Gesto de Pessoas: O que andam falando por a?

Uma meta-anlise sobre os Estudos de Gesto de Pessoas na rea de Produo

Autoria: Shalimar Gallon, Betina Magalhes Bitencourt, Patricia Kinast De Camillis, Angela Beatriz Scheffer Garay

RESUMO: A rea de Gesto de Pessoas vem assumindo um papel de grande responsabilidade perante o desenvolvimento das organizaes, ou seja, vem ganhando foras na medida em que vem tornando-se uma rea mais estratgica. No entanto, por vezes, chegase a pensar que essa vem perdendo espao, pois todas as demais reas tambm passam a se preocupar cada vez mais com as questes-chave de gesto de pessoas, logo essa poderia perder sua funo no mbito organizacional. O objetivo deste estudo identificar como os assuntos relacionados Gesto de Pessoas esto sendo observados nas organizaes, especialmente pelas demais reas, para que, a partir disso, possamos refletir acerca do papel que a rea de Gesto de Pessoas vem assumindo. Para alcanar esse objetivo, elaborou-se uma meta-anlise sobre o que vem sendo publicado sobre Gesto de Pessoas na rea de Produo/Operaes em dois eventos, o EnANPAD e o ENEGEP. Foram levantados 192 artigos, nos quais se pode verificar que: a rea de Produo vem pesquisando muitos assuntos da rea de Gesto de Pessoas, e embora sejam pesquisas abrangentes, h certa concentrao de assuntos; os focos mais abordados foram: (1) Gesto de Recursos Humanos; (2) Gesto por Competncias; (3) Aprendizagem Organizacional; (4) Qualidade de Vida no Trabalho; e (5) Treinamento & Desenvolvimento. Alm disso, observou-se que a preocupao em pesquisar a rea de Gesto de Pessoas est intimamente relacionada com a busca pelo aumento da produtividade e do lucro nas organizaes pesquisadas. 1 Introduo Os ltimos anos de Histria brasileira marcaram uma intensa mudana nas empresas que aqui atuam. Com isso, o estilo de gesto, entre outros parmetros, foi sensivelmente alterado. O papel do nvel gerencial, que era antes, predominantemente, de controlar, j que pouco se estimulava o gestor a criar e estreitar laos com seus subordinados, hoje se mostra diferente. Dessa maneira, tem-se visto uma crescente preocupao em desenvolver o colaborador, alm do conhecimento da tarefa, assim como um cuidado latente com o bemestar do trabalhador e a sua qualidade de vida. Alm disso, essas mudanas que percebemos e vivenciamos nas ltimas dcadas, mais do que rpidas, foram aceleradas, e a cada ano tem-se a sensao de que essa acelerao fica mais veloz (CABRERA, 2002). Ainda, conforme atesta Bennis (1995), as organizaes modernas esto dispostas em redes, grupos e at equipes interfuncionais, menos em pirmides. Ele acrescenta ainda que as empresas encaram muitas formas de competio, e, por isso, devem possuir estruturas organizacionais flexveis, sensveis aos anseios dos clientes e adaptveis s diversas mudanas existentes. Alm disso, o autor afirma que as organizaes bem-sucedidas so aquelas que acreditam e, principalmente, sustentam a ideia de que sua vantagem competitiva est baseada no desenvolvimento e crescimento das pessoas dentro delas. Por conseguinte, a rea de Gesto de Pessoas vem assumindo um papel de grande responsabilidade perante o desenvolvimento das organizaes, ou seja, vem ganhando foras na medida em que vem tornando-se uma rea mais estratgica. No entanto, por vezes, chegase a pensar que essa vem perdendo espao, pois como todas as demais reas das empresas tambm tem se preocupado com as questes-chave de gesto de pessoas, logo essa poderia perder sua funo no mbito organizacional. Portanto, o objetivo desse estudo analisar o que est sendo discutido em outras reas da academia sobre Gesto de Pessoas a fim de perceber o papel que a rea vem assumindo nas organizaes. Por isso, com vista a alcanar esse objetivo, o presente estudo trata de uma meta-anlise a respeito do que vem sendo publicado sobre Gesto de Pessoas na rea de Produo, ou Gesto

de Operaes e Logstica, em dois congressos renomados do Pas. A escolha dessa rea se deu por ela ser, tradicionalmente, vinculada mais preocupao com o nvel de produo, consumo de matria-prima, e procedimentos calculados racionalmente, do que com os processos de gesto de pessoas envolvidos. Porm, ao partir da ideia de que as organizaes tem sofrido mudanas no seu estilo de gesto, buscou-se verificar at onde a rea de Produo tem focado seus esforos tambm nas pessoas que nela atuam. Sendo assim foi realizado um levantamento e uma posterior anlise dos principais artigos publicados na rea que se encaixam com temas relativos aos recursos humanos nas organizaes. O referencial terico que embasou esse estudo, assim como a metodologia aplicada, seguida pelos resultados encontrados e as consideraes a respeito desse, podem ser conferidos a seguir. 2 Gesto de Recursos Humanos (GRH) ou Gesto de Pessoas (GP) Quando se debate a respeito da origem da preocupao com os recursos humanos nas organizaes no existe uma nica corrente. Todavia, de acordo com Tonelli, Lacombe e Caldas (2002, p. 60), preciso lembrar que a funo de RH no surgiu da descoberta do ser humano nas organizaes. Assim como a gesto organizacional no viveu uma transio da era mecanicista para uma era humanista a partir do surgimento da funo e da prtica de recursos humanos, pois possvel visualizar, at hoje, organizaes que adotam gestes extremamente mecanicistas e, no entanto, no so vistas como antiquadas ou descabidas. Portanto, segundo os autores citados, a GRH se originou da difuso e do desenvolvimento do humanismo nas organizaes, que surgiram devido a vrios fatores contextuais da poca (fim do sculo XIX). Fatores como a crescente industrializao, que forou uma mudana nos mtodos de gesto e controle, pressionados por reformistas, que foram, ento, os pioneiros no incentivo da insero dos princpios das cincias sociais nas empresas, o que culminou no surgimento dos primeiros departamentos de pessoal e seus defensores nas organizaes. Por fim, com o advento da globalizao, na qual crescente a competitividade entre as empresas, o departamento de pessoal evoluiu e se expandiu em escopo e importncia nas organizaes, deixando de ser meramente operacional e chegando ao nvel de ter uma posio estratgica. O que vem ocorrendo lentamente no Brasil, em linha como o que aconteceu anteriormente em outros pases (TONELLI, LACOMBE e CALDAS, 2002). A rea de GRH apresentada por Ulrich (1998) como detentora das chaves para o sucesso frente ao contexto de competitividade, exigindo que a rea supere oito desafios, segundo o autor, para poder assumir seu papel estratgico dentro das organizaes. O primeiro desafio o da globalizao. Pois competir globalmente exige uma estrutura de tecnologia e de pessoas preparadas para movimentar-se em nvel mundial e atender necessidades locais, alm de enfrentar a poltica incerta dos mercados globais, sendo que, para isso a rea de Recursos Humanos deve saber se a fora de trabalho est preparada para os desafios globais (ULRICH, 1998). A empresa competitiva possui, agora, foco no consumidor. E esse o segundo desafio que o autor traz, as prticas e polticas de RH devem passar a ser formuladas com base na cadeia de valor na qual a empresa est inserida. O terceiro desafio aumentar a lucratividade atravs do aumento de receita e para isso Ulrich (1998) mostra trs caminhos que envolvem Recursos Humanos, so eles: 1) aumento de vendas para os atuais consumidores, que exige pessoal treinado; 2) criao de novos produtos atravs de instigar competncias essenciais; e 3) realizar fuses, aquisies e joint ventures que exigem ajustes nas aes de RH. Pensar no que os colaboradores possuem, em termos de capacidades, que possa contribuir para as estratgias e o sucesso da empresa, desta forma, o quarto desafio mostra que no basta mais contratar, treinar ou premiar indivduos. Essas atividades precisam ser empreendidas no interesse de criar um conjunto de capacidades organizacionais (ULRICH, 1998, p. 26). 2

O quinto desafio mostra que o RH precisa ser o agente de mudanas nas organizaes. Ulrich (1998) afirma que os profissionais de RH devem desafiar e auxiliar os executivos influentes e bem-sucedidos a agir em favor das mudanas, tendo-os como parceiros. Alm disso, a rea de RH precisa descobrir como utilizar as novas tecnologias a seu favor e da empresa. Novas formas de treinamento, funcionrios trabalhando em locais diversos, mas conectados a empresa, so possibilidades que precisam ser exploradas pelo RH para superar o sexto desafio destacado por Ulrich (1998) que a tecnologia. O stimo desafio destaca que a obteno e reteno de talentos so indispensveis para a competitividade e que, para assegurar capital intelectual, a gerao e a generalizao de novas ideias devem ser promovidas pelas polticas e prticas de RH e, neste ponto, as lideranas baseadas na equipe sero essenciais. Por fim, o oitavo desafio identificado por Ulrich (1998) fala em transformao no sentido de alterao da imagem fundamental da empresa que vista por consumidores e funcionrios e no qual os gerentes e profissionais de RH que se concentram na transformao criam mudana fundamental e duradoura (ULRICH, 1998, p. 32). Diante disso, quase impossvel no pensar nas implicaes para a rea de Recursos Humanos como profisso, ponto que tambm abordado por Ulrich (1998), uma vez que todos os processos de RH devem ser avaliados de acordo com a sua contribuio a competitividade. Alm disso, os profissionais de RH precisam se concentrar mais nos resultados de seu trabalho, articular seu papel em termos de valor criado e medir resultados e tambm produzir transformao cultural. Para que todas essas alteraes ocorram, a rea de RH precisa assumir um modelo de mltiplos papis para a Administrao de Recursos Humanos (Ulrich, 1998, p. 40) onde existe 1) administrao de estratgias de recursos humanos; 2) administrao da infra-estrutura da empresa; 3) administrao da contribuio dos funcionrios; e 4) administrao da transformao e da mudana (ULRICH, 1998, p.41). Da mesma forma, a Consultoria Interna de Recursos Humanos, segundo Orlinkas (1999) exige que cada profissional de RH atue de forma multidisciplinar e generalista como um ponto de contato entre o cliente interno e os Recursos Humanos Corporativo. Neste caso, o cliente interno pode ser o colaborador da ponta ou o gerente de linha. Muitas empresas, por terem uma estrutura de RH mais enxuta usam o modelo de Consultoria Interna com o Gerente de Linha atuando como gestor de seus recursos humanos, estando prximo a eles. De acordo com Orlinkas (1999), nesse modelo, o Consultor Interno pode se dedicar mais a estratgia e fornecer apoio ao Gerente de Linha atuar na gesto da sua equipe. Entretanto, isso exige preparao de todos e mudana no estilo de gesto. Com a crescente busca por maior competitividade e inovao, muitas empresas esto adotando o modelo de Gesto por Competncias nos nveis individual, grupal e organizacional, com o objetivo de obter, reter e desenvolver os seus recursos humanos, ao operar de forma estratgica e integrada, tendo como base as competncias necessrias organizao para alcanar melhores resultados e, assim, se tornar competitiva (PICARELLI, 2002). A Gesto por Competncias prope-se a alinhar esforos para que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais (CARBONE, 2006, p. 49), necessrias na busca por resultados estratgicos nas organizaes. 3 Mtodo de Pesquisa Para realizao deste estudo, utilizou-se a metodologia de meta-anlise definida por Luiz (2002, p. 409) como um mtodo quantitativo que permite combinar os resultados de estudos realizados de forma independente (geralmente extrados de trabalhos publicados) e sintetizar as suas concluses ou mesmo extrair uma nova concluso. Para levantamento dos dados buscou-se os artigos no Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP) e no Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps Graduao e Pesquisa em Administrao 3

(EnANPAD). Estas instituies e seus respectivos Encontros possuem reconhecimento no apenas no Brasil, mas na Amrica Latina, justificando assim a escolha para sua anlise. A Associao Brasileira de Engenharia de Produo (ABEPRO) a instituio representativa de docentes, discentes e profissionais da rea de Engenharia de Produo. Tem como seu maior expoente o ENEGEP, que ocorre anualmente e rene, alm da comunidade acadmica, os profissionais atuantes na rea. Por isso, considerado um dos principais divulgadores da produo tcnica e cientfica da rea, sendo um importante espao de discusso de questes pertinentes Engenharia de Produo (ABEPRO, 2009). J a Associao Nacional de Ps Graduao e Pesquisa em Administrao (ANPAD) a responsvel pela organizao do EnANPAD, que congrega docentes, pesquisadores, alunos e profissionais das cincias administrativas e reas correlatas. Trata-se de um espao para apresentao e debate de trabalhos acadmicos de diferentes reas temticas e de questes contemporneas da Administrao (ANPAD, 2009). Com isso, a pesquisa se realizou atravs da coleta de informaes e posterior anlise documental dos artigos do EnANPAD na diviso acadmica: GOL - Gesto de Operaes e Logstica (no ano 2000 nomeava-se como Operaes, Logstica e Servios) e do ENEGEP, ambos do perodo de 2000 a 2008, perfazendo um total de 192 artigos analisados. No ENEGEP foram encontrados 179 artigos, correspondendo a 93,8% do total de artigos analisados, enquanto que no EnANPAD foram levantados apenas 13 artigos (6,8%) que se tratavam de temas relacionados Gesto de Pessoas. A seleo dos artigos obedeceu aos seguintes critrios: (1) estar na faixa de tempo pesquisada 2000 a 2008; e (2) o artigo deveria ter como foco de pesquisa qualquer um dos temas cuja abordagem historicamente estivesse a cargo da rea de Gesto de Pessoas ou que, ainda, tratava-se da rea de Recursos Humanos e seus profissionais propriamente ditos. Para seleo prvia dos artigos buscou-se atravs da leitura e anlise dos ttulos e respectivos resumos, identificar esses temas. Posteriormente, foi realizada a leitura flutuante de todos os artigos, com o objetivo de classific-los de acordo com os critrios definidos. No entanto, como alguns artigos abordavam mais de um dos temas de Gesto de Pessoas, procurou-se considerar apenas o foco mais relevante na pesquisa. Com isso, realizou-se a classificao quanto aos temas, metodologia e abordagem. Para tais classificaes, foram utilizados os conceitos de Yin (2005), que classifica as abordagens de pesquisa como estudo de caso nico ou mltiplo, e a metodologia foi qualificada pela sua evidncia qualitativa, quantitativa, ou mais de uma metodologia (qualitativa e quantitativa). As demais classificaes foram realizadas a partir das informaes disponibilizadas pelo autor da publicao analisada. Para fins de busca, respeitando os critrios j abordados, os artigos do ENEGEP foram selecionados atravs das palavras-chaves: (i) Recursos Humanos; e (ii) Gesto de Pessoas, a partir do momento em que essas se encontravam no decorrer do artigo. Enquanto que no EnANPAD, por ter uma rea definida, foram analisados todos os artigos, atravs da leitura dos ttulos e resumos. Cabe salientar que no foi utilizado o tema Sade e Segurana do Trabalho como foco da rea de Gesto de Pessoas, pois, autores afirmam que esse subsistema, alm de ter uma rea especfica est vinculado com a empresa como um todo e no uma nica rea da organizao, como cita Oliveira (2001, p. 103) (...) o gerenciamento das questes ligadas segurana e sade dos trabalhadores no uma tarefa especfica e exclusiva de um determinado setor da empresa o SESMT mas parte integrante do ato de gerenciar a produo ou servio. 4 Resultados A seguir, os artigos selecionados sero apresentados pelos Anos de publicaes, Instituies e Autores que mais publicaram seguidos das abordagens e metodologias mais 4

utilizadas. Posteriormente sero abordados os focos mais utilizados nos artigos sobre a Gesto de Pessoas. 4.1 Anlise dos Artigos No Grfico 1 mostra a quantidade de artigos publicados a cada ano nos dois eventos pesquisados. Nota-se que h uma grande variao de ano para ano, no havendo uma estabilidade nas publicaes. No entanto, o ano que mais teve publicaes foi em 2002, com 14,1% e o com menor publicao 2008, com 6,8%.
16,0% 14,1% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 9,9% 10,4% 10,9% 11,5% 12,5% 11,5% 12,5%

6,8%

Grfico 1 Ano de publicaes

Em relao aos autores que mais publicaram nesses eventos, somente dois autores (Richard Jos da Silva Flink e Sandro Alves de Medeiros) se destacam com trs publicaes cada um. Outros 17 autores obtiveram duas publicaes cada um e 152 autores com uma publicao cada. Em relao s Instituies que mais publicaram no perodo de 2000 - 2008 foram: (1) UFRJ e USP; (2) UFSC; (3) UFSM; (4) CEFET/PR, UFF e UNIMEP; e (5) UFRGS, perfazendo uma concentrao de 54,2% das publicaes. Cabe enfatizar que ainda h 64 Instituies que publicaram nesses eventos.

8,0% 7,0% 6,0% 5,2% 5,0% 4,0% 3,1% 3,0% 2,0% 1,0% 0,0%
EF ET /P R IM EP S O IS IN U FS M G S N FS C FP B FR SP FF FR U U U N U U TF P U FR U R J

6,8% 6,8% 6,3%

4,7%

4,7% 4,7% 4,2%

2,6% 2,6%

2,6%

Grfico 2 - Instituio

Nos artigos analisados a Metodologia mais utilizada foi a Qualitativa, aparecendo em 32,8% dos artigos, a metodologia Terica foi utilizada em 29,7% dos artigos, enquanto que na metodologia Quantitativa houve uma frequncia de 25,5%, conforme mostra a Tabela 1.
Tabela 1 - Metodologia Metodologia N Qualitativa 63 Terica 57 Quantitativa 49 Qualitativa e Quantitativa 13 No Especificada 10 Total 192 % 32,8 29,7 25,5 6,8 5,2 100

Na Tabela 2 apresentam-se os artigos em relao sua abordagem. Percebe-se que h uma predominncia de Estudo de Caso nico, representando 46,9% dos artigos, seguido de Reviso Terica (28,6%) e Estudo de Caso Mltiplo (21,9%).
Tabela 2 - Abordagem Abordagem N Estudo de Caso nico 90 Reviso Terica 55 Estudo de Caso Mltiplo 42 Pesquisa-Ao 2 Apresentao de Modelo 1 Anlise Critica 1 No Informada 1 Total 192 % 46,9 28,6 21,9 1,0 0,5 0,5 0,5 100

A Tabela 3 mostra os focos mais abordados nos artigos: (1) Gesto de Recursos Humanos; (2) Gesto por Competncias; (3) Aprendizagem Organizacional; (4) Qualidade de Vida no Trabalho; e (5) Treinamento & Desenvolvimento. Para o desenvolvimento deste 6

artigo foram utilizados apenas os cinco assuntos mais abordados nos artigos, pois esses correspondem a 50% dos artigos analisados.
Tabela 3 Foco do artigo Foco Gesto de Recursos Humanos Gesto por Competncias Aprendizagem Organizacional Qualidade de Vida no Trabalho Treinamento & Desenvolvimento Gesto do Conhecimento Cultura Organizacional Satisfao Clima Organizacional Gesto da Mudana Motivao Liderana Gesto da Diversidade, Endomarketing Remunerao, Relaes de Trabalho, Recrutamento & Seleo, Empowerment Comportamento Organizacional Terceiro Setor, Responsabilidade Social, Perfil do Executivo de Recursos Humanos, Gesto de Desempenho, Flexibilizao do Trabalho, Desterceirizao de Recursos Humanos, Comunicao, Comprometimento, Carreira, Autonomia, Autogerenciamento, Assdio Moral, Aposentadoria, Absentesmo Total N 23 21 17 17 16 15 12 9 8 7 6 5 4 3 2 1 192 % 12,0 10,9 8,9 8,9 8,3 7,8 6,3 4,7 4,2 3,6 3,1 2,6 2,1 1,6 1,0 0,5 100

4.2 Gesto de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas Os artigos que tiveram como foco principal o tema Gesto de Recursos Humanos, ou Gesto de Pessoas, representaram 12% do total de artigos encontrados. Para tanto, os principais pontos abordados foram as Prticas de RH (4), Tendncias da rea de Gesto de Pessoas (4), Gesto Estratgica de RH (3), Papel da Gesto de Pessoas nas empresas (3), a influncia da Cultura Organizacional na Gesto de Pessoas (2), a utilizao de Tecnologia de Informao na GRH (2), os Reflexos das Privatizaes na GRH (1), a GRH em Instituies Pblicas (1), GRH na Agroindstria (1), GRH em Cooperativas (1) e a importncia da Gesto do Conhecimento na GRH (1), totalizando 23 artigos. Com isso, os autores mais citados foram Chiavenato, citado em sete artigos, seguido de Fischer, em seis, Drucker e Dutra, ambos presentes em cinco artigos, e Albuquerque, que, assim como Fleury & Fleury, foram referenciados em quatro artigos que trataram de assuntos relacionados Gesto de Recursos Humanos nas organizaes. Destacam-se, portanto, os artigos que enfocaram os tpicos Prticas de RH e Tendncias da rea de Gesto de Pessoas nas organizaes, com quatro artigos cada. Como Prticas de RH, foram abordados itens como a importncia de se adequar os programas de Treinamento Gesto de RH, pois, segundo Reis, Buosi e Filho (2000), aquelas so muito operacionais e, portanto, necessitam de maior autonomia, alm de pessoas mais qualificadas. Dessa maneira, o treinamento, por ter um carter multiplicador, deveria, ento, estar adequado gesto das empresas. Com isso, o objetivo deste artigo foi de despertar o interesse dos pesquisadores a buscar entender as prticas gerenciais, assim como os problemas, as necessidades e os desafios da gesto organizacional. Outro enfoque relacionado s Prticas de GRH se deu no que tange s mudanas ocorridas nos modelos de gesto e produo nas empresas. Segundo Rechziegel e Vanalle 7

(2000), e Santos, Vanalle e Sales (2008), existe uma crescente necessidade das empresas em adotar novas prticas de gesto e organizao, pois a competitividade entre as mesmas cada vez maior, e, por isso, exigem-se contnuas redues de custos e incremento na qualidade e na produtividade. Dessa forma, os colaboradores so considerados como peas fundamentais neste processo, e ouvi-los tambm pode ser til na obteno de melhores resultados. Com isso, uma Prtica de RH utilizada foi o programa de encontros entre a direo e os funcionrios, chamado de caf-da-manh, conforme abordado no artigo de Milan e Avino (2004). Ainda, com relao s Tendncias da rea de Gesto de Pessoas, os artigos destacaram a flexibilidade nos sistemas produtivos e a necessidade da rea de Recursos Humanos em se adaptar a esse novo contexto. Foi proposto, ento o trabalho conjunto das duas reas (Produo e Gesto de Pessoas) nas organizaes que buscam a flexibilidade, para que melhores resultados sejam alcanados (BENZONI e VANALLE, 2001). Ainda, foi mencionado o processo de internacionalizao da indstria automobilstica, e, com isso, a consequente tendncia de ajustamento das polticas de RH das organizaes envolvidas, conforme o estudo de Roldan e Segre (2002). Seguindo o tpico sobre as Tendncias da GRH, tambm foram referidas a importncia da adoo de uma Gesto Participativa, como forma de gerao de resultados satisfatrios organizao (SANTOS, LOPES, GRAA, ALBERTO, NUNES, RUTKOWSKI, 2002), bem como o incentivo ao trabalho em equipe, que foi considerado como uma das alternativas viveis para que as empresas possam ganhar agilidade s adaptaes necessrias s grandes mudanas do mercado (PEREIRA, FREIRE, SEIXAS, 2003). Com isso, notou-se uma crescente preocupao em alinhar Gesto de Pessoas com os objetivos da organizao, pois, cada vez mais se entende que essas so movidas pelos seus colaboradores. Portanto, de nada adianta traar as estratgias mais adequadas para a organizao, se os seus funcionrios no estiverem cientes e, principalmente, comprometidos com tais objetivos. 4.3 Gesto por Competncias Os artigos analisados que tratam do tema Competncias, utilizaram, na grande maioria, de acordo com Dias, Becker, Dutra, Ruas e Ghedine (2008) a dimenso da Competncia Individual. Para isso usam, na sua grande maioria, como referencial terico autores como Zarifian (2001), Fleury (2001), Fleury e Fleury (2000), Le Boterf (2003) Boyatzis (1982), Dutra (2001), Sveiby (1998), Cardoso (2004), Ruas (2001), Bitencourt (2004). O destaque para a perspectiva do comportamento e das atitudes para antecipar-se aos problemas, da iniciativa e das responsabilidades assumidas frente a situaes profissionais. A competncia analisada como uma caracterstica pessoal que aparece na ao, em uma tarefa. Mesmo abordando a competncia individual, os artigos destacam a importncia da autonomia, da responsabilidade e do esprito de equipe e de cooperao frente aos comportamentos individualistas; destacando a sociabilidade e a comunicao. Poucos artigos se detiveram somente na perspectiva das competncias dos gerentes ou engenheiros de produo. Isso mostra uma ateno com aplicao geral do conceito e deixa claro tambm a preocupao com o desempenho do trabalhador e, neste sentido, a com a sua competncia. evidente a crena de gerenciamento e estmulo ao desenvolvimento de competncias vinculadas a tarefas para melhorar o desempenho da organizao quando se observa nos artigos a relao de competncia e desempenho no trabalho entendida como mensurvel atravs de padres bem aceitos. Todas as definies convergem para um mesmo ponto: a busca pela melhoria dos resultados no trabalho e a associao do conceito de competncias a um conjunto de comportamentos esperados. 8

Poucos os artigos abordaram a competncia organizacional. Citaram Prahalad & Hamel (1990) com o conceito de Core Competence e Barney (1991) como um conjunto de habilidades, competncias e tecnologias que permita uma empresa atender necessidades especficas de seus clientes e que atribuem vantagens competitivas, sem substitutos diretos. Trouxeram tambm os conceitos de competncias principais (essenciais); competncias funcionais (ou grupos) e competncias especficas do trabalho (ou tarefas) de Ruas (2001). H uma preocupao nos artigos analisados em destacar que o mundo globalizado e competitivo exige das pessoas e organizaes desenvolvimento e incorporao de competncias. Necessita-se de um profissional de amplitude na atuao laboral e, com isso, destaca-se a importncia da gesto por competncias como forma de alcanar vantagem competitiva para a organizao. Evidencia-se uma forte integrao entre estratgia, competncia e desempenho humano e, neste sentido, h um entendimento em valorizar as pessoas como fator fundamental para a obteno do sucesso. A relao entre RH e Produo que se apresenta nos artigos, na maioria, indireta, fala-se em criar competncia nos colaboradores, no mbito do conhecimento, das habilidades, das atitudes, voltados tarefa e aos resultados, de modo que facilitem a intermediao de mudanas nos ambientes empresariais adaptando-se a novos cenrios e obtendo vantagem competitiva. Com relao avaliao das competncias, estas esto ligadas ao desempenho produtivo e, neste ponto, a ligao com desempenho das subreas da Engenharia de Produo avaliadas pela gesto de desempenho por competncias evidente medida que destacam a flexibilidade produtiva e a otimizao dos recursos produtivos. Existe uma grande preocupao de realizar a avaliao das competncias atravs de Sistemas Informatizados, e isso parece ser em decorrncia de se avaliar o desempenho produtivo. A principal justificativa apresentada pelos artigos para o estudo de competncias refere-se demanda, frente aos avanos tecnolgicos, de nova capacitao e novas habilidades do trabalhador/ engenheiro/ gerente de produo - competncia individual e a preocupao de se ter um trabalhador flexvel: comprometido, multifuncional, que possua habilidades para o trabalho em equipe. Considerando que o desempenho da organizao influenciado pelas competncias dos seus funcionrios, parece haver uma opinio comum de que a competncia humana aliada a outros recursos empresariais d origem e sustentao competncia organizacional, por isso a justificativa de se administrar as competncias e o conhecimento organizacional e de aumentar a capacidade dos profissionais. Alguns artigos falam de boas prticas de recursos humanos como sendo uma exigncia que vem de dentro da organizao no sentido de construir uma gesto estratgica de recursos humanos atravs do modelo de gesto de pessoas por competncias, que tem sido utilizado por muitas empresas como referncia para gerenciar os recursos humanos estrategicamente. Desta forma, com a adoo de um modelo de gesto baseado em competncias, o setor de Recursos Humanos, que antes era preso a sua rea especfica, est migrando para todas as reas da empresa. Conforme os artigos, a tecnologia da informao aparece como infraestrutura bsica de suporte aos processos de gesto de RH possibilitando conhecer os pontos fortes e insuficientes de cada colaborador e estabelecer critrios para o correto posicionamento dos profissionais e melhor aproveitamento desses recursos. Por fim percebe-se que h um reconhecimento de que a Gesto por Competncias faz parte das atribuies da rea de RH. No entanto, a preocupao com o assunto est disseminada, nos artigos avaliados, tambm na rea de Produo. 4.4 Aprendizagem Organizacional Os artigos que trataram do tema Aprendizagem Organizacional abordaram a perspectiva individual e, de maneira geral, no sentido da capacidade de adaptao e mudana 9

de comportamento, da construo do conhecimento voltado produo e inovao; aprendizagem ligada converso do conhecimento para torn-lo acessvel a todos e com vistas aos processos de melhoria contnua e soluo de problemas. Os autores mais citados foram Nonaka e Takeuchi (1995, 1997), Argyris (1991), Garvin (1993) e Fleury e Fleury (1995). Pela forma como foi tratada nos artigos, a aprendizagem parece ligada a gerao de novos conhecimentos, este considerado como fonte de vantagem competitiva duradoura. H um foco tambm em aprender para desenvolver novas capacidades e competncias, ligado ao processo de inovao. A questo da aprendizagem no processo de aprimoramento da qualidade e de melhorias tambm bastante relevante nas anlises dos artigos. Na maioria dos artigos analisados, a aprendizagem reconhecida para todos os indivduos na organizao, independente da posio hierrquica, entretanto, quando o foco dos artigos nos gestores, a aprendizagem aparece relacionada com a transferncia de conhecimento do gestor para subordinados. Existe um consenso de que para haver transferncia de conhecimento (aprendizado individual/grupal) dos gestores para a empresa (aprendizagem organizacional) precisa haver integrao. Os gerentes, por meio da aprendizagem, promoveram mudanas pessoais e aprenderam a influenciar outras pessoas e a tomar aes em situaes de incerteza. Quando referida, a aprendizagem do trabalho em grupo considerada longa e com efeitos no imediatos, evidenciando a preocupao em acelerar e gerenciar a aprendizagem. Alguns artigos trata aprendizagem pensada como Organizaes que Aprendem e trazendo autores como Argyris (1977, 1991), Argyris e Schn (1996) e Garvin (1993) onde a transio da aprendizagem individual para a aprendizagem organizacional ocorre atravs de mudana de pensamento e de comportamento para constantemente se adaptar ao ambiente; e por processos que evoluem para a soluo de problemas, deteco e correo de erros. A verificao de Argyris (1991) de que preciso aprender a aprender aparece nos artigos que tratam desta abordagem. Destaque para o conceito de learning organization de Senge (1990) onde na perspectiva estratgica, para obter um processo de aprendizagem organizacional abrangente e interativo, necessrio empregar as 5 disciplinas, em especial o pensamento sistmico. O objetivo maior parece ser sempre a mudana de pensamento e de comportamento (agir diferente). Conforme Easterby-Smith, Burgoyne e Arajo (2001), na abordagem das organizaes que aprendem, as empresas so capacitadas a criar, a adquirir e a transferir conhecimentos, modificar seus comportamentos. Alguns artigos tentam, inclusive, identificar as caractersticas essenciais de uma organizao que aprende, preocupando-se em seguir um modelo prdefinido ao invs de entender os processos que ocorrem no dia-a-dia do trabalho. De maneira geral h um entendimento nos artigos de que a aprendizagem organizacional uma prtica inovadora, moderna, porm difcil de ser implantada e de operacionalizar. A preocupao com o gerenciamento da aprendizagem fica bem clara quando observamos a quase ausncia da perspectiva social da aprendizagem que, segundo Elkjaer (2001) considera a influncia do contexto e valoriza a aprendizagem informal, e tambm com a preocupao relacionada aos obstculos para a promoo da aprendizagem. Outro ponto que mostra a preocupao com o gerenciamento da aprendizagem quando esta aparece relacionada ao nvel de produo, e nas observaes das contribuies dos processos de aprendizagem organizacional no ambiente fabril. Avalia-se que uma empresa aprende ao longo do tempo medida que a produo acumulada e as competncias tecnolgicas aumentam e os erros de produo diminuem. Nesta perspectiva, os artigos trazem contribuies de autores como Lieberman (1984) e Figueiredo (2001). A ligao entre aprendizagem, competncias, qualidade, vantagens competitivas e sustentabilidade do negcio aparece com muita nfase nos artigos selecionados. preciso 10

aprender para acompanhar as mudanas e se manter competitivo e neste ponto, os artigos evidenciam a importncia da varivel humana neste processo de melhoria e de que a Aprendizagem Organizacional relevante para que competncias assegurem maior sustentabilidade ao negcio. Nas abordagens analisadas, a melhoria contnua uma questo estratgica relacionada aos produtos e processos produtivos, que pressupe mudanas incrementais e constantes e por isso o estmulo a uma cultura de aprendizagem com a valorizao de novos modelos gerenciais que empreguem a criatividade, o trabalho em equipe, a flexibilidade, o autodesenvolvimento e a autonomia. O desenvolvimento de novas formas de fazer melhor e com menor custo promove um acmulo de conhecimentos interno organizao, que o resultado da dinmica de aprendizagem organizacional adotada, justificando a preocupao nos artigos analisados com o referido tema. O que mostra uma inter-relao da metodologia de melhoria contnua com a integrao dos conceitos de aprendizagem organizacional. Sendo assim, a aprendizagem aparece como um suporte essencial para mudana de comportamento, em especial relacionado a uma cultura da qualidade, mas no diretamente relacionado ou identificado com a rea de Recursos Humanos/Gesto de Pessoas. Entretanto, nota-se uma preocupao geral com o xito das mudanas, em especial, no processo de produo, mudanas essas que exigem novas habilidades dos gestores, que buscam aprimoramento do processo de inovao e melhorar o desempenho produtivo organizacional e evitar acidentes e erros. Tudo isso, segundo a anlise feita, atravs de prticas de aprendizagem e da gesto do conhecimento. 4.5 Qualidade de Vida no Trabalho Em relao Qualidade de Vida do Trabalhador (QVT) dentro das organizaes foram levantados 17 artigos, sendo que os autores mais citados foram Fernandes (1996), Walton (1973) e Limongi-Frana (2004). Alguns artigos abordaram os fatores humanos no trabalho, como tambm as divergncias ou sinergias existentes entre a metodologia de Anlise Ergonmica do Trabalho (AET) e o modelo organizacional denominado Organizao Qualificante (OQ). Outros focos abordados a anlise do Programa de ao ErgonmicaPROERGO, o qual busca a consolidao da funo ergonomia nas empresas como uma estratgia da organizao aos diversos problemas e o levantamento de riscos em canteiros de obras na indstria da construo. O artigo que mais se diferenciou o que analisa a Gesto do Conhecimento com relao QVT, o qual concluiu que a Gesto do Conhecimento faz com os colaboradores sintam-se mais valorizados dentro da empresa, pois deixam de ser tratados como subordinados, o que os torna mais satisfeito e comprometido com suas atividades profissionais e, consequentemente rende uma melhor qualidade de vida no trabalho. Destacando os focos dos artigos levantados aborda-se a mudana organizacional como um processo que afeta a qualidade de vida dos colaboradores e o estudo que buscou identificar as necessidades dos trabalhadores. Ainda nesse levantamento ressaltam-se os artigos que se preocuparam em apenas medir a Qualidade de Vida do Trabalhador com instrumentos j realizados anteriormente, como o de Leal (2000) e de Fernandes (1996). Outro artigo buscou relacionar o tempo livre dos colaboradores com a QVT dentro da organizao, sendo que, para tal fim foi utilizado o modelo de Walton. Limongi-Frana (2004, p. 42) afirma que h uma ntima correlao entre melhoria da Qualidade de Vida das Pessoas e Estilo da vida dentro e fora da organizao e que essa melhoria causar impacto na excelncia e na produtividade dos indivduos em seu trabalho. Como resultado, concluiu-se que entre as aes que buscam a QVT, vrias atitudes esto estreitamente relacionadas com o tempo livre dos trabalhadores e, assim, os gestores devem estar atentos no somente quando o trabalhador est dentro da empresa, mas se ele consegue ter um momento de lazer fora da empresa. 11

Por fim, o assunto mais abordado a satisfao dos colaboradores, o qual foi sete vezes foco das pesquisas, quase que 50% dos estudos. Esse foco justificado pelos autores dos artigos levantados que pode aumentar a produtividade da empresa quando o colaborador trabalha mais satisfeito por ter melhores condies de trabalho, como cita Fernandes (1996, p.45) a Qualidade de Vida no Trabalho a gesto dinmica e contingencial de fatores fsicos, tecnolgicos e scio-psicolgicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. Percebe-se uma grande variedade de ferramentas para levantar a satisfao, tais como clima organizacional e o instrumento de Walton (1973). Como concluses do levantamento da satisfao, cinco trabalhos observam um bom nvel de QVT, o que reflete em um ambiente favorvel para a qualidade de vida no trabalho, consequentemente na diminuio da rotatividade de colaboradores e um estudo enfatiza que a necessidade da avaliao da qualidade de vida no trabalho dos funcionrios extremamente importante. Apenas um estudo destacou outros resultados elencando a Teoria da Hierarquia de necessidades de Maslow e a Teoria dos dois fatores de Herzberg, que defende que a motivao para o trabalho est relacionada com a natureza da atividade desenvolvida, ou seja, com a organizao do trabalho. 4.6 Treinamento & Desenvolvimento Foram levantados 16 artigos que tinham Treinamento & Desenvolvimento como foco principal dos artigos. Dentro dessa anlise, pode-se observar que h uma concentrao sobre o que tem sido pesquisado nesse tema, pois se percebe quatro grandes grupos: (i) Desenvolvimento de um modelo de treinamento, com 6 artigos; (ii) Educao Corporativa, com 2 artigos; (iii) nfase sobre a importncia dos treinamentos para as organizaes, com 4 artigos; e (iv) Avaliao do Treinamento, com 3 artigos. Apenas um artigo foge desse agrupamento, o qual buscou relacionar as mudanas atitudinais ocorridas aps a implantao do Programa Educacional para Qualidade (PEQ) com treinamento. Essas mudanas fizeram com que os colaboradores se sentissem valorizados pelo investimento que a empresa fez em relao ao programa de treinamento. Muitos estudos dedicam-se para desenvolver um modelo de treinamento para aperfeioar o capital humano visando efetividade operacional. Uma dificuldade levantada para a aplicao de novos modelos de treinamento em relao s mudanas, seja a nvel individual ou organizacional, pois as pessoas precisam de um tempo diferente para sua adaptao diferentemente das mquinas. Um dos modelos estudados aborda a Teoria dos Conjuntos Difusos enquanto que outro aplica o mtodo de ensino-aprendizagem SEMEAR, desenvolvido pela Neolabor, o qual aborda a valorizao dos colaboradores nas organizaes que buscam a autonomia do indivduo para a realizao de sua tarefa. Um outro modelo prope utilizar a engenharia de requisitos que uma metodologia inovadora de anlise de sistemas que busca otimizar as atividades de treinamento ao fazer o levantamento e a especificao dos dados funcionais para a atividade. O ltimo modelo observado utiliza a metodologia de QFD (Desdobramento da Funo Qualidade), o qual pode estimular o vnculo entre as atividades de treinamento e a gesto global das empresas. Os benefcios da utilizao dessa ferramenta so um eficaz planejamento de programas de treinamento e a visualizao e sistematizao das informaes levantadas podem permitir intervenes para aes de melhoria, assegurando a qualidade do Sistema de Treinamento. O crescimento da Educao Corporativa (EC) vem acontecendo mediante observaes de que as Escolas presenciais no so os nicos meios a disponibilizar as informaes pertinentes s empresas. Deste modo, a possibilidade das organizaes investirem na prpria capacitao profissional dos seus colaboradores, com menos custo e sem deslocamento motiva as empresas a investirem seus recursos na construo de programas educacionais. 12

Meister (1999) define a EC como o guarda chuva estratgico para o desenvolvimento e educao de funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao. Nos estudos abordada a importncia da EC para as empresa e se a mesma influncia de modo positivo no crescimento da organizao. Percebe-se grande nfase sobre a importncia do treinamento em muitos estudos, os quais vinculam esse como uma varivel estratgica para as organizaes. A essa importncia atribudo o grande investimento o qual tem grande retorno, tais como aspectos motivacionais aos colaborados funcionrios, e por conseqncia resultados econmicofinanceiros, atravs da melhora da eficincia operacional ou produtividade. Em relao Avaliao do Treinamento, um dos estudos elaborou um indicador de anlise do tempo de treinamento de funcionrios para que a empresa pudesse melhor gerir seus recursos com treinamentos. O indicador se constitua de uma alternativa para o indicador de treinamento, embora no pode ser considerado como soluo tima para todas as situaes. Os outros artigos avaliam as aes de capacitao desenvolvidas para melhor desempenhar as atividades da organizao e a criao de uma metodologia de anlise conjugada da variao da produtividade fsica e do faturamento. Essa metodologia avalia a eficcia da empresa como um todo o que pode ser muito til no desenvolvimento do Planejamento Estratgico da empresa. Um estudo que se destaca o que aborda a Gesto do Conhecimento, do modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) e faz a avaliao da aprendizagem pelos resultados atravs da captao e aplicao do conhecimento, um estgio que os relatrios de gesto no avaliam. A estratgia da organizao define quais prticas de gesto do conhecimento deve adotar para alcance, manuteno e proteo de suas vantagens competitivas. 5 Consideraes Finais Aps o levantamento dos artigos analisados, percebeu-se que os relacionados ao tema Gesto de Recursos Humanos, ou Gesto de Pessoas esto fortemente atrelados ao alinhamento das estratgias da organizao e s estratgias de RH. Com isso, conclui-se que h uma tomada de conscincia da importncia das pessoas organizao e da sua relevncia na consecuo dos seus objetivos. J com relao ao tema Competncias, tem-se dado um maior enfoque para as competncias individuais, relacionadas s novas exigncias do trabalho em um mercado competitivo e bastante ligado ao desempenho do indivduo na tarefa. A Gesto por Competncias reconhecidamente um assunto da esfera da Gesto de Pessoas, mas a preocupao com o tema aparece tambm na rea de Produo. A Aprendizagem Organizacional mostra-se, nos artigos, muito ligada a mudana de comportamento para melhoria contnua e para evitar e corrigir erros, pontos ligados diretamente a rea de Produo. Contudo, o tema no aparece diretamente relacionado rea de Gesto de Pessoas, porm no foi possvel identificar se esse fato ocorre devido a uma ausncia de atuao da rea de GP, o que se destaca uma abrangncia do tema. Em relao Qualidade de Vida no Trabalho, pode-se perceber que muito est sendo relacionado com a satisfao dos colaboradores e que apesar de vrios autores terem sido citados, o foco est sempre nos mesmos autores. Observa-se tambm que a preocupao em levantar a QVT est intimamente relacionada com o aumento da produtividade e do lucro. Os estudos de Treinamento & Desenvolvimento percebe-se uma concentrao sobre esse foco, destacando o desenvolvimento de modelos de treinamento, a Educao Corporativa, grande nfase sobre a importncia dos treinamentos para as organizaes e a conscientizao sobre a avaliao do Treinamento. Percebe-se que o interesse dos autores desses artigos em levantar essas pesquisas tambm se concentra na maior produtividade da empresa. 13

Aps as anlises dos artigos, percebeu-se que a rea de Gesto de Pessoas est sendo muito discutida nas pesquisas e a rea de Produo demonstra grande interesse em saber a influncia das pessoas para melhorar a produtividade da empresa. Isso demonstra que os assuntos relacionados GP esto ganhando cada vez mais espao nas empresas, embora nessas anlises realizadas, no se pode atribuir a dimenso que isso est se tornando: se porque a rea de Recursos Humanos no est conseguindo tomar conta da sua rea e assim, se tornando uma rea ausente ou se porque, devido a uma posio estratgica da rea de Gesto de Pessoas, a percepo de que o recurso humano importante tem crescido dentro das organizaes, que outras reas perceberam que necessrio estar preocupado com esse fator. Referncias Bibliogrficas ARGYRIS, C. Double loop learning in organizations. Harvard Business Review, Set./Out./1977, p. 115- 125. ARGYRIS, C. e SCHN, D. Organizational learning II: theory, method and pratice. Reading: Addison_Wesley. 1996. ASSOCIAO BRASILEIRA DE ENGENHARIA DE PRODUO (ABEPRO). Rio de Janeiro, 2009. Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/>. Acesso em: 8 jul. 2009. ASSOCIAO NACIONAL DE PS-GRADUAO E PESQUISA EM ADMINISTRAO (ANPAD). Rio de Janeiro, 2009. Disponvel em http://www.abepro.org.br/. Acesso em: 8 jul. 2009. BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v.17, n.1, p. 99- 120, 1991 BENNIS, W. A inveno de uma vida: reflexes sobre liderana e mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1995. BENZONI, P. E.; VANALLE, R. M. Novas Propostas de Gesto de Recursos Humanos e a Flexibilidade na Produo. In: XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produo / ENEGEP, 2001, Salvador. ANAIS DO XXI Encontro Nacional de Engenharia de Produo / ENEGEP 2001, 2001. BITENCOURT, C. Gesto contempornea de pessoas: novas prticas, conceitos tradicionais. Porto Alegre: Bookman, 2004 BOYATZIS, R. E. The competent manager: a model for effective performance. New York: John Wiley & Sons, 1982. CABRERA, L. C. Q. Vises Tradicionais e Modernas de Empresa, Trabalho e Pessoas. In: BOOG, G. G., BOOG Magdalena T. (Orgs). Manual de Gesto de Pessoas e Equipes: estratgias e tendncias. Vol. 1. So Paulo: Editora Gente, 2002. CARBONE, P. P. et.al. Gesto por Competncias e Gesto do Conhecimento. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. CARDOSO, V. C. Gesto de Competncias por Processos: um mtodo para a gesto do conhecimento tcito da organizao. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). COPPE. Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro. 2004 DIAS, G. BECKER, G. V. DUTRA, J. S. RUAS, R. GHEDINE, T. Revisando a noo de competncia na produo cientfica em administrao: avanos e limites. In: DUTRA, J.S.; DUTRA, J. de S. Gesto de pessoas com base em competncias. In: DUTRA, J. de S. (org.) Gesto por competncias. 2 ed. So Paulo: Editora Gente, 2001. EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO, L. (Org.). Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001. ELKJAER, B. Em Busca de Uma Teoria de Aprendizagem Social. In: EASTERBY-SMITH, M; BURGOYNE, J.; ARAJO, L. (Org.) Aprendizagem Organizacional e Organizao de Aprendizagem: desenvolvimento na teoria e na prtica. So Paulo: Atlas, 2001, p. 100 -116. 14

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