma Es recomendable usar un diagrama de barras comparativo, una barra muestra estado real actual y la otra muestra estado de la lnea base.
Salidas


Datos del Modelo de Cronograma (Actualizaciones) Actualizaciones al cronograma del proyecto. Se notifica a los interesados. Se desarrollan nuevos diagramas de red para mostrar duraciones restantes y modificaciones al plan de trabajo. A veces se tendr que desarrollar un nuevo cronograma objetivo.


Lnea Base del Cronograma (Actualizaciones) Las Revisiones son una categora especial de actualizaciones, y son cambios a la lnea base. En general son respuestas a cambios en el alcance o cambios en las estimaciones. Los datos histricos previos se guardan antes del cambio.

Actualizaciones y Revisiones de Cronograma

Real Programado Baseline
Baseline 01.01 Actualizac. al 11.01 Actualizac. al 21.01 Revisin de Baseline al31.01
A1 A2 A3 A4 A5 ...
Ene 05 Ene 14 Ene 20 Ene 28 Ene 31
Ene 10 Ene 15 Ene 22 Ene 31 Feb 05
Ene 10 Ene 15 Ene 22 Feb 02 Feb 07
Ene 10 Ene 15 Ene 24 Feb 04 Feb 11


Mediciones del Rendimiento Variacin del cronograma (SV) e ndice de rendimiento del cronograma (SPI). Especialmente para los paquetes de trabajo y las cuentas de control (CAPs). Se calculan, documentan, y comunican a los interesados.


Cambios Solicitados Se pueden generar cambios solicitados en la lnea base del cronograma del proyecto. Los cambios al cronograma pueden requerir o no ajustes en otros componentes del plan. Se procesan a travs del Control Integrado de Cambios.


Acciones Correctivas Recomendadas Son todo aquello que se hace para alinear el rendimiento futuro esperado con la lnea base. A menudo implican aceleraciones que incluyen acciones especiales. Requieren un anlisis causal para identificar la causa de la variacin.

Activos de los Procesos de la Organizacin (Actualizaciones) Documentacin de causas de variacin, razonamiento detrs de las acciones correctivas, y otros tipos de lecciones aprendidas se documentan en la base de datos histrica.


Usted es el Project Manager en un proyecto que ha sido estimado para seis meses y que segn informes recientes tiene un atraso de una semana. Usted no tiene acceso a recursos adicionales. El proyecto en general es de bajo riesgo en todas sus actividades. El ratio costo beneficio es de 1.6, y las dependencias son preferenciales. Bajo estas circunstancias, cul sera el MEJOR camino a seguir para recuperar el atraso: A. Quitar recursos de alguna tarea. B. Hacer ms tareas en forma concurrente. C. Mover recursos de las dependencias preferenciales hacia las dependencias externas. D. Eliminar algunas tareas del proyecto.

Gestin del Tiempo

Parte 2
(Respuesta a las preguntas)

Respuesta: C Explicacin : sta es una clarificacin del project charter y por lo tanto debe ser dirigida al gerente que emiti dicho documento.


Respuesta: A Explicacin: La respuesta implica relaciones fin a fin entre actividades, y esto es soportado por el mtodo de diagramacin por precedencias. El mtodo de diagramacin con flechas no soporta este tipo de relaciones. El mtodo del camino crtico no es un mtodo de diagramacin. El mtodo de diagramacin condicional tiene que ver con condicionales y lazos, y no aplica en este caso.


Respuesta: D Explicacin: Los diagrama Gantt (C) son usualmente para el equipo de proyecto. Los planes de gestin de proyecto (B) tendrn mucho mas detalle del necesario. Los estimados detallados de costos (A) no tienen nada que ver con la situacin descrita. La mejor respuesta es la D debido a que los diagramas de hitos presentan el nivel de detalle adecuado para la alta gerencia.


Respuesta: B Explicacin: La situacin no es obligatoria (respuesta A) ni est motivada por una fuente externa (respuesta C). Una heurstica o rule of thumb es una regla prctica que se puede usar consistentemente, que no es el caso descrito. La situacin es un caso de mtodo sugerido o preferencial, de manera que la mejor respuesta es la B (dependencia discrecional).


Respuesta: D Explicacin: Notar que este tipo de preguntas es muy comn en el examen. La alternativa A es el siguiente proceso de gestin del tiempo que sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todava no ha sido culminada. Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o paralelos. La aprobacin final del schedule (alternativa D) por los stakeholders es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del proyecto.


Respuesta: B Explicacin: Cortar recursos de una tarea (alternativa A) no ahorra tiempo ni mueve recursos en alguna direccin especfica. Mover recursos hacia dependencias externas no nos asegura recuperar tiempos (alternativa C) Retirar alguna tarea del proyecto (alternativa D) puede ser una opcin, sin embargo debido a que las dependencias son preferenciales y el riesgo es bajo, la mejor alternativa es hacer ms tareas en forma concurrente o fast tracking (alternativa B).

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Proceso 6.4: Estimacin de la Duracin de las Actividades

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Estimacin de la Duracin de las Actividades

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Qu son las Mtricas?

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Mtricas de un proyecto previo

Informe de Mtricas del Proyecto

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Estimacin de un nuevo proyecto

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Qu son los modelos de Estimacin de Costo?

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