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O CUSTEIO ABC COMO FERRAMENTA PARA UMA RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR

Antnio Diomrio de QUEIROZ, Dr.


Professor da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC/EPS - Campus Universitrio - Trindade Caixa Postal 476 - Florianpolis - Brasil - CEP: 88040-900 - e-mail: diomario@eps.ufsc.br

Joelma Kremer DELLA GIUSTINA


Mestranda em Administrao - UFSC/CPGA - Campus Universitrio - Trindade - Caixa Postal 476 Florianpolis - Brasil - CEP: 88040-900 - e-mail: joelmak@terra.com.br

ABSTRACT: The dynamics of the market has enabled appearance of new working concepts and methodologies. The present article proposes to introduce ABC's Concepts - Costing Based on Activities -, a relatively recent tool for the investigation of the managerial costs and its importance for ECR - Efficient Consumer Response -, an action that has been originated in the ninetys decade, geared to the value chain of the actors who integrate the retailer commerce. It seeks to explain the methodology of ABC costing, do an ECR's Dissection and to relate the utilities of ABC methodology for the ECR. Key Words: marketing, value chain, retail, costing based on activities. INTRODUO As mudanas comportamentais dos consumidores se acentuaram com o desenvolvimento dos meios de comunicao e informao e esto se tornando importante desafio s empresas que desejam manter-se competitivas. No segmento varejista de consumo de produtos de massa, notam-se modificaes cada vez mais freqentes que objetivam, sobretudo, fazer com que o consumidor sinta-se vontade e tenha experincias de compra que o faam retornar loja, ou seja, os varejistas esto comeando a trabalhar com um novo conceito: a resposta eficiente ao consumidor. Essa resposta eficiente envolve, alm da influncia no comportamento do consumidor, o gerenciamento mais eficiente da cadeia de valores das partes envolvidas no processo: varejistas, fornecedores, indstrias, instituies financeiras e as empresas de consultoria que atendem a essas organizaes. Para tanto, seguindo um modelo que nos EUA foi iniciado nos primrdios da dcada de 90, formou-se no Brasil, em 1997, um grupo de estudos que analisa o caso de algumas dessas empresas imbudas no objetivo de trabalhar ferramentas que, direcionadas s prticas varejistas, proporcionem s partes envolvidas um conhecimento mais racional acerca das atividades componentes do processo de vender ao consumidor. Uma das ferramentas em estudo o custeio ABC ABCosting, como est grafada dentro do escopo do projeto - que , segundo Kaplan e Cooper (1998:94) um mapa econmico das despesas e da lucratividade da organizao baseado nas atividades organizacionais". As atividades descrevem o que a empresa faz e suas funes so converter

2 recursos em bens e/ou servios. O seu custeio permite s empresas conhecerem seus custos e desempenho, conforme afirma Brimson (1996:27). A questo que se coloca : como aplicar esta ferramenta para aumentar a eficincia na resposta ao consumidor? 1. CUSTEIO ABC O custeio ABC, tambm denominado de Contabilidade por Atividades, surgiu "em meados da dcada de 80 com o objetivo de suprir a necessidade de informaes precisas sobre o custo da necessidade de recursos de produtos, servios, clientes e canais especficos" (Kaplan e Cooper, 1998:15) e continua obtendo sucesso porque proporciona melhor gerenciamento dos custos da empresa para manter a competitividade num mercado cada vez mais ocupado por concorrentes locais e, com a globalizao, mundiais. Nakagawa (1994:17) nos diz que "A competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrncia". Como o prprio nome sugere, o custeio ABC identifica os custos das atividades da empresa. Mas, por que conhecer os custos das atividades? Segundo Ching (1995:49), as atividades foram escolhidas como o nvel apropriado para o gerenciamento de custos porque as funes so muito genricas e globais para nelas se localizarem os custos e as tarefas so muito pormenorizadas e insignificantes. De acordo com Kaplan e Cooper (1998:94), os recursos de uma companhia so utilizados para realizar atividades e estas so efetuadas para criar produtos e servir clientes. As mudanas no nmero de atividades empreendidas e o modo como so realizadas fazem os custos aumentarem ou diminurem. Mas, o que so as atividades? Nakagawa (1994:42) reduz as atividades a sua forma mais simples: processamento de uma transao. Vrias atividades agrupadas constituem um processo e a anlise do processo e das atividades que compem o processo permite a anlise dos fatores responsveis pelo consumo dos recursos e das atividades. "Os gerentes precisam de informaes precisas e adequadas sobre custos para tomar decises estratgicas e conseguir aprimoramentos operacionais" (Kaplan e Cooper, 1998). O processo explicado por Harrington (1993): "Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos". O valor deve ser percebido pelo cliente para ter validade. O modelo de processo de Boisvert (1999:20-25) evidencia que os objetos de custos fazem utilizao das atividades e que estas formam cadeias de atividades, processos e sub-processos. A anlise da cadeia de valor (Porter, 1996) "um conjunto de atividades criadoras de valor desde fontes de matria-prima, passando por fornecedores de componentes e o produto final entregue ao consumidor". Esta anlise identifica as atividades estratgicas para a compreenso do comportamento dos custos. O desenvolvimento da contabilidade por atividades foi bastante favorecido pelo desenvolvimento da tecnologia da informao j que ela exige grande capacidade de processamento, pois "o maior benefcio do gerenciamento e dos sistemas de custos baseados em atividades a capacidade de reunir todas as informaes necessrias para a operao da empresa" (Geishecker). Os sistemas de gesto, hoje bastante disseminados, facilitam sua utilizao. 2. O ECR

3 ECR (Efficient Consumer Response) uma sigla que pode ser traduzida como Resposta Eficiente ao Consumidor. Trata-se de uma estratgia do comrcio varejista na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar maior valor ao consumidor. Como o prprio nome sugere, atravs do foco na eficincia da cadeia de suprimento como um todo, ao invs da eficincia individual das partes, reduzem-se os custos totais do sistema, dos estoques e dos bens fsicos ao mesmo tempo que o consumidor tem a possibilidade de escolher produtos de maior qualidade. O objetivo final do ECR a criao de um sistema eficaz, direcionado ao consumidor, no qual distribuidores e fornecedores trabalhem juntos como aliados comerciais a fim de maximizar a satisfao do consumidor e minimizar custos. Informaes precisas e produtos de qualidade fluem em um sistema sem papis entre a linha de produo e check-out com o mnimo de perda ou interrupo tanto dentro, quanto entre as partes que o compem. 2.1. Estrutura do ECR no Brasil No Brasil, o projeto de implantao do ECR que est sendo desenvolvido pela Associao ECR Brasil foi dividido em duas etapas: implementao das melhores prticas; e implementao total do ECR. Para isso, foram formados subcomits de projetos pilotos e de suporte, compostos pelos membros associados, que tm como objetivo implantar as ferramentas e processos que permitiro o atingimento das metas da associao. Eles apresentam dois coordenadores: um representante do fornecedor e um representante do comrcio. Os subcomits dos projetos pilotos so os seguintes: Gerenciamento de Categorias; Custeio Baseado em Atividade; Reposio Contnua; Intercmbio Eletrnico de Dados (ou Eletronic Data Interchange - EDI) Mercantil - EDI Mercantil; Intercmbio Eletrnico de Dados (ou Eletronic Data Interchange - EDI) Financeiro - EDI Financeiro. Os subcomits de suporte so: Padronizao; Educao e Divulgao. Cada tipo de subcomit tem objetivos especficos. Os de projetos pilotos tm como objetivo implantar em uma ou mais empresas uma ferramenta do ECR. Nesse processo, o subcomit aprender quais os resultados potenciais no Brasil, necessidades de ajuste nossa realidade e possveis obstculos encontrados. Estes comits tm tambm como objetivo analisar e documentar todo o processo para que seja editado um documento contendo o que definido como Melhores Prticas do ECR, relativo ferramenta, dispondo principalmente de indicaes detalhadas sobre como implantar com segurana a tecnologia. J os subcomits de suporte tm objetivos de mais longo prazo. O de padronizao visa buscar padres para toda a cadeia de distribuio que reduza custos e aumente a velocidade das interaes entre os seus componentes. O de educao tem como objetivo disseminar o resultado do trabalho dos demais comits atravs de seminrios, congressos, publicaes, entre outros. Kaplan e Cooper (1998:215) comentam o caso da Procter & Glambe que, em 1995, anunciou um novo incentivo de preos que visava influenciar o comrcio a adotar prticas mais eficientes de logstica e promoes. Os distribuidores que aceitassem ser parceiros da P&G na eliminao de ineficincias da cadeia de distribuio pagariam preos menores pelos seus produtos. Nessa poca, a P&G comeou a fazer uso de ferramentas como o EDI, a entrega eficiente, a promoo eficiente, o marketing colaborativo e o custeio baseado em atividades. Kaplan e Cooper (1998:216-217) tambm citam o caso da Pillsbury, que enfrenta o mesmo ambiente competitivo da P&G e tambm est usando o modelo ABC para reestruturar os relacionamentos com os clientes, de forma a cobrar mais por alguns servios especiais solicitados por alguns clientes e no solicitados por outros. Um membro daquela empresa observou: "Para que essas parcerias funcionem, ambas as empresas exigiro sistemas de custeio baseado na atividade para controlar os custos incorridos e as economias de custos.

4 No funcionar se os varejistas continuarem a distribuir todas as despesas operacionais entre todos os fornecedores". 3. A IMPORTNCIA DO SISTEMA DE CUSTEIO ABC PARA O ECR Observa-se que, para o funcionamento do ECR, alm de sistemas informatizados que constituem a base para o gerenciamento das informaes, o sistema de custeio baseado em atividades muito importante porque, para gerenciar categorias, custos e fazer a reposio contnua, a anlise das atividades e dos recursos por elas demandados a chave para a anlise da lucratividade de processos, servios e clientes; para a identificao das reas que necessitam de melhorias nas organizaes; e para ganhar compreenso das causas dos custos nas organizaes. Os administradores devem utilizar as informaes de custo como parte de seu sistema global de inteligncia para tomar decises. Segundo Kaplan e Cooper (1998), o ABC pode ser usado com propsitos estratgicos (o que fazer) para: custeio do produto; lucratividade de produto/canal/mercado; decises sobre preo, linha de produto/mix, origem de recursos, relacionamento com fornecedores e design de produto. Pode ser utilizado, tambm, com propsitos tticos ou operacionais (como fazer) para: reengenharia dos processos do negcio, melhoria de qualidade, reduo de custo, reduo de tempo de ciclos e eliminao de perdas (valor agregado x valor no-agregado). As aes possveis atravs do ABC, dentro do enfoque do ECR, so: mudar os preos; mudar o mix de produtos; mudar a freqncia de visitas; aumentar o volume de vendas do produto; eliminar as atividades que no agregam valor para reduzir custos; considerar opes de terceirizao; aceitar a situao com a compreenso do impacto. Com as informaes de custos alocadas s atividades, inicia-se o processo de Gerenciamento por Atividade ou Activity Based Management - ABM para: Realizar a anlise dos processos da empresa: verificar as atividades que agregam valor; Realizar a comparao entre fornecedores; Aumentar espao para produtos mais lucrativos e reduzir espao para produtos deficitrios. Conforme definido por Ching (1995:57), "ABM um processo que utiliza as informaes geradas pelo ABC para gerenciar uma empresa ou um negcio". 3.1. Utilizaes do ABC no escopo do ECR A viso da alocao de custo focaliza o custeio e a lucratividade do produto, atravs da rentabilidade do produto e do fornecedor, e a viso de processo focaliza o seu melhoramento e o custeio dos drivers. O ABC utilizado para: anlises de rentabilidade de categoria por loja; maximizao da receita da categoria atravs do sortimento eficiente e da identificao de produtos com prejuzo; anlise da rentabilidade de produtos e identificao das causas de prejuzos; anlise da rentabilidade de fornecedores; gerenciamento da alocao de espaos de gndola por embalagem; e gerenciamento de alocao de espaos de gndola por fornecedor. A identificao da composio dos custos por processo de vrias lojas vai proporcionar uma melhor possibilidade de gerenciamento por atividades dentro de uma rede de supermercados pois, a partir da, visualizam-se os pontos crticos de cada uma delas. CONSIDERAES FINAIS

5 A mudana no cenrio competitivo que trouxe a reduo das margens de lucro em diversos produtos, a variao na lucratividade de algumas categorias de produtos e o impacto sobre indicadores de desempenho deram incio a essa busca por melhores prticas dentro do comrcio varejista. As caractersticas do mercado, como maior competitividade para captar a preferncia do consumidor, a chegada de novos formatos de loja mais competitivos - lojas de convenincia, clubes de compra, super centers - e a identificao de novas reas de oportunidade com maior nmero de novos produtos e fracassos nos lanamentos, promoes no rentveis ou com rentabilidade desconhecida e nfase nos servios (diversificao / exposio) impulsionaram a criao da Associao ECR no Brasil, a exemplo do que aconteceu nos Estados Unidos, cujo objetivo, como citado anteriormente, adaptar as melhores prticas para o contexto brasileiro, test-las em projetos pilotos e dissemin-las para a obteno de uma melhor performance na cadeia varejista como um todo. O ECR ajuda as empresas a enfrentarem os novos desafios que esto colocados e que afetam toda a operao, mas de maneira mais significativa o gerenciamento de compras, vendas e merchandising de produtos pelo varejista, e o gerenciamento de vendas, produo e marketing pelos fornecedores. As trocas de informaes necessrias para o gerenciamento do processo exigem total confiana das partes envolvidas, o que pode significar uma mudana de paradigmas muito grande para a realidade hoje vivenciada nas relaes fornecedores / varejistas que comumente se vem como inimigos e no como parceiros num negcio em que o objetivo final a satisfao do consumidor, motivo da existncia de ambos. Desafios tambm so apresentados pelo ECR aos seus associados: uma mudana na estrutura organizacional, responsabilidades e sistemas de recompensa, de um formato tradicional por departamentos, para um formato integrado por processos. Para os varejistas, isto pode significar a fuso da gerncia de compras, merchandising, precificao, promoes e estoque em uma s funo, a de gerncia de categoria, responsvel por vendas e lucros.Tudo funciona com base na anlise contnua dos componentes do processo para aprimoramento constante diante da movimentao tambm contnua do mercado. Finalmente, conclui-se que o custeio ABC de fundamental importncia para o ECR, pois possibilita conhecer a real rentabilidade de cada produto em qualquer tipo de exposio a que ele esteja submetido: na gndola, num ponto extra, em displays promocionais, entre outras. Essas informaes de rentabilidade que proporcionaro ao varejista e aos outros integrantes da cadeia de valores possibilidades de escolha mais acertadas e baseadas em dados reais para a administrao de seus processos/atividades, nunca esquecendo que o objetivo final a resposta eficiente ao consumidor. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BOISVERT, Hugues. Contabilidade por atividades: contabilidade de gesto: prticas avanadas. Trad. Antnio Diomrio de Queiroz. So Paulo: Atlas, 1999. BRIMSON, James A. Contabilidade por atividades: uma abordagem de custeio baseado em atividades. Trad. Antonio T. G. Carneiro. So Paulo: Atlas, 1996. CHING, Hong Yuh. Gesto baseada em custeio por atividades: ABM - Activity Based Management. So Paulo: Atlas, 1995. GEISHECKER, Mary Lee. In: HSM Management. So Paulo: Editora Savana, n 5, 1997. HARRINGTON, H. James. Aperfeioando processos empresariais: estratgia revolucionria para o aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da competitividade. Trad. Luiz Liske; reviso Luciano Saboia Lopes Filho. So Paulo: Makron Books, 1993.

6 KAPLAN, Robert S., COOPER, Robin. Custo & desempenho: administre seus custos para ser mais competitivo. Trad. O. P. Tradues. So Paulo: Futura, 1998. NAKAGAWA, Masayuki. ABC - Custeio baseado em atividades. So Paulo: Atlas, 1995. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

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