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CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS

TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA


PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA
AULA DEMONSTRATIVA
Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 1
Ol pessoal,
com muita satisfao que inicio aqui no Ponto o curso de Administrao
Pblica (Teoria e Exerccios) destinado aos candidatos ao cargo de
Analista Judicirio rea Administrativa do Tribunal Regional Eleitoral de
Minas Gerais TE!"#!
"ntes de e#plicar mel$or sobre o curso, permitam que me apresente% meu
nome & Marco "ur&lio 'orr(a e 'un$a, sou bac$arel em "dministrao pela
)*E+ )ni,ersidade *ederal do Esp-rito +anto, p.s/graduado em 0ireito do
Estado e p.s/graduando em "uditoria Go,ernamental!
E#ero atualmente o cargo de Auditor $ederal de %ontrole Externo no
Tribunal de %ontas da &nio (T%&)' carreira que ten$o muito pra1er e
orgul$o em integrar! "ntes de c$egar ao T') que sempre foi min$a meta
e#erci os cargos de "nalista "dministrati,o na "natel e de "nalista de
"dministrao no Minist&rio das 'omunica2es, tendo obtido o 34 lugar em
ambos os concursos!
Obti,e (#ito tamb&m no concurso do MP), que ocorreu em 5636, no qual fui
apro,ado em 74 lugar para o cargo de "nalista de 'ontrole 8nterno! Por&m,
apesar de ter sido nomeado na primeira c$amada, no tomei posse, pois, na
ocasio, optei por ficar na "9"TE:!
Enfim, min$a preparao para esses e outros certames me proporcionou certa
e#peri(ncia em pro,as de concursos! Espero neste curso poder compartil$ar
essa e#peri(ncia e con$ecimentos acumulados e contribuir, de forma efeti,a,
para a apro,ao de ,oc(s!
+abemos que a tra;et.ria para a apro,ao em um concurso p<blico & um
pouco rdua! 9o entanto com foco, metodologia, disciplina, perse,erana e
bom material de apoio ten$o certe1a de que lograro (#ito na empreitada!
Para a nossa mat&ria, no e#iste um li,ro <nico que abran;a todo o conte<do
cobrado no edital! "ssim, em min$a opinio, no & interessante tentar estudar
por li,ros! =rios autores teriam que ser consultados para que fosse poss-,el
reunir todo o material necessrio > cobertura do edital!
0essa forma, muito tempo seria desperdiado e, al&m disso, $a,eria o risco de
estudar assuntos que no so to importantes para a pro,a! 9o creio que
essa se;a uma boa estrat&gia!
Ento, fiquem tranquilos! Estudem pelas aulas! "ssumo com ,oc(s o
compromisso de compilar bons materiais para que as aulas fiquem o mais
simples, focadas e ob;eti,as poss-,el! Min$a estrat&gia ser a de concentrar o
estudo naquilo que realmente interessa para a pro,a!
" metodologia utili1ada incluir as seguintes estrat&gias didticas%

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Exposio terica: a e#posio te.rica sobre os assuntos abordados ser a
mais sucinta poss-,el, at& o limite que no comprometa o aprendi1ado do
aluno!
Exposio em forma de perguntas: frequentemente, formularei algumas
perguntas, como se ti,essem sido formuladas pelo pr.prio aluno! 0arei a
resposta em seguida! 8sso a;udar a criar um ?clima@ de aula presencial, al&m
de dinami1ar o aprendi1ado!
Caiu na prova: sempre que poss-,el, sero inclu-das quest2es logo ap.s a
e#posio te.rica de um determinado assunto, com bre,e comentrio que
remeta ao conte<do rec&m/apresentado! 8sso & importante para criar uma
cone#o direta entre a teoria e a prtica de pro,a, ou se;a, entre o conte<do e
a forma com que o ele & cobrado em pro,as de concursos!
Fique atento: esta seo ter como ob;eti,o informar o aluno sobre pontos
importantes da mat&ria como, por e#emplo, os assuntos muito cobrados em
pro,a, os que no podem passar despercebidos pelo leitor ou os que podem
gerar confuso de interpretao e entendimento!
Tabelas comparativas, quadros sinticos, esquemas, linhas do tempo
etc: essas ferramentas so de grande utilidade, pois permitem re,is2es do
assunto de forma rpida e facilita a necessria e muito importante re,iso de
,&spera de pro,a!
!uest"es comentadas: al&m das quest2es inseridas e comentadas ao longo
da e#planao te.rica, ao final de cada aula ser apresentada uma lista
complementar de quest2es acerca do tema e#posto, com comentrios que
retomaro a teoria apresentada!

A A. ./ /( ($ $
+ero utili1adas, preferencialmente, quest2es de pro,as recentes,
aplicadas pela mesma banca de nosso concurso A'onsulplanB! 9o
entanto, no & muito fcil encontrar quest2es recentes dessa
banca! "ssim, quest2es mais antigas ou de outras bancas Apor&m,
do mesmo estilo de nossa pro,a m<ltipla escol$aB podero ser
usadas em carter e#cepcional!
"o final da aula, ser apresentada essa mesma lista somente com os
gabaritos, para aqueles que, por ; possu-rem algum con$ecimento da
mat&ria, prefiram resol,er as quest2es antes mesmo de iniciar a leitura da
parte te.rica da aula!
Gostaria de ressaltar que cr-ticas e sugest2es acerca da metodologia utili1ada
ou de qualquer outro aspecto relacionado a nosso curso sero muito bem/
,indas e, sempre que poss-,el, consideradas e implementadas!

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+e ainda persistirem d<,idas acerca do conte<do, da metodologia utili1ada ou
da organi1ao do curso, fiquem > ,ontade para entrar em contato pelo e-mail
marco!correaCpontodosconcursos!com!br!
Dom pessoal! isso! Tentei reunir neste curso algumas metodologias e
ferramentas que eu pr.prio, na min$a &poca de candidato, ;ulga,a importantes
e considera,a que a;uda,am bastante na min$a preparao! Espero que
gostem e que contribuam efeti,amente para a conquista da to son$ada
apro,ao!
O conte<do do nosso curso no seguir a mesma sequ(ncia com que os
assuntos foram apresentados no edital do certame! Por moti,os didticos, foi
organi1ado obedecendo a uma ordem que permitir que o aluno con$ea
assuntos que so pr&/requisitos para o pr.#imo t.pico, o que proporcionar
um aprendi1ado gradati,o!
9osso curso on-line ser composto por cinco aulas Aincluindo esta aula
demonstrati,aB! 'ada aula conter, apro#imadamente, sessenta a oitenta
pginas!
'onforme a proposta do curso, as aulas sero apresentadas de acordo com a
seguinte di,iso e cronograma%
Aula Assunto (ata
(emonstrativa
Caractersticas bsicas das organizaes formais
modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critrios de
departamentalizao.
3/12/2012
Aula )
Processo organizacional: planejamento, direo,
comunicao, controle e aaliao.
19/12/2012
Aula *
!esto da "ualidade.
#$cel%ncia nos serios p&blicos.
2/1/2013
Aula +
#mpreendedorismo goernamental e noas
lideranas no setor p&blico.
Conerg%ncias e diferenas entre a gesto
p&blica e a gesto priada.
' paradigma do cliente na gesto p&blica.
16/1/2013
Aula ,
Planejamento #stratgico.
!esto de resultados na produo de serios
p&blicos.
30/1/2013
Aula -
(uditoria )nterna.
!esto de *iscos.
20/2/2012
Aula .
!esto de processos.
!esto de Projetos.
6/3/2013
Aula /
#strutura administratia: entidades polticas e
administratias+ ,rgos e agentes p&blicos.
(tiidade administratia: conceito+ natureza e
20/3/2013

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fins+ princpios bsicos+ poderes e deeres do
administrador p&blico.
Poderes (dministratios: inculado+
discricionrio+ -ierr.uico+ disciplinar+
regulamentar+ e de polcia. /so e abuso do
poder.
Aula 0
(dministrao de *ecursos 0ateriais:
1unes e objetios da administrao de
materiais+
classificao e especificao de materiais+
compras+ registros+ cadastro de fornecedores+
acompan-amento de pedidos.
3/4/2013
Dem, temos bastante trabal$o pela frente! Enimo pessoal! " tarefa e nobre,
moti,adora, desafiadora e a recompensa & muito gratificante! =amos comear
entoF

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C$%&01'$ '2 A*32
Aula
(emonstrativa
Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de
estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de
departamentalizao.

1 Caractersticas Bsicas das Organizaes Formais Modernas ...................................................... 2
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza ................................................................................................ 2
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes ...................................................................................... 3
1.3 Princ!ios "#sicos de Organiza$o ........................................................................................... 45
1.% &strutura Organizacional ............................................................................................................. 55
1.4.1 Tipos de Estrutura Organizacional ..................................................................................... 56
1.4.1.1 Organizao Linear ............................................................................................... 24
1.4.1.2 Organizao Funcional ......................................................................................... 26
1.4.1.3 Organizao Linha-Staff ....................................................................................... 28
1.4.1.4 Organizao do i!o "o#i$$o ............................................................................ 31
1.4. Crit!rios de "epartamentaliza#o ...................................................................................... 66
1.4.2.1 %or Fun&e$ .......................................................................................................... 35
1.4.2.2 %or %roduto$ ou Ser'io$ ...................................................................................... 3(
1.4.2.3 %or Localizao )eogr*fica .................................................................................. 3+
1.4.2.4 %or "liente$ ........................................................................................................... 4,
1.4.2.5 %or Fa$e$ do %roce$$o ........................................................................................... 42
1.4.2.6 %or %ro-eto$ ........................................................................................................... 42
1.4.2.( .atricial ................................................................................................................ 44
$uestes Comentadas ........................................................................................................................ 78
% $uestes &tilizadas na 'ula ............................................................................................................... 29
4 (e)er*ncias ............................................................................................................................................ 23

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4 C2+2)&0+5(&/)2( B6(/)2( '2( O+72%/829:0( F$+,2/( M$'0+%2(
'onforme mencionado em nosso edital, dentro do conte#to que denominou de
?caracter-sticas bsicas das organi1a2es formais modernas@, a banca e#igiu do
candidato o con$ecimento acerca dos seguintes t.picos% nature1a, finalidades,
tipos de estruturas organi1acionais e os crit&rios de departamentali1ao!
Estudaremos nesta aula cada um desses t.picos, bem como outros aspectos a
eles inerentes, que so indispens,eis ao seu aprendi1ado!
1.1 Conceito, Finalidades e Natureza
C CO ON NC C& &' '( (O O
Para '$ia,enato, a pala,ra organi1ao pode assumir dois significados%
Organi1ao como 1uno administrativa e parte integrante do
processo administrati,o% nesse sentido, organi1ao significa o ato de
organi1ar, estruturar e integrar os recursos e os .rgos incumbidos de
sua administrao e estabelecer suas atribui2es bem como as rela2es
entre eles! "l&m da organi1ao, o denominado processo administrati,o
engloba as fun2es de plane;amento, direo e controle!
Organi1ao como uma entidade social% & a organi1ao social dirigida
e estruturada para o alcance de ob;eti,os espec-ficos! uma entidade
social porque & constitu-da por pessoas! dirigida para ob;eti,os porque
& estruturada Adesen$adaB para alcanar resultados como gerar lucros
Aempresas em geralB ou promo,er o bem comum Aorgani1a2es do
go,ernoB!
O sentido que interessa para nosso concurso & o de organi1ao como uma
entidade social! +ob esse enfoque, a organi1ao & deliberadamente
estruturada de,ido ao fato de que o trabal$o & di,idido e seu desempen$o &
atribu-do aos seus membros!
9esse sentido, a organi1ao representa um empreendimento $umano
moldado intencionalmente para atingir determinados ob;eti,os, os quais so
estabelecidos pelos administradores, a quem compete administrar e guiar a
organi1ao de forma a alcan/los!
8mportante destacar a definio que Meireles elaborou de organi1ao%
A organizao um artefato que pode ser abordado como um conjunto
articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado
fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores,
culturas etc.).
Em ,irtude de sua clare1a e didtica, importante ainda destacar a definio de
Moraes%

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rganiza!es so institui!es sociais e a ao desenvolvida por membros
dirigida por objetivos. "o projetadas como sistemas de atividades e
autoridade, deliberadamente estruturados e coordenados, elas atuam de
maneira interativa com o meio ambiente que as cerca.
F F' 'N NA A) )' '* *A A* *& &+ +
Para Ma#imiano, a sociedade $umana & feita de organi1a2es, as quais
fornecem os meios para o atendimento das necessidades das pessoas!
+er,ios de sa<de, gua e energia, segurana p<blica, controle de poluio,
alimentao, di,erso, educao etc!, ou se;a, praticamente tudo depende das
organi1a2es!
"ssim, a organi1ao pode ser entendida como um sistema de recursos 2ue
visa 3 reali4ao de determinadas 1inalidades e ob5etivos! Pode/se
afirmar, com propriedade, que ob;eti,os e recursos so fatores determinantes
que definem as organi1a2es, ; que so elas que fornecem os mecanismos
para se conseguir o atendimento das necessidades $umanas!

"inda conforme Ma#imiano, as organi1a2es transformam recursos para
fornecer produtos e ser,ios, com o ob;eti,o de resol,er problemas dos seus
usurios e das pessoas que as criam! Portanto, o desempen$o de uma
organi1ao & satisfat.rio quando os problemas de seus clientes so resol,idos
por meio da correta utili1ao dos recursos!
Em relao >s finalidades organi1acionais, 'oel$o afirma que o moti,o da
e#ist(ncia das organi1a2es & a necessidade que a sociedade possui em
relao a bens e ser,ios! +o as organi1a2es as respons,eis por produ1ir
esses bens e ser,ios! Portanto, elas e#istem para atender >s necessidades e
dese;os da sociedade e do mercado!
Para Ma#imiano, de acordo com os seus ob;eti,os, as organi1a2es so criadas
para obteno de produtos e ser,ios, com a finalidade de lucro ou no!
Possuem algumas caracter-sticas que so bsicas e comuns a quase todas as
e#istentes! "s organi1a2es possuem ob;eti,os desde seu in-cio, pois foram
criadas para atender a necessidades espec-ficas!
Recursos
: Pessoas
: )nformaes
: Con-ecimentos
: )nstalaes
: Capital
: etc.
ORGANIZAO
: *ecursos
organizados de
forma
estruturada,
com istas ao
alcance de
finalidades
especficas
Objetivos
: (lcanar lucro
: Promoer o
bem comum
: etc.

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N NA A( (, ,- -& &. .A A
Moraes afirma que as organi1a2es so criadas para pro,er produtos e ser,ios
e podem ser de nature4a econ6mica ou social!
7ature4a econ6mica8 so as organi1a2es que t(m carter espec-fico
de empresa e buscam finalidade lucrati,a! Estas assumem riscos, e so
dirigidas por uma filosofia de neg.cios!
7ature4a social8 so as organi1a2es ,oltadas >s a2es comuns ou de
utilidade p<blica! *undamentam/se na aceitao dos ,alores e das
normas sociais, sem finalidade lucrati,a!
Ma#imiano apresenta uma esp&cie de desdobramento da classificao proposta
por Moraes%
9r:ani4a;es do :overno8 que so administradas pelo go,erno e
possuem como ob;eti,o prestar ser,ios > comunidade em geral! +o
mantidas pela arrecadao de impostos, ta#as e contribui2es!
9r:ani4a;es em<resariais8 so organi1a2es que t(m como
finalidade o lucro na produo ou comerciali1ao de bens e ser,ios,
podendo ser classificadas de acordo com o seu taman$o, nature1a
;ur-dica e rea de atuao!
+o criadas com recursos pr.prios Ados proprietrios em forma de capital
socialB e tamb&m com recursos de terceiros, como fornecedores e
credores em geral Acomo empr&stimos e financiamentosB! O seu
resultado & distribu-do aos s.cios e o restante & mantido como reser,as
de lucros para a empresa!
9r:ani4a;es do terceiro setor8 compreende as organi1a2es de
utilidade p<blica, sem fins lucrati,os, e so criadas por pessoas sem
,-nculo com o go,erno, entre elas esto as O9G Aorgani1a2es no/
go,ernamentaisB e outras entidades com finalidades filantr.picas!
1.2 Organizaes: Algumas Classificaes
0entro dessa ,iso de organi1ao como entidade social dirigida estruturada
para o alcance de ob;eti,os espec-ficos, algumas classifica2es das
organi1a2es modernas podem ser estabelecidas%
O O- -/ /A AN N' '. .A A0 01 1& &+ + F FO O- -2 2A A' '+ + 3 3 ' 'N NF FO O- -2 2A A' '+ +
9r:ani4a;es 1ormais8 so as organi1a2es baseadas em uma di,iso
de trabal$o racional, que especiali1a .rgos e pessoas em determinadas
ati,idades! , portanto, a organi1ao plane;ada ou a organi1ao que
est definida no organograma, sacramentada pela direo e comunicada
a todos os membros! Enfim, & a organi1ao formali1ada oficialmente!

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9r:ani4ao in1ormal8 & a organi1ao que emerge espontGnea e
naturalmente entre as pessoas que ocupam posi2es na organi1ao
formal e a partir de seus relacionamentos $umanos como ocupantes de
cargos! *ormam/se a partir das rela2es de ami1ade Aou de
antagonismosB e do surgimento de grupos informais que no esto
e#plicitamente representados no organograma ou em qualquer outro
documento formal!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
)= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria'
Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) +obre
os fundamentos da administrao, pode/se afirmar que, EH'ETO%

"B Em um mundo cada ,e1 mais globali1ado e competiti,o, o
sucesso ou o insucesso das organi1a2es depende da qualidade
de sua administrao! +o os administradores que estabelecem
ob;eti,os e guiam a organi1ao de forma a alcan/los!
DB Organi1a2es so grupos informais de pessoas que se ;untam
para alcanar ob;eti,os comuns!
'B 'om o surgimento das organi1a2es, surge a necessidade de
administr/las! " administrao foi definida como a arte de
produ1ir bens ou ser,ios por interm&dio das pessoas!
0B "s organi1a2es t(m um prop.sito ou uma finalidade! Os
ob;eti,os so in<meros, desde produ1ir um produto, proporcionar
entretenimento, atender >s necessidades sociais ou espirituais da
sociedade, defender um pa-s, entre muitos outros!
EB "dministrao & um processo que consiste na coordenao do
trabal$o dos membros da organi1ao e na alocao dos
recursos organi1acionais para alcanar os ob;eti,os estabelecidos
de uma forma efica1 e eficiente!
"lternati,a "% 'erta! "s organi1a2es so consideradas entidades sociais
estruturadas para o alcance de ob;eti,os espec-ficos! Esses ob;eti,os so
estabelecidos pelos administradores, que de,em administrar e guiar a
organi1ao para alcan/los!
"lternati,a D% Errada! 9o conceito de organi1ao como entidade social, as
pessoas realmente se ;untam para alcanar ob;eti,os comuns! Por&m, esse
fenImeno se d de maneira estruturada e plane;ada AformalmenteB!
Os grupos que se formam do origem a .rgos especiali1ados, baseados na
di,iso do trabal$o! +o formali1ados oficialmente e pre,istos no
organograma da empresa! :ogo, so grupos formais, e no informais, como
afirma o item!
"lternati,a '% 'erta! " administrao Ae seus respecti,os administradoresB
de,e condu1ir a organi1ao de modo a alcanar seus ob;eti,os! Esse
processo ocorre por interm&dio das pessoas que comp2em a organi1ao, >s

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quais compete a produo dos bens e ser,ios a serem por ela oferecidos!
"lternati,a 0% 'erta! " organi1ao pode ser entendida como um sistema de
recursos que ,isa > reali1ao de determinadas finalidades e ob;eti,os!
+o essas finalidades que definem a nature1a e o tipo da organi1ao!
=e;amos as mencionadas pelo item% produ1ir um produto Auma ind<striaB,
proporcionar entretenimento Aum clubeB, atender >s necessidades sociais
Ago,ernoB ou espirituais Aigre;aB da sociedade, defender um pa-s Aforas
armadasB etc!
"lternati,a E% 'orreta! por meio da administrao que os recursos da
organi1ao Ainclusi,e $umanosB so coordenados e alocados para o alcance
dos ob;eti,os organi1acionais!
"ssim, o gabarito da questo & a letra D!
O O- -/ /A AN N' '. .A A0 01 1& &+ + 2 2& &C CA AN N' 'C C' '+ +( (A A+ + 3 3 O O- -/ /4 4N N' 'C CA A+ +
9r:ani4a;es mecanicistas8 recebem essa denominao porque seu
funcionamento & equiparado ao de uma mquina! " organi1ao
mecanicista possui estrutura r:ida e estritamente controlada,
caracteri1ada por alta especiali1ao, e#tensa departamentali1ao,
margens estreitas de controle, alta formali1ao, rede de informao
limitada, comunica2es descendentes e pequena participao de
membros do bai#o escalo na tomada de decis2es!
"s organi1a2es mecanicistas permanecem, ainda $o;e, apoiadas em
suas foras organi1ati,as, caracteri1adas com base na e#ist(ncia de
tarefas cont-nuas a serem desempen$adas, ambiente suficientemente
est,el Apara assegurar que os produtos se;am e#atamente os mesmos
ao longo do tempoB e foco nas metas pr&/estabelecidas! +eus
funcionrios so pessoas submissas, que se comportam conforme foi
plane;ado!
Em ,irtude das caracter-sticas acima apresentadas, as organi1a2es
mecanicistas so consideradas sistemas fec$ados, pois possuem
limita2es relacionadas > :rande di1iculdade em se ada<tarem a
circunstCncias de mudana' alto nvel de burocracia indese5vel e
sem sentido' interesses individuais com <recedDncia sobre os
ob5etivos da or:ani4ao e tratamento das <essoas como rob6s,
especialmente aquelas posicionadas em n-,eis mais bai#os da $ierarquia
organi1acional!
Enfim, as organi1a2es mecanicistas so, em regra, utili1adas em
ambientes est,eis, com bastante segurana, pre,isibilidade para
tomada de deciso, os quais en,ol,em ati,idades rotineiras e
burocrticas!

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9r:ani4a;es or:Cnicas8 recebem essa denominao por serem
comparadas a organismos ,i,os! +egundo essa concepo, os grupos
atuam mais efica1mente quando suas necessidades indi,iduais so
satisfeitas de forma integrada >s necessidades organi1acionais! Essa
dupla ateno, a respeito dos aspectos t&cnicos e $umanos da
organi1ao, reflete/se na ,iso das organi1a2es como sistemas
sociot&cnicos!
"s organi1a2es orgGnicas possuem estrutura ac$atada Apoucos n-,eis
$ierrquicosB, utili1am/se de equipes para combinar departamentos
funcionais com n-,eis organi1acionais $ierrquicos, possuem pouca
formali1ao e uma rede abrangente de informa2es Autili1am
comunicao lateral, ascendente e descendenteB e en,ol,em,
ati,amente, todos os funcionrios nas tomadas de decis2es!
" fle#ibilidade da estrutura orgGnica permite que ela mude rapidamente
de acordo com as necessidades! "pesar de tamb&m possuir como base a
di,iso do trabal$o, as fun2es desempen$adas pelas pessoas no so
padroni1adas! Os funcionrios so altamente treinados e estimulados a
tomar decis2es!
"s estruturas orgGnicas tendem a recorrer bastante ao trabal$o em
equipe! "ssim, os funcionrios necessitam de pouca super,iso direta e
um grau m-nimo de regras formais! +uas altas qualifica2es, treinamento
e o apoio fornecido por outros membros da equipe tendem a tornar
desnecessrios a alta formali1ao e os controles administrati,os r-gidos!
0essa forma, a organi1ao orgGnica & uma forma oposta > mecanicista,
pois & adapt,el a mudanas, solta e fle#-,el, enquanto a organi1ao
mecanicista & r-gida e est,el!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
*= ($%% "ETE!>P *AA0 Analista Treinee rea
Administrao de Em<resas) " ,iso mecanicista de *redericJ
TaKlor sobre as pessoas e as organi1a2es era essencialmente
uma perspecti,a de sistema

"B quantitati,o!
DB aberto!
'B contigencial!
0B sist(mico!
EB fec$ado!
" organi1ao mecanicista possui estrutura r-gida e estritamente controlada,
margens estreitas de controle, alta formali1ao, rede de informao
limitada! "p.iam/se em suas 1oras or:ani4ativas, caracteri1adas com
base na e#ist(ncia de tarefas cont-nuas a serem desempen$adas, ambiente
suficientemente est,el Apara assegurar que os produtos se;am e#atamente

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os mesmos ao longo do tempoB!
'onforme as caracter-sticas apresentadas, a organi1ao mecanicista & auto/
referida, ,oltada para seus processos internos, pouco interage com seu
ambiente e#terno, o qual precisa ser est,el, ; que essas organi1a2es
possuem grande dificuldade de se adaptarem a mudanas! Essas so as
caracter-sticas de um sistema fec$ado! Gabarito letra E!

1.3 Princ!ios "#sicos de Organiza$o
"ntes de estudarmos os di,ersos modelos de estruturas organi1acionais
e#istentes, importante con$ecermos os princ-pios bsicos e outros aspectos
que en,ol,em o tema!
, ,N N' '* *A A* *& & * *& & C CO O2 2A AN N* *O O, , C CA A* *& &' 'A A & &+ +C CA A) )A A- - & & * *' '+ +C C' 'P P) )' 'N NA A
&nidade de comando8 pre,( que cada empregado de,e receber ordens
de apenas um superior! o c$amado princ-pio da autoridade <nica!
%adeia escalar8 lin$a de autoridade que ,ai do escalo mais alto ao
mais bai#o, em ,irtude do princ-pio do comando!
(isci<lina8 obedi(ncia, aplicao, energia, comportamento e respeito
aos acordos estabelecidos!
* *' '5 5' '+ +6 6O O * *O O ( (- -A A" "A A) )7 7O O, , & &+ +P P& &C C' 'A A) )' '. .A A0 06 6O O & & 7 7' '& &- -A A- -8 8, ,' 'A A
(iviso do trabal@o8 maneira pela qual um processo comple#o pode
ser decomposto em uma s&rie de pequenas tarefas que o constituem! Por
interm&dio da di,iso do trabal$o, & poss-,el alcanar maior
produti,idade e efici(ncia da organi1ao, bem como reduo dos custos
de produo!
'om a di,iso do trabal$o, que comeou a ser praticada com o ad,ento
da Re,oluo 8ndustrial, a organi1ao passou a desdobrar/se em tr(s
n-,eis administrati,os%
o 9-,el institucional, composto pelos dirigentes!
o 9-,el intermedirio, composto por gerentes!
o 9-,el operacional, composto por super,isores e demais
operrios e#ecutores!
Es<eciali4ao8 surgiu como consequ(ncia da di,iso do trabal$o, a
partir da qual, cada .rgo passou a ter fun2es e tarefas espec-ficas e
especiali1adas!

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Fierar2uia8 estrutura montada para dirigir as opera2es dos n-,eis
subordinados! Representa o princ-pio da $ierarquia Aou princ-pio escalarB,
o qual tamb&m surgiu como consequ(ncia do princ-pio da di,iso do
trabal$o! a $ierarquia que di,ide a organi1ao em n-,eis de
autoridade!
+ +' '+ +( (& &2 2A A * *& & A A, ,( (O O- -' '* *A A* *& & 3 3 + +' '+ +( (& &2 2A A * *& & - -& &+ +P PO ON N+ +A A" "' ') )' '* *A A* *& & 3 3 * *& &) )& &/ /A A0 06 6O O
>istema de autoridade8 & o resultado da distribuio do poder,
constitu-do por amplitude administrati,a Aou amplitude de controleB,
n-,eis $ierrquicos, delegao e centrali1ao ou descentrali1ao! "
autoridade representa o direito de tomar decis2es, de dar ordens e e#igir
que se;am obedecidas etc!
"ssim, a autoridade possui tr(s caracter-sticas bsicas%
o alocada em relao a posi2es da organi1ao e no a
pessoas!
o aceita pelos subordinados, por acreditarem que o superior
possui o direito leg-timo, atribu-do pela organi1ao, de dar
ordens e esperar pelo seu cumprimento!
o *lui de cima para bai#o, por interm&dio da $ierarquia
,erticali1ada!
>istema de res<onsabilidade8 & resultado da alocao de ati,idades e
constitu-do por departamentali1ao, lin$a e assessoria e especiali1ao
do trabal$o! Representa o de,er de desempen$ar a tarefa para a qual o
funcionrio foi designado!
O grau de autoridade & proporcional ao grau de responsabilidade
assumida pela pessoa! "ssim, quanto maior a responsabilidade, maior
ser a autoridade delegada, para que a pessoa possa se desincumbir de
suas atribui2es!
Enquanto a autoridade emana do superior para o subordinado, a
responsabilidade & a obrigao e#igida do subordinado, para que reali1e
determinadas ati,idades! =e;amos no esquema abai#o a representao
grfica dessa relao%

;uperior
'cupante de
determinado cargo
;ubordinado
es<onsabilidade
Autoridade

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C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)*
Administrador) O sistema de LLLLLLLLLLLLLLLLLLLL &
resultante da distribuio do poder nas organi1a2es,
caracteri1ando/se pelos seguintes fatores% alocao feita em
n-,eis organi1acionais e no em pessoasM aceitao pelos
subordinadosM e, estrutura ,erticali1ada!

0e acordo com os sistemas componentes da estrutura
organi1acional, assinale a alternati,a que completa corretamente
a afirmati,a anterior!

"B autoridade
DB comunicao
'B delegao
0B departamentali1ao
EB responsabilidade
'onforme ,imos, o sistema de autoridade & o resultado da distribuio do
poder! constitu-do por amplitude administrati,a, n-,eis $ierrquicos,
delegao e centrali1ao ou descentrali1ao!
=imos ainda que as tr(s caracter-sticas bsicas do sistema de autoridade so%
"locao em relao a posi2es da organi1ao e no a pessoas!
"ceitao pelos subordinados
*luide1 de cima para bai#o, por interm&dio da $ierarquia ,erticali1ada!
Essas foram e#atamente as caracter-sticas mencionadas pelo enunciado do
item! "ssim, a letra " est correta!
=amos dar uma ol$ada rpida nos outros conceitos mencionados pela
questoF
%omunicao8 & a interao entre as ,rias unidades da organi1ao!
(ele:ao8 & a transfer(ncia de autoridade e responsabilidade para
posi2es inferiores na $ierarquia!
(e<artamentali4ao8 conforme estudaremos ainda nesta aula, & a
forma organi1ar as ati,idades da empresa, por meio do agrupamento
dos componentes organi1acionais em departamentos ou di,is2es!
es<onsabilidade8 & o de,er que possui um funcionrio de
desempen$ar a tarefa para a qual foi designado
"ssim, nosso gabarito & a letra "!
(ele:ao8 & o processo por meio do qual & transferida autoridade e
responsabilidade para posi2es inferiores na $ierarquia! 0esde que
corretamente aplicada, a delegao apresenta algumas ,antagens, tanto
para o gestor como para toda a organi1ao%

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o Permite ao gestor ter tempo para se dedicar >s a2es de carter
estrat&gico!
o Prepara os delegados para maiores responsabilidades!
o "perfeioa as compet(ncias e mel$ora o esp-rito de equipe!
o ";uda os colaboradores a desen,ol,er o seu potencial!
o Permite ao gestor obser,ar, de forma sistemtica, o
desen,ol,imento dos seus colaboradores!
o Proporciona maior satisfao dos ob;eti,os profissionais e
pessoais dos colaboradores!
o Proporciona um progressi,o aumento da autonomia dos
colaboradores e a consequente e,oluo da organi1ao!
*aKol Aapud :acombeB estabeleceu o <rinc<io da exclusividade da
res<onsabilidade, segundo o qual afirma que ningu&m se li,ra, por
meio da delegao, da sua pr.pria responsabilidade pelas ati,idades dos
subordinados! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade,
continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!
:acombe ensina, ainda, que o administrador pode pedir aos subordinados
que obten$am informa2es, estudem alternati,as e faam
recomenda2es, mas no <ode dele:ar as decis;es 1inais sobre
<lane5amento' or:ani4ao' coordenao' motivao' comando e
controle das atividades 2ue l@e cabem, tampouco as que se referem
> admisso, demisso e promoo dos seus subordinados diretos!
Para :acombe, o processo de delegao abrange as seguintes quatro
etapas%
)= (e1inio das metas8 determinao com clare1a do que se
dese;a alcanar e do que se espera de quem recebeu a delegao!
*= (ele:ao da <ermisso <ara a:ir8 determinao da
autoridade para assumir compromissos, empregar recursos e
praticar os atos necessrios para cumprir o que se espera e para
alcanar as metas definidas!
+= %riao da obri:ao de executar o 2ue 1oi dele:ado da
1orma es<erada8 responsabilidade de quem recebeu a delegao
de cumprir as tarefas da mel$or forma poss-,el e prestar contas
dos resultados!
,= %riao da obri:ao de avaliar a execuo8 quem delegou
possui a responsabilidade de e#igir informa2es sobre o andamento
do trabal$o e a prestao de contas dos resultados! 0e,e sempre

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efetuar a a,aliao e, quando necessrio, orientar a e#ecuo e
moti,ar os e#ecutantes!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
,= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria'
Ar2uitetura a A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o)
?0elegar significa atribuir a outrem, no todo ou em parte, a
responsabilidade pelo plane;amento, deciso ou e#ecuo de
alguma coisa!@ O processo de delegao abrange as seguintes
etapas, EH'ETO%

"B 0efinio de metas!
DB 0elegao da permisso para agir!
'B 'riao da obrigao de e#ecutar o que foi delegado de forma
esperada!
0B 'riao da obrigao de a,aliar a e#ecuo!
EB 'riao do relacionamento com fornecedores
0as etapas mencionadas pela questo, a <nica que no fa1 parte do con;unto
das quatro etapas do processo de delegao proposto por :acombe & a
criao do relacionamento com fornecedores! "ssim, o gabarito & a letra E!
A A2 2P P) )' '( (, ,* *& & A A* *2 2' 'N N' '+ +( (- -A A( (' '5 5A A & & C CO O2 2, ,N N' 'C CA A0 06 6O O
Am<litude administrativa8 tamb&m c$amada de amplitude de controle
ou, ainda, de amplitude de comando, representa o n<mero de
subordinados que um administrador possui sob sua super,iso!
)ma amplitude estreita AmenorB, com um maior n<mero de n-,eis
$ierrquicos, produ1 uma estrutura organi1acional alta e alongada
A,erticali1adaB! 0e forma contrria, uma amplitude larga AmaiorB, com
poucos n-,eis $ierrquicos, produ1 uma estrutura organi1acional
ac$atada A$ori1ontali1adaB!
"tualmente, as organi1a2es esto redu1indo seus n-,eis $ierrquicos, no
intuito de tornarem/se mais simples e en#utas! " ideia & apro#imar a
base do topo, com o ob;eti,o de mel$orar a comunicao, gan$ar
agilidade e, com isso, tornar/se mais competiti,a!




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"lguns fatores so capa1es de influenciar a amplitude administrati,a de
uma organi1ao, os quais podem ser di,ididos em quatro grupos%
o %aractersticas do c@e1e8 obriga2es pessoais, capacidade
pessoal do c$efe em lidar com os subordinados, capacidade
profissional do c$efe, tipo de liderana e#istente, possibilidade
de restri2es pessoais > amplitude administrati,a etc!
o %aractersticas dos subordinados8 capacidade dos
subordinados em se relacionar com seus pares, capacidade
profissional dos subordinados, grau de moti,ao dos
subordinados, possibilidade de restri2es pessoais > amplitude
administrati,a etc!
o %aractersticas da or:ani4ao8 grau de estabilidade interna
da empresa, n-,el de delegao de autoridade aceit,el na
organi1ao, n-,el de utili1ao de assessores, grau de
interdepend(ncia entre as unidades organi1acionais, grau de
coordenao e controle e#ercido etc!
o 7ature4a das tare1as a serem reali4adas8 grau de clare1a,
comunicao e aceitao dos ob;eti,os, grau de definio,
simplicidade e repetiti,idade das ati,idades dos subordinados
etc!
Os fatores que influenciam a amplitude administrati,a encontram/se
dispostos de forma resumida na tabela a seguir%
Am<litude de %ontrole "enor
(Estreita)
Am<litude de %ontrole "aior
(?ar:a)
Trabal$o criati,o e ino,ador Trabal$o rotineiro e pre,is-,el
Tarefas di,ersificadas Tarefas similares
0isperso f-sica das pessoas 'oncentrao f-sica das pessoas
9ecessidade de orientao Pessoal treinado e preparado

Organi1ao alta, ,erticali1ada!
"mplitude de comando estreita
AmenorB, com poucos subordinados por
c$efia e muitos n-,eis $ierrquicos!






Organi1ao ac$atada, $ori1ontali1ada!
"mplitude de comando larga AmaiorB,
com muitos subordinados por c$efia e
poucos n-,eis $ierrquicos!

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Gerente pouco capacitado Gerente muito capacitado
"us(ncia de regras e procedimentos Regras e procedimentos
'argos distintos no mesmo departamento 'argos equi,alentes no mesmo
departamento
Poucos sistemas de suporte +istemas de apoio e suporte
Muitas ati,idades no/administrati,as Poucas ati,idades no/administrati,as
Prefer(ncias pessoais Prefer(ncias impessoais
'usto administrati,o maior 'usto administrati,o menor


C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
-= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H
I7J *AA. Administrador) Nos& "lberto de +ou1a &
respons,el pelo no,o desen$o organi1acional da empresa onde
trabal$a, a +8G" :tda! 'om base nos seus con$ecimentos de
doOnsi1ing e empo#erment, Nos& busca um n<mero ideal de
subordinados que se reportam diretamente a um super,isor, isto
&, uma amplitude de controle .tima para a sua estrutura!

Para tal, Nos& de,e considerar que a amplitude de,e ser maior
quando%

"B O trabal$o no & rotineiro!
DB O administrador no & altamente capacitado!
'B Os cargos so diferentes e as medidas de desempen$o
compar,eis!
0B Os subordinados no so altamente treinados!
EB Os subordinados preferem ter autonomia a um controle
cerrado da super,iso!
"lternati,a "% Errada! Puando o trabal$o no & rotineiro, e sim criati,o e
ino,ador, sua e#ecuo requer maior ateno e acompan$amento da
ger(ncia! 8sso se torna mais ,i,el quando o gerente possui menos
subordinados sub seu comando Aamplitude menorB!
"lternati,a D% Errada! )m administrador menos capacitado de,e possuir
menos subordinados sob sua coordenao Aamplitude menorB!
"lternati,a '% Errada! Puando os cargos em um departamento so muito
diferentes, as particularidades de cada um deles tornam mais dif-cil o
trabal$o da ger(ncia! "ssim, nesse cenrio, para gerenciar com efici(ncia, o
c$efe precisa ter menos subordinados sob seu controle Aamplitude menorB!
"lternati,a 0% Errada! +ubordinados que no esto de,idamente treinados
requerem um acompan$amento mais de perto por parte da c$efia! Para se
desincumbir dessa funo com efici(ncia, o c$efe de,e possuir um n<mero
redu1ido de subordinados sob sua responsabilidade Aamplitude menorB!
"lternati,a E% 'erta! Puando os subordinados preferem a autonomia a um
controle rigoroso da super,iso, o c$efe poder possuir um n<mero maior de

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funcionrios sob seu comando Aamplitude maiorB, ; que no $ necessidade
de controlar, de forma mais r-gida, cada subordinado!
"ssim, nosso gabarito & a letra E!
>istema de comunica;es8 resultado da interao entre as ,rias
unidades da organi1ao! o processo por meio do qual uma mensagem
& en,iada por um emissor, por interm&dio de um determinado canal, e
recebida e entendida por um receptor!
C C& &N N( (- -A A) )' '. .A A0 06 6O O 3 3 * *& &+ +C C& &N N( (- -A A) )' '. .A A0 06 6O O
%entrali4ao8 os termos centrali1ao e descentrali1ao referem/se
ao n-,el $ierrquico no qual as decis2es so tomadas! " centrali1ao
enfati1a as rela2es escalares, isto &, a cadeia de comando! Em uma
empresa centrali1ada, uma autoridade alocada no topo da organi1ao
centrali1a o processo de tomada de deciso!
(escentrali4ao8 a descentrali1ao fa1 com que as decis2es se;am
pul,eri1adas nos n-,eis mais bai#os da organi1ao! " descentrali1ao
se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar
determinada ao de,e ser delegada, para que fique o mais pr.#imo
poss-,el do local onde essa deciso de,e ser tomada ou essa ao
e#ecutada!
Organi1a2es modernas possuem uma tend(ncia > descentrali1ao,
para mel$or apro,eitar o talento de seus recursos $umanos! O grau de
descentrali1ao aumenta > medida que as decis2es so tomadas nos
n-,eis mais bai#os da $ierarquia organi1acional! "umenta, tamb&m,
quando a super,iso sobre as decis2es tomadas & pequena, pois a
descentrali1ao pressup2e relati,a autonomia e independ(ncia do
delegado para tomar essas decis2es!
" descentrali1ao possui as seguintes ,antagens%
o Os gerentes ficam mais pr.#imos do ponto onde as decis2es
de,em ser tomadas!
o "umenta a efici(ncia da organi1ao e a moti,ao dos
funcionrios que recebem a delegao!
o Mel$ora a qualidade das decis2es e ali,ia a sobrecarga das
c$efias para tomarem decis2es!
o Torna mais rpido o processo de tomada de decis2es, pois estas
so pul,eri1adas nos n-,eis mais bai#os da estrutura
organi1acional!

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o Redu1 gastos de coordenao, de,ido > maior autonomia de
n-,eis $ierrquicos mais bai#os na tomada de decis2es!
o





Q alguns elementos que contribuem para aumentar o grau de
descentrali1ao em uma organi1ao, a saber%
o " comple#idade dos problemas organi1acionais, pois a
descentrali1ao possibilita a utili1ao de mais recursos para
solucion/los!
o " delegao de autoridade, processo pelo qual a autoridade &
descentrali1ada!
o 0emanda por mudana e de ino,ao, pois quanto maior essa
demanda maior ser a necessidade de descentrali1ar
atribui2es, responsabilidades e autoridades!
o "mbiente de estabilidade, pois os neoclssicos indicam a
descentrali1ao para situa2es de certe1a e pre,isibilidade!
'ontrariamente, em situa2es de risco, de crise ou de
dificuldade, a autoridade costuma ser centrali1ada no topo
enquanto perdurar a situao!
Esse aspecto & um pouco contro,erso, pois, atualmente, alguns
autores afirmam que quanto mais comple#o, mais
descentrali1ado tende a ser o poder, de,ido > impossibilidade de
um <nico gerente centrali1ar todas as decis2es, em ,irtude da
comple#idade do ambiente e dos assuntos a ele inerentes!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
.= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria'
Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise
as afirmati,as%
8! +ob condi2es de descentrali1ao, poder e controle so
sistematicamente delegados a n-,eis mais bai#os da organi1ao!
88! "lgumas organi1a2es optam por praticar descentrali1ao, a
fim de manterem os gerentes que esto perto dos problemas
respons,eis por tomar decis2es sobre esses problemas!

Organi1ao 'entrali1ada!

Organi1ao descentrali1ada!

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888! Em geral, a descentrali1ao usualmente & perseguida
quando o ambiente & comple#o e incerto, quando gerentes de
n-,el m&dio so talentosos e querem mais ,o1 nas tomadas de
deciso e quando as decis2es so relati,amente de importGncia
mais redu1ida!
8=! Parte da ra1o para a descentrali1ao & acelerar a tomada
de decis2es, enquanto outra parte & garantir que as compan$ias
indi,iduais possam responder rapidamente >s ,ontades e
necessidades dos clientes!

Esto corretas apenas as afirmati,as%

"B 8, 88, 888, 8=
DB 8, 88, 888
'B 88, 888, 8=
0B 8, 88, 8=
EB 88, 8=
"lternati,a 8% 'erta! " descentrali1ao proporciona maior autonomia aos
n-,eis mais bai#os da organi1ao! Para isso, transfere tanto o poder de
tomar decis2es e encamin$ar assuntos quanto a possibilidade de controlar e
cobrar resultados!
"lternati,a 88% 'erta! " descentrali1ao fa1 com que as decis2es se;am
pul,eri1adas nos n-,eis mais bai#os da organi1ao, para que fique o mais
pr.#imo poss-,el do local em que essas decis2es de,em ser tomadas!
"lternati,a 888% 'erta! =imos que o aspecto relacionado ao grau de
descentrali1ao em ,irtude da comple#idade e estabilidade do ambiente &
contro,erso na doutrina!
Q quem defenda que bai#a comple#idade e alta estabilidade do ambiente
estimulam a descentrali1ao A; que as decis2es, por serem pouco
comple#as, podem ser facilmente tomadas por um maior n<mero de
gerentesB!
:in$a doutrinria di,ersa argumenta que alta comple#idade e incerte1a do
ambiente & que estimulam a descentrali1ao Ana medida em que, em ra1o
de serem muito comple#os, dificilmente um <nico gerente conseguir decidir
sobre todos os assuntosB!
Enfim, di,erg(ncias doutrinrias > parte, essa questo & boa para
con$ecermos o posicionamento da banca, que parece seguir a lin$a dos
autores que consideram que quanto mais comple#o e incerto Ainst,elB o
ambiente organi1acional, maior o grau de descentrali1ao!
Os outros aspectos mencionados pela alternati,a esto corretos! dese;,el
que os gerentes para os quais as decis2es sero descentrali1adas se;am

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talentosos e dese;em receber a responsabilidade por elas! "l&m disso, ;
estudamos que as decis2es de maior importGncia para a organi1ao
Aplane;amento, controle, organi1ao, moti,ao etc!B normalmente de,em
ser centrali1adas!
"lternati,a 8=% 'erta! " descentrali1ao pul,eri1a as decis2es nos n-,eis
mais bai#os da estrutura organi1acional! =rios gerentes decidindo torna
mais gil o processo decis.rio! " consequ(ncia disso & uma organi1ao mais
eficiente e, consequentemente, com maior capacidade de responder mais
rapidamente >s demandas de seus clientes!
"ssim, temos que todas as alternati,as esto corretas! Gabarito letra "!
& &+ +( (- -, ,( (, ,- -A A F FO O- -2 2A A) ) 3 3 ' 'N NF FO O- -2 2A A) )
Estrutura 1ormal8 & o mecanismo por meio do qual a autoridade &
distribu-da, as ati,idades Adesde o n-,el mais bai#o at& a alta
administraoB so especificadas e um sistema de comunicao &
delineado! Essa estrutura permite que as pessoas reali1em as ati,idades
e e#eram a autoridade que l$es competem, para o alcance dos ob;eti,os
organi1acionais!
a estrutura plane;ada e oficial da organi1ao! " estrutura formal &
mais est,el, su;eita ao controle da direo e pode crescer a um
taman$o imenso, dependendo da organi1ao e de seus ob;eti,os! O
estudo da estrutura organi1acional possui foco na estrutura formal!
Estrutura in1ormal8 surge da interao social estabelecida entre as
pessoas! 0esse modo, progride espontaneamente > medida que as
pessoas se re<nem! Tradu1 as rela2es que, em regra, no so
representadas no organograma!
+o comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e
recon$ecidos oficialmente entre os membros da empresa mas que
aparecem, ine,ita,elmente, em decorr(ncia das necessidades pessoais e
grupais dos empregados!
1.% &strutura Organizacional
O tema estrutura organi1acional relaciona/se com a forma de organi1ar e de
estruturar a empresa, ou se;a, de alin$ar seus recursos Ainclusi,e $umanosB
em funo de seus interesses e do alcance da m#ima efici(ncia! "ssim, a
estrutura organi1acional de1ine o ti<o de or:ani4ao e o modelo de
de<artamentali4ao adotado, aspectos que ,eremos a seguir!
Por meio da estruturao da organi1ao, so definidos, por e#emplo, os
setores, os cargos, qual o trabal$o que compete a cada um desses setores e
cargos e quais os seus n-,eis de responsabilidade e de autoridade! "ssim, &

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coerente afirmar que a estrutura or:ani4acional di4 res<eito a as<ectos
2ue envolvem a li:ao entre as <essoas e o trabal@o a ser reali4ado'
<ara 2ue a or:ani4ao alcance os ob5etivos <ro<ostos!

Pro1essorK 9r:ani4ao L a mesma coisa 2ue estrutura
or:ani4acionalM
Essa & a t-pica pergunta de um aluno atento que, em bre,e, ser "nalista
Nudicirio do TRERMGS Os termos or:ani4ao e estrutura or:ani4acional
no so sinInimos e tampouco transmitem a mesma ideia!
'onforme estudamos, a organi1ao, quando ,ista como uma entidade
social, & a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir
ob;eti,os! N a estrutura organi1acional trata da forma como esse con;unto
de recursos Aa organi1aoB ser estruturado e racionali1ado, sempre da
maneira mais adequada poss-,el > consecuo dos ob;eti,os organi1acionais!
" estrutura organi1acional & a forma como as empresas se articulam para
desen,ol,erem suas ati,idades! Essa estrutura depende das circunstGncias de
cada organi1ao, em determinado momento!
" estrutura organi1acional de uma empresa & constantemente a;ustada >s
suas estrat&gias, e le,a em considerao ,ari,eis como a estrat&gia, o
ambiente em que a organi1ao est inserida, a tecnologia de que ela disp2e
para operar etc!
4"<"4 T/#$( '0 E(&+*&*+2 O+72%/82)/$%23
)ma das caracter-sticas mais importantes de uma organi1ao formal & o
racionalismo! )ma organi1ao & um con;unto de cargos funcionais e
$ierrquicos cu;as prescri2es e normas de comportamento aplicam/se a todos
os seus membros!
"ssim, cada organi1ao possui uma estrutura organi1acional, a qual foi
pro;etada, entre outros aspectos, com base em seus ob;eti,os! 'ada um dos
tipos tradicionais de organi1ao possui a sua racionalidade espec-fica!
Raramente, esses tipos so encontrados e#atamente como pre,istos no
modelo te.rico apresentado, situao que requer que tais modelos se;am
estudados com certa relati,idade!
)ma estrutura organi1acional & representada pelo or:ano:rama, diagrama
utili1ado para mostrar as rela2es $ierrquicas e#istentes em uma organi1ao
ou, simplesmente, a distribuio dos setores, unidades funcionais e cargos e a
comunicao entre eles! =eremos nesta aula ,rios e#emplos de organograma,
ao estudarmos as estruturas organi1acionais e os crit&rios de
departamentali1ao!

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"pesar das di,ersas di,erg(ncias e#istentes entre os principais autores,
normalmente so definidos tr(s tipos tradicionais de organi1ao, a saber, a
linear, a funcional e a lin$a/staff! Estudaremos cada um desses modelos a
seguir!
)=,=)=) 9r:ani4ao ?inear
O tipo linear constitui a forma mais antiga e simples de organi1ao! O termo
?organi1ao linear@ denota a e#ist(ncia de lin$as diretas e <nicas de
autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados! Em ,irtude
dessa caracter-stica, possui formato piramidal!

9a organi1ao do tipo linear, as lin$as de comunicao so rigidamente
estabelecidas! uma forma de organi1ao t-pica de pequenas empresas ou de
empresas em estgios iniciais!
C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ +
" organi1ao do tipo linear apresenta as seguintes caracter-sticas%
Autoridade linear ou nica% decorrente do princ-pio da unidade de
comando At-pica das organi1a2es militaresB, a autoridade <nica constitui
a principal caracter-stica desse tipo de organi1ao! " autoridade do
superior sobre seus subordinados & <nica e absoluta!
+ignifica di1er que cada subordinado recebe ordens <nica e
e#clusi,amente do seu superior imediato e, da mesma forma, reporta/se
somente a ele! " autoridade linear & uma autoridade de comando!
?in@as 1ormais de comunicao% as comunica2es so feitas
unicamente por interm&dio das lin$as e#istentes no organograma!
E#istem, em regra, somente dois canais de comunicao! O primeiro &
orientado para cima, que liga um determinado .rgo ou cargo ao seu
superior Adenotando sua responsabilidadeB! O segundo & orientado para
bai#o e liga um determinado cargo ou .rgo a seus subordinados Ao que
representa sua autoridadeB!
)nd&stria de
Condutores #ltricos
Produo
;etor de
#smaltados
*abic-os e
cordoal-as
Comercial
Marketing Vendas
1inanceiro
Contas a
Pagar<*eceber
)nestimentos

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"ssim, as comunica2es so formais e lineares! +ignifica di1er que se
limitam, e#clusi,amente, >s rela2es formais definidas no organograma!
%entrali4ao de decis;es% a autoridade linear que comanda toda a
organi1ao centrali1a/se no topo do organograma e os canais de
responsabilidade so condu1idos at& ele, de forma con,ergente, por meio
dos n-,eis $ierrquicos! Essa autoridade m#ima centrali1a todas as
decis2es, bem como o controle da organi1ao!
As<ecto <iramidal% > medida que se sobe na escala $ierrquica,
diminui o n<mero de cargos ou .rgos! 0essa forma, conforme
representado na figura acima, a organi1ao linear possui formato que
lembra uma pirGmide!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
9r:ani4ao ?inear
Ganta:ens (esvanta:ens
Estrutura simples, econImica e de fcil
compreenso! "s rela2es formais so, em
regra, m-nimas e, dessa forma, elementares!
T medida que a empresa cresce, a estrutura
linear pro,oca o congestionamento das
lin$as de comunicao, principalmente em
seus n-,eis mais altos!
'lara delimitao de atribui2es e de
responsabilidade dos .rgos! 9en$um .rgo
inter,&m na rea de outros!
" unidade de comando torna o c$efe um
generalista, ao qual no & dada a
oportunidade de se especiali1ar em
determinado assunto, ; que tem que
acumular todos os assuntos relacionados >
sua rea!
*acilidade de operacionali1ao, de controle e
de disciplina, de,ido a seu redu1ido n<mero
de rela2es formais, a sua estrutura simples e
a sua clara delimitao de autoridade!
" autoridade baseada no comando <nico e
direto pode tornar/se autoritria, pro,ocar
rigide1 na disciplina, bitolar e dificultar a
capacidade de cooperao e de iniciati,a das
pessoas!
Estabilidade e constGncia nas rela2es, em
,irtude da centrali1ao do controle e da
r-gida disciplina que & proporcionada pela
unidade de comando!
" estabilidade pode condu1ir a organi1ao
> rigide1 e > infle#ibilidade, o que pode
gerar dificuldades para a implementao de
ino,a2es, para a adaptao a no,as
situa2es ou condi2es e#ternas e,
consequentemente, para responder
rapidamente a mudanas!
"s comunica2es tornam/se demoradas,
pois se su;eitam a intermedirios e ficam
suscet-,eis a distor2es!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
" organi1ao do tipo linear aplica/se nos seguintes casos%
Em empresas pequenas, que no demandem especiali1ao por tarefas
t&cnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento!

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Em empresas cu;as tarefas so padroni1adas, rotineiras e com pouca
pre,iso de mudanas, ; que a estrutura, como ,imos, & est,el!
Puando a empresa priori1a a rapide1 na e#ecuo, em detrimento da
qualidade do trabal$o!
Puando a organi1ao opta por consultorias e#ternas, em ,e1 de criar
.rgos internos de assessoria!
)=,=)=* 9r:ani4ao $uncional
" organi1ao funcional recebe essa denominao por adotar o princ-pio
funcional ou, como tamb&m & denominado, principio da especiali1ao das
fun2es!
Esse princ-pio distingue e especiali1a os membros da organi1ao em ,irtude
do trabal$o que desen,ol,em! "ssim, o mestre de produo, por e#emplo,
torna/se um especialista no que disser respeito a assuntos de produo e, em
regra, no respondem por quest2es que en,ol,am outro tipo de assunto!

9a estrutura funcional, cada subordinado poder reportar/se a muitos
superiores, simultaneamente! Por&m, o fa1 somente nos assuntos de
especialidade de cada um deles!
0e forma equi,alente, nen$um superior possui autoridade total sobre os
subordinados! " autoridade de cada superior sempre & parcial ou relati,a e
tamb&m decorre de sua especialidade!
"ssim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura
funcional de uma determinada ind<stria, um funcionrio da rea de ,endas
poderia reportar/se, simultaneamente, a um superior funcional da rea
comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o qual
necessitasse de suporte!

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0e forma equi,alente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens
simultGneas desses dois superiores, tamb&m com base no assunto relacionado
> especiali1ao de cada um deles!
Essas caracter-sticas representam total negao ao princ-pio da unidade de
comando ou super,iso <nica, to ,alori1ado por *aKol, o qual preconi1a que
cada subordinado de,e prestar contas a somente um c$efe!
C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ +
" organi1ao do tipo funcional possui as seguintes caracter-sticas%
Autoridade 1uncional ou dividida% a autoridade & funcional, di,idida
entre ,rios superiores, com base na especiali1ao de cada um deles!
"ssim, pode ser denominada uma autoridade do con$ecimento!
'onforme ,imos anteriormente, no se aplica, a esse tipo de
organi1ao, o princ-pio da unidade de comando!
?in@as diretas de comunicao8 as comunica2es entre os .rgos da
organi1ao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer
lin$as de autoridade e#istentes no flu#ograma!
(escentrali4ao das decis;es8 as decis2es so delegadas aos .rgos
ou cargos especiali1ados, os quais possuem con$ecimentos necessrios
para mel$or decidir acerca dos assuntos de sua especialidade! "ssim, as
decis2es no so tomadas com base na $ierarquia, e sim na
especiali1ao!
Nn1ase na es<eciali4ao8 $ uma separao das fun2es de acordo
com as especialidades en,ol,idas! 0essa forma, as responsabilidades so
delimitadas tamb&m com base nessas especiali1a2es!

F F/ /= =* *0 0
A A& &0 0% %& &$ $; ;

Percebam futuros "nalistas Nudicirios do TRERMG, que as
caracter-sticas da estrutura funcional representam o contrrio das
caracter-sticas pertencentes > estrutura linear!
8sso decorre do fato de a estrutura linear ser totalmente baseada
no princ-pio da unidade de comando, enquanto a estrutura
funcional nega esse princ-pio!
Ento, para a pro,a, fiquem espertos! Muito comum a banca
afirmar que uma determinada caracter-stica pertence a uma
estrutura, quando, na ,erdade, pertence > outra!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
9r:ani4ao $uncional
Ganta:ens (esvanta:ens
Proporciona o m#imo de especiali1ao nos "presenta problemas quanto > delimitao

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di,ersos .rgos e cargos da organi1ao!
'om isso, os .rgos no precisam se
preocupar com tarefas acess.rias, e ficam
li,res para sua atuao unicamente no seu
trabal$o e na sua funo!
das responsabilidades, ; que possui
subordinao m<ltipla, pois, cada
subordinado se reporta funcionalmente a
muitos superiores!
Proporciona e#cel(ncia na super,iso t&cnica,
; que cada .rgo ou cargo reporta/se aos
especialistas em seu campo de atuao!
" substituio da autoridade linear pela
funcional gera dificuldades para que .rgos
superiores controlem o funcionamento dos
.rgos inferiores, pois a autoridade de
comando fica dilu-da entre os di,ersos
especialistas! "ssim, a e#ig(ncia de
obedi(ncia e a imposio de disciplina,
aspectos t-picos da organi1ao linear, no
constituem pontos fortes da estrutura
funcional!
"s comunica2es so diretas, sem
intermedia2es, e, com isso, mais rpidas e
menos suscet-,eis a distor2es de
transmisso!
Q uma tend(ncia > concorr(ncia entre os
especialistas! 'omo cada .rgo &
especiali1ado em determinadas ati,idades,
$ uma tend(ncia em impor seu ponto de
,ista ao restante da organi1ao, o que
pode le,ar > perda da ,iso de con;unto!

Q n-tida separao entre as fun2es de
plane;amento e as de e#ecuo e controle!
0e,ido ao princ-pio da especiali1ao, cada
.rgo que participa da elaborao do
plane;amento, o fa1 para todos os demais
.rgos da organi1ao, em sua respecti,a
rea de especiali1ao! Por&m, cada .rgo
respons,el pela e#ecuo e controle s. se
encarrega dessas tarefas em sua rea
espec-fica!
Tend(ncia ao surgimento de conflitos! "
competio e a concorr(ncia entre os
especialistas, aliada > perda da ,iso do
todo, le,am a di,erg(ncias que fa1em surgir
tens2es e conflitos entre os especialistas!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
" organi1ao do tipo funcional & normalmente aplicada nas seguintes
situa2es%
Em organi1a2es pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de
especialistas, que se reporta a um dirigente efica1 e orientado para a
consecuo de ob;eti,os comuns!
Em determinadas circunstGncias nas quais a organi1ao delega, durante
um per-odo de tempo pr&/definido, a autoridade funcional a algum .rgo
especiali1ado em um assunto, com a finalidade de, por e#emplo,
implantar alguma rotina que se relacione com a especiali1ao desse
.rgo!
)=,=)=+ 9r:ani4ao ?in@aH>ta11
Este tipo de estrutura organi1acional & o resultado da combinao dos tipos de
organi1ao linear e funcional! "ssim, a organi1ao do tipo lin$a/staff buscou

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potenciali1ar as ,antagens desses dois tipos de organi1ao e mitigar suas
des,antagens!
9a organi1ao do tipo lin$a/staff coe#istem .rgos de lin$a A.rgos de
e#ecuoB e .rgos de assessoria A.rgos de apoio e de consultoria staffB!
Enquanto aos .rgos de lin$a compete a autoridade linear, aos .rgos de staff
cabe a prestao de assessoria e de ser,ios especiali1ados!



9a estrutura lin$a/staff, as ati,idades de lin$a esto direta e intimamente
ligadas aos ob;eti,os primrios da organi1ao, ou se;a, fa1em parte do que
constitui a ati,idade fim da empresa! N os .rgos de staff relacionam/se
somente de forma indireta com esses ob;eti,os!
Em regra, os .rgos de lin$a ,oltam/se para fora da organi1ao, pois & no
ambiente e#terno que se situam seus ob;eti,os! 0e forma di,ersa, os .rgos
de staff so intra/orientados, pois se destinam ao assessoramento de outros
.rgos internos > organi1ao, que podem ser de lin$a ou, at& mesmo, outros
.rgos de staff!
Outra distino entre lin$a e staff & o fato de os .rgos de lin$a possu-rem
autoridade para decidir e e#ecutar as ati,idades principais da organi1ao, as
quais se ,inculam diretamente aos seus ob;eti,os Aautoridade de lin$a, ou,
autoridade linearB! Os .rgos de staff, por seu turno, possuem autoridade de
assessoria, de plane;amento e controle, de consultoria e recomendao
Aautoridade funcional, de staffB!
C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ +
" estrutura organi1acional de lin$a/staff possui as seguintes caracter-sticas%
$uso entre as estruturas linear e 1uncional' com <redomnio da
linear8 a organi1ao do tipo lin$a/staff tamb&m respeita o princ-pio da
unidade de comando, na medida em que cada .rgo se reporta a apenas
)nd&stria de
condutores
#ltricos
Produo =>in-a?
(ssessoria de
Produo =Staff?
Comercial =>in-a? 1inanceiro =>in-a?
(ssessoria
1inanceira =Staff?
(ssessoria da
Presid%ncia
=Staff?

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um .rgo superior! Por&m, cada um desses .rgos tamb&m recebe
assessoria e ser,ios especiali1ados de di,ersos .rgos de staff!
"ssim, al&m da autoridade linear e#istente entre um .rgo de lin$a e
seus subordinados, e#iste tamb&m a autoridade funcional de um .rgo
de staff, no que di1 respeito a assuntos de sua especialidade, em relao
aos demais .rgos da organi1ao!
%oexistDncia entre lin@as 1ormais e lin@as diretas de
comunicao8 a comunicao entre superiores e subordinados,
de,idamente representados na $ierarquia, & feita de maneira formal! N
a comunicao feita pelos .rgos de staff, as quais representam a oferta
de assessoria e de ser,ios especiali1ados, & efetuada de maneira
informal!
7tida se<arao entre Br:os o<eracionais (de lin@a) e de
assessoria (staff)8 enquanto aos .rgos de lin$a compete a e#ecuo
das opera2es bsicas e essenciais da organi1ao, os .rgos de staff
so incumbidos de prestar ser,ios e assessoria em sua rea de
especiali1ao!
%ontra<osio entre @ierar2uia e es<eciali4ao8 apesar da
coe#ist(ncia, relati,amente $armInica, entre as fun2es lineares e
funcionais, na organi1ao lin$a/staff $ forte predominGncia dos
aspectos lineares! Mesmo no abrindo mo da especiali1ao, esse tipo
de organi1ao mant&m o princ-pio da $ierarquia Acadeia escalarB, que
possui como foco a unidade de comando!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
9r:ani4ao ?in@aHstaff
Ganta:ens (esvanta:ens
Garante assessoria especiali1ada e ino,adora
e, ao mesmo tempo, mant&m o princ-pio da
autoridade <nica Aunidade de comandoB!
Pode incorrer em indese;,eis desequil-brios
e distor2es, pois os especialistas de staff
tendem a forar suas sugest2es e a impor
suas ideias aos demais .rgos assessorados!
E#ist(ncia de ati,idade con;unta e
coordenada entre .rgos de lin$a e de staff!
Enquanto estes se responsabili1am pelos
ser,ios especiali1ados Aplane;amento,
recursos $umanos etc!B aqueles se ocupam
da e#ecuo das ati,idades bsicas da
organi1ao Aproduo, ,endas etc!B!
E#ist(ncia de conflitos entre .rgos de lin$a
e de staff! O pessoal de lin$a tende a
acreditar que o pessoal de staff pretende
tomar/l$es parcelas cada ,e1 maiores de
autoridade, pois, o assessor & um t&cnico
com mais especiali1ao, enquanto o
$omem de lin$a tem sua atuao mais
baseada na prtica do trabal$o e na sua
e#peri(ncia!

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" organi1ao do tipo lin$a/staff &, atualmente, a mais aplicada e utili1ada
forma de organi1ao, por permitir a incorporao de ser,ios especiali1ados e
indispens,eis dos di,ersos assessores, a um custo ra1o,el!
)=,=)=, 9r:ani4ao do Ti<o %omisso
"s comiss2es recebem uma ,ariedade de denomina2es sinInimas, tais como
comit(s, ;untas, consel$os, grupos de trabal$o etc! "lgumas comiss2es
desempen$am fun2es administrati,as, outras t&cnicas, outras estudam
problemas e apresentam recomenda2es etc!
E#iste bastante di,erg(ncia acerca da nature1a das comiss2es, dado o ,ari,el
grau de autoridade atribu-do a elas! 'onforme a autoridade de que & re,estida,
uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus
membros Acomisso administrati,aB ou pode possuir somente nature1a de
aconsel$amento Acomisso de assessoriaB!
Em resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem & dado um
determinado assunto a ser estudado e para o qual de,em ser apresentadas
propostas de soluo! "tualmente, as comiss2es so empregadas,
principalmente, em grandes organi1a2es p<blicas, nas quais normalmente
recebem o nome de grupos de trabal$o!
" comisso no & um tipo de organi1ao propriamente dito, mas sim, uma
e#celente ferramenta de trabal$o, que pode ser utili1ada em qualquer tipo de
organi1ao, para o desen,ol,imento de ideias e de recomenda2es acerca de
decis2es a serem tomadas!
" utili1ao de comiss2es de,e ser estruturada sobre os seguintes aspectos
bsicos%
"plicam/se aos casos em que cada departamento, quando tomado
isoladamente, no se mostra capa1 de solucionar um problema ou
estudar determinado assunto que en,ol,a outras reas da organi1ao!
0e,e ser oferecida oportunidade de participao a todos os membros
en,ol,idos com o assunto e o pessoal de,e ser adequado ao tipo de
problema a ser tratado pela comisso!
Para serem bem sucedidas, de,em possuir autoridade, responsabilidade
e ob;eti,os claramente definidos!
+eus benef-cios de,em superar seu custo de implantao!
0e,em possuir taman$o An<mero de membrosB bem definido, assim
como uma agenda bem preparada e escalonada, para que no se
estenda indefinidamente no tempo!

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Possui funcionamento baseado na cooperao entre seus membros! Os
integrantes da comisso pertencem a .rgos diferentes da empresa e
no recebem autoridade linear por parte do coordenador dos trabal$os!
C CA A- -A AC C( (& &- -9 9+ +( (' 'C CA A+ +
+o as seguintes as principais caracter-sticas aplic,eis > maioria das
comiss2es%
7o constitui um Br:o inte:rante da estrutura or:ani4acional8 a
comisso possui ob;eti,o que abrange ,rios .rgos, pois, em regra, lida
com assuntos interdepartamentais e, assim, en,ol,e normalmente
pessoal e recursos de di,ersos .rgos!
0essa forma, diferentemente do .rgo, a comisso no tem posio
definida na estrutura organi1acional, pois & alocada em termos de
assessoria e de depend(ncia a um determinado .rgo!
" comisso tamb&m no funciona de forma ininterrupta, como ocorre
com os .rgos! *uncionam somente durantes certos dias e $orrios pr&/
estabelecidos, de forma espordica e intermitente! " comisso &, ainda,
pro,is.ria e inst,el, pois possui durao somente enquanto seu ob;eti,o
no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente
reali1ada!
Possuem ti<os di1erentes8 a comisso pode assumir os seguintes
tipos%
o *ormais% quando fa1em parte da estrutura formal da
organi1ao, com autoridade e de,eres delegados!
o 8nformais% quando so organi1adas para desen,ol,er algum
estudo, plano ou deciso grupal sobre um problema espec-fico!
9o possui posio definida ou delegao de autoridade!
o Temporrias% e#tinguem/se to logo finali1em o trabal$o
temporrio para o qual foram criadas!
o Relati,amente permanentes% possui e#ist(ncia mais prolongada
no tempo! Em regra, as comiss2es formais so mais duradouras
que as comiss2es informais!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
9r:ani4ao do Ti<o %omisso
Ganta:ens (esvanta:ens
"s tomadas de decis2es, os ;ulgamentos e as
propostas de soluo so efetuadas em
equipe!
Em ,irtude de e,entuais pontos de ,ista
di,ergentes de seus participantes, pode
le,ar > demora na tomada de decis2es!

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Proporciona boa coordenao quando o
assunto tratado en,ol,e diferentes .rgos e
pessoas da empresa!
Pode en,ol,er custo ele,ado, especialmente
quando necessita contar com especialistas
de alto n-,el que, em ,irtude de sua
especiali1ao no assunto a ser tratado pela
comisso, possuem ele,ados salrios!
'onstitui uma e#celente ferramenta para
transmitir, de forma simultGnea, informa2es
importantes >s partes interessadas!
Pode representar desperd-cio de tempo para
determinados membros desinteressados em
aspectos espec-ficos, relacionados ao
assunto sendo tratado!
Doa alternati,a para problemas relacionados
> autoridade, pois permite fle#ibilidade >
organi1ao e e,ita que a estrutura
organi1acional se;a constantemente
modificada para atender a altera2es de
autoridade para a reali1ao de certas
ati,idades!
Pode tender a substituir o administrador,
pois, ao deliberar, pode retirar a iniciati,a
de comando da autoridade de lin$a!
Pode condu1ir a uma m distribuio de
responsabilidade, pois nem sempre as
pessoas que comp2em uma comisso se
sentem igualmente respons,eis pelos seus
atos e por certas delibera2es! Os membros
podem no ter o mesmo grau de
responsabilidade que teriam se cada um
deles ti,esse encarregado da mesma tarefa,
de forma indi,iduali1ada!
E#ige coordenao eficiente, com $abilidade
para superar a tend(ncia > intransig(ncia ou
> acomodao de alguns participantes e a
lentido inerente a todos os processos
democrticos de deliberao!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
E#istem in<meras situa2es em que as comiss2es podem ser utili1adas, a
saber%
Puando uma determinada deciso e#ige informa2es de di,ersas reas
da organi1ao!
Puando o (#ito do cumprimento das decis2es depende da perfeita
compreenso de todos os aspecto e detal$es a elas inerentes!
Puando se torna necessria uma coordenao mais efeti,a, para que as
ati,idades de alguns departamentos se tornem mais bem a;ustadas!
4"<"> C+/&?+/$( '0 D0#2+&2,0%&23/829@$
Para a teoria clssica da administrao, a di,iso do trabal$o pode ocorrer em
duas dire2es% vertical e @ori4ontal! Enquanto esta define a
departamentali1ao da empresa, aquela define seus n-,eis de autoridades!
" direo ,ertical da di,iso do trabal$o ocorre quando se ,erifica a
necessidade de aumentar a qualidade da super,iso, por interm&dio do

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incremento de mais n-,eis $ierrquicos na empresa! a definio dos n-,eis de
autoridades da organi1ao, ou se;a, os ti<os de estrutura or:ani4acional
que acabamos de estudar no t.pico anterior!
N a direo $ori1ontal da di,iso do trabal$o ocorre quando se constata a
necessidade de aumentar a per-cia e a efici(ncia e de mel$orar a qualidade do
trabal$o em si! " direo $ori1ontal da di,iso do trabal$o & feita com base no
aumento do n<mero de .rgos especiali1ados, cada qual em sua rea e todos
no mesmo n-,el $ierrquico!
Essa especiali1ao $ori1ontal & tamb&m denominada de processo funcional e
caracteri1a/se pelo crescimento $ori1ontal do organograma! ela que define a
1orma de de<artamentali4ao da empresa!
O termo departamento designa uma rea ou di,iso de uma empresa, sobre a
qual determinado administrador possui autoridade para o desempen$o de
ati,idades espec-ficas!
"ssim, fun2es $omog(neas Aaquelas cu;o conte<do apresenta semel$anas
entre siB de,em ser agrupadas em departamentos Areas especiali1adas da
organi1aoB, para que possam receber coordenao de um administrador
especialista em cada uma dessas reas! Puando uma organi1ao se torna
grande, seu ,ariado n<mero de comple#as ati,idades de,e ser coordenado por
e#ecuti,os especialistas!
0e acordo com "rau;o, os gestores de,em obser,ar alguns fatores para
au#ili/los no processo de departamentali1ao, quais se;am%
Pro,eito da especiali1ao!
*acilidade de coordenao e controle!
Possibilidade de reduo de custos!
Perspecti,as de aumentar a receita!
"umento da fle#ibilidade!
"tribuir grau adequado de importGncia >s di,ersas ati,idades!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
/= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns
#erais de >o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico
rea Analista de 9r:ani4ao e "Ltodos) Tirar pro,eito da
especiali1ao, facilitar o controle e dar importGncia adequada >s
ati,idades so fatores bsicos da%

"B ",aliao do estilo de liderana!
DB 'adeia de comando!
'B 0epartamentali1ao!

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0B Racionali1ao do trabal$o
EB Qierarquia!
Os aspectos apontados pelo item so, conforme acabamos de estudar,
considerados por "rau;o os fatores bsicos a serem obser,ados no processo
de departamentali1ao!
Tirar <roveito da es<eciali4ao8 ao estruturar os departamentos, o
administrador pode, por e#emplo, agrupar especialistas em uma <nica
funo, o que permite apro,eitar ao m#imo sua especiali1ao!
$acilitar o controle8 a departamentali1ao proporciona maior
facilidade de coordenao e controle, na medida em que cada
departamento ficar sob a coordenao de um gerente!
(ar im<ortCncia ade2uada 3s atividades8 ati,idades essenciais
para o neg.cio da organi1ao de,em ser distribu-das em
departamentos que recebam mais recursos e acompan$amento mais
estrito por parte da alta administrao, enquanto ati,idades acess.rias
podem ser acomodadas em departamentos locali1ados mais na base do
organograma!
"ssim, esses so alguns dos fatores bsicos da departamentali1ao!
Gabarito letra '!
" departamentali1ao consiste em escol$er formas de $omogenei1ar as
ati,idades da empresa, por meio do agrupamento dos componentes
organi1acionais em departamentos ou di,is2es! 0essa forma,
departamentali1ar significa obter $omogeneidade de tarefas em cada .rgo! "
seguir ,eremos as di,ersas formas de se estruturar os departamentos de uma
organi1ao, na busca da obteno dessa $omogeneidade!
)=,=*=) Por $un;es
Tamb&m denominada de departamentali1ao funcional! 'onsiste no
agrupamento de ati,idades e tarefas com base nas principais fun2es
desen,ol,idas pela empresa! " di,iso do trabal$o fa1 surgir uma
departamentali1ao em ati,idades agrupadas e identificadas pela classificao
funcional, pois considera ati,idades principais da empresa, como produo,
,endas, finanas etc!

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Esse tipo de departamentali1ao & o crit&rio mais utili1ado para organi1ar as
ati,idades de uma organi1ao, mesmo se considerarmos que as ati,idades
bsicas ,ariam de organi1ao para organi1ao!

5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao <or $un;es
Ganta:ens (esvanta:ens
Permite agrupar ,rios especialistas sob o
comando de uma c$efia comum!
*a1 com que as pessoas canali1em seus
esforos para suas pr.prias especialidades,
em detrimento dos ob;eti,os globais da
empresa!
Garante plena utili1ao das $abilidades
t&cnicas dos membros da organi1ao, pois
possui como base o princ-pio da
especiali1ao ocupacional!
Reduo de cooperao entre os
departamentos, pois cada um deles funciona
com (nfase em suas pr.prias
especialidades!
Permite economia de escala, pois proporciona
utili1ao integrada de pessoas e de
mquinas e se baseia na produo em massa!
Possui pouca fle#ibilidade para se adaptar a
circunstGncias e#ternas que mudam de
forma impre,is-,el!
+implifica o treinamento de pessoal, pois
concentra o con$ecimento das pessoas para
uma ati,idade espec-fica!
Risco de comprometimento do cumprimento
de pra1os e oramentos, em ,irtude da
pouca cooperao entre os departamentos e
da pouca fle#ibilidade para se adaptar a
mudanas!
Reflete ele,ado n-,el de auto/organi1ao por
parte da empresa, ; que se baseia em
con$ecimentos de especialistas!
@ificulta a coordenao geral.
Permite tirar o m$imo de proeito da
especializao.
Aende a gerar limitao e estreiteza de iso.
Aende a reduzir os custos.

1acilita a coordenao dentro da funo.

1acilita a centralizao. @ificulta a descentralizao.
1acilita a projeo da liderana por toda a
organizao.



C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
0= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H
%9$E7 *A)) Analista de Pessoal) O desen$o organi1acional
por fun2es ou departamentali1ao funcional apresenta algumas
,antagens, EH'ETO%

"B Tira o m#imo pro,eito da especiali1ao!
DB Tende a redu1ir custos!
'B *acilita a coordenao dentro da funo!
0B *acilita a pro;eo da liderana por toda a organi1ao!
EB *acilita a estreite1a de ,iso!
"s alternati,as mencionadas pelo item correspondem >s situa2es que :uis

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'esar G! de "rau;o cita como ,antagens e des,antagens da
departamentali1ao funcional A; de,idamente relacionadas na tabela
acimaB!
0as alternati,as dispon-,eis, somente a constante da letra E, segundo o
referido autor, no corresponde uma ,antagem, e sim uma des,antagem!
Em ,irtude de a departamentali1ao funcional se basear no princ-pio da
especiali1ao, cada departamento se torna um centro de e#cel(ncia em sua
especialidade, por&m, tende a perder a ,iso da organi1ao como um todo!
"ssim, a departamentali1ao funcional pode proporcionar essa limitao
(estreite4a) de viso do todo or:ani4acional! Esse aspecto corresponde
a uma des,antagem! Gabarito letra E!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
" departamentali1ao por fun2es & indicada para circunstGncias est,eis e de
poucas mudanas, que en,ol,am desen,ol,imento continuado de tarefas
rotineiras! aconsel$ada, ainda, para empresas que desen,ol,am poucas
lin$as de produtos ou ser,ios que permaneam inalterados por longos
per-odos de tempo!
)=,=*=* Por Produtos ou >ervios
"grupa as ati,idades da organi1ao de acordo com os ser,ios e produtos por
ela oferecidos! "ssim, todas as ati,idades requeridas para desen,ol,er um
determinado produto ou ser,io, mesmo que no guardem similaridade entre
si, de,ero ser agrupadas em um mesmo departamento!
Em empresas no industriais, esse tipo de arran;o denomina/se
departamentali1ao por ser,ios! " <nica diferena & que o agrupamento de
ati,idades se baseia nos ser,ios prestados, em ,e1 de produtos oferecidos!
)m e#emplo interessante seria o de um laborat.rio, que costuma
departamentali1ar suas ati,idades por produtos, tais como farmac(uticos,
,eterinrios, qu-micos etc!

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Esse tipo de departamentali1ao en,ol,e produtos, pro;etos ou programas
que possuam um ciclo cont-nuo de fabricao, sem datas espec-ficas para in-cio
e de t&rmino da produo!
Puando a organi1ao trabal$a com produtos e ser,ios que en,ol,am ciclos
de ,ida espec-ficos, com pra1os pr&/definidos para o in-cio e o fim do processo
produti,o, a departamentali1ao indicada & a por pro;etos! "
departamentali1ao por pro;etos tamb&m ser estudada adiante nesta aula!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao <or Produtos
Ganta:ens (esvanta:ens
Permite que o administrador de cada
departamento foque sua atuao para todos
os aspectos bsicos de seu produto, tais
como desen,ol,imento, comerciali1ao,
custo, lucrati,idade, desempen$o etc! "ssim,
o departamento & a,aliado pelo sucesso de
seu produto!
0uplicao de recursos e de .rgos, com
aumento de custos operacionais, de,ido >
disperso de especialistas em um mesmo
assunto em subgrupos orientados para
diferentes produtos!
*acilita a coordenao interdepartamental,
uma ,e1 que as ati,idades departamentais
tornam/se secundrias e os di,ersos
departamentos de,em focar suas
preocupa2es em seu ob;eti,o principal, que
& o produto!
Possui (nfase na coordenao, em
detrimento da especiali1ao!
*acilita a ino,ao, pois requer a cooperao
e comunicao de ,rios grupos para o
desen,ol,imento e aprimoramento dos
di,ersos produtos da organi1ao!

fle#-,el, pois permite a;uste no taman$o
das unidades da organi1ao, conforme as
mudanas das condi2es que en,ol,em os
produtos, sem, necessariamente, interferir na
estrutura organi1acional como um todo!

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C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
"o contrrio da departamentali1ao por fun2es, a estrutura por produtos &
indicada para circunstGncias ambientais inst,eis e de muita mudana, pois &
baseada na cooperao entre seus especialistas e na coordenao de seus
esforos para um mel$or desempen$o do produto!
+e a tecnologia adotada pela empresa & est,el e permanente, indica/se a
departamentali1ao funcional com o tipo linear de organi1ao! Por&m, se a
tecnologia adotada & adaptati,a e modific,el, a departamentali1ao por
produto e a organi1ao lin$a/staff so mais indicadas!
)=,=*=+ Por ?ocali4ao #eo:r1ica
Tamb&m denominada departamentali1ao geogrfica, territorial ou regional!
"grupa as di,ersas ati,idades de uma empresa de acordo com o local onde o
trabal$o de,e ser reali1ado ou com uma determinada rea de mercado a ser
atendida pela empresa!


C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
O= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria'
Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) "
departamentali1ao que requer diferenciao e agrupamento
das ati,idades de acordo com a locali1ao em que o trabal$o
ser desempen$ado, ou uma rea de mercado a ser ser,ida pela
empresa, &%

"B 0epartamentali1ao geogrfica!
DB 0epartamentali1ao funcional!
'B 0epartamentali1ao por processo!
0B 0epartamentali1ao por clientela!
EB 0epartamentali1ao por produtos ou ser,ios!
" questo apresenta a definio de departamentali1ao geogrfica que
acabamos de estudar! Esse tipo de departamentali1ao agrupa as di,ersas
ati,idades de uma empresa de acordo com o local onde o trabal$o de,e ser
reali1ado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela
empresa! Gabarito letra "!

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"s empresas multinacionais utili1am essa estrat&gia para suas opera2es fora
do pa-s em que esto sediadas! mais indicada para a rea de produo e de
,endas e pouco utili1ada para a rea financeira para a qual, normalmente, se
opta pela centrali1ao!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao #eo:r1ica
Ganta:ens (esvanta:ens
Eficiente quando circunstGncias e#ternas
indicam que o sucesso da organi1ao
depende de seu a;ustamento a condi2es
locais e regionais!
" coordenao dos aspectos de
plane;amento, e#ecuo e controle da
organi1ao como um todo & dei#ada em
segundo plano, em face do grau de
liberdade e de autonomia atribu-dos >s
regi2es ou filiais!
Permite fi#ar e controlar o desempen$o no
n-,el local ou regional!
O aspecto da especiali1ao tamb&m &
dei#ado em segundo plano e torna/se
enfraquecido, pois, nesse tipo de arran;o
departamental, o que mais importa & a
descentrali1ao para a adequao >s
condi2es locais e regionais!
8ncenti,a o alcance do sucesso de um
territ.rio, o qual & mais indicado do que o
sucesso somente de um departamento ou de
um produto!
Restringe/se, em regra, >s reas de
mar$eting e de produo, no sendo muito
comum sua utili1ao pelas demais reas da
organi1ao!
Permite que a empresa acompan$e as
,aria2es regionais e locais sem grandes
dificuldades, pois opera pr.#ima de onde
ocorrem essas ,aria2es!

C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
" departamentali1ao geogrfica & uma caracter-stica t-pica da rea
mercadol.gica e da rea de produo ou opera2es! Esse tipo de arran;o fa1
com que as demais reas da empresa como finanas, recursos $umanos,
pesquisa e desen,ol,imento etc! tornem/se secundrias!
Essa estrutura & aplic,el quando a empresa pretende dar cobertura a um
determinado mercado de consumidores Apor meio da rea mercadol.gica
descentrali1adaB ou quando pretende e#plorar os recursos de produo e
fornecedores locais Apor meio da rea de produo descentrali1adaB!
indicada tamb&m para firmas de ,are;o, desde que certas fun2es como
compras e finanas permaneam centrali1adas!
)=,=*=, Por %lientes
En,ol,e a diferenciao e o agrupamento das ati,idades de acordo com o tipo
de pessoas para quem o trabal$o & e#ecutado! " base para esse tipo de
arran;o so as caracter-sticas dos clientes que e#ercem alguma influ(ncia

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sobre o consumo de bens ofertados pela organi1ao, tais como idade, se#o,
n-,el socioeconImico etc!

uma forma importante de departamentali1ao, especialmente quando a
organi1ao lida com diferentes classes de clientes, os quais possuem
diferentes caracter-sticas e necessidades! "ssim, a departamentali1ao por
clientes di,ide as unidades organi1acionais para que cada uma delas possa
atender um grupo espec-fico de clientes!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao <or %lientes
Ganta:ens (esvanta:ens
eficiente quando a satisfao do cliente & o
aspecto mais cr-tico da organi1ao!
Os demais aspectos e ati,idades da
organi1ao podem se tornar secundrias
em ,irtude da e#cessi,a preocupao com o
cliente!
eficiente quando o neg.cio depende de
diferentes taman$os ou caracter-sticas de
produtos ou ser,ios que ,ariam conforme as
particularidades e necessidades do cliente!
Os demais ob;eti,os da organi1ao, como
lucrati,idade, produti,idade, efici(ncia etc!,
tamb&m podem ser renegados ao segundo
plano, em detrimento da satisfao do
cliente!
Predisp2e os e#ecuti,os e toda a organi1ao
a atuarem em prol da satisfao dos clientes!

Permite que a organi1ao concentre seus
con$ecimentos e esforos sobre necessidades
e e#ig(ncias espec-ficas de determinados
clientes ou canais mercadol.gicos!

C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
" (nfase desse tipo de arran;o departamental & mais ,oltada para o cliente do
que para a pr.pria organi1ao! 0essa forma, & indicada quando o neg.cio
depende de diferentes caracter-sticas de produtos e ser,ios que ,ariam
conforme o tipo e as necessidades de clientes espec-ficos!

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" satisfao do cliente & mais importante do que os produtos e ser,ios
propriamente ditos, os quais de,em ser adaptados e a;ustados aos clientes e
>s particularidades de suas necessidades!
)=,=*=- Por $ases do Processo
Tamb&m denominada departamentali1ao por processo, por processamento
ou por equipamento! normalmente utili1ada nas ind<strias, nos n-,eis mais
bai#os da estrutura organi1acional das reas produti,as e de opera2es!

" diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequ(ncia do
processo produti,o ou operacional ou por meio do arran;o e disposio racional
dos equipamentos utili1ados no processo produti,o! " departamentali1ao por
processo representa a influ(ncia da tecnologia utili1ada pela empresa em sua
estrutura organi1acional!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao <or $ases do Processo
Ganta:ens (esvanta:ens
Possibilita a obteno de ,antagens
econImicas oferecidas pela pr.pria nature1a
dos equipamentos ou da tecnologia utili1ados!
*alta de fle#ibilidade e de adaptao quando
a tecnologia utili1ada passa por intenso
desen,ol,imento e mudanas que alteram o
processo produti,o!
C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
'omo possui dificuldades de adaptao, a departamentali1ao por processo
torna/se interessante e & indicada quando o tipo de tecnologia utili1ada e os
produtos a serem produ1idos so duradouros!
)=,=*=. Por Pro5etos
En,ol,e a diferenciao e o agrupamento das ati,idades de acordo com as
sa-das e os resultados relati,os a um ou ,rios pro;etos da empresa!
normalmente utili1ada em organi1a2es de grande porte, as quais
desen,ol,em produtos que en,ol,em grande concentrao de recursos e
prolongado tempo para sua produo!
+o e#emplos os casos de estaleiros na,ais Aproduo de na,iosB, de empresas
de construo ci,il e de fbricas de a,i2es, que e#igem tecnologia sofisticada,
pessoal especiali1ado e recursos diferenciados ao longo do processo produti,o!
!er%ncia de
Produo
;etor de
Arefilao
;etor de
#smaltagem
;etor de
#mbalagem
;etor de
#$pedio

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'omo os produtos desen,ol,idos so de grande porte, e#ige plane;amento
indi,idual e detal$ado e um e#tenso per-odo de tempo para sua produo,
cada um deles & tratado como um pro;eto especial, feito sob encomenda!
"ssim, a estrutura da organi1ao & adaptada aos pro;etos que ela se prop2e a
construir!
Por meio desse arran;o departamental, unidades e grupos de empregados so
destacados e concentrados durante longo per-odo de tempo em pro;etos
espec-ficos, assim como os recursos produti,os necessrios so alocados em
cada um desses pro;etos!

0essa forma, pode/se considerar que a departamentali1ao por pro;etos &, na
,erdade, uma departamentali1ao temporria por produtos, quando este
assume grandes propor2es e requer in,estimentos e recursos ele,ados,
tecnologia espec-fica e per-odos prolongados de tempo para seu plane;amento
e e#ecuo!
" departamentali1ao por pro;etos requer uma estrutura organi1acional
fle#-,el e mut,el, capa1 de adaptar/se >s necessidades de cada pro;eto a ser
desen,ol,ido e e#ecutado durante um determinado per-odo de tempo!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao <or Pro5etos
Ganta:ens (esvanta:ens
Possibilita enorme concentrao de diferentes
recursos em uma ati,idade comple#a e que
e#ige pontos definidos de in-cio e t&rmino,
com datas e pra1os pr&/determinados!
"o t&rmino de um pro;eto, a empresa pode
ser obrigada a dispensar pessoal ou a
paralisar mquinas e equipamentos, caso
no ten$a pre,iso de iniciar outro pro;eto
semel$ante!
Pro,oca alto n-,el de ansiedade nos
membros da organi1ao, de,ido > incerte1a
relacionada > manuteno do emprego!

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)=,=*=/ "atricial
" 0epartamentali1ao matricial & um tipo $-brido de departamentali1ao, no
qual equipes compostas por pessoas de di,ersas especialidades so reunidas
com o ob;eti,o de reali1ar tarefas com caracter-sticas temporrias!
" departamentali1ao matricial caracteri1a/se pela 1uso entre a
de<artamentali4ao 1uncional e a de<artamentali4ao de <ro5eto (ou
<roduto)! 9a departamentali1ao matricial, para cada pro;eto & estabelecida
uma equipe de trabal$o ;untamente com um gerente de pro;eto!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
)A= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H
I7J *AA. Administrador) "o optar pela
departamentali1ao por pro;eto, a qual combina as estruturas
por funo e por produto, a diretoria do :aborat.rio :"DOME0
:tda! solicitou a ,oc( que tradu1isse esta opo em um no,o
organograma, sendo escol$ido o organograma%

"B Escalar
DB D'G
'B 0e lin$a
0B :in$a # UstaffU
EB Matricial
O item se refere > de<artamentali4ao matricial, pois & nesse tipo de
arran;o departamental que ocorre a 1uso entre a de<artamentali4ao
1uncional (estruturas <or 1uno) e a de<artamentali4ao de
<roduto (ou <ro5eto)! "ssim, gabarito letra E!
Os problemas de coordenao que ocorrem em outras estruturas de pro;etos
so minimi1ados pela departamentali1ao matricial, pois as pessoas mais
importantes para a consecuo de um ob;eti,o trabal$am em grupo, com
$ierarquia definida na matri1 de pro;etos!
9esse tipo de estrutura, as pessoas permanecem ,inculadas as suas
respecti,as unidades funcionais e mo,imentam/se na organi1ao apenas para
desen,ol,er um determinado pro;eto!

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Esse tipo de departamentali1ao & dinGmico e permite o reapro,eitamento
das equipes de trabal$o, pois os pro;etos acontecem em grande quantidade e
os profissionais de um pro;eto so apro,eitados em outro!
Em cada um dos pro;etos da organi1ao, os profissionais desempen$am
diferentes pap&is, que ,ariam de acordo com sua especiali1ao e com as
$abilidades necessrias a cada empreendimento!
" grande ,antagem que e#iste nesta abordagem & a otimi1ao de recursos e
especialistas da organi1ao, pois, finali1ado um determinado pro;eto,
enquanto seu produto final segue para a produo, os profissionais que
esta,am nele alocados retornam aos seus respecti,os .rgos funcionais, ou
so remane;ados para no,os pro;etos!
9a departamentali1ao matricial, em regra, o gerente de pro;eto se reporta a
apenas um e#ecuti,o de alto n-,el na estrutura $ierrquica da organi1ao!
Por&m, e#istem casos em que ele de,e reportar/se aos gerentes funcionais de
maior interesse no pro;eto!
Os membros espec-ficos das equipes de trabal$o normalmente continuam
associados aos seus respecti,os departamentos funcionais e mant(m suas
responsabilidades no trabal$o departamental rotineiro!
Os membros dos grupos de trabal$o podem ser designados, simultaneamente,
para m<ltiplas equipes de pro;eto, nas quais possuem diferentes
responsabilidades! Em pro;etos espec-ficos, a manuteno da autoridade e das
responsabilidades & feita de forma temporria e depende das $abilidades
requeridas! 0essa forma, um super,isor em um determinado pro;eto pode ser
um trabal$ador comum em outro!
9o caso departamentali1ao matricial, o <rinc<io da unidade de comando
no L observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes
ou super,isores! Para serem eficientes, os gerentes que trabal$am nessas
organi1a2es aprendem a compartil$ar o poder, lanam mo do confronto

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direto para resol,er quest2es di,ergentes e utili1am todas as dire2es da
organi1ao para disseminar informa2es!
" maioria das ,antagens que podem ser obser,adas em uma estrutura
puramente ,oltada para pro;etos s. & totalmente absor,ida pelo uso da
departamentali1ao matricial, na qual a estrutura funcional e#iste
primariamente para apoiar os pro;etos! Essa estrutura facilita o cumprimento
de pra1os e de oramento!

C C2 2/ /* * % %2 2
P P+ +$ $. .2 2; ;
))= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria'
Ar2uitetura a A:ronomia %EA *A)) Administrador) "
estrutura LLLLLLLLLLLLLLLLL & uma estrutura de organi1ao
na qual e#istem dois tipos de .rgos% os .rgos principais de
trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e os .rgos
de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os
orientam em assuntos especiali1ados atuando, principalmente,
na qualidade de prestadores de ser,io! "s pessoas so
deslocadas de um pro;eto para outro com relati,a fle#ibilidade!

"ssinale a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a
anterior%

"B funcional
DB matricial
'B geogrfica
0B por produtos ou ser,ios
EB por processo
" departamentali1ao matricial caracteri1a/se pela 1uso entre a
de<artamentali4ao 1uncional (existente <rimariamente <ara a<oiar
os <ro5etos) e a de<artamentali4ao de <ro5eto (com Br:os de
trabal@o)! 9a departamentali1ao matricial, para cada pro;eto &
estabelecida uma equipe de trabal$o ;untamente com um gerente de pro;eto!
Esse tipo de departamentali1ao & dinGmico e permite o reapro,eitamento
das equipes de trabal$o com relati,a fle#ibilidade, pois os <ro1issionais so
realocados nos diversos <ro5etos que acontecem em grande quantidade!
"ssim, as caracter-sticas mencionadas pelo item se referem >
departamentali1ao matricial! Gabarito letra D!
Por interm&dio da utili1ao da departamentali1ao matricial, a gama de
op2es > disposio da organi1ao & ampliada! 0ependendo da prioridade,
rele,Gncia e do tipo de pro;eto, a autoridade do gerente de pro;eto pode ser
e#tensa ou limitada! "ssim, o grau com que autoridade & delegada ao gerente
de pro;eto fa1 surgir tr(s diferentes subtipos de estrutura matricial, a saber%

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Estrutura matricial 1raca (ou matri4 1uncional)8 a autoridade &
e#ercida pelo gerente funcional, atra,&s da coordenao das diferentes
ger(ncias de reas funcionais! " autoridade do gerente de pro;etos &
limitada e os gerentes funcionais possuem grande influ(ncia nas
ati,idades do pro;eto!
Estrutura matricial balanceada8 o gerente de pro;eto designado atua
em bases iguais com os gerentes funcionais! Representa um meio termo
em relao >s autoridades do gerente de pro;etos e dos gerentes
funcionais!
Estrutura matricial 1orte (ou matri4 de <ro5eto)8 a autoridade &
e#ercida pelo gerente de pro;eto, que & o respons,el por sua concluso
e a quem compete mobili1ar recursos e definir equipes de trabal$o!
"ssim, o gerente de pro;eto possui ampla autoridade sob a maioria dos
aspectos do pro;eto e est associado a ele em tempo integral! Os
gerentes funcionais possuem pouca influ(ncia nas ati,idades do pro;eto!
5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ + & & * *& &+ +5 5A AN N( (A A/ /& &N N+ +
(e<artamentali4ao "atricial
Ganta:ens (esvanta:ens
*oco claramente definido no pro;eto, pois este
possui sua pr.pria organi1ao e ger(ncia
independentes!
Relao de comando e autoridade comple#a,
de,ido > possibilidade de dupla
subordinao, o que resulta na ambiguidade
do comando e pode gerar conflito de
interesses entre as c$efias funcionais e as
de pro;eto!
*le#ibili1ao da equipe de trabal$o, pois as
pessoas e recursos de diferentes reas
funcionais so alocados aos pro;etos, sem
que se;a necessria uma no,a atribuio de
cargos, o que permite otimi1ao do uso da
fora de trabal$o, na medida em que quando
o profissional no est trabal$ando em um
pro;eto espec-fico, est dedicado >s suas
atribui2es em seu .rgo funcional!
Maior incid(ncia de conflitos internos, de,ido
> disputa entre as prioridades das ger(ncias
funcionais e de pro;etos!
"daptabilidade a necessidades gerenciais e a
fatores e#ternos! " estrutura matricial pode
se adaptar mais rapidamente >s constantes
mudanas tecnol.gicas e mercadol.gicas,
quando comparada >s estruturas puramente
funcionais! 8sso ocorre, principalmente, pelo
contato entre as pessoas, por meio do qual a
iniciati,a e o pensamento criati,o so
incenti,ados!
Resist(ncia ao encerramento dos
pro;etos! Por seu aspecto temporrio e pela
dinGmica oferecida por no,os pro;etos, os
membros da equipe podem preferir seu
papel no pro;eto >s suas responsabilidades
na estrutura funcional! Pela identificao de
seus membros com suas tarefas, os pro;etos
matriciais, frequentemente, encontram
resist(ncia ao seu encerramento!
Possibilidades para o desen,ol,imento da
equipe! Q uma maior (nfase no trabal$o em
equipe, no qual as pessoas so preparadas
para no,os desafios e responsabilidades que
no seriam comumente oferecidos em uma
organi1ao puramente funcional!
'omple#o sistema de compensao dos
empregados, de,ido > dificuldade em definir
o gerente a quem compete a a,aliao do
desempen$o do funcionrio! +e as
responsabilidades e autoridades para
recompensas no so claramente

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identificadas, o empregado pode ter a
sensao de falta de recon$ecimento!
Q grande interao entre os integrantes da
organi1ao, o que propicia maior e mel$or
coeso e comunicao!
Pode -aer falta de contato entre elementos
da mesma especialidade .ue trabal-am em
projetos diferentes.
0$imo aproeitamento do pessoal, com
conse.uente reduo de custos.

!rande fle$ibilidade para aumento e reduo
de .uadro e para as mudanas da pr,pria
organizao.
B menor o grau de lealdade C instituio.
1acilidade de apurao de resultados e de
controle de prazos e de custos por projeto.

C CA A2 2P PO O * *& & A AP P) )' 'C CA A0 06 6O O
" estrutura matricial & indicada para organi1a2es que lidam com grande
n<mero de pro;etos espec-ficos!

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> A*0(&:0( C$,0%&2'2(

)*= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador)
" 'ia! 8ndustrial de Min&rios +R" se situa na cidade de +o Paulo, regio
+udeste do Drasil e opera em outras regi2es! 9esse sentido, como as
diferenas e peculiaridades de cada regio so mel$ores apreendidas por
administra2es locais, a empresa possui 7 filiais, conforme organograma a
seguir!



'om base no organograma apresentado e sabendo/se que $ ampla
descentrali1ao de ati,idades, de decis2es e de resposta $ierrquica, pode/
se afirmar que a empresa apresenta

"B departamentali1ao de ati,idades e descentrali1ao por per-odo!
DB departamentali1ao de comando e descentrali1ao por cliente!
'B departamentali1ao geogrfica e descentrali1ao funcional!
0B departamentali1ao por processo e descentrali1ao de autoridade!
EB departamentali1ao por produto e descentrali1ao de ati,idades!

9o caso apresentado pelo item, ao estruturar seus departamentos, a empresa
le,ou em considerao as diferenas e peculiaridades de cada regio em que
atua, as quais seriam mais bem apreendidas por administra2es locais!
'om base nisso, adotou a de<artamentali4ao :eo:r1ica, que & o tipo de
arran;o que agrupa as di,ersas ati,idades de uma empresa de acordo com o
local onde o trabal$o de,e ser reali1ado Aas administra2es locais,
mencionadas pelo itemB!
Em relao > forma de descentrali1ao Aentendida aqui como estrutura
organi1acionalB, temos que as caracter-sticas atribu-das > 'ia! 8ndustrial de
Min&rios +R" nos remete > estrutura funcional!
nesse tipo de estrutura que $ ampla descentrali4ao de atividades' de
decis;es e de res<osta @ierr2uica, uma ,e1 que as decis2es so
delegadas aos .rgos ou cargos especiali1ados, os quais possuem
con$ecimentos necessrios para mel$or decidir acerca dos assuntos de sua
especialidade! " descentrali1ao de resposta $ierrquica ocorre em ,irtude de
as decis2es no serem tomadas com base na $ierarquia, e sim na
especiali1ao "ssim, a letra ' & nosso gabarito!

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)+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador)
'entrali1ao e descentrali1ao referem/se principalmente ao grau de
delegao de tomada de deciso aos n-,eis mais bai#os da organi1ao!
0iante do e#posto, marque = para as afirmati,as ,erdadeiras e * para as
falsas!

A B O grau de descentrali1ao independe do taman$o da organi1ao e do
tipo de ati,idades que so desen,ol,idas!
A B O grau de descentrali1ao depende das tend(ncias pol-ticas e
econImicas do pa-s e da filosofia do ser,io!
A B " centrali1ao refere/se > distribuio do poder nas organi1a2es! Est
ligada a tomar decis2es!
A B Pode/se encontrar uma gama de ,aria2es na distribuio da autoridade,
indo desde uma forte centrali1ao at& uma descentrali1ao muito ampla!
A B 'omo ,antagens da centrali1ao, considera/se que as decis2es so
tomadas por quem tem uma ,iso geral da organi1ao, criando
uniformidade nas decis2es!

" sequ(ncia est correta em
"B *, =, =, =, =
DB =, =, *, *, *
'B =, =, *, *, *
0B =, *, =, *, =
EB=, =, =, =, =
=amos analisar cada uma das afirma2es! " primeira afirmao & falsa! O
taman$o da empresa possui influ(ncia no momento de escol$er em que grau
se dese;a descentrali1ar as ati,idades! Em uma empresa muito grande, por
e#emplo, as decis2es so geralmente mais descentrali1adas, para que se;am
tomadas mais pr.#imas de onde as coisas realmente acontecem! O tipo de
ati,idade igualmente influencia no grau de descentrali1ao da empresa! "
descentrali1ao pode proporcionar a utili1ao de mais recursos para
solucionar problemas e desen,ol,er trabal$os mais comple#os!
" segunda afirmao & ,erdadeira! "s caracter-sticas do ambiente Aeconomia,
pol-tica, tecnologias emergentes etc!B e os aspectos inerentes ao pr.prio
ser,io a ser prestado pela empresa podem coloc/la em uma situao de
pre,isibilidade ou de risco, as quais requerem n-,eis diferenciados de
descentrali1ao! 9a certe1a e na pre,isibilidade, em regra, as decis2es so
mais descentrali1adas! Em situa2es de risco as decis2es costumam ser
centrali1adas pela alta administrao!
" terceira afirmao & ,erdadeira! " descentrali1ao pressup2e a ideia de que
a autoridade para tomar deciso de,e ser delegada, para que fique o mais
pr.#imo poss-,el do local onde tal deciso de,e ser tomada!
" quarta afirmao & igualmente ,erdadeira! " depender dos di,ersos fatores
que influenciam o grau de descentrali1ao, pode $a,er empresas altamente

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centrali1adoras Adecis2es tomadas somente no topo da $ierarquiaB, como
outras amplamente descentrali1adas Acom muitas decis2es tomadas no n-,el
intermedirio e na base da estruturaB!
" quinta afirmao tamb&m & ,erdadeira! )ma das ,antagens de se centrali1ar
& concentrar as decis2es no topo da organi1ao, onde se encontram pessoas
com uma ,iso mais ampla de todo o conte#to organi1acional! 9a
centrali1ao, como somente um pequeno grupo de administradores da alta
c<pula decide, as decis2es costumam ser mais uniformes! "ssim, temos a
seguinte sequencia *,=,=,=,=, gabarito letra "!
),= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " estrutura em que os pro;etos
so as unidades de trabal$o, ou se;a, unidades organi1acionais, en,ol,endo
recursos $umanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente Aou
c$efe, ou l-derB, desen,ol,em ati,idades ,isando resultados definidos em
pra1os estabelecidos! um tipo de estrutura organi1acional com
caracter-sticas pr.prias! Trata/se de%

"B Estrutura matricial!
DB Estrutura funcional!
'B Estrutura por produtos ou ser,ios!
0B Estrutura por clientes!
EB Estrutura geogrfica!
9a estrutura matricial, o foco & claramente definido no pro;eto, pois este
possui sua pr.pria organi1ao e ger(ncia independentes! "ssim, os <ro5etos
re<resentam as <rB<rias unidades de trabal@o!
Em cada pro;eto da organi1ao so alocados recursos materiais e
@umanos AequipesB, com o ob;eti,o de alcanar os resultados definidos em
pra1os pre,iamente estabelecidos Aum pro;eto & um empreendimento
temporrio de ati,idade com incio' meio e 1im <ro:ramadosB!
Esses recursos ficam sob a coordenao do :erente de <ro5eto Acada
pro;eto possui um gerenteB, o qual se reporta a apenas um e#ecuti,o de alto
n-,el na estrutura $ierrquica da organi1ao!
)ma das grandes ,antagens da estrutura matricial & possibilidade de
otimi1ao e apro,eitamento de recursos, pois, finali1ado um determinado
pro;eto, normalmente so remane;ados para outros no,os pro;etos!
"ssim, as caracter-sticas mencionadas pelo item di1em respeito > estrutura
matricial! Gabarito letra "!
)-= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A))
Analista de Pessoal) +obre a delegao de autoridade, pode/se afirmar
que, EH'ETO%

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"B " delegao no & indicada quando uma funo cresce al&m da
capacidade de trabal$o de seu titular!
DB O processo de delegao abrange% definio de metas, delegao da
permisso, criao da obrigao para e#ecutar e a,aliar a e#ecuo!
'B "s decis2es importantes no de,em ser delegadas!
0B " sensao de perda de poder Abarreira psicol.gicaB impede a delegao
por parte dos administradores!
EB Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar
respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!
"lternati,a "% Errada! O crescimento de uma funo al&m da capacidade de
trabal$o de seu titular constitui uma das ra12es para a sua delegao! 0elegar
essa funo permitir que ela continue sendo desempen$ada com qualidade e
liberar seu titular da sobrecarga de trabal$o!
"lternati,a D% 'erta! 'onforme estudamos, de acordo com :acombe, o
processo de delegao abrange as seguintes quatro etapas%
)= (e1inio das metas8 determinao do que se dese;a alcanar!
*= (ele:ao da <ermisso <ara a:ir8 determinao da autoridade para
assumir compromissos, empregar recursos e praticar os atos necessrios
para cumprir o que se espera!
+= %riao da obri:ao de executar o 2ue 1oi dele:ado da 1orma
es<erada8 responsabilidade de quem recebeu a delegao de cumprir as
tarefas da mel$or forma poss-,el e prestar contas dos resultados!
,= %riao da obri:ao de avaliar a execuo8 quem delegou possui a
responsabilidade de e#igir informa2es sobre o andamento do trabal$o e a
prestao de contas dos resultados!
"lternati,a '% 'erta! Tamb&m segundo :acombe, o administrador pode pedir
aos subordinados que obten$am informa2es, estudem alternati,as e faam
recomenda2es acerca de decis2es importantes a serem tomadas Acomo
plane;amento, organi1ao, coordenao, moti,ao, comando e controleB!
Por&m no podem delegar essas decis2es a seus subordinados!
"lternati,a 0% 'erta! Os administradores se sentem mais poderosos quando
mant(m para si pr.prios os pri,il&gios da tomada de decis2es! 9ormalmente
sup2em que, ao delegar, perdero poder! Esse fenImeno constitui uma
barreira > delegao por parte dos administradores!
"lternati,a E% 'erta! Estudamos que ?ningu&m se li,ra, por meio da delegao,
da sua pr.pria responsabilidade pelas ati,idades dos subordinados! Mesmo que
um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el por ela
perante sua pr.pria c$efia@! Trata/se do <rinc<io da exclusividade da
res<onsabilidade, um dos princ-pios gerais da administrao definidos por
*aKol!

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:ogo, nosso gabarito & a letra "!
).= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de
>o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de
9r:ani4ao e "Ltodos) " empresa 'riati,a +! "! optou por desen,ol,er a
departamentali1ao por pro;etos, onde ocorre a combinao de estruturas
por funo e por produto! *oi solicitado a ,oc( que apresentasse um
organograma da no,a estrutura! O organograma escol$ido foi%

"B Matricial
DB 0e lin$a
'B D'G
0B 'ru1ado ou con;ugado
EB :in$a # staff
Perceberam como a banca gosta desse tipo de questoF N trabal$amos um
item bem parecido durante a e#posio te.rica, inclusi,e cobrado no mesmo
ano! assim mesmo pessoal, as bancas so repetiti,as! Por isso, entre outras
coisas, & muito importante fa1er bastante e#erc-cio!
Trata/se da de<artamentali4ao matricial, na qual ocorre a 1uso entre a
de<artamentali4ao 1uncional (estruturas <or 1uno) e a
de<artamentali4ao de <roduto (ou <ro5eto)! :ogo, o gabarito & a letra
"!
)/= (%97>&?P?A7 $ederal de Educao TecnolB:ica %elso >ucPoQ
da $onseca H %E$ET J *AA. Administrador) Puanto >
departamentali1ao, podemos afirmar que%

"B um processo utili1ado por empresas que no possuem crit&rios ob;eti,os
de organi1ao!
DB um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso!
'B um processo longo e demorado, onde a efici(ncia e a eficcia no so
pontos cruciais!
0B um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com
fun2es relacionadas
EB um processo pelo qual o grau de incerte1a nas decis2es & maior, pois as
fun2es no possuem similaridade!
"lternati,a "% Errada! " departamentali1ao nada mais & do que uma forma
ob;eti,a de organi1ar a empresa, por meio da criao racional de
departamentos para o agrupamento de fun2es $omog(neas!
"lternati,a D% Errada! no processo decis.rio Ae no na departamentali1aoB
que o curso de ao para a tomada de deciso & definido!
"lternati,a '% Errada! O processo de departamentali1ao no tem que ser
necessariamente longo e demorado! "l&m disso, uma organi1ao agrupa suas
ati,idades em departamentos ,isando > efici(ncia e > eficcia de sua operao!

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"lternati,a 0% 'erta! Por meio da departamentali1ao, fun2es $omog(neas
Aaquelas cu;o conte<do apresenta semel$anas entre siB de,em ser agrupadas
em departamentos Areas especiali1adas da organi1aoB!
"lternati,a E% Errada! "o agrupar fun2es similares, a departamentali1ao
redu1 o grau de incerte1a Ana tomada de decis2es, por e#emploB!
"ssim, nosso gabarito & a letra 0!
)0= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as%
8! 9o se de,e delegar detal$es e rotinas que fa1em parte do dia/a/dia das
opera2es!
88! " falta de delegao poder le,ar a um congestionamento das decis2es,
causando atrasos e perdas de oportunidades!
888! 0i1er que as decis2es de maior importGncia no de,em ser delegadas &
fcilM o dif-cil consiste em saber quais so as decis2es importantes!
8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar
respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!

Esto corretas apenas as afirmati,as%

"B 8, 88, 888, 8=
DB 8, 88, 888
'B 8, 88, 8=
0B 8, 888, 8=
EB 88, 888, 8=
"lternati,a 8% Errada! O que no se de,e delegar so as decis2es de maior
importGncia para a organi1ao! Tarefas rotineiras, que fa1em parte do dia/a/
dia, de,em ser delegadas para liberar o gerente para a tomada de decis2es
mais estrat&gicas!
"lternati,a 88% 'erta! " falta de delegao implica em centrali1ar todas as
decis2es no gerente! O e#cesso de assuntos a serem tratados e decididos pode
superar a capacidade de deciso do gerente! 8sso certamente le,ar a um
congestionamento no processo de tomada de decis2es da empresa, o que pode
ocasionar perdas de oportunidades Aquando o gerente conseguir tempo para
decidir, ; pode ?ser tarde@B!
"lternati,a 888% 'erta! 'onforme estudamos, :acombe afirma que as decis2es
importantes para a organi1ao Aplane;amento, organi1ao, coordenao,
moti,ao, comando e controle das ati,idades, admisso, demisso e
promoo de subordinadosB no podem ser delegadas!
Esse mesmo autor menciona a dificuldade em se definir o que ,em a ser uma
?deciso importante@! Para efetuar tal definio, afirma :acombe que ,rios
aspectos de,em ser le,ados em considerao, tais como alcance da deciso no
futuroM impactos sobre outras fun2es, imagem e resultados econImicos e

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financeiros da organi1aoM periodicidade com que a deciso de,e ser tomadaM
se os ob;eti,os, pol-ticas, normas e prticas da organi1ao esto bem
definidos e di,ulgados etc! Enfim, definir quais so as decis2es importantes
que no podem ser delegadas realmente no & tarefa fcil!
"lternati,a 8=% 'erta! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade,
continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia Aprinc-pio da
e#clusi,idade da responsabilidade de *aKolB!
"ssim, temos E,',','! Gabarito letra E!
)O= (%97>&?P?A7 $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista
de Pessoal) "nalise as afirmati,as%
8! O princ-pio da unidade de comando di1 que cada subordinado recebe
ordens e presta contas somente a um superior!
88! " e#clusi,idade da responsabilidade estabelece que mesmo que as
ati,idades se;am delegadas, a responsabilidade por elas permanece!
888! 9os n-,eis superiores no e#iste conflito entre a autoridade de lin$a e a
funcional, bem como entre estas e algumas solicita2es de assessorias!
8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade a um subordinado,
continuar respons,el por essa ati,idade perante a sua c$efia!

Esto corretas apenas as afirmati,as%

"B 8, 88, 888, 8=
DB 8, 88, 888
'B 88, 888, 8=
0B 8, 88, 8=
EB 888, 8=
"lternati,a 8% 'erta! Tamb&m denominado princ-pio da autoridade <nica, o
princ-pio da unidade de comando pre,( que cada subordinado receba ordens e
preste conta somente a um superior!
"lternati,a 88% 'erta! =ai gostar assim desse <rinc<io da exclusividade da
res<onsabilidade l na!!! pro,a do concurso ! 9o,amente a banca e#ige do
candidato o con$ecimento acerca do referido princ-pio, definido pelo autor
clssico *aKol, segundo o qual ?mesmo que um c$efe ten$a delegado uma
ati,idade, continuar respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia@!
"lternati,a 888% Errada! )ma das des,antagens da organi1ao lin$a/staff & a
e#ist(ncia de conflitos entre .rgos de lin$a e .rgos de staff! 0e,ido ao fato
de os assessores serem t&cnicos com maior n-,el de especiali1ao, o pessoal
de lin$a tende a acreditar que o pessoal de staff pretende tomar/l$es parcelas
cada ,e1 maiores de autoridade! Esse fenImeno ocorre em todos os n-,eis da
organi1ao que adota a estrutura lin$a/staff!
"lternati,a 8=% 'erta! Gan$a um ponto na pro,a quem acertar que princ-pio &
esse! 8sso mesmo pessoal, na mesma questo ele foi cobrado duas ,e1es por

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meio de enunciados diferentes! o princ-pio da e#clusi,idade da
responsabilidade, elaborado por *aKol, que pre,( e#atamente o que di1 o
enunciado da alternati,a!
"ssim, temos ',',E,'! Gabarito letra 0!
*A= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de
>o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de
9r:ani4ao e "Ltodos) " Empresa +O:EH $a,ia e#perimentado um
enorme crescimento nos <ltimos anos em funo do ,olume de pro;etos
contratados! Mas a estrutura organi1acional da +O:EH esta,a e#tremamente
centrali1ada, com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na
diretoria!

=oc( sugeriu uma reestruturao organi1acional atra,&s da descentrali1ao
de poder baseado no argumento de que%

"B "s decis2es sero tomadas por administradores que t(m uma ,iso global
da empresa!
DB "s decis2es sero tomadas mais rapidamente pelos pr.prios e#ecutores,
que, em geral t(m mais informao sobre a situao
'B "s decis2es sero mais consistentes com os ob;eti,os empresariais
facilitando a especiali1ao e a qualificao dos quadros superiores
0B +er mais fcil a padroni1ao de normas e procedimentos da empresa,
sem ,aria2es entre seus di,ersos departamentos
EB "s decis2es necessitam ser tomadas no n-,el onde os ob;eti,os
organi1acionais so definidos para maior coer(ncia entre ob;eti,os e decis2es
0as caracter-sticas mencionadas, a <nica que constitui uma ,antagem da
descentrali1ao & o fato de as decis2es serem tomadas mais rapidamente
pelos pr.prios e#ecutores, que, em geral, possuem mais informao sobre a
situao, porque esto mais pr.#imos de onde as coisas realmente acontecem
Aconstante da alternati,a DB!
Todos os outros aspectos mencionados pelas demais alternati,as Atomada de
decis2es por administradores que possuem ,iso global da empresa, decis2es
mais consistentes com os ob;eti,os empresariais, decis2es que proporcionam
maior padroni1ao de normas e procedimentos da empresa e decis2es
tomadas no n-,el em que os ob;eti,os organi1acionais so definidosB referem/
se > centrali1ao! "ssim, gabarito letra D!
*)= ($%% TE!%E *AA* Analista Judicirio rea Administrativa)
" estrutura organi1acional que centrali1a o poder de deciso no presidente e
nos departamentos subordinados & a

"B por processo!
DB matricial!
'B di,isional!

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0B por produto!
EB funcional!
'onforme estudamos na parte te.rica, uma das caracter-sticas da organi1ao
funcional & a descentrali1ao das decis2es! 9a estrutura organi1acional
funcional as decis2es so delegadas aos .rgos ou cargos especiali1ados, os
quais possuem con$ecimentos necessrios para mel$or decidir acerca dos
assuntos de sua especialidade!
O item poderia suscitar alguma du,ida quando afirma que essa estrutura
?centrali4a o <oder de deciso no presidente e nos departamentos@! Por&m,
na min$a interpretao, isso no quer di1er que o poder de decidir se;a
centrali1ado! +ignifica simplesmente que, al&m do presidente, seus .rgos
subordinados especiali1ados tamb&m decidem! :ogo, as decis2es so
descentrali1adas! Gabarito letra E!
**= ($%% TT!"# *AAO Analista Judicirio rea Estatstica) O
tipo de estrutura organi1acional mais adequado para lidar com situa2es de
maior comple#idade nos ambientes e#ternos e internos & a

"B matricial!
DB departamental!
'B lin$a/staff!
0B funcional!
EB linear!
" estrutura organi1acional do tipo matricial possui adaptabilidade a
necessidades gerenciais e a fatores e#ternos, pois pode se adaptar mais
rapidamente >s constantes mudanas tecnol.gicas e mercadol.gicas, quando
comparada >s estruturas puramente funcionais! 8sso ocorre, principalmente,
pelo contato entre as pessoas, por meio do qual a iniciati,a e o pensamento
criati,o so incenti,ados!
"l&m disso, esse tipo de estrutura possui grande fle#ibilidade para aumento e
reduo de quadro e para as mudanas da pr.pria organi1ao! "ssim, o
gabarito & a letra "!
*+= ($%% TT!%E *AAO Analista Judicirio rea Tecnolo:ia da
In1ormao) )ma estrutura organi1acional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matri1 o cru1amento das caracter-sticas dos
tipos de departamentali1ao por

"B pro;eto e funcional!
DB cliente e funcional!
'B processo e territorial!
0B pro;eto e produto!
EB cliente e produto!

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" organi1ao matricial & uma estrutura $-brida, pois se caracteri1a pela
fuso entre a departamentali1ao funcional e a departamentali1ao de
pro;eto Aou produtoB! Gabarito letra "!
*,= ($%% A?!>P *A)A A:ente TLcnico ?e:islativo Es<eciali4ado
rea Administrao #eral) " estrutura organi1acional na qual e#istem os
.rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e
os .rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os
orientam em assuntos especiali1ados denomina/se

"B departamentali1ada!
DB funcional!
'B matricial!
0B di,isional!
EB setorial!
9o,amente foi e#igido o con$ecimento do candidato acerca da fuso entre a
departamentali1ao funcional e por pro;eto na estrutura matricial! Ento
pessoal, ,amos ficar ligados com esse ponto! "s bancas gostam bastante dele
assim como da estrutura matricial de uma forma geral!
" departamentali1ao matricial caracteri1a/se pela 1uso entre a
de<artamentali4ao 1uncional Acu;os .rgos atuam de forma permanente,
primariamente para apoiar os pro;etosB e a de<artamentali4ao de
<ro5eto Acomposta por .rgos de trabal$o, com ,ida limitada > durao dos
pro;etos para os quais foram criadosB!
"ssim, as caracter-sticas mencionadas pelo item se referem >
departamentali1ao matricial! Gabarito letra '!

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E a- futuros "nalistas Nudicirios do TRERMG,
'$egamos ao final de nossa "ula 0emonstrati,a! Estudamos as 'aracter-sticas
bsicas das organi1a2es formais modernas, assunto muito cobrado em pro,as
e bastante interessante e importante! Gostaram da aulaF Espero que sim!
Ento, estamos combinados! Encontro ,oc(s na "ula 3, na qual a,anaremos
um pouco mais no edital de nosso concurso, o que dei#ar ,oc(s mais
pr.#imos da to son$ada e batal$ada apro,ao! "nimem/seS =ai dar tudo
certo!
Dons estudos e at& nossa pr.#ima aulaS


O mais importante para o homem crer em si mesmo.
Sem confiana em seus recursos, em sua inteligncia, em
sua energia, ningum alcana o triunfo a que aspira.

ho#a$ /t0in$on

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B A*0(&:0( U&/3/82'2( %2 A*32

)= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) +obre os fundamentos da
administrao, pode/se afirmar que, EH'ETO%

"B Em um mundo cada ,e1 mais globali1ado e competiti,o, o sucesso ou o
insucesso das organi1a2es depende da qualidade de sua administrao! +o
os administradores que estabelecem ob;eti,os e guiam a organi1ao de forma
a alcan/los!
DB Organi1a2es so grupos informais de pessoas que se ;untam para alcanar
ob;eti,os comuns!
'B 'om o surgimento das organi1a2es, surge a necessidade de administr/las!
" administrao foi definida como a arte de produ1ir bens ou ser,ios por
interm&dio das pessoas!
0B "s organi1a2es t(m um prop.sito ou uma finalidade! Os ob;eti,os so
in<meros, desde produ1ir um produto, proporcionar entretenimento, atender
>s necessidades sociais ou espirituais da sociedade, defender um pa-s, entre
muitos outros!
EB "dministrao & um processo que consiste na coordenao do trabal$o dos
membros da organi1ao e na alocao dos recursos organi1acionais para
alcanar os ob;eti,os estabelecidos de uma forma efica1 e eficiente!

*= ($%% "ETE!>P *AA0 Analista Treinee rea Administrao de
Em<resas) " ,iso mecanicista de *redericJ TaKlor sobre as pessoas e as
organi1a2es era essencialmente uma perspecti,a de sistema

"B quantitati,o!
DB aberto!
'B contigencial!
0B sist(mico!
EB fec$ado!

+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) O
sistema de LLLLLLLLLLLLLLLLLLLL & resultante da distribuio do poder nas
organi1a2es, caracteri1ando/se pelos seguintes fatores% alocao feita em
n-,eis organi1acionais e no em pessoasM aceitao pelos subordinadosM e,
estrutura ,erticali1ada!

0e acordo com os sistemas componentes da estrutura organi1acional, assinale
a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a anterior!

"B autoridade
DB comunicao
'B delegao
0B departamentali1ao
EB responsabilidade

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,= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) ?0elegar significa atribuir a outrem,
no todo ou em parte, a responsabilidade pelo plane;amento, deciso ou
e#ecuo de alguma coisa!@ O processo de delegao abrange as seguintes
etapas, EH'ETO%

"B 0efinio de metas!
DB 0elegao da permisso para agir!
'B 'riao da obrigao de e#ecutar o que foi delegado de forma esperada!
0B 'riao da obrigao de a,aliar a e#ecuo!
EB 'riao do relacionamento com fornecedores

-= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H I7J *AA.
Administrador) Nos& "lberto de +ou1a & respons,el pelo no,o desen$o
organi1acional da empresa onde trabal$a, a +8G" :tda! 'om base nos seus
con$ecimentos de doOnsi1ing e empo#erment, Nos& busca um n<mero ideal de
subordinados que se reportam diretamente a um super,isor, isto &, uma
amplitude de controle .tima para a sua estrutura!

Para tal, Nos& de,e considerar que a amplitude de,e ser maior quando%

"B O trabal$o no & rotineiro!
DB O administrador no & altamente capacitado!
'B Os cargos so diferentes e as medidas de desempen$o compar,eis!
0B Os subordinados no so altamente treinados!
EB Os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da
super,iso!

.= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as%
8! +ob condi2es de descentrali1ao, poder e controle so sistematicamente
delegados a n-,eis mais bai#os da organi1ao!
88! "lgumas organi1a2es optam por praticar descentrali1ao, a fim de
manterem os gerentes que esto perto dos problemas respons,eis por tomar
decis2es sobre esses problemas!
888! Em geral, a descentrali1ao usualmente & perseguida quando o ambiente
& comple#o e incerto, quando gerentes de n-,el m&dio so talentosos e querem
mais ,o1 nas tomadas de deciso e quando as decis2es so relati,amente de
importGncia mais redu1ida!
8=! Parte da ra1o para a descentrali1ao & acelerar a tomada de decis2es,
enquanto outra parte & garantir que as compan$ias indi,iduais possam
responder rapidamente >s ,ontades e necessidades dos clientes!

Esto corretas apenas as afirmati,as%

"B 8, 88, 888, 8=

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DB 8, 88, 888
'B 88, 888, 8=
0B 8, 88, 8=
EB 88, 8=

/= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de
>o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de
9r:ani4ao e "Ltodos) Tirar pro,eito da especiali1ao, facilitar o controle
e dar importGncia adequada >s ati,idades so fatores bsicos da%

"B ",aliao do estilo de liderana!
DB 'adeia de comando!
'B 0epartamentali1ao!
0B Racionali1ao do trabal$o
EB Qierarquia!

0= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A))
Analista de Pessoal) O desen$o organi1acional por fun2es ou
departamentali1ao funcional apresenta algumas ,antagens, EH'ETO%

"B Tira o m#imo pro,eito da especiali1ao!
DB Tende a redu1ir custos!
'B *acilita a coordenao dentro da funo!
0B *acilita a pro;eo da liderana por toda a organi1ao!
EB *acilita a estreite1a de ,iso!

O= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " departamentali1ao que requer
diferenciao e agrupamento das ati,idades de acordo com a locali1ao em
que o trabal$o ser desempen$ado, ou uma rea de mercado a ser ser,ida
pela empresa, &%

"B 0epartamentali1ao geogrfica!
DB 0epartamentali1ao funcional!
'B 0epartamentali1ao por processo!
0B 0epartamentali1ao por clientela!
EB 0epartamentali1ao por produtos ou ser,ios!

)A= (%97>&?P?A7 Indstrias 7ucleares do Jrasil >=A= H I7J *AA.
Administrador) "o optar pela departamentali1ao por pro;eto, a qual
combina as estruturas por funo e por produto, a diretoria do :aborat.rio
:"DOME0 :tda! solicitou a ,oc( que tradu1isse esta opo em um no,o
organograma, sendo escol$ido o organograma%

"B Escalar
DB D'G
'B 0e lin$a

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0B :in$a # UstaffU
EB Matricial

))= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia %EA *A)) Administrador) " estrutura
LLLLLLLLLLLLLLLLL & uma estrutura de organi1ao na qual e#istem dois
tipos de .rgos% os .rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada >
durao do pro;eto e os .rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam
os pro;etos e os orientam em assuntos especiali1ados atuando, principalmente,
na qualidade de prestadores de ser,io! "s pessoas so deslocadas de um
pro;eto para outro com relati,a fle#ibilidade!

"ssinale a alternati,a que completa corretamente a afirmati,a anterior%

"B funcional
DB matricial
'B geogrfica
0B por produtos ou ser,ios
EB por processo

)*= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador) "
'ia! 8ndustrial de Min&rios +R" se situa na cidade de +o Paulo, regio +udeste
do Drasil e opera em outras regi2es! 9esse sentido, como as diferenas e
peculiaridades de cada regio so mel$ores apreendidas por administra2es
locais, a empresa possui 7 filiais, conforme organograma a seguir!



'om base no organograma apresentado e sabendo/se que $ ampla
descentrali1ao de ati,idades, de decis2es e de resposta $ierrquica, pode/se
afirmar que a empresa apresenta

"B departamentali1ao de ati,idades e descentrali1ao por per-odo!
DB departamentali1ao de comando e descentrali1ao por cliente!
'B departamentali1ao geogrfica e descentrali1ao funcional!
0B departamentali1ao por processo e descentrali1ao de autoridade!
EB departamentali1ao por produto e descentrali1ao de ati,idades!

)+= (%97>&?P?A7 Pre1eitura de Porto Gel@o *A)* Administrador)
'entrali1ao e descentrali1ao referem/se principalmente ao grau de
delegao de tomada de deciso aos n-,eis mais bai#os da organi1ao! 0iante
do e#posto, marque = para as afirmati,as ,erdadeiras e * para as falsas!

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A B O grau de descentrali1ao independe do taman$o da organi1ao e do tipo
de ati,idades que so desen,ol,idas!
A B O grau de descentrali1ao depende das tend(ncias pol-ticas e econImicas
do pa-s e da filosofia do ser,io!
A B " centrali1ao refere/se > distribuio do poder nas organi1a2es! Est
ligada a tomar decis2es!
A B Pode/se encontrar uma gama de ,aria2es na distribuio da autoridade,
indo desde uma forte centrali1ao at& uma descentrali1ao muito ampla!
A B 'omo ,antagens da centrali1ao, considera/se que as decis2es so
tomadas por quem tem uma ,iso geral da organi1ao, criando uniformidade
nas decis2es!

" sequ(ncia est correta em
"B *, =, =, =, =
DB =, =, *, *, *
'B =, =, *, *, *
0B =, *, =, *, =
EB=, =, =, =, =

),= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia %EA *A)) TecnBlo:o) " estrutura em que os pro;etos so
as unidades de trabal$o, ou se;a, unidades organi1acionais, en,ol,endo
recursos $umanos e materiais que, sob a coordenao de um gerente Aou
c$efe, ou l-derB, desen,ol,em ati,idades ,isando resultados definidos em
pra1os estabelecidos! um tipo de estrutura organi1acional com caracter-sticas
pr.prias! Trata/se de%

"B Estrutura matricial!
DB Estrutura funcional!
'B Estrutura por produtos ou ser,ios!
0B Estrutura por clientes!
EB Estrutura geogrfica!

)-= (%97>&?P?A7 %onsel@o $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A))
Analista de Pessoal) +obre a delegao de autoridade, pode/se afirmar que,
EH'ETO%

"B " delegao no & indicada quando uma funo cresce al&m da capacidade
de trabal$o de seu titular!
DB O processo de delegao abrange% definio de metas, delegao da
permisso, criao da obrigao para e#ecutar e a,aliar a e#ecuo!
'B "s decis2es importantes no de,em ser delegadas!
0B " sensao de perda de poder Abarreira psicol.gicaB impede a delegao
por parte dos administradores!
EB Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar respons,el
por ela perante sua pr.pria c$efia!

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).= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de
>o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de
9r:ani4ao e "Ltodos) " empresa 'riati,a +! "! optou por desen,ol,er a
departamentali1ao por pro;etos, onde ocorre a combinao de estruturas por
funo e por produto! *oi solicitado a ,oc( que apresentasse um organograma
da no,a estrutura! O organograma escol$ido foi%

"B Matricial
DB 0e lin$a
'B D'G
0B 'ru1ado ou con;ugado
EB :in$a # staff

)/= (%97>&?P?A7 $ederal de Educao TecnolB:ica %elso >ucPoQ da
$onseca H %E$ET J *AA. Administrador) Puanto > departamentali1ao,
podemos afirmar que%

"B um processo utili1ado por empresas que no possuem crit&rios ob;eti,os
de organi1ao!
DB um processo que se define o curso de ao para a tomada de deciso!
'B um processo longo e demorado, onde a efici(ncia e a eficcia no so
pontos cruciais!
0B um processo que estabelece unidades compostas de grupos, com fun2es
relacionadas
EB um processo pelo qual o grau de incerte1a nas decis2es & maior, pois as
fun2es no possuem similaridade!

)0= (%97>&?P?A7 %onsel@o e:ional de En:en@aria' Ar2uitetura a
A:ronomia H %EA *A)) TecnBlo:o) "nalise as afirmati,as%
8! 9o se de,e delegar detal$es e rotinas que fa1em parte do dia/a/dia das
opera2es!
88! " falta de delegao poder le,ar a um congestionamento das decis2es,
causando atrasos e perdas de oportunidades!
888! 0i1er que as decis2es de maior importGncia no de,em ser delegadas &
fcilM o dif-cil consiste em saber quais so as decis2es importantes!
8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade, continuar
respons,el por ela perante sua pr.pria c$efia!

Esto corretas apenas as afirmati,as%

"B 8, 88, 888, 8=
DB 8, 88, 888
'B 8, 88, 8=
0B 8, 888, 8=
EB 88, 888, 8=

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)O= (%97>&?P?A7 $ederal de En1erma:em H %9$E7 *A)) Analista
de Pessoal) "nalise as afirmati,as%
8! O princ-pio da unidade de comando di1 que cada subordinado recebe ordens
e presta contas somente a um superior!
88! " e#clusi,idade da responsabilidade estabelece que mesmo que as
ati,idades se;am delegadas, a responsabilidade por elas permanece!
888! 9os n-,eis superiores no e#iste conflito entre a autoridade de lin$a e a
funcional, bem como entre estas e algumas solicita2es de assessorias!
8=! Mesmo que um c$efe ten$a delegado uma ati,idade a um subordinado,
continuar respons,el por essa ati,idade perante a sua c$efia!

Esto corretas apenas as afirmati,as%

"B 8, 88, 888, 8=
DB 8, 88, 888
'B 88, 888, 8=
0B 8, 88, 8=
EB 888, 8=

*A= (%97>&?P?A7 %om<an@ia de Entre<ostos e Arma4Lns #erais de
>o Paulo H %EA#E>P *AA. A:ente TLcnico rea Analista de
9r:ani4ao e "Ltodos) " Empresa +O:EH $a,ia e#perimentado um enorme
crescimento nos <ltimos anos em funo do ,olume de pro;etos contratados!
Mas a estrutura organi1acional da +O:EH esta,a e#tremamente centrali1ada,
com autoridade e responsabilidade fortemente concentradas na diretoria!

=oc( sugeriu uma reestruturao organi1acional atra,&s da descentrali1ao
de poder baseado no argumento de que%

"B "s decis2es sero tomadas por administradores que t(m uma ,iso global
da empresa!
DB "s decis2es sero tomadas mais rapidamente pelos pr.prios e#ecutores,
que, em geral t(m mais informao sobre a situao
'B "s decis2es sero mais consistentes com os ob;eti,os empresariais
facilitando a especiali1ao e a qualificao dos quadros superiores
0B +er mais fcil a padroni1ao de normas e procedimentos da empresa,
sem ,aria2es entre seus di,ersos departamentos
EB "s decis2es necessitam ser tomadas no n-,el onde os ob;eti,os
organi1acionais so definidos para maior coer(ncia entre ob;eti,os e decis2es

*)= ($%% TE!%E *AA* Analista Judicirio rea Administrativa) "
estrutura organi1acional que centrali1a o poder de deciso no presidente e nos
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"B por processo!
DB matricial!
'B di,isional!

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0B por produto!
EB funcional!

**= ($%% TT!"# *AAO Analista Judicirio rea Estatstica) O tipo
de estrutura organi1acional mais adequado para lidar com situa2es de maior
comple#idade nos ambientes e#ternos e internos & a

"B matricial!
DB departamental!
'B lin$a/staff!
0B funcional!
EB linear!

*+= ($%% TT!%E *AAO Analista Judicirio rea Tecnolo:ia da
In1ormao) )ma estrutura organi1acional matricial, do tipo mais comum,
representa na forma de uma matri1 o cru1amento das caracter-sticas dos tipos
de departamentali1ao por

"B pro;eto e funcional!
DB cliente e funcional!
'B processo e territorial!
0B pro;eto e produto!
EB cliente e produto!

*,= ($%% A?!>P *A)A A:ente TLcnico ?e:islativo Es<eciali4ado
rea Administrao #eral) " estrutura organi1acional na qual e#istem os
.rgos principais de trabal$o, que t(m ,ida limitada > durao do pro;eto e os
.rgos de apoio funcional, permanentes, que ap.iam os pro;etos e os orientam
em assuntos especiali1ados denomina/se

"B departamentali1ada!
DB funcional!
'B matricial!
0B di,isional!
EB setorial!

GABARITO

4 B 44 B >4 E
> E 4> C >> A
B A 4B A >B A
< E 4< A >< C
C E 4C A
D A 4D A
E C 4E D
F E 4F E
G A 4G D
4H E >H B

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA TEORIA E EXERCCIOS


TRE/MG ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCO AURLIO CORRA
AULA DEMONSTRATIVA
Prof. Marco Aurlio Corra !!!"#$%&$'$()$%)*+($(")$,"-+ 68


< R0I0+J%)/2(

'Q8"=E9"TO, 8dalberto! 8ntroduo > Teoria Geral da "dministrao! V ed! Rio
de Naneiro% Else,ier, 566W!

'OE:QO, *bio )l$oa! Manual de direito comercial! +o Paulo% +arai,a, 5667!

M"H8M8"9O, "ntonio 'esar "maru! Teoria Geral da "dministrao% 0a
Re,oluo )rbana > Re,oluo 0igital! X ed! +o Paulo% "tlas, 566Y!

ME8RE:E+, Manuel! Teorias da administrao% clssicas e modernas! +o
Paulo% *utura, 566W!

MOR"E+, "nna Maris Pereira! 8ntroduo > "dministrao! +o Paulo% Prentice
Qall, 5667!

RODD89+, +tep$en P! 0E'E9ZO! 0a,id "! *undamentos de "dministrao%
conceitos essenciais e aplica2es! 7 ed! +o Paulo% Prentice Qall, 5667!

:"'OMDE! *rancisco! Teoria Geral da Administrao. +o Paulo% +arai,a, 566[!

"R")NO, :uis 'esar G! de! Organi1ao, sistemas e m&todos! +o Paulo% "tlas,
5633!