Risadas e bom humor no trabalho ajudam na performance, diz estudo

23 de setembro de 2009 s 00:10 Por Roberta de Matos Vilas Boas - InfoMoney A-A+

Por muito tempo, rir e divertir-se estiveram relacionados apenas aos momentos de lazer e s relaes pessoais, e no ao ambiente de trabalho. Afinal, negcios so srios e a diverso pode distrair os funcionrios, prejudicando suas performances. Porm, esse conceito pode estar chegando ao final. Isso porque um estudo feito pela Universidade de Bocconi, em Milo, com 1.860 pessoas da Itlia, Frana, Alemanha, Gr-Bretanha, Estados Unidos, Rssia e Japo, mostrou que 98% usam o humor no trabalho e 99% o apreciam. O levantamento tambm indicou que os trabalhadores se sentem mais motivados e com a moral alta, quando h humor no escritrio. Mas o humor diferente em cada pas e cultura. Enquanto na Itlia e Frana os trabalhadores usam temas como sexo e religio, em locais como Estados Unidos e Alemanha esses assuntos so quase tabus.

Chefe de bom humor Marco Sampietro, autor da pesquisa, ressalta tambm que o chefe que possui bom humor e consegue fazer seus funcionrios rir consegue se fortalecer e exercer uma liderana mais eficaz na empresa. "Mais especificamente, melhor do que simplesmente divertir os outros, o lder de sucesso permite e facilita o desenvolvimento de um ambiente para a expresso de humor, melhorando o clima no trabalho e reduzindo o estresse", afirmou o pesquisador em um artigo publicado pela universidade. Alm disso, o bom humor pode ser usado para resolver e diminuir conflitos no escritrio. Uma mensagem passada com humor menos ofensiva e direta, alm de tirar a ateno do conflito e tornar possvel enxerg-lo de uma maneira diferente. Porm, isso no significa que tudo deve ser tratado com piadas e risadas. Como lembra Sampietro, o bom humor pode diminuir a percepo de riscos, e, quando a situao realmente crtica, melhor deix-lo de lado

Recursos Humanos

Do capital social ao humano

O novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para em rede. Saiba mais! Vivemos numa era marcada pela interconectividade e conhecimento em rede, no qual o antigo paradigma mecanicista e racional j no consegue suportar as crescentes mudanas, complexidades e incertezas que permeiam as organizaes atuais. Por sua vez, um novo paradigma ganha forma e espao, sobretudo naquelas organizaes que, como super-organismos em constante adaptao, conseguem mudar padres arcaicos de pensamento e ao. Neste contexto, o RH tem uma vital importncia para contribuir no processo de adaptao organizacional. Tradicionalmente, o enfoque do RH tem sido no capital humano, definido como os conhecimentos, capacidades e experincias de cada colaborador dentro de uma organizao. Contudo, o novo paradigma da interconectividade muda o foco no colaborador isolado para o colaborador em rede, o que implica complementar a gesto do Capital Humano com a gesto do Capital Social ou Relacional. O que Capital Social e como este pode beneficiar o desempenho do Capital Humano? O termo Capital Social refere s redes de relacionamento baseadas na confiana, cooperao e inovao que so desenvolvidas pelos indivduos dentro e fora da organizao, facilitando o acesso informao e ao conhecimento. Tais redes podem adotar um carter formal (determinadas pelos laos hierrquicos, prprios do organograma formal), mas, sobretudo, so de natureza informal, envolvendo laos horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas reas e stakeholders). O Capital Social a amlgama que interconecta as vrias formas do Capital Humano, criando o ativo intangvel mais valioso das organizaes: a redes humanas de trabalho. Os benefcios da Gesto do Capital Social para os executivos foram brilhantemente identificados pelo socilogo Ronald Burt da Universidade de Chicago. Burt conduziu investigaes que analisaram as estruturas de rede do capital social de colaboradores chaves em distintas organizaes.

Ele chegou concluso de que aqueles executivos que desenvolvem Capital Social de qualidade criando pontes com pessoas e grupos em regies estratgicas das suas redes, denominadas por Burt como buracos estruturais (structural holes) - se destacam marcadamente de seus pares nos seguintes aspectos: - obtm promoes mais velozmente; - so avaliados de maneiras mais satisfatrias; - aprendem mais sobre o ambiente organizacional e o mercado no qual atuam; - melhoram a eficcia e a eficincia das equipes que integram e dirigem; - contribuem mais com o bem comum organizacional. A avaliao do capital humano em rede Um das principais consequncias da crise atual so as reestruturaes das organizaes. Estes processos traumticos so muitas vezes potencializados pela miopia dos tomadores de deciso em perceberem que os colaboradores que saem da organizao no s levam consigo suas capacidades, conhecimentos e experincias (o Capital Humano), mas tambm suas valiosas redes interpessoais baseadas na confiana, cooperao e inovao, enfraquecendo assim o Capital Social Corporativo. Essa questo pode tomar dimenses maiores quando se trata da sada de lderes informais, que so aqueles que no so impostos pelo organograma formal, mas emergem das redes informais as quais articulam e mobilizam. Se de fato estes lderes contribuem positivamente com a organizao, sua sada pode intensificar as falhas na comunicao e o clima de incerteza e desmotivao, enfraquecendo a rede de comunicao informal que, em definitivo, o motor que movimenta a roda do trabalho cotidiano. Nestes casos, a avaliao da interconectividade entre os colaboradores e a identificao daqueles cujo Capital Social estratgico para a organizao - seja como integrador entre reas, difusor de informaes chaves ou gerador de sinergia entre equipes e projetos o primeiro passo para sua reteno, possibilitando posteriores aes de reforo e desenvolvimento das redes que criam e sustentam o Capital Social Corporativo. Novos paradigmas novas ferramentas Para que o enfoque de redes do Capital Social no corra o risco de ser tomado meramente como uma metfora dos novos tempos, o management em geral e o RH em particular, contam hoje com uma poderosa metodologia para o diagnstico quantitativo e qualitativo do capital humano em rede. Estamos falando da Anlise de Redes Organizacionais, que possui um rico embasamento terico metodolgico e j est sendo utilizada pelas principais organizaes da Fortune 500, tais como: IBM, Intel, HP, 3M, Xerox e Novartis. No caso especfico do RH, a Anlise de Redes Organizacionais se posiciona como um complemento dos mtodos de avaliao j existentes, criando indicadores de desempenho dos colaboradores em termos relacionais, identificando atores centrais, perifricos e comunidades de prtica em redes estratgicas de cooperao, inovao, confiana e motivao. Em termos mais amplos, o enfoque de redes do Capital Social possibilita diagnosticar a sade comunicacional da organizao como um todo, sendo insumo estratgico para o desenho e gerenciamento de organizaes mais inteligentes, integradas e organicamente interconectadas por um Capital Humano em rede.
Recursos Humanos

Programas de qualidade de vida

Mdias e grandes empresas aumentam produtividade e lucro com programas de qualidade de vida para funcionrios. Empresas de mdio e de grande porte registram baixos ndices de absentesmo de funcionrios e melhora considervel na motivao, criatividade e produtividade das equipes de trabalho e tambm nos lucros ao investirem em programas de qualidade de vida para seus colaboradores. Grupos ou clubes de corrida tm virado uma febre entre as companhias, como o Grupo Caixa Seguros. Em um domingo, no ltimo dia 30 de agosto, por exemplo, o Grupo promoveu a 1 Corrida Viva Bem, em Braslia (DF). Pela primeira vez, uma competio antes voltada apenas para colaboradores e familiares abriu inscries ao pblico de todo o Pas. Foi a forma de a companhia comemorar o segundo aniversrio do programa de qualidade de vida Viva Bem. Uma multido de 1.300 corredores de rua participou em um domingo ensolarado, s 8h. E no mesmo dia, Braslia sediava outras duas provas semelhantes, ou seja, foi um sucesso imenso, comemora Denise Dantas, superintendente de Recursos Humanos do Grupo. O interessante que os colaboradores selecionados no fazem parte do clube de corrida da empresa. O critrio para participar ser sedentrio ou no praticar a corrida. A proposta estimular a adoo de hbitos saudveis e a prtica de esporte por parte desse pessoal, assim como o fizeram os que integram o clube de corrida, explica Andria Azevedo, Gerente de Remunerao e Benefcios.

Assim que anunciou internamente que a companhia arcaria com a participao de dez colaboradores no Desafio Super 40, surgiram vinte interessados. Foi sensacional! Tivemos o dobro de ades o em relao ao ano passado. Isso mostra que o programa Viva Bem est motivando nosso corpo funcional a mudar de vida, diz Andria Azevedo. Alm do clube de corrida, o Grupo Caixa Seguros mantm programa antitabagismo, coral e outras 13 iniciativas no programa Viva Bem. O efeito imediato dessa poltica de qualidade de vida foi a reduo pela metade dos atendimentos mdicos e das faltas ao servio, em dois anos, alm do aumento da produtividade e, consequentemente, dos lucros. O Grupo, que havia lucrado R$ 3,1 milhes em 2006, fechou o ano passado com R$ 5,1 milhes. Acreditamos que as aes de qualidade de vida, colaborou para esse crescimento, afirma Andria Azevedo. Atualmente, 71% dos colaboradores esto satisfeitos com a companhia e 82% tm a mesma opinio em relao aos benefcios do programa de qualidade de vida. Leia mais abaixo ao depoimento da funcionria do Grupo Caixa Seguros, Marla Neves. O efeito positivo para os negcios ainda mais impactante se o ramo de atuao da empresa est relacionado promoo de boas condies de vida ao cliente. Ao promover a qualidade de vida dos funcionrios, a companhia desperta neles uma percepo mais profunda sobre os objetivos dos negcios ali desenvolvidos. E, ao mesmo tempo, chama a ateno dos clientes para sua poltica ou filosofia de promover o bem-estar coletivo, o que gera um retorno imagem de valor incalculvel, opina Denise Dantas, Superintendente de RH. Outras empresas seguem o exemplo Assim como o Grupo Caixa Seguros, outras companhias organizam para os funcionrios clubes de corrida, programas antitabagistas, aes culturais, assistncia psicolgica e jurdica, entre outras. Petrobras, BNDES e Embratel so algumas grandes que desenvolvem programas ligados ao bem-estar dos colaboradores de olho nas vantagens competitivas. Entre as mdias empresas, destaca-se o Laboratrio Sabin, lder em anlises clnicas no Distrito Federal e premiado diversas vezes pelo cuidado com o bemestar dos funcionrios. O Laboratrio Sabin tambm colhe os frutos de uma poltica de bem-estar laboral consistente, com investimento anual de R$ 3,5 milhes. Grupo de corrida, aes de auxlio maternidade e ao casamento, previdncia privada, realizao de exames, educao superior a at Dia de Noiva so algumas iniciativas da empresa para promover a qualidade de vida dos seus 751 colaboradores. Essas aes trouxeram resultados expressivos: em 2008, o ndice de faltas de funcionrios nas 56 unidades do laboratrio foi de apenas 0,85%. Helenildes Ribeiro, coletora do Laboratrio, ganhou ingressos para ir ao teatro com o marido. A distribuio faz parte de uma ao cultural regular do Sabin e foi uma experincia inesquecvel: Foi realmente maravilhoso. H doze anos eu e meu marido no saamos sozinhos, sem as crianas. A ltima vez tinha sido no lanamento do filme Titanic, relembra Helenildes. Demisso zero Experincias como essa fortalecem o vnculo entre o colaborador e a empresa e atribuem um novo valor a essa relao. Segundo a psicloga e analista de RH Raquel Vilas Boas, o ganho que no pode ser mensurado em nmeros absolutos muito valioso, como a satisfao do colaborador ao praticar esportes ou ir ao teatro incentivado pela empresa. Benefcios intangveis so responsveis por reter talentos na empresa, lembra Raquel. Os nmeros do Laboratrio Sabin confirmam essa teoria - nos ltimos trs anos, no houve turn over na rea tcnica da empresa, ou seja: nenhuma demisso ou nova contratao. Tanto no Laboratrio Sabin quanto no Grupo CAIXA SEGUROS, o investimento no bem-estar da equipe uma prioridade e est sempre aliado estratgia do negcio. Isso fortalece a cultura organizacional. Faz com que os colaboradores compreendam melhor a estratgia da empresa e sintam-se reconhecidos, conclui Raquel Vilas Boas. HSM 21/09/2009
17/08/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

Online

O poder do batom: liderana feminina como vantagem competitiva

A incorporao da inteligncia feminina no processo decisrio das empresas como fonte de vantagem competitiva tem sido um dos argumentos mais freqentes quando se analisa formas de aumentar, nesse momento de crise e incertezas, a competitividade de produtos, negcios e empresas. Vrias empresas no Brasil comeam a adotar uma Gender Policy. Aprisionadas por uma cultura empresarial onde predominavam crenas como Voc pago para fazer e no para pensar ou pelo clebre Manda quem pode, obedece quem tem juzo, as empresas da Era Industrial desperdiaram o potencial da competncia feminina, confinando-a a tarefas rotineiras e subalternas, na obsessiva busca da economia de escala.

Acontece que na Era dos Servios na qual vivemos, a matria prima bsica a imaginao humana, a criatividade, a inovao. As empresas que desejam sobreviver nesse novo cenrio no podem mais se dar ao luxo de selecionar apenas uns poucos para pensar enquanto engaiola a maioria da sua fora produtiva na execuo. Tambm no podem mais prescindir do emocional das pessoas e contar apenas com seu lado racional no dia-a-dia do trabalho. O compartilhamento do poder decisrio com as mulheres no mundo corporativo passou a ser questo de sobrevivncia das empresas competitivas. Essas empresas precisam de todos pensando, criando, inovando. E precisam utilizar melhor a diversidade de seus talentos, verdadeira riqueza que tem sido negligenciada pelas exigncias de padronizao de comportamentos at h pouco vigentes. Talento criativo no tem sexo, cor, nacionalidade, tamanho ou idade. importante ter em mente que o sexo feminino j maioria na populao em 25 dos 27 estados brasileiros. As mulheres sero muito mais aptas que ningum para desenhar produtos e servios capazes de realizar o sonho e encantar essa crescente massa de consumidoras femininas nos grandes centros urbanos. Essa tendncia salta aos olhos nos Estados Unidos, onde cerca de 8 milhes de empresas j so dirigidas por mulheres. No se trata de defender uma suposta supremacia feminina na liderana dos negcios. Mas sim da heterogeneidade de percepes que a mistura de sexos proporciona. Uma empresa com homens e mulheres na direo tem uma viso muito mais ampla que aquelas onde apenas os homens comandam. No por mera coincidncia que em todas as recentes listas das Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil, parte considervel dos cargos gerenciais estejam sendo ocupados por mulheres. Provavelmente essa uma das razes para essas empresas serem classificadas entre melhores nesse momento em que a caa ao talento virou um dos esportes favoritos das empresas vencedoras. Algumas caractersticas do universo feminino que, de forma preconceituosa, eram consideradas como fraquezas impulso para acomodar situaes, sensibilidade para a necessidade dos outros, preocupaes comunitrias, etc. viraram vantagens no mundo corporativo atual. Alm disso, todos sabemos que as mulheres valorizam mais o trabalho em equipe; so mais perseverantes e constantes; so menos imediatistas e mais capazes de raciocinar no longo prazo; sobrevivem melhor em tempos de aperto; possuem maior abertura e flexibilidade para o aprendizado constante. Todas essas so caractersticas naturais nas mulheres. Ironicamente, as empresas gastam verdadeiras fortunas tentando desenvolver essas caractersticas entre seus dirigentes predominantemente masculinos. Pense em apenas duas delas: capacidade de fazer vrias coisas ao mesmo tempo e flexibilidade. Convenceu-se do argumento? Felizmente, o poder do batom est se tornando uma realidade sem a radicalizao que caracterizou os primeiros passos do movimento feminista e as mulheres competentes tm evitado a tentao de imitao do universo masculino. Felizmente tambm no se pensa em um sistema de cotas para mulheres. O nico sistema vlido para promover pessoas o da Meritocracia. Mas precisamos incluir as mulheres nas avaliaes de potencial e de mrito. No podemos mias nos dar ao luxo de exclu-las e prescindir da inteligncia feminina nas nossas empresas. As mulheres tm um grande papel a desempenhar nesse momento de crise e de incertezas, dotando as empresas de vantagem competitiva inquestionvel.

Artigo

A comunicao que engana o patro

"O abuso das tcnicas da comunicao est levando a a uma sensao de falsidade. Vai ficar cada vez mais difcil convencer algum quando quisermos falar coisas srias". o que diz o colunista de AMANH Eloi Zanetti

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Um dos personagens mais astutos da mitologia grega foi Ulisses, o da Odissia. Com o final da Guerra de Tria, o heri inicia um longo e tortuoso caminho da volta para a casa. Ulisses no contava com a simpatia dos deuses e, por isso, teve de enfrentar toda sorte de empecilhos na viagem - todos eles superados com muita lbia e artimanha. Por exemplo: ao ficar preso com os amigos na caverna do gigante Ciclope, aquele de um olho s, Ulisses afirmou ter um nome incomum. Quando perguntado, disse: "Meu nome Ningum" ou "Meu nome Nada". Ulisses cegou o Ciclope com um pedao de lenha em chamas e iniciou a fuga do cativeiro. Enquanto isso, o monstro desesperado pedia ajuda aos outros gigantes e estes lhe perguntavam: "Quem te feriu?". Ao que ele respondia: "Ningum me feriu! Nada me feriu!". Os outros gigantes, claro, ficaram sem ter a quem procurar. Podemos dizer que esta foi uma artimanha de comunicao. Assim estamos nos dias atuais: observando a comunicao empresarial ser ardilosamente montada para tentar enganar o pblico - mdia, clientes e stakeholders. O "me engana que eu gosto" j faz parte da nossa paisagem. Empresas se autopromovendo, bancando as boazinhas em pfias aes sociais e comunitrias anunciadas aos quatro ventos, sempre com muito barulho de comunicao. A turma est com a mo pesada e no mede esforos para se dizer engajada no marketing politicamente correto. Virou moda ser o salvador da humanidade. Este falso uso da comunicao, principalmente nas campanhas ditas "sociais", nivela as empresas com os engodos dos polticos eleitoreiros e dos demagogos que a sociedade brasileira j no aguenta mais. Se acreditarmos no que est sendo feito pelas empresas, poderemos dormir tranquilos: o mundo j est salvo. No teremos aquecimento global, todos sero alfabetizados e educados, a fauna vai ser preservada, nossos jovens tero empregos de sobra e a tal da sustentabilidade vai assegurar a vida no planeta por muitos milhes de anos. Temos aes de sobra em todos os setores da nossa vida. Analisando-se os casos apresentados, v-se claramente que muito trovo para pouca chuva. Se apertamos e exigirmos respostas claras e resultados corretos das aes propaladas, veremos que no sobra quase nada. S promessas e muito barulho em cima do que as empresas pretendem fazer. Como ningum confere se a coisa acontece na prtica, fica o dito pelo no dito, a empresa ganha mais um prmio e a causa-fim resta abandonada. O brasileiro adora fazer e ouvir promessas. Est na nossa cultura prometer ao santo e no cumprir. Faz parte at do anedotrio popular. Santo Antnio e So Benedito que o digam. O abuso das tcnicas da comunicao est levando a uma sensao de artificialidade e falsidade. A consequncia tende a ser desanimadora. Vai ficar cada vez mais difcil convencer algum quando quisermos falar de coisas srias e verdadeiras. Manipular a comunicao um perigo em mos inexperientes e mal-intencionadas. Hitler comeou o seu trabalho de comunicao muito antes de o primeiro tiro da Segunda Guerra ser disparado. A juventude alem foi enganada por meio de grandes projetos de comunicao. Governos que buscam o autoritarismo e a eterna permanncia no poder esto usando e abusando da comunicao. Em muitos casos, com extrema inteligncia. Hoje, h vrios exemplos de polticos que se mostram extremamente hbeis na arte da sutileza, a maior fora da comunicao.

As tcnicas da comunicao so ferramentas muito fortes e ns, comunicadores, devemos nos proteger de ns mesmos. Temos de exigir e cobrar. E devemos nos recusar a enganar o nosso principal patro - o pblico que nos escuta. Artigo

Assim nasceu o super-RH

Auri Rodrigues Filho conta como e por que a rea de Gesto de Pessoas assumiu a responsabilidade de elaborar e conduzir todo o planejamento estratgico da Ferramentas Gerais

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Quando o departamento de Recursos Humanos de uma empresa se transforma em "rea de Gesto de Pessoas", preciso mudar mais do que a plaquinha que fica na porta do setor. necessrio, tambm, formar uma equipe estruturada e alinhada com os objetivos e metas da organizao. Uma equipe que seja capaz de enxergar a parte submersa do iceberg l onde se encontram as percepes, sentimentos, atitudes, valores e comportamentos que regem a organizao. E de executar um conceito bastante difundido, mas ainda pouco praticado: o de que as pessoas tm um papel estratgico no ambiente corporativo. A Ferramentas Gerais inovou ao colocar em prtica esse discurso. Agora, o Planejamento Estratgico da empresa parte de dentro do RH - ou melhor, da "rea de Gesto de Pessoas". Trata-se de uma mudana essencial, que traduz no s uma tendncia, mas uma necessidade da organizao como um todo. O discurso de que "empresas so feitas por pessoas" precisa ser aplicado na prtica. Vivenciar essa nova experincia algo que oportuniza a ampliao dos horizontes, a identificao de novos rumos e o aumento do leque de ideias por parte dos colaboradores. justamente a que a empresa ganha em vantagem competitiva.

Na prtica, o que muda o raciocnio que guia a gesto do Planejamento Estratgico. Antes, escolhamos um caminho e depois, as pessoas para trilh-lo. Hoje, escolhemos as pessoas e elas que indicam o caminho. A prpria mudana de nome do departamento de Recursos Humanos, que passou a se chamar "rea de Gesto de Pessoas", reflete essa nova realidade. Geralmente, o termo "recurso" associado rea financeira ou tecnolgica. comum pensar em "recurso" como uma coisa ou um objeto, e no como uma pessoa. Da a troca do nome: se pessoas so diferentes de recursos, nada mais lgico do que colocar "pessoas" no nome dessa rea to importante. Gesto de pessoas Para encarar esse desafio, preciso que todas as pessoas que atuam na rea de Gesto de Pessoas tenham o planejamento em mente. A forma que encontramos para mudar a cultura dos colaboradores que atuavam no RH foi criar uma ferramenta palpvel, que eles pudessem tocar, ver e ouvir todo dia. Foi assim que nasceu o "Modelo de Gesto de Pessoas". Trata-se do Planejamento Estratgico da empresa desdobrado para dentro da rea. Na prtica, nada mais do que os objetivos gerais da corporao traduzidos para os limites nos quais podemos atuar. No modelo esto descritos desde o objetivo principal da Ferramentas Gerais - "Vender Mais, Melhor e Sempre" - at o desdobramento dentro da rea de Gesto de Pessoas, que tem a misso de transformar 2 mil colaboradores em 2 mil vendedores. A partir da, tornamos mais explcitos os planos estratgicos, tticos e operacionais da empresa, permitindo que as pessoas tenham uma viso macro, saibam entend-la e principalmente, discuti-la. Mudana organizacional A cultura da Ferramentas Gerais e de seu presidente, Marcelo Favieiro, fortemente alicerada em um trip: Tecnologia, Disponibilidade e Pessoas. Trata-se de uma premissa fundamental para o desenvolvimento e crescimento da empresa no longo prazo. Nesse contexto, a mudana relegou rea de Gesto de Pessoas uma atuao estratgica ativa. A rea responsvel por proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional a todos os colaboradores para que, em equipe, eles possam atingir os objetivos estratgicos construdos pelo prprio grupo. At o momento, o impacto da mudana tem sido muito positivo, tanto em relao ao pblico interno quanto ao externo. Nossos stakeholders tm, hoje, um entendimento muito mais claro de quais so as atribuies da rea de Gesto de Pessoas. Eles sabem que a rea participa ativamente dos assuntos estratgicos da empresa - isto , que discute o futuro da organizao e tem um papel fundamental na construo do nosso Planejamento Estratgico. Ao mesmo tempo, os colaboradores e os gestores reconhecem a importncia dessa nova abordagem - o que fica claro ao incio de cada novo projeto ou ao. um trabalho de longo prazo. As pessoas, de um modo geral, estavam descrentes de que seria possvel praticar a teoria e fazer com que a rea de Recursos Humanos atuasse estrategicamente. A superao dessas dificuldades se deu, principalmente, com a entrega de resultados, quando as pessoas comearam a sentir os efeitos de toda essa mudana - que ocorreu sem perdas na qualidade do trabalho e no cumprimento dos

prazos. De certa forma, estamos mostrando a todos como a rea de Gesto de Pessoas pode contribuir verdadeiramente para o alcance de resultados das demais reas. Ao mesmo tempo, sabemos que desenvolver um trabalho pioneiro exige um alto investimento. Mas, quando esse projeto der certo, estaremos frente das empresas que ainda no o fizeram. O grande desafio ter perseverana (e uma boa dose de pacincia) diante das eventuais resistncias. Temos nossos objetivos bem definidos e estamos com as pessoas certas. Barreiras e obstculos certamente aparecero pelo caminho. Para super-los, basta dar tempo ao tempo e sermos persistentes em nossos propsitos e prticas de gesto. preciso vivenciar essa atmosfera todos os dias, rever nossos planos de ao, avaliar e aprimorar constantemente nossos indicadores e, principalmente, envolver a equipe nesse processo. Somente assim conseguiremos gerir pessoas - e no apenas recursos humanos.

Gestor tambm humano

Em artigo exclusivo, a economista Ivana Bernardes fala sobre a importncia da utilizao de mtodos para liderar processos e pessoas

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[aumentar fonte] [diminuir fonte] "Poxa, gestor tambm humano". Este tem sido um dos desabafos mais comuns nas reunies de coaching. Na tentativa de justificar comportamentos supostamente equivocados, de retratar cansao e, ao mesmo tempo, manifestar frustraes pela limitao humana, os gestores repetem esta frase em alto e bom som para o coach - ou, ento, silenciosamente em suas reflexes dirias. Sim, verdade: gestor tambm humano. O problema dessa expresso que geralmente ela vem acompanhada por um sentimento de culpa, de derrota, de dever no cumprido - e, em alguns casos, de desespero. Estes sentimentos s contribuem para o aumento dos nveis de stress, de desnimo, de doenas e perda de eficincia, que so combustveis para uma relao distorcida entre empresa e pessoas. Todos ns, seres humanos, temos nossas caractersticas e nem sempre elas sero adequadas s situaes que precisamos enfrentar. No entanto, mesmo conhecendo esta limitao, mesmo sabendo ser impossvel a perfeio, as pessoas nutrem a iluso de que vo conseguir. Isto acontece porque apesar das diferenas, individualidades e dificuldades, o ambiente corporativo exige um determinado padro e a tarefa de gesto exige um determinado comportamento. Os gestores precisam empregar um olhar mais racional sobre a questo. necessrio aceitar suas caractersticas individuais, reconhecer as inadequaes e realmente querer fazer adaptaes. Este o primeiro passo, mas s conscincia no faz nada, pois preciso ter mtodo para dar sequncia ao processo e tambm segurana para sua execuo.

Uma pessoa que no gosta de fazer exerccios, por exemplo, no passar a gostar s porque tomou conscincia de ser saudvel. Para que ela cumpra com a exigncia de seu cardiologista, dever criar um mtodo, ter horrios fixos na academia e uma rotina prestabelecida que a induza a esta tarefa. Caso contrrio, abandonar o projeto e viver culpada, frustrada, estressada e arrependida, podendo, inclusive, ter seu problema de sade agravado. Mtodo, este o segredo. O coaching racional tem exatamente este foco, os gestores precisam desenvolver mtodos que os auxiliem a "driblar" as dificuldades, sejam elas quais forem. Algumas pessoas so inseguras, outras impacientes, algumas no sabem cobrar, outras tm dificuldade de delegar. Basta entender que caractersticas pessoais no so adequadas a funo de gesto e criar mtodos para neutraliz-las. Isto, certamente trar um ganho significativo para a empresa - pois melhorar a eficcia do gestor - e tambm para a prpria pessoa - pois diminuir muito suas frustraes e nveis de estresse.