05 DEPARTAMENTALIZAO

5.1- Introduo Com a moderna tecnologia, o trabalho vem tornando-se cada vez mais especializado, exigindo significativos investimentos na aprendizagem e treinamento, sendo que para a diminuio do investimento devemos dividir o trabalho complexo em tarefas elementares, que podem ser executados por elementos de fcil recrutamento e treinamento. O trabalho a ser decomposto, para facilitar sua execuo deve ser agrupado tecnicamente, formando ciclos operacionais completos, que funcionem em proveito dos centros de produo, que por sua vez devem ser agrupados em unidades integradas com relativa autosufici ncia, que geralmente so denominadas departamentos. 5.2 Con !"to !"epartamentalizar # a t#cnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras dotadas de todos os elementos necessrio a uma perfeita funcionalizao, dentro das condi$es ecol%gicas do trabalho, e obedecendo a crit#rios preestabelecidos que devem produzir o melhor resultado&. 'ber de (ouza) !"epartamentalizao # criar %rgos para uma empresa&. 5.# I$%ort&n "' * moderna teoria da departamentalizao # o resultado da longa evoluo da organizao administrativa, estudada por +a,lor, -olp, (heldon e "avis. * departamentalizao # o resultado do trabalho desenvolvido por .uther /ulic0, que considerando a descentralizao e a teoria de agregao, a situao ideal # !reunir na mesma unidade todos os elementos que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar&, o que na prtica # muito dif1cil. * departamentalizao nada mais # do que a implantao da diviso do trabalho, atrav#s da criao de %rgos, proporcionando meios para o crescimento dos organismos, diminuindo sua tend ncia para se tornarem complexos e gerarem entropia. "epartamentalizar no # criar departamentos, e sim criar unidades, fra$es organizacionais. 2ssas unidades podem ter divis$es, ger ncias, assessorias, conselhos e departamentos. +emos diversos crit#rios de departamentalizao, sendo muito importante a escolha do melhor crit#rio para a instituio, pois no existe teoria ou t#cnica que s% tenha vantagens. O sucesso da escolha ser o resultado da perfeita avaliao das vantagens, considerando a possibilidade de neutralizar as desvantagens dentro de determinada con3untura. 5.( O)*!t"+o, Considerando que a competio # destaque no que se convencionou chamar de modernidade, a empresa moderna # a que procura insistentemente manter ou melhorar sua posio no mercado nacional, internacional ou ambos.

Os ob3etivos da departamentalizao so) 4- aproveitar a especializao, isto #, saber tirar partido da qualidade das pessoas5 6 7 maximizar os recursos dispon1veis. * estruturao de unidades constitutivas da organizao ou sua reestruturao obedece aos vrios recursos existentes5 8 7 controlar. * departamentalizao que no for bem conduzida poder resultar em dificuldades 9 medida que no ha3a clara delimitao de responsabilidade. :or exemplo, um chefe de contabilidade no poder ser o chefe da unidade de auditoria5 ; 7 coordenar. <uanto maior for a coordenao, mais sero integrados os esforos individuais durante a execuo5 = 7 descentralizar. >esulta dos procedimentos relacionados 9 delegao da responsabilidade e da autoridade5 ? 7 integrar ambiente e organizao. @uitas turbul ncias internas t m como causa imediata as altera$es advindas do ambiente. *ssim, # conveniente uma anlise que, al#m de incluir as varia$es internas, inclua tamb#m o meio ambiente onde a organizao age5 e A 7 reduzir conflitos. - quem diga que uma organizao em conflito # uma organizao que pulsa, vive. * afirmao # correta 9 medida que entendemos os conflitos como a busca da efici ncia e da eficcia. 5.5 Cr"t-r"o, d! d!%'rt'$!nt'."/'o 5.5.1 D!%'rt'$!nt'."/'o %or %ro !,,o :rocura criar %rgos, agrupando as t#cnicas e os especialistas necessrios ao desempenho de um ciclo operacional completo, # mais utilizado em indBstrias, de modo especial nos n1veis hierrquicos inferiores. :roporciona a maior especializao t#cnica, utilizando os melhores conhecimentos dispon1veis, propicia a melhor diviso do trabalho, trazendo maior a3ustamento funcional e permite mecanizar as rotinas realizando a produo em s#rie. C o tipo de departamentalizao que melhor utiliza a tecnologia. C muito pouco utilizada na administrao pBblica. 0'nt'1!n, a - utilizao mxima das t#cnicas e processos mais modernos5 b - permite realizar a produo em larga escala ou s#rie, operando de modo mais econDmico e racional, possibilitando diminuir os custos diretos e indiretos, tornando-a mais competitiva5 c - melhor coordenao e avaliao de cada parte ou etapa do processo5 e d- adapta-se melhor ao desenvolvimento da carreira profissional dos especialistas e a desenvolver os est1mulos que possibilitem melhores padr$es profissionais. D!,+'nt'1!n, a - torna-se vagarosa, pois possui a tend ncia de se preocupar, em demasia, com o modo por que devem ser feitas as coisas5 b - tende a desenvolver o sentimento de arrogEncia nos funcionrios especializados5 c - # mais profissional, e, sendo dirigida por um t#cnico da categoria a que se refere o processo, esse procurar conduzir a instituio de forma a beneficiar sua classe ou grupo5 d - possibilidade de perda da viso global do andamento do processo5 e 6

e - flexibilidade restrita para a3uste nos processo. 5.5.2 D!%'rt'$!nt'."/'o %or ."!nt!, +em por crit#rio reunir em determinado %rgo especializado, todos os elementos e especialistas que trabalham com um pBblico, freguesia ou con3unto de indiv1duos que tenham algumas caracter1sticas bem definidas. C bastante utilizada no com#rcio, especialmente em grandes magazines, as lo3as Encoras dos shoppings centers etc. *s se$es dessas lo3as indicam claramente a clientela que dese3a atingir. C tamb#m utilizada na administrao pBblica, sendo que temos como exemplo as institui$es que cuidam do menor, do 1ndio, dos imigrantes etc. +raz alguns problemas administrativos especialmente no campo do controle, pois # necessrio contabilizar os custos em funo de cada departamento especializado, que # na realidade uma pequena lo3a de vare3o. 0'nt'1!n, a- a facilidade de localizao e concentrao de elementos de atendimento estimula a preparao psicol%gica do pBblico para a comparao de vantagens, interesse e compra5 b- as condi$es de trabalho tornam o funcionrio conhecedor do pBblico, de suas prefer ncias, dos materiais mais procurados e de suas caracter1sticas t#cnicas5 c- por ter grande clientela, a empresa pode comprar em larga escala, oferecendo melhores preos, maior variedade e modelos5 e d- devido ao grande volume de neg%cios, a empresa pode possuir um laborat%rio de controle de qualidade, onde examina e testa os produtos, oferecendo garantia extra. D!,+'nt'1!n, a- corre o risco de sofrer grande influ ncia dos grupos que dominam a freguesia, que ditam a moda e as tend ncias5 b- para satisfazer todas as necessidades da clientela # necessrio grande capital, vultosas instala$es e organizao em n1vel elevado5 c- em razo da especializao dos %rgos, a efici ncia 9s vezes # sacrificada, pois os funcionrios tendem ao isolacionismo, no aceitando o trabalho em equipe com outros departamentos5 e d- localiza-se em local de prefer ncia da clientela, onde 9s vezes os alugu#is so elevados ou tendo a necessidade de imobilizao de grande capital, que pode onerar o preo dos produtos. 5.5.#- D!%'rt'$!nt'."/'o %or %roduto ou ,!r+"o, O agrupamento # feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da empresa. *ssim, agrupam-se nas unidades as pessoas que se dedicam 9 fabricao ou comercializao de determinado produto, classe de artigos ou 9 prestao de determinados servios.

0'nt'1!n, a- facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos, visto cada grupo funcionar como uma unidade estrat#gica de neg%cio5 b- facilita o emprego de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou servios5 c- propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica # o produto ou servio, tornando-se secundrias as atividades departamentais, pois o ob3eto central # o produto ou servio5 d- propicia condi$es favorveis para a inovao e a criatividade, pois requerem cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto ou servio5 e- permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo ou servios podem ser maiores ou menores, conforme as condi$es mudem, sem interferir na estrutura organizacional5 e f- facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado. D!,+'nt'1!n, a- # um processo de dif1cil coordenao, quando do estabelecimento das pol1ticas gerais da empresa5 b- pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura de empresa5 e c- pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos. 5.5.( D!%'rt'$!nt'."/'o %or 2uno C um dos crit#rios mais utilizados para organizar atividades empresariais, e com a crescente complexidade da administrao, encontra-se presente em quase todos os tipos de empresas, em algum n1vel da estrutura organizacional. (ua principal caracter1stica e vantagem # o emprego da especializao. "eve-se lembrar que alguns fatores determinam a viabilizao deste crit#rio de departamentalizao, que so) 4 - /rau de controle dese3ado 7 o nBmero de departamentos por funo no deve ser grande demais, pois pode dificultar o controle e a coordenao dessas fun$es. 6 - +amanho 7 deve-se considerar o volume de trabalho. Fo se deve dar status de departamento a uma funo, cu3o volume de trabalho no o 3ustifique. 0'nt'1!n, a- maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais espec1ficas5 b- permite economia pela utilizao mxima das mquinas e de produo em massa5 c- orienta pessoas para uma espec1fica atividade, concentrando sua compet ncia de maneira eficaz5 d- aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo5 e- especializao do trabalho, sendo que este aspecto # vantagem quando se consideram a estabilidade e as defini$es claras e precisas das tarefas5

f- maior segurana, baseado tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atuao. D!,+'nt'1!n, a- especializao do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que a sua funo # a mais importante da empresa5 b- a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cBpula, 3 que cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita5 c- a comunicao # geralmente deficiente, e isso porque as decis$es so, normalmente, centralizadas nos n1veis mais elevados da empresa5 d- tende a fazer perder de vistas a empresa como um todo5 e- baixa adaptabilidade, relacionada ao poss1vel estabelecimento de feudos de especializao dentro da empresa5 f- resist ncia ao ambiente pr%-inovao, devido 9 alta estabilidade e baixa adaptabilidade5 g- baixo cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condi$es para interligao das vrias atividades da empresa. 5.5.5 D!%'rt'$!nt'."/'o %or .o '. ou 3r!' 1!o1r32" ' /eralmente # usada em empresas territorialmente dispersas. Gaseia-se no princ1pio de que todas as atividades que se realizam em determinado territ%rio devem ser e agrupadas colocadas sob as ordens de um executivo. 0'nt'1!n, a- possibilidade de melhor treinamento e capacitao dos profissionais das empresas, pela atuao direta no territ%rio considerado5 b- # poss1vel adaptar o programa total da instituio ou a empresa 9s necessidades da zona geo-econDmica servida5 c- com grande volume de recursos dispon1veis, transforma-se no mais eficiente meio para resolver problemas, especialmente na administrao pBblica5 d- maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso5 e- obter as vantagens econDmicas de determinadas opera$es locais5 f- possibilidade de a$es mais imediatas em determinada regio. D!,+'nt'1!n, a- devido 9 distEncia com %rgo central a administrao tende a tornar-se ineficiente5 b- os funcionrios lotados nas ag ncias mais distantes perdem contato e o prest1gio com o %rgo central e, geralmente, so preteridos nas promo$es e vantagens5 c- o isolamento pre3udica a execuo dos servios t#cnicos, que normalmente so mantidos pela administrao central, sendo necessrio criar %rgos subsidirios que em geral so ineficientes5 d- por estarem localizados em pontos distantes, diminui a efici ncia do controle, fazendo surgir a necessidade de fiscais especializados para controle administrativo e financeiro, al#m da auditoria, onerando os custos5 e- a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadol%gicos e de produo e quase no requer a especializao5 f- duplicao de instala$es e de pessoal, se no houver um plane3amento muito efetivo. =

Outro, r"t-r"o, d! d!%'rt'$!nt'."/'o4 - por objetivo - por perodo de tempo - pela utilizao do maior usurio - por quantidade - por projeto - por contingncia ambiental - por mercado - por fora-tarefa (Task force - por turno - matricial 5")."o1r'2"' 4- O.'H2'>*, "3alma de :inho >ebouas de. (istemas, Organizao e @#todos) Ima abordagem gerencial. 4J. 2d. (o :aulo) *tlas. 6K4K, ;L; p. 6- CI>M, *ntDnio. Organizao e @#todos 7 Ima viso hol1stica. ?. 2d. (o :aulo) *tlas, 4JJ;. ==?p. 8- *>*NOO, .uiz C#sar /. de. Organizao, (istemas e @#todos e as modernas ferramentas de gesto organizacional. (o :aulo) *tlas, 6KK4. 844p.