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Recrutamento e Seleo

Dentre os subsistemas de RH, recrutamento a atividade de Atrao e Seleo que identifica e prov, interna ou externamente, as competncias individuais necessrias ao alcance das estratgias organizacionais. responsabilidade do profissional desta rea planejar e implantar mecanismos que garantam um processo de atrao dos talentos necessrios bem como definir e implantar polticas e ferramentas que garantam a escolha dos profissionais adequados. Diferenas entre os conceitos de Recrutamento e Atrao: Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. O Recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organizao. Esse recrutamento requer um cuidadoso planejamento. Como recrutar? As fontes de recrutamento podem vir de dentro da empresa ou de fora, neste caso, correspondendo pesquisa no mercado de recursos humanos. Exemplos de fontes de recrutamento: recomendao ou indicao de empregados; anncios em jornais ou revistas; Sites Corporativos ou de Empregos; Escolas e Universidades; Sindicatos e Associaes de Classe; Caadores de talentos headhunters; Consultorias na rea de Recursos Humanos; Banco de talentos das empresas; Redes sociais profissionais na internet - vm crescendo o uso de Redes Sociais onde os profissionais se cadastram evidenciando suas experincias e qualificaes e formam uma rede com outros profissionais do seu network. Atrao so mudanas na forma de se buscar profissionais no mercado de trabalho. Reflete o investimento feito por algumas organizaes para aperfeioar seus procedimentos. O processo de seleo um processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. P esquisas brasileiras que estudam os fatores de atrao e reteno no trabalho demonstram que a imagem da empresa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas de crescimento, a liberdade de ao e um clima organizacional favorvel despertam mais o interesse dos profissionais do que a remunerao. As organizaes que desejam atrair profissionais competentes devem cuidar de suas

imagens. A forma como a responsabilidade social com os diversos grupos empregados, comunidade e sociedade influencia os conceitos que tero para o candidato potencial. Dica:

Quando convocar o candidato, informar sobre o cargo, forma de contrato, horrio e local de
trabalho. Com isso conseguimos filtrar candidatos mais ou menos interessados.

Como definir o Perfil da vaga

Perfil da vaga: Motivo da abertura da vaga: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Perfil profissional e pessoal: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Perfil de atitudes: __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ EXERCCIO Voc chamado na sala do seu diretor e informado que precisa selecionar um profissional. Ele pede sua ajuda para a definio do perfil do candidato. Defina esse perfil. Modelo de ficha de perfil: Perfil Bsico do Profissional Solicitado

Cargo: _______________________________ Conhecimento Terico (Mnimo Necessrio) Escolaridade:_________________________________________ Universitrio: Sim No Preferncia de algum curso?_____________________________ Semestre: _______________ Informtica: Bsica Intermediria Avanada

Programas desejados:_____________________________________________________________ Idiomas: Qual?____________________________________________________ Intermedirio Avanado

Bsico

Cursos Profissionalizantes: Quais?________________________________________________________ Habilidades Profissionais (Mnimo Necessrio) Experincias Profissionais: Sem Experincia Experincia Obrigatria Indiferente

Qual Cargo?____________________Quanto Tempo?____________ Principais atividades a serem desenvolvidas pelo profissional: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Caractersticas Pessoais Bsicas: Sexo: Masculino Feminino Indiferente

Idade: Entre _______ e _______ anos. Outras Especificaes: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Caractersticas da Vaga Existente: Remunerao Aproximada: Salrio Fixo: R$_________________________ Salrio Comissionado: R$____________________ Horrio de trabalho semanal: De ___________s ___________ e de ___________s ___________ Sbado de ___________s ___________ Benefcios oferecidos pela empresa: Vale Transporte Vale Alimentao Plano de Sade Outros:_____________________ Funcionrio paga uniforme? Sim No Outras informaes a respeito da vaga: _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Currculo Os doze pecados capitais de um currculo Qual valor aproximado? R$______________ Domingo___________________________________

1- Cometer erros de portugus, gramtica ou ortografia, entre outros - Se um profissional no consegue escrever corretamente seu prprio currculo, como poder elaborar uma carta proposta, um contrato ou uma apresentao sem erros? 2- Dar sinais excessivos ou irreais de performance - Alguns candidatos exageram na dose ao descrever suas realizaes. No ser nada improvvel algum estranhar o fato de um candidato to bom ter sido demitido e consequentemente estar tanto tempo desempregado 3- Mentir - H mentiras sobre formao acadmica, resultados obtidos pela equipe sob a gesto do candidato, posies que ocuparam e nvel salarial atual. Se o entrevistador descobrir a mentira, fatalmente o candidato estar eliminado do processo de seleo. 4- Usar chaves - Hoje, no mercado de trabalho brasileiro, os entrevistadores no se impressionam mais com palavras ou expresses batidas como: slida formao acadmica, ampla experincia, desafio profissional etc. Fuja do lugar comum. 5- Objetivos obscuros - Um dos fatores mais importantes na elaborao de um currculo a forma com que o candidato informa seus objetivos. Ela deve ser feita de maneira pensada, estruturada, clara e convincente. 6- Perder-se em detalhes superficiais e desnecessrios - A elaborao do currculo exige muitas horas de trabalho e de avaliao sobre quais so aquelas informaes vitais ao seu enriquecimento. 7- Plagiar o currculo de outro profissional - Um currculo excelente, em geral, original. Portanto, evite o plgio. O recrutador especializado costuma perceber facilmente quando isso acontece e no pensa duas vezes antes de mand-lo para a lata do lixo. 8 - Reproduzir a prpria descrio de cargo - O currculo deve realar as realizaes pessoais de maneira clara, organizada, lgica e simples. Reproduzir simplesmente a prpria descrio um erro imperdovel. 9- Indicar a pretenso salarial - Esse um assunto de natureza confidencial. No raro, muitos profissionais perdem excelentes oportunidades de trabalho porque manifestam a sua pretenso salarial antes mesmo de serem entrevistados pela empresa. 10- Assinar o currculo - No uma boa prtica assinar ou rubricar o currculo. Pior ainda acrescentar um termo de responsabilidade pelas informaes fornecidas. 11- Anexar foto - Mesmo solicitado em anncio, deve ser evitado por tratar-se de instrumento da legislao referente discriminao. 12- Descrever sua personalidade - perda de tempo ressaltar traos do tipo boa comunicao, boa apresentao, facilidade em liderar e relacionar-se com pessoas etc.

Seleo O processo de seleo nas organizaes se faz necessrio porque as pessoas so muito diferentes entre si em diversos aspectos, tais como fsicos, psicolgicos, histricos etc. De um lado temos uma organizao buscando uma pessoa para executar determinada funo, e de outro, candidatos oferecendo suas caractersticas e expertises em troca de uma remunerao por sua fora de trabalho. Este processo diretamente proporcional ao sucesso dentro das empresas atuais medida que se apresenta como o primeiro instrumento de gesto de talentos dentro das organizaes de sucesso.

O Processo de seleo pode ser definido como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao ou apenas como o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Selecionar pessoas sempre foi e sempre ser um formidvel desafio levando-se em considerao a

imensido de variveis envolvidas.

O processo de seleo depende diretamente de um processo de recrutamento bem feito, caso contrrio, o gestor de RH depara-se com situaes contraproducentes onde os candidatos foram atrados da maneira errada ou no foram atrados, fato este que definitivamente comprometer todo o processo seletivo, custando tempo e dinheiro aos envolvidos. Chiavenato (2004) abaliza a seleo como um processo de comparao e como um processo de deciso e de escolha. Comparando-se, podemos observar que de um lado temos os pr-requisitos do cargo e de outro as caractersticas do candidato. Este modelo, tambm chamado de modelo x e y aponta para uma tentativa de equivalncia entre o cargo e o candidato (sendo x as caractersticas do cargo e y as caractersticas do candidato), finalizando -se a situao ideal como x = y ou seja, os requisitos do cargo so equivalentes s caractersticas que o candidato oferece. Quando x > y (x maior que y) significa que o candidato no atinge os requisitos necessrios ao cargo e quando x < y (x menor que y) automaticamente este candidato torna -se superqualificado para a funo. Em relao deciso sobre a colocao e classificao do candidato, necessrio recordar que a deciso final sempre parte da organizao empregadora. O gestor de RH (ou o selecionador) no tem a funo de linha, mas sim de staff (presta servios de apoio ao pessoal de linha). Desta forma, dependendo de cada situao pode-se ter diferentes modelos de tratamento de um ou mais candidatos.

Uma das divises encontradas aponta trs diferentes modelos de tratamento (CHIAVENATO, 2004) sendo assim distribudas: 1. Modelo de colocao Ocorre quando h um candidato e uma vaga. No h hiptese de rejeio deste indivduo; 2. Modelo de seleo Vrios candidatos para apenas uma vaga a ser preenchida. H sempre duas alternativas: aprovao ou rejeio. Se reprovado o candidato eliminado do processo seletivo, e se aprovado admitido na organizao. Este o modelo mais encontrado. 3. Modelo de classificao Vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Neste modelo tambm h duas alternativas: a aprovao ou rejeio. O que difere aqui que na rejeio o candidato passa a ser comparado com os requisitos exigidos para os outros cargos disponveis. Este mtodo aproveita melhor o processo de seleo como um todo. A Figura ilustra os modelos de tratamento dos candidatos.

Buscando diminuir a subjetividade na hora de selecionar uma pessoa (se que isto uma coisa boa), gestores buscam continuamente desenvolver critrios bastante objetivos para evitar injustias ou at mesmo erros nos processos seletivos. H diversas maneiras de se iniciar um processo seletivo com critrios objetivos: 1. Demanda O gestor de linha avalia e percebe a necessidade de contrataes; 2. Processo de requisio Feito ao RH, pedindo o nmero de funcionrios ou um tipo especfico de funcionrio a fim de suprir suas necessidades no setor; 3. Anlise do quadro O RH analisa o pedido do gestor verificando se trata-se de uma ampliao de quadro com vagas j existentes (cargos pr-definidos) ou uma ampliao com um novo cargo; 4. Job Benchmarking Quando se trata de um novo cargo e a organizao no possui informaes sobre o mesmo realiza-se uma pesquisa de mercado sobre as principais atribuies, remunerao, responsabilidades e pr-requisitos; 5. Tentativa de aproximao Ocorre quando, aps a pesquisa de mercado, ainda no se obteve a quantidade necessria de informaes sobre o cargo desejado. Nesta fase busca-se levantar hipteses sobre as atividades desenvolvidas numa tentativa de aproximao com o cotidiano daquela funo. 6. Processo seletivo O processo culmina com o incio do processo seletivo para aquela atividade dentro da organizao.

Em relao identificao do candidato, Chiavenato (1994) aponta trs aspectos a serem considerados: 1. A execuo da tarefa Verificando aptido, conhecimentos especficos da atividade e habilidades; 2. Interdependncia com outras tarefas Que envolve a interdisciplinaridade, viso sistmica, capacidade de integrao e anlise global a fim de suprir no somente as demandas das atividades especficas da funo mas tambm dos clientes internos e externos; 3. Interdependncia com outras pessoas Envolvendo o trato com outras pessoas envolvidas nos processos organizacionais. Voltado para caractersticas pessoais ligadas a relacionamento, liderana, trabalho em grupo etc. Independente do critrio ou estratgia utilizada de fundamental importncia lembrar que um processo de seleo bem feito comea com um planejamento minucioso anterior a qualquer estipulao de tcnicas a serem utilizadas. mandatrio que haja por parte do gestor de RH um cuidado na anlise das causas que provocaram a demanda assim como um constante olhar para o planejamento estratgico da organizao. Itens a serem avaliados em uma seleo para cargo de vendedor Nome dos Candidatos SIMP COM BFV INIC DET LID ENT CRI

Critrios Absolutos: SIMPATIA, COMUNICAO, FLUNCIA, INICIATIVA Critrios Desejveis: DETERMINAO, LIDERANA, ENTUSIASMO, CRIATIVIDADE Competncia Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considervel da atividade de algum, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padres preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. Competncia = CHA Conhecimento Habilidade Atitude O Conhecimento o saber, o que aprendemos na escola, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas no utilizamos tudo o que sabemos. A Habilidade o saber fazer, tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no dia-a-dia.

J a Atitude o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela o querer fazer. O CHA pode ser separado em dois grupos: Competncias Tcnicas: tudo o que o profissional precisa ter para desempenhar seu papel. So expressas pelo C e o H do CHA, o Saber e o Saber Fazer. Competncias Comportamentais: o diferencial competitivo de cada profissional e tem impacto em seus resultados. Ele expresso pelo A do CHA, o Querer Fazer. Alguns exemplos de competncias desejadas:

Competncias Supervisores 1. Liderana 2. Foco no negcio e no resultado 3. Orientao para o cliente 4. Empreendedorismo 5. Gesto de relacionamento 6. Autodesenvolvimento

Competncias Consultores de Vendas 1. Capacidade tcnica 2. Foco no negcio e no resultado 3. Orientao para o cliente 4. Empreendedorismo 5. Disposio para o trabalho em equipe 6. Autodesenvolvimento

EXERCCIO Defina competncias desejadas para os seguintes cargos: Motorista particular Cobrador de nibus Camareira de Hotel Garom de restaurante Atendente de sorveteria Cozinheiro Operador de telemarketing Contnuo

Tcnicas de Seleo Anlise de Currculos o primeiro passo da seleo, onde so averiguados os dados do candidato. Primeiro se ele est dentro do perfil da empresa, depois se confere as experincias anteriores referentes ao cargo. Testes Situacionais o carro chefe do processo seletivo. So mais conhecidos como dinmicas ou dramatizaes. Coloque situaes para que os candidatos solucionem.

Voc identifica as atitudes, as iniciativas e o poder de compreenso. Pea para que sugiram um assunto polmico e apresente um debate entre grupos.

Identifica liderana, fluncia verbal, maturidade e persuaso. Pea a criao de uma empresa fictcia com um diferencial de mercado.

Observamos a criatividade, conhecimento de mercado e ideias. Dinmica de Grupo Dever ser aplicada sempre que for necessrio identificar a integrao dos funcionrios ao ambiente de trabalho e as lideranas dentro das equipes. Pontos a serem avaliados: Iniciativa; Determinao; Criatividade; Conhecimento; Habilidade de relacionamento.

Como se preparar para uma dinmica de Grupo: - Supere o medo e a Timidez de falar! - Mas como? Administre as inibies; Estruture-se mentalmente; Motive-se; Analise cuidadosamente o tema; Fixe objetivos; Organize as etapas da exposio; Ajuste sua linguagem ao pblico alvo; Utilize a empatia; Crie zona de confiana; Estabelea sintonia; Atualize-se; Cuide da expresso vocal; Movimente-se harmoniosamente; Comunique-se com o olhar; Acelere o mecanismo de compreenso; Crie um estilo pessoal;

Treine, treine e treine.

Observaes importantes: Medo indesejvel, mas normal aos oradores. Use os aspectos positivos dele; Admita seu medo. Procure compreender as suas origens; Voc no precisa e no deve demonstrar seu medo. Mantenha sua privacidade; Utilize a adrenalina produzida pelo medo em seu benefcio. Carisma e adrenalina so coisas muito ligadas; Encare o pblico como seu aliado. Transmita sempre o sentimento de: Sinto -me feliz por estar na companhia de vocs; Prepare-se. Pense de forma positiva sobre si. Repita sempre consigo mesmo qualquer frase que contenha forte apelo positivo, como por exemplo: Estou preparado e equilibrado. Sou convincente, positivo e forte. Tambm estou tranqilo e confiante; Falar em pblico uma arte que s melhora com o tempo. Aplique-se a ela; medo vencido pela determinao e pelo treinamento. Entrevista Apresente-se e explique a finalidade da entrevista. Esteja bem informado sobre o cargo e o perfil da vaga a ser preenchida. Fique sempre com o currculo do candidato que est se apresentado e confira as informaes passadas pelo mesmo. Associe os fatos a sua impresso inicial. No faa perguntas embaraosas.

Desenvolva um estado mental prprio, de viso clara, observador, cuidadoso e objetivo. 1. Passe mais tempo com as pessoas. Este o melhor modo de aprender a entend-las. 2. Pare, olhe e oua. No existem substitutos para a pacincia e a ateno. 3. Aprenda a revelar algo de si mesmo. Voc precisa se abrir primeiro para conseguir que outros se abram.

4. Saiba o que voc est procurando. H uma boa chance de se desapontar, a menos que saiba o que deseja de outra pessoa. 5. Treine-se a ser objetivo. A objetividade essencial para definir as pessoas, ma a habilidade que temos mais dificuldade em desenvolver, dentre essas. 6. Comece do inicio, sem desvios nem preconceitos. 7. Tome uma deciso e depois aja.

Perguntas importantes em uma entrevista de emprego: Descreva o que voc considera um ambiente ideal de trabalho. Quais so seus objetivos profissionais a curto e longo prazo? O que o levou a enviar o seu currculo a esta empresa? Por que voc saiu do seu ltimo emprego? Se voc no precisasse de dinheiro, o que estaria fazendo? Qual foi a deciso mais difcil que tomou at hoje? O que procura num emprego? Voc capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos? D-nos um motivo para o escolhermos em vez dos outros candidatos. O que voc faz no seu tempo livre? Que tipo de contribuio voc pode dar para nossa equipe? E pontos negativos/defeitos? Que avaliao faz da sua ltima experincia profissional? At hoje, quais foram as experincias profissionais que lhe deram maior satisfao? Como descrever sua prpria personalidade? Com que tipo de pessoa voc encontra dificuldade para trabalhar?

Observaes importantes a serem analisadas no processo: Verificar o tempo de permanncia em cada empresa; O interesse na funo; A formao e cursos recentes; A apresentao pessoal; A facilidade na expresso; O conhecimento do trabalho; A habilidade para se dar com as pessoas; Organizao e apresentao de ideias.

Roteiro de entrevista: Nome: ___________________________________________ Cargo: ________________________ Empresa: ___________________________________________ Data da entrevista: ___/____/2012

Estado Civil: ______________ Filhos:__________ Situao Profissional Atual: ________________ Expectativas Profissionais: __________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Futuro: _________________________________________________________________________ Cursos recentes: _________________________________________________________________ Disponibilidade de horrio: _______________________ Meio de transporte: __________________ Pretenso salarial: R$ _____________________________________ PERFIL Lazer: __________________________________________________________________________ Hobby: _________________________________________________________________________ Diferencial competitivo: ____________________________________________________________ Porque deveria ser contratado: ______________________________________________________ No que voc realmente bom: ____________________________________________ EXPERINCIAS ANTERIORES _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ CONSIDERAES DE ENTREVISTA _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ Melhore a reteno e reduza o turnover dos empregados Imagine: voc ficou trabalhando at tarde para terminar um projeto importante quando o gerente do projeto entra em seu escritrio e lhe diz que recebeu uma proposta para um emprego melhor.

Esta a mesma pessoa que voc escolheu a dedo, treinou e, recentemente, deu um aumento de salrio. E quando ela sai da sua sala, ela diz: H outros pensando em sair tambm.

O que deu errado? Como voc vai terminar este projeto? Quem ser o prximo a sair? O temor est comeando a surgir.

Os empregadores enfrentam desafios enormes quando consideramos a dificuldade crescente de encontrar pessoas qualificadas, uma mo-de-obra mais jovem e mais exigente, e uma populao crescente de trabalhadores com mais tempo de empresa e que seguem em direo a aposentadoria. Os profissionais de RH estimam que, nos prximos 10 anos, trs entre dez empregados de suas organizaes iro se aposentar. A dificuldade em encontrar e manter pessoas talentosas tem trazido um impacto catastrfico em muitos comrcios e indstrias em todo o mundo. Alm dos que se aposentam, as pesquisas mostram que uma em cada trs pessoas planeja deixar o emprego atual este ano. A maior ameaa que os empregadores esto enfrentando a perda dos seus melhores e mais brilhantes empregados para a concorrncia. Salrio e benefcios so importantes, mas os estudos mostram que a maioria dos empregados saem por outras razes. Obviamente, um certo grau de volume de turnover inevitvel, mas com alguns poucos esforos as organizaes podero fazer uma grande diferena. Algumas sugestes de aes fundamentais para o seu plano de reteno: Contrate os melhores e evite o restante. s vezes melhor deixar uma vaga aberta do que contratar uma pessoa errada. Em vez de esperar por pessoas que esto procurando emprego, as organizaes bem sucedidas investem tempo procura de pessoas de performance superior independentemente de haver uma vaga aberta ou no. Replaneje o seu programa de integrao para novos empregados. O que o velho ditado diz Voc no ter uma segunda chance para causar uma boa primeira impresso verdade neste caso. As organizaes experimentam o mais alto nvel de turnover durante os primeiros 90 dias no trabalho. O objetivo da integrao assimilar rapidamente a nova pessoa na organizao, de forma que os primeiros dias crticos destaquem-se como uma experincia positiva. Esta uma grande oportunidade de fazer as novas contrataes se sentirem orgulhosas por terem escolhido a sua organizao. Fornea horrios de trabalho flexveis e adaptados s necessidades do indivduo. No trabalho de hoje, deve haver regras de flexibilidade. A abordagem do tipo uma regra nica e geral para todos tem perdido de longe a sua eficcia. Os trabalhadores vo migrar para uma empresa cujo pacote de benefcios e horrios possam ajud-los a atender as demandas de suas vidas, sejam eles pais solteiros, adultos que cuidam de pais idosos, trabalhadores mais antigos, trabalhadores jovens, trabalhadores de tempo parcial, ou teletrabalhadores. Proporcione o desenvolvimento de carreira. Para muitas pessoas, aprender novas habilidades e desenvolver a carreira to importante quanto o salrio.

Crie um sistema de alerta preventivo. Solicite aos empregados para que eles te informem se eles ouviram falar sobre pessoas que esto pensando em sair da empresa. Este alerta preventivo vai lhe dar uma oportunidade para tentar impedir a demisso. Procure por gatilhos. Concentre-se em pessoas que esto passando por algum tipo de mudana, como casamento, gravidez, divrcio, formatura de um filho, fuso de empresas, ou outros eventos importantes que poderiam influenciar na satisfao no trabalho e/ou persuadir ou forar os trabalhadores a deixar a organizao prematuramente. Identifique e remova os gerentes fracos. O relacionamento entre os gerentes e a fora de trabalho a razo mais comum para as pessoas sarem da empresa. O ser humano faz toda a diferena Nas ltimas dcadas, as empresas passaram por grandes transformaes econmicas e tecnolgicas. Na Revoluo Industrial, iniciada no sculo XVII na Inglaterra, por exemplo, iniciou-se um processo de mudanas com a entrada de mquinas que aceleram a produo, mudando o cenrio econmico e social. Por um longo tempo, a nica coisa que interessava era a produo e o lucro. No havia muito investimento no ser humano e os trabalhadores enfrentavam longas jornadas em troca de baixos salrios. Com a entrada da tecnologia, veio o que muitos chamam de Revoluo tecnolgica. A produo aumentou ainda mais, exigindo mo-de-obra qualificada. Hoje, as empresas possuem produtos e servios de alto padro. A maioria tem tecnologia avanada, preo atraente e muita qualidade. Contudo, todas essas vantagens no existem sem o ser humano. Para conseguir, de fato, se destacar em um mercado cada vez mais competitivo, preciso algo mais: as pessoas. No d para falar em crescimento sem deixar de lado o ser humano. O gestor que deseja aumentar o lucro do ser negcio precisa entender que so as pessoas de sua equipe que o ajudaro a alcanar suas metas desejadas. As mquinas com alta tecnologia continuam importantes e necessrias no processo, mas a empresa que investe apenas nisso corre o risco de ter prejuzos. A prosperidade de um negcio est ligada diretamente ao capital humano. So as pessoas que idealizam e realizam as atividades que impulsionaro o crescimento da companhia. Por isso, o ser humano fundamental no processo e indispensvel, mesmo com as mais altas tecnologias disposio no mercado. Pensando nessa realidade, muitas empresas investem em programas de treinamento e aperfeioamento de seus funcionrios. Mais do que um simples custo, a medida considerara um grande investimento. Muitas organizaes, contudo, ainda so resistentes a treinarem seus funcionrios por medo de perd-los aps estarem mais preparados antes que deem o retorno

desejado. Por outro lado, os gestores que apostaram na capacitao dos seus colabradores conseguem formar equipes mais motivadas. As mudanas so perceptveis. H um aumento, por exemplo, na qualidade dos servios, pois os colaboradores ficam mais seguros e satisfeitos por saberem que so valorizados. Alm dos treinamentos, o gestor precisa aprender a gerenciar habilidades e competncias. preciso conhecer a personalidade dos colaboradores para, ento, coloc-los para realizar tarefas com as quais tem aptido e afinidade. preciso, portanto, um esforo no sentido de tentar identificar os pontos fortes de cada funcionrio e motiv-lo a desenvolver suas habilidades. H gestores que tentam montar uma equipe dos sonhos e vo buscar pessoas fora da empresa quando, na maioria das vezes, os talentos esto ao lado, bastando apenas incentivo e aprimoramento. Afinal, hoje, faz toda a diferena no mundo dos negcios.