Introduo

O Dicionrio Aurlio a define como o ato de gerir ou gerncia e aponta a palavra administrao como sinnimo. Alguns autores, no entanto, entendem que administrao possui uma conotao diferente do vocbulo gesto j que esta, mais recentemente, passou a significar a interferncia direta e ampla dos gestores nos sistemas e procedimentos organizacionais. Neste sentido, gesto poderia ser definida como o gerenciamento do conjunto de aes e estratgias nas organizaes, de maneira holstica, visando atingir seus objetivos. H uma linha de pensamento que afirma que a administrao est para os gerentes assim como a gesto est para os lderes. Est na moda falar sobre Gesto e sua inteligncia para facilitar o dia-a-dia do Gestor. Com que conceitos entender a Gesto? Para simplificar, sugerimos entender a Gesto como sendo a prtica de alinhar propsitos, pessoas e processos atravs de decises, atividades, recursos, informaes, relacionamentos e avaliaes, facilitado pelo suporte digital. Neste sentido, uma gesto bemsucedida leva diferenciao competitiva de uma organizao. Enxergando a organizao como um organismo vivo (no engessado por excesso de burocracia e tecnocracia), ela precisa dispor de competncias capazes de sustentar um crescimento. aqui que se justificam a profissionalizao e modernizao da Gesto . Muitas organizaes fracassam por falta de prticas adequadas de Gesto . Mesmo dispondo de conhecimento, muitas vezes no se sabe por onde comear e como implementar melhorias. Por onde comear? Uma avaliao dos processos gerenciais e operacionais permite identificar os pontos crticos, a massa crtica para indicar as aes de melhorias necessrias, com impacto direto no resultado. Algumas perguntas freqentemente colocadas: P 1: Como identificar se uma organizao realmente precisa de uma soluo de Gesto ? P 2: Se a organizao necessita de uma soluo de Gesto , como se pode avaliar a dimenso e o escopo da mesma? P 3: Por que preciso sistematizar a Gesto ? P 4: O que influencia o grau de competitividade? P 5: Como entender o conceito Melhores Prticas de Gesto ? P 6: Quais so os pilares de um bom sistema de gesto? P 7: Como dar respostas inteligentes? P 8: Como entender as essenciais competncias organizacionais? P 10: Qual o resultado esperado da implantao de uma Gesto sistematizada?

I - Definitivamente "o que Gesto"?

Muito se houve falar sobre a gesto das organizaes: Organizaes bem geridas tendem ao sucesso! ou Organizaes quebram por falhas de gesto!. So duas tendncias muito observadas em nossa atualidade. A palavra Gesto, como ao ou efeito de gerir; gerncia; administrao. Vem do latim gerir que significa administrar, gerenciar, coordenar. Analisando a significao da palavra gesto podemos fazer uma correlao palavra administrao: do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo no mundo organizacional (administrao de organizaes) e em entidades dependentes dos governos (administrao pblica).

2 Luft define que administrao a ao ou efeito de administrar; gesto de negcios; pessoal que administra; direo; ato de conferir e ministrar. Glazer define que: Administrao a palavra que usamos para exprimir o desempenho de qualquer funo que exceda a capacidade de uma s pessoa, comea no momento em que o indivduo tendo muito o que fazer, arranja quem o ajuda, e atinge o seu completo desenvolvimento nas grandes organizaes privadas, ou nas reparties governamentais. Fayol, apresenta a definio do ato de administrar como sendo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.Prever organizar o futuro e traar o programa de ao; Organizar constituir o duplo organismo material e social da organizao; Comandar dirigir e orientar o pessoal. Coordenar ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos. Controlar verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas. O termo Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos organizacionais. A palavra organizacional tem seu significado ao que est relativo a organizao. Sendo assim os termos administrao, gesto e organizacional possuem definies semelhantes fazendo com que dessa maneira seus conceitos tornem-se interligados. Nas organizaes uma boa gerncia faz uma grande diferena: O bom relacionamento entre gestores e colaboradores primordial para o bom desenvolvimento das organizaes. Nos atuais modelos de gesto, os lderes tem como responsabilidade a definio das metas e o incentivo equipe por isso no controlam tanto o trabalho; e fazer com que toda a equipe tenha o mesmo objetivo e que cada um entenda sua importncia o maior desafio de um gestor, que assim para ser considerado um bom lder, deve aprender a administrar conflitos, saber escutar, se posicionar no lugar do outro, respeitar a individualidade de cada um, aceitar pontos de vista diferentes e, antes de tudo, zelar e auxiliar o colaborador na busca do seu crescimento. O dilogo se mostra como a ferramenta mais eficaz para que os objetivos da organizao sejam atingidos. O gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das de antes (passado). No passado, bastavam medidas que geravam bons resultados tendiam a permanecer efetivas com o passar do tempo. Nos tempos de hoje as organizaes tem que se adaptarem a um bom sistema de gesto . Atualmente a implantao de indicadores de mensurao estratgica auxiliam na medio da eficcia da estratgia organizacional. A tecnologia disponibiliza sistemas de software que proporcionam s organizaes um maior conforto e segurana com relao gesto de uma organizao. Como bem coloca Peter Drucker: A gesto lida com aes e aplicaes e confirmada pelos resultados que obtm: isto faz dela uma tecnologia; mas lida tambm com pessoas, seus valores, seu crescimento e desenvolvimento e isto a torna uma cincia humana e moral. As formas e maneiras de um bom relacionamento entre os gestores e demais colaboradores de uma determinada organizao, torna-se de extrema importncia para o bom funcionamento desta organizao. O gestor na atualidade demonstra um papel de grande responsabilidade principalmente com as relaes humanas sabendo agir e pensar como um lder, e tendo que estar apto a lidar com as novas tecnologias disponibilizadas para um bom gerenciamento das organizaes. Dessa forma manter o equilbrio dentro da organizao, a boa liderana, sendo objetivo favorecer a durabilidade desta organizao. Sabemos que certas organizaes vo muito melhor que outras. Por que isto acontece? A gesto pode ser de dois tipos: Passiva ou Ativa. A Passiva deixa as coisas como esto e busca razes fora da organizao, tais como: concorrncia; pregam mensagens que o povo quer ouvir (ver texto bblico); nossos membros no foram preparados para o trabalho, o culto deles um show, vendem

3 prosperidade, cura, . Tudo isto so apenas desculpas. Na verdade o que falta organizao um programa de gesto Ativa. O que isto significa? Explicamos a seguir em sete passos a serem adotados por lideres responsveis pelos resultados: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Orar para que tenham discernimento sabedoria e sejam servos Entender bem a Viso e a Misso da Organizao Listar todos os departamentos. Pedir a Direo divina Escrever o que, em sua opinio, no est funcionando bem em cada um deles. Descrever como voc acha que deveriam funcionar e confronta-los com os princpios bblicos. 7. Reunir todos os responsveis pelos departamentos num retiro para conversar o sobre o assunto. 8. Elaborar e executar um plano de ao.

II - Gesto Ministerial
Entendo a gesto ministerial como um modelo de trabalho, orientado por uma poltica de valores e princpios bblicos, capaz de planejar, alocar e gerir recursos, aes, iniciativas, princpios, valores e estratgias, procurando viabilizar o alcance dos objetivos propostos por uma organizao. Ela pode encerrar, desde que sensvel ao Espirito Santo, critrios formais e/ou informais de atuao, evidenciando a Viso, os Valores e a Misso que norteiam o alcance dos objetivos e resultados procurados. Inspirada nesse modelo, ela formata a sua estrutura hierrquica, o organograma de cargos e funes, o processo disciplinar e os incentivos, as principais interfaces operacionais internas e externas, a estratgia de crescimento e de marketing, a logstica, o desenvolvimento de parceiros, da sua cadeia de suprimentos, entre outros. Pode evidenciar maior ou menor grau de centralizao de poder, deciso e ao de acordo com o desenvolvimento de suas relaes internas com parceiros, colaboradores e modelo de negcio/ministrio.

A As Ferramentas Bsicas de Gesto

De maneira simplria Gesto so os meios ou formas de gerenciar uma organizao, so as prticas e mtodos que um administrador aplica em sua organizao para a resoluo de problemas e alcance dos objetivos organizacionais. O assunto Gesto torna-se amplo quando este passa a ser dividido em subgrupos, como por exemplo, Gesto de Processos, Gesto A Vista (Prtica de comunicao que tem como premissa a transparncia e a participao aberta sobre as decises e resultados. Para a implementao da gesto vista a organizao deve divulgar seus resultados abertamente e estar preparada para a reao das partes interessadas. A forma mais comum a publicao regular em grandes quadros de aviso, geralmente calcada em forte apresentao grfica e visual para facilitar o entendimento.), Gesto de Resultados, entre outros. De modo Geral a pessoa responsvel pela Gesto da organizao deve padronizar e determinar modelos de aes a serem aplicados no dia a dia de trabalho de todos os departamentos, alm de controlar os resultados e sugerir aes corretivas/preventivas quando necessrio, utilizando as Ferramentas de Gesto.

4 So muitas as ferramentas que so utilizadas pela Gesto, dentre elas podemos destacar as que mais afinam para os nossos propsitos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Os Recursos Organizacionais Reunies com resultados Os instrumentos de organizao e de informao do sistema Recursos informticos Mtodos e metodologias Como estabelecer prioridades As implantaes com qualidade

Existem outras dezenas de Ferramentas de Gesto que nos auxiliam na administrao da organizao, bastante vlido que conheamos estas ferramentas e sua aplicabilidade a fim de garantir que os objetivos organizacionais sejam alcanados eliminando os problemas potenciais. B - As essncias da gesto ministerial Como o arqueiro que atira ao acaso, assim quem contrata o tolo ou o primeiro que passa Pv 26.10 1 - A primeira: PESSOAS Quando nos envolvemos com o ministrio, muitos assuntos passam a roubar nossa agenda, atropelando nossa vontade. Durante o tempo de seminrio (ou da faculdade), os que esto no ministrio pastoral se enganavam, achando que seu ministrio consistiria somente na pregao e no ensino. Afinal, todas as principais matrias estudadas naquele tempo convergiam para essa atividade. "O plpito o centro do ministrio", dizem alguns. Contudo, conforme os anos passam, ao analisarem o que realmente ocupa sua agenda, percebem que o plpito ocupa entre 10% a 15% de seu tempo, quando muito. Diversos so os assuntos que devem ser enfrentados e tratados com seriedade e dedicao. As finanas brigam por um espao privilegiado na ocupao ou preocupao dos lderes. Afinal, as contas a pagar no podem simplesmente ser ignoradas. Logo depois delas vm os diversos assuntos de infra-estrutura, tais como prdios, equipamentos, segurana, limpeza, telefonia e internet. H tambm os assuntos ligados programao, servios, campanhas e agenda. Preocupaes em cumprir a legislao tomam assento, quer seja trabalhista, previdenciria, fiscal ou civil: assuntos pouco dominados pela maioria, mas que ningum tem o direito de alegar ignorncia. Dessa forma a lista poderia continuar muito longa, saindo dos assuntos tticos at os mais estratgicos. Mas, de tudo o que se deve focar, qual o mais importante? A ateno mais precisa, constante e intensa deve ser sobre pessoas. Todos os assuntos anteriores so (melhor ou pior) conduzidos dependendo das pessoas que compem a equipe. Tudo comea pela escolha das pessoas certas para as funes necessrias. Parece bvio, mas poucos conseguem critrios bem definidos para esta deciso. Alguns acreditam que qualquer pessoa pode aprender qualquer cargo. De certa forma, pode at ser, mas a qual custo? Quando estamos com a pessoa errada, ela at pode exercer medianamente suas responsabilidades, mas sofrer muito para isso. Podemos ensinar um pavo subir em uma rvore? Talvez sim. Mas que tal contratarmos um esquilo? Ele foi desenhado pra isso. No preencha o cargo por presso de tempo sem estar convencido. Lembre-se: despedir mais dolorido que aguardar para contratar certo.

5 Passos para escolher a pessoa certa: 1) Defina claramente as competncias necessrias para o desempenho da funo. 2) Faa um recrutamento abrangente que permita comparar pessoas variadas e diferentes. 3) Coloque vrias pessoas, entrevistando em profundidade os candidatos e compare as opinies dos entrevistadores. 4) Gaste o tempo necessrio at chegar convico de quem a pessoa mais qualificada para a funo. 2 - A segunda: PLANEJAMENTO ESTRATGICO A maior dificuldade do mundo no fazer com que as pessoas aceitem novas idias, mas sim faz-las esquecer as velhas. (John Maynard Kaynes). A atitude mais comum que as pessoas tm, a grande maioria, sair fazendo e consertando as coisas no meio do caminho. No assim com voc? No assim com as pessoas que o cercam? Este tipo de atitude acontece normalmente porque ns no fomos educados a programar nossa vida para as dcadas, anos, meses, semanas e em muitos casos para o prximo dia ou prxima hora. Quantos livros e apostilas voc j leu sobre administrao do tempo? Quantas vezes voc tentou realizar um oramento para suas economias domsticas? Suas viagens de frias, quantas vezes teve que interromper ou adiar? O fato que o mundo est em constante mudana, o que voc programou para a prxima hora pode ser que necessite de reviso, novas situaes podero surgir e voc ter que mudar a sua programao. Mesmo com toda esta dinmica que a vida nos proporciona, se voc no tiver um plano traado que lhe d a direo, dificilmente conseguir chegar onde pretende. Alis, voc j estabeleceu onde pretende chegar, no mesmo? Podemos comparar o planejamento com uma viagem. Esta viagem pode ter vrios caminhos, pode durar um dia, uma semana, um ms ou um ano. Ela pode ser feita de nibus, carro, avio ou navio. Pode ter um custo razoavelmente baixo ou alto, e no final pode lhe trazer a satisfao desejada ou uma grande frustrao.No adianta simplesmente sair em viagem para depois escolher o destino, o caminho que ir seguir, o meio de transporte e tentar arrumar os recursos financeiros que precisar, isto precisa ser feito antes e com muita preciso. Nas atividades das organizaes tambm assim, necessrio planejar antes de sair fazendo. A Bblia nos diz: Pois qual de vs, pretendendo construir uma torre, no se assenta primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para a concluir? Para no suceder que, tendo lanado os alicerces e no a podendo acabar, todos os que a virem zombem dele, dizendo: Este homem comeou a construir e no pde acabar".(Lucas 14:28-30)

Mesmo que voc no esteja acostumado a planejar, saiba que necessrio iniciar. Uma coisa que nos impede de mudar nossas atitudes so os paradigmas que construmos. Os paradigmas so os conceitos que estabelecemos sobre um determinado tema e que nos impedem de enxerg-los por outras perspectivas. So modelos estabelecidos, princpios, padres, costumes ou dogmas que criamos para ns mesmos. necessrio quebrar o paradigma do improviso e ter muito claro quais so nossos propsitos como pessoa e organizao. As pessoas que interagem conosco e com as organizaes que representamos, devem identificar de forma rpida e clara qual o nosso destino. O improviso ser utilizado no mo-

6 mento necessrio, porm o alicerce dever ter sido construdo. A quebra de paradigmas requer pr-disposio para ver, ouvir e sentir novas alternativas. Dificilmente uma experincia ser igual outra, portando, necessrio abandonar nossos pr-conceitos e experimentar novas formas de enxergar as coisas. Para ter sucesso no uso do planejamento necessrio que a velha forma de pensar que Isto no vai dar certo, No sei planejar, Comigo no improviso sejam abandonadas. necessrio o compromisso. Uma vez iniciado o processo de planejamento estratgico em uma organizao, dificilmente ela voltar atrs. Como a maioria das coisas na vida, este processo depende das pessoas, depende daqueles que se envolvem e esto dispostos a pagar o preo. O resultado ser sem dvidas, a colheita de bons resultados. O planejamento estratgico , neste momento, a ferramenta de gesto de maior utilizao nas organizaes em todo o mundo, a ferramenta da alta direo. Conselhos, presidentes e diretores utilizam-se dele como guia para todas as outras instncias. Se a alta gesto no tiver muito claro o que espera da organizao, dificilmente algum conseguir indicar o norte. Alm disso, fica muito claro e fcil de administrar quando se sabe o caminho a trilhar e todos esto comprometidos. a) Afinal o que o P.E. Planejamento Estratgico? Existem as mais variadas definies para esta ferramenta: Planejamento Estratgico a ferramenta que auxilia na compreenso da essncia da organizao e atravs deste entendimento, buscar o equilbrio entre os recursos, meios, tempo e fins com o objetivo de cumprir o seu papel na sociedade. Planejamento estratgico no uma caixa de mgicas nem um amontoado de tcnicas quantificar no planejar; No previso ele se faz necessrio por no se ter capacidade de prever; No opera com decises futuras. Ele opera com o que h de futuro nas decises presentes; Ele no uma tentativa de eliminar o risco. fundamental que os riscos assumidos sejam os riscos certos (DRUCKER, 1977). Podemos dizer que planejamento estratgico uma forma de pensar o futuro sob a luz dos processos decisrios e alternativas com o objetivo de alcanar os resultados esperados. Se pudssemos concentrar todo o conceito do planejamento estratgico em uma nica frase, poderamos definir assim: Planejamento Estratgico uma ferramenta para a alta gesto que atinge todos os nveis da organizao. Define o verdadeiro sentido existencial desta organizao e gera subsdios para anlise das situaes momentneas e de futuro, atravs de vises internas e externas com o intuito de criar cenrios que se desejam alcanar com os objetivos estabelecidos, levando-se em considerao os recursos, o tempo, os meios e os fins. Devemos considerar que o mundo no permanece esttico. O planejamento estratgico um processo contnuo e sistemtico, que deve ser revisto periodicamente, tendo como base as mudanas por que passam as organizaes. Se no fosse assim, no haveria a necessidade do planejamento, precisaramos apenas de ferramentas para olharmos o que aconteceu no passado, como um espelho retrovisor.

7 b) H base bblica para planejamento estratgico? A impresso que se tem a respeito de planejamento estratgico que seja meramente tcnico, aplicvel a organizaes e contrrio ao Reino de Deus. De fato existem diferenas entre ambos. Uma grande diferena que o Reino de Deus tem a Viso e a Misso de Deus. Esta se relaciona com os propsitos de Deus para a sua organizao, para o seu povo e para o mundo todo. Observando a tradio da Organizao A Organizao Crist conhece o chamado Plano de Salvao. Ele o exemplo e o resumo do amor de Deus pela humanidade. Deus, quando criou o mundo, teve um plano maravilhoso que era glorificar o seu nome Santo. A criao teve e tem um alvo que a vida e a eternidade. Apesar de tudo o que j aconteceu e ainda acontecer, o plano de Deus se realizar. O cu e a terra passaro, mas a palavra e o plano de Deus no passar, sem que tudo se cumpra (Mt 5.17). Analisando alguns acontecimentos da Bblia A Bblia revela e relata eventos consecutivos da realizao do Plano e do Propsito de Deus. Analisemos como a Bblia um plano que caracteriza metas e alvos, com pessoas que Deus usa para tarefas e em determinadas pocas: 1. No escolhido por Deus para ser uma testemunha. Deus colocou este projeto em seu corao. Foi mensurvel com um propsito definido; 2. Abrao chamado por Deus para formar um povo, cujo plano foi ser abenoado e ser uma bno ao seu povo e aos outros povos. O plano durou durante quatro geraes e durante 400 anos em que o povo de Deus viveu no Egito debaixo da escravido. Jos foi um grande lder, com um propsito de Deus no Egito, bem como durante 14 anos em que foi usado grandemente por Deus como um grande estrategista ele fez um planejamento sbio; 3. Moiss foi um lder chamado e usado por Deus. Passou 40 anos na casa de Jetro, 40 anos no deserto com o povo de Israel. Caracteriza etapas que preparavam a caminhada. O episdio do conselho de Jetro muito lembrado como exemplo de/para planejamento e organizao do trabalho no Reino de Deus; 4. Josu foi um grande estrategista, que liderou o povo no cumprimento do propsito e da promessa de Deus para a ocupao das terras da promessa; 5. Davi caracteriza a etapa onde o povo de Israel se estabeleceu e teve paz; 6. Neemias um personagem que marca a poca da reconstruo do muro e da volta do povo a sua ptria. O livro de Neemias retrata um propsito especfico do plano e da fidelidade de Deus. Ele mesmo foi um planejador e desenvolveu um plano com etapas para alcanar as metas propostas; 7. O silncio de 400 anos (perodo inter-bblico) caracteriza o propsito de Deus para que a Mensagem de Joo Batista tivesse repercusso fosse impactante; 8. O Senhor Jesus Cristo, realizou a sua misso durante trs anos, segundo a viso completa de Deus, trazendo valores e princpios que jamais podem ser mudados. Estes servem para refletir um planejamento para a atualidade O que queremos e o que devemos? 9. Na Igreja Primitiva, propriamente em Atos dos Apstolos, percebe-se uma viso muito clara do propsito de Deus e as metas para alcanar primeiro em Jerusalm, depois na Judia, na Samaria e

8 at os confins da terra (At 1.8). O livro desenvolve a estratgia a ser realizada durante a segunda metade do primeiro sculo da era crist. O primeiro item do planejamento estratgico da igreja primitiva era a compaixo e o amor pelas pessoas. Sua estratgia era se aprofundar na doutrina, ter comunho, orar, ajudar os necessitados e louvar a Deus (At 2.42-47). O apstolo Paulo teve um ministrio com a viso estratgica de alcanar os confins da terra. O evento de Atos 6 mostra a necessidade de planejamento e nova organizao. marcante o planejamento que fazem. Algumas consideraes bblicas que remetem a aes de planejamento: Assentar-se e calcular/planejar (Lc 14.28-33). Ser fiel e alcanar o propsito (Lc 12.42-48; 8.18). Reagir diante da necessidade e crise (Lc 16.1-8). Parbolas que remetem a conscincia de desenvolver com cuidado e zelo o Reino de Deus, muitas vezes com carter de negcio (Mt 13.44-45). Planejar e lanar a rede (Mt 13.47-52). Planejar e aproveitar as oportunidades (Mt 25.14-30). Negociar at que Jesus volte e fazer render (Lc 19.11-26). Estratgia do envio e da tarefa dos discpulos/lideranas (Lc 9.1; 10.1; Mt 28.18-20; At 1.8). As aes no Reino de Deus, normalmente, iniciam pequenas, mas se desenvolvem at abrigar os necessitados e atenda carncias (a semelhana do gro de mostarda e o fermento - Lc 13.18ss). Os resultados nem sempre so vistos e nem mensurveis. Eles tm a promessa na eternidade. 1. Os mensageiros e servos de Deus sempre apontaram para o plano e o propsito de Deus. As aes e metas se realizaram e cumpriram o propsito maior do amor e da graa de Deus. Este propsito de Deus ainda est em aberto e se concretizar na volta de Cristo e na eternidade. 2. A Bblia de fato no fala nos termos planejamento estratgico, mas percebe-se que ela um plano muito bem planejado, que se realiza a cada momento que passa. Deus realiza o seu plano. O propsito estar dentro do propsito de Deus. E a Bblia oferece elementos que refletem que ela mesma um planejamento estratgico, que no se baseia na tcnica, em resultados e lucros, mas na viso, misso e valores/princpios do Reino de Deus. 3. O risco da organizao crist na poca da ps-modernidade no conhecer a fundamentao bblico-teolgica e copiar do mundo secular o seu modelo de planejar (ou simplesmente agendar) e se organizar. O contrrio acontece quando a organizao, ou mesmo a comunidade local, se exime de no planejar e se organizar. Uma pode ser to perigosa quanto outra. 4. O atual desafio da organizao crist ouvir o falar e pulsar de Deus pelas pessoas que vivem na escurido e perdidas no mundo que nos cerca. estar atento para a oportunidade que Deus d para redescobrir o propsito eterno de Deus, que compromete para realizar tarefas planejadas e cumprir o mandato de Deus. Desta forma, cumprir o mandato de Jesus at que ele volte. 5. O planejamento estratgico efetivo aquele que ousa acreditar no propsito eterno de Deus, se dispe a aprender dos grandes feitos de Deus, no se intimida diante de fracassos e contrariedades, mas acredita em ser agente de mudana e transformao. Olhe sempre para a frente, mantenha o olhar fixo no que est adiante de voc. Veja bem por onde anda, e os seus passos sero seguros. No se desvie nem para a direita nem para a esquerda; afaste o seus ps da maldade. Provrbios 4:25-27 c) Planejamento estratgico nas organizaes Vivemos dias em que o imediatismo toma conta da sociedade, das organizaes, das famlias etc. Nas organizaes no poderia ser diferente devido ao seu grande crescimento. Mas qual a conseqncia disso? O resultado que vivemos como bombeiros, apagando incndios aqui e ali, e mais srio que isto, podemos errar por tomar decises imediatas e sob presso, obtendo resultados tanto negativos quanto positivos.

9 Neste artigo apresentaremos o planejamento - dentro de um enfoque estratgico - como uma soluo para o imediatismo e a correria dos nossos dias. Mas o que planejamento? a funo administrativa que determina antecipadamente quais so os objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los. uma criao de cenrios que imaginamos acerca do futuro, nos quais estabelecemos quais recursos utilizaremos para alcanar nossas metas, qual nossa misso etc., ou seja, de uma forma bem simples pensar antes de fazer. Quais as vantagens? Podemos citar inmeros benefcios da utilizao do planejamento como ferramenta estratgica para as organizaes, por exemplo: utilizao eficiente dos recursos humanos, financeiros etc.; mensurao de resultados; cumprimento da misso organizacional; manuteno do foco sob a vista; respaldo tcnico para tomada de deciso, dentre outros. A implantao na organizao precisa seguir uma metodologia prpria para cada etapa como descrevemos a seguir: Etapa
Estabelecimento da misso, viso e valores

O que fazer

Definir a razo de existir da organizao, a sua viso, ou seja, onde quer chegar, bem como os valores que permeiam suas atividades. Como esto as organizaes no mundo, como esto crescendo, se organizando, se estruturando etc. Anlise do Ambiente externo Estudar a sociedade, conhecer os nmeros das organizaes, no somente das evanglicas. Como esto atuando outros ministrios. Conhecer o pblico alvo da organizao etc. Em relao as demais organizaes responda: Anlise do Ambiente interno Quais so os pontos fortes da organizao? Quais so os pontos fracos da organizao? Com base nas anlises realizadas, teremos vrios pontos fortes e pontos fracos, e os objetivos e metas sero programados para Estabelecimento de objetivos e metas o suprimento das necessidades no caso de pontos fracos e para melhorar ainda mais naquilo que um ponto forte. Elaborar um organograma, dividido em nvel estratgico, ttiCriao da estrutura organizacional co e operacional. Nesta etapa verificamos quais fatores podem contribuir para a Fatores crticos de sucesso concretizao ou no deste planejamento estratgico. Para cada meta deve ser elaborado um plano de ao e definiCriao dos planos de ao do quem ser o responsvel pela realizao dela. O plano deve ser comunicado a todos os nveis relacionados Comunicao na estrutura organizacional para que a equipe faa as coisas acontecerem. Todo plano precisa de reunies peridicas para mensurar quais passos j foram dados e quais caminhos sero traados no Acompanhamento novo perodo. Serve tambm para verificar se algum objetivo precisa ser revisto ou modificado.

A Palavra cita que Salomo governava todos os reinos desde o Eufrates at a terra dos filisteus, imagine o tamanho deste reino. Em I Reis 4:20 diz que eram to numerosos como a areia da praia. Nos versos 22 a 28 podemos ver o planejamento elaborado por Salomo e sua equipe visando o

10 suprimento do palcio e de todo o reino. No seu reino existia uma programao de suprimento diria e mensalmente cada um dos governadores distritais fornecia provises ao rei. Como sabemos, o reinado de Salomo foi cheio de sabedoria e inteligncia. Precisamos destas virtudes para administrar as organizaes do reino de Deus, da mesma forma que este rei cuidava do seu governo. d) Executar o planejado. Eis o desafio Normalmente, falamos em planejamento estratgico, administrao estratgica, Balanced Score Card ( uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School) e tudo que possamos utilizar que nos ajude a criar a estratgia certa. A questo : no basta ter a estratgia certa. A menos que as grandes idias sejam traduzidas em passos concretos de ao, a estratgia ser intil. Quando olhamos para o ano que passou, e identificamos os maus resultados, as pessoas tendem a culpar a estratgia. Cuidado! O problema pode estar na execuo. Para fazer acontecer, significa, antes de tudo, atentar para alguns pontos: 1. Buscar comprometimento interno; 2. Ter as pessoas certas nos lugares certos; 3. Recompensar quem faz; 4. Ter disciplina. Primeiro ponto - Para fazer acontecer, o plano estratgico da organizao deve ser elaborado e pertencer queles que vo execut-lo, isto , o pessoal de linha. Afinal, eles esto na ponta, conhecem o ambiente e as habilidades da organizao. Eles esto no centro das operaes e do mercado. Um bom processo de planejamento uma das melhores formas de ensinar seu pessoal sobre executar e de compromet-los com a execuo. Segundo ponto - Para fazer acontecer, precisa de pessoas certas nos lugares certos. O erro principal cometido quando nos cercamos de pessoas chamadas "gente boa", aquelas que sempre concordam conosco, pensam exatamente como ns e seguem nosso modelo de agir corretamente. As pessoas certas so aquelas que desafiam, de maneira positiva, os processos, o "modus operandis" e so melhores que ns mesmos em determinadas reas. Os lugares certos, sero determinados pela sua capacidade de desvendar as competncias e atitudes de cada pessoa em relao s necessidades de cada estratgia a ser executada. Terceiro ponto - Recompensar quem faz. Parece bvio, mas no . Muitos de ns no distinguimos entre aqueles que atingem resultados dos que no atingem, ou seja, os que fazem acontecer e os que no fazem. Falta firmeza emocional de nossa parte para recompensar somente os primeiros. Mantemos os que so apenas razoveis, recompensando todos da mesma forma. Assim, no criamos uma cultura de execuo. ltimo ponto - Ter disciplina. Disciplina para levar adiante o que foi decidido no plano, ser realista com todos, mesmo que isto doa, terminar aquilo que se iniciou, e rediscutir aquilo que possa ter mudado por foras externas organizao. Quantas organizaes literalmente "engavetam" os planos estratgicos ao menor sinal de mudanas no ambiente externo ou interno da organizao. Falta rigor, coragem e convico a elas!

11 Enfim, fazer acontecer, parte da estratgia, no uma funo isolada da gesto de organizaes. Faa a seguinte pergunta a voc mesmo. Na minha organizao, o problema est na estratgia ou na execuo? Pense nisto... e) Planejamento estratgico: problemas e solues Numa reunio de avaliao do planejamento de um perodo de trabalho. comum um lder avaliar que o planejamento no foi eficaz e que precisaria melhorar. Mas, como teria sido o perodo sem o planejamento? Realmente teria dificultado a organizao e a realizao das tarefas. O planejamento estratgico uma maneira de organizar as atividades da organizao que tem buscado caminhos para propiciar a sua importncia e a proposta de fazer diferena na sociedade. Isto porque a sua identidade tem sido colocada prova pelo ambiente em que atua. s vezes, a organizao se ocupa com as mltiplas atividades e no consegue dar suporte s necessidades das pessoas. Outras vezes, constata-se que a liderana sempre a mesma, ou centralizada, ou ainda o obreiro est sozinho. Consideremos trs pontos: 1. O ideal e a realidade O ideal seria que cada organizao, grupo, equipe e lder tivessem o seu planejamento e que tudo acontecesse como previsto. No entanto, a realidade nem sempre esta, e existem perigos: a) quando a organizao deixa a razo para qual existe, quando ela deixa de cumprir o propsito de Deus como porta-voz da mensagem da salvao; b) quando no se tem planejamento, facilmente se decide pela comunidade e contenta-se em reunir pessoas num mesmo lugar ou numa mesma tarefa. Quanto mais, melhor!; c) normalmente so as questes pessoais que dificultam a organizao e o gerenciamento de recursos pessoais e financeiros; d) a institucionalizao e a formalizao da organizao um processo natural e corre-se o risco de perder o vigor e a misso pela qual existe. A rotina e a mesmice tornam-se a marca; e) quando se faz o planejamento e este vale para sempre. Considerando a experincia de Jos (Gnesis) e Neemias, percebe-se que eles tinham alvos definidos, com propsitos, capazes de realizar e avaliar. O planejamento estratgico est em constante avaliao e mudana. Quando alcana o alvo proposto, existe uma nova oportunidade a ser planejada. Ele dinmico. 2. O resultado e a crise do voluntariado A organizao e o planejamento da organizao crist correm o risco de serem avaliados pelo resultado, pela tcnica e pelo profissionalismo. Desta forma, compete-se com o capitalismo, que se esmera por centrar a sua ateno justamente no resultado e no lucro. O capitalismo ps-moderno trata de ocupar todo o tempo da pessoa, fazendo com que as pessoas no tenham mais tempo. Alm disto, que no faam nada sem serem pagas por isto. Gera a crise do servo e do voluntariado.

12 As pessoas se tornam incapazes de representar coerentemente o seu presente e de conceber as estratgias para produo de uma estratgia diferente. Geram sentimentos de incapacidade, impotncia e insubmisso diante dos desafios nas mais diferentes esferas da vida cotidiana. 3. Os recursos e as oportunidades A ps-modernidade desafia as organizaes e/ou organizaes crists que pretendem ser viveiros de comunidade teraputica a planejarem, estruturarem e desenvolverem aes que: a) possibilitem a participao de pessoas que no preenchem as expectativas da boa ordem das atividades, mas que podem desenvolver uma atividade no planejamento; b) possibilitem que cada um, individualmente seja na estrutura da instituio, na prtica cultolitrgica ou na presena da sociedade possa viver uma das dimenses intrnsecas do templo do Esprito Santo: o privilgio e o direito de cada membro individualmente ser mo, p ou olho, apesar de em conjunto construrem um s corpo (1 Co 12); c) privilegiem e/ou construam tcnicas e instrumentos que possibilitem trabalhar a realidade; d) contribuam para a recuperao do ponto de complementaridade. A grande dificuldade continua sendo como envolver as pessoas na organizao da comunidade. Por isto, a necessidade da criao de pequenos grupos e/ou equipes e uma comunidade teraputica que serve. O planejamento estratgico possibilita o espao para a pessoa ter o seu envolvimento e a sua necessidade atendida. A pessoa que se sente atrada aquela que tem alguma identificao com a organizao, normalmente ocupada com uma tarefa. Desta forma, o planejamento estratgico pode abrir caminhos que possibilitam o desenvolvimento da organizao de forma que cumpra a sua misso com eficcia. Que ela seja teraputica para a pessoa, para a famlia, comunidade e sociedade, capaz de valorizar o lder e a organizao. Atualmente, o planejamento o caminho que potencializa os recursos que esto disposio. Mesmo sendo poucos. Dar a perspectiva de desenvolvimento e disposio para buscar dinamismo e autenticidade organizacional e gerencial. Importa como aplicar os recursos que se tem. Porque onde acontece a semeadura e o plantio, mais cedo ou mais tarde, acontecer a colheita (Is 55.10-11). Planejamento um caminho e no um ponto de chegada. um olhar para o alvo. Onde o resultado a gratido do dever cumprido. Assim tambm vocs, quando tiverem feito tudo o que lhes fora ordenado, devem dizer: Somos servos inteis; apenas cumprimos o nosso dever (Lc 17.10) f) A pessoa certa no lugar certo Muitas vezes vemos lderes pensando em como colocar "a pessoa certa no lugar certo?" A resposta para essa pergunta no algo to simples. Existem indivduos com caractersticas das mais variadas, competncias, habilidades, e que podem ou no se enquadrar s necessidades do posto ou cargo que queremos preencher. O segundo ponto importante: como este lugar certo exatamente? Quais sero suas funes? Que tipo de perfil estamos procurando para ocupar esta cadeira, para realizar este trabalho? Se no tivermos esta resposta muito bem definida ser difcil acertar na colocao da pessoa. Devemos considerar que algum que estava se destacando brilhantemente em seu trabalho, pelo qual parecia obviamente merecer uma "promoo", pode ser um desastre em outra posio que talvez

13 exija dele algo alm do que ele possa corresponder, ou at mesmo possa deixar a desejar, vindo a desmotiv-lo perante suas expectativas. Ento, em qualquer forma de colocao de pessoal, remanejamento ou seleo, devemos comear traando o perfil do profissional para nossa vaga e o que esperamos de seu desempenho. preciso atentar-se a todos os aspectos do trabalho que ser realizado, tais como, grau de relacionamento com pessoas, necessidade de utilizao de informtica e tecnologia, nvel de instruo necessrio, rotinas, carga horria, enfim... sobretudo a vontade divina. Depois de descrita claramente a funo, a questo ser selecionar a pessoa adequada a ela. Ser preciso falar em pblico? Logo, no poder ser algum muito reservado, tmido. Haver muitos controles rotineiros, organizao de documentos detalhados? Um candidato ansioso e mais ativo ter certa dificuldade nesta funo. Exigir redigir cartas, documentos, ofcios? Ser preciso timas habilidades de escrita para que o trabalho no seja comprometido. Competncias como estas e outras podem ser detectadas a partir de experincias anteriores, informaes curriculares, e sem dvida em uma boa entrevista com os candidatos. Se for necessrio possvel utilizar um roteiro auxiliar, algumas questes formuladas anteriormente e j relacionadas s competncias que queremos investigar, para assim no deixarmos passar nenhum ponto importante na hora da entrevista.

Nas instituies religiosas, justamente por lidar diretamente com a emoo e a espiritualidade das pessoas, o cuidado deve ser ainda maior, pois alm de um trabalho, elas podem estar a servio de uma obra, algo que gostam de fazer realmente. Neste momento o direcionamento correto ser fundamental para que ela continue a desenvolver-se no que est buscando. E gostar do que fazemos fundamental para alcanarmos o sucesso e obter resultados positivos nos dias de hoje. Quando gostamos de algo, seja na vida profissional ou pessoal, colocamos ali no apenas nossas habilidades e contedos apreendidos, mas colocamos prazer, afeto, ateno, zelo, expectativas e dedicao. O trabalho deixa de ser mecnico e montono e passa a ser espontneo, alegre. De modo geral, para recrutar, avaliar e selecionar pessoas no existe frmula, nem manual que se encaixe em todas as situaes. O que temos so tcnicas, ferramentas e a experincia vivenciada que nos mostra que quanto maior o levantamento de informaes e o conhecimento do indivduo que est sendo avaliado, mais provvel de conseguirmos um resultado positivo em coloc-lo no "lugar certo". Desta forma poderemos aproveitar ao mximo o desenvolvimento de suas capacidades e permitir que cada vez mais ele consiga realizar-se em sua funo. g) Gerenciando um grupo ou liderando uma equipe? Como em outros setores do conhecimento, a rea de administrao tambm tem os seus modismos de tempos em tempos. Alguns destes termos da moda so apresentados incorretamente como solues mgicas para os problemas organizacionais. Dentre elas vimos o surgimento das equipes como uma soluo para a desmotivao, a falta de metas e a necessidade de adaptao contnua em um mundo que muda 365 dias por ano. Acontece que equipe no um grupo de pessoas que trabalham juntas. Atuar em um mesmo ambiente no transforma automaticamente um grupo de pessoas em uma equipe. Trabalhar em equipe significa interagir, comunicar, ouvir, responder, reconhecer limites, valorizar diferenas e intercambiar papis. As equipes no nascem do acaso, elas no acontecem de repente. Equipes so desenvolvidas, evoluem por estgios, necessitam de comando especfico e so influenciadas pelo ambiente, pelo prprio grupo e pelos indivduos.

14 Tanto no esporte como nas organizao um grupo de excelentes indivduos juntos no necessariamente significa que uma equipe foi construda. O resultado da atuao da seleo brasileira na Copa da Alemanha um exemplo da questo de ser ou no ser uma equipe. Segundo notcia no site da Folha de So Paulo,aps o fiasco, Parreira disse que montar seleo com estrelas difcil. Concordo com ele j que equipes so muito diferentes de grupos e a forma de comand-las idem. Sabe-se que o estrelismo, a falta de clareza nos papis e a competio interpessoal so fatais para a sobrevivncia de uma equipe. Com isso, obviamente, os resultados ficam comprometidos. Para entender o que equipe parece ser importante entender primeiramente o que no equipe. Uma equipe eficaz parece ser o ltimo estgio de uma evoluo que comea com uma reunio de pessoas. Primeiramente temos pessoas reunidas por um objetivo maior, uma convocao, uma imposio, enfim, por um motivo. Uma reunio de pessoas pode se transformar em um grupo de trabalho ou em uma equipe. O foco de um grupo de trabalho bem diferente de uma equipe. Enquanto no grupo o foco sempre nas metas e responsabilidades individuais, na equipe temos pessoas comprometidas com um propsito comum e com um conjunto de metas pelas quais todos os componentes se sentem mutuamente responsveis. O produto do trabalho ou o resultado do esforo sempre individual no caso de grupos de trabalho. J as equipes geram produtos de trabalho coletivo. Por tudo isso, o tipo de comando tambm bem diferente um do outro. Os grupos necessitam de comando do tipo gerncia j que para serem efetivos demandam uma chefia forte e claramente focada. J as equipes combinam mais com um comando do tipo liderana, algum que far o papel de um facilitador do trabalho da equipe e coordenar a partilha dos papis de liderana desempenhados pelos componentes. Gerenciar significa trabalhar com e atravs de outros, para alcanar metas que geralmente so as metas maiores da organizao. J liderana, neste contexto, significa influenciar o comportamento de um indivduo ou de um grupo. Enquanto os grupos e seus gerentes so mais focados em sistemas, estruturas, manuteno e controle, as equipes e seus lderes focam em inovao, progresso, pessoas e comprometimento. Liderar tem mais a ver com atitude do que com habilidades e esta diferena muito clara quando se comparam equipes com grupos de trabalho. Os grupos de trabalho so importantes, especialmente na manuteno dos processos organizacionais. Estes processos, que so fluxos de trabalho contnuos, dependem dos sistemas, estruturas, manuteno e controle j citados. O desafio de formar e liderar uma equipe que de fato atue como tal. Chamar um grupo de pessoas de equipe porque soa bem no gera resultados. Muito pelo contrrio, pode at gerar frustrao e descontentamento com esta forma de trabalho! Ainda que eu no entenda muito de futebol, concordo com o Parreira quando afirmou que no conseguiu formar uma equipe. Talvez, o que faltou foi absorver um pouco mais do estilo Filipo de liderar uma equipe chamada Portugal. h) Trate diferente pessoas diferentes Faam todo o esforo para conservar a unidade do Esprito pelo vnculo da paz. Efsios 4.3 Trato todos os meus filhos de maneira igual. uma frase que ouvimos constantemente. Ora, se eles so diferentes, logo seu tratamento produzir efeitos incompletos e indesejveis. comum ver em um shopping uma me caminhando com seus filhos gmeos. Adivinhe como frequentemente esto vestidos? Com roupas iguais. Apesar de terem semelhanas fsicas, so duas crianas diferentes tentando ser moldadas de forma igual. Este comportamento comum no dia-a-dia de nossos relacionamentos interpessoais. Como pais, lderes nas atividades profissionais, na organizao, ou em outra posio, temos a tendncia de conhecer muito pouco os outros. Isso explica o grande nmero de conflitos. Porque no conhecemos

15 uns aos outros, no discernimos as diferenas, no aceitamos a diversidade, no respeitamos as individualidades. Queremos padronizar todos segundo nossas preferncias. Estamos acomodados na maneira como tratamos os outros por termos somente um estilo de tratamento. Assim, quando insistimos no mesmo estilo, produzimos efeitos diferentes do desejado. No estamos falando de valores e carter, mas apenas de caractersticas de personalidade. No estamos falando de respeito e educao, mas em estilos de abordagem. Durante a nossa vida percebemos uma grande variedade de caractersticas. Vejamos alguns perfis para ajud-los a perceberem a riqueza de diversidade.
Perfil Observado Oportunidades e Desafios Cuidados

Existem aqueles que tm uma forte liderana, cheios de autoconfiana, gostam de desafios, tm muita ini1 ciativa e amam empreender.

Estes precisam de liberdade para agir individualmente, espao para avanar seguindo suas prprias idias, resolvendo problemas do seu jeito. Precisam sempre de encorajamento e um ambiente que no apresente riscos e atritos.

Correm o risco de se tornarem extremamente competitivos, valorizando resultados e coisas materiais em detrimento das pessoas, atropelando tudo e todos e nunca delegando sua autoridade. Devem cuidar para no se tornarem omissos diante de problemas, pois podem fugir de enfrentamentos que a vida naturalmente traz.

No oposto temos alguns extremamente agradveis e cooperadores. So marcados pela grande aceitao da liderana de outros, sempre em busca de harmonia, no apresentam iniciativa para mudanas, at porque aceitam muito bem as coisas como esto. Outras pessoas apresentam uma grande nfase de um comportamento otimista e entusiasmado. Em geral relacionam-se facilmente com pessoas, pois so excelentes comunicadores, empticos e extrovertidos. So muito amados e sempre esto cercados de amigos. Em seu oposto, existem aqueles reservados e introspectivos. Em geral so mais profundos pensadores e analticos, imaginativos e criativos. Gostam de privacidade e detestam politicagem. Por serem mais srios e de poucas palavras, podem ser interpretados como desinteressados e ausentes. Alguns apresentam uma forte caracterstica de um ritmo acelerado e elevado senso de urgncia. Podem fazer vrias coisas ao mesmo tempo de maneira natural.

Necessitam de reconhecimento e aceitao social, assim como oportunidade para trabalho em grupo na direo da construo de consenso.

Devem se precaver para no perseguir demasiadamente seu prestgio e status. Tambm devem atentar para no serem superficiais e pouco pensativos, daqueles que primeiro falam e depois pensam.

Mas o que estes precisam de oportunidade para estarem sozinhos, quietos e terem tempo para pensar.

Devem cuidar para no se isolarem demasiadamente, vivendo em seu prprio mundo e deixando os relacionamentos interpessoais.

Precisam, por conseqncia, de uma variedade de atividades e liberdade de movimento. Podem ficar entediados com tarefas repetidas. Sua necessidade, portanto, um ambiente estvel, seguro e previsvel. Resistem muito a mudanas e no gostam de receber presso de tempo.

Devem cuidar para no ficarem impacientes com rotinas e nervosos quando o ambiente no responde no tempo que esperam. Podem ficar facilmente estressados. Correm o risco de se tornarem indesejveis pela lentido com que processam os episdios da vida, ainda mais em um mundo acelerado que vivemos.

Por outro lado, existem aqueles que so pacientes e metdicos. Amam a estabilidade e agem sempre com 6 muita calma e serenidade. Sentemse confortveis com o constante e familiar.

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Existem algumas pessoas que so informais e muito flexveis. So mais tolerantes a riscos e incertezas, 7 e com facilidade delegam tarefas e atividades. Rejeitam em diferentes graus de intensidade qualquer tipo de norma e regra. Existem aqueles que so altamente formais e conservadores. Em geral so muito diligentes e aplicados, 8 organizados e autodisciplinados, atentos aos detalhes e precisos no que fazem. Demandam um ambiente sem controles rgidos, com liberdade de expresso, descentralizado e com liberdade para as excees. Ao extremo, podem se tornam desorganizados, bagunados em demasia e muito agressivos quando criticados.

Necessitam da clareza de quais Devem estar atentos para no se so as regras vigentes, de au- tornarem to conservadores, resissncia de riscos e erros. tentes ao novo, detalhistas que perdem a viso do todo, intolerantes a erros e exatides.

Estes exemplos so apenas alguns dos perfis com que nos deparamos. Estes perfis tm inmeras variaes e combinaes entre si. Com cada um devemos ter uma forma de interagir, de conversar, de abordar, de exigir, de incentivar, pois, como podemos notar, so muito diferentes. No a toa que o apstolo Paulo orienta para nos esforarmos a fim de conservar a unidade. Que grande esforo necessrio! Somente no amor de Cristo e na direo do Esprito Santo possvel. Assim, tratemos de forma diferente as pessoas, pois elas so diferentes.

III - Captao de Recursos

1 - Planejamento estratgico para a captao de recursos. A estruturao de um plano estratgico para captao de recursos , atualmente, um dos maiores desafios das organizaes sem fins lucrativos brasileiras. A maior parte dos empreendimentos sociais surge dos ideais de um empreendedor que, notando uma necessidade em uma determinada comunidade, comea a mobilizar recursos para criar um projeto social que resolva ou, pelo menos, minimize aquele problema. Imagine s, com tantos problemas que existem no Brasil, como difcil escolher uma nica causa social que o motive o suficiente para resolver lutar por ela de forma voluntria! Quando esta deciso tomada, natural imaginar, que o empreendedor esteja muito envolvido com este tema e que acredite que sua ao pode fazer uma grande diferena para aquela comunidade.Se ele est to convencido disso, natural pensar que no deve ser difcil motivar outras pessoas a se envolverem com a mesma causa e encontrar parceiros que estejam interessados em apoiar este projeto (e, acredite, realmente no !). Ento a captao de recursos deveria ser uma coisa super simples, quase uma conseqncia natural da estruturao de um projeto social. Por que, ento, as organizaes tm tanta dificuldade em captar os recursos necessrios realizao das suas atividades? 2 - Como tornar a captao de recursos uma atividade simples Todos j ouviram pelo menos uma vez: pra quem no sabe aonde quer chegar, qualquer caminho serve. mais ou menos assim que vivem algumas pessoas. No sabem quem so, nem aonde querem chegar. Por isso no sabem escolher caminhos melhores e acabam nunca chegando a lugar algum ou chegando a lugares onde no queriam chegar.

17 Na captao de recursos, vale o mesmo princpio. Se no sabemos onde queremos chegar, ser difcil decidirmos quem so os parceiros mais adequados, que mtodos de captao sero mais eficientes, etc. Por isso, a forma mais segura de tornar a captao de recursos uma atividade simples fazer um planejamento estratgico do seu projeto social. 3 - Como fazer o planejamento estratgico do seu projeto social Basicamente, o planejamento estratgico um levantamento organizado de informaes que ajudar a definir os caminhos a serem seguidos. O ideal que a organizao comece pelo detalhamento do seu projeto social respondendo s seguintes questes: Qual o problema social que o projeto objetiva combater? Qual o mercado no qual estamos inseridos? Que outras organizaes dedicam-se mesma causa? Quais so os objetivos especficos deste projeto? Quais so as metas que desejamos atingir para cada um dos objetivos especficos? Que estratgias foram escolhidas para atingir as metas? Isto , qual o mtodo escolhido para realizao do trabalho? Que atividades so necessrias para colocar em prtica a estratgia escolhida? Quais so os recursos necessrios para a realizao de cada uma destas atividades? Onde podemos buscar estes recursos?

medida que o plano vai sendo detalhado, fica mais fcil perceber onde esto as oportunidades de captao de recursos, quem so os parceiros mais adequados para cada uma das necessidades que a organizao tem, quem so as pessoas mais adequadas para apresentar o projeto para cada um dos potenciais parceiros, em que poca devemos iniciar a captao, etc. O planejamento estratgico deve ser aprimorado anualmente. Esta ser uma tima oportunidade para avaliar o que a organizao conseguiu realizar naquele ano, o que mudou no mercado, que caminhos deram melhores resultados e que caminhos no levaram a lugar nenhum. A reviso anual do plano uma ferramenta de grande utilidade para a avaliao das estratgias escolhidas para captao de recursos. O primeiro passo difcil dar o primeiro passo. A maior parte dos empreendedores sociais tem uma tendncia natural de concentrarem seus esforos na prestao de servios e acabam no conseguindo dedicar-se s tarefas administrativas que, normalmente, so vistas como chatas. Alm disso, todos sabemos que as organizaes sem fins lucrativos no tm uma estrutura administrativa grande e, desta forma, estamos sempre sobrecarregados com as atividades do dia-a-dia. natural que os gestores tenham muita dificuldade de dedicar alguns dias para discutir com a equipe os rumos que o projeto deve tomar (e isso realmente toma vrios dias!). Isso faz com que o planejamento estratgico muitas vezes seja visto como perda de tempo e que acabe sendo prorrogado e esquecido. a mesma coisa que acontece com tantos bons projetos: por no saberem direito que objetivos tm, que estratgias de atuao so mais adequadas, desperdiam recursos fazendo vrias tentativas diferentes e, como conseqncia, acabam desmotivando seus parceiros que no conseguem ver com clareza como os recursos que doam para sua organizao esto sendo revertidos em benefcios para a comunidade e para a soluo de um problema no qual eles tambm acreditam e no qual querem investir.

18 Doar dinheiro bom. Muitas pessoas e muitas organizaes querem ter este prazer, mas cada vez mais, os parceiros se preocupam com o retorno que este investimento ter para a comunidade e querem doar os recursos para organizaes que consigam provar que o utilizam da maneira mais eficiente. Existem cerca de 220.000 organizaes sem fins lucrativos no Brasil e que, de certa forma, estamos concorrendo com outras organizaes na busca de recursos. Quem for mais eficiente, tem maior probabilidade de ter parceiros mais fiis! Alguns dias de planejamento estratgico podem fazer muita diferena neste processo e, acredite, alm de facilitar muito a captao de recursos e a manuteno de parceiros estratgicos, tambm trar para voc e para a sua equipe uma satisfao maior no trabalho quando puderem saber como cada uma das atividades que vocs desenvolvem no dia-a-dia est contribuindo para o atingimento das metas estipuladas. 4 - Como trabalhar com voluntrios na captao de recursos Quando falamos de captao de recursos para uma organizao, podemos estar falando em captao de dinheiro, de materiais, de produtos, equipamentos, espaos fsicos para a realizao de atividades ou eventos e, sem dvida, de pessoas. A existncia de voluntrios, neste sentido, j uma forma de captao de recursos recursos humanos. Os recursos humanos so essenciais na captao de outros recursos para uma organizao, j que so necessrias pessoas para fazerem contatos com potenciais doadores, para ajudar na montagem de uma mala direta, na organizao de eventos, em atividades de telemarketing, etc. A captao de recursos uma atividade que deve permear toda a organizao. Todos os funcionrios e voluntrios (sejam da linha de atendimento, diretores ou conselheiros) podem e devem participar das atividades de captao de recursos e, neste sentido, mesmo os funcionrios de outras reas da organizao podem ser voluntrios nas atividades de captao de recursos. Se gerenciar pessoas j no uma tarefa fcil, gerenciar voluntrios apresenta alguns desafios adicionais. Estamos lidando com pessoas com motivaes diferentes, disponibilidades diferentes, expectativas diferentes e com apenas uma coisa em comum no esto ganhando nada (financeiramente) para desenvolver o trabalho proposto. O que estamos discutindo aqui, portanto, como aproveitar o melhor de cada uma destas pessoas, gerenciando os conflitos e dificuldades que iro surgir neste processo. importante pensarmos em alguns aspectos desta questo: 1. Como cada uma destas pessoas pode ajudar? Que atividades estas pessoas podem desenvolver? Que contatos elas tm que podem ser teis para a organizao? 2. De quantas pessoas dispomos? 3. Que estrutura necessria para gerenciar as atividades deste grupo? 4. Como vamos fazer para envolv-las, motiv-las e controlar seu trabalho? 5. Que materiais so necessrios para que estas pessoas possam desenvolver suas atividades de maneira mais produtiva. Este planejamento deve ser feito antecipadamente, juntamente com o planejamento da captao como um todo, j que algumas das concluses que vamos chegar ao analisar os recursos humanos de que dispomos podem afetar as decises de como o plano como um todo deve ser conduzido.

19 a) Que atividades os voluntrios podem desenvolver A princpio qualquer atividade pode ser desenvolvida por voluntrios. Existem dois caminhos que podemos seguir: 1. Depois de elaborado o plano de captao (no qual foram pensadas estrategicamente as atividades que devem ser realizadas para captao de recursos), a organizao seleciona os voluntrios para desenvolverem o trabalho. Esta a situao ideal, j que a organizao primeiro estabelece o que precisa ser feito e depois seleciona as pessoas que podem desempenhar aquela(s) tarefa(s) com eficincia. Para que esta possibilidade exista, a organizao precisa contar com uma grande variedade de voluntrios cadastrados. Estes voluntrios vo sendo chamados a participar sempre que surgirem atividades que demandem as aptides especficas que cada um deles tm. Esta a forma mais eficiente de trabalhar, j que aproveitamos as aptides e habilidades de cada pessoa. Na realidade a situao que encontramos no mercado em geral um pouco diferente desta, j que as organizaes no dispem de tantas alternativas de recursos humanos disponveis. 2. Selecionados os voluntrios, vamos fazer um levantamento de suas habilidades e aptides e pensar como podemos explor-las da melhor maneira possvel. Quando a organizao no dispe de muitas alternativas de recursos humanos disponveis, este pode ser um caminho interessante. melhor aproveitar as habilidades de um voluntrio que esteja disponvel, do que insistir em captar recursos atravs de canais sobre os quais no se tem conhecimento e/ou acesso. preciso tomar cuidado, no entanto, para no perder boas oportunidades de mercado porque a organizao no conseguiu enxergar alternativas para os mtodos tradicionais de captao que seus voluntrios estabeleceram como ideal. Para que possamos aproveitar o melhor destas duas alternativas, a sugesto : Elabore um plano de captao de recursos ideal; Identifique as habilidades necessrias para desenvolvimento das atividades do plano; Monte um cadastro de voluntrios disponveis e identifique as habilidades de cada um deles; Faa um cruzamento das duas informaes e tente ajustar o plano para que fique o mais prximo possvel do ideal e aproveite da melhor maneira possvel as habilidades dos voluntrios disponveis. IV - O ACOMPANHAMENTO E O CONTROLE DO PROJETO. Na Gesto o Acompanhamento e o Controle so passos importantssimos: O primeiro passo na ao do acompanhamento e controle do projeto a coleta e o registro dos dados sobre o emprego dos recursos tcnicos, materiais e humanos, as informaes devem estar disponveis o mais rpido possivel, acelerando a identificao de desvios entre o programado e o executado, contudo muita ateno deve ser dada as questes ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informao. Tendo os dados oportunos em mos, pode-se, ento, compar-los com as metas definidas pelo projeto, buscando identificar possveis desvios que demandem aes corretivas. Esta seqncia de atividades executadas pelo acompanhamento e controle do projeto pode ser desenvolvida segundo vrias ticas de controle administrativo.

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Concluso
Para Concluir vamos ver as respostas das perguntas apresentadas na Introduo. uma adaptao do texto de Werner Kugelmeier Consultor Empresarial Gesto - que bixo esse? - Conceitos 10 respostas que podem mudar o rumo da sua organizao Por onde comear? Uma avaliao dos processos gerenciais e operacionais permite identificar os pontos crticos, a massa crtica para indicar as aes de melhorias necessrias, com impacto direto no resultado. Para facilitar a sua compreenso, vamos responder a algumas perguntas freqentemente colocadas: P 1: Como identificar se uma organizao realmente precisa de uma soluo de Gesto ? R 1: Se sua organizao tem at 20 colaboradores, j pode requerer a adoo de prticas modernas de Gesto , que servem para prover solues viveis, de aplicabilidade imediata, em situaes complexas. Se sua organizao tem mais de 20 colaboradores, j precisa de um Modelo de Gesto que desenha o processo de uma gesto executiva integrada. P 2: Se a organizao necessita de uma soluo de Gesto , como se pode avaliar a dimenso e o escopo da mesma? R 2: O melhor caminho fazer uma avaliao diagnstica, por mais simples que seja. Para saber por onde comear, busque uma consultoria e/ou conselheiros para ajudar a fazer um diagnstico sobre a situao atual versus situao potencial, acompanhado de recomendaes sobre possveis solues para reduzir a distncia entre a situao atual e a potencial. P 3: Por que preciso sistematizar a Gesto ? R 3: Toda organizao busca crescer de forma sustentvel. Para alcanar esse anseio, a organizao precisa ser biblicamente produtiva: estabelecer seus objetivos, trabalhar suas vantagens competitivas e conquistar (e manter!) uma posio de liderana no segmento de atuao. P 4: O que influencia o grau de competitividade? R 4: O grau de competitividade depende diretamente do nvel de produtividade da organizao, medida pela relao entre o resultado produzido versus recurso consumido. Para a organizao ser produtiva, no basta dominar a tecnologia da organizao; preciso contar com pessoas dotadas de postura vencedora, orientadas para resultado e que incorporam as melhores prticas de gesto. P 5: Como entender o conceito Melhores Prticas de Gesto ? R 5: Melhores Prticas de Gesto (best practices) so mtodos e ferramentas gerenciais aplicados no dia-a-dia dentro do sistema de gesto, alinhados com os propsitos organizacionais, almejando algum resultado qualitativo ou quantitativo. P 6: Quais so os pilares de um bom sistema de gesto? R 6: Um bom sistema de Gesto deve estar fundamentado em sete subsistemas, que so:

21 Clareza e Comunicao de Objetivos Foco do (e no s no) Cliente Agenda de Prioridades Foco no Resultado Envolvimento de Pessoas Avaliao baseadas em fatos e nmeros Aprendizado contnuo P 7: Como abordar estes subsistemas? R 7: Uma organizao eficiente dos subsistemas da Gesto deve responder s seguintes questes: Quais so os objetivos da organizao? Por que as pessoas deveriam nos escolher? Quais so as aes que perfazem 80% do resultado? Quais so as contribuies individuais para o todo? Como ampliar o comprometimento das pessoas com o resultado? Quais informaes so necessrias para a avaliao assertiva? Como incentivar as pessoas para criar e inovar? P 8: Como dar respostas inteligentes? R 8: A Gesto somente conseguir dar respostas inteligentes, se estiver dirigida pelo Espirito Santo norteada pelos princpios bblicos, focada na competncia essencial e centrada em torno de estratgia, pessoas, informao e operao. P 9: Como entender as quatro essenciais competncias organizacionais? R 9: Vamos partir para o seguinte entendimento: 1 - A Estratgia define o posicionamento competitivo frente aos stakeholders (Stakeholder qualquer pessoa ou organizao que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. A palavra vem de: Stake: interesse, participao, risco. Holder: aquele que possui), que so colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e investidores; 2 - A valorizao das pessoas implica em lhes dar espao para desenvolver o seu potencial produtivo; 3 - A Informao ser trabalhada de modo a permitir exatido e agilidade para a tomada de deciso, em todos os nveis organizacionais. 4 - A Operao ser desenhada para a conquista e manuteno de vantagens competitivas no dia-adia da organizao. P 10: Qual o resultado esperado da implantao de uma Gesto Ministerial sistematizada? R 10: O resultado esperado uma Gesto Ministerial norteada para fazer da organizao a opo preferida para se associar a ela, diferenciando-a atravs de criatividade e inovao contnuas, assegurando transparncia e compartilhamento bem como sustentando produtividade e qualidade superiores ao concorrente. Atendimento s necessidades espirituais. Em resumo, possvel modernizar a gesto e a operao na busca de saltos de melhorias qualitativas e melhores resultados que indicam o crescimento da organizao. Gesto no um bixo de sete cabeas, mas a soluo factvel para fazer uma diferena no mundo organizacional.