LICENCE 3 SCIENCE POUR LINGENIEUR Ing enierie Logistique

GESTION DE LA PRODUCTION
2012-2013

J. Fortin - Professeur des Universit es

Universit e de Picardie Jules Verne INSSET de Saint Quentin

Table des mati` eres

1 Introduction 1.1 D enition de la gestion de production . . . . 1.2 Classication des syst` emes productifs . . . . 1.2.1 Organisation de type s erie unitaire . . 1.2.2 Organisation en ateliers sp ecialis es . 1.2.3 Organisation en lignes de production 1.2.4 Les industries de process . . . . . . . 1.3 Plan du cours . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Formulation en mod` eles math ematiques . . . 1.4.1 Exemple 1 . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2 Exemple 2 . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Exercices suppl ementaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 6 8 8 9 9 9 10 10 10 12 14 15 17 17 19 19 21 23 24 25 26 27 29 29 29 29 33 34 35 36 36 37 37 37 43 44 47 47 47 49

Lordonnancement en ateliers sp ecialis es 2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Co uts de lancement ind ependants de lordonnancement . . . . . 2.2.1 Ordonnancement de n t aches sur 1 centre de production 2.2.2 Ordonnancement de n t aches sur 2 centres de production 2.2.3 Ordonnancement de n t aches sur 3 centres de production 2.2.4 Ordonnancement de 2 t aches sur m centres de production 2.3 Co uts de lancement d ependants de lordonnancement . . . . . . 2.4 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Exercices suppl ementaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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La gestion de stocks dans le cas de demandes ind ependantes 3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 N ecessite de constituer des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Mise en place dun syst` eme de gestion de stock . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Les politiques de gestion de stock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4 Les co uts associ es aux stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Les co uts de possession . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.6 Les co uts de rupture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.7 Les co uts de commande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 La gestion calendaire de stocks en rotation nulle . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Cas dune loi de demande al eatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Cas dune loi de demande continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . conomiques de la solution optimale 3.2.4 Les indicateurs : les cons equences e 3.3 La gestion calendaire de stocks en rotation non nulle . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Exemple de l electricien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 D etermination de la solution optimale . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

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3.4

3.5 3.6

3.3.4 Cas dune loi de demande discr` ete . . . . . . . . . . . . . . . La gestion de stocks par point de commande . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 D etermination du point de commande en univers certain . . . 3.4.3 D etermination de la quantit e de commande en univers certain 3.4.4 Cas dune demande al eatoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.5 D etermination de q et s . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . conomiques du choix . . . . . . . . . . . . . 3.4.6 Cons equences e Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Table de la loi de Poisson () . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Table de la loi normale Z N (0, 1) . . . . . . . . . . . . . 3.6.3 Table pour le calcul de Ir (S ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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51 53 53 53 54 56 57 59 61 66 66 66 66 73 73 73 75 75 76 76 78 84 86 86 87 87 87 88 88 88 88 89 89 91

La planication de la production 4.1 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 La planication des besoins en composants . . . . . . 4.3 Principes de base de la MRP . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 D etermination des besoins nets dun composant 4.3.2 D etermination de la couverture des besoins nets 4.3.3 Utilisation en cascade de la logique de calcul . 4.4 Ajustement charge - capacit e . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ` temps Les techniques de juste a 5.1 Origine et principe du JAT . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Les deux approches du JAT . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Augmenter la r eactivit e du syst` eme logistique 5.2.2 La rationalisation de la production . . . . . . 5.3 Les facteurs cl es du JAT . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Recherche dun plus grande r eactivit e . . . . 5.3.2 Ma trise des al eas . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 La m ethode Kanban . . . . . . . . . . . . . . . . . . ` une boucle . . . . . . . . 5.4.1 Syst` eme Kanban a 5.4.2 D etermination du nombre d etiquettes . . . . 5.5 Exercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Conception dun centre de production

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 Conception et capacit e de production . . . . . . . . quipement . . . . . . . . . Calcul des besoins en e l Objectifs et e ements d eterminants de lagencement Planication syst ematique de la disposition . . . . M ethode de disposition en ligne (selon le produit) . Equilibrage des cha nes de production . . . . . . . M ethode danalyse de l equilibrage . . . . . . . . . Excercices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Excercices suppl ementaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93 . 93 . 94 . 94 . 96 . 96 . 97 . 98 . 99 . 102

Pr esentation g en erale
Objectifs
` quelques tudiants de la li` Cette Unit e dEnseignement (UE) a pour objet de sensibiliser les e ere Logistique a vidence la tr` grandes probl ematiques de gestion de la production de biens et de services, en mettant en e es grande ` r complexit e des probl` emes a esoudre et la difcult e qui en d ecoule de piloter efcacement une cha ne logistique. ` lapproche quantitative des probl` Lobjectif du cours est de donner une formation de base a emes de gestion de lentreprise tels que : la planication de la production ; lordonnancement de projets ; la gestion des stocks ; la gestion de la capacit e. Pour cela, on va essayer de d evelopper une double comp etence : La capacit e de formuler ces probl` emes en des mod` eles math ematiques : cest-` a-dire, partant de probl` emes nonc e es de mani` ere litt eraire, de les traduire sous formes d equations math ematiques ; La connaissance doutils de r esolution de ces probl` emes : en effet, une fois le probl` eme formul e, souvent on tombe sur un probl` eme classique (tel celui de la gestion de stock), pour lequel il existe des m ethodes de r esolution adapt ees.

Moyens mobilis es
Heures denseignement : 6 s eances de cours de 2h00 et 9 s eances de TD de 4h00. Transparents utilis es comme support de cours ; des liens hypertextuels sont disponibles sous la version pdf de ce document.

M ethodes p edagogiques
Cours, compl et e par des lectures conseill ees ; R esolution dexercices et de mini-cas pour permettre lacquisition. Lassimilation de la mati` ere suppose la pratique dexercices. Des textes dexercices suppl ementaires seront introduits avec les solutions succinctes. Il est recommand e de faire les exercices par soi-m eme.

Bibliographie
dition, 2003. V.Giard, Gestion de la production et des ux, Economica, 3e e G. Baglin et al. Management industriel et logistique, Economica, 1990. dition. J. Benassy, La gestion de production, Hermes, 1998, 3` eme e L. Dupont, La gestion industrielle, Hermes, 1998.

Evaluation
Conditions g en erales sur lexamen (50% de lUE Gestion de Production) Lexamen comporte une partie th eorique (vrai-faux, question de synth` ese,...) et une partie concernant des appli tudiants peuvent utiliser un formulaire manuscrit (pas de photocopie) quils se cations. Lors de lexamen, les e ` disposition seront pr epar e. Ce formulaire contiendra toutes les informations quils jugent souhaitables davoir a pour pr esenter l epreuve. La taille de ce formulaire est impos ee comme suit : 1 feuille A4 recto-verso. Modalit es du contr ole continu (50% de lUE Gestion de Production) crites comptant pour 50% de la note de contr Deux interrogations e ole continu. Participation aux TD (passages au tableau, propositions de solutions de cas remises avant le TD ?) comptant pour 50% de la note de contr ole continu.

Programme d etaill e
Sance C1 C2 TDG1_1 TDG2_1 C3 TDG2_2 C4 TDG3_1 TDG1_2 TDG2_3 TDG1_3 C5 TDG3_2 TDG1_4 TDG1_5 TDG2_4 TDG3_3 TDG1_6 C6 TDG3_4 TDG1_7 TDG2_5 TDG3_5 TDG1_8 TDG2_6 TDG3_6 TDG1_8 TDG2_6 TDG3_6 TDG2_7 TDG3_7 TDG2_8 TDG3_8 TDG1_9 TDG2_9 TDG3_9 EXAMEN Date Lundi 24 septembre 8h30 10h30 Lundi 24 septembre 13h30 15h30 Jeudi 27 septembre 8h30 12h30 Vendredi 5 octobre 8h30 12h30 Lundi 8 octobre 8h30 10h30 Vendredi 12 octobre 8h30 12h30 Lundi 15 octobre 8h30 10h30 Mardi 16 octobre 8h30 12h30 Jeudi 18 octobre 8h30 12h30 Lundi 22 octobre 8h30 12h30 Jeudi 25 octobre 8h30 12h30 Lundi 5 novembre 8h30 10h30 Mardi 6 novembre 8h30 12h30 Mardi 6 novembre 14h 18h Jeudi 8 novembre 8h30 12h30 Lundi 12 novembre 8h30 12h30 Mardi 13 novembre 8h30 12h30 Mardi 13 novembre 14h 18h Lundi 19 novembre 8h30 10h30 Mardi 20 novembre 8h30 12h30 Mardi 20 novembre 14h - 18h Lundi 26 novembre 8h30 12h30 Mardi 27 novembre 8h30 12h30 Jeudi 29 novembre 8h30 12h30 Lundi 3 dcembre 8h30 12h30 Mardi 4 dcembre 8h30 12h30 Mardi 4 dcembre 14h 18h Lundi 10 dcembre 8h30 12h30 Mardi 11 dcembre 8h30 12h30 Lundi 17 dcembre 8h30 12h30 Mardi 18 dcembre 8h30 12h30 Lundi 7 janvier 8h30 12h30 Mardi 8 janvier 14h00 18h00 Mercredi 9 janvier 14h00 18h00 Lundi 14 janvier 8h30 12h30 Mardi 15 janvier 8h30 12h30 Mercredi 23 janvier de 9h 12h Titre Cours Prsentation gnrale de la problmatique de la GP Cours : Ordonnancement en ateliers spcialiss TD G1 : exercices en ordonnancement TD G2 : exercices en ordonnancement Cours : La Gestion des Stocks TD G2 : exercices en Gestion calendaire des Stocks Cours : Planification de la production TD G3 : exercices en ordonnancement TD G1 : exercices en Gestion calendaire des Stocks TD G2 : exercices en gestion par point de commande TD G1 : exercices en gestion par point de commande Cours : Les Techniques de juste temps TD G3 : exercices en Gestion calendaire des Stocks TD G1 : Contrle Continu 1 TD G1 : exercices en planification TD G2 : Contrle Continu 1 TD G3 : exercices en gestion par point de commande TD G1 : exercices sur le JAT Cours : Conception dun centre de production TD G3 : Contrle Continu 1 TD G1 : TD G2 : exercices en planification TD G3 : exercices en planification TD G1 : exercices en conception dun centre de production TD G2 : exercices sur le JAT TD G3 : exercices sur le JAT TD G1 : stock TD G2 : stock TD G3 : stock TD G2 : stock TD G3 : stock TD G2 : CC2 + stock TD G3 : CC2 + stock TD G1 : CC2 + rvision TD G2 : rvision TD G3 : rvision EXAMEN FINAL

Chapitre 1

Introduction
1.1 D enition de la gestion de production

Pour pouvoir donner une d enition de la gestion de production, il faut dabord d enir ce que lon entend par la production. La production consiste en une transformation de ressources humaines ou mat erielles en vue de la cr eation de biens ou de services : La production dun bien seffectue par une succession dop erations consommant des ressources et transformant les caract eristiques de la mati` ere. Un exemple classique est la production de voitures ; La production dun service seffectue par une succession dop erations consommant des ressources sans quil ` disposition de produits ny ait n ecessairement transformation de mati` ere. Des exemples classiques sont la mise a aux consommateurs (la vente), le traitement de dossier, la maintenance d equipements. On peut alors d enir la gestion de production comme suit. D enition 1.1 La gestion de la production consiste en la recherche dune organisation efcace de la production des biens et services. ` lobtention dun produit donn La gestion de production consiste donc a e dont les caract eristiques sont connues en mettant en oeuvre un minimum de ressources. En gestion de production, on consid erera, g en eralement, comme donn ees les caract eristiques du produit que sont : La d enition du produit ; Le processus de fabrication ; ` satisfaire. La demande a Les outils de la gestion de la production sont un ensemble de techniques danalyse et de r esolution des probl` emes ` produire au moindre co de mani` ere a ut. Nous verrons dans ce cours un certain nombre de probl` emes types rencontr es en gestion de production. Pour situer ces diff erents probl` emes entre eux, on classie souvent les d ecisions de gestion en trois classes : ` long terme pour lentreprise (cest-` 1. Les d ecisions strat egiques : il sagit de la formulation de la politique a a` un horizon de plus de deux ans). dire a Entrent dans ces d ecisions : La d enition du portefeuille dactivit es ;

F IGURE 1.1 Relations entre les processus disponibles et les techniques de gestion de production.

F IGURE 1.2 La cha ne logistique.

 La d enition des ressources stables : aussi bien humaines (engagement, licenciement, pr eretraite ) que mat erielles (d ecisions dinvestissement, de cession, de fermeture ) ; ` moyen terme parmi lesquelles on trouve la planication de la 2. Les d ecisions tactiques : il sagit des d ecisions a ` 18 mois. Il sagit de produire au moindre co production a ut pour satisfaire la demande pr evisible en sinscrivant ` ressources mat dans le cadre x e par le plan strat egique de lentreprise (donc a erielles et humaines connues). ` la demande au 3. Les d ecisions op erationnelles : il sagit des d ecisions de gestion quotidienne pour faire face a jour le jour, dans le respect des d ecisions tactiques. Parmi ces d ecisions, on trouve : La gestion de stocks ; La gestion de la main doeuvre ; quipements. La gestion des e l Ces trois classes de d ecisions de gestion de production se diff erencient par au moins trois e ements : a. par lhorizon de temps consid er e: Les d ecisions op erationnelles se prennent au jour le jour ; ` 18 mois ; Les d ecisions tactiques concernent la planication a ` long terme. Les d ecisions strat egiques concernent la planication a b. par le niveau dagr egation : Les d ecisions op erationnelles se prennent au niveau dun atelier ; Les d ecisions tactiques se prennent au niveau dune usine ; Les d ecisions strat egiques se prennent au niveau de lensemble de lentreprise. c. par le niveau de responsabilit e: Les d ecisions op erationnelles sont prises par les agents de ma trise ; Les d ecisions tactiques sont prises par les cadres ; Les d ecisions strat egiques sont prises par la direction g en erale.

1.2

Classication des syst` emes productifs

On peut classer les modes dorganisation de la production en quatre grandes classes : Lorganisation en s erie unitaire ; Lorganisation en ateliers sp ecialis es ; Lorganisation en ligne de production ; Lorganisation en industries de process. ` mettre en oeuvre et le probl` Nous examinerons dans chaque cas, le type de ressources a eme principal de leur utilisation.

1.2.1

Organisation de type s erie unitaire

D enition 1.2 La production de type s erie unitaire est une production mobilisant sur une p eriode assez longue lessentiel des ressources dune entreprise pour r ealiser un nombre tr` es limit e de projets. Comme exemples, on peut citer la construction de navires de grande taille (qui se font, le plus souvent, en quelques exemplaires), les grands travaux publics (tel que le creusement dun tunnel sous la manche ou la construction dun ` un personnel pont suspendu,. . .). En ce qui concerne les ressources mobilis ees, on fait le plus souvent appel a 8

hautement quali e vu le caract` ere non r ep etitif des t aches. En ce qui concerne le probl` eme dordonnancement, le probl` eme majeur est larbitrage entre la recherche dun co ut comp etitif et le respect des d elais. En effet, dune part, les commandes seront rapidement honor ees si beaucoup de ressources sont mises en oeuvre. Mais, dautre part, le co ut des ressources est g en eralement croissant avec leur niveau dutilisation : la location de machines suppl ementaires et lengagement dint erimaires co utent g en eralement plus cher que lutilisation des ressources propres de lentreprise.

1.2.2

Organisation en ateliers sp ecialis es

quipements assurant une fonction D enition 1.3 On parle dorganisation en ateliers sp ecialis es lorsque tous les e sp ecialis ee sont r eunis en un m eme lieu. Comme exemple, on peut citer un atelier demboutissage des t oles de voitures ou un atelier de peinture dans une usine dassemblage automobile. quipements sont poEn ce qui concerne les ressources mobilis ees, la main doeuvre est plut ot quali ee et les e lyvalents. En ce qui concerne le probl` eme de lorganisation efcace des ressources, deux probl` emes principaux ` consid sont a erer : Lors de la conception de latelier, le probl` eme principal est la gestion des co uts de manutention entre les diff erents postes de travail. An de diminuer ces co uts on d etermine la meilleure localisation des machines les unes par rapport aux autres dans latelier. Ceci fait appel aux m ethodes dagencement dans lespace. Lors de la gestion quotidienne de latelier, le probl` eme principal est de d eterminer lordre dex ecutions des diff erentes t aches sur une ou plusieurs machines.

F IGURE 1.3 Sch ema de principe dun syst` eme productif organis e en atelier sp ecialis es.

1.2.3

Organisation en lignes de production

D enition 1.4 On parle dorganisation en lignes de production lorsque quun ux r egulier de produits passe dun ` lautre, lordre de passage e tant x poste a e. Comme exemple, on peut citer les lignes dassemblage dautomobiles. quipements sont g En ce qui concerne les ressources mises en oeuvre, les e en eralement tr` es sp ecialis es. En ce qui concerne lorganisation efcace des ressources, le probl` eme majeur consiste en l equilibrage de la cha ne : ` d ` r ` chaque poste de mani` ` avoir le m ` chaque cest-` a-dire a enir les t aches a ealiser a ere a eme temps de r ealisation a poste.

1.2.4

Les industries de process

D enition 1.5 On parle dindustries de process lorsque le mode dorganisation est caract eris e par un ux r egulier `e tre transform labor et important de mati` eres premi` eres destin ees a ees en mati` eres plus e ees. Comme exemples, on peut citer la sid erurgie, la p etrochimie, le secteur de la chimie lourde, le secteur agroalimentaire, ...

En ce qui concerne lorganisation efcace des ressources, vu limportance et la r egularit e de la demande, le tre r probl` eme dorganisation au co ut minimum est g en eralement assez simple. Il peut e esolu par la programmation lin eaire.

1.3

Plan du cours

Partie I : les d ecisions op erationnelles. Lordonnancement en ateliers sp ecialis es. La gestion calendaire de stocks en rotation nulle. ` rotation non nulle. La gestion calendaire de stocks a La gestion de stocks par point de commande. Partie II : les d ecisions tactiques. La planication de la production. ` temps. Les techniques de juste a Partie III : les d ecisions strat egiques. La gestion de projets. Conception de centres de production : localisation,choix de la capacit e, choix du processus.

1.4

Formulation en mod` eles math ematiques

quations math Par mod` ele math ematique, on entend la repr esentation par des e ematiques d ?un probl` eme de la vie r eelle. Nous allons illustrer la construction dun mod` ele math ematique sur un exemple tr` es simpli e de planication de la production.

1.4.1

Exemple 1

` PROD5). La marge b Une usine peut produire cinq produits (not es PROD1 a en eciaire unitaire, cest-` a-dire la diff erence entre le prix de vente et le co ut de production dun produit, est donn ee pour chacun des produits au tapes de fabrication. tableau 1.4. Chaque produit n ecessite le passage par trois e Produit Marge PROD1 550 PROD2 600 PROD3 350 PROD4 400 PROD5 200

TABLE 1.1 Marge par produit

` chaque e tape sont donn Les temps requis a es en heures pour chaque produit au tableau 1.2. Produit Etape 1 Etape 2 Etape 3 PROD1 12 10 20 PROD2 20 8 20 PROD3 0 16 20 PROD4 25 0 20 PROD5 15 0 20

TABLE 1.2 Temps de fabrication (en heures par produit).

Enn, il faut tenir compte des ressources en facteurs disponibles donn ees au tableau 1.3. Les deux premi` eres tapes sont effectu e ees sur machine tandis que la troisi` eme ne n ecessite que lintervention de main doeuvre. En tapes, lusine travaille en deux pauses de huit heures par jour, et ceci, au ce qui concerne les deux premi` eres e 10

maximum six jours par semaine. En ce qui concerne la troisi` eme, chaque personne travaille 8 heures par jour et, au maximum, 6 jours par semaine. Etape Etape 1 Etape 2 Etape 3 Ressources 3 machines 2 machines 8 personnes heures par jour 16 16 8 jours par semaine 6 6 6

TABLE 1.3 Ressources en facteurs ` fabriquer de chaque La question que se pose le gestionnaire de lusine est la suivante. Quelles sont les quantit es a tapes : produit pour maximiser le prot net ? La construction dun mod` ele est, en g en eral, une op eration en trois e 1. le choix des variables de d ecisions, 2. lexpression de l ?objectif en fonction de ces variables, 3. lexpression des contraintes en fonction de ces variables. tape consiste donc a ` d La premi` ere e enir les variables de d ecision. ` la r D enition 1.6 : On appelle variable de d ecision toute quantit e utile a esolution du probl` eme dont le mod` ele d etermine la valeur. G en eralement, elles sont not ees par les lettres de la n de lalphabet (x, y , z , etc...). ` cinq. Ici, on note simplement par xi , la quantit e du produit i fabriqu ee par semaine, i allant de un a Une premi` ere remarque importante simpose. Il est fondamental de bien pr eciser les unit es selon lesquelles sont exprim ees les variables. En effet, lordre de grandeur des coefcients de lobjectif et des contraintes d epend de tape consiste en la formulation de lobjectif. ces unit es. La deuxi` eme e D enition 1.7 Lobjectif est la quantit e que lon veut minimiser ou maximiser. On appelle fonction objectif dun probl` eme doptimisation le crit` ere de choix entre les diverses solutions possibles. Ici, il sagit de la somme des contributions de chacune des productions au prot net de lusine. Elle sexprime simplement par : maxz = 550x1 + 600x2 + 350x3 + 400x4 + 200x5 tape consiste en la formulation des contraintes. La troisi` eme e D enition 1.8 Les contraintes sont toutes les relations entre les variables qui limitent les valeurs possibles que peuvent prendre ces variables. ` l La premi` ere concerne la limite dutilisation des machines a etape 1. Il y a trois machines, utilis ees 16 heures par jour et, au maximum, six jours par semaine, ce qui donne un nombre maximum dheures par semaine1 : 3 (2 8) 6 = 288 heures disponibles.

` l ? Une unit e de produit 1 demande 12 heures sur machine a etape 1. Si x1 unit es de produit 1 sont produites par semaine, cela demande 12x1 heures sur la machine 1. Par un raisonnement semblable pour les autres produits, on obtient nalement la contrainte : 12x1 + 20x2 + 0x3 + 25x4 + 15x5 288. ` la deuxi` tape. Le nombre maximum La deuxi` eme contrainte concerne la limite dutilisation des machines a eme e dheures dutilisation vaut : 2 (2 8) 6 = 192 heures, 11

et la contrainte sexprime comme : 10x1 + 8x2 + 16x3 + 0x4 + 0x5 192. ` la troisi` tape. Le nombre maximum La troisi` eme contrainte concerne la limite dutilisation du personnel a eme e dheures prest ees en une semaine par les 8 personnes est de : 8 (1 8) 6 = 384 Et donc la contrainte sexprime comme : 20x1 + 20x2 + 20x3 + 20x4 + 20x5 384. Enn, il ne faut pas oublier les contraintes, presque toujours pr esentes, disant que lon ne peut pas produire des quantit es n egatives : x1 , x2 , ...x5 0 heures.

1.4.2

Exemple 2

Il sagit dune entreprise de fabrication de chassis qui envisage la production de deux nouveaux mod` eles au moyen des capacit es r esiduelles de ses trois ateliers. Il sagit respectivement dun chassis en aluminium et dun chassis en bois. Le premier produit n ecessite le passage dans le premier atelier pour fabriquer le cadre en aluminium et dans le troisi` eme atelier o` u le verre est mont e sur le chassis. Tandis que le second produit n ecessite le passage dans le deuxi` eme atelier pour fabriquer le cadre en bois et dans le troisi` eme atelier o` u le verre est mont e sur le chassis. Les marges unitaires, les temps de fabrication de chacun des produits dans chacun des ateliers ainsi que les capacit es hebdomadaires r esiduelles de ces ateliers sont donn es au tableau 1.4. La question qui se pose est la suivante : Combien faut-il produire de chassis de chaque type par semaine pour maximiser le prot net ? Produit 1 (heures /produit) 1 0 3 3C Produit 2 (heures /produit) 0 2 2 5C Capacit e disponible (heures /semaine) 4 12 18

Atelier 1 Atelier 2 Atelier 3 Marge

TABLE 1.4 Marges, temps dusinage et capacit es.

tapes : La formulation dun probl` eme doptimisation comporte toujours trois e 1. choix des variables du mod` ele, 2. formulation de lobjectif, 3. formulation des contraintes.

Choix des variables Ici les quantit es que le mod` ele doit d eterminer sont les productions de chassis par semaine : x1 = nombre de chassis de type 1 produits par semaine, x2 = nombre de chassis de type 2 produits par semaine.

12

Expression de lobjectif Ici lentreprise d esire maximiser son prot net qui sexprime comme suit : max z = 3x1 + 5x2 Expression des contraintes tre de simples bornes sur les variables. Par exemple, les quantit Ces relations peuvent e es produites ne peuvent tre n e egatives. Math ematiquement : x1 , x2 0. tre plus complexes comme les contrainte de capacit Elles peuvent e e de production. Le temps pour assembler 1 chassis de type 1 dans latelier 1 est de 1 heure o` u il reste 4 heures disponibles. Do` u la contrainte de capacit e de latelier 1 : x1 4 crire les contraintes de capacit Semblablement, on peut e e des 2 autres ateliers : 2x2 3x1 + 2x2 12 18

Il est alors tr` es utile de reprendre sous une forme condens ee la formulation compl` ete du probl` eme. Ici, on obtient la formulation suivante : max z = 3x1 + 5x2 x1 4 2 x2 12 3x1 + 2x2 18 x1 0 x2 0

s.c.q =

(1.1)

R esolution graphique tre Comme annonc e dans lintroduction, dans le cas de deux variables de d ecision, un probl` eme lin eaire peut e tapes suivant : r esolu de mani` ere purement graphique en suivant le processus en trois e 1. repr esentation graphique de la r egion r ealisable ; 2. repr esentation graphique de lobjectif, 3. d etermination graphique du point optimal.

Repr esentation graphique de la r egion r ealisable D enition 1.9 On appelle r egion r ealisable, lensemble des valeurs de variables de d ecision qui satisfont toutes les contraintes. Dans le cas de lexemple, cest lensemble des points (x1 , x2 ) satisfaisant les in egalit es 1.4.2. Graphiquement ` un demi plan limit ` l une in egalit e correspond a e par la droite obtenue en prenant lin equation a egalit e. Lorsque ` la lon fait lintersection des cinq demi-plans correspondant aux cinq in egalit es on obtient le polygone hachur ea conomie, cet ensemble r gure 1.4. En e ealisable est encore appel e lensemble de production. Repr esentation graphique de lobjectif

13

F IGURE 1.4 Ensemble de production. On voit ici clairement que le syst` eme est sous-d etermin e. On va devoir choisir entre ces diff erents plans de production. Pour ce faire, on va repr esenter graphiquement des lignes disovaleur de la fonction objectif : z = 3 x1 + 5 x2

F IGURE 1.5 Droites disoprot.

D etermination graphique de loptimum Loptimum sera d etermin e graphiquement comme le plan de pro lev lev duction situ e sur la droite disoprot la plus e ee, cest-` a-dire celle qui donne le prot le plus e e. Bien s ur, il ` la r faut que le plan de production soit encore r ealisable : autrement dit, il faut se restreindre a egion r ealisable.

1.5

Exercices

1. Une entreprise de produits chimiques fabrique un nettoyant pour carrosserie automobile X et une cire Y. Elle fait un b en ece de 10 k Cpar lot de nettoyant et de 30 kCpar lot de cire. Les deux produits mobilisent les m emes machines A et B, mais alors quun lot X requiert 4 heures de la machine A et 8 heures de la ` venir, on dispose de machine B, un lot Y ne requiert que 6 heures de A et 4 heures de B. Pour la semaine a 14

 lev 12 heures de A et 16 heures de B. Si lon suppose quil y a une demande e ee des deux produits, quelle combinaison de production g en erera le prot maximum Z ? 2. Quelle est la pente de la fonction objectif M axZ = 10X + 15Y . 3. Une soci et e fabrique 2 r ecepteurs de poche, X et Y, dans une usine dont le temps de production est limit e. Les prix, co uts et temps de fabrication sont donn es par le tableau : Produit X Prix de vente Co uts variables Temps de fabrication (heure par unit e) 187 C 32 C 3 Produit Y 100 C 38 C 2

Il y a lieu de formuler par la programmation lin eaire la fonction objectif qui minimiserait la contribution au prot des 2 lignes de produits. Trouver la fonction objectif et sa pente. lectronique a des distributeurs qui sont pr ` recevoir aussi bien des transistors 4. Un fabricant de mat eriel e ets a ` stocker pour les ventes de n dann que des calculettes a ee. Alors que les transistors contribuent pour 10 Cpar unit e au prot, les calculettes y contribuent pour 15 C, et les 2 produits utilisent certains composants commun. Chaque transistor utilise 4 diodes et 4 r esistances, et chaque calculette utilise 10 diodes et 2 r esistance. Il faut 12 minutes pour tester un transistor alors que 9,6 sufsent pour une calculette. Le chef datelier consid` ere que le temps disponible sur la machine de test est de 160 heures. Lentreprise a en stock tre retenu de fac ` 8 000 diodes et 3 000 r esistances. Quel produit, ou combinaison de produits, doit e on a maximiser le prot ? 5. Un producteur textile a rec u une commande pour un m elange sp ecique comportant au moins 45 kg de tre tiss ` partir de toute combinaison appropri laine et 25 kg de nylon. Le produit peut e ea ee de 2 ls (A et B) ees dont les prix respectif sont de 2 et 3 C/Kg. Les proportions (poids) de laine, coton et nylon sont indiqu ci dessous : Laine (%) 60 30 Nylon (%) 10 50 Coton (%) 30 20

A B

Quelles quantit es (en Kg) de A et B doit-on utiliser pour minimiser le co ut de cette commande ? 6. Une soci et e tire un prot de 5 Csur chaque mod` ele X et 20 Csur chaque mod` ele Y. Chaque calculateur demande le temps suivant (en minutes) pour son nettoyage et son test : Sp ecication sur X 2 6 Sp ecication sur Y 4 3 Temps disponible 10 12

Nettoyage Test

Ecrire la fonction objectif et les contraintes.

1.6

Exercices suppl ementaires

` lhuile et de 7 Cpar litre de peinture 1. Une entreprise de peinture r ealise un prot de 5 Cpar litre de peinture a ` lhuile contient 80 % de A et 20 % de B alors que lacrylique en contient 40 et 60 acrylique. La peinture a %. Le stock est actuellement de 20 000 litres de A et 8 000 litres de B, et lentreprise ne peut en obtenir ` produire en utilisant davantage dans un d elai bref. La soci et e d esire d eterminer la meilleure combinaison a les m ethodes de la programmation lin eaire. 1) Soit A = X1 et B = X2 . Ecrire la fonction objectif et les contraintes.

15

2) Quelle est la pente de la fonction objectif ? (R ep : 1) M axZ = 5X1 + 7X2 ; 0, 8X1 + 0, 4X2 20000 et 0, 2X1 + 0, 6X2 8000, 2) -5/7 ou -7/5 suivant le choix des variables) 2. Le responsable dun service informatique veut formuler un mod` ele de programmation lin eaire pour lai` d der a enir la meilleure utilisation de son personnel comme programmeurs (X1 ) ou comme analystes de ` maximiser les revenus de son services (Z). Les programmeurs perc donn ees (X2 ) de fac on a oivent une prime de 40 C/h en plus de leur salaire de base, les analystes 50 C/h. Il y a 50 heures de travail de program` venir. Lagent du planning a d mation pour la semaine a etermin e que la somme du temps de programmation plus 2 fois celui danalyse ne doit pas exc eder 80 heures. Ecrire la fonction objectif et les contraintes. (R ep : M axZ = 40X1 + 50X2 X1 50 X1 + 2X2 80)

3. R esolver graphiquement le probl` eme pr ec edent en utilisant X1 comme axe des abscisses et X2 comme axe des ordonn ees. (R ep : X1 = 50 X2 = 15 Z = 2750) 4. Une entreprise produit des s` eche-linge standards et de luxe. Ses temps de fabrication sont r esum es dans le tableau : Standard 3 10 10 De luxe 6 10 15

Estampage du corps Mise en place du moteur C ablage

La contribution des mod` eles standards au prot est de 300 Calors que celle des mod` eles de luxe est de 500 C. La ligne de montage des moteurs est disponible 60 minutes/heure alors que lestampeuse ne lest que 30 ` temps plein (120 minutes/heures). Quelle est la combinaison minutes. On dispose de 2 lignes de c ablage a optimale des 2 produits en unit es par heure ? R esolver le probl` eme graphiquement (R ep : Standard = 2 ; De luxe = 4)

16

Chapitre 2

Lordonnancement en ateliers sp ecialis es

2.1 Introduction

` quel moment pr ` et a R esoudre un probl` eme dordonnancement, cest d enir ou ecis un certain nombre de tre r ` une fabrication dun objet ou a ` la fournit aches doivent e ealis ees. Une t ache peut correspondre a ture dune prestation de service. Chaque t ache se d ecompose en un certain nombre dop erations dans des centres de production. En ordonnancement, le niveau de d etail retenu pour d enir une op eration est tel que deux op erations successives sont ex ecut ees dans deux centres de production diff erents. Selon le probl` eme tre aussi bien une usine, un d examin e, un centre de production peut e epartement de production, un atelier, galement e tre tout autre chose si la t un groupe de machines ou une machine. Il peut e ache est une prestation de service : cabinet m edical, fauteuil de dentiste, caisse de supermarch e, etc ` la fabrication dun Ici, la t ache (job, signiant atelier) se d enit par un ensemble dop erations associ ees a ` la d produit (ou dun lot de produits) ou a elivrance dune prestation de service ; dans le premier cas, on parle souvent dOrdre de Fabrication ou OF. ` celui de machine habituellement Dans ce chapitre on utilisera le terme centre de production, de pr ef erence a utilis e dans la litt erature sp ecialis ee, pour bien marquer que ce probl` eme dordonnancement ne concerne ` ce qui vient d pas uniquement la production de biens mais aussi celle des services. Conform ement a etre dit, lorsque la r ealisation dune t ache requiert successivement plusieurs centres de production, on dira que chaque centre de production r ealise une op eration de la t ache consid er ee. La pr eemption d esigne la possibilit e dinterrompre une op eration pour en passer une autre avant de la reprendre plus tard et lon parle de probl` emes pr eemptifs et de probl` emes non pr eemptifs dordonnancement. tudi Les probl` emes e es ici seront tous de type non pr eemptif. Lorsque lordre de passage dun ensemble de t aches sur un m eme ensemble de centres de production est toujours le m eme, lorganisation en ateliers sp ecialis es est dite ow shop, gure 2.1, On parle encore de structure de type ux unidirectionnel en ce sens que, sur tous les centres de production, lordre dex ecution reste le m eme ; on trouve encore, dans la ` cheminement unique. litt erature franc aise le terme datelier a On r eserve le terme de job shop pour le cas g en eral dune coexistence de tr` es nombreux cheminements des ux de production dans un m eme syst` eme productif, on trouve encore, dans la litt erature franc aise, le ` cheminements multiples. terme datelier a ` cheminements libres (open shop) dans lesquels les op On rencontre aussi des probl` emes datelier a erations ` ex des t aches a ecuter sur un ensemble de centres de production diff erents peuvent l etre dans un ordre quelconque (cas, par exemple, de certains contr oles de qualit e ou dexamens cliniques en milieu hospitalier). 17

F IGURE 2.1 Sch ema de principe dun ow shop

` Les techniques dordonnancement en ateliers sp ecialis ees rel` event de la probl ematique de la r egulation a court terme de lentreprise, et plus particuli` erement de celle du contr ole de lutilisation de la main-doeuvre quipements productifs. et des e quipements n Un atelier sp ecialis e regroupe lensemble des e ecessaires pour assurer une fonction. Le probl` eme de gestion quotidienne est de d eterminer lordre dex ecution dun certain nombre de t aches (la r ealisation dune t ache n ecessitant le passage sur une ou plusieurs machines). Les probl` emes dordonnancement sont quasi inexistants lorsque lorganisation de la production seffectue en cha ne (industrie auto.) ou en continu (rafnerie). On sattaquera, dans ce chapitre au cas de la production seffectuant par s eries en ateliers sp ecialis es (tr` es ` chaque instant du temps, la planication court terme, moins dune semaine) et concernant dans le d etail et a de lutilisation des ressources disponibles en hommes et en machines. An de bien contr oler les co uts et de ma triser les d elais de fabrication des productions d ecid ees. Parmi les mod` eles dordonnancement en ateliers sp ecialis es, on distingue Les mod` eles statiques pour lesquels on recherche lordonnancement optimal dun ensemble donn e de t aches sur une p eriode donn ee : autrement dit, au cours de la p eriode consid er ee, aucune nouvelle t ache tre prise en compte dans lordonnancement ; non pr evue ne peut e Les mod` eles dynamiques dordonnancement qui se caract erisent au contraire par des arriv ees successives de t aches, le plus souvent dans un univers al eatoire. Ici on se limite aux mod` eles statiques. ` n t Le probl` eme g en eral est a aches et m centres de productions. Ces diff erents mod` eles ont en commun un certains nombres dhypoth` eses implicites : Ordre technique de passage des t aches sur les centres de production est intangible ; Les temps de transport et de lancement sont nuls ; Les temps op eratoires sont certains ; Une op eration ne peut commencer que si la pr ec edente est termin ee. ` une formulation g Remarque : pour rel acher ces contraintes, il faut faire appel a en erale de type programmation lin eaire.

18

2.2
2.2.1

de lancement ind Couts ependants de lordonnancement

Ordonnancement de n t aches sur 1 centre de production

` effectuer sur la machine A. Le tableau pr On a cinq t aches a esente les diff erentes t aches ainsi que leurs temps op eratoires. Il sagit de d eterminer lordre dans lequel on va effectuer ces diff erentes t aches. T ache (i) Temps op eratoire ti (ch) 1 50 2 150 3 80 4 200 5 30

Supposons que lordre retenu soit le suivant : 3, 4, 1, 5 et 2. On notera Tj la dur ee dex ecution de la t ache ` me position. programm ee en j e Ordre de passage j T ache programm ee Temps dexecution Tj (ch) 1 3 80 2 4 200 3 1 50 4 5 30 5 2 150

Cette programmation se visualise facilement sur le graphique (ou diagramme) de Gantt (1917) :

` la fois : Le diagramme de Gantt permet de visualiser a Lutilisation des moyens productifs ; Lavancement de lex ecution des t aches. tre sur lensemble En effet, une ligne horizontale illustre l evolution du temps (ici en heures, mais cela peut e dune semaine ou dun mois). Ensuite, pour chaque moyen productif (ici, il y a seulement la machine A), ` effectuer sur la machine on trace une ligne horizontale en dessous de la ligne du temps. Chaque t ache a ` la dur est repr esent ee par un segment dont la longueur est proportionnelle a ee dex ecution de la t ache. On indiquera le num ero de la t ache au dessus du segment tandis quune machine au repos est indiqu ee par ` aligner verticalement lorigine du temps pour chaque machine, une ligne verticale un Z. Si lon veille a ` tout moment a ` quelle t tre indique donc a ache est occup ee chacune des machines 1 . Un tableau mural peut e ainsi dun grand recours pour les agents de ma trise responsable de laffectation des moyens humains et mat eriels. Il est clair que, quel que soit lordre choisi, le temps op eratoire total est le m eme (= 510). Il faut donc d enir un autre crit` ere entre tous les ordonnancements possibles. La r` egle TOM 2 : comme nous lavons indiqu e plus haut, tous les ordonnancements possibles conduisent au m eme temps total dex ecution des t aches. Dans lexemple, lex ecution des 5 t aches n ecessite 510 centi` emes dheure. La question qui se pose est : comment choisir parmi les n! ordonnancements possibles ?
1. Z = aucun travail ex ecut e ; M = manque de mati` ere premi` ere ; A = ex ecutant absent ; R = r eparation 2. Temps Op eratoire Minimum

19

F IGURE 2.2 structure de base Notons, Aj , le temps dach` evement de la t ache programm ee en position j. Le temps dach` evement dune t ache est la somme des temps dex ecution de la t ache avec ceux des t aches pr ec edentes. Par exemple,
4

A4 = T1 + T2 + T3 + T4 =
h=1

Th

En g en eral :
j

Aj =
h=1

Th

(2.1)

Le calcul des diff erents temps dach` evements Aj est imm ediat : Ordre de passage j Tj Aj Le temps dach` evement moyen est alors : = 1 Aj = 312 A 5 j =1 Soit dune fac on g en erale : 1 = 1 A Aj = n j =1 n j =1
n n j 5

1 80 80

2 200 280

3 50 330

4 30 360

5 150 510

Tk
k=1

1 (n j + 1)Tj n j =1

(2.2)

La r` egle dordonnancement qui minimise le temps dach` evement moyen est celle du Temps Op eratoire Minimum 3 : il sagit dex ecuter les t aches par ordre croissant de dur ee : T1 T2 Tj Tj +1 Tn ` lordonnancement suivant Lapplication de cette r` egle conduit a Ordre de passage j T ache programm ee Tj Aj 1 5 30 30 2 1 50 80 3 3 80 160 4 2 150 310 5 4 200 510 (2.3)

= 218 Cette application donne le temps dach` evement moyen minimum : A

3. SPT : Rule Shortest Processing Time ; SOT : Rule Shortest Operation Time

20

2.2.2

Ordonnancement de n t aches sur 2 centres de production

Chaque t ache 4 n ecessite pour son ex ecution le passage sur deux machines : les machines A et B. Soient tiA et tiB les temps dex ecution de la t ache i sur les machines A et B. On va utiliser comme crit` ere la minimisation du temps total dex ecution des t aches sur les deux machines. On va distinguer : ` ex Le cas o` u toutes les t aches sont a ecuter sur A puis B. Le cas o` u toutes les t aches nont pas le m eme ordre de passage sur les deux machines. ` ex ` toutes les t Cas ou aches sont a ecuter sur A puis B ` ex Supposons 5 donc que cinq t aches soient a ecuter sur les machines A puis B. Les temps op eratoires (en centi` emes dheure) sont repris dans le tableau suivant : T ache (i) tiA (ch) tiB (ch) 1 50 60 2 150 50 3 80 150 4 200 70 5 30 200

On va utiliser lalgorithme d evelopp e par Johnson (1954) qui remplit progressivement un tableau daffectation comme suit (permet de minimiser le temps total dex ecution) : 1. Rechercher la t ache i de temps dex ecution tij (avec j = A ou B) minimum. ` la premi` 2. Si j = A, placer cette t ache a ere place disponible ; ` la derni` Si j = B , placer cette t ache a ere place disponible. ` programmer, retour en 1. 3. Supprimer la t ache i des t aches encore a ` lexemple en utilisant un diagramme de Gantt. Appliquer lalgorithme de Johnson a

` les t Cas ou aches ne seffectuent pas dans le m eme ordre Dans ce cas plus g en eral 6 , certaines t aches ne n ecessitent que le passage sur une machine, dautres sur les deux dans un ordre ou lautre. Les donn ees num eriques sont reprises ci-dessous :
4. Dans ce cas la pr eemption est interdite ` 2 centres de production 5. pb de ow shop a 6. pb de job shop

21

` effectuer sur A puis B T aches a T ache (i) tiA (ch) tiB (ch) ` effectuer sur B puis A T aches a T ache (i) tiB (ch) tiA (ch) 7 90 70 8 20 30 9 10 100 10 40 0 11 10 0 1 50 30 2 80 60 3 10 30 4 50 0 5 30 0 6 70 0

Lordonnancement qui minimise le temps total dex ecution des t aches sur les deux machines est obtenu par `: lalgorithme de Jackson (1957). Il consiste tout simplement a 1. Faire une partition de lensemble des n t aches en lensemble A des t aches ne n ecessitant que le passage sur A : A = {4, 5, 6} ; lensemble B des t aches ne n ecessitant que le passage sur B : B = {10, 11} ; lensemble AB des t aches n ecessitant le passage sur A puis B : AB = {1, 2, 3} lensemble BA des t aches n ecessitant le passage sur B puis A : BA = {7, 8, 9}. 2. et ensuite calculer un ordonnancement pour chaque sous-ensemble : lordonnancement optimal pour AB par lalgorithme de Johnson : 3 2 1; lordonnancement optimal pour BA par lalgorithme de Johnson : 9 8 7; Un ordonnancement arbitraire pour A (par exemple, par la r` egle TOM) : 5 4 6; Un ordonnancement arbitraire pour B (par exemple, par la r` egle TOM) : 11 10. ` d 3. Remarquons que lon a int er et a ebuter le plus vite possible sur A les t aches qui doivent ensuite aller ` mettre en derni` ` combiner sur B et a ere place sur A celles qui doivent dabord aller sur B. Ceci conduit a ces ordonnancements de la mani` ere suivante : Pour la machine A : la s equence optimale pour le sous-ensemble AB, puis les t aches de A , puis la s equence optimale du sous-ensemble BA : 3 2 1 5 4 6 9 8 7; Pour la machine B : la s equence optimale pour le sous-ensemble BA, puis les t aches de B , puis la s equence optimale du sous-ensemble AB :

22

9 8 7 11 10 3 2 1. On obtient le diagramme de Gantt suivant :

2.2.3

Ordonnancement de n t aches sur 3 centres de production

Lalgorithme de Johnson ne sapplique quen pr esence de deux machines. Cependant, le cas de trois machines peut se ramener au cas de deux machines si la machine B est compl` etement domin ee par la machine A ou par la machine C, cest-` a-dire si lon se trouve dans lun des cas suivant minimum tiA maximum tiB ou minimum tiC maximum tiB .

Prenons un exemple. On cherche lordonnancement minimisant le temps dach` evement total de sept t aches n ecessitant le passage sur trois machines. Les temps op eratoires sont donn es ci-dessous : T aches Assemblage Inspection Exp edition 1 20 4 7 2 12 1 11 3 19 9 4 4 16 12 18 5 14 5 18 6 12 7 3 7 17 8 6

` deux Lorsque lon se trouve dans un ce ces deux cas, on reformule alors le probl` eme en un probl` eme a machines, la premi` ere groupant les machines A et B (do` u les temps op eratoires tiAB = tiA + tiB ) et la seconde groupant les machines B et C (do` u les temps op eratoires tiBC = tiB + tiC ). ` ce probl` ` deux machines pour d On applique alors lalgorithme de Johnson a eme a eterminer lordonnancement optimal. On peut alors tracer le diagramme de Gantt correspondant au probl` eme original, cest-` a-dire celui avec trois machines. Remarquez que le regroupement na servi qu` a calculer lordonnancement. Dans le cas de lexemple cidessus on peut v erier que l etape Inspection est domin ee par l etape Assemblage. On peut donc ` deux machines suivant : r eduire le probl` eme au probl` eme dordonnancement a T aches Assemblage + Inspection Inspection + Exp edition dont lordonnancement optimal est donn e par : Place T ache 1 5 2 4 3 7 4 3 5 2 6 1 7 6 1 24 11 2 13 12 3 28 13 4 28 30 5 19 23 6 19 10 7 25 14

Son diagramme de Gantt est donn e par la gure suivante : 23

2.2.4

Ordonnancement de 2 t aches sur m centres de production

Solution graphique (1963) pour 2 t aches ne suivant pas la m eme s equence dop erations, mais le m eme nombre de centres de production. ` E) sont n Application : 5 machines (de A a ecessaires pour r ealiser la t ache 1 (D B E A C) et la t ache 2 (A B C D E) avec les temps op eratoires (h) suivants : A B C D E t ache 1 1 2 4 4 3 t ache 2 2 3 3 1 2

24

2.3

de lancement d Couts ependants de lordonnancement

Soit le cas de n t aches avec 1 centre de production et pour lequel lordre de passage inue sur les co uts de lancement. Exemple : Usine de peinture quipement, lequel doit e tre Diff erentes couleurs de peinture sont produites en s equence sur le m eme e soigneusement nettoy e lorsque lon change de couleur. Le temps total de nettoyage (en heures) pass e par l equipe charg ee du nettoyage est le suivant : Blanc 6 8 10 Couleur suivante Jaune Rouge 1 2 1 6 8 6 Bleu 3 2 1 -

Couleur ant erieure

Blanc Jaune Rouge Bleu

` trouver lordre de passage qui minimise le temps total de nettoyage. La solution Le probl` eme consiste a ` expliciter les (n 1)! combinaisons possibles. Mais cette technique nest envisageable classique consiste a ` lanalogie que ce que si le nombre n de t aches est faible. Aussi a t-on recours pour r esoudre ce probl` eme a probl` eme pr esente avec celui du voyageur de commerce qui, en partant dune ville de d epart, doit visiter ` la ville de au cours dune tourn ee, n 1 villes diff erentes, en ny passant quune fois, avant de retourner a ` minimiser son co d epart, et cherche a ut de transport. Rq : le co ut de transport cij entre une ville i et une ville j est de m eme nature que le co ut de lancement de ` la t la t ache j lorsque celle-ci succ` ede a ache i. Lalgorithme g en eral de r esolution dun programme lin eaire de r esolution dun programme lin eaire en nombres entiers le plus utilis e est celui connu sous le nom Branch and Bound, qui est une m ethode de recherche par t atonnements de la solution optimale enti` ere, en saidant des solutions trouv ees par un programme lin eaire classique du type simplexe. Nous allons d evelopper une adaptation de cette m ethode en nous appuyant sur un exemple num erique.

25

2.4

Exercices

(a) Une entreprise de B atiments et Travaux Publics est sp ecialis ee dans la r ealisation douvrages dart en b eton arm e. Pour effectuer ses travaux, elle dispose de deux corps dem etier, les coffreurs et les mac ons. Cette entreprise doit faire les devis pour six r ealisations. Une premi` ere analyse des travaux permet de d eterminer les temps suivants : Num ero de fabrication 25 26 27 28 29 30 Temps de Coffrage 2 jours 1 5 10 5 3 Temps de B eton 4 jours 3 7 8 2 6

` optimiser lemploi de tous les corps de m ` cette soci (a) Cherchant a etier, vous devez proposer a et e lordre de prise en compte des travaux. conomis ` une prise en compte des (b) Avec cet ordre quel est le nombre de jours e es par rapport a fabrications dans lordre de leur arriv ee ? (c) Si on doit tenir compte dun temps inter-op eratoire xe de deux jours entre la n du coffrage et le d ebut du b eton (1 jour imputable au coffrage et lautre au b eton), que devient lordre que vous avez propos e? tre usin (b) On veut organiser la production de deux lots de pi` eces Pa et Pb qui doivent e ees sur la machine M1 puis sur la machine M2 . Avant dusiner chaque lot, il faut proc eder au r eglage de chaque machine. Les dur ees des t aches de r eglage et dusinage de chacun des lots sur les deux machines sont donn ees au tableau ci-dessous en heures. Machine M1 M2 R eglage A 1 1 Usinage A 2 3 R eglage B 2 6 Usinage B 2 1

On veut minimiser le temps total dex ecution des pi` eces. (a) Expliquez pourquoi lalgorithme de Johnson ne sapplique pas. num (b) Faites une e eration de tous les ordonnancements possibles. (c) Tracez le diagramme de Gantt dans chacun des cas. (c) Deux ing enieurs disposent de 10 jours pour r ealiser un travail de groupe. Ce travail se compose de tre 4 t aches ind ependantes entre elles (lordre na pas dimportance). Chacune de ces t aches peut e tudiant, et une phase de calculs, r divis ee en une phase danalyse, r ealis ee par le premier e ealis ee par ` la r le second. lanalyse doit pr ec eder les calculs. Les temps n ecessaires (en jours) a ealisation des t aches sont donn es au tableau ci dessous. T ache A B C D Phase danalyse ( etudiant 1) 2 0,8 1,5 2 Phase de calculs ( etudiant 2) 2 1,5 0,5 1

(a) Quel est lordonnancement des t aches qui minimise le temps de r ealisation du travail ?

26

(b) Les deux ing enieurs aimeraient ajouter en annexe 3 autres parties : E, F et G. Les deux premi` eres (E et F) ne n ecessitent pas danalyse pr ealable tandis que la derni` ere (G) comporte seulement une phase danalyse. Les temps sont donn es au tableau ci-dessous. T ache E F G Analyse ( etudiant 1) 1,5 Calculs ( etudiant 2) 2 1,5 -

La r ealisation des ces annexes ne n ecessite pas que les t aches principales (A, B, C et D) soient nies. Avec ces donn ees suppl ementaires, d eterminez, pour chacun des ing enieurs, lordre dex ecution des 7 t aches qui minimise le temps total de r ealisation du travail. ` laide dun diagramme de Gantt. (c) Illustrez a ` temps ? (d) Pourront-ils rendre le travail a (d) Cinq t aches doivent passer par les ateliers de montage, nition et exp edition. Les temps op eratoires sont les suivants. T aches Montage Finition Exp edition 1 7 1 5 2 2 1 2 3 4 2 4 4 3 2 6 5 5 1 5

D eterminez lordonnancement qui minimise le temps de r ealisation des t aches.

2.5

Exercices suppl ementaires

quipement, lequel doit e tre (a) Diff erentes couleurs de peinture sont produites en s equence sur le m eme e soigneusement nettoy e lorsque lon change de couleur. Le temps total de nettoyage (en heures) pass e par l equipe charg ee du nettoyage est le suivant : Blanc 6 8 10 12 Couleur suivante Jaune Rouge Violet 1 2 3 1 2 6 1 8 6 10 8 6 Bleu 4 3 2 1 -

Couleur ant erieure

Blanc Jaune Rouge Violet Bleu

` trouver lordre de passage qui minimise le temps total de nettoyage. Le probl` eme consiste a ` laide de plusieurs lignes dextrusion. (b) Une entreprise produit des lms plastiques en polypropyl ene a Ces lms sont utilis es par 1industrie de 1emballage et du conditionnement industriels. Il existe de nombreuses sp ecicit es diff erentes pour de tels lms, et de fait chaque ligne de production doit fa` la briquer entre dix et vingt types de lms diff erents dans chaque p eriode de planication. Suite a technologie utilis ee, il y a des temps de r eglage et de nettoyage entre la production de deux types de lms diff erents. En particulier, dans ce mode de production les temps de lancement des lots de produits d ependent du produit pr ec edemment fabriqu e sur la ligne. Ces temps (en heures) sont illustr es au tableau ci-dessous qui exprime les temps de changement de produit sur les lignes (les produits sont ` 7). num erot es de 1 a

27

de

1 2 3 4 5 6 7

1 0.360 0.080 0.216 0.166 0.222 1.390

2 0.163 0.680 0.241 0.179 0.191 0.916

3 0.300 0.340 0.320 0.533 0.320 1.100

vers 4 0.133 0.700 0.375 0.833 0.404 0.966

5 0.225 0.343 0.333 0.151 0.120 0.433

6 0.340 0.663 0.500 0.133 0.109 0.390

7 0.460 0.800 0.700 0.750 0.410 0.720 -

D eterminer la s equence optimale de fabrication des sept produits pour minimiser le temps non productif.

28

Chapitre 3

La gestion de stocks dans le cas de demandes ind ependantes

3.1
3.1.1

Introduction
N ecessite de constituer des stocks

Une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que remplissent les stocks. En effet, la constitution de stocks est n ecessaire sil y a : 1. non co ncidence dans le temps ou lespace de la production et de la consommation : le stock est indispensable dans ce cas car il est impossible de produire l` a et quand la demande se manifeste. Les exemples classiques sont la fabrication de jouets ou la conserie pour la non co ncidence dans le temps, et les supermarch es pour la non co ncidence dans lespace. 2. incertitude sur le niveau de demande ou sur le prix : sil y a incertitude sur la quantite demandee, on va ` une pointe de demande. sil y a incertitude sur le constituer un stock de securite qui permet de faire face a prix, on va constituer un stock de sp eculation. Par exemple, les compagnies p etroli` eres ach` etent plus que necessaire en p etrole brut lorsque le prix de celui-ci est relativement bas sur le march e. ` un poste ne se repercute sur toute 3. risque de probl` emes en cha ne : il sagit ici deviter quune panne a la cha ne dapprovisionnement : un retard dexecution au poste precedent ou une gr` eve des transports narr etera pas immediatement lensemble du processus de production sil y a des stocks tampons. conomie d 4. pr esence de co uts de lancement : dans ce cas, travailler par lots permet une e echelle sur les co uts de lancement de production mais, en revanche, provoque une augmentation des co uts de possession du stock. La gestion des stocks pose cependant de multiples probl` emes : tenue dinventaires, valorisation du stock, d enition des capacites de stockage et enn, disponibilit e satisfaisante du stock. Nous allons nous concentrer sur ce dernier aspect.

3.1.2

Mise en place dun syst` eme de gestion de stock

` g Dans de nombreuses activit es, le nombre darticles a erer est de lordre de plusieurs milliers. L etude, la ` chaque article sont indispensables. Il convient mise en place et lexploitation dun syst` eme sp ecique a ` tous les articles de ces familles une m donc de constituer des familles homog` enes pour appliquer a eme politique de gestion. La m ethode de classication repose le plus souvent sur lanalyse ABC.

29

Pr esentation de la m ethode La m ethode ABC est la plus connues des m ethodes de classication (on parle aussi de loi 80-20 ou encore l de loi de Pareto). Cette m ethode permet de d eterminer limportance relative des e ements dun ensemble dans un contexte donn e en les r epartissant en trois classes dimportance : l classe A : e ements de forte importance, l classe B : e ements dimportance normale, l classe C : e ements de faible importance. Remarque : il est possible dutiliser une classe D (ou classe *). Cette classe qualie tous les articles qui chappent a ` lanalyse. e

Principe de base l An de d eterminer la classication des e ements dun ensemble, la m ethode ABC propose la d emarche suivante : ` la classication d (a) recherche du crit` ere danalyse correspondant a esir ee. Ce crit` ere peut exister en tant tre calcul ` partir de valeurs connues ; que valeur connue, ou doit e ea (b) classication des articles par valeur d ecroissante du crit` ere danalyse ; (c) calcul des valeurs de classication (pourcentages cumul es du crit` ere danalyse) ; l (d) trac e la courbe des pourcentages cumul es du crit` ere danalyse o` u les abscisses repr esentent les e ements ` classier et les ordonn a ees repr esentent les pourcentages cumul es du crit` ere danalyse ; (e) interpr etation de la courbe et d etermination des classes dimportance. Pr esentation dun exemple Etant donn ees les informations de stock qui suivent, on d esire d enir le syst` eme de gestion de chaque tre d article sachant que celui-ci peut e etermin e en fonction de limportance des consommations. Produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Recherche du crit` ere Il est tr` es important de d enir le crit` ere danalyse qui nous permettra de d eterminer la classe de chaque l e ement. Pour cela, il faut : ` r (a) conna tre lobjectif vis e par la classication : Quel est le probl` eme a esoudre. (b) Ensuite, trouver les crit` eres quantiables permettant deffectuer lanalyse. Consommation 3000 20000 5000 4000 500 15000 10000 1500 8000 1000 Prix unitaire 20 150 70 199 178 73 37 33 2 198

30

Dans lexemple, le crit` ere portera sur la consommation physique des produits. Produit 2 6 7 9 3 4 1 8 10 5 Trac e de la courbe Dans un syst` eme daxes o` u: l ` classier, (a) les abscisses repr esentent les e ements a (b) les ordonn ees repr esentent les pourcentages cumul es du crit` ere danalyse, on trace la courbe des pourcentages cumul es du crit` ere danalyse. Consommation 20 000 15 000 10 000 8 000 5 000 4 000 3 000 1 500 1 000 500 Cumul conso 20 000 35 000 45 000 53 000 58 000 62 000 65 000 66 500 67 500 68 000 Importance 29% 51% 66% 78% 85% 91% 96% 98% 99% 100%

100%

50%

10

F IGURE 3.1 Classication ABC chelles qui Remarque : An de faciliter la d etermination des classes, il est pr ef erable de choisir des e permettent de repr esenter les courbes dans un carr e. Interpr etation de la courbe tudi ` interpr ` trois Toute courbe de r epartition dimportance de notre population e ee est a eter par rapport a courbes : la courbe th eorique de Pareto, la courbe extr emes 1 et la courbe extr emes 2. Courbe th eorique de Pareto : ` 80 % de la valeur du crit` 20 % des articles correspondent a ere ; ` 10 % suppl les 20 % suivants correspondent a ementaires ; 31

Critre
courbe thorique

100%

courbe extrme 1

50%

111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 C 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 B 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111
2 6 7 9 3 4 1 8 10 5

courbe extrme 2

Produits

F IGURE 3.2 Interpr etation de la courbe les 20 % suivants correspondent aux 10 % restants. ` 100 % de la valeur du crit` Courbe extr eme 1 : 1 produit correspond a ere. Courbe extr eme 2 : tous les produits ont la m eme importance. An de pouvoir d eterminer les classes de r epartition des produits, nous d eterminons le ratio de discrimination : RD = CB AB

` une zone d Les tranches de d etermination des classes sont des triplets qui correspondent chacune a enie par un faisceau de courbes : Valeur du ratio de discrimination 1 > RD 0, 90 0, 90 > RD 0, 85 0, 85 > RD 0, 75 0, 75 > RD 0, 65 0, 65 > RD Zone 1 2 3 4 5 A B C 10 10 80 10 20 70 20 20 60 20 30 50 Non interpr etable

gal a `: Suivant la valeur du ratio, on d etermine le triplet de classication. Dans lexemple, le ratio est e 48mm = 0, 676. 71mm ` une r La courbe se situe dans la zone 4, et correspond a epartition 20, 30, 50 ce qui donne : Classe A : Produits 2 et 6 Classe B : Produits 7, 9 et 3 Classe C : Produits 4, 1, 8, 10 et 5. Il est clair quen fonction de sa classe, chaque produit aura un mode de gestion sp ecique. 32

Critre

100%

courbe extrme 1

50%

111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 1 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 2 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 3 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 4 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 5 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111 00000000000000000000000000 11111111111111111111111111 000 111
20% 50% 100%

courbe extrme 2

Produits

F IGURE 3.3 Le ratio de discrimination

3.1.3

Les politiques de gestion de stock

` r Les politiques de gestion de stock visent a epondre aux deux grandes questions : ` cette question est diff 1. Quand d eclencher lapprovisionnement du stock ? La r eponse a erente suivant la politique de gestion adopt ee : En gestion de stock par point de commande, lapprovisionnement du stock est d eclench e lorsque lon observe que le stock descend en dessous dun niveau s, le point de commande.
niveau du stock q* quantit conomique de commande

s point de commande s

temps

F IGURE 3.4 Gestion de stock par point de commande ` intervalles r En gestion calendaire, lapprovisionnement du stock est d eclench ea eguliers T , par exemple, chaque jour ou chaque semaine. ` intervalles r En gestion calendaire conditionnelle, lapprovisionnement du stock est d eclench ea eguliers T , mais uniquement lorsque lon observe que le stock descend en dessous dun niveau s, le point de commande. ` la question Combien ? d galement du type de gestion de 2. Combien commander ? La r eponse a epend e stock appliqu ee :

33

niveau du stock

temps T T

F IGURE 3.5 Gestion de stock par point de commande En cas de gestion par point de commande, on commande une quantit e xe, not ee q et appel ee quantit e conomique de commande. Sa d e etermination r esulte dun calcul doptimisation. gale a ` la diff En cas de gestion calendaire de stock, la quantit e command ee est e erence entre le stock r esiduel observ e R et S , le niveau de recompl` etement du stock, cest-` a-dire le niveau voulu du stock en d ebut de p eriode T . ` deux politiques particuli` Nous allons nous attacher a eres : La politique de gestion calendaire des stocks, not ee (T, S ) avec T lintervalle entre deux commandes et S , le niveau de recompl` etement du stock. conomique de commande, not La politique de gestion par point de commande, quantit ee ee (q, s) avec q , conomique a ` commander r la quantit ee eguli` erement et s, le point de commande qui d eclenche lapprovisionnement du stock.

3.1.4

associ Les couts es aux stocks

Un stock est constitu e pour satisfaire une demande future. En cas de demande al eatoire, il peut y avoir non videmment possibles : co ncidence entre la demande et le stock. Deux cas sont e une demande sup erieure au stock : on parle alors de rupture de stock ; une demande inf erieure au stock : on aura alors un stock r esiduel. Le crit` ere de gestion g en eralement retenu en gestion des stocks est celui de la minimisation des co uts. Nous noterons cette fonction par la lettre C , suivie, entre parenth` eses, de la ou des variables de commande du syst` eme. En gestion calendaire, la variable de commande est S , le niveau de recompl` etement du stock. Aussi, noterat-on, dans ce cas, le co ut C (S ). En gestion par point de commande, les deux variables de commandes sont q , la quantit e command ee et s, le point de commande. Aussi, notera-t-on, dans ce cas, le co ut C (q, s).

34

Ces variables de commandes d eterminent en g en eral trois variables d etat du syst` eme : Ir , la rupture moyenne, cest-` a-dire le nombre moyen de demandes non satisfaites au cours dune p eriode, auquel est associ e un co ut unitaire de rupture, not e cr ; Ip , le stock moyen poss ed e au cours dune p eriode, auquel est associ e un co ut unitaire de possession, cp ; Ic , le nombre moyen de commandes pass ees au cours dune p eriode, auquel est associ e un co ut unitaire de commande, cc . La fonction de co ut s ecrit donc en g en eral comme une fonction de ces trois variables d etat : C = cr Ir + cp Ip + cc Ic . Nous allons examiner un peu plus en d etails la mani` ere dont sont calcul es les trois coefcients des trois ` savoir : cr , le co fonctions de co uts partiels, a ut unitaire de rupture, cp , le co ut unitaire de possession et cc , le co ut unitaire de commande.

3.1.5

de possession Les couts

Les co uts de possession comprennent : 1. les co uts de d etention dun article en stock durant une certaine p eriode en fonction des conditions ventuelles conditions de reprise. nanci` eres dacquisition et des e 2. les co uts de stockage qui sont les d epenses de logistique, de conservation du stock. Comme signal e plus haut, en pr esence dune demande al eatoire, il peut y avoir non co ncidence du stock et de la demande, et donc une rupture ou un stock r esiduel. Les cons equences de ce stock r esiduel seront bien diff erentes selon que lon se trouve dans ` rotation nulle, cest-` le cas du stock a a-dire lorsque le stock r esiduel est sans utilit e pour lentreprise. Ce cas se pr esente notamment : en cas dobsolescence technique ou commerciale : par exemple, les v etements de modes, en cas o` u la consommation a un d elai maximum : par exemple, les primeurs, les journaux, ` la n de la p Dans ce cas, le co ut de possession dun article du d ebut a eriode se calcule comme le co ut dacquisition dun article moins la valeur de r ecup eration (solde). Prenons un exemple. Un quotidien achet e 0,9 euro par le libraire et dont linvendu est repris 0,75 euro par le grossiste : le co ut de possession est de 0,9 - 0,75 = 0,15 euro. ` rotation non nulle, cest-` tre vendu a ` une p le cas du stock a a-dire lorsque linvendu peut e eriode ult erieure. picerie non vendues une p cest le cas, par exemple, des bo tes de conserves en e eriode qui le seront aux p eriodes suivantes. ` limmobilisation du capital. En gelant la somme dargent Dans ce cas, le co ut de possession est li ea correspondant au co ut dachat de larticle invendu, la soci et e se prive du revenu dun placement nancier quelle aurait pu r ealiser. Ce co ut est appel e co ut dopportunit e. Le taux dopportunit e est la rentabilit e du meilleur investissement que lentreprise aurait pu faire. Prenons un exemple. Si le taux dopportunit e est de 6 % lan, une bo te de conserves achet ee 1,20 euro et restant en rayon un mois entier a co ut e 1,20 6% 1/12 = 0, 006euro.

35

lautre partie du co ut de possession concerne les co uts de stockage. Ces co uts de stockage, comprennent, en g en eral des frais xes, tels que le co ut de location dentrep ots, ainsi que des frais variables, tels que le co ut de manutention. Le co ut unitaire de stockage que lon doit prendre en consid eration dans la fonction objectif est le co ut moyen de lensemble de ces frais. Malheureusement, ce co ut moyen d epend du volume dactivit e et ne peut tre consid donc pas e er e comme une constante. Cette difcult e fait que souvent on ninclut pas de co ut de stockage dans le co ut de possession et le co ut de possession se r eduit donc au seul co ut dimmobilisation du capital.

3.1.6

de rupture Les couts

La rupture se pr esente lorsque la demande exc` ede le stock constitu e au cours de la p eriode. Les cons equences de cette rupture sont diff erentes selon que la demande est interne (le produit stock e est demand e par une autre entit e ` lentreprise) ou externe (le produit est destin ` la vente). En cas de demande externe, la demande int erieure a ea tre perdue (on parle de ventes manqu non satisfaite peut e ees) ou report ee (on parle de ventes diff er ees) : ` gagner de la non fourniture dune unit dans le cas de ventes manqu ees, le co ut de rupture est le manque a e du produit, g en eralement la marge b en eciaire sur cet article. Prenons un exemple. Un journal achet e 0,90 euro par le libraire et revendu 1,20 euro a un co ut de rupture de 1,20 - 0,90 = 0,30 euro. En cas de ventes diff er es, le co ut de rupture ninclut pas la marge car la vente sera r ealis ee plus tard. Ce co ut ventuellement un co de rupture est le co ut administratif douverture dun dossier de prise de commande et e ut commercial (on fait une ristourne pour ne pas perdre le client). Prenons un exemple. Un garagiste qui na plus en stock le v ehicule d esir e par son client va lui proposer une voiture de location gratuite durant le d elai dattente pour ne pas perdre le client. Le co ut de rupture correspond ` la prise en charge par le garage de la location de la voiture. ici a En cas de demande interne, on ne parle plus de stock de distribution mais bien de stock de fabrication. Dans ce cas, la rupture entra ne un ch omage technique des postes en aval. Le co ut de rupture correspond au co ut nancier du tre tr` ch omage technique des postes en aval. Ce co ut peut e es important dans une cha ne dassemblage travaillant en juste-` a-temps.

3.1.7

de commande Les couts

A nouveau, il faut ici distinguer le cas dune demande interne et celui dune demande externe : En cas de stock de fabrication, le co ut de commande est le co ut de lancement de la production. Il sagit du r eglage des machines, etc Normalement, ce co ut est ind ependant de la quantit e fabriqu ee. En cas de stock dapprovisionnement, le co ut de commande est le co ut administratif de gestion de la com tablissement dun bordereau, contr mande : e ole de livraison, liquidation comptable, Normalement, ce co ut est galement ind e ependant de la quantit e command ee.

36

3.2
3.2.1

La gestion calendaire de stocks en rotation nulle

Introduction

Rappelons la d enition de la gestion calendaire de stock. On parle de gestion calendaire de stock lorsque lintervalle entre deux reconstitutions du stock est x e. On appelle cet intervalle la p eriode de r evision calendaire. Elle est not ee T.
niveau du stock

temps T T

F IGURE 3.6 Gestion calendaire de stocks

La plupart des articles frais sont r eapprovisionn es en gestion calendaire : par exemple, le boulanger reconstitue son stock tous les jours, voir, deux fois par jour. Dans ce cas, T vaut une journ ee ou une demi-journ ee suivant le cas.

La variable de commande du syst` eme est dans ce cas, S, le niveau initial du stock qui est appel e le niveau de recompl` etement du stock. Notez que la quantit e command ee (ou mise en production dans le cas dune fabrication tre constante. interne) pour reconstituer le stock peut ne pas e En effet, dans le cas de ventes manqu ees diff er ees, il faut ajouter au niveau initial voulu du stock S, les commandes enregistr ees lors des ruptures de la p eriode pr ec edente. En effet, si au cours dune p eriode, on constate des ruptures et que lon prend des commandes pour ces ruptures, il faut absolument les ajouter au stock initial de ` la p la p eriode suivante, sinon, on risque de se retrouver en manque de produit a eriode suivante. Inversement, sil tre vendu a ` la p y a des invendus dune p eriode et que le produit peut encore e eriode suivante (cas de la rotation ` son non nulle), on commande la diff erence entre le niveau S et le stock r esiduel an de ramener le stock initial a niveau voulu S. Dans cette section, nous allons commencer par le cas de la rotation nulle pour une demande al eatoire mod elis ee par une variable al eatoire discr` ete : la variable de Poisson. Nous verrons ensuite, toujours dans le cas de la rotation nulle le cas dune demande al eatoire mod elis ee par une variable al eatoire continue : la variable normale.

3.2.2

Cas dune loi de demande al eatoire

` rotation nulle lorsquil ny a pas de report possible des invendus Pour rappel, on se trouve dans le cas dun stock a aux p eriodes suivantes. On va ici d eterminer le niveau du stock initial S, qui est donc ici la variable de commande. En effet, la p eriode de r evision calendaire, cest-` a-dire lintervalle entre deux approvisionnements, not e T, est g en eralement x e par la nature de lapprovisionnement. Par exemple, un p atissier met en fabrication des g ateaux chaque jour. Le libraire commande des journaux chaque jour, des p eriodiques chaque semaine ou chaque mois. 37

Lexemple du p atissier Supposons un co ut de fabrication de 25 euro lunit e et un prix de vente de 60 euro lunit e 1 . Supposons que la gale a ` 2,5 g demande quotidienne de ce g ateau, que nous noterons X, suive une loi de Poisson de moyenne e ateaux par jour. Remarquez que la moyenne dune quantit e enti` ere (la variable al eatoire de Poisson ne prend que des valeurs tre enti` enti` eres positives ou nulle) peut ne pas e ere. Si on vend un jour sur deux 2 g ateaux et un jour sur deux 3 g ateaux, en moyenne on en vend 2,5 par jour. Le tableau 3.1 reprend la distribution de probabilit e du nombre X de clients par jour pour ce produit. Dans ce tableau x indique une valeur possible de la demande et P (X = x) indique la probabilit e doccurrence de cette valeur. Ainsi on a 8,21 % de chances dobserver aucun client un jour donn e. Les invendus de la journ ee sont donn es.
x P (X = x) 0 0,0821 1 0,2052 2 0,2565 3 0,2138 4 0,1336 5 0,0668 6 0,0278 7 0,0099 8 0,0031 9 0,0009

TABLE 3.1 Distribution de la loi de Poisson La question que se pose le p atissier est la suivante : combien mettre de g ateaux en fabrication chaque jour pour maximiser son b en ece ? ` linvendu en n de journ Le co ut de possession, cp , li ea ee est de 25 euro, cest-` a-dire le co ut de production. ` une vente manqu gal a ` la marge, cest-` Tandis que le co ut de rupture, cr , li ea ee est e a-dire : 60 euro - 25 euro = 35 euro. Le co ut de commande, cc , correspond ici au co ut de mise en route dune fabrication de g ateaux. ` minimiser : On doit d eterminer S, le stock initial, de mani` ere a C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) + cc Ic = 25Ip (S ) + 35Ir (S ) + cc 1 avec Ip (S ), le stock moyen r esiduel en n de journ ee et Ir (S ), le nombre moyen de ruptures sur la journ ee. Remarquez que Ic , le nombre moyen de commandes par jour est x e : il y a une seule mise en route de fabrication chaque jour et donc Ic = 1. On peut donc n egliger le dernier terme dans loptimisation. R esolution num erique du probl` eme Avant de voir comment d eterminer, en g en eral, le stock initial S qui minimise le co ut moyen C (S ), voyons sur lexemple comment on peut calculer num eriquement ce minimum. Nous allons dabord calculer Ir (S ), le nombre moyen de ruptures. Au tableau 3.2, on calcule explicitement le videmment, ce nombre nombre de ruptures en fonction du stock initial (S ) et de la demande observ ee (x) : bien e de ruptures est la partie positive de (x S ). Pour calculer le nombre moyen de ruptures en fonction du stock initial S , il suft, pour chaque valeur de S de faire la moyenne pond er ee de ce nombre par la probabilit e dobserver x. Ceci est fait en derni` ere ligne du tableau 3.2. Nous allons ensuite calculer Ip (S ), le stock moyen poss ed e. Au tableau 3.3, on calcule explicitement le stock videmment, ce stock nal poss poss ed e en fonction du stock initial (S ) et de la demande observ ee (x) : bien e ed e est la partie positive de (S x). Pour calculer le stock moyen poss ed e en fonction du stock initial S , il suft, pour chaque valeur de S de faire la moyenne pond er ee de ce nombre par la probabilit e dobserver x. Ceci est fait en derni` ere ligne du tableau 3.3. Enn, nous calculons le co ut moyen de possession du stock en appliquant la formule suivante : C (S ) = 35Ir (S ) + 25Ip (S )
1. tir e de Giard ?? qui est un exemple o` u la demande suit une loi de probabilit e discr` ete.

38

x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Calcul du nombre de ruptures (x S )+ P (X = x) S=1 S=2 S=3 S=4 S=5 0, 0821 0 0 0 0 0 0, 2052 0 0 0 0 0 0, 2565 1 0 0 0 0 0, 2138 2 1 0 0 0 0, 1336 3 2 1 0 0 0, 0668 4 3 2 1 0 0, 0278 5 4 3 2 1 0, 0099 6 5 4 3 2 0, 0031 7 6 5 4 3 0, 0009 8 7 6 5 4 Ir (S ) 1, 579 0, 867 0, 411 0, 169 0, 061

S=6 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3 0, 019

TABLE 3.2 Calcul du nombre moyen de ruptures

x 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

P (X = x ) 0, 0821 0, 2052 0, 2565 0, 2138 0, 1336 0, 0668 0, 0278 0, 0099 0, 0031 0,0009 Ip (S )

Calcul du stock r esiduel (S x)+ S=1 S=2 S=3 S=4 1 2 3 4 0 1 2 3 0 0 1 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0, 0821 0, 3694 0, 9132 1, 6708

S=5 5 4 3 2 1 0 0 0 0 0 2, 562

S=6 6 5 4 3 2 1 0 0 0 0 3, 52

TABLE 3.3 Calcul du stock moyen poss ed e

39

Ceci est fait au tableau 3.4. En trac ant un graphique de la fonction C (S ), Calcul du co ut du stock 2 3 4 39, 58 37, 22 47, 69

S C (S )

1 57, 33

5 66, 17

6 88, 66

TABLE 3.4 Calcul du co ut moyen de possession du stock on constate (voir gure 3.7) que le co ut minimum est obtenu pour S = 3.
C(S)
100

80

60

40

20

F IGURE 3.7 Evolution du co ut moyen de possession du stock

R esolution analytique du probl` eme En cas de co ut convexe (on peut v erier sur le graphique que le co ut est bien une fonction convexe de S ), le stock ` celui des stocks imm optimal S est celui pour lequel le co ut de gestion C (S ) est inf erieur a ediatement inf erieur ou sup erieur : C (S ) < C (S + 1) ou encore
C (S + 1) C (S ) > 0 et C (S ) C (S 1) < 0

et C (S ) < C (S 1)

(3.1)

Remarquez que les conditions (3.2.2) sont l equivalent pour une fonction continue de dire que la d eriv ee premi` ere tre n tudier l doit e egative avant S et positive apr` es S . On va donc e evolution de la diff erence de co ut de stocks successifs d enie comme : C (S + 1) C (S ) tre ramen or la fonction de co ut peut e ee comme une fonction de la seule variable d etat Ir (S ). Pour cela, nous tablir la relation entre Ir (S ) et Ip (S ). allons e

40

Le stock moyen sur lequel porte le co ut de possession est le stock moyen observ e en n de p eriode qui correspond ` linvendu. On observera un stock r ` S , le stock initial. Son donc a esiduel si la demande observ ee x est inf erieure a niveau moyen est calcul e par lesp erance math ematique suivante :
S 1 S

Ip (S )

=
x=0

(S x)P (X = x) = (S x)P (X = x)
x=0

(S x)P (X = x)
x=0

(S x)P (X = x)
x=S +1

= S
x=0

P ( X = x)
x=0

xP (X = x) +

(x S )P (X = x)
x=S +1

+ Ir (S ) = SX note la moyenne de la demande X . Do` o` uX u la relation entre Ip et Ir :

+ I r (S ) Ip (S ) = S X

(3.2)

gal au stock de d qui peut sinterpr eter en disant que le stock moyen r esiduel Ip (S ) est e epart S diminu e de la Ir (S )). En effet, si X est bien la demande moyenne exprim demande moyenne satisfaite (X ee, il faut tenir compte de Ir (S ), la rupture moyenne pour en d eduire la demande moyenne satisfaite. La cons equence de la relation (3.2.2) est que lon peut exprimer le co ut total C (S ) en fonction du seul co ut de rupture Ir : + Ir (S )) C (S ) = cr Ir + cp Ip = cr Ir + cp (S X do` u lexpression de C (S ) :

) + (cr + cp )Ir (S ) C (S ) = c p (S X

(3.3)

On a donc : ) + (cr + cp )Ir (S + 1) cp (S X ) (cr + cp )Ir (S ) cp (S + 1 X cp + (cr + cp )(Ir (S + 1) Ir (S ))

C (S + 1) C (S )

= =

L etude de C (S + 1) C (S ) passe par celle de Ir (S + 1) Ir (S ). tudier Ir (S + 1) Ir (S ). Calculons, par exemple, la rupture moyenne Ir (S = 4) associ On va donc e ee au stock `4: initial S = 4. On doit donc calculer l esp erance math ematique de X 4 pour des valeurs de X sup erieures a

Ir (S = 4) =

(x 4)P (X = x)
x=5

Calculons, de m eme, la rupture moyenne Ir (S = 5) associ e au stock initial S = 5 :

Ir (S = 5) =

(x 5)P (X = x)
x=6

41

En g en eral :

Ir (S ) =
x=S +1

(x S )P (X = x)

` la diff Int eressons nous maintenant a erence de ces ruptures moyennes pour deux stocks initiaux cons ecutifs :

Ir (S = 4) Ir (S = 5)

= = =

(x 4)P (X = x)
x=5 x=6

(x 5)P (X = x) (x 5)P (X = x)
x=5

(x 4)P (X = x)
x=5

1 P (X = x)
x=5

= P (X > 4) On en conclut que la diminution de rupture moyenne Ir (S ) occasionn ee par une augmentation dune unit ee du ` partir de S est e gale a ` la probabilit gale au stock stock initial a e que la demande soit strictement sup erieure ou e initial S . Il est facile de montrer que ceci est vrai quelle que soit la forme de la distribution de probabilit e discr` ete :

Ir (S + 1) Ir (S ) = P (X > S )

(3.4)

Les tableaux de lannexe donne le calcul de P (X > x) en fonction de , la valeur du param` etre de la loi de Poisson. Compte tenu de la relation (3.2.2) : C (S + 1) C (S ) = cp (cr + cp )P (X > S ) Les conditions doptimalit e (3.2.2) deviennent ici : cp (cp + cr )P (X > S ) > cp (cp + cr )P (X > S 1) < ou encore S optimal si :
P (X > S ) < cp < P (X > S 1) cp + cr

0 0

(3.5)

Appliquons ceci au cas de lexemple : cp 25 = = 0, 417 cp + cr 25 + 35 En consultant le tableau donnant P (X > S ) (cfr annexe), on trouve : P (X > 3) = 0, 2424 < 0, 417 < P (X > 2) = 0, 4562. 42

` terme avec (3.2.2) : Do` u, par identication terme a S = 3. On en conclut quil est optimale de mettre en production 3 g ateaux chaque matin.

3.2.3

Cas dune loi de demande continue

` 3,5 euro lunit ` 2,8 Consid erons un marchand de journaux 2 qui vent un quotidien a e, qui lui-m eme lacqui` ere a euro aupr` es de son grossiste qui lui reprend les invendus au prix de 2,6 euro lunit e. ` linvendu et vaut donc la marge b Le co ut de rupture, cr , est li ea en eciaire, 3,5 euro - 2,8 euro = 0,7 euro tandis que le co ut de possession, cp , vaut la perte enregistr ee par invendu, cest-` a-dire 2,8 euro - 2,6 euro = 0,2 euro. On = 300 et d suppose que la demande quotidienne suit approximativement une loi normale de moyenne X ecart type = 20. ` commander S de mani` ` minimiser La question qui se pose est la suivante : quel est le nombre dexemplaires a ere a le co ut de gestion ? C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) Le co ut de gestion s ecrit dans le cas dune loi continue de la mani` ere suivante :
S

C (S ) = cp
0

(S x)f (x)dx + cr
S

(x S )f (x)dx

La condition doptimalit e s ecrit dans le cas dune loi continue : C (S ) = 0 ` une fonction du seul nombre moyen de ruptures. En effet, Comme dans le cas discret, on peut ramener ce co ut a tablie dans le cas discret reste valable : la relation (3.2.2) entre Ir (S ) et Ip (S ) e
S

Ip (S )

=
0

(S x)f (x)dx

=
0

(S x)f (x)dx
S

(S x)f (x)dx

= =

+ SX
S

(x S )f (x)dx (3.6)

+ Ir (S ) SX

` nouveau lexpression de C (S ) en fonction du seul Ir (S ) : On en d eduit a ) + (cp + cr )Ir (S ) C (S ) = cp (S X tudier la d Il faut maintenant e eriv ee premi` ere de Ir (S ). Par application de la formule de Leibnitz (Giard [?]), on d emontre le r esultat suivant : dIr (S ) = dS

f (x)dx = P (X > S ),
S

(3.7)

galement tir 2. Nous allons illustrer ce cas sur un exemple e e de Giard [?].

43

 tablie dans le cas discret. cest-` a-dire exactement le m eme r esultat analytique que la relation (3.2.2) e ` la d On peut maintenant passer a etermination de la solution optimale. On doit donc d eterminer le S qui minimise : ) + (cr + cp )Ir (S ) C (S ) = cp(S X On calcule la d eriv ee de C (S ) en utilisant la relation (3.2.3) : dC (S ) = cp (cr + cp )P (X > S ) dS On annule la d eriv ee. Do` u lon tire :
S optimal si P (X > S ) = cp cr + cp (3.8)

Cet optimum est un minimum car la d eriv ee seconde de C (S ) est positive. La d eriv ee de P (X > S ) par rapport ` S est clairement n a egative. Appliquons ceci au cas de lexemple : P (X > S ) = 0, 2 cp = = 0, 2222 cr + cp 0, 2 + 0, 7

Comme on ne dispose que de la table de la loi normale r eduite, il faut r eduire la variable al eatoire X en lui cart type. On obtient : retranchant sa moyenne et en la divisant par son e X S 300 > ) = 0, 2222 20 Par lecture dans la table de la loi normale r eduite, on d etermine : P( S 300 = 0, 765 do` u nalement : 20 Lapprovisionnement p eriodique optimal est donc de S = 315. tS = S = 315, 3 315.

3.2.4

conomiques de la solution optimale Les indicateurs : les cons equences e

La rupture de stock Le nombre moyen de rupture, Ir (S ) correspond au nombre moyen de demandes non satisfaites. Dans le cas (discret) de la production de g ateau, le calcul de Ir (S ) seffectue comme suit : Ir (S ) do` u nalement : Ir (S ) =
x>S

=
x>S

(x S )P (X = x) =
x>S

xP (X = x)
x>S

SP (X = x)

xP (X = x) SP (X > x)

` un calcul tronqu Le premier terme correspond a e de la moyenne. Pour la distribution de Poisson de param` etre , on montre que : xP (X = x) = P (X > S 1)
x>S

do` u lon tire nalement : 44

Ir (S ) = P (X > S 1) SP (X > S )

(3.9)

Ce qui nous donne dans le cas de lexemple : Ir (S = 3) = = 2, 5P (X > 2) 3P (X > 3) 2, 5 0, 4562 3 0, 2424 = 0, 4133

Dans le cas de la vente de journaux (loi de demande continue), le calcul de Ir (S ) seffectue par lint egrale suivante :

Ir (S ) Do` u lon tire

=
S

(x S )f (x)dx =
S

xf (x)dx S
S

f (x)dx

Ir (S ) =
S

xf (x)dx SP (x > S )

` nouveau a ` un calcul tronqu Le premier terme correspond a ee de la moyenne. On peut montrer que si X suit une distribution normale N (, ), on obtient la formule suivante : Ir (S ) = [f (tS ) tS P (t > tS )] = g (tS ) avec : ets /2 SX et f (ts ) = 2 Appliquons ceci aux donn ees num eriques de lexemple pour lequel ts = ts = La table en annexe donne directement : g (ts = 0, 75) = 0, 1312 Lapplication de la formule donne donc : Ir (S ) = 20 0, 1312 = 2, 624. Le stock moyen poss ed e ` rotation nulle au stock r Le stock moyen poss ed e, Ip (S ), correspond dans le cas de stock a esiduel moyen. Cet ` partir de la rupture moyenne aussi bien dans le cas discret que dans le cas continu par la indicateur sobtient a relation (3.2.2). Pour le p atissier, on aura donc : Ip (S = 3) = (3 2, 5) + 0, 4133 = 0, 9133 g ateaux. Pour le marchand de journaux, on aura : Ip (S = 315) = (315 300) + 2, 624 = 17, 624 journaux. Remarquez que, dans les deux cas, le stock r esiduel se calcule comme le stock initial diminu e de la demande satisfaite. 45 315 300 = 0, 75 20
2

 moyen Le cout tre calcul Le co ut moyen C (S ) peut e e par la relation suivante : C (S ) = cr Ir (S ) + cp Ip (S ) Pour lexemple du p atissier, on obtient : C (S ) = 35 0, 4133 + 25 0, 9133 = 14, 46 + 22, 83 = 37, 30 euro. Pour lexemple du marchand de journaux, on obtient : C (S ) = 0, 7 2, 624 + 0, 2 17, 624 = 5, 36 euro. La marge nette moyenne gale au produit de la marge unitaire, mu , par la demande moyenne, La marge nette moyenne, not ee B (S ), est e diminu e du co ut de stockage :
C (S ) B (S ) = mu X

(3.10)

Donnons quelques explications sur cette formule. Deux cas sont possibles quant aux ventes manqu ees (aux ruptures de ventes) : Soit les ventes manqu ees sont perdues, et dans ce cas, le co ut de rupture est la marge b en eciaire. La formule (3.2.4) devient dans ce cas : cr Ir (S ) cp Ip (S ) = cr (X Ir (S )) cp Ip (S ) cr X

B (S )

Le b en ece net est donc la marge b en eciaire sur les ventes r ealis ees moins le co ut des invendus. Soit les ventes manqu ees sont diff er ees, et dans ce cas, la marge b en eciaire sera r ealis ee sur lensemble de la , ce qui justi.e directement la formule (3.2.4) . demande exprim ee X ` lexemple num Lapplication de cette relation a erique du p atissier donne : C (S ) = 35 2, 5 37, 30 = 50, 20 euro. B (S ) = mu X tandis que pour le marchand de journaux, elle donne : C (S ) = 0, 7 300 5, 36 = 204, 64 euro. B (S ) = mu X

46

3.3
3.3.1

La gestion calendaire de stocks en rotation non nulle

Introduction

` rotation non nulle lorsque les invendus dune p Pour rappel, on parle de stocks a eriode seront vendus aux p eriodes suivantes. cest de loin le cas le plus r epandu. La variable de commande du syst` eme est S , le niveau de recompl` etement, cest-` a-dire le niveau du stock que lon ` retrouver p ` rotation cherche a eriodiquement. Remarquons une diff erence fondamentale avec le cas de stocks a ` passer pour un approvisionnement en d nulle. En effet, la commande a ebut de p eriode nest plus xe. Deux cas sont possibles : Il reste un stock r esiduel positif : dans ce cas, on commande la diff erence entre S et le stock r esiduel ; Le stock r esiduel est nul : dans ce cas, on commande S augment e des demandes non satisfaites de la p eriode tre report pr ec edente qui ont pu e ees.

3.3.2

Exemple de l electricien

Pour illustrer le processus de d etermination de S , le niveau optimal de recompl` etement, cest-` a-dire celui qui minimise le co ut : C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ), nous consid erons lexemple suivant de la ventes dampoules d eclairage tir e de Giard [[?]]. On suppose que la demande hebdomadaire dampoules de 60 Watt suit une loi normale de moyenne 300 et d ecart type 20. Le r eapprovisionnement se fait en d ebut de semaine chez le grossiste au prix dachat de 3 euro lunit e. Les ampoules sont vendues au prix de 3,5 euro lunit e. On suppose un taux dopportunit e de 20 % lan. do` u un co ut de possession annuel par ampoule en stock de : 3 0, 2 = 0, 6euro. ` un co Pour arriver a ut de possession hebdomadaire, il faut tenir compte du nombre de semaines sur lesquelles la demande sexprime. Ici, on suppose le magasin ouvert 52 semaines par an. do` u un co ut unitaire de possession : cp = 0, 6euro/52 = 0, 0115euro ` rotation nulle, la perte li ` une ampoule en stock nest plus Remarquons qu` a la diff erence du cas de stock a ee a son prix dachat mais la perte nanci` ere due au gel en stock de son prix dachat durant une semaine. ` la marge non r Calculons maintenant le co ut unitaire de rupture : il correspond a ealis ee par ampoule : 3, 5euro 3euro = 0, 5euro. La question qui se pose est la suivante : quel est le niveau de recompl` etement optimal S ? Pour le calcul du stock moyen poss ed e, il faudra distinguer deux cas de gure : 1. le cas o` u la demande observ ee est sup erieure au niveau de recompl` etement ; 2. le cas o` u la demande observ ee est inf erieure au niveau de recompl` etement. t Supposons, pour xer les id ees, quun niveau de recompl` etement de 320 ait e e choisi.

47

` S : dans ce cas, il ny a pas de rupture de stock. cest lexemple dune 1. Cas dune demande inf erieure a demande observ ee de 310. Le stock de n de p eriode vaut donc :

320 310 = 10 ampoules. galement r En ce qui concerne l evolution du stock, on peut supposer que la demande de 310 ampoules est e epartie ` la gure 3.8. sur toute la semaine et on peut faire une interpolation lin eaire comme a

S= 320

x = 310

Sx = 10

T = 5 jours
F IGURE 3.8 Evolution du stock On en d eduit le stock moyen poss ed e: Ip (S ) = On en conclut donc que : Si x < S : Ip (S ) = S + ( S x) 2 320 + 10 S + ( S x) = 2 2

` S : dans ce cas, on observe une rupture de stock. Cest le cas, par exemple, 2. Cas dune demande sup erieure a ` partir de quand le stock est nul. La demande, dune demande observ ee de 350. On va maintenant d eterminer a comme dans le cas sans rupture, est suppos ee uniform ement r epartie sur la semaine de cinq jours (cfr gure 3.9). La demande journali` ere est donc 350 tre obtenue par : = 70 ampoules par jour. Et l evolution du stock moyen poss ed e peut e 5 S (t) = 320 70t Ce stock est nul pour : t= S 320 = 4, 57 jours = 70 x/T

Le stock moyen poss ed e vaut : (320 + 0)/2 = 160 sur 4,57 jours. Do` u le stock moyen poss ed e: 4, 57 5 4, 57 +0 5 5 320 320 SS = 2 350 2x

Ip (S )

= =

160

En g en eral : 48

S = 320

x = 350

s= 0 x S = 30

T = 5 jours
F IGURE 3.9 Evolution du stock en cas de rupture

SS 2x Cette formule donne une solution analytique au probl` eme de la d etermination du niveau optimal de recompl` etement ` mettre en oeuvre. Une hypoth` ` savoir que la rupture se produit en n de S assez difcile a ese simplicatrice, a p eriode permet deffectuer des calculs simpli ees. Sous cette hypoth` ese, le stock varie entre S et 0 et donc : Si x > S : Ip (S ) = Si x > S : Ip (S ) = S 2 (3.11)

3.3.3

D etermination de la solution optimale

Sous cette hypoth` ese simplicatrice, nous allons pouvoir d eterminer le niveau de recompl` etement optimal. Le co ut de gestion s ecrit : C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) ` S de celui Pour le calcul du stock moyen poss ed e Ip (S ), il faut dissocier le cas o` u la demande x est inf erieure a `S: o` u elle est sup erieure a
S

Ip (S ) =
0

(S

S x f (x)dx + 2 2

f (x)dx
S

Tandis que le nombre moyen de ruptures, Ir (S ), peut se calculer comme lint egrale :

Ip (S ) =
S

(x S )f (x)dx

On peut maintenant tirer lexpression de Ip (S ) en fonction de Ir (S ) :

S

Ip (S )

=
0

S Sx S + f (x)dx + 2 2 2

f (x)dx
S

= = =

S S 1 S f (x)dx + (S x)f (x)dx 2 0 2 0 S 1 + (S x)f (x)dx (S x)f (x)dx 2 2 0 S S S X Ir (S ) + + 2 2 2 2 49

(3.12)

On obtient donc la relation suivante : Ip (S ) = S On peut donc exprimer C (S ) en fonction du seul Ir (S ) : C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) = cp S do` u nalement : C (S ) = cp S X 2 + cr + cp Ir (S ) 2 (3.14) X Ir (S ) + + cr I r ( S ) 2 2 Ir (S ) X + 2 2 (3.13)

Dans le cas dune loi de demande continue, il suft dannuler la d eriv ee premi` ere dC (S ) dS cp dIr (S ) 2 dS cp [P (X > S )] = 0 = cp + cr + 2 = cp + cr +

do` u nalement : P (X > S ) = cp cr + cp /2 (3.15)

lectriques. Par la relation Appliquons ceci aux donn ees num eriques de notre exemple de ventes dampoules e (??) : P (X > S ) = Ce qui peut se r ecrire comme suit : P X S 300 > 20 = 0, 0228 0, 01154 = 2, 28 0, 5 + 0, 01154/2

La lecture dans la table normale r eduite nous donne : ts = 2 = do` u, le niveau optimal de recompl` etement : S = 340 Cons equences de la solution optimale : ` rotation nulle, on peut d Tout comme dans le cas de stock a eduire les principaux indicateurs de la solution optimale choisie : Le nombre moyen de rupture se calcule par la formule suivante : Ir (S ) S 300 20

= [[f (tS ) tS P (t > tS )] = g (tS ) = = 20 0, 0084 0, 168 50

` partir de la formule Le stock moyen poss ed e se calcule a X Ir (S + 2 2 300 0, 168 + 340 2 2 190, 08

Ip (S )

= S = =

Le co ut moyen de stockage se calcule comme C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) = = 0, 01154 190, 08 + 0, 5 0, 168 2, 28euro

La marge hebdomadaire moyenne nette se calcule comme : B (S ) C (S ) = mu X = = 0, 5 300 2, 28 147, 72

3.3.4

Cas dune loi de demande discr` ete

Terminons ce chapitre en voyant les formules de calcul dans le cas dune loi de demande discr` ete pour la gestion ` rotation non nulle. de stock a Le stock moyen poss ed e se calcule dans le cas discret comme suit :
S 1

Ip (S )

=
0

x (S )P (X = x) + 2

S P (X = x) 2

(3.16)

Tandis que le nombre moyen de ruptures se calcule par :

Ir (S ) =
x=S +1

(x S )P (X = x)

Exprimons ce stock moyen poss ed e en fonction du nombre moyen de rupture :

S 1

Ip (S )

=
0

S S x S + )P (X = x) + 2 2 2 2

P (X = x)
S

= = =

1 S+ 2 S 1 + 2 2

(S x)P (X = x)
0

(S x)P (X = x)
0

1 2

(S x)P (X = x)
S

S S X Ir (S ) + + 2 2 2 2

On obtient donc la relation suivante entre Ip et Ir : 51

Ip (S ) = S

X Ir (S ) + 2 2

(3.17)

cest-` a-dire exactement la m eme formule que dans le cas continu. On peut donc exprimer C (S ) en fonction du seul Ir (S ) :

C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) = = cp S cp X Ir (S ) + + cr I r ( S ) 2 2 cp X Ir (S ) + cr + S 2 2

` ceux du cas de la rotation nulle, on determine nalement le niveau optimal de Par des calculs analogues a recompl` etement S par la formule suivante : P (X > S ) cp P (X > S 1) cr + cp /2 (3.18)

Cons equences de la solution optimale Si la loi de demande est du type Poisson, Ir (S ), le nombre moyen de demandes non satisfaites, se calcule par la m eme formule que pr ec edemment : Ir (S ) = (X > S 1) SP (X > S ) On en d eduit le stock moyen poss ed e par la formule : Ip (S ) = S Ir (S ) X + 2 2

52

3.4
3.4.1

La gestion de stocks par point de commande

Introduction

La gestion calendaire se caract erise, comme nous lavons vu pr ec edemment par : ` intervalles xes dont la p des commandes a eriodicit e est not ee T ; un niveau de commande variable : qui vaut la diff erence entre S , le niveau de recompl` etement et R, le stock r esiduel (en cas de rotation non nulle de stock). La gestion par point de commande se caract erise, elle, au contraire par : conomique de commande sera not un montant de commande constant : cette quantit ee ee q ; une p eriodicit e de commande variable (lorsquon est en univers al eatoire) : on commande lorsque le stock passe en dessous du point de commande, s. On examinera successivement les deux cas de gures que sont : 1. La gestion (q, s) en univers certain. Comme, dans ce cas, la demande est certaine, on commande avant rupture de stock et il ny a pas de co ut de rupture. La variable de d ecision q , le montant de la commande, sera ` minimiser le co d etermin ee de mani` ere a ut de gestion qui ne comprend que deux termes : C (q ) = cc Ic (q ) + cp Ip (q ) 2. La gestion (q, s) en univers incertain. Dans ce cas, le co ut de rupture intervient aussi. Les variables de ` d ecision que sont q , le montant des commandes et s, le point de commande seront d etermin es de mani` ere a minimiser le co ut de gestion qui comprend trois termes : C (q, s) = cc Ic (q, s) + cp Ip (q, s) + cr Ir (q, s)

3.4.2

D etermination du point de commande en univers certain

conomique de commande en univers certain sur un exemple Nous allons illustrer la d etermination de la quantit ee tir e de Giard [[?]] . Il sagit dun ustensile de cuisine achet e par un supermarch e au prix unitaire de 30 euro. ` 2 400 unit La demande annuelle, que nous noterons D, est estim ee a es. Cette demande est consid er ee comme uniforme sur lann ee : cest-` a-dire quelle ne subit pas de variations saisonni` eres. Vu le caract` ere certain de la viter toute rupture dapprovisionnement en demande et du d elai dobtention (ici de 20 jours ouvrables), on peut e ` temps. On consid` passant commande a ere que lann ee comporte 48 semaines de 6 jours ouvrables, soit 288 jours. Le co ut de passation dune commande de 300 euro est ind ependant de la quantit e command ee. larticle est vendu 40 euro lunit e. La question qui se pose ici est : Quand commander ? ` passer commande exactement 20 jours ouvrables An de minimiser le stock poss ed e, le chef de rayon a int er et a ` ce que le stock soit nul au moment de la livraison. Il e vitera ainsi avant la rupture (voir gure 3.10) de mani` ere a un stock dormant. ` d Remarquez que cela revient a eclencher la commande au moment o` u il reste exactement en stock de quoi satisfaire la demande de 20 jours. Comme le d elai dobtention est de 20 jours ouvrables, cest-` a-dire L= `: la demande durant cette p eriode s el` eve a 53 20 = 0, 069 ann ee, 288

niveau du stock q* quantit conomique de commande 490

s point de commande 167

temps

F IGURE 3.10 Point de commande

D L = 2400

20 = 166, 67 articles. 288

que lon arrondi au point de commande s = 167. En g en eral, le point de commande est tel que s = DL avec D = demande annuelle et L = d elai dobtention exprim e en ann ee. (3.19)

3.4.3

D etermination de la quantit e de commande en univers certain

tre calcul Le co ut de possession annuel unitaire peut e e en tenant compte du taux dopportunit e annuel ici suppos e de 20 % comme : cp = 30 0, 2 = 6 euro. ` commander p La question qui se pose est la suivante : Quelle est la quantit eqa eriodiquement pour que le co ut annuel moyen soit minimum ? Avant de d eterminer la quantit e optimale, raisonnons sur une valeur quelconque de q , par exemple, q = 400. En cas de demande uniforme sur lann ee, on doit passer commande tous les 400 1 = ann ee 2400 6 conomique de commande est donc : cest-` a-dire tous les deux mois. La p eriode e = Le nombre moyen de commandes par an vaut : Ic (q ) = Do` u le co ut de commande : D q q D

54

cc I c ( q ) = cc

D 2400 = 300 = 1800 euro. q 400

Passons maintenant au calcul du stock moyen poss ed e. Pour minimiser le co ut de possession, on passe commande ` ce que le stock soit nul au moment o` de mani` ere a u arrivent les nouveaux articles. Le stock varie donc entre q = 400 et 0. Le stock moyen poss ed e vaut donc : Ip = Le co ut annuel de possession vaut donc : cp Ip (q ) = 6 do` u le co ut annuel de gestion : 400 2400 + 300 = 3000 euro. 2 400 Nous pouvons maintenant faire une mod elisation du probl` eme pour une quantit e command ee quelconque q . On ` d cherche donc a eterminer la valeur de la seule variable de d ecision, cest-` a-dire q , la commande p eriodique, qui minimise le co ut de gestion qui ne comprend que deux termes : C (q = 400) = 6 C (q ) = cp Ip (q ) + cc Ic (q ) On peut g en eraliser les calculs de lexemple ci-dessus. On obtient : C (q ) = cp Ip (q ) + cc Ic (q ) = cp D q + cc 2 q 400 = 1200 euro. 2 400 + 0 q+0 = = 200. 2 2

Il est facile de calculer loptimum dune telle fonction. Il suft dannuler sa d eriv ee premi` ere : C ( q ) = cp do` u le point optimum : q = 2Dcc cp (3.20) 1 D cc 2 = 0 2 q

Cette quantit e est appel ee quantit e de Wilson. V erions quil sagit bien dun minimum en calculant la d eriv ee seconde : C (q ) = 2cc D >0 q3

galit Remarquez quau point optimum, on a e e des co uts de commande et de possession. En effet : D = cc q q = cp 2 D
2Dcc cp

cc Ic (q )

cc

Dcc cp 2 Dcc cp 2

cp Ip (q )

cp

2Dcc cp 2

` lexemple num conomique de commande vaut donc : Appliquons ceci a erique. La quantit ee 55

q = Cons equences de la politique optimale

2 2400 300 = 489, 9 490 6

Examinons les cons equences de la politique optimale. Le stock moyen d etenu vaudra : Ip (q ) = Et le nombre moyen annuel de commandes vaudra : Ic (q ) = 2400 D = = 4, 898 q 490 q 490 = = 245 2 2

De ces deux quantit es, on d eduit le co ut annuel de gestion : C (q ) = cp Ip (q ) + cc Ic (q ) = 6 2400 490 + 300 = 2939, 39 euro 2 490

On peut en d eduire la marge b en eciaire nette par la formule : B (q ) = mu D C (q ) = 10 2400 2939, 9 = 21.060, 61 euro Enn, on d enit la dur ee optimale de consommation comme lintervalle entre deux commandes. Elle se calcule par la formule suivante : = 490 q = = 0, 204 ann ees D 2400

3.4.4

Cas dune demande al eatoire

Rappelons les hypoth` eses de base de la gestion par point de commande en univers certain : On a une demande certaine uniform ement r epartie sur lann ee ; On a un d elai de livraison certain. Nous allons g en eraliser ce mod` ele de la mani` ere suivante : On suppose que la demande est connue en probabilit e mais reste statique, cest-` a-dire que les caract eristiques de la distribution restent stables dans le temps. Nous maintenons lhypoth` ese dun d elai dobtention certain. Ce qui est le plus souvent le cas. ` savoir la vente dustensiles de cuisine mais en consid Nous illustrons ce cas sur lexemple introductif, a erant cette fois que la demande annuelle suit une normale de moyenne 2 400 et d ecart type 189,74. Le co ut de rupture vaut la marge qui est ici de 10 euro. Le co ut de possession annuel reste de 6 euro. Le co ut unitaire de commande reste de 300 euro. Passons au probl` eme de la d etermination de q et s. Tout dabord, remarquons que pendant le d elai dobtention de 20 jours la demande est al eatoire. Calculons les param` etres de sa distribution. Tout dabord, le d elai dobtention de 20 jours sexprime en fraction dann ee comme : L= 20 ann ees. 288

La demande XL en 20 jours suit une loi Normale de moyenne :

56

L = L = et de variance :

20 2400 = 167 288

2 L = L 2 =

20 (189, 74)2 . 288

En effet, les param` etres de la demande durant 20 jours se deduisent des param` etres des ventes annuelles en cart type de : multipliant la moyenne et la variance (et non l ecart type) par L. Donc, on obtient un e L = 20 189, 74 = 50. 288

3.4.5

D etermination de q et s

` minimiser fait intervenir les trois variables d La fonction de co ut a etat que sont : le nombre moyen de commandes, Ic ; le stock moyen annuel, Ip ; la rupture moyenne annuelle, Ir ; C (q, s) = cc Ic (q, s) + cp Ip (q, s) + cr Ir (q, s) Nous allons obtenir une solution approch ee au probl` eme en effectuant une d etermination ind ependante de s et de q en se basant sur lobservation suivante. Dans lexpression de C , le nombre moyen de commandes d epend essentiellement de la quantit e command ee q tandis que le nombre moyen de ruptures d epend essentiellement du point de commande s. On peut donc r ecrire cette expression comme : C (q, s) = cc Ic (q ) + cp Ip (q, s) + cr Ir (S ) On voit que le terme qui lie le probl` eme en la variable q et le probl` eme en la variable s est le stock moyen ` la fois de q et de s. On va d ` poss ed e Ip qui d epend a eterminer une solution approch ee en s eparant le probl` eme a ` une variable de la mani` deux variables en deux probl` emes a ere suivante. Le principe pour obtenir cette solution approch ee est de r esoudre ind ependamment les deux probl` emes suivant : conomique q en arbitrant entre le co ` partir 1. D eterminer la quantit ee ut de commande et le co ut de possession a tait en univers certain. de la demande moyenne comme si on e 2. D eterminer le point de commande s en arbitrant entre le co ut de rupture et le co ut de possession en utilisant la gestion calendaire pendant le d elai dobtention L, en retenant comme s le niveau de recompl` etement optimal. conomique de commande nest rien dautre que le probl` Le probl` eme de la d etermination de la quantit ee eme tudi e e en univers certain si lon remplace la demande annuelle certaine par la demande annuelle moyenne : D = = 2400. En minimisant le co ut de gestion : C (q ) = cc Ic (q ) + cp Ip (q ), tait de : la solution trouv ee par la formule de Wilson dans le cas certain e q = 490.

57

` lui r Le probl` eme de la d etermination du point de commande s est quant a esolu en prenant pour point s le niveau de recompl` etement S qui minimise le co ut dune gestion calendaire durant le d elai dobtention L :

C (S ) = cp Ip (S ) + cr Ir (S ) avec Ir (S ), le nombre moyen darticles non fournis durant L et Ip (S ), le stock moyen poss ed e durant L. En moyenne, on rencontre le probl` eme de gestion calendaire : D 2400 = = 4, 9 fois lan q 490 ou encore tous les 288 490 = 58, 81 jours. 2400

` une immobilisation sur 59 jours et non Remarquons cependant que le stock moyen poss ed e Ip (S ) correspond a ` la gure 3.11, si un article reste en stock au moment de larriv sur les 20 jours. En effet, comme on peut le voir a ee de la suivante commande q , ce nest pas durant le d elai dobtention de 20 jours quil va rester en stock mais durant toute la dur ee optimale de consommation de la commande q , soit ici 59 jours. Donc le co ut unitaire de possession est de : cp = cp q = 6 0, 2042euro/article/59 jours. D

niveau du stock

q = 490

q= 490

11111111111111111111111 00000000000000000000000 00000000000000000000000 11111111111111111111111

L
20 jours

temps

59 jours

F IGURE 3.11 Dur ee de d etention en stock de larticle en trop ` lissue des 20 jours du d En effet, un article encore en stock a elai dobtention augmentera dune unit e la valeur du stock durant toute la dur ee d ecoulement de la suivante commande, cest-` a-dire durant 59 jours. Do` u la fonction objectif : C (S ) = 6 0, 2042Ip (S ) + 10Ir (S ) En utilisant la gestion calendaire, on d eduit : P (X > S ) = cp 6 0, 2042 = = 0, 115 cr + cp /2 10 + 6 0, 2042/2

La demande X durant le d elai dobtention de 20 jours est une N (167, 50). On lit dans la table de la normale N (0, 1) : 58

P (Z > 1, 2) = 0, 115 Do` u S 167 = 1, 2 50 do` u nalement S = 227.

3.4.6

conomiques du choix Cons equences e

Le stock de s ecurit e est d eni comme la diff erence entre le niveau de recompl` etement et la demande moyenne durant L et vaut ici : 227 167 = 60 articles. Le nombre moyen de commandes d epend uniquement de q et se calcule par la formule : Ic (q ) = 2400 D = = 4, 898 commandes. q 490

r Le nombre moyen de ruptures au cours dun cycle, not e Ic , se calcule par la formule de la gestion calendaire : r Ic (s = 227) = g (tS = 1, 2) = 50 0, 0561 = 2, 81

gal au nombre de commandes Ic (q ). Le nombre moyen de ventes manqu Or le nombre de cycles est e ees par an `: s el` eve donc a
c Ir (S ) = Ic (q ) Ir (q ) = 4, 898 2, 81 = 13, 76 articles

` la fois de s et de q . On peut montrer (voir Le calcul du stock moyen poss ed e est plus compliqu e car il d epend a Giard [[?]]) que : 1. en cas de ventes manqu ees perdues : Ip (s, q ) = 2. en cas de ventes manqu ees diff er ees : Ip (s, q ) = q DL c + (s DL) + I (s) 2 2q r I c (s) q + (s DL) + r 2 2

c o` u Ir (s) note le nombre moyen de ruptures par cycle (durant le d elai dobtention). Dans les deux cas, le co ut de gestion se calcule par la formule :

C (s, q ) = cc

D D c + cp Ip (s, q ) + cc Ir (s) q q

Dans le cas pr esent, les ventes manqu ees sont suppos ees perdues pour le supermarch e et donc le stock moyen poss ed e se calcule par la formule suivante : q I c (s) + (s DL) + r 2 2 490 2, 81 + 60 + 2 2 306, 405

Ip (s, q )

= = =

On en d eduit le co ut de gestion total suivant : 59

C (s, q )

c = cc Ic (q ) + cp Ip (q, s) + cr Ic (q )Ir (s) 2400 2400 + 6 306, 4 + 10 2, 81 = 300 490 490 = 1469, 39 + 1838, 43 + 137, 63

3445, 45

` la marge b La marge nette moyenne annuelle est obtenue en soustrayant a en eciaire sur la demande moyenne le co ut de gestion annuel :

B (s, q )

= = =

mu D C (s, q ) 24000 3445, 45 20554, 54

60

3.5

Exercices
(a) Etant donn e les informations suivantes concernant la gestion des stocks dune entreprise : n produit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 prix unitaire (en euro) 33 50,5 6 6,1 35 1100 115 126,5 300 13,5 5 8 1,25 8,6 15 5 80 580 6,5 117,5 conso. sur 3 mois 305 595 1000 490 200 500 700 395 100 600 1200 605 400 290 402 800 250 310 300 510 existant en stock 72 42 300 151 50 105 12 24 500 70 3000 7 200 0 27 130 22 700 50 100

i. Avant de d eterminer sa politique de r eapprovisionnement, le responsable des stocks souhaite effectuer une analyse ABC sur les produits de lentreprise. 1.1. Compte tenu des donn ees qui vous sont fournies, sur quels crit` eres peut-on effectuer les ` chaque fois, lobjectif vis diff erentes analyses ? Pr eciser, a e. ` utiliser pour effectuer lanalyse permettant de d 1.2. Choisir le crit` ere a eterminer la technique de r eapprovisionnement la plus appropri ee ? 1.3. Effectuer cette analyse. Quen concluez-vous ? 1.4. D etermination d enitive des classes. ` cette classication si on saperc 1.5. Quelle modication doit-on apporter a oit que le produit 19 est une pi` ece de rechange vitale pour lentreprise ? tablir le plan de lentreprise. Il vous demande de laider dans son ii. Le responsable nancier doit e travail. 2.1. Faire la valorisation du stock. 2.2. Le responsable nancier se plaint dune trop forte immobilisation nanci` ere dans les stocks. D eterminer les produits qui sont les plus p enalisant. (b) Dans le cadre dune implantation des produits nis dans un centre de distribution, on a relev e les ` chacune des r nombres annuels de lignes des commandes clients relatifs a ef erences commercialis ees et les quantit es correspondantes (nombre dunit es sorties).

61

R ef erence X Y Z D E F G H J K L M N P Q R S T U V

Nbre de cmdes par an 20 000 660 2500 2000 450 150 650 800 600 10 000 5500 1200 100 550 500 360 340 400 200 10

Quantit es sorites 34 000 20 000 3000 2500 15000 300 1300 900 700 12000 6000 1500 200 700 500 4000 500 550 350 20

En vous aidant de lanalyse ABC et des indications ci-dessous, proposer un plan de localisation des r ef erences dans lentrep ots sachant que les commandes clients sont transf er ees vers un poste commun demballage avant leur exp edition. Indications tudes de temps, trois zones de rangement (Z1 , Z2 , Z3 ) ont e t Par application des e e distingu ees en fonction de la hauteur de pr ehension des articles stock es dans les casiers.
hauteur (m) 2,00 Z3 1,60 Z2 1,20 Z1 0,90 Z2 0,65 Z3 Z1 : accs trs ais Z2 : accs ais Z3 : accs peu ais

F IGURE 3.12 De m eme, trois aires de stockage (S1 , S2 , S3 ) sont d enies en fonction de leur distance au poste demballage : Dans cet exercice, on limitera : ` environ 5 % des quantit le nombre de produits localis es en Z3 a es mouvement ees ; ` environ 10 % du trac annuel. le nombre de produits localis es en S3 a (c) Ling enieur en chef dune usine passe la commande dun mod` ele de pi` eces d etach ees dune machine ` pour laquelle il craint un approvisionnement difcile. Les cons equences dun arr et de la machine a cause dun retard de livraison de la pi` ece sont particuli` erement on ereuses : le co ut dun arr et de la production pour manque de pi` ece est de 25.000 euro. En achetant cette pi` ece en m eme temps que la machine, le co ut unitaire dapprovisionnement est de 1.000 euro. Lexp erience pass ee de ling enieur 62

poste demballage

S3

S2

S1

F IGURE 3.13 ` estimer la distribution des pannes sur la dur lincite a ee de vie du mat eriel, par une loi de Poisson de param` etre 1. La valeur de r ecup eration des pi` eces d etach ees lors de la radiation de la machine est valu ` 5 , et qui correspond a ` la valeur du m e eev a etal. ` suivre ? (a) Quelle est la politique optimale a (b) Quel est le co ut nancier de cette politique de commande de pi` eces de rechange ? (d) Un libraire commande r eguli` erement un hebdomadaire aupr` es de son grossiste. Son co ut dachat est de 12 euro et son prix de vente 16 euro. On suppose que les ventes hebdomadaires suivent une loi normale de moyenne 30 et d ecart type 5. ` commander aupr` (a) Quel est le nombre dexemplaires a es de son grossiste chaque semaine si le co ut de reprise est de 10 euro ? (b) Quelle est sa marge nette moyenne ? picier va chercher deux fois par semaine des eurs coup (e) Un e ees au march e en gros de sa ville. En effet, au del` a de trois jours, il ne peut plus les revendre. Son co ut dachat dune botte de eurs est de 50 euro et son prix de vente 75 euro. On suppose que la demande de bottes de eurs suit une loi de Poisson. En moyenne, 30 clients se pr esentent chaque semaine pour ce produit. ` aller chercher le lundi matin et le jeudi matin ? (a) Quel est le nombre de bottes de eurs coup ees a (b) Combien de clients en moyenne sortent de son magasin par semaine sans eurs ? (c) Quel est le nombre moyen de bottes de eurs jet ees par semaine ? tablissement sp lectroniques a un produit vendu cou(f) Un e ecialis e dans la distribution de calculatrices e ramment tout au long de lann ee. Il sagit dune calculatrice scientique qui est achet ee 45 euro et revendue 55 euro. Le taux dopportunit e utilis e est de 20 %. La demande hebdomadaire de ce mod` ele est denviron 5 calculatrices, et il y a tout lieu de penser que le mod` ele de Poisson est utilisable. La soci et e est ouverte 52 semaines par an, les d elais dapprovisionnement sont n egligeables, les demandes non satisfaites sont consid er ees comme perdues. La p eriode de r evision calendaire T est de deux semaines. (a) On demande de calculer le niveau optimal de recompl` etement du stock. (b) On calculera les cons equences de cette politique que sont le nombre moyen de ventes manqu ees et le stock moyen poss ed e. (c) On en d eduira la marge nette moyenne B(S). galement un r lectronique qui conna (g) La soci et e commercialise e eveil e t une grande popularit e. La demande sur une semaine suit approximativement une loi normale de moyenne 100 et d ecarttype 30.

63

La m eme politique de gestion calendaire est suivie. Les donn ees de co ut sont les m emes que celles des calculatrices. La p eriode de r evision calendaire T est aussi de deux semaines. (a) Calculez le niveau de recompl` etement optimal. (b) Calculez les cons equences de cette politique que sont le nombre moyen de ventes manqu ees et le stock moyen poss ed e. (c) En d eduire la marge nette moyenne B(S). ` mettre en production chaque ann (h) Un producteur de sapin de no el doit d ecider de la quantit ea ee. Les ventes annuelles concentr ees sur la premi` ere quinzaine de d ecembre suivent une loi normale de moyenne 30.000 et d ecart type 200. Le co ut de production est de 10 euro lunit e et le prix de vente de 24 euro. Le producteur travaille uniquement sur commande de sorte quil ne coupe que les arbres demand es lann ee courante. Quelle quantit e doit-il mettre en production pour minimiser son co ut de gestion ? On suppose un taux dopportunit e de 10 % lan. lectroniques ayant comme client` (i) Une soci et e de distribution de mat eriel et composants e ele les artisans r eparateurs de mat eriel hi grand public est en train de red enir sa politique dapprovisionne` ment des stocks. On vous charge de laider dans cette t ache. Le responsable des achats vous soumet, a titre dexemple, le cas dun transistor dont le prix dachat est de 16 euro et dont la consommation est de 15.000 unit es sur lann ee. La demande est uniform ement r epartie sur toute lann ee qui comporte ` 24 euro. Par ailleurs, 50 semaines douverture. Le co ut de passation dune commande est estim ea tant donn e e l evolution technique rapide et les risques dobsolescence associ es, on applique un taux lev de d etention en stock tr` es e e : 50 % par an. Pour le moment la technique des deux casiers est appliqu ee : on dispose de deux casiers, de contenance de 500 transistors. D` es quun casier est vide, on entame le second et on passe une commande de 500 transistors. Le d elai dobtention de la commande est dune semaine. (a) Calculez le co ut de la politique actuelle de gestion de stock. Pour cela, d eterminez le stock moyen et le nombre de commandes par an. (b) D eterminez la politique optimale de gestion du stock. Donnez le montant de la commande et le point de commande. ` la technique des deux casiers utilis (c) Quelle est l economie annuelle de votre solution par rapport a ee aujourdhui ? (j) Un grand magasin vend chaque semaine 150 cartons de six verres du mod` ele Elite. Le co ut dachat ` une commande est e valu ` 30 euros. Le co de 6 verres est de 8 euros, et le co ut associ ea ea ut de pos` laide dun taux de 15 session utilis e ne fait intervenir quun co ut dopportunit e, lequel se calcule a %. On suppose que la demande est certaine et quil nest pas possible davoir de rupture de stock. La gestion de stock est du type point de commande. (a) Calculez la commande optimale. tant e gal a ` deux semaines, d (b) Le d elai de livraison e eterminez le point de commande (lann ee comporte 52 semaines). ` cette solution. (c) Calculez le co ut de gestion de stock correspondant a (k) La demande hebdomadaire nest maintenant plus consid er ee comme certaine, mais comme al eatoire. ` 2 euros, Elle suit une loi normale de moyenne 150 et d ecart-type 50. Le co ut de rupture est estim ea parce que la demi-douzaine est vendue 10 euros et que la direction estime que la rupture de stock de ` son image de marque. Calculez le nouveau point de commande, cet article nest pas pr ejudiciable a t le nombre moyen annuel de demi-douzaines de verres que le grand magasin na pas e e en mesure de vendre, le stock moyen poss ed e ainsi que le co ut de gestion annuel. ` eau 50 euro. Il les ach` (l) Un supermarch e vend des carafes a ete aupr` es de son fournisseur 35 euro. La demande hebdomadaire suit une loi de Poisson de param` etre 5. On utilise un taux dopportunit e de 15 % lan. Le co ut de passation dune commande est de 30 euro. Le d elai dapprovisionnement est de deux semaines.

64

` commander ? (a) Quelle est la quantit ea (b) Quel est le niveau de stock qui doit d eclencher la commande ? (c) Quel est le nombre moyen de clients non satisfaits pendant le d elai de deux semaines entre la passation de la commande et sa r eception ? (m) Une soci et e sp ecalis ee dans la vente par correspondance a un article peu vendu. La demande mensuelle de cet article suit une Loi de poisson de moyenne 8. Lacheteur responsable de lapprovisionnement h esite entre 3 syst` emes : La gestion calendaire avec une p eriode de r evision calendaire de 2 mois. Le co ut de commande ` 20 euro, le produit est achet est estim ea e 200 euro et revendu 350 euro (y compris le co ut moyen de transport vers le client de 50 euro). Une demande non satisfaite est diff er ee avec un co ut de 10 euro. conomique de commande - point de commande avec les m Une gestion du type quantit ee emes co uts que pr ec edemment, mais avec cette fois un d elai dobtention de 15 jours environ. ` lentreprise de Servir dinterm ediaire en r epercutant au fournisseur la commande, ce qui permet a percevoir une commission de 50 euro. tude du b Lentreprise estime que la rentabliti e marginale de son capital est de 24 %. Apr` es e en ece net dans les 3 cas, que pr econisez-vous ?

65

3.6
3.6.1

Annexes
Table de la loi de Poisson ()

F IGURE 3.14 Donne la probabilit e P [Poisson() > x]

3.6.2 3.6.3

Table de la loi normale Z Table pour le calcul de Ir (S )

N (0, 1)

66

F IGURE 3.15 Donne la probabilit e P [Poisson() > x]

67

F IGURE 3.16 Donne la probabilit e P [Poisson() > x]

68

F IGURE 3.17 Donne la probabilit e P [Poisson() > x]

69

F IGURE 3.18 Donne la probabilit e P (Z > zi + zj )

70

F IGURE 3.19 Table pour le calcul de Ir (S )

71

F IGURE 3.20 Donne g (tS ) = [f (tS ) tS P (t > tS )]

72

Chapitre 4

La planication de la production
4.1 Introduction

` moyen terme de la production. Cest donc La planication de la production consiste en la r egulation a ` court terme et les d une d ecision tactique. Elle fait le lien entre les d ecisions op erationnelles a ecisions ` long terme. La planication de la production sadresse uniquement au cas de la prostrat egiques a duction en s erie. Elle ne sapplique donc pas au cas de la production en s erie unitaire. Il existe deux types dapproches en planication de la production : `e tablir une programmation pr la planication des besoins en composants qui vise a evisionnelle des composants ; ` temps dont le principe fondamental est de produire la quantit la planication juste a e strictement n ecessaire aux besoins imm ediats du client. ` La planication des besoins en composants ou M.R.P. (Material Requirement Planning) cherche a tablir la programmation de la production sur base dun syst` e eme dinformation. Partant des donn ees physiques (stocks disponibles, livraisons attendues, demandes pr evisionnelles, capacit es de production,. . . ) et des donn ees comptables (co uts de production, dapprovisionnement, de rupture), on tablit un plan de production qui d ` produire par produit, e etermine pour chaque p eriode les quantit es a les quantit es fabriqu ees dans chaque centre productif, le niveau de stock en produits semi-nis et nis et lutilisation des facteurs travail et machines.

4.2

La planication des besoins en composants

Illustrons le principe de la planication des besoins en composants sur un exemple : il sagit dun ` moteur. La planication des besoins en composants n exemple dassemblage de trois v ehicules a ecessite l lexistence des e ements suivants : 1. Une nomenclature compl` ete : cest-` a-dire une codication de tous les composants qui permet d ecrire le sch ema arborescent du tableau 4.1. Dans lexemple, pour faire une voiture (T27), il faut une bo te de vitesse (E1001), elle m eme constitu ee dun engrenage (E2010), lui-m eme constitu e de l divers e ements (E3047 et E3052). ` disposition 2. Un plan directeur de production : le plan directeur de production est le plan de mise a galement comporter le plan de mise a ` disposition de sous-ensembles ou de produits naux. Il peut e 73

F IGURE 4.1 D ecomposition en composants de composants vendus comme pi` eces d etach ees. Le plan directeur de production donn e au tableau 4.1 ` disposition des produits naux. pr evoit uniquement la mise a P eriode Demande T 27 Demande T 28 Demande T 29 Exxxx 17 7 10 4 0 18 11 9 8 0 19 6 4 3 0 20 15 10 5 0 21 8 7 12 0 22 11 14 2 0 23 12 8 8 0 24 7 8 7 0

TABLE 4.1 Plan directeur de production. 3. Un syst` eme dinformation sur les stocks qui permet de conna tre l etat exact du stock de chaque composant en d ebut de chaque p eriode. Les stocks initiaux sont donn es au tableau 4.2. l e ement T27 T28 T29 E1001 E1004 E2010 E2040 E3047 SF15 0 0 0 17 4 10 0 0 LA16 0 0 0 0 0 20 0 0 LA17 0 0 0 30 11 0 17 0

TABLE 4.2 Stock initiaux et livraisons attendues. 4. Un chier des livraisons attendues : cest-` a-dire donnant le nombre de pi` eces r esultant de com t mandes du pass e qui nont pas encore e e livr ees. Elles sont donn ees au tableau 4.2. tant la somme des temps op 5. Un chier des d elais dobtention : le d elai dobtention e eratoire, de lancement de production et dattente entre deux productions. Il sagit dun temps pour une production dun lot de taille standard auquel on peut ajouter un d elai de s ecurit e. Les d elais dobtention sont donn es au tableau 4.3. 6. Fichier des capacit es des centres de production pour chaque p eriode de lhorizon de planication. 7. Existence de r` egles de priorit e en cas de surcharge.

74

El ement T 27 T 28 T 29 E1001 E1004 E2010 E2040 E3047

D elai dobtention 1 semaine 1 semaine 1 semaine 1 semaine 2 semaines 1 semaine 2 semaines 1 semaine

TABLE 4.3 D elais dobtention.

4.3

Principes de base de la MRP

` lutilisation en cascade La logique de calcul de la MRP consiste a de la d etermination des besoins nets dun composant ; de la mani` ere de couvrir ces besoins.

4.3.1

D etermination des besoins nets dun composant

Illustrons ceci sur lexemple du composant de niveau un E1001. Pour ce composant, sa demande mane des demandes de T27 et T28. Au niveau 0, les lancements programm e es sont d etermin es conform ement au plan directeur de production donn e au tableau 4.1. On suppose ici un d elai dassem galement quau niveau blage dune semaine pour les trois mod` eles (voir tableau 4.3). On suppose e z ero, il ny a pas de stock initial ni de livraisons attendues. Au niveau z ero, on fait du lot par lot, ` -dire que lon met en production exactement la demande. Ceci conduit aux lancements de cest- a productions de niveau z ero du tableau 4.4. P eriode Lancements T 27 Lancements T 28 Lancements T 29 16 7 10 4 17 11 9 8 18 6 4 3 19 15 10 5 20 8 7 12 21 11 14 2 22 12 8 8 23 7 8 7

TABLE 4.4 Lancements de production de niveau z ero. ` raison de un par T27 On peut en d eduire les besoins bruts du composant E1001 puisquil est utilis ea et de un par T28. Les besoins bruts du composant E1001 sont donn es au tableau 4.5. P eriode Besoins Bruts pour T 27 Besoins Bruts pour T 28 Besoins Bruts totaux 16 7 10 17 17 11 9 20 18 6 4 10 19 15 10 25 20 8 7 15 21 11 14 25 22 12 8 20 23 7 8 15

TABLE 4.5 Besoins bruts en composant E1001. ` la production quil est n Ces besoins bruts ne correspondent pas a ecessaire de mettre en route, compte ventuelles livraisons attendues. Les livraitenu du stock initial disponible pour cette r ef erence et des e sons attendues sont des quantit es r esultant de pr ec edents ordres de lancement de production mais qui t nont pas encore e e livr ees. La position initiale du stock en p eriode 16 est la position nale du stock en n de p eriode 15. Ces informations sont reprises au tableau 4.6. ` -dire ceux qui vont n Formalisons math ematiquement la d etermination des besoins nets, cest- a ecessiter de nouveaux ordres de lancement de production. La position du stock en n de p eriode t, not ee P St , 75

P eriode Besoins Bruts Livraisons attendues Stock nal Besoins nets

15

17

16 17 0 0 0

17 20 30 10 0

18 10 0 0 0

19 25 0 25

20 15 0 15

21 25 0 25

22 20 0 20

23 15 0 15

TABLE 4.6 Besoins nets en composant E1001. se calcule comme la position du stock en n de p eriode pr ec edente, accrue des livraisons attendues en d ebut de p eriode t, not ees LAt , et diminu ee de la demande de la p eriode (les besoins bruts, not es BBt ) : Si SFt1 + LAt BBt alors BNt = 0 et SFt = SFt1 + LAt BBt Les besoins nets de la p eriode t, not es BNt , se calculent comme la diff erence entre les besoins bruts et la somme des livraisons attendues et du niveau initial du stock de la p eriode. Bien s ur, il ny a de ` la formule suivante : besoin de mise en production que si le r esultat est positif ce qui conduit a Si BBt SFt1 + LAt alors BNt = BBt LAt SFt1 et SFt = 0 Les besoins nets pour le composant E1001 sont d etermin es au tableau 4.6

4.3.2

D etermination de la couverture des besoins nets

` lavance En planication de la production, on suppose que les besoins nets sont connus sufsamment a viter toute rupture. La d ` livrer pour satisfaire les besoins nets repour e etermination de la quantit ea pose donc sur un arbitrage entre les co uts de lancement de production ; les co uts de possession. A ce niveau-ci, nous allons faire du lot par lot, ce qui conduit aux lancements de production illustr es au tableau 4.7. P eriode Livraisons attendues Besoins nets Lancements de production 16 0 0 30 17 30 0 0 18 0 0 25 19 0 25 15 20 0 15 25 21 0 25 20 22 0 20 15 23 0 15 0

TABLE 4.7 Lancement de production en composant E1001. Pour d eterminer les lancements de production, on a tenu compte du d elai dobtention, suppos e ici de 1 semaine. Remarquez que le lancement de 30 en p eriode 16 provient non pas dune livraison programm ee de p eriode 17 mais bien dune livraison attendue de p eriode 17. galement que, dans la d Remarquez e etermination des lancements de production, il faudra tenir compte ` un ajustement des capacit es de production. Dans le cas o` u ces capacit es sont d epass ees, on proc edera a charge-capacit e comme nous le verrons plus loin.

4.3.3

Utilisation en cascade de la logique de calcul

ch Maintenant que cet e eancier de lancement de production est d etermin e pour le composant de ni tre utilis ` un niveau sup veau un E1001, il va e ea erieur pour calculer l ech eancier des demandes brutes des composants de niveau sup erieur. Ainsi, le composant E1001 (par exemple, une bo te de vitesse) 76

utilise le composant de niveau un E2010 (un engrenage). On applique la d emarche de calcul que nous venons de voir en cascade : ` toutes les r a ef erences de niveau 0 (produits naux) ; ` celles de niveau 1 ; puis a ` celles de niveau 2 ; puis a . . . etc. Illustrons ceci sur lexemple. Au niveau 0, les lancements programm es (cfr tableau 4.8) sont d etermin es conform ement au plan directeur de production. P eriode T 27 T 28 T 29 16 7 10 4 17 11 9 8 18 6 4 3 19 15 10 5 20 8 7 12 21 11 14 2 22 12 8 8 23 7 8 7

TABLE 4.8 Lancements programm es de niveau z ero. Au niveau 1, les lancements du composant E1001, de d elai de fabrication L=1, sont d etermin es ` raison dune unit conform ement au tableau 4.9. Ce composant est utilis ea e par produit T27 et dune unit e par produit T28. P eriode Besoins bruts pour T 27 Besoins bruts pour T 28 Total LA Stock nal Besoins nets Lancements de production 15 16 7 10 17 0 0 0 30 17 11 9 20 30 10 0 0 18 6 4 10 0 0 0 25 19 15 10 25 0 25 15 20 8 7 15 0 15 25 21 11 14 25 0 25 20 22 12 8 20 0 20 15 23 7 8 15 0 15 0

17

TABLE 4.9 Lancements en composant E1001. Toujours au niveau 1, les lancements du composant E1004 (de d elai de fabrication L=2) sont d etermin es ` raison dune unit conform ement au tableau 4.10. Ce composant est utilis ea e par produit T29. Au niveau 2, les lancements du composant E2010 (de d elai de fabrication L=1) sont d etermin es ` raison dune unit conform ement au tableau 5.12. Ce composant est utilis ea e par composant de niveau 1 E1001. Toujours au niveau 2, les lancements du composant E2040 (de d elai de fabrication ` raison dune unit L=2) sont d etermin es conform ement au tableau 4.12. Ce composant est utilis ea e par composant de niveau un E1004. Au niveau 3, les lancements du composant E3047 (de d elai de fabrication L=1) sont d etermin es ` raison dune unit conform ement au tableau ??. Ce composant est utilis ea e par composant de niveau deux E2010 et de deux unit es par composant de niveau deux E2040.

77

P eriode Besoins bruts pour T 29 LA Stock nal Besoins nets Lancements de production

15

4 11

16 4 0 0 0 0

17 8 11 3 0 5

18 3 0 0 0 12

19 5 0 5 2

20 12 0 12 8

21 2 0 2 7

22 8 0 8 0

23 7 0 7 0

TABLE 4.10 Lancements en composant E1004. P eriode Besoins bruts pour E 1001 LA Stock nal Besoins nets Lancements de production 15 16 30 20 0 0 0 17 0 0 0 0 25 18 25 0 0 25 15 19 15 0 15 25 20 25 0 25 20 21 20 0 20 15 22 15 0 15 0

10 20

TABLE 4.11 Lancements en composant E2010.

4.4

Ajustement charge - capacit e

Lorsque les lancements de production sont d etermin es, on peut calculer les charges r esultantes pour les diff erents ateliers. Pour que ce plan de production soit r ealisable, il faut que la charge r esultante respecte les capacit es de production. Si ce nest pas le cas, un ajustement ?charge - capacit e ? est effectu e. Illustrons ceci sur un second exemple. Supposons quune entreprise assemble trois produits A, B et C dans un ` partir de trois sous-ensembles F,Get H asatelier dassemblage nal (niveau 0). Cette production seffectue a sembl es dans un autre atelier dassemblage interm ediaire. Ces sous-ensembles font appel aux composants V,W,X ` lext et Y dont X est achet ea erieur tandis que V,W et Y sont fabriqu es dans latelier dusinage. La nomenclature est reprise au tableau 4.2. Pour cet exemple, on suppose quil ny a pas de probl` eme de capacit e au niveau 0. Le tableau 4.14 donne les capacit es de production des ateliers de niveau 1 (assemblage interm ediaire de F, G et H) et de niveau 2 (usinage de V,W et Y). Le plan directeur de production, donn e au tableau 4.15, comporte les livraisons pr evues en produits naux mais aussi les demandes comme pi` eces d etach ees en sous-ensembles et en composants. Les livraisons attendues et les positions initiales de stock sont reprises au tableau 4.16. Les temps op eratoires unitaires, les d elais dobtention ainsi que le co ut des mati` eres premi` eres ajout ees aux tapes de fabrication sont repris au tableau 4.18. diff erents e Calculer les lancements du niveau assemblage nal. D eterminer les lancements de production de niveau 1 et faire l equilibrage charge capacit e. ` ce niveau, il ny a pas de probl` Calculons les lancements du niveau assemblage nal. Comme a emes de capacit e, P eriode Besoins bruts pour E 1004 LA Stock nal Besoins nets Lancements de production 15 16 0 0 0 0 0 17 5 17 12 0 2 18 12 0 0 0 8 19 2 0 2 7 20 8 0 8 0 21 7 0 7 0

0 17

TABLE 4.12 Lancements en composant E2040.

78

F IGURE 4.2 Nomenclature

Ass. nal (A,B,C) Ass. interm. (F,G,H) Usinage (V,W,Y) Ass. nal Ass. interm. (F,G,H) Usinage (V,W,Y)

Janvier 1.150 h 1.630 h Juin 1.280 h 1.700 h

F evrier 1.150 h 1.600 h Juillet 1.250 h 1.600 h

Mars 1.150 h 1.700 h Ao ut 1.200 h 1.650 h

Avril 1.250 h 1.650 h Septembre 1.200 h 1.650 h

Mai 1.250 h 1.650 h Octobre 1.200 h 1.650 h

TABLE 4.14 Capacit es de production

Produits nis A B C Sous-ensembles F G H Composants V W X Y

J 10.3 12.6 17.4 1.5 1.7 2.0 4.0 7.0 3.0 1.6

Fr 12.8 13.4 20.1 1.4 1.2 2.3 3.5 1.0 2.5 1.7

M 9.7 12.0 16.3 1.5 1.7 1.8 3.8 1.1 2.5 1.1

A 10.5 10.7 17.5 1.6 1.6 1.9 3.1 9.0 2.5 1.5

M 9.7 10.1 18.0 2.1 1.8 2.1 3.6 1.1 2.5 1.5

J 10.0 11.5 19.0 1.8 1.5 2.0 3.6 1.3 2.5 1.5

J 10.6 12.0 21.5 1.8 1.4 2.1 3.5 1.0 2.5 1.5

A 11.0 11.6 20.9 2.0 1.3 2.0 3.4 1.0 2.5 1.5

S 13.0 11.2 20.1 1.6 1.2 2.0 3.5 1.0 2.5 1.5

O 10.0 11.0 19.0 1.4 1.4 2.0 3.5 1.0 2.5 1.5

N 10.0 11.0 19.5 1.6 1.8 2.0 3.5 1.0 2.5 1.5

D 10.0 11.0 19.5 1.6 1.7 2.0 3.5 1.0 2.5 1.5

TABLE 4.15 Plan directeur de production (1000)

79

A B C F G H V W X Y

Janvier 10.000 12.500 17.300 27.400 48.200 31.400 56.600 91.200 154.000 31.800

F evrier 0 0 0 23.000 0 0 55.500 0 0 0

A B C F G H V V V Y

D ecembre 300 100 100 500 700 4.800 500 500 1.000 300

TABLE 4.16 Livraisons attendues et position du stock

Assemblage nal (A,B,C) Assemblage interm ediaire (F,G,H) Usinage (V,W,Y)

euros/heure 90 100 150

TABLE 4.17 Co ut horaire des ateliers

A B C F G H V W Y X

Temps op eratoire 0,020 h/un 0,010 h/un 0,020 h/un 0,005 h/un 0,010 h/un 0,020 h/un 0,005 h/un 0,010 h/un 0,010 h/un -

A B C F G H V W Y X

D elai (mois) 1 mois 1 mois 1 mois 2 mois 1 mois 1 mois 2 mois 1 mois 1 mois 1 mois

A B C F G H V W Y X

Co ut mati` eres premi` eres 5 euro/un 6 euro/un 6,5 euro/un 1 euro/un 2 euro/un 1 euro/un 0,5 euro/un 0,75 euro/un 1 euro/un 2 euro/un

TABLE 4.18 Temps op eratoires unitaires, d elais dobtention et co ut des mati` eres premi` eres

80

les productions programm ees couvriront exactement les besoins nets. En tenant compte du d elai nobtention nun mois, on obtient les lancements du tableau 4.19. A BBt LAt SFt BNt LPt B BBt LAt SFt BNt LPt C BBt LAt SFt BNt LPt D J 10.3 10.0 0 0 12.8 J 12.6 12.5 0 0 13.4 J 17.4 17.3 0 0 20.1 F 12.8 M 9.7 A 10.5 M 9.7 J 10.0 J 10.6 A 11.0 S 13.0 O 10.0 N 10.0 D 10.0

300 10.0 D

12.8 9.7 F 13.4 0 13.4 12.0 F 20.1 0 20.1 16.3

9.7 10.5 M 12.0 0 12.0 10.7 M 16.3 0 16.3 17.5

10.5 9.7 A 10.7 0 10.7 10.1 A 17.5 0 17.5 18.0

9.7 10.0 M 10.1 0 10.1 11.5 M 18.0 0 18.0 19.0

10.0 10.6 J 11.5 0 11.5 12.0 J 19.0 0 19.0 21.5

10.6 11.0 J 12.0 0 12.0 11.6 J 21.5 0 21.5 20.9

11.0 13.0 A 11.6 0 11.6 11.2 A 20.9 0 20.9 20.1

13.0 10.0 S 11.2 0 11.2 11.0 S 20.1 0 20.1 19.0

10.0 10.0 O 11.0 0 11.0 11.0 O 19.0 0 19.0 19.5

10.0 10.0 N 11.0 0 11.0 11.0 N 19.5 0 19.5 19.5

10.0 D 11.0 0 11.0 D 19.5 0 19.5 -

100 12.5 D

100 17.3

TABLE 4.19 Lancement de production (niveau 0) D eterminons maintenant les lancements de production de niveau 1. Les productions A et B utilisent 1 sousensemble F. A ces besoins bruts de Janvier pour A (12.800) et B (13.400), il faut ajouter les besoins bruts pour pi` eces d etach ees (1.500). Remarquez quil ny a pas de d ecalage pour les pi` eces d etach ees par rapport au plan directeur de production. Le total disponible pour satisfaire ces besoins bruts (27.900) r esulte de laddition du stock nal au mois pr ec edent (500) et des livraisons attendues (27.400). Le niveau du stock en n Janvier (200) r esulte de la diff erence entre le total disponible (27.900) et les besoins bruts (27.700). En Mars, les besoins nets de 22.600 unit es r esultent de la diff erence entre les besoins bruts de 22.700 et le stock initial disponible de 100. Ces besoins nets seront couverts par une production lanc ee deux mois plus t ot (il faut tenir compte du d elai de fabrication de deux mois pour F). On obtient le tableau des lancements de production illustr e au tableau 4.20. On peut maintenant calculer la charge de travail r esultante au niveau 1. Une production de 22.600 de F au mois de Janvier occasionne une charge de :

22.600 0, 005 = 113 heures. ` 383 heures. Tandis que pour H, il faut 598 heures. La charge d Pour G, un calcul similaire conduit a ecoulant du `: plan directeur de production s el` eve donc en Janvier a 113 + 383 + 598 = 1.094 heures, pour une capacit e de 1.150 heures. Un calcul similaire (cfr tableau 4.21) montre un exc edent de capacit e pour tre report ` tous les mois sauf en Mai pour lequel il y a un exc` es de charge de 38 heures. Celui-ci doit e e de Mai a une p eriode ant erieure. Comme on a un exc edent de capacit e sufsant le mois pr ec edent, la totalit e de lexc` es de charge est report e au mois nAvril. Il faut encore d eterminer sur quel sous-ensemble F, G ou H se fera le transfert nactivit e. On va constituer le stock conomique la plus faible possible. Ce calcul se fait au moyen du co de valeur e ut des composants. Par exemple, V ` 150 euro/h. nou son co utilise 0,5 euro de mati` ere premi` ere et 0,005 heure a ut de revient : cV = 0, 5 + 0, 005 150 = 1, 25 euro/h. 81

F BBt pour A BBt pour B BBt pour PDP BBt totaux LAt SFt BNt LPt G BBt pour A BBt pour B BBt pour C BBt pour PDP BBt totaux LAt SFt BNt LPt H BBt pour B BBt pour C BBt pour PDP BBt totaux LAt SFt BNt LPt

500

1.7

700

2.0

4800

J 12.8 13.4 1.5 27.7 27.4 200 0 22.6 J 12.8 13.4 20.1 1.2 48.0 48.2 900 0 38.3 J 13.4 20.1 2.3 35.5 31.4 7 29.9

F 9.7 12.0 1.4 23.1 23.3 100 0 21.4 F 9.7 12.0 16.3 1.7 39.2 0 38.3 40.4 F 12.0 16.3 1.8 30.6 0 29.9 30.0

M 10.5 10.7 1.5 22.7 0 22.6 23.6 M 10.5 10.7 17.5 1.6 40.4 0 40.4 39.4 M 10.7 17.5 1.9 30.0 0 30.0 30.0

A 9.7 10.1 1.6 21.4 0 21.4 24.4 A 9.7 10.1 18.0 1.8 39.4 0 39.4 42.3 A 10.1 18.0 2.1 30.0 0 30.0 32.6

M 10.0 11.5 2.1 23.6 0 23.6 24.4 M 10.0 11.5 19.0 1.5 42.3 0 42.3 45.6 M 11.5 19.0 2.0 32.6 0 32.6 35.5

J 10.6 12.0 1.8 24.4 0 24.4 26.2 J 10.6 12.0 21.5 1.4 45.6 0 45.6 44.9 J 12.0 21.5 2.1 35.5 0 35.5 34.6

J 11.0 11.6 1.8 24.4 0 24.4 22.6 J 11.0 11.6 20.9 1.3 44.9 0 44.9 45.6 J 11.6 20.9 2.0 34.6 0 34.6 33.3

A 13.0 11.2 2.0 26.2 0 26.2 22.4 A 13.0 11.2 20.1 1.2 45.6 0 45.6 41.2 A 11.2 20.1 2.0 33.3 0 33.3 32.0

S 10.0 11.0 1.6 22.6 0 22.6 22.6 S 10.0 11.0 19.0 1.4 41.2 0 41.2 41.9 S 11.0 19.0 2.0 32.0 0 32.0 32.5

O 10.0 11.0 1.4 22.4 0 22.4 O 10.0 11.0 19.5 1.8 41.9 0 41.9 42.3 O 11.0 19.5 2.0 32.5 0 32.5 32.5

N 10.0 11.0 1.6 22.6 0 22.6 N 10.0 11.0 19.5 1.7 42.3 0 42.3 N 11.0 19.5 2.0 32.5 0 32.5 -

` capacit TABLE 4.20 Lancement de production de niveau 1 a e innie

Assemblage F Assemblage G Assemblage H Heures dassemblage Heures disponibles Exc` es de charge

J 113 383 598 1.094 1.150

F 107 404 600 1.111 1.150

M 118 394 600 1.112 1.150

A 122 423 652 1.197 1.250

M 122 456 710 1.288 1.250

J 131 449 692 1.272 1.280

J 113 456 666 1.235 1.250

A 112 412 640 1.164 1.200

S 113 419 650 1.182 1.200

O 423 650 1.200 38

TABLE 4.21 Charge de niveau 1.

82

` cW = 2, 25 euros et cY = 2, 50 euros. Un calcul similaire conduit a On peut alors calculer le co ut de revient au niveau 1. Par exemple, F utilise 1 F de mati` ere premi` ere, 0,005 heure ` 100 F/h, 1 V (` a a 1,25 F),1 W (` a 2,25 F) et 2 X (` a 2 F). Son co ut est de : cF = 1 + 0, 005 100 + 1 1, 25 + 1 2, 25 + 2 2 = 9, 00 euro/h. Un calcul similaire conduit cG = 9, 25 euros et cH = 11, 00 euros. On en d eduit le co ut de production nune heure de chacun des sous-ensembles : cphF = 9, 00 200 = 1.800 euro/h cphG = 9, 25 100 = 925 euro/h cphH = 11, 00 50 = 550 euro/h lev En conclusion, il est plus int eressant de stocker H bien quil ait un co ut de revient unitaire plus e e ! Le temps tant de 0,02 h, les 38 heures d ` : 38/0, 02 = 1.900 unit op eratoire unitaire e eplac ees correspondent a es qui sont d eplac ees de Mai vers Avril. On obtient lajustement de niveau 1 illustr e au tableau . J 22.6 38.3 29.9 113 383 598 1.094 1.150 F 21.4 40.4 30.0 107 404 600 1.111 1.150 M 23.6 39.4 30.0 118 394 600 1.112 1.150 A 24.4 42.3 32.6 122 423 652 1.197 1.250 M 24.4 45.6 35.5 122 456 710 1.288 1.250 J 26.2 44.9 34.6 131 449 692 1.272 1.280 J 22.6 45.6 33.3 113 456 666 1.235 1.250 A 22.4 41.2 32.0 112 412 640 1.164 1.200 S 22.6 41.9 32.5 113 419 650 1.182 1.200 +38 +1.900 22.6 41.9 32.5 O 42.3 32.5 423 650 1.200 38 -38 -1.900 42.3 32.5

Lancements F Lancements G Lancements H Assemblage F Assemblage G Assemblage H Heures nassemblage Heures disponibles Exc` es de charge Ajustement Report de H Lancements de F Lancements de G Lancements de H

22.6 38.3 29.9

21.4 40.4 30.0

23.6 39.4 30.0

24.4 42.3 34.5

24.4 45.6 33.6

26.2 44.9 34.6

22.6 45.6 33.3

22.4 41.2 32.0

TABLE 4.22 Ajustement charge-capacit e de niveau 1.

83

4.5

Exercices
(a) Planning de production dun moteur : `e tablir son planning de production pour les quatre premiers mois de lann Un industriel cherche a ee dun moteur Cintervenant dans lassemblage des trois types de machines MA, MB et MC. Le plan ` disposition les six premiers mois de lann directeur de production pr evoit la mise a ee des quantit es suivantes pour les trois types de machines : Mois MA MB MC Janvier 3 1 2 F evrier 1 3 4 Mars 2 1 1 Avril 1 5 5 Mai 7 4 6 Juin 3 2 0

TABLE 4.23 Plan Directeur de Production tre mont Le moteur doit e e dans lavant dernier mois dassemblage pour MA et MB et dans le dernier mois nassemblage pour MC. Le stock en d ebut de janvier est de 2 moteurs et on pr evoit une livraison de 5 moteurs en janvier. ` avril. (a) D eterminer les besoins nets de moteur pour janvier a (b) D eterminer les lancements de production qui permettent de couvrir ces besoins nets en utilisant la tant un mois. technique du lot par lot, le d elai de fabrication du moteur e (b) Production dengrenages : Une entreprise sp ecialis ee dans la fabrication dengrenages. Pour lun de ces engrenages, on conna t ` venir (voir tableau 4.24). Le co les besoins en n de mois pour les huit mois a ut de lancement Mois Besoins 1 30 2 45 3 60 4 40 5 35 6 30 7 35 8 50

TABLE 4.24 Production dengrenages. dune production est de 150 euros, le co ut de d etention unitaire est de 1 euro par mois. On suppose que les livraisons et sorties de stock se font en n de mois. Ce qui signie quun article fabriqu e en p eriode t et livr e en n de p eriode t pour une demande de p eriode t ne supporte pas de co ut de d etention pendant cette p eriode. Les ruptures sont interdites. conomique de commande de lunivers certain, d (a) En utilisant la formule de la quantit ee eterminez la ` mettre en production. Pour cela, d quantit ea eterminer la moyenne du besoin mensuel. `e viter les ruptures. (b) En d eduire, le plan de production et de stockage de mani` ere a (c) En d eduire le co ut de cette politique (somme des co uts de mise en route et de stockage). Comparez avec le co ut dune politique de lot par lot. (c) D etermination des besoins et lancements de production de niveau 2 A partir de lajustement charge-capacit e de niveau 1 du tableau 4.22, d eduire les besoins bruts pour les ` capacit composants de niveau 2. Ensuite, calculer les besoins nets et les lancements de production a e innie. (d) Ajustement charge-capacit e de niveau 2 V erier si la charge r esultante nexc` ede pas la capacit e de latelier. Si cest le cas, faire lajustement. 84

(e) Planication des besoins en composants Consid erons une entreprise qui utilise la planication des besoins en composants pour g erer la production dun ensemble E qui utilise une pi` ece P1 et deux pi` eces P2 par ensemble. Le plan directeur de galement la mise a ` disposition de pi` production, donn e au tableau 4.25, pr evoit e eces P1 et P2 commes pi` eces de rechange. P eriode Demande E Demande P1 Demande P2 0 1 100 10 30 2 150 20 20 3 150 15 25 4 250 25 25 5 250 20 30

TABLE 4.25 Plan directeur de production. Les stocks initiaux (d ebut de p eriode 1), les livraisons attendues de premi` ere p eriode et les d elais dobtention sont donn es au tableau 4.26. Element E P1 P2 Stock initial 300 150 300 LA1 0 500 300 D elai dobtention 1 semaine 2 semaines 1 semaine

TABLE 4.26 Stock initiaux, livraisons attendues et d elais dobtention. (a) D eterminer les besoins nets en composant E et la mani` ere de couvrir ces besoins nets par des lancements de production en tenant compte du fait que le lancement ne peut se faire que par lot de 250 ensembles E. (b) En d eduire les besoins nets de pi` eces P1 et les lancements de productions de pi` eces P1 en tenant compte du fait que la production de pi` eces P1 se fait par lot de 500 pi` eces. (c) D eterminer les besoins nets de pi` eces P2 et les lancements de productions de pi` eces P2 en tenant compte du fait que la production de pi` eces P2 par lot de 300 pi` eces.

85

Chapitre 5

` temps Les techniques de juste a

5.1 Origine et principe du JAT

` temps trouvent leur origine dans les Comme le souligne Baglin et al [1], les techniques de juste a nouvelles exigences du march e: La variabilit e de la demande : laugmentation du nombre de mod` eles et la diminution de la dur ee de vie des produits n ecessitent une adaptation plus rapide des produits. ` la commande, Le d elai admissible par les clients est plus court : on ne peut donc plus produire a cest-` a-dire lancer une commande sp eciale avec des d elais longs. ` un prix tr` La concurrence internationale impose de produire une bonne qualit ea es bas. ` la demande du client, sans d En conclusions, il faut produire a elai et en comprimant au maximum le co ut de fabrication. Il y a donc conit entre la gestion en grande s erie (qui permet de r eduire les co uts ` la carte (qui est beaucoup plus souple). de fabrication) et la gestion a ` concilier les avantages de la grande s Lid ee du JAT est de chercher a erie (ux rapides et importants) avec ceux de la petite s erie (grande adaptabilit e). La logique fondamentale du JAT est la suivante : Production = Demande. Autrement dit, on produit la quantit e strictement n ecessaire aux besoins imm ediats du client. Le principe est appliqu e de proche en proche jusquaux fournisseurs. Ceci entra ne la suppression des stocks interm ediaires : on parle de gestion en ux tendus. La suppression des stocks appara t donc comme une cons equence de la logique du JAT. ` lencontre des politiques traditionnelles dorganisation de la production. Le mode dorganiCeci va a sation traditionnel a pour objectif essentiel la recherche de la plus grande productivit e du syst` eme. Ses cons equences sont : 1 Pour raison d economie d echelle, on a des unit es de fabrication de grande taille organis ees en ateliers sp ecialis es. On a donc des ux importants et discontinus entre ces unit es n ecessitant des stock interm ediaires. ` la demande 2 Pour raison de co ut, on met en place des capacit es de production correspondant a moyenne qui sont satur ees en permanence : la variabilit e de la demande n ecessite donc des stocks de produits nis. 3 On lance de grandes s eries pour amortir le co ut de lancement. Ce qui entra ne aussi des stocks importants.

86

4 Pour diminuer le co ut de manutention, on transporte en grande quantit e (camions, containers com galement des stocks e lev plets). Ce qui occasionne e es de mati` eres qui ne sont pas imm ediatement consomm ees. 5 Pour d ecoupler les probl` emes, on constitue des stocks interm ediaires. 6 A chaque stade du produit, on ajoute un d elai d ?obtention pour tenir compte des arr ets fr equents (contr ole, maintenance,. . . ). ` tendance a ` goner les stocks. Le JAT devant ce constat, plut On en conclut que chacun a ot que dessayer de g erer ling erable propose de supprimer les stocks. Le fonctionnement en JAT appelle cependant les remarques suivantes : 1 Souvent, les usines ne fonctionnent que partiellement en ux tendus : en ux tendus au moment o` u lon personnalise le produit, avec des stocks dapprovisionnement pour les pi` eces standards. tre tir 2 Les ux de production peuvent e es non par des commandes clients mais par le plan directeur de production. 3 Le JAT n ecessite tout de m eme l etablissement dun plan directeur de production et le calcul des besoins.

5.2

Les deux approches du JAT

Le JAT a donc un double objectif : augmenter la r eactivit e du syst` eme logistique : diminuer le d elai, diversier la production,... liminant les gaspillages inutiles. diminuer le co ut global de production : en e

5.2.1

Augmenter la r eactivit e du syst` eme logistique

Le but est ici de pouvoir r epondre rapidement aux variations quantitative et qualitative de la demande. Le moyen utilis e est le suivant : pour raccourcir le cycle de fabrication, on r eduit les stocks. Pour r eduire les stocks de mati` ere premi` ere, les fournisseurs doivent livrer plus souvent. Pour r eduire les stocks den-cours de production, on doit r eduire le temps entre ateliers. Pour r eduire les stocks de produits nis, on doit pouvoir changer souvent de fabrication. ` leur cause : les pannes machines, les temps Remarquez que, pour r eduire les stocks, il faut sattaquer a de r eglage longs, etc...

5.2.2

La rationalisation de la production

liminant les gaspillages. Le principe fondamental Le but est ici dam eliorer la performance globale en e est que les seuls temps utiles sont ceux pendant lesquels le produit voit sa valeur saccro tre. Ainsi, les op erations suivantes sont non productives : d eplacer, stocker, grouper, contr oler,. . . Pour pouvoir ` leurs causes : les d diminuer ces op erations improductives, il faut sattaquer a efauts de fabrication, les retards, les pannes, les lenteurs administratives,... On peut ici citer limage de Taichi Ohno (de Toyota) qui dit que, pour traverser une rivi` ere sans encombre, dans lapproche traditionnelle : on augmente le niveau de l ?eau et on passe au dessus des paves, dans lapproche JAT : on drague le euve, ce qui permet un niveau deau plus faible. En e conclusions, en sattaquant aux causes de dysfonctionnement, on am eliore la productivit e globale du syst` eme et on am eliore la qualit e des produits.

87

5.3

Les facteurs cl es du JAT

` une organisation JAT n La r eussite du passage dune organisation classique a ecessite des m ethodes de gestion tr` es r eactives ainsi que la ma trise des al eas.

5.3.1

Recherche dun plus grande r eactivit e

On atteindra une plus grande r eactivit e en augmentant la exibilit e de la production. On peut d enir la ` sadapter en permanence a ` la demande. On exibilit e comme la capacit e du syst` eme de production a distingue deux types de exibilit e: ` des pointes de demande : La exibilit e quantitative est la capacit e de faire face a il faut surdimensionner la capacit e, par exemple, en gardant les anciennes machines lors d ?un renouvellement. ` la exibilit ` la sous-traitance, il faut faire appel a e de la main doeuvre : appel aux temporaires, a aux heures suppl ementaires,... La exibilit e qualitative est la capacit e de traiter une grande vari et e de produits : ` lautre : on utilisera des machines a ` commandes il faut pouvoir passer rapidement dun produit a num eriques. galement souhaitable. la polyvalence du personnel est e

5.3.2

Ma trise des al eas

Il faut ici se pr emunir contre les causes des stocks que sont les pi` eces rec ues d efectueuses, les pannes machine, ainsi les retards de livraison. On visera ici le z ero d efaut pour les pi` eces fabriqu ees. En effet, en labsence de stock, le d efaut dune pi` ece livr ee interrompt la cha ne de montage. Le z ero d efaut ` posteriori. sera recherch e par la pr evention plut ot que par le contr ole a galement assurer la abilit quipements. En effet, larr Il faut e e des e et d ?une machine entra ne l ?arr et de toutes les machines en aval faute dapprovisionnement. De m eme pour les machines en amont qui, autrement, constitueront des stocks. La abilit e est obtenue par des proc edures de maintenance pr eventive. troite entre le client et le fournisseur car le fournisseur dune usine JAT Enn, il existe relation plus e est g en eralement plus conscient des cons equences de lenvoi dune pi` ece d efectueuse pour le client.

5.4

La m ethode Kanban

Lid ee de la m ethode est que la production soit tir ee par laval : chaque poste ne travaille que pour satisfaire une demande du poste aval. L ?information sur la demande du poste aval est transmise par un document appel e Kanban ( etiquette) donnant : ` effectuer ; la description de la pi` ece et de lop eration a le lieu d ?origine et de destination de la pi` ece ; la quantit e par conteneur. Cette technique utilise en effet des conteneurs standards pour la circulation entre les postes. L etiquette est donc un ordre de fabrication des pi` eces qui descend le ux de pi` eces (lors de la fabrication) ;

88

 remonte ce ux une fois les pi` eces consomm ees. gal a ` la vitesse de circulation des e tiquettes qui est, elle-m Le rythme de fabrication est donc e eme, ` se d etermin ee par le rythme de consommation des pi` eces. Par exemple, si la consommation vient a tiquettes ne remontent plus et la fabrication sarr tarir, les e ete. Pour un bon fonctionnement du syst` eme, il faut une capacit e sufsante des postes amont pour r epondre ` la demande : ceci n a ecessite donc en g en eral de pr evoir une surcapacit e.

5.4.1

` une boucle Syst` eme Kanban a

` une boucle est le suivant (voir gure) : Le fonctionnement du syst` eme Kanban a L etiquette est appos ee sur le conteneur de pi` eces qui viennent d etre fabriqu ees en amont (a) ; Elle accompagne le conteneur au poste suivant et reste sur le conteneur en attente (b) ; Au moment o` u le conteneur est mis en fabrication sur le poste aval, le Kanban est lib er e et retourne au poste amont (c) ; Il entre dans le planning du poste amont (d) do` u il sort au moment dune nouvelle fabrication.

` une boucle : On peut faire les remarques suivantes sur le fonctionnement du syst` eme kanban a tiquette (cest-` 1 Tout conteneur rempli poss` ede obligatoirement une e a-dire son ordre de fabrication). tiquette libre (cest-` ` un conteneur) repr 2 Une e a-dire non attach ee a esente un ordre de fabrication pour une quantit e xe de pi` eces sur un poste de travail d etermin e. 3 Le nombre d etiquettes en circulation entre deux postes xe les stocks den cours de fabrication : en effet, le volume des en cours, cest-` a-dire le nombre de conteneurs entre les postes, est inf erieur gal au nombre d ou e etiquettes en circulation. 4 En observant son planning d etiquettes en attente, le responsable du poste amont peut choisir ses priorit es de fabrication dapr` es les besoins des agents des diff erents postes aval quil fournit.

5.4.2

D etermination du nombre d etiquettes

` mettre en circulation. Ce Un probl` eme fondamental est la d etermination du nombre d etiquettes a nombre doit, en effet, r esulter dun compromis entre : lev un nombre pas trop e e : sinon on g en` ere des stocks interm ediaires ; un nombre pas trop faible : sinon le poste aval risque de tomber en rupture. Les donn ees du probl` eme sont les suivantes : Cu , la consommation du poste aval en unit es par minute ; conomique des lots fabriqu Qe , la taille e es en amont ; k , la capacit e dun conteneur ;

89

 Tr , le d elai de r eaction du syst` eme lorsque le stock au poste aval atteint le seuil de lancement dune production. Ce d elai de r eaction comprend le retour du ticket d ?alerte vers lamont, lattente au planning amont, le r eglage de la machine amont, la production du premier conteneur, le transport du conteneur jusquau poste aval.

Le principe utilis e pour d eterminer le nombre d etiquettes est le suivant : le nombre de conteneurs dans la boucle correspond au strict minimum pour que le syst` eme fonctionne sans rupture pour le poste aval. Illustrons ceci sur un exemple tir e de Baglin et al [1]. Soit D = 2000 pi` eces, la demande moyenne du poste aval par journ ee de 8 heures de travail. On en d eduit une consommation en unit es par minute de : Cu = 2000 = 4, 1667 8 60

Soit k = 100 pi` eces, la capacit e dun conteneur. Soit Tr , temps de r eaction qui r esulte dun temps de retour du ticket de 30 minutes (le ramassage des tickets seffectue toutes les heures, donc un temps moyen dattente dune demi heure), dune attente moyenne de 10 minutes au planning du poste amont, dun r eglage de la machine de 10 minutes, dun temps de production de 0,1 minute par pi` ece (donc 10 minutes pour 100 pi` eces), dun temps de transport de lamont vers laval de 35 minutes : Tr = 30 + 10 + 10 + 10 + 35 = 95 Pendant le temps de r eaction, la consommation du poste aval est de : Tr Cu = 95 4, 1667 = 395, 83 tiquettes en permanence dans le syst` Il en r esultera quil faut au moins 4 e eme : Ne Tr Cu = 3, 96 k

Si lon veut prendre une marge de s ecurit e de = 10 % : Ne (1 + )Tr Cu 1, 1 395, 83 = = 4, 3541 k 100

tiquettes en permanence dans le syst` Il faudra donc au moins 5 e eme. Supposons maintenant que, au poste amont, larbitrage entre le co ut de lancement et le co ut de possession justie une production par conomique optimale : Qe = 600 pi` ` 6 conteneurs (Qe /k ). Il faudra donc lot de taille e eces, cest-` a-dire a tiquettes accroch attendre davoir six e ees au planning du poste amont avant de pouvoir lancer en fabrication de quoi remplir le premier conteneur. Il faudra donc ajouter ces 6 conteneurs aux 5 pr ec edents. ` la somme : Le nombre de conteneurs dans la boucle correspond donc en g en eral a du stock correspondant au seuil dalerte, cest-` a-dire au stock permettant de faire fonctionner le poste aval durant Tr , augment e dune marge de s ecurit e (1 + )Cu Tr conomique Qe produit par le poste amont : Qe le tout divis du lot e e par k , la capacit e dun conteneur : Ne (1 + )Cu Tr + Qe k

90

` lentier sup Le r esultat est arrondi a erieur. Ce qui donne ici : (1 + )Cu Tr + Qe 435 + 600 = = 10, 35 k 100 ` 11 conteneurs de 100 pi` Ce qui correspond a eces. Ne

5.5

Exercices

Flux tendus
Un atelier de fabrication de sous-ensembles approvisionne la cha ne de montage de petits articles lectrom e enagers situ ee dans un b atiment proche. La r egularit e de la production incite la direction ` mettre en place un syst` a eme dappel par laval entre ces deux postes. Les caract eristiques de la production sont les suivantes : latelier fonctionne 8 heures par jour, la cha ne consomme 2 000 sous-ensembles par jour, il faut une heure pour r egler la machine de latelier et cinq secondes pour conomique des lots en amont s ` 500 pi` produire une pi` ece, la taille e el` eve a eces, la capacit e des ` lautre n conteneurs est de 250 pi` eces, la manutention dun conteneur dun poste a ecessite dix minutes, le ramassage des tickets seffectue toutes les heures, le temps dattente moyen au planning tre estim ` trente minutes. On retiendra pour lensemble des calculs un coefcient de amont peut e ea s ecurit e de 20 %. ` mettre en circulation dans la boucle. (a) D eterminer le nombre de tickets a (b) V erier l equilibre entre la charge et la capacit e du poste amont. ` 250. Calculer le (c) On d ecide maintenant de r eduire la taille des s eries de fabrication de 500 a nombre de lancements r ealis es par jour. Quelle am elioration devrait-on r ealiser pour pouvoir fonctionner ainsi ?

Calcul du nombre d etiquettes

` partir des produits achet Une entreprise fabrique de fac on r eguli` ere les produits A, B, C et D a es E, F et G. Voici la nomenclature pour ces produits :

Cette entreprise, souhaitant fabriquer ces produits sur une ligne de production pilot ee par Kanban, organise ses machines de la fac on suivante :

Lentreprise, devant produire 20 A et 30 B par jour (de 8 heures), souhaite ne pas d enir au hasard ` mettre en place pour piloter la production entre le nombre de Kanban et la taille des containers a M1 et M2. Sachant que : le poste M1 fabrique les pi` eces D, X et Y, le poste M2 fabrique la pi` ece C, le poste M3 assemble la pi` ece A, le poste M4 assemble la pi` ece B, la fabrication des pi` eces D n ecessite 0,5 heure de r eglage du poste et 0,08 heure de fabrication unitaire,

91

 les pi` eces D, pesant chacune 5 kg, sont transport ees dans des containers ne pouvant pas supporter plus de 50 kg de charge, le retour de l etiquette peut se faire entre M2 et M1 en 5 minutes, tre estim ` 10 minutes, le temps de transport des containers entre les postes M1 et M2 peut e ea le poste M1 fabrique aussi 2 autres pi` eces (X et Y) n ecessitant des r eglages diff erents de ceux de D. La fabrication des 2 autres pi` eces peut occuper le poste M1 pendant 2 heures 15 minutes par jour (d ?une traite). (a) Quel est le ux journalier de production de la pi` ece D ? (b) Combien de r eglages de s eries de pi` eces D pouvez-vous faire par jour ? (c) Quelle est la taille du container de la pi` ece D ? tre utilis (d) Quel est le nombre de Kanbans qui doivent e es entres les postes M1 et M2 ? Pour tre lanc d eterminer la taille du lot minimum qui doit e e au poste M1, tenir compte du nombre maximum de lancements admissibles par jour. On ne prend aucune marge de s ecurit e.

Conditionnement de surgel es
Une entreprise produit des l egumes surgel es en sachets de 1 kg. La cha ne de production est compos ee de deux postes : le premier assure la pr eparation des l egumes et le second r ealise le condi` sa pleine capacit tionnement. Le directeur d esire utiliser le poste de conditionnement a e qui est de ` raison de huit heures par jour. Il faut 30 minutes de nettoyage de la machine 3200 sachets par jour, a de pr eparation avant chaque lot, ensuite le traitement de chaque kilo de l egumes prend 3 secondes. Le temps d ?attente moyen en amont de l ?unit e de pr eparation est de 10 minutes. Le transfert des l egumes de l ?unit e de pr eparation vers l ?unit e de conditionnement prend 5 minutes. L ?entreprise d esire organiser sa production en utilisant le syst` eme de kanban. La p eriodicit e du ramassage des ` 10 minutes. La capacit tickets est x ee a e des conteneurs est de 200 kg. Il est envisag e de faire conomiques de 400 kg. travailler l ?unit e de pr eparation par lots e (a) Quel est le temps de r eaction du poste de pr eparation ? (b) V eriez l equilibre entre la charge et la capacit e dans ce cas. (c) Quel est le nombre total d etiquettes dans le syst` eme, si on d esire s ?assurer une marge de s ecurit e de 15 % ?

92

Chapitre 6
Conception dun centre de production

6.1

Conception et capacit e de production

Capacit e de production dune usine : quantit e de produits standardis es obtenue dans des conditions normales dexploitation. ` la D. Elle d ecoule de la connaissance du march e et de la politique mise en place pour satisfaire a ` satisfaire la totalit Les entreprises ne chercheront pas obligatoirement a e de la demande. Elles pourrons ajuster leur production en fonction des variations saisonni` eres dans le court terme et des ten conomiques dans le long terme. dances e Application 1 : Le directeur des op erations dune banque estime la demande maximale horaire pour la cr eation de guichets accessibles aux v ehicules telles que montr ee ci-dessous. Il envisage deux possibilit es.

Nombre de voitures 0 < 50 50 < 100 100 < 150 150 < 200

Probabilit e% 5 55 30 10

Cumul % 5 60 90 100

TABLE 6.1 Application 1 a) Quelle est la capacit e n ecessaire pour satisfaire 90 % de la demande horaire estim ee ? b) La capacit e n ecessaire pour satisfaire 120 % de la demande moyenne augment ee de 25 % pour lexpansion future. (Rq : on supposera que chaque guichet puisse accueillir 30 v ehicules par heure) Capacit e maximum : cest le maximum de production que le syst` eme hommes-machines serait ` temps plein. capable de r ealiser en travaillant a Efcacit e du syst` eme (ES) : mesure la production r eelle en termes de capacit e du syst` eme. ES = production effective capacit e du syst` eme

Application 2 : Une importante compagnie assurant des titres et les traite de fac on s equentielle, au travers de 4 centres (A, B,C et D), qui effectuent les recherches et les enregistrements. A 24 B 30 C 22 D 40 Sorites actuelles 18 titres/jour

TABLE 6.2 Application 2 Les capacit es et la production actuelle moyenne de chaque centre sont donn ees en termes de titres trait es par jours. a) Trouver la capacit e du syst` eme. b) Lefcacit e du syst` eme. 93

6.2

quipement Calcul des besoins en e

quipements Si la production r eelle est sp eci ee, il est possible de d eterminer le nombre et la taille des e ` contre courant pour parer aux pertes et manques defcacit n ecessaires en calculant a e du syst` eme. Application 3 : Un fabricant d equipement automobile veut installer un nombre sufsant de fours pour produire 400 000 pi` eces coul ees par an. Lop eration de fusion demande 2 minutes par pi` ece, mais 6 % de la production sont d efectueux. Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent travailler 1800 heures par an ?

6.3

l Objectifs et e ements d eterminants de lagencement

Lagencement est fortement d etermin e par : - le type de produit (c` ad bien ou service), - le type de proc ed e de production, - le volume de production (continue de masse, intermittente, petites quantit es).

M ethodes de disposition fonctionnelle

` regrouper les gens et e quipements dont les t ` des Elle consiste a aches sont similaires. Elle se pr ete a quipement universel. productions de faibles volumes pour des produits personnalis es, et utilise un e ` des commandes isol Les ux de travail y sont intermittents et soumis a ees.

F IGURE 6.1 M ethodes de disposition fonctionnelle ` tous les Ce type dagencement repose beaucoup sur les plannings et lexp erience professionnelle du personnel a niveaux. Avantages 1. Syst` emes exibles pour un travail personnalis e 2. Equipement universel moins on ereux 3. Moins de vuln erabilit e aux pannes 4. Plus de satisfaction dans le travail Inconv enients 1. Manutention co uteuse 2. Main-doeuvre exp eriment ee ch` ere lev 3. Co uts de supervision e es quipements 4. Faible utilisation des e 5. Contr ole de production plus complexe

TABLE 6.3

Lobjectif est de regrouper les centres de travail ayant un haut niveau dinteraction an de minimiser les ux de mat eriel (ou de personnel ) entre les centres non adjacents. 94

` minimiser les ux non adjacents en centralisant Approche graphique simple : m ethode par t atonnements qui tend a les d epartements actifs. Identier les services les plus actifs ; Tester une solution. On utilise des ` eches pour repr esenter les quantit es d eplac ees/unit e ou p eriode de tps. Application 4 : Une usine comporte 6 zones de production (voir gure). 1 4 2 5 3 6

TABLE 6.4 Elle se propose dimplanter 6 d epartements (A, B, C, D, E et F). Le nombre de d eplacements entre services est donn e dans le diagramme des trajets. D enir une disposition pour ces 6 services qui minimise les ux entre d epartements non adjacents. A B C D E F A 10 B 5 4 C 10 16 7 8 D 12 8 E 3 F 2 -

TABLE 6.5 Analyse de la s equence des op erations : cest une extension de la m ethode graphique en ce sens quelle utilise une mesure du couple chargement/distance. tant a ` une unit Les d epartements adjacents sont consid er es comme e e de distance les uns des autres. Les valeurs affect ees aux autres d epartements correspondent au nombre de lignes ou de colonnes qui les s eparent. Les d epartements sont alors d eplac es en vue de minimiser la somme des produits chargement/distance dans toute la matrice. ` d Le choix du d epartement a eplacer se fait par simple examen visuel de la matrice. Analyse chargement /distance : Se base sur la somme des distances r eelles (m` etres) multipli ees par le nombre dunit es en cause dans chaque cas. ` calculer le co Une variante consiste a ut de manutention par chargement en multipliant le nombre de chargements par le co ut de manutention par chargement. La disposition retenue sera celle qui pr esentera le produit nombre /distance ou nombre /co ut le plus faible. ` moins que lon ne consid` Les co uts sont g en eralement proportionnels aux distances, a ere s epar ement les co uts de prise et de d epose des mat eriels. Application 5 : Une usine qui ne fabrique quun seul produit comporte 3 d epartements (A, B et C) qui doivent ` la conguration suivante : r epondre a Les ux de travail interd epartementaux et les distances entre les centres de travail sont De plus 2 options de choix de disposition sont propos ees. Evaluer les 2 propositions sur une base chargement/distance et trouver la meilleure. On supposera quil co ute 1 euro/m pour le transport des produits. 95

F IGURE 6.2 Vers De A B C A 20 15 B 30 50 C 25 40 -

TABLE 6.6

6.4

Planication syst ematique de la disposition

Utilise une matrice oblique pour indiquer limportance relative des distances entre d epartements. Les importances relatives sont indiqu ees par des lettres (a, e, i, o, u et x) dans la matrice et class ees de (a) : absolument ` (x) : ind n ecessaire a esirable.

F IGURE 6.3 On peut aussi utiliser un code num erique. Par exemple, 1 peut indiquer lutilisation de personnel lambda, 2 ` coder la s lisolation acoustique et 3 peut servir a ecurit e.

6.5

M ethode de disposition en ligne (selon le produit)

quipements suivant lencha Elle regroupe les travailleurs et les e nement des op erations subies par le produit. ` lutilisation de convoyeurs et d Elle se pr ete a equipements automatis es (cha nes dassemblage) pour produire de grandes quantit es dun petit nombre dobjets. Les ux de travail sont continus et guid es par des instructions normalis ees. Les dispositions en ligne sont plus lourdement structur ees du point de vue de leur conception, et demandent peu dinnovations ou dinitiatives de la part de ceux qui les utilisent. 96

F IGURE 6.4 Avantages quip. 1. Fort taux dutilisation des h. et des e 2. Faible co uts de manutention 3. Main-doeuvre peu exp eriment ee 4. Stocks dencours r eduits 5. Contr ole de la production simpli e Inconv enients 1. Syst` emes rigides 2. Equipements sp ecialis es co uteux 3. Interd ependance des op erations 4. W ennuyeux et intellectuellement pauvre

TABLE 6.7 ` maximiser le rendement des travailleurs en groupant des activit Elles tendent a es s equentielles dans des postes de ` une utilisation maximum des heures et des e quipements et a ` une minimisation des temps travail, ce qui conduit a morts.

6.6

Equilibrage des cha nes de production

quipements, Cest la r epartition des activit es s equentielles en postes pour mieux utiliser la force de travail et les e et ainsi r eduire les temps morts. Les activit es compatibles sont regroup ees en unit es de temps approximativement gales, qui ne perturbent pas les relations prioritaires. e ` chaque poste est appel La p eriode (ou temps op eratoire) durant laquelle un composant est disponible a ee dur ee du cycle (DC). DC = Temps disponible/p eriode TD = Production/p eriode Production

On en d eduit que la dur ee du cycle DC est aussi lintervalle de temps qui s eparent 2 sorties de produits nis en n de cha ne. Si le temps n ecessaire pour nimporte lequel des postes d epasse la dur ee du cycle, il est indispensable de doter ce poste dheures suppl ementaires. Le nombre id eal de travailleurs sur une cha ne de production sobtient en divisant le produit du temps n ecessaire ` la r a ealisation dune unit e et du nombre dunit es demand ees par le temps disponible.

Nbre id eal minimun de travailleurs =

(Temps de travail/unit e)(unit es produites/p eriode) t = Temps disponible/p eriode DC

Application 6 : Soit le diagramme s equentiel dune activit e dassemblage comportant les op erations de A et G, l les temps e ementaires y sont exprim es en minutes. avec t est la somme des temps de travail effectifs n ecessaires pour r ealiser une unit e (c` ad le temps pendant lequel des t aches sont effectu ees. 97

F IGURE 6.5 La cha ne travail 7 heures par jour et on attend une production de 600 unit es par jour. a) Calculer la dur ee du cycle. b) Le nombre minimum th eorique de travailleurs.

6.7

M ethode danalyse de l equilibrage

` Elle fait appel a ` chaque poste, a) la d etermination du nombre de postes et du temps disponible a ` chaque poste, b) le regroupement des t aches individuelles en quantit es de travail a quilibrage efcace minimisera le total des temps morts. c) l evaluation de lefcacit e des regroupements. Un e quilibrage (Ef fE ) peut e tre calcul Lefcacit e dun e ee de deux fac ons : Ef fE = Ef fE = t Temps de r ealisation des t aches = Temps dutilisation des postes DC n nombre minimum th eorique de travailleur nombre effectif de travailleurs

o` u DC est la dur ee du cycle par poste et n le nombre de postes. Le regroupement des t aches est fait de fac on heuristique avec laide dun diagramme s equentiel. On d esigne les zones de travail sur le diagramme et on y place les activit es (vers la gauche) jusqu` a ce que la dur ee du cycle soit utilis ee du mieux possible, c` ad en r eduisant au minimum les temps morts. Application 7 : En utilisant les donn ees de lapplication 6 a) Grouper les cha nes dassemblage en un nombre appropri e de postes. b) Calculer lefcacit e de l equilibrage. G en eralement la production et les dur ees dactivit e d enissent les sorties de la cha ne et indiquent le nombre de postes. Si au lieu de la production, cest le nombre de postes n qui est impos e, la production en sortie de cha ne tre utilis ` viser (objectif DC0 ). peut e ee pour d enir une dur ee de cycle a DC0 = t n

` un poste et elle doit e tre sup La dur ee du cycle objectif repr esente la dur ee minimale moyenne n ecessaire a erieure gale a ` la plus longue dur ou e ee dactivit e. tre group Application 8 : On suppose que les activit es de lapplication 6 doivent e ees dans 3 postes dassemblage en ligne. lev a) Quel est lobjectif de dur ee du cycle ? b) Quel regroupement des activit es permet la production la plus e e par heure ? c) Quelle sera alors la production pour une journ ee de 7 heures ?

98

6.8

Excercices

6.1 Un garde forestier charg e de construire un nouveau terrain de camping doit pr evoir sufsamment demplacements pour absorber 10 % de population en plus de la moyenne lors des week-ends d et e. On lui fournis les estimations suivantes : Nbre demplacements demand es Pourcentage de temps 0-10 5 10-20 30 20-50 50 50-80 10 80-100 5

TABLE 6.8 Quelle capacit e le garde doit-il pr evoir pour le nouveau camp ? tre automatis 6.2 Un service de transfert dactions dun grand cabinet de courtage va e e de sorte que ses 4 ` des t employ es (A, B, C et D) travaillent a aches s equentielles telles que la frappe des noms sur les titres ou lenregistrement des propri et es. Le nombre maximum de titres que chaque employ e peut traiter par heure est respectivement 75, 50, 70 et 60. Il se trouvent que les travailleurs A et D travaillent avec une efcacit e de 70 % alors que B et C atteignent 90 %. a) Quelle est la capacit e du service ? b) Quelle est la production que lon peut raisonnablement attendre du syst` eme ? (supposer quil y a plus de travail que le service ne peut traiter) 6.3 Une rme envisage lextension dun proc ed e de fabrication de propergol solide en s equipant de fours d epuration dune tonne de capacit e. Chaque bain de propergol doit subir un passage de 30 minutes dans le four si lon y inclut les op erations de chargement et de d echargement. Du fait des restrictions nergie, le four ne peut e tre utilis en e e que 80 % du temps. On attend de cette nouvelle installation une ` 50 % de sa capacit production de 16 tonnes par poste (8 heures). Lefcacit e du syst` eme est estim ee a e. a) D eterminer le nombre de fours n ecessaires. b) Estimer le laps de temps (en %) durant lequel les fours seront inemploy es. 6.4 Une agence de d eveloppement de photos doit d eterminer le nombre de cellules dagrandissement quil lui faut pour assurer une production de 200 bons tirages par heure. Le positionnement et lexposition tre r peuvent th eoriquement e ealis es en 2 minutes pour un clich e, mais lefcacit e des op erateurs nest tre refaits. De ce fait les en moyenne que de 90 %, et, de plus, 5 % des tirages sont mauvais et doivent e tre utilis agrandisseurs ne peuvent e es que 70 % du temps de fac on productive. a) Quelle est la capacit e du syst` eme n ecessaire exprim ee en clich es par heure ? b) Quelle production moyenne est-il l egitime dattendre de chaque agrandisseur, si on tient compte de son facteur defcacit e ? c) Combien faut-il de cellules dagrandissement ? 6.5 Am eliorer limplantation ci-dessous du mieux possible, et montrer votre solution en affectant des lettres tre d aux centres de travail. Remarquer que les centres F et G ne peuvent pas e eplac es. Les nombres indiqu es sur les lignes reliant les centres de travail (cercles) repr esentent les nombres de chargements transitant entre eux (dans nimporte quelle direction) 6.6 m eme exercice que lapplication 5, avec les donn ees suivantes : Vers De A B C A 25 10 B 40 8 C 5 7 -

TABLE 6.9 tre implant 6.7 Une fabrique dengrais chimiques comporte 8 ateliers de production qui doivent e es en 2 rang ees et 4 colonnes. L evaluation de la proximit e est not ee (a) pour absolument n ecessaire (e) pour tr` es important (x) pour ind esirable Implanter dabord les ateliers de production critiques et d evelopper une disposition convenable.

99

F IGURE 6.6

F IGURE 6.7

100

 lectroniques doit adjoindre une op 6.8 Un producteur d equipements e eration de sous-assemblage de com t posants qui doit produire 80 unit es par poste de 8 heures de travail. Lentreprise a e e conc ue pour trois activit es, Op eration A B C Activit e Assemblage Connection Contr ole Temps standard (min) 12 16 3

TABLE 6.10 a) Combien de postes de travail faut-il pour chaque activit e ? b) En supposant que les travailleurs ne tre utilis ` lop puissent pas e es ailleurs qu` a leur poste, quel est le pourcentage de temps mort li ea eration de sous-assemblage ? lectroniques sch 6.9 Soit un atelier dassemblage doutils e ematis e par : Les postes de travail possibles sont ` F. Les t ` effectuer, ainsi que leurs dur not es de A a aches a ees respectives, sont indiqu ees sur le sch ema s equentiel. ` nimporte quel moment apr` La machine de contr ole est automatique et peut intervenir a es la t ache 2. Le fabriquant souhaite une production de 367 unit es par journ ee de huit heures et pr evoit une pause de 20 minutes au milieu de la matin ee et une autre au milieu de lapr` es-midi. a) Grouper les cha nes dassemblage en postes de travail. b) Calculer lefcacit e de l equilibrage.

F IGURE 6.8 ` partir de 6.10 Une soci et e produit 50 voitures par heure et son atelier de transmission alimente la cha ne a 3 postes de travail en s erie (A, B et C) dont les temps dex ecution sont respectivement de 55, 45 et 60 secondes. Les temps dassemblage du poste C suivent une distribution normale dont l ecart type est de 5 secondes. `Ca ` temps, pendant combien de temps (en proportion) latelier de transmission a) Si tout le travail arrive a ne pourra-t-il alimenter la cha ne principale ? b) Quelle est lefcacit e d equilibrage de latelier de transmission ?

101

F IGURE 6.9

6.9

Excercices suppl ementaires

6.11 Un fabricant de radios-r eveils utilise 3 circuits int egr es TR87 dans chaque appareil. Le tableau ci dessous montre le march e estim e pour lann ee suivante : Demande P(X) 20 000 0.3 40 000 0.5 50 000 0.2

TABLE 6.11 ` la demande, combien de TR87 doit-elle a) Si lon suppose que la rme d ecide dadapter sa production a pr evoir de produire ? b) Quelle capacit e sera n ecessaire pour satisfaire 150 % de la demande escompt ee ? (R ep. a) 108 000 TR87, b) 162 000 TR87) 6.12 Les postes individuels dune cha ne de production de jouets ont une capacit e de production (unit es / jour) ` la gure. donn ee a

F IGURE 6.10 Si la production effective de lusine est de 80 jouets par jour, quelle sera lefcacit e du syst` eme ? ( R ep. 53 %) Une usine existante est dispos ee comme indiqu ee Les brides de raccordement quelle produit sont faites en trois op erations successives, mais le tour ou la meule utilis es important peu. Chaque tour est capable de tourner 30 brides par heure, chaque meule laborer 45 par heure, et l peut en e ebavureuse peut en traiter 80 par heure. Durant la derni` ere semaine de t 40 heures, la production de cette usine a e e de 1 000 brides. Trouvez a) la capacit e du syst` eme, b) son efcacit e. ( R ep. a) 75 pi` eces/heure, b) 33,3 %) ` galvaniser capables de r Une entreprise ach` ete de nouvelles machines a ealiser 160 000 bonnes pi` eces ` un taux de d par an. Ces machines feront partie dune cha ne de traitement. On sattend a echet de 20 % caus e par des d efectuosit es diverses. Quelle est la capacit e en pi` eces par an ? (R ep. 200 000 pi` eces /an) Utilisez les donn ees du probl` eme pr ec edent et supposez que le rev etement dune pi` ece demande 90 secondes. Lusine o` u sont install ees les nouvelles machines travaille 2 000 heures par an, mais les machines ` zinguer ne servent que 50 % du temps. Si elles ont une efcacit a e de 90 %, quelle est la production horaire effective dune machine ? ( R ep. 18 pi` eces par heure) En fonction des donn ees des 2 probl` emes pr ec edents, combien faut-il acheter de machines ? ( R ep. 6 machines). 102

6.13

6.14

6.15

6.16

F IGURE 6.11 ` imprimer quil en faudra pour produire 30 6.17 Une rme de textile souhaite acqu erir autant de machines a ` imprimer ne 000 T-shirts bons pour la vente par mois. Lusine travaille 200 h /mois mais les machines a travailleront sur les T-shirts que 70 % du temps, et leur production nest bonne qu` a 96 %. Limpression ` r ` les nettoyer, et des prend une minute par T-shirt. Compte tenu du temps perdu a egler les machines, a in evitables temps morts, 1efcacit e de ces machines nest que de 90 %. Combien faut-il acqu erir de ` imprimer ? (R machines a ep. 4,13 (donc 4 machines).) 6.18 Une fabrique de mobilier a acquis une usine comportant six zones de travail comme indiqu e ci dessous : 1 4 2 5 3 6

TABLE 6.12 ` F), dont les e changes journaliers sont repr Elle se propose dimplanter six d epartements (A a esent es dans le tableau : A B C D E F A 4 B 7 7 6 C 8 D 4 E 10 2 10 F 5 3 -

TABLE 6.13 D eveloppez une disposition des six d epartements qui minimise les ux non adjacents dispositions. ( R ep. Lune des dispositions possibles est celle ci-dessous) 6.19 Les distances entre les points centraux des d epartements sont montr ees galement possibles suivant les diagonales. Les mouvements sont e a) En utilisant les totaux journaliers, calculez le produit charge x distance. b) Calculez les co uts de manutention des mat eriels si le prix de revient du d eplacement dune charge est de 0,25 . c) Utilisez une conomie permettra approche par t atonnements pour trouver la disposition la moins co uteuse. d) Quelle e la nouvelle disposition conomie ( R ep. a) 4 078 m. chargement / jour. b) 1 020 c) Il y a plusieurs r eponses possibles. d) Une e ` 30 k par an est possible.) sup erieure a 6.20 Dans le diagramme de la s equence dop erations de la gure, les cercles d esignent les centres de travail et les chiffres repr esentent les unit es de charge transport ees. Am eliorez cette disposition et essayez de trouver un optimum. (R ep. Il y a au moins six solutions possibles sans d eplacement entre d epartement non adjacents. Elles sont toutes les six correctes)

103

F IGURE 6.12

F IGURE 6.13

F IGURE 6.14

104

6.21 Arrangez six centres de travail en une grille de 2 (lignes) sur 3 (colonnes), suivant une disposition qui tre adjacent a ` AP6, alors satisfasse les contraintes suivantes : API doit jouxter AP4 et AP5 ; AP5 doit e tre s que AP2 et AP5 doivent e epar es. (R ep. Disposition possible :) 3 2 4 6 5 5

TABLE 6.14 Sch ema simpli e de latelier TABLE 6.15 6.22 En utilisant les codes de proximit e a, o et x, d eveloppez une grille de Muther pour le probl` eme pr ec edent. Supposez que les relations non pr ecis ees sont dimportance ordinaire. ( R ep. Code , pour les intersections 1-4, 5-6, 1-5. Code pour 2-5. Code partout ailleurs.) 6.23 Arrangez les six ateliers de production en une grille de 3 (lignes) sur 2 (colonnes) qui satisfasse les crit` eres de proximit e de la grille de Muther de la gure suivante.

F IGURE 6.15 ( R ep. Les d epartements 3 et 6 doivent occuper la rang ee du milieu.) 6.23 Un probl` eme d equilibrage des cha nes met en cause 10 postes de travail dont la somme des temps est 24 minutes (avec un temps le plus court de 2,1 minutes et un temps le plus long de 3 minutes). En supposant ` chacun des postes, et en prenant le temps le plus long comme dur quun seul ouvrier est en place a ee de quilibr cycle, quelle sera lefcacit e de la cha ne une fois e ee ? ( R ep. 80 %.) 6.24 Une analyse d equilibrage de cha ne donne les temps qui gurent dans le tableau suivant. Centre de production ABCDE Num ero des activit es 1,2 3,5,6 4,7 8,9,11 9 TABLE 6.16 Trouvez lefcacit e de l equilibrage en supposant que le temps effectif le plus long est pris comme dur ee de cycle. ( R ep. DC = 1,5 do` u , = 84 %.) 6.25 La gure pr esente le temps pass e par une fabrique de mobilier pour r ealiser cinq t aches en cha ne. tant cens Linstallation est conc ue pour produire 6 unit es par heure, les ouvriers e es apporter 48 minutes de travail productif par heure. a) Quelle est la dur ee de cycle exprim ee en minutes par unit e ? b) Quel est le nombre douvriers minimum th eorique ? c) Combinez les t aches suivant les regroupements les plus efcaces par poste. Quelle sera lefcacit e de l equilibrage ? ( R ep. a) 8 min / unit e, b) 3,78 ouvriers, c) 94,5 %.) 6.26 Un fabricant de jouets produit des maisons de poup ees sur une cha ne conc ue pour une production dune maison par minute. Les relations s equentielles entre les activit es et les temps de celles-ci sont donn ees dans la gure suivante : quilibr a) Grouper les activit es de la fac on la plus performante. b) Quelle est lefcacit e de la cha ne e ee ? 105 Temps effectif (min) 1,2 1,4 0,9 1,3 1,5

F IGURE 6.16

F IGURE 6.17

Postez de Travail T aches Temps effectifs

A 1,2 0,8

B 3,6 0,9

C 4,5 1

D 7,8 0,7

E 9 0,4

TABLE 6.17

106

(R` ep. a) le tableau suivante donne une solution b) 76 %) 6.27 Une soci et e utilise un syst` eme exible de robots pilot es par ordinateur pour assembler les robots quelle produit et vend. Elle dispose de cinq robots pour r ealiser les t aches indiqu ees ci-dessous T ache A B C D E F G H I J K L Temps 10 24 17 49 12 14 27 9 20 23 36 18 T ache pr ec edente Aucune Aucune A A C C B E F,G D,H,I I J, K

TABLE 6.18 a) Tracer le diagramme s equentiel b) Quelle est la dur ee de cycle minimum (objectif) si les 5 robots sont ` temps plein a ` cinq postes de la cha utilis es a ne dassemblage ? c) Grouper les t aches de la meilleure fac on en 5 postes de travail. d) Quelle est la dur ee du cycle ? e) Quelle est lefcacit e de l equilibrage ? (R ep. a) le diagramme doit respecter les contraintes de la s equence, b) 51,8 secondes / poste, c) I=A,C,E,F ; II=B, G ; III= D ; IV = H,I,J ; V = K,L ; d) 54 secondes (dues au poste V) , e) 96 %)

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