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Teorias das Organizaes / Teorias Administrativas

Economia C
Trabalho realizado pela aluna: Joana Moura, n19, 12E1

ndice
1. Introduo 2. Tipos de Teorias 2.1. Teoria cientfica 2.2. Teoria clssica 2.3. Teoria das Relaes Humanas 2.4. Teoria Burocrtica 2.5. Teoria Comportamentalista 2.6. Teoria dos Sistemas 2.7. Teoria Contingencial 3. Principais teorias das organizaes 3.1. Frederick Taylor 3.2. Henri Faylol 3.3. Elton Mayo e a Teoria das Relaes Humanas 3.3.1. A Teoria das Relaes Humanas 3.3.2. Caractersticas das Relaes Humanas 3.3.3. Pontos de vista de Mayo 3.4. Henry Ford 3.5. Max Weber e a Teoria da Burocracia 4. Outras Teorias 4.1. Douglas McGregor 4.2. Kurt Lewin 4.3. Frederick Herzberg 5. Concluso 6. Sntese

1.

Introduo

As teorias administrativas surgem como forma de permear as relaes de trabalho, de modo analisar o comportamento do homem, os fatores que interferem nesse comportamento e os resultados desse trabalho. O pensamento administrativo acompanha momentos histricos, polticos e sociais e se diferem entre si pela nfase em certos tpicos e contedos especficos. No entanto, todas as teorias divergem para cinco temas em comum: pessoas, ambiente, estrutura, tarefas e tecnologia. Segundo Jean-Jacques Rousseau, na Teoria do Contrato Social, o homem constitui um ser de natureza pacfica e acaba por ser deturpado pela sociedade. Karl Marx e Engels defendiam a teoria do Estado como fora da dominao sobre o homem. No Marxismo a natureza humana limitada no seu tempo e espao se ope ou desejo idealista. Tanto a Igreja Catlica como a organizao militar tinham como influncia o poder centralizado, porm o segundo determinou a diviso por hierarquia tendo como preceitos a disciplina e a unidade de direo, mostrando a importncia de que todos os envolvidos tivessem cincia de suas funes e dos objetivos finais. Os economistas influenciaram as teorias administrativas com o conceito de livre concorrncia, motivadas pelas drsticas mudanas ocorridas no setor industrial como a produo em larga escala e a diviso do trabalho. Com o incio da Revoluo Industrial, os produtos deixam de ser fabricados por estrutura familiar de forma artesanal e passam a fabricao por complexo industrial com o surgimento das mquinas a vapor, em seguida a inveno do motor a combusto e eletricidade, aumento da demanda trabalhista, produo em larga escala, pssimas condies de trabalho, conflitos trabalhistas, cenrio em que foi criado a primeira lei trabalhista na Inglaterra.

2. Tipos de Teorias
2.1. Teoria Cientfica Surgiu durante a Revoluo Industrial teve como base a diviso do trabalho, a especializao do trabalhador, a padronizao das tarefas, a gratificao no salrio. Acreditava-se que quanto maior a gratificao salarial maior a produo, observou-se tambm influncia do ambiente no aumento da produo, como a melhoria da ventilao e iluminao. Com a especializao do trabalhador tambm surgiu a especializao do elemento supervisor, na qual o operrio passa a reportar a diferentes supervisores as diferentes tarefas. Dentre as crticas a essa teoria h o fato de no levar em considerao as relaes humanas, de forma a tratar o ser humano como parte da engrenagem, pesquisas posteriores comprovaram que a especializao do trabalhador no compatvel com o aumento da produo. 2.2. Teoria Clssica O precursor da Teoria Clssica, Henry Fayol mostrava-se muito preocupado com a organizao que se estabelece diante de uma adequada estrutura e o funcionamento compatvel com essa estrutura, essa preocupao fez com que os adeptos dessa teoria fossem denominados "anatomistas" e "fisiologistas da organizao. Acreditava-se que as empresas tinham seis funes em comum: tcnica, comercial, financeira, segurana, contbil e administrativa. A funo administrativa tem como caractersticas prever o futuro e traar o programa de ao, organizar de forma a constituir o duplo organismo social e material da empresa, coordenar provocando a unio de todos os atos e esforos, comandar na direo dos recursos humanos e controlar de modo a velar para que tudo ocorra conforme proposto. Enfatizou-se os princpios da diviso de trabalho, autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de comando, unidade de direo, subordinao do interesse particular pelo interesse geral, remunerao, hierarquia, equidade. Em relao aos recursos materiais definiu-se que cada coisa deve permanecer em seu lugar, preceito influenciado pelas ideias eclesisticas e militares, de modo que concebe a organizao como uma estrutura rgida, hierrquica, esttica e limitada. Nessa fase surgiu a diviso do trabalho em grupo chamado de departamento. Um ponto negativo consiste na imposio de regras para o comportamento do administrador, alm da falta de preocupaes com as relaes pessoais. Na enfermagem observa-se por meio dos organogramas afixados nas paredes da unidade o sistema hierrquico que estabelece a subordinao, a importncia do quantitativo e no qualitativo. 2.3. Teoria das Relaes Humanas Mais preocupados com as relaes interpessoais, a Teoria da Relaes Humana prioriza o bemestar, a interao, os sentimentos do indivduo e sua insero no grupo de trabalho, deixando de lado o rigor das regras e normas compatveis os as teorias anteriores. Elton Mayo concluiu que, no que diz respeito a produtividade, verificou-se uma maior interferncia dos fatores psicolgicos quando comparados com os fatores ambientais (iluminao, ventilao) baseado nisso, passou a salientar a estrutura informal, onde o bemestar social passou a servir como incentivo a produo, contrariando a vertente anterior onde a recompensa baseava-se no aumento salarial. Portanto a Teoria das Relaes Humanas passou a tratar de assuntos como: motivao humana, liderana, comunicao, dinmica de grupo. O homem econmico desaparecera, passando a chamar-se homem social.

A maior crtica a essa teoria surgiu da maneira com a qual o administrador conduz seus administrados, elevando o esprito paternalista, buscando a harmonia dos conflitos, dos quais passam a ser abafados e nada resolutivos. 2.4. Teoria Burocrtica Criada por Max Weber por volta de 1940, tinha como preceito o fortalecimento da estrutura organizacional, de forma a ordenar e controlar rigorosamente suas atividades, visando a eficincia administrativa como objetivo bsico, com enfoque na racionalizao e na adequao dos instrumentos usados nas organizaes segundo os resultados almejados. O surgimento da teoria burocrtica coincidiu com o despontar do capitalismo, recebendo influncia dos socilogos que acreditavam no trabalho rduo como ddiva de Deus e na poupana como forma de evitar a vaidade e ostentao. Apesar de a Teoria Burocrtica receber influncias das ideias protestantes, esta no se enquadra em um sistema social, mas em uma forma diferenciada de autoridade e poder. A proposta burocrtica caracteriza-se pela impessoalidade das relaes humanas, objetivando a padronizao dos comportamentos, mantendo dessa forma um carter racional, a determinao de procedimentos e rotinas evidente, os profissionais so caracterizados de acordo com a especializao tcnica, a remunerao condizente com o cargo exercido, a nomeao de um chefe imediato, a possibilidade de ascenso na empresa e a no participao nos lucros. 2.5. Teoria Comportamentalista A Teoria Comportamentalista passa a dar nfase ao comportamento dos indivduos e das relaes interpessoais, priorizando a motivao humana. Influenciada pelo movimento behaviorista teve como pressuposto a criao do homem administrativo deixando de lado a teoria do homem econmico, incorporando a maneira satisfatria de realizar o trabalho e no mas, a melhor forma. Kurt Lewin, 1890-1947, foi um grande criador do movimento behavorista e Simon, 1947 considerado o maior seguidor dessa teoria. A Teoria da Motivao criada por Maslow determinou que os homens possuem necessidades bsicas que so prioritrias e outras que so secundrias, dispostas de forma hierrquica, sendo as necessidades fisiolgicas e as de segurana consideradas as mais importantes, portanto, primrias ou prioritrias, seguidas das necessidades sociais, de auto-estima e de auto-realizao, consideradas secundrias, uma necessidade s estaria presente se a anterior fosse imediatamente sanada. Para Hertzberg o trabalhador sofre influncia de dois fatores (Teoria dos Dois Fatores), aqueles que ele prprio no pode modificar, chamados de fatores higinicos como salrio, tipo de chefia, e aqueles que ele pode modificar, denominados motivacionais como o sentimento, com esse estudo concluiu-se que os fatores motivacionais traziam resultados mais efetivos quanto ao desempenho do trabalhador. O autor behavorista McGregor acreditava que o comportamento do chefe dependia do perfil do subordinado, sendo o administrado preguioso e irresponsvel consequentemente o chefe agiria de forma rgida e autoritria, no entanto se o funcionrio fosse responsvel e adepto ao trabalho, o estilo da chefia seria dinmico, aberto, flexvel e democrtico, essa teoria foi denominada Teoria X para o estilo autoritrio e Teoria Y para o estilo participativo. 2.6. Teoria dos Sistemas Fundamenta-se em trs vertentes: os sistemas existem dentro de sistemas, os sistemas so abertos e as funes de um sistema dependem de sua estrutura. O sistema considerado um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas e reage globalmente quando uma de suas partes estimulada, se caracteriza pela proposio de objetivos, globalismo, entropia, homeostasia, tende ao desgaste e desintegrao levado pela entropia e ao equilbrio entre as partes garantido pela homeostase. 5

Esta teoria conceitua o homem funcional caracterizado pela importncia no que diz respeito aos relacionamentos interpessoais, tambm considerado um sistema de papis, os indivduos constituem os atores que desempenham esses papis. 2.7. Teoria Contingencial Observou-se que uma mesma empresa funciona de formas diferentes em diferentes situaes, partindo deste princpio estudos concluram que as condies em que uma organizao opera so ditadas de fora para dentro da empresa, ou seja, o ambiente externo contribui para estruturar os processos organizacionais. A fim de esclarecer o binmio organizao/ambiente, observou-se que as empresas sofrem ao de dois fenmenos; diferenciao e integrao, a diferenciao consiste na diviso da organizao em partes competentes e a integrao, representa os esforos para unir as partes divididas a fim de se obter o objetivo almejado. Foi observado tambm a influncia da tecnologia nas organizaes, dessa forma incorporou-se tanto a tecnologia fsica com matrias-primas diferenciadas, aparelhos sofisticados, quanto a tecnologia humana com especialistas, peritos e tcnicos. Portanto a adoo de uma ou outra teoria administrativa depender no somente de fatores sociais, econmicos e polticos disponveis na instituio, mas principalmente das pretenses dos detentores do poder dentro das organizaes.

3. Principais teorias das organizaes 3.1. Frederick Taylor


Taylor procurou o desejado aumento produtivo das empresas tendo como base a eficincia dos trabalhadores. Analisando-os e os seus modos de produo. Identificou falhas no processo produtivo, geradoras de baixa produtividade, uma vez que, para ele, cada operrio produzia um tero do que poderia produzir (processo que ele nomeou vadiagem sistemtica). As estandardizaes no processo e nas ferramentas utilizadas no trabalho, permitiram a criao do mtodo ideal de produo, baseado no estudo de tempos e movimentos e, consequentemente, o surgimento da gerncia cujas principais funes eram o planeamento da melhor forma de execuo do trabalho e o controlo do mesmo. Para possibilitar a chefia efetiva, responsvel tambm pela organizao do ambiente, o trabalho foi fragmentado, centralizaram-se as decises e a magnitude de controlo de cada chefe foi diminuda, buscando estruturas e sistemas perfeitos, nos quais as responsabilidades eram bem delineadas. Taylor dissociou os princpios das tcnicas, uma vez que os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam ocupar-se exclusivamente da produo. Toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planeamento *...+ (Maximiano 2006). O mtodo de Taylor apoiava-se na superviso funcional, estabelecendo que todas as fases do trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operaes esto sendo desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas e estas instrues devem ser transmitidas a todos os empregados, por meio da descrio detalhada de cargos e tarefas. Em suma, o Taylorismo baseia-se na diviso do trabalho por meio das tarefas. Mesmo com esse pensamento e do plano de incentivo salarial (pagamento por produo), Taylor foi considerado o maior inimigo do trabalhador.

3.2.

Henri Faylol

Fayol, terico clssico com nfase na estrutura organizacional, segundo Chiavenato, defendia que: 6

[...] a eficincia da empresa muito mais do que a soma da eficincia dos seus trabalhadores, e que ela deve ser alcanada por meio da racionalidade, isto , da adequao dos meios (rgos e cargos) aos fins que se deseja alcanar. (CHIAVENATO, 2000, p. 11). Fayol traz uma abordagem prescritiva e normativa, uma vez que a cincia administrativa, como todas as cincias, deve basear-se em leis ou princpios globalmente aplicveis. A sua maior contribuio para a administrao geral so as funes administrativas prever, organizar, comandar, coordenar e controlar que so as prprias funes de um administrador ainda nos dias de hoje. A funo administrativa nesse novo enfoque deixa de ser apenas para as gerncias, ficando difundida proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos, quando mais alto o cargo, mais funes administrativas, mas, ainda assim, os executivos tm maior responsabilidade administrativa, distinguindo-se das funes tcnicas, isto , ainda havia distino entre princpios e tcnicas. Fayol adotou alguns princpios da Administrao Cientifica, como a diviso do trabalho e da disciplina, abandonando outros e acrescentando os princpios da autoridade e responsabilidade, esprito de equipa e iniciativa, entre outros... Enquanto Ford e Taylor comearam a tratar da empresa de baixo pra cima, Fayol cuidou da empresa de cima pra baixo. O quarto integrante da Escola Clssica, Max Weber, procurou sintetizar os pontos comuns s organizaes formais modernas em detrimento das organizaes primitivas. Weber assemelhou-se aos outros Clssicos ao identificar nas organizaes as chamadas disfunes burocrticas, isto , o seguimento rgido das regras, no tendo em conta a variabilidade humana, como na abordagem dos outros.

3.3.

Elton Mayo e a Teoria das Relaes Humanas

Cientista social, australiano, falecido em 1949, Elton Mayo, considerado o fundador do movimento das Relaes Humanas, que se ops aos princpios do trabalho de Taylor. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Hardvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne, entre 1927 e 1932. Mayo licenciou-se na Universidade de Adelaide, estudou Medicina em Londres e Edimburgo, ensinou Filosofia Mental e Moral em Queensland. Escreveu trs livros, baseados nas descobertas das experincias realizadas em Hawthorne, dando origem Teoria das Relaes Humanas.

3.3.1. A Teoria das Relaes Humanas


A abordagem humanista da teoria organizacional contrariou vrios postulados da abordagem clssica de Fayol e da Administrao Cientfica de Taylor. A nfase na estrutura e nas tarefas foi substituda pela nfase nas pessoas. A natureza do ser humano como homo social substituiu a conceo de homo economicus , ou seja, as pessoas so motivadas e incentivadas por estmulos financeiros. Atravs das experincias coordenadas por Elton Mayo e realizadas a partir de 1927 na fbrica Westerm Electric Company, que produz equipamentos telefnicos, foi permitido o delineamento dos princpios bsicos da Abordagem Humanista. Para Mayo a conduta do homem na sociedade determinada basicamente pela tradio. O comportamento tradicional visto sob a tica de um objetivo social positivo. A felicidade individual, o crescimento e a sade da sociedade dependem da existncia de um sentido de funo social do indivduo. Para Mayo, o conflito uma chaga social e a cooperao o bem-estar social, exceto as 7

formas de cooperao apoiadas por meios polticos; como as negociaes coletivas, que na verdade no so cooperaes. Quando cada indivduo possui o senso de funo social e responsabilidade, a sociedade torna-se um organismo social sadio, A cooperao, quando assegurada, integra os objetivos individuais aos coletivos. Os administradores industriais devem organizar essa cooperao, pois os operrios apenas cooperam quando aceitam os objetivos da administrao. As experincias de Hawthorne levaram a concluses que colocavam em xeque as formulaes da Abordagem Clssica e da Administrao Cientfica, pois derrubavam a preponderncia dos fatores fisiolgicos sobre os psicolgicos. Essas concluses podem ser resumidas da seguinte forma: a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de eficincia, no sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pr-determinado; o comportamento do indivduo se apoia no comportamento do grupo. O grupo estabelece mtodos para manter o respeito pelas suas atitudes. Quem produzisse em ritmo muito rpido, era tratado com sarcasmo e apelidos como forma de desaprovao do grupo; a existncia de uma organizao informal composta por grupos sociais informais. Esses grupos constituem a estrutura humana da empresa; e as relaes humanas so as atitudes desenvolvidas pelas interaes entre pessoas e grupos. Aps cinco experincias em Hawthorne, Mayo passa a adotar os seguintes pontos de vista: O trabalho uma atividade tipicamente grupal - o operrio reage como membro de um grupo e no como um indivduo isolado. A organizao eficiente incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicolgicas no forem descobertas, localizadas e satisfeitas. As Relaes Humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social.

Essas ideias iro influenciar as seguintes escolas de Administrao: a Escola Comportamental ou Behaviorista e a Escola do Desenvolvimento Organizacional, entre outras.

3.3.2. Caractersticas das Relaes Humanas:


Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade fsica no ter eficincia se o indivduo sofrer desajuste social. Comportamento social dos indivduos: o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas ou sanes sociais: o operrio que produzir acima ou abaixo da mdia do grupo, perderia o respeito perante seus colegas. Grupos informais: definem suas prprias normas dentro do grupo. Relaes Humanas: aes e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos. Importncia do contedo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se montonos e cansativos, reduzindo a eficincia. nfase nos aspetos emocionais: organizao informal.

3.3.3. Pontos de vista de Mayo:


O trabalho uma atividade grupal. O operrio reage como um membro de um grupo social. A organizao desintegra grupos primrios (famlia), mas forma uma unidade social. O conflito o germe da destruio.

A formao de uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos e simpticos.

3.4.

Henry Ford

Henry Ford (1863-1947) talvez seja uma das pessoas mais conhecidas do mundo da Administrao moderna. Ford iniciou a sua vida como um simples mecnico chegando a ocupar o cargo de engenheiro-chefe de uma fbrica, porm o seu maior feito foi ter constitudo a Ford Motor Company cujo maior sucesso foi o Ford Modelo T, foi o produto que popularizou o automvel e revolucionou a indstria automobilstica, foi produzido por 19 anos entre os anos de 1908 e 1927. Era um veculo confivel, robusto, seguro e principalmente barato, qualquer um era capaz de dirigi-lo ou consert-lo. Em 1913 a fbrica j produzia 800 carros por dia, com a implantao da linha de montagem, Henry Ford criou um sistema de esteira, que movimentava o carro de forma que cada operrio executasse a sua operao, este facto aumentou em muito a produtividade, um carro ficava pronto a cada 98 minutos, a produo em srie, revolucionou a indstria automobilstica. Em 1926 j tinha 88 oficinas e produzia 2.000.000 de carros por ano.

Outras contribuies: Criou a assistncia tcnica de grande alcance; Repartiu em 1914, parte do controle acionrio da empresa com os funcionrios; Estabeleceu jornada de 8 horas e salrio mnimo de U$5,00/dia; Utilizou um sistema de concentrao horizontal e vertical onde produzia desde a matria-prima inicial ao produto acabado criando at a distribuio atravs de agencias prpria.

A partir da dcada de 1970, a doutrina de Ford passou por uma reviso, o chamado psfordismo, a caracterstica desse novo modelo foi adoo da flexibilizao das relaes de trabalho s de consumo, as empresas partiram para a conquista de mercados externos, procurando outros continentes e, assim, desenvolveu-se o conceito de "just in time", que determina que as empresas devem produzir de forma rpida, eficiente, enxuta e somente para atender demandas, sem a manuteno de grandes stocks permitindo assim que as empresas se adaptassem melhor e com menos custos a novas tendncias do mercado. interessante notar que certas ideias que consideramos velhas e ultrapassadas na realidade apenas se aperfeioaram com o passar dos anos.

3.5.

Max Weber e a Teoria da Burocracia

Weber concebeu a Teoria da Burocracia para tornar a organizao eficiente e eficaz, garantindo rapidez de interpretao das normas, padronizao da liderana (decises iguais em situaes iguais) e o alcance dos objetivos. A burocracia procura amenizar as influncias externas organizao, harmonizar a especializao dos seus colaboradores e o controle das suas atividades de modo a se atingir os objetivos organizacionais, atravs da competncia e eficincia, sem consideraes pessoais. 9

Weber, cientista nascido em 1864 e faleceu em 1920, o seu trabalho foi de grande influncia e contribuio no estudo das organizaes; Para ele, as organizaes formais modernas baseiam-se em leis, onde as pessoas aceitam serem racionais, por interesses prprios. Qualquer sociedade em que nisso se baseia uma burocracia. Grupos informais: Formalizao - existem regras definidas e protegidas da alterao arbitrria ao serem formalizadas por escrito. Diviso do trabalho - cada elemento do grupo tem uma funo especfica, de forma a evitar conflitos na atribuio de competncias. Hierarquia - o sistema est organizado em pirmide, sendo as funes subalternas controladas pelas funes de chefia, de forma a permitir a coeso do funcionamento do sistema. Impessoalidade - as pessoas, enquanto elementos da organizao, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substitudas por outras - o sistema, como est formalizado, funcionar tanto com uma pessoa como com outra. Competncia tcnica e Meritocracia - a escolha dos funcionrios e cargos depende exclusivamente do seu mrito e capacidades - havendo necessidade da existncia de formas de avaliao objetivas. Separao entre propriedade e administrao - os burocratas limitam-se a administrar os meios de produo - no os possuem. Profissionalizao dos funcionrios - Completa previsibilidade do funcionamento - todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao a fim de que esta atinja a mxima eficincia

4. Outras teorias
4.1. Douglas McGregor
Douglas McGregor (1906 - 1964) foi economista e professor universitrio estadunidense, um dos pensadores mais influentes na rea das relaes humanas. McGregor mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A primeira assume que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto de que as pessoas querem e necessitam trabalhar. Um argumento contra as teorias X e Y o fato de elas serem mutuamente exclusivas. Para o contrapor, antes da sua morte, McGregor estava desenvolvendo a teoria Z, que sintetizava as teorias X e Y nos seguintes princpios: emprego para a vida, preocupao com os empregados, controle informal, decises tomadas por consenso, boa transmisso de informaes do topo para os nveis mais baixos da hierarquia, entre outros.

4.2.

Kurt Lewin

Kurt Lewin, psiclogo alemo, nasceu em 9 de setembro de 1892 em Mogilno (Alemanha, na poca); morreu em Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos, em 12 de fevereiro de 1947. A teoria do campo psicolgico, formulada por Lewin, afirma que as variaes individuais do comportamento humano com relao norma so condicionadas pela tenso entre as percees que o indivduo tem de si mesmo e pelo ambiente psicolgico em que se insere, o espao vital, onde abriu novos caminhos para o estudo dos grupos humanos

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4.3.

Frederick Herzberg

Frederick Herzberg (1923 - 2000) foi o autor da "Teoria dos dois fatores" que aborda a situao de motivao e satisfao das pessoas. Nesta teoria Herzberg afirmava que: A satisfao no cargo funo do contedo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo, so os chamados "fatores motivadores"; A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso, dos colegas e do contexto geral do cargo, enriquecimento do cargo (ampliar as responsabilidades) so os chamados "fatores higinicos". Herzberg, verificou e evidenciou atravs de muitos estudos prticos a presena de que dois fatores distintos devem ser considerados na satisfao do cargo; so eles: os Fatores Higinicos e os Motivacionais.

5. Concluso
Da teoria prtica existe uma linha tnue entre o sucesso e o fracasso. As aplicaes de normas, procedimentos, hierarquias e toda forma de controlo, direo, organizao so imprescindveis e indispensveis para um sucedido caminhar das organizaes. As empresas operam em ambientes, rodeadas de um universo de fatores econmicos, polticos, tecnolgicos, legais, sociais, culturais e geogrficos, que interagem entre si e se alteram, proporcionando uma enorme mudana e instabilidade ao seu redor. As empresas no so autnomas e muito menos auto suficientes. Elas precisam de ser administradas, requerem diretores, gerentes, chefes, supervisores, encarregados qualificados para sua adequada administrao. Se a Administrao encontra-se numa fase interdisciplinar, interessante pensarmos se seria possvel aplicarmos mtodos cientficos que limitam a capacidade humana, como Taylor props, na Administrao contempornea. Taylor j admitia que os trabalhadores no eram ignorantes, pelo contrrio, Taylor reconhecia a inteligncia dos trabalhadores, assumindo mesmo que as experincias de cada gerao de indivduos constroem melhores procedimentos e mtodos mais prticos. Porm, no mtodo Taylorista, no o operrio quem deve decidir qual mtodo mais adequado para seu trabalho, mas sim o gerente. Analisando as teorias administrativas e a evoluo das mesmas, conclui-se que as proposies no so divergentes, mas que, na verdade, se completam. Portanto, cada instabilidade encontrada nessas proposies tem sido feito com primor por novas teorias posteriores, desenvolvidas at os dias de hoje, adaptadas ao cenrio vigente da sua formulao. O capitalismo moderno tem determinado que as atividades intelectuais e de comunicao integram crescentemente todos os nveis das atividades produtivas, incluindo os trabalhadores da linha de produo, e exigindo que esses sejam polivalentes, ou seja, que estes necessitam de uma aliana entre a produtividade e a capacidade humana dos operrios. Podemos concluir que as prticas administrativas tm carecido e procurado a unio entre pontos positivos de cada teoria, adaptando essas ao cenrio atual e acrescendo a essas prticas o toque da arte administrativa que toda a organizao necessita.

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6. Sntese:
Princpios de Taylor Princpio do planeamento - Consiste em substituir o critrio individual do operrio, a improvisao e o empirismo por mtodos planejados e testados. Princpio da preparao dos trabalhadores - Consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado, e em preparar mquinas e equipamentos em um arranjo fsico e disposio racional. Pressupe o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. Princpio do controle - Consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com o mtodo estabelecido e segundo o plano de produo. Princpio da execuo - Consiste em distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para que a execuo do trabalho seja o mais disciplinado possvel. Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens. Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. 12

Esprito de equipa - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos. Faylol - Funes Administrativas Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planeamento estabelecido. Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar - A implantao de qualquer planeamento seria invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Consideraes sobre a Teoria Clssica Obsesso pelo comando - Tendo como tica a viso da empresa a partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado - A partir do momento em que o planeamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores - Bem como a Administrao Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concees. No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudadas por Fayol. Os princpios que esta apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.

Caractersticas das Relaes Humanas:


Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade fsica no ter eficincia se o indivduo sofrer desajuste social. Comportamento social dos indivduos: o comportamento do indivduo se apoia totalmente no grupo. Recompensas ou sanes sociais: o operrio que produzir acima ou abaixo da mdia do grupo, perderia o respeito perante seus colegas. Grupos informais: definem suas prprias normas dentro do grupo. Relaes Humanas: aes e atitudes desenvolvidas pelo contato entre pessoas e grupos. Importncia do contedo do cargo: trabalhos simples e repetitivos, tornam-se montonos e cansativos, reduzindo a eficincia. nfase nos aspetos emocionais: organizao informal. Ford tambm adotou trs princpios bsicos na sua carreira de homem de negcios: 13

Princpio de intensificao: diminuio do tempo de produo e rpida colocao do produto no mercado. Princpio de economicidade: reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao para assim recuperar rapidamente custos com matrias-primas e salrios por exemplo. Princpio da produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo (produtividade) por meio da especializao.

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