FORMULAO ESTRATGICA: UM ESTUDO DAS CINCO FORAS COMPETITIVAS DE PORTER

Carlos Eduardo Mofati Andrade E-mail: carlosmofati@saocamilo-es.br Flavia Zancanella Canal E-mail: flaviazancanella@hotmail.com Guilherme dos Reis Oliveira E-mail: guilherme2reis@hotmail.com Laudilon Alves Carvalho E-mail: laudilon@yahoo.com.br Lvia Bonadiman Garbelotto E-mail: livia_bgarbelotto@hotmail.com Viviane Cortezini Jnior E-mail: viviane.cortezini@gmail.com

1. Introduo
As organizaes no operam sozinhas, esto inseridas num amplo sistema denominado macroambiente ou ambiente externo com o qual interagem permanentemente. A interao estabelecida entre empresas e ambiente externo regida por uma troca de influncias atravs de foras que representam oportunidades ou ameaas para a organizao, tudo depende de como ser a formulao de sua estratgia competitiva. Neste sentido, a elaborao de estratgias competitivas para as organizaes, essencialmente, leva em considerao o ambiente em que esto inseridas, porque impossvel desconsiderar as influncias exercidas pela economia nacional e internacional, pelo governo, pelas leis, pela comunidade e pelas outras empresas. Por isso, Porter (1986, p. 22) explica que a essncia da formulao de uma estratgia competitiva relacionar uma companhia ao seu meio ambiente. Alm das foras macroambientais (foras econmicas, foras tecnolgicas, foras poltico-legais e foras sociais), existe tambm um conjunto de foras mais especficas dentro de um setor que afetam de forma significativa suas atividades de planejamento estratgico. O professor Michael E. Porter, da Havard University, um dos principais estudiosos em anlise setorial, do seu trabalho resultou a elaborao de um modelo de ambiente competitivo regido pelas cinco foras competitivas que levam seu nome As Cinco Foras Competitivas de Porter. O potencial dessas foras pode variar de muito intenso nos setores em que os retornos so comumente baixos como, nos de ao e pneus, a moderados em setores que apresentam retornos mais elevados, por exemplo, nos de cosmticos e produtos de higiene pessoal. (WRIGHT, KROLL & PARNELL, 2000, p. 59) Porter (1986, p. 22) acredita que a intensidade da concorrncia em uma empresa no se trata de coincidncia ou de m sorte. Pelo contrrio, a concorrncia numa organizao tem razes em sua estrutura econmica bsica e vai muito alm do comportamento dos concorrentes atuais. Explica que o grau de concorrncia nas empresas determinado pela influncia das cinco foras competitivas bsicas: rivalidade entre as empresas existentes, ameaa de novos entrantes, ameaa de produtos substitutos, poder de barganha dos fornecedores e poder de barganha dos compradores. O modelo de Porter em sua essncia descreve como e porque a estratgia competitiva representa uma situao de posicionamento da empresa diante de fatores que iro influenci-la frequentemente, e ainda visa maximizar as capacidades da empresa seja financeira, estrutural ou negocial a fim de diferenci-la de seus concorrentes (OLIVEIRA, 1991, p. 269). Isto significa que a organizao deve observar e compreender como as foras setoriais atuam e us-las de maneira favorvel. Pois uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa ou no dependendo de como interage com estas

foras. Se existem no setor altas barreiras entrada, a intensidade da concorrncia baixa, a existncia de substitutos no predominante e os compradores e fornecedores no dispem de poder negocial, a possibilidade de maiores retornos alta. Caso contrrio, a atuao destas foras pode ser muito prejudicial, porque a concorrncia se torna ainda mais acirrada comprometendo os nveis de rentabilidade da empresa. Conforme argumenta Porter (1998, p. 11), a anlise estrutural das cinco foras competitivas fundamental para moldar a estratgia da organizao. Afirma que enfrentar a competio a essncia da formulao estratgica, logo, a competio num determinado setor encontra-se enraizada na economia subjacente e nas foras competitivas. Sendo assim, o potencial coletivo destas foras que determina as perspectivas de lucro nas empresas. Em situaes em que h predominncia da concorrncia perfeita, a busca por uma posio no est sujeita a qualquer tipo de controle e a entrada muito fcil. Por isso, esta estrutura no oferece um bom panorama de lucratividade em longo prazo. No entanto, existe uma maior oportunidade de desempenho superior quando o conjunto de foras mais fraco. Diante da capacidade que as foras competitivas desempenham afetando o retorno sobre o investimento de um determinado setor, ganha-se relevncia a anlise estrutural das mesmas para que possam ser utilizadas favoravelmente ao invs de permitir que atrapalhem o desempenho da organizao. Portanto, a essncia da formulao estratgica est em analisar e compreender detalhadamente como opera o setor de atividade do qual a organizao faz parte, bem como identificar a atuao das foras setoriais de modo que sejam aproveitadas para o posicionamento estratgico da empresa. Por isso, Porter (1986, p. 23) e demais autores que comentam seu trabalho como Wrigth, Kroll & Parnell (2000, p. 60), explicam que a chave para o desenvolvimento de uma estratgia em busca de enfrentar a competio pesquisar detalhadamente e compreender as fontes da cada fora a fim de utiliz-las em benefcio da organizao. O conhecimento das causas ou fontes destas foras e da presso competitiva, permite identificar os pontos fortes e fracos crticos da empresa. A partir da fica mais fcil estabelecer o posicionamento da companhia, e ainda identificar as reas em que h maior necessidade de mudanas estratgicas com intuito de alcanar o retorno mximo e ao mesmo tempo perceber as oportunidades e ameaas que a organizao est sujeita.

2. As Cinco Foras Competitivas de Porter

Para realizar a anlise estrutural das foras competitivas, Porter (1986, p. 24), sugere adotar a definio de indstria ou setor como o conjunto de empresas fabricantes de produtos que so bastante aproximados entre si, conhecidos como produtos substitutos. Assim ser possvel uma melhor compreenso da atuao das foras que determinam a intensidade da concorrncia e, consequentemente, a rentabilidade das empresas, considerando que os limites da indstria foram definidos. Conforme representado na figura 1, o modelo de Porter de ambiente competitivo permite avaliar as foras setoriais que afetam as organizaes.

Figura: As foras que determinam a rentabilidade Fonte: Adaptado de Porter (1989, p. 4).

2.1. Rivalidade Entre os Concorrentes

A rivalidade entre os concorrentes de uma indstria pode ser definida como a disputa por posio entre as empresas que j atuam em um mesmo mercado, cuja manifestao ocorre atravs do uso de tticas como, a concorrncia de preos, batalha de publicidade, introduo e aumento dos servios ou das garantias dos compradores. Esta rivalidade ocorre porque os concorrentes do setor sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar de posio. Assim, as tticas utilizadas pela empresa para atingir melhor posicionamento afetam notavelmente os concorrentes, estes na tentativa de manterem-se competitivos provocam retaliao a fim de conter os movimentos competitivos dos outros participantes do setor. Por isso, pode-se dizer que as empresas so mutuamente dependentes, pois existe um padro de ao e reao entre as organizaes que disputam uma parcela do mercado. Este padro pode permitir ou no o aprimoramento da empresa iniciante ou da indstria em sua totalidade, tudo depende de como as foras setoriais sero encaradas. (PORTER, 1986, p. 34) De acordo com Certo & Peter (1993, p.136), rivalidade entre os concorrentes o tipo convencional de concorrncia em que as empresas tentam tirar os clientes umas das outras. Conforme explica Oliveira (1991, p. 275), isto ocorre porque o setor de atividade composto por um grupo de empresas que ofertam produtos ou servios bem semelhantes uns dos outros. Assim, os compradores podem optar por um ou outro de acordo com o que lhe gerar maior satisfao, decidindo por produtos substitutos ou no, entre empresas j existentes ou novas. Desta forma, a vantagem sobre o concorrente depender das manobras para obter posio ou tticas para vencer a concorrncia. Nas situaes em que as organizaes disputam os mesmos consumidores e a partir da buscam obter maior participao no mercado, precisam agir de modo a antecipar as aes de seus concorrentes. Para que isto acontea, a primeira medida identificar quem a concorrncia, considerando: empresas estrangeiras, sobretudo, aquelas que realizam sua entrada de maneira discreta em pequenos nichos; empresas domsticas de menor porte, que ingressam em mercados muito pequenos e de elevado preo; empresas domsticas novas e grandes que exploram novos mercados; concorrentes regionais fortes; e entradas incomuns, como canais de vendas pela TV e Internet. Uma vez identificado os concorrentes, a prxima medida analisar como eles competem. Isto consiste em compreender o que os concorrentes fazem para aperfeioar sua prpria estratgia. (BATEMAN & SNELL, 1998, p. 77) Quando Porter (1986, p 34) explica que as empresas de uma indstria so reciprocamente dependentes, quer dizer que os movimentos competitivos de uma empresa tm efeitos imediatos nos seus concorrentes, fato que estimula a competitividade. A concorrncia de preos, por exemplo, altamente instvel, muito provavelmente deixar toda a indstria em pior situao do ponto de vista da rentabilidade. A reduo de preos facilmente imitada pelos concorrentes rivais, uma vez igualada, reduzem as receitas de todas as empresas a menos que a elasticidade-preo seja bastante alta. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes aumenta na medida em que h uma busca incessante pela melhor posio no mercado. O grau de intensidade da rivalidade est relacionado com a presena de uma variedade de fatores. O primeiro fator refere-se aos concorrentes numerosos ou bem equilibrados, pois a probabilidade de dissidncia maior quando o nmero de empresas em uma indstria for grande, ou quando so poucas, porm equilibradas em relao a tamanho e recursos, as mesmas tendem a lutar entre si causando retaliaes, ento a rivalidade aumenta. Por outro lado, quando a indstria dominada por algumas poucas empresas altamente concentradas, as empresas lderes podem impor regras ou coordenar as aes das demais empresas atravs de meios como liderana de preos. O segundo fator o crescimento lento da indstria, normalmente, para as empresas que procuram expanso da participao do mercado, o crescimento lento da indstria transforma a concorrncia em um jogo, provocando uma situao muito mais instvel do que quando a condio de um crescimento rpido da indstria. Os custos fixos ou de armazenamento altos o terceiro fator, uma vez que empresas com custos fixos elevados pretendem operar em plena capacidade com objetivo de atingir o ponto de equilbrio, provocando ento uma forte presso que resulta numa rpida escalada de reduo de preos. A ausncia de diferenciao ou custos de mudana citada como o quarto fator, pois a diferenciao cria um sentimento de lealdade no comprador, o que gera um isolamento contra a concorrncia. Entretanto, a ausncia de diferenciao faz com que a escolha dos compradores se baseie em grande parte no preo e no servio, resultando no aumento da competitividade entre as empresas do setor. A capacidade da produo aumentada em grandes incrementos o quinto

fator, significa que as economias de escala podem proporcionar acrscimos excessivos na capacidade de produo rompendo o equilbrio entre oferta e procura da indstria, isto pode resultar em perodos alternados de supercapacidade e redues de preos para a indstria. O sexto fator so os concorrentes divergentes. Nas situaes entre as empresas concorrentes de uma indstria em que os objetivos e estratgias so muito diferentes no que diz respeito competio, ocorre um relacionamento de choque contnuo ao longo do processo. Os grandes interesses estratgicos destaca-se como o stimo fator de intensificao da rivalidade entre concorrentes, refere-se as situaes em que os objetivos de determinadas empresas consistem no estabelecimento de uma posio slida no mercado em sacrifcio da lucratividade, aumentando assim a instabilidade e a concorrncia na indstria. O ltimo fator so as barreiras de sadas elevadas, estes so os casos de algumas empresas que operando em prejuzo no abandonam a indstria na esperana de conseguir o retorno do seu investimento. Devido dificuldade de sada destas empresas, a rentabilidade de toda a indstria pode ser permanentemente reduzida, pois as empresas com excesso de capacidade de produo so foradas a competirem, contribuindo para aumentar a rivalidade existente. Caracterizam situaes como estas, acordos trabalhistas muito altos, restries de ordem governamental e social, inter-relaes estratgicas como acesso ao mercado, entre outros. (PORTER, 1986, p. 35) Neste sentido, Bateman & Snell (1998, p. 78), explicam que a competio mais intensa quando existe um maior nmero de concorrentes direto, quando o setor cresce lentamente e quando no h possibilidade de diferenciao do produto ou servio. Em setores novos e de crescimento rpido as oportunidades para aumentar os lucros so maiores, entretanto quando um setor amadurece e o crescimento diminui, a lucratividade tambm cai. Isto significa que acirrada competitividade faz com que as empresas mais fracas sejam eliminadas e as fortes sobrevivam.

2.2. Ameaa de Novos Entrantes

O surgimento de novos entrantes no setor industrial pode causar grandes mudanas nas empresas j estabelecidas, pois comum maior parte dos entrantes trazerem novas aptides, o anseio de conquistar participao no mercado e, geralmente, vem providos de recursos substanciais. A entrada de novos participantes em um setor industrial pode acarretar na reduo dos preos que, consequentemente, diminui a lucratividade da indstria. Para frear a entrada de novos participantes, as empresas j estabelecidas contam com as barreiras de entradas existentes, alm de exercer retaliao aos ingressantes para se manter na defensiva. Se existem altas barreiras na entrada e o recm chegado sofre retaliao acirrada dos participantes j estabelecidos, a ameaa de entrada ser bem menor. (PORTER, 1986, p. 25) De acordo com Wright, Kroll & Parnell (2000, p. 60), a probabilidade de novas empresas ingressarem no setor depende de dois fatores: as barreiras entrada e a retaliao que os concorrentes existentes podem provocar. As barreiras entrada significam os obstculos com o qual se depara a empresa que deseja entrar na concorrncia por uma fatia do mercado, estas barreiras podem ser modificadas ao longo do tempo por alteraes da economia. J a retaliao causada aos novos entrantes manifesta-se atravs de reaes de empresas estabelecidas na tentativa de impedir a entrada. Quando o setor tem uma histria vigorosa de retaliao, as expectativas causadas contribuem consideravelmente para minimizar a vontade de novos participantes ingressarem no mercado. A retaliao tambm pode ser muito intensa quando as empresas esto fortemente comprometidas com o setor e possuem ativos fixos que no podem ser transferidos para outros setores, ou quando dispuser de capital e de capacidade produtiva suficiente para atender a necessidade dos clientes futuramente. Para Porter (1986, p. 25), entre as principais fontes de barreiras entrada, destacam-se: as economias de escala, a diferenciao do produto, a necessidade de capital, as desvantagens de custo independente de porte, o acesso aos canais de distribuio, os custos de mudana e as polticas governamentais. As economias de escala, referem-se diminuio dos custos unitrios de um produto ou servio de acordo com que aumenta o volume total de produo por perodo. Por isso, estas economias criam obstculos de entrada, forando as novas empresas a ingressar em larga escala sujeitando-se a uma forte reao das empresas j existentes ou ingressar em pequena escala aceitando uma desvantagem de custo. As economias de escala podem ser identificadas em quase todas as funes de um negcio como, fabricao, compras, pesquisa e desenvolvimento (P&D), marketing, rede de servios, utilizao da fora de vendas e distribuio. As empresas podem reduzir este impacto, se forem capazes de compartilhar operaes ou funes sujeitas s economias de

escala com outros negcios da empresa. Por exemplo, as empresas de transporte areo podem optar por transportar passageiros e carga simultaneamente, assim ser possvel o pagamento de frete independente da quantidade de passageiros que o avio carrega, aumentando a margem de lucro. A diferenciao do produto, diz respeito identificao com a marca e a lealdade dos consumidores que criam barreiras que foram os novos entrantes a fazerem grandes investimentos para ultrapasslas. Os principais fatores que estimulam a identificao com a marca so os servios de atendimento ao cliente, a propaganda, as particularidades do produto e o pioneirismo no setor. A tentativa de diferenciao do produto das empresas entrantes se torna uma alta barreira entrada forando-as a efetuar grandes despesas em busca de superar os vnculos com os clientes das empresas j estabelecidas. Outra fonte de barreiras entrada, segundo Porter (1986, p. 27) a necessidade de capital. Para entrar na concorrncia por um mercado, os entrantes se deparam com a necessidade de capital para publicidade, pesquisa e desenvolvimento (P&D), estruturao do local de produo e para propor crdito ao consumidor, os entrantes tm de investir uma boa quantia para suprir essas atividades que so arriscadas e irrecuperveis. Consideram-se as desvantagens de custo independente de porte como mais uma barreira entrada, pois as empresas j estabelecidas podem possuir vantagens de custos que no podem ser obtidas pelos novos entrantes, independentemente de seu porte ou de suas economias de escala. Tais vantagens provm dos efeitos da curva de aprendizagem ou de experincia, da exclusividade das tecnologias utilizadas, do acesso privilegiado as melhores fontes de matrias-primas, dos ativos obtidos a preos anteriores a inflao, dos subsdios do governo ou da localizao favorvel. O acesso aos canais de distribuio, ou seja, a necessidade da empresa entrante de assegurar a distribuio para seu produto tambm gera uma barreira entrada. Com relao empresa j estabelecida o novo entrante precisa convencer os distribuidores para aceitarem seu produto, para isso utilizam descontos de preo, verbas para campanhas de publicidade em cooperao ou vinculadas aos distribuidores, entre outras medidas que provocam a reduo do lucro. Quanto mais restritivos forem os canais de distribuio do atacado e do varejo para um produto e quanto maior for o controle das empresas j estabelecidas sobre eles, consequentemente, maior ser a dificuldade de entrada. Isto ocorre porque as companhias j atuantes podem ter estabelecido relaes duradouras com os distribuidores ou terem firmado servios de alta qualidade e exclusividade, fazendo com que o canal distribuidor se identifique com determinado fabricante. Por isso, muitas vezes, preciso criar novos canais de distribuio em razo de tamanha dificuldade. Mais uma fonte de barreira entrada so os custos de mudana, tratam-se dos custos em que os compradores dos insumos do setor incorrem uma nica vez quando deixam de comprar os produtos de uma empresa e passam a compr-los de outra. Mudar de um fornecedor j estabelecido para um novo fornecedor pode exigir que os compradores ofeream novo treinamento a seus empregados, adquiram novos equipamentos auxiliares e/ou contratem assistncia tcnica. A ltima fonte de barreira entrada so as polticas governamentais, ou seja, a limitao ou impedimento feito pelo governo com relao a novas empresas num ramo industrial, podendo restringir a insero destas empresas atravs da exigncia de licenas de funcionamento e controle de acesso a matriasprimas. o que ocorre, por exemplo, quando o governo passa a controlar a emisso de poluentes no ar e na gua, os nveis de segurana e de eficincia do produto. Embora essas polticas governamentais tragam benefcios sociais diretos, ao mesmo tempo so um grande entrave para empresas ingressantes. (PORTER, 1986, p. 28) Em contrapartida, Certo & Peter (1993, p. 134), explicam que as empresas j firmadas num setor do mercado possuem uma vantagem considervel, trata-se da curva de experincia, isto , a experincia acumulada na fabricao e comercializao dos produtos permite diminuir o custo de produo se comparado ao das empresas ainda inexperientes.

2.3. Ameaa de Produtos Substitutos

A identificao de produtos substitutos realizada pela busca de produtos que desempenham a mesma funo, ou funo semelhante, do produto de outro fabricante. Os substitutos que precisam ser tratados com ateno so os que esto sujeitos a tendncias que os tornaro mais competitivos quanto ao preo, se comparado com um produto semelhante, e aqueles fabricados por empresas com alta lucratividade. Sendo assim, quanto mais atrativo for o preo dos substitutos ofertados, maior ser a ameaa rentabilidade do setor, uma vez que parte dos consumidores optaro por produtos ou servios que desempenham funo igual ou parecida e a preos mais acessveis. (OLIVEIRA, 1991, p. 280)

Todas as empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme ser a presso sobre os lucros da indstria. (PORTER, 1986, p. 39)

Porter citado por Oliveira (1991, p. 280), explica que os substitutos so uma ameaa impactante quando derivam de inovaes tecnolgicas, porque estas inovaes permitem mudanas com relao a custos e qualidade como o caso dos produtos de couro versus sintticos. Neste caso, os lucros de um setor sero prejudicados, pois normalmente a existncia de substitutos reduz as vendas e, consequentemente, reduz a margem de lucro dos produtos ou servios j existentes. Os produtos substitutos podem no s limitar os lucros em tempos normais como diminuir significativamente a riqueza que uma empresa pode obter em tempos de prosperidade. Isto pode ser explicado com o que acontece em perodos de inverno rigoroso e quando aumentam os custos com eletricidade, levando a uma intensa procura por produtos de isolantes de fibra de vidro, porm, a oportunidade que as empresas fabricantes tem de aumentar o preo geralmente limitada pela existncia de muitos substitutos do produto, que incluem celulose, l de vidro e espuma de estireno. Diante do impacto que os substitutos podem causar importante salientar, que sua identificao conquistada por meio de pesquisas na tentativa de encontrar os produtos ou servios semelhantes, e ento, combater esta ameaa. O posicionamento da indstria pode ser essencial para reduzir o impacto dos substitutos, atravs de medidas como o aprimoramento da qualidade do produto ou servio, elaborao de estratgias de marketing, proporcionando maior disponibilidade e praticidade ao acesso, e assim por diante. (PORTER, 1986, p. 40)

2.4. Poder de Barganha dos Fornecedores

Toda organizao depende de recursos para que possa convert-los em produtos ou servios para serem vendidos. Esses recursos so providos pelos fornecedores e podem ser pessoas (fornecidas por escolas e universidades), matrias-primas (fornecidas por produtores, atacadistas e distribuidores) e capital (fornecidos por bancos e outras instituies financeiras). Todavia, os fornecedores so importantes para a organizao no s porque fornecem os recursos necessrios, mas tambm por determinar o nvel de lucratividade do negcio, o que possvel em razo de sua capacidade de aumentar os preos ou oferecer produtos ou servios de baixa qualidade. Ento, a rentabilidade ser comprometida caso a organizao no consiga repassar os aumentos de preos para os consumidores ou se os seus produtos ou servios no tenham a qualidade exigida pelos compradores, ocasionando falta de procura e, consequentemente, queda dos preos. Isso acontece, por exemplo, quando os sindicatos entram em greve e demandam maiores salrios ou quando os trabalhadores realizam um trabalho imperfeito. (BATEMAN & SNELL, 1998, p. 79)
Os fornecedores so capazes de exercer poder de negociao sobre os participantes de um setor atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos bens e servios. Assim os fornecedores poderosos dispem de condies para espremer a rentabilidade de um setor que no consiga compensar os aumentos de custo nos prprios preos. Atravs da elevao dos preos, os produtores de concentrados de bebidas no alcolicas contriburam para a eroso da rentabilidade das empresas engarrafadoras, pois estas, enfrentando intensa concorrncia das misturas em p, dos sucos de frutas e de outras bebidas, dispunham de liberdade limitada para elevar os preos na mesma proporo. (PORTER, 1999, p. 34)

Sendo assim, quando uma empresa altamente dependente de fornecedores poderosos encontra-se em uma situao de grande desvantagem, pois fica refm das oscilaes de preo e qualidade dos insumos ofertados. Neste sentido, um fornecedor poderoso aquele que tem muitos outros compradores ou se o seu comprador no possui outras fontes alternativas. (BATEMAN & SNELL, 1998, p. 79) J Porter (1986, p. 43), vai mais alm, considera que um grupo fornecedor poderoso quando se aplicam quaisquer uma das seis situaes descritas a seguir. A primeira situao que confere poder a um grupo de fornecedores quando existem poucas companhias que dominam a fabricao de determinando insumo ou mais concentrado do que as empresas para quem vende , isto

significa que fornecedores que vendem para compradores mais fragmentados, geralmente, tm maior capacidade de influenciar preos, qualidade e condies. A segunda situao se no existem produtos substitutos para exercer concorrncia direta, ou seja, opes alternativas para os compradores, o caso de companhias que tem exclusividade na fabricao de certas matriasprimas, caso existissem produtos similares o poder exercido por elas seria posto em cheque, uma vez que teria de enfrentar a concorrncia. Como terceira situao pode-se destacar os casos em que a empresa no um cliente importante para o fornecedor . Isto ocorre quando os fornecedores possuem vrios compradores, ento determinada empresa pode no representar uma parcela significativa de suas vendas e assim no depender fortemente daquele cliente, por outro lado, se uma organizao fosse um cliente importante de um grupo fornecedor, implicando diretamente em seu nvel de rentabilidade, este fornecedor provavelmente iria proteger seu cliente com preos razoveis e assistncia adequada. A quarta situao que confere poder aos fornecedores quando o produto fornecido um insumo importante para o negcio do comprador, isto significa que o poder do fornecedor aumenta ainda mais quando oferta um insumo essencial para o sucesso no processo de fabricao do produto ou servio do comprador e atua como determinante da qualidade, e a quinta situao quando o grupo fornecedor oferta produtos diferenciados ou consegue criar custos de mudana, pois se existe diferenciao ou custos de mudana (custos que os compradores tero caso mudem de fornecedor), este fator acaba impedindo que os compradores tenham a possibilidade de jogar um fornecedor contra o outro para barganhar preos. A ltima situao ocorre nos casos em que o grupo fornecedor for uma ameaa concreta de integrao para frente, algo que representa um obstculo para que a empresa consiga melhores condies de compra. De acordo com Oliveira (1991, p. 79), se for realizada uma anlise com uma aplicao contrria ao que d poder aos fornecedores, a empresa pode a partir disto elaborar sua estratgia de compra e assim evitar que o grupo fornecedor exera tamanha influncia a ponto de comprometer a continuidade da organizao. Ento, para que ao invs dos fornecedores exeram poder de barganha, a empresa o exera, preciso contar com uma boa estratgia de compra. Esta estratgia inclui: Realizar compras com vrios fornecedores para aumentar o poder de barganha da empresa; Evitar custos de mudana, atravs de medidas que no tornem a empresa dependente de um nico fornecedor, assim no ter que arcar com custos extras caso pretenda mudar de fornecedor; Buscar fontes de alternativas de insumos, pois quanto mais fornecedores possuir maior ser o poder de barganha de preos devido a concorrncia; Promover a padronizao dos insumos necessrios para reduzir a diferenciao nos produtos dos fornecedores, prevenindo-se do que d origem aos custos de mudana; Criar ameaas de integrao para trs com outros fornecedores, mesmo no pretendendo faz-las; Desenvolver uma integrao lenta e ponderada, pois quando h um grande volume de compra a integrao pode ser obtida num nico item e os demais com outros fornecedores. Diante das influncias que um grupo de fornecedor poderoso pode causar, podendo afetar o tempo de fabricao, a qualidade dos produtos, e o nvel de estoque, a escolha de um fornecedor adequado uma deciso estratgica muito importante para a empresa. Por isso, atualmente a relao entre fornecedores e empresa tem sofrido muitas modificaes, substituindo a competitividade e desconfiana por uma relao mais prxima e de parceria, mas para isso preciso minimizar o poder exercido pelos fornecedores. (BATEMAN & SNELL, 1998, p. 79)

2.5. Poder de Barganha dos Compradores

As organizaes atribuem uma grande importncia aos compradores, pois estes costumam ser o principal motivo da competio entre as mesmas. Isto concede aos compradores uma vantagem importante nas negociaes, que pode-se definir como o poder de barganha. Uma vez os compradores possuindo tal poder, as organizaes precisam descobrir formas de atra-los, dentre estas formas, a principal delas a criao valores. E para identificar o que tem valor para um comprador, primeiramente, preciso conhecer sua cadeia de valores, porque o que vem a ser valioso para qualquer tipo de comprador, depende de como um produto e a empresa que o fornece afeta diretamente a sua cadeia. Uma empresa cria valor para o comprador quando consegue reduzir o seu custo e elevar o seu desempenho, pois com isso a empresa consegue criar uma forma singular de vantagem competitiva para seu comprador. Ento, se uma empresa possui condies de reduzir o

custo do seu comprador, ou melhorar seu desempenho, o comprador se mostrar mais disposto a pagar por um preo-prmio empresa fornecedora. (PORTER, 1989, p. 121) No entanto, os compradores competem com a indstria forando baixa dos preos atravs da barganha por melhor qualidade ou mais servios, assim acabam jogando as empresas concorrentes uma contra as outras, uma vez que disputam consumidores na tentativa de aumentar a lucratividade. Para Porter (1986, p. 41), o poder de um grupo de compradores depende de algumas caractersticas relacionadas sua situao no mercado e a importncia que suas compras representam para indstria em comparao ao volume total de negcios. Neste sentido, um grupo comprador poderoso se estiver diante de algumas circunstncias que o coloca numa posio vantajosa. A primeira delas quando o comprador est concentrado ou adquire grandes volumes em relao s vendas do vendedor, ou seja, se uma grande parcela das vendas feita para determinado comprador isto aumenta sua relevncia nos resultados. Estes compradores de grandes volumes so ainda mais poderosos quando a indstria caracteriza-se por altos custos fixos. A segunda circunstncia ocorre se os produtos adquiridos pelo comprador representarem uma frao significativa de seus prprios custos ou compras , em casos como esse, os compradores buscam gastar os recursos a um preo favorvel e a faz-lo seletivamente, ao contrrio de quando o produto vendido pela indstria representa uma frao pequena dos custos, sendo os compradores menos sensveis ao preo. Verifica-se a terceira e a quarta circunstncia quando os produtos adquiridos pelos compradores so padronizados ou no diferenciados , assim podem buscar fornecedores alternativos, e quando os compradores enfrentam poucos custos de mudana, pois os custos de mudana prendem os compradores aos vendedores, nos casos que ocorre o contrrio, os compradores passam a ter uma grande vantagem. As situaes em que os compradores conseguem baixos lucros e so uma ameaa concreta de integrao para trs, correspondem respectivamente a quinta e a sexta circunstncia que dispem aos compradores poder de barganha. A quinta circunstncia confere tal poder, porque consumidores menos rentveis so mais sensveis ao preo por representar uma proporo grande de seus custos. Quanto sexta, ocorre se os compradores forem parcialmente integrados ou estabelecerem uma ameaa de integrao para trs, assim passam a produzir parte de suas necessidades de determinado componente internamente e compram o restante de fornecedores externos. Como stima circunstncia, cita-se o produto da indstria que no importante para a qualidade do produto ou servio do comprador, nestes casos em que a qualidade do produto do comprador no afetada pelos insumos adquiridos na indstria, os compradores tendem a ser menos sensveis aos preos. Por fim, quando o comprador tem total informao, como sobre a demanda, preos reais de mercado, e mesmo sobre os custos dos fornecedores, geralmente, isto lhe confere um maior poder de negociao do que quando a informao deficiente. Com uma informao completa, o comprador, encontra-se muito bem posicionado para receber a oferta de preos melhores ou contestar os fornecedores em casos de queixas mostrando que sua viabilidade est ameaada. (PORTER, 1986, p. 41)
O poder de compra dos atacadistas e varejistas determinado pelas mesmas regras, com um importante acrscimo. Varejistas podem ganhar bastante poder de negociao em relao aos fabricantes quando podem influenciar as decises de compra dos consumidores, como fazem em componentes de udio, joalheria, eletrodomsticos, artigos esportivos e outros produtos. Atacadistas podem ganhar poder de negociao se puderem influenciar as decises de compra dos varejistas ou de outras empresas para as quais vendam. (PORTER, 1986, p. 42, grifo do autor)

importante ressaltar que, segundo Mintzberg & Quinn (2001, p. 87), a escolha por parte de uma empresa, tanto de um grupo de fornecedores como de um grupo de compradores deve ser considerada uma deciso estratgica crucial. Pois, uma empresa pode encontrar-se em condio mais favorvel se possuir um grupo de fornecedores ou compradores que no tenham um poder de influncia to forte. Alm disso, deve-se lembrar que medida que os fatores que criam poder de compra e venda mudam com o tempo ou com resultado das decises estratgicas da empresa, naturalmente, o poder desses grupos aumenta ou declina.

3. A Importncia das Foras Competitivas na Formao da Estratgia Sob a tica da Cincia da Administrao
A elaborao da estratgia competitiva fundamental para a administrao das organizaes, porque permite compreender as regras de concorrncia do mercado que determinam o nvel de atratividade de uma empresa para o consumidor e, consequentemente, impactam na lucratividade. A formulao de uma estratgia competitiva eficaz depende consideravelmente da anlise estrutural do ambiente competitivo. Esta anlise possvel atravs da compreenso das foras competitivas que agem sob determinado setor, ou seja, sob um grupo de empresas que ofertam produtos ou servios semelhantes, denominados substitutos. Por isso, analisar e entender como as foras competitivas atuam ganha tamanha relevncia para a cincia da administrao. O potencial coletivo das cinco foras competitivas afetam as taxas de retorno sobre o investimento, cabe ento aos administradores fazer com que estas foras sejam utilizadas para beneficiar a organizao. Assim, constata-se a importncia da anlise das foras que afetam a indstria e do conhecimento de suas causas bsicas, uma vez que permitem ao estrategista identificar quais os pontos fortes e fracos da empresa com relao aos seus concorrentes. A partir disso, ser possvel desenvolver uma estratgia para combater as fraquezas da organizao, impedindo que essas foras a afetem a ponto de comprometer sua rentabilidade, ou mesmo us-las favoravelmente a fim de maximizar as potencialidades da organizao. (PORTER, 1998, p. 23) Neste sentido, a compreenso da atuao das cinco foras competitivas que permite moldar o desenvolvimento de uma estratgia de negcio. Possibilita, por exemplo, verificar que uma empresa tem maiores chances de lucratividade quando participa de um setor caracterizado por altas barreiras a entrada e por concorrentes substitutos, e os compradores e os fornecedores tem capacidade negocial fraca. (CERTO & PETER, 1993, p. 136) Isto significa que numa indstria em que existem altas barreiras entrada e concorrentes substitutos, novos concorrentes tem pouco interesse de ingressar no mercado, pois existem ameaas considerveis, diminuindo a probabilidade de sucesso, logo, esta uma excelente condio para as empresas j inseridas no mercado. Em situaes no qual o poder de barganha dos fornecedores e compradores baixo, a empresa encontra-se bem posicionada e bastante propensa ao aumento da lucratividade. Alm da possibilidade de perda de clientes ser baixa devido ao baixo poder de barganhar preos, nestas condies a organizao encontra-se estrategicamente forte para negociar preos com fornecedores, e caso no consiga uma boa oferta pode facilmente mudar de fornecedor, pois isso no representar custos de mudana. Desta forma, as cinco foras competitivas podem determinar a rentabilidade da indstria porque influenciam os preos, os custos e o investimento necessrio das empresas em uma indstria, isto , os elementos do retorno sobre o investimento. Verifica-se, que o poder do comprador capaz de influenciar os preos que as empresas podem cobrar da mesma maneira que a ameaa de substituio. O poder de barganha dos compradores tambm pode influenciar o custo e o investimento, porque compradores poderosos exigem servios dispendiosos. Alm disso, os fornecedores, atravs de seu poder negocial conseguem determinar os custos das matrias-primas e de outros insumos. Quanto intensidade da rivalidade, esta pode influenciar os preos, bem como os custos da concorrncia em reas como fbrica, desenvolvimento de produto, publicidade e fora de vendas. E ainda, a ameaa de entrada pode estabelecer um limite nos preos e determinar o investimento exigido a fim impedir a entrada de novas empresas. (PORTER, 1989, p. 4) Portanto, como explica Porter (1998, p. 23) ao lidar com as foras que impulsionam a competio e, consequentemente, determinam a rentabilidade num setor, uma empresa pode mais facilmente desenvolver uma estratgia e partir para a ofensiva. Adquirir esta postura significa mais do que lidar com foras, mas interagir com elas de tal modo que seja possvel alterar suas causas. O conhecimento das capacitaes da empresa e das causas das foras competitivas to importante para o administrador, que o permite identificar as reas onde a empresa deve confrontar a competio e onde deve evit-la, isso significa usar as foras competitivas em favor da organizao a fim de desenvolver suas potencialidades, e ento, aumentar a lucratividade.

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4. Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998, p. 77 - 81. CERTO, Samuel C.; PETER, J. Paul. Administrao Estratgica: planejamento e implantao da estratgia. So Paulo: Makron Books, 1993, p. 133 - 139. MINTZBERG, Henry; QUINN, James B. O Processo da Estratgia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 82 - 88. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia Empresarial: uma abordagem empreendedora. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991, p. 269 - 286. PORTER, Michael E. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In.: Montgomery, Cynthia A.; Porter, Michael E. (Org.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p.11 - 27. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise da indstria e da concorrncia. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 22 - 48. PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de janeiro: Elsevier, 1989, p. 1 10, 111 - 152. PORTER, Michael E.; Competio: estratgias competitivas essenciais. 7. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 27 - 45. WRIGHT, Peter.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas, 2000, p. 59 - 70.

Agradecimentos: Deus. Ao Prof Alexandre Valim pela iniciativa de nos estimular a escrever. Ao Prof Carlos Eduardo Mofati Andrade pela orientao metodolgica, e Prof Daniela Vazzoler Ambrosim Zancanella pela orientao ortogrfica. Ao Prof Ph.D. Ricardo Daher Oliveira pela anlise e sugestes realizadas.