2004

Histrias de Sucesso
Experincias Empreendedoras

COPYRIGHT 2004, SEBRAE SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS TODOS OS DIREITOS RESERVADOS permitida a reproduo total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio, desde que divulgadas as fontes.

SEBRAE Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

Presidente do Conselho Deliberativo Nacional Armando Monteiro Neto Diretor-Presidente Silvano Gianni Diretor de Administrao e Finanas Paulo Tarciso Okamotto Diretor Tcnico Luiz Carlos Barboza Gerente da Unidade de Estratgias e Diretrizes Gustavo Henrique de Faria Morelli Gerente da Unidade de Inovao e Acesso Tecnologia Paulo Csar Rezende de Carvalho Alvim Coordenao do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso Renata Barbosa de Arajo Duarte Comit Gestor do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso Cezar Kirszenblatt, SEBRAE/RJ; Daniela Almeida Teixeira, SEBRAE/MG; Mara Regina Veit, SEBRAE/MG; Renata Maurcio Macedo Cabral, SEBRAE/RJ; Rosana Carla de Figueiredo Lima, SEBRAE Nacional Orientao Metodolgica Daniela Abrantes Serpa M.Sc., Sandra Regina H. Mariano D.Sc., Vernica Feder Mayer M.Sc. Diagramao Adesign Produo Editorial Buscato Informao Corporativa

D812h

Histrias de sucesso: experincias empreendedoras / Organizado por Renata Barbosa de Arajo Duarte Braslia: Sebrae, 2004. 292 p. : il. (Casos de Sucesso, v.3) Publicao originada do projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso do Sistema Sebrae. ISBN 85-7333-387-1 1. Empreendedorismo 2. Estudo de caso 3. Tecnologia 4. Inovao I. Duarte, Renata Barbosa de Arajo II. Srie CDU 65.016:001.87

BRASLIA SEPN Quadra 515, Bloco C, Loja 32 Asa Norte 70.770-900 Braslia Tel.: (61) 348-7100 Fax: (61) 347-4120 www.sebrae.com.br

PROJETO DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO

OBJETIVO O Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso foi concebido em 2002 a partir das prioridades estratgicas do Sistema SEBRAE com a finalidade de disseminar na prpria organizao, nas instituies de ensino e na sociedade as melhores prticas de empreendedorismo individual e coletivo observadas no mbito de atuao do SEBRAE e de seus parceiros, estimulando sua multiplicao e fortalecendo a Gesto do Conhecimento do SEBRAE. METODOLOGIA DESENVOLVENDO CASOS DE SUCESSO A metodologia adotada pelo projeto uma adaptao do consagrado mtodo de estudos de caso aplicado em Babson College e Harvard Business School, que se baseia na histria real de um protagonista, que, em dado contexto, se encontra diante de um problema ou de um dilema que precisa ser solucionado. Esse mtodo estimula o empreendedor, o aluno ou a instituio parceira a vivenciar uma situao real, convidando-o a assumir a perspectiva do protagonista. O LIVRO HISTRIAS DE SUCESSO Edio 2004 Esse trabalho o resultado de uma das aes do projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso, elaborado por colaboradores do Sistema SEBRAE, consultores e professores de instituies de ensino parceiras. Esta edio composta por trs volumes, em que se descrevem 76 estudos de casos de empreendedorismo, divididos por rea temtica: Volume 1 Artesanato, Turismo e Cultura, Empreendedorismo Social e Cidadania. Volume 2 Agronegcios e Extrativismo, Indstria, Comrcio e Servio. Volume 3 Difuso Tecnolgica, Solues Tecnolgicas, Inovao, Empreendedorismo e Inovao. DISSEMINAO DOS CASOS DE SUCESSO DO SEBRAE O site Casos de Sucesso do SEBRAE (www.casosdesucesso.sebrae.com.br) visa divulgar as experincias geradas a partir das diversas situaes apresentadas nos casos, bem como suas solues, tornando-as ao alcance dos meios empresariais e acadmicos. O site apresenta todos os estudos de caso das edies 2003 e 2004, organizados por rea de conhecimento, regio, municpios, palavras-chave e contm, ainda, vdeos, fotos, artigos de jornal, que ajudam a compreender o cenrio onde os casos se passam. Oferece tambm um manual com orientaes para instrutores, professores e alunos de como utilizar o estudo de caso na sala de aula. As experincias relatadas ilustram iniciativas criativas e empreendedoras no enfrentamento de problemas tipicamente brasileiros, podendo inspirar a disseminao e aplicao dessas solues em contextos similares. Esses estudos esto em sintonia com a crescente importncia que os pequenos negcios vm adquirindo como promotores do desenvolvimento e da gerao de emprego e renda no Brasil. Boa leitura e aprendizado! Gustavo Morelli Gerente da Unidade de Estratgias e Diretrizes Renata Barbosa de Arajo Duarte Coordenadora do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso

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MORARTES INCORPORAO DE NOVAS TECNOLOGIAS NO PROCESSO PRODUTIVO

SANTA CATARINA MUNICPIO: IMBITUBA

INTRODUO
colonizao aoriana e a proximidade com o mar contriburam para que o municpio de Imbituba, localizado ao sul do Estado de Santa Catarina, explorasse de forma intensiva as atividades de pesca e o turismo. Desse modo, era natural que a atividade industrial apresentasse um menor peso para a economia imbitubense. No entanto, a empresa Morartes, em 1999, com quase 40 anos de atividade, encontrava-se mais ativa do que nunca, fabricando colchas e edredons que eram vendidos em todo o territrio nacional. Comandada pelo sr. Darci Cardoso Duarte e sua esposa, dona Olmpia Moreira Duarte, a empresa vinha se desenvolvendo e crescendo de forma continuada. Seus produtos tinham boa aceitao, sendo reconhecidos pela beleza e qualidade, atributos cada vez mais valorizados pelo demandante mercado nacional. A famlia Duarte estava ansiosa para atender demanda crescente, mas suas instalaes, construes e maquinrios, enfim, a capacidade produtiva da Morartes, estava sendo utilizada em seu limite mximo. O sr. Darci deveria decidir como superar o doce gargalo produtivo: queremos produzir mais, o mercado pede, mas no temos recursos nem idias de como fazer mais com o que temos. Como vencer esse desafio de expanso, sem perder a caracterstica e o lema da empresa: Carinho feito mo?

Srgio Henrique Pereira, consultor da Gerncia de Inovao e Acesso Tecnologia do SEBRAE/SC, elaborou o estudo de caso sob a orientao do professor Marcos Cerqueira Lima, da Sociedade Baiana de Educao Empresarial (FTE), integrando as atividades do Projeto Desenvolvendo Casos de Sucesso do SEBRAE.

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Magali Senna

PROCESSO PRODUTIVO

Magali Senna

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UM PEIXE FORA DA GUA

omo um peixe pode crescer fora da gua? Como imaginar um empreendimento de pequeno porte se estabelecer, crescer e ser competitivo num ambiente distante de apoio tcnico, sem cultura empresarial, sem associaes de classe, sem entidades de apoio nem fomento e com escassa cadeia produtiva? Tudo comeou em Porto Alegre, nos idos de 1962, quando dona Olmpia Moreira Duarte comeou a criar e produzir as primeiras peas para decorao de quartos de beb. Mais tarde, a produo se expandiu para cortinas, artigos de cozinha e pintura em tecido. Dona Olmpia no possua experincia nem conhecimentos administrativos. Ainda assim, com o apoio da filha, buscou por meio desse empreendimento informal gerar renda para a famlia e ajudar no oramento domstico, ao mesmo tempo que realizava uma atividade que a mantinha ocupada em casa. A atividade se desenvolveu, atendendo exclusivamente s encomendas locais. Alguns anos se passaram, e a famlia se mudou para a cidade de Imbituba, distante 90 quilmetro da capital catarinense, Florianpolis. Imbituba localiza-se numa regio carbonfera, sem nenhuma tradio industrial, apesar de possuir o segundo maior porto de Santa Catarina. A economia girava em torno da pesca e do turismo, desenvolvido em virtude das belas praias da regio, todas bem preservadas e exuberantes, e de alguns prdios coloniais interessantes principalmente o conjunto que cerca a Igreja de Nossa Senhora da Conceio. Sua populao era de aproximadamente 27 mil habitantes, em meados da dcada de 1980. Em 1983 a empresa foi formalizada, tendo como scias as filhas do casal. A Morartes uma empresa tipicamente familiar, em que os membros da famlia assumiram as responsabilidades de gesto administrativa, financeira, tcnica e comercial e, muitas vezes, botavam a mo na massa, ou melhor, nos tecidos e linhas. A mo-de-obra empregada era local e muito reduzida, sendo treinada diretamente por dona Olmpia. A produo baseava-se no corte manual dos tecidos utilizando moldes feitos em papel carto. Em seguida, cada pea era emendada e recebia na seqncia um enchimento de fibra sinttica, e passava pela costura em mquina reta. Dona Olmpia fazia a limpeza e o controle de qualidade antes da entrega do produto ao comprador. A empresa funcionava numa casa adaptada para a atividade industrial. As instalaes civis e eltricas no eram as mais adequadas em relao ao uso dos espaos fsicos, layout e capacidade de

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carga de energia eltrica para funcionamento das mquinas. O clima organizacional era muito bom. Percebia-se que as pessoas trabalhavam alegres e motivadas, satisfeitas por produzirem peas de muita beleza e qualidade e de pertencerem todos donos e funcionrios comunidade local. A produo na poca era muito pequena, atendendo a poucos pedidos locais, com receitas que cobriam apenas os custos operacionais. Dessa forma, o nmero de funcionrios era tambm reduzido, oscilando de 2 a 4. A empresa Morartes passou a fornecer seus produtos inicialmente para o mercado local e, num ritmo acelerado, passou a conquistar o mercado estadual e nacional, estabelecendo parcerias com representantes comerciais em diversos Estados brasileiros. O prprio sr. Darci exercia a funo de representante comercial nos Estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Paran e So Paulo, visualizando a expanso e o crescimento de sua empresa. As vendas ainda eram pequenas, cobrindo os custos da empresa, e o pouco de lucro que obtinham era reinvestido. Os produtos lentamente foram atraindo a ateno de lojistas e representantes comerciais, que ampliaram os canais de distribuio dos produtos, cobrindo praticamente todo Brasil. Dezesseis anos se passaram, e em 1999 a empresa permanecia competitiva, continuando a vender suas colchas e edredons para o mercado nacional, que, por sua vez, respondia com mais pedidos de produtos. Segundo depoimentos dos empresrios e de alguns clientes, os produtos eram caracterizados pela beleza e qualidade do material e acabamento, distinguindo-se sobremaneira dos concorrentes. Enquanto isso, Imbituba crescia. No ano 2000, j contava com uma populao de aproximadamente 35,7 mil habitantes e vivia a expectativa da instalao de sua Zona de Processamento de Exportao (ZPE). Tinha um produto interno bruto (PIB) per capita de R$ 1.930,00 e um ndice de desenvolvimento humano (IDH) de 0,805, exatamente a mdia do IDH dos municpios integrantes da regio. Mesmo com esse crescimento, a cidade no havia atrado organismos, entidades e associaes de apoio ao setor de confeces de cama, mesa e banho. Ou seja, a empresa no podia contar com apoio e tecnologia locais. A economia da cidade continuava calcada nas atividades tursticas, pesqueiras e de logstica, explorando o primeiro porto privado do Pas, e na Zona de Processamento de Exportao. Nessa poca, a empresa produzia 350 peas por ms, de 30 tipos de produtos diferentes, o que representava um faturamento mensal de R$ 20 mil. A linha de produo ocupava 300 m2, onde atuavam 15 funcionrios.

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Sem agentes externos para aconselh-lo, o sr. Darci comeou a preocupar-se em relao ao futuro; segundo sua avaliao, a capacidade produtiva da Morartes j estava em seu limite. Havia a possibilidade de manter a empresa no nvel de faturamento e mercado em que se encontrava, mas corria-se o risco da entrada de outros concorrentes e, como resultado, a perda do mercado j estabelecido. Existia ainda a possibilidade de expanso, no entanto, isso envolvia investimentos incompatveis com a capacidade de endividamento da empresa. Os scios raciocinavam que no poderiam adquirir financiamentos pela prpria dificuldade de acesso a estes e aos elevados juros e por no terem condies de repassar aos produtos os custos de emprstimos, com o risco de deix-los os produtos pouco competitivos. A empresa tinha, desde sua fundao, o lema: Fazer tudo carinhosamente, primando pela qualidade, que traduzia suas origens nas mos cuidadosas de dona Olmpia. O sr. Darci tomou ento a deciso de buscar apoio externo como forma de encontrar uma alternativa para seu principal problema: como expandir a produo sem perder a identidade original?

DOCE PROBLEMA...

problema estava claro, a sada obscura. O sr. Darci partiu em busca de profissionais que pudessem ajud-lo. Seu primeiro contato foi com o SEBRAE/SC. Em Florianpolis, conversou com consultores da rea de tecnologia, que ouviram sua histria e entenderam seu problema. Nessa conversa, procurou-se extrair o mximo de informaes relevantes para um encaminhamento de solues. Um conselho, ou uma dica, ou uma receita pronta no serviriam, era necessrio aprofundar-se na busca de alternativas. O SEBRAE sugeriu que a ao mais apropriada seria a realizao de uma consultoria para que se fizesse um diagnstico da situao da Morartes. Com a concordncia do sr. Darci, foi encaminhado seu problema para os consultores do Grupo de Anlise do Valor (GAV), instalado no Departamento de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). O coordenador do GAV, juntamente com outros consultores, visitaram a empresa e fizeram uma radiografia de seu funcionamento. O diagnstico apontou que o processo produtivo artesanal, que utiliza a tcnica de costura reta em retalhos, exigia mo-de-obra especializada e

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rigoroso controle de qualidade para que se produzissem colchas e edredons de padro elevado. A limitao do espao fsico e o layout inadequado contribuam fortemente para a reduo da produtividade. No havia limite mnimo de peas a cada pedido. O cliente tinha a liberdade de solicitar uma pea de cada tipo, ocasionando grandes dificuldades no planejamento, produo e entrega no tempo previsto. Com o diagnstico detalhado em mos, o consultor elaborou uma proposta de trabalho que obteve o apoio do SEBRAE/SC, por meio do Programa de Apoio Tecnolgico s Micro e Pequenas Empresas (Patme). A empresa foi beneficiada com um subsdio que cobriu 32% dos custos da proposta de trabalho apresentada pelo GAV. A proposta previa o mapeamento do processo produtivo, para a identificao dos fluxos de matria-prima de cada produto e a projeo de um layout mais adequado para otimizar e melhorar a produo. Estava prevista, tambm, a aplicao de tcnicas que permitissem aos donos da empresa obter melhor controle sobre processo produtivo. Algumas aes deveriam ser implementadas, como controle de estoque e melhoria no fluxo de informaes, entre o setor comercial e o setor de produo. Esperava-se, com isso, aumentar a produo, garantindo a qualidade dos produtos. A melhoria das condies de trabalho refletiria no aumento da produtividade. Pretendia-se tambm promover a utilizao de ferramentas/tecnologia de controle adequadas s caractersticas da empresa, bem como um layout apropriado, resultando na reduo dos desperdcios de materiais e tempos de produo e de entrega. E, finalmente, buscava-se conscientizar os empresrios e colaboradores envolvidos sobre a importncia da organizao e controle do processo produtivo. A empresa apresentava condies favorveis para investir num projeto dessa natureza, pois a venda dos produtos j estava assegurada, uma vez que havia demanda reprimida. Como dizia o consultor do GAV, Era fundamental a postura do empresrio, de estar aberto a mudanas e buscar em pessoas especializadas a soluo de seus problemas, minimizando o risco de investir capital e esforos em idias pouco elaboradas. A execuo do projeto levou em considerao a realidade da empresa, respeitando suas restries financeiras e a pouca disponibilidade de tempo do empresrio e sua equipe. O mapeamento dos processos produtivos exigiu grandes esforos, em virtude da composio do mix de produtos. O levantamento do processo foi realizado pela identificao das atividades, fluxos de materiais e mo-de-obra, mensurao dos tempos

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e limitaes do espao fsico. O levantamento das informaes era feito por meio de entrevistas com o empresrio e funcionrios para a identificao das caractersticas gerenciais e operacionais especficas de cada produto. As consultorias foram realizadas em etapas predefinidas. As primeiras intervenes ocorreram em 2001, em que se buscou atender s necessidades mais urgentes e permitir empresa capitalizar-se para que, posteriormente, pudessem ser feitos mais investimentos. Foram realizadas cinco reunies para levantamento da situao da empresa, envolvendo todos os funcionrios, num total de 15 pessoas, do setor produtivo e administrativo. O tempo de execuo foi de trs meses, com um investimento total do projeto de R$ 5.600,00. As vrias interaes entre os consultores e a empresa possibilitaram a gerao das solues para a melhoria do fluxo produtivo. Essa forma participativa e construtiva de consultoria gerou comprometimento, o que incentivou e legitimou todo o trabalho. Todos estavam se sentindo responsveis pelas mudanas e avanos alcanados. Uma nova rea para a produo foi disponibilizada, aproveitando um espao ocioso. Isso permitiu que o layout fosse completamente reformulado. As alteraes implantadas no processo produtivo podem ser consideradas radicais: mudou-se o conceito de produo, passando-se de um arranjo linear, que apresentava uma produtividade de 350 peas/ms, para um novo arranjo, baseado no conceito de clulas de produo, o que permitiu grande flexibilizao do processo produtivo, triplicando a produtividade para 900 peas/ms. Tal conceito celular tem o objetivo de aumentar o uso dos equipamentos, permitindo maior flexibilidade da produo. Devido reestruturao fsica e gerencial que tornou o fluxo produtivo organizado em clulas de produo, puderam ser adotados: a) os mtodos just in time1; b) a otimizao do fluxo de matria-prima e produtos em processo atravs da aproximao dos estoques aos postos de trabalho; c) o sistema integrado de vendas/produo; d) o Sistema BSC (Balanced Scorecard), que permitiu a gerao de indicadores de desempenho orientados condio competitiva do negcio. Essas tcnicas permitiram empresa melhor organizao das seqncias de produo conforme fossem gerados os pedidos dos clientes. Uma vez concludos os pedidos, estes passaram a ser expedidos, e as informaes geradas passaram a compor
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uma filosofia de produo desenvolvida aps a II Guerra Mundial pela Toyota Motor Company, orientada para a eliminao de desperdcios no processo de produo. Ele exige que a administrao faa todo o possvel para ter as peas certas no lugar certo, no tempo certo e exatamente na quantidade certa, ou seja, nem mais nem menos.

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a base de dados gerenciais, onde eram analisados os mais diversos indicadores de desempenho. Vrias outras aes foram desencadeadas ao longo das consultorias, nas quais foram aplicados mais de 350 horas e recursos investidos de apenas R$ 18.200,00, sendo que aproximadamente 20% foram aportados pelo Programa SEBRAE de Consultoria Tecnolgica (Sebraetec). Segundo o sr. Darci, A consultoria, agora, virou um hbito na nossa empresa. Entre as vrias aes aplicadas podem-se destacar: a) Desenvolvimento de fichas tcnicas de produo que exigiram grande esforo de todos os colaboradores da empresa no sentido da definio de padres a serem seguidos; b) Estruturao de base de dados gerencial, que permitiu a interpretao e o acompanhamento do desempenho da empresa, possibilitando com isso identificar no apenas os produtos mais interessantes para a empresa, como tambm as oportunidades de melhoria dos produtos deficitrios a serem ajustados ou descartados; c) definio de uma poltica direcionada para a captao de novos clientes, com foco ajustado segundo os produtos de melhor desempenho financeiro (maior valor agregado); d) desenvolvimento de um sistema de controle de custos e avaliaes gerenciais em planilha eletrnica. Apesar de simples, esse sistema facilitou a identificao de prioridades e oportunidades de melhoria na empresa; e) estabelecimento da prtica do planejamento, que passaria a contar com a participao ativa de todos os colaboradores da empresa; f) desenvolvimento de dispositivos para o controle das atividades terceirizadas; g) definio de reas para refeio, vestirios e descanso para os funcionrios; h) controle visual de todo o processo produtivo; i) contratao de novos funcionrios. Os retalhos de tecidos passaram a ser integralmente aproveitados. Uma parte passou a ser utilizada na fabricao de almofadas estilizadas, e o que no tinha mais serventia era doado para a fabricao de estopas e panos de limpeza. Alm disso, a empresa adotou como poltica de qualidade a limpeza e organizao constante do ambiente, atentando aos aspectos de sade e segurana no trabalho. Todo esse empenho foi indito, pois, at ento, a empresa jamais tinha passado por um processo de consultoria. As conquistas alcanadas

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decorrentes dos trabalhos realizados foram significativas. O faturamento aumentou em quase 300%, o que representou um crescimento do lucro da ordem de 50%. A reestruturao financeira permitiu o gerenciamento de capital de giro prprio, suficiente para aumento de demanda superior a 50%, ampliao do crdito concedido por fornecedores superior a 30 dias. Novos postos de trabalho foram criados, entre contratados e faccionistas, num total de mais 65 posies. Ampliaramse o nmero de fornecedores com o ingresso de 50 novos fornecedores de servios de faco, gerando empregos. Houve expanso de 150% da rea construda. E, claro, a base de clientes cresceu significativamente, na ordem de 250% da carteira existente anteriormente. Muita dedicao foi exigida do sr. Darci, sua famlia e funcionrios. Foram muitas horas em busca de dados, registro de informaes e reunies exaustivas, que resultaram no amadurecimento profissional dos funcionrios e gestores da Morartes. Os processos produtivos foram totalmente reorientados a partir da ampliao da estrutura fsica. Um novo trabalho de consultoria foi realizado no incio de 2004, com um investimento de R$ 12.600,00, em que o SEBRAE/SC investiu R$ 3 mil, resultando na construo de um novo galpo com rea til superior a 500 m2. Os ajustes adotados no processo produtivo e a implantao de um sistema de avaliaes gerenciais apoiado por uma estrutura de custos adequada permitiram empresa se capitalizar e realizar todos os investimentos com recursos prprios, num montante superior a R$ 230 mil.

CONCLUSO

que parecia ser um doce problema transformou-se em um projeto de gerao de riqueza para a empresa e para a comunidade. Mesmo com todos os avanos e inovaes a que foi submetida a Morartes, experimentando uma taxa de crescimento de 300% no faturamento, trabalhando com um nmero de 40 funcionrios mais 40 faccionistas, tendo uma carteira de 632 clientes no mercado interno e, desde maio de 2004, vendendo para o mercado externo, seu principal diferencial continuou sendo fabricar os produtos de forma artesanal, fortalecendo com isso seu lema: Carinho feito mo. Em 2004, comeou a ser preparado um novo direcionamento estratgico, que apontou para a produo de peas de maior valor agregado,

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permitindo aumento do faturamento e da lucratividade mdia do negcio. O planejamento futuro da empresa envolver um aumento de sua capacidade produtiva da ordem de 500%, viabilizado por meio da construo do novo galpo, localizado na rea industrial do municpio. Esse investimento ir gerar 60 novos empregos diretos e duplicar o atual volume de contratao de servios de terceiros da regio. Fruto da receptividade e da capacidade criativa dos empresrios, a Morartes atingiu um nvel elevado de excelncia em seus processos, reconhecido pela aceitao de seus produtos no mercado. O desafio de lidar com o crescimento continua e dever exigir do sr. Darci novas e criativas decises.

QUESTES PARA DISCUSSO

Analise a deciso da empresa em solicitar uma consultoria externa, quando poderia contratar funcionrios qualificados. Qual, em sua opinio, seria a atitude mais adequada? Que fatores foram preponderantes para o sucesso na expanso promovida pelo sr. Darci? No caso da Morartes, qual a interveno mais importante? As relacionadas ao processo produtivo ou as de gesto?

AGRADECIMENTOS Diretoria Executiva do SEBRAE/SC: Anacleto ngelo Origara, Carlos Guilherme Zigelli e Jos Alaor Benardes. Coordenao Tcnica: Srgio Henrique Pereira. Colaborao: Adriano Oliveira Alves, SEBRAE/SC, Iriberto A. Moschetta, SEBRAE/SC; Dante Luiz Juliatto, UFSC/EPS/GAV, Charles Edsom Savaris, UFS/EPS/GAV; Darci Carsoso Duarte, proprietria da Morartes e Magali D. Senna, scia da Morartes.

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BIBLIOGRAFIA
IBGE. Censo 2000. Populao. PNUD, ONU, 2003. ndice de Desenvolvimento Humano Municipal (IDH-M). PREFEITURA MUNICIPAL DE IMBITUBA. Disponvel em: <http://www.imbituba.sc.gov.br>. Projeto PATME n 9728, 1 ago. 2001. Projeto Sebraetec n 6227, 30 mar. 2004.

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