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A ESTRUTURA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

1.DEFINIÇÃO DE PROJETO
Projetos permeiam todas as organizações, pois são um instrumento
fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e
serviços. O desenvolvimento de software , campanhas promocionais,
desenvolvimento de um novo produto ou serviço, campanhas de marketing,
a implantação de uma estratégia ou mudança organizacional , ou mesmo a
implantação de uma nova norma organizacional, são alguns exemplos de
projetos.
Projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares e ter a
duração de alguns dias ou vários anos, como é o caso de Mars Pathfinder, o
projeto de exploração de Marte na Nasa.
Um projeto é um empreendimento único, com início e fim
determinados, que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando
atingir objetivos predefinidos. O projeto se caracteriza por ser:
Temporário: Esta é uma característica importante de projetos, pois
todo projeto tem um início e um fim definidos. O projeto termina quando
os objetivos para o qual foi criado são atingidos.
Único: Todo o produto ou serviço gerado por um projeto é diferente
de outros produtos e serviços. Os projetos envolvem a realização de alguma
coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente e portanto é única.
Progressivo: Conforme o projeto é mais bem compreendido, maior é
o seu detalhamento.

2.CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO


O ciclo de vida do gerenciamento do projeto descreve o conjunto de
processos que devem ser seguidos para um bom gerenciamento.Os
processos de gerenciamento podem ser classificados em 5 grandes grupos:
Iniciação, Planejamento, Execução ,Controle e Encerramento ( ver figura
1.1.)
È importante frisarmos que os processos não seguem esta seqüência
linear como demonstrada na figura 1.1.,ou seja, eles se sobrepõem
conforme o andamento do projeto, ou seja, o processo de planejamento
pode ser iniciado antes que o processo de iniciação esteja completamente
terminado , assim o de execução em relação ao planejamento e o processo
de controle que apesar de ser o penúltimo passo , inicia-se praticamente
após o início da execução.
A figura 1.3 demonstra a ação e o desenvolvimento de cada uma das
fases do projeto, onde após a iniciação, as fases do planejamento, controle e
encerramento atuam no projeto com objetivos pré-determinados.

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ESTUDO DE CASO-
CORRESPONDÊNCIA ELETRÔNICA NOS CORREIOS S.A.

A partir da situação a seguir descrita, em uma empresa fictícia de


entrega de correspondências, elabore uma Plano Sumário do Projeto, uma
Declaração de Escopo e uma Estrutura Analítica do Trabalho.

SITUAÇÃO:
A Presidência dos Correios S/A vislumbrou a possibilidade da
empresa apresentar aos seus clientes um novo serviço, que foi denominado
de “Correspondência eletrônica”.Esse serviço constituiria em receber
documentos (contas,cartas,faturas ,telegramas,propagandas,etc.) dos
clientes em meio magnético (e-mail,site dos correios na Internet) para que
estes fossem transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas
dos destinatários, onde seriam impressos e entregues a eles com maior
rapidez e segurança, reduzindo também o custo para nossos clientes.Os
documentos recebidos nas agências não poderiam se repassados para o
destinatário final por meio eletrônico,sendo de responsabilidade da agência
a impressão.
Após ter sido propostos e aprovado pelo Conselho de Administração
para inclusão no Plano Estratégico da empresa, o Presidente determinou ao
Diretor Executivo que desenvolvesse um projeto que propiciasse aos
Correios ter esse serviço disponível em seis meses, utilizando até R$
10.000.000,00 (Dez milhões de reais) do orçamento do corrente
ano.Determinou ainda que fizesse parte do projeto o estudo de viabilidade
de correspondente, em que o investimento tivesse o retorno financeiro
correspondente em até 5 anos. Devem ser levantados os documentos dos
possíveis clientes, a arquitetura de TI disponível e os requisitos legais.A
tecnologia utilizada de ser de ponta, garantindo a integridade, autenticidade
e a segurança das correspondências.

SOLUÇÃO:
O Diretor Executivo da empresa, após a determinação do presidente
de desenvolver o projeto, precisa emitir uma autorização para início do
mesmo onde fiquem claros: o alinhamento do projeto com o plano
estratégico da empresa, o que deve ser produzido e a designação de um
gerente para a condução do empreendimento.Além disso, deve haver uma
designação de autoridade e responsabilidade para esse gerente e o
estabelecimento de premissas (hipóteses) e restrições. O Diretor Executivo
geraria, então, o Plano Sumário do Projeto como apresentado em seguida:

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PROJETO: Correspondência Eletrônica nos Correios S/A
PLANO SUMÁRIO DO PROJETO/DOCUMENTO DE
AUTORIZAÇÃO DO PROJETO.

A. Justificativa do projeto (necessidade do negócio)


Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação (e-
mail,chat,videoconferência,etc) associado às Telecomunicações
(Internet,voz sobre IP, telefonia celular,etc) vem diminuindo, ano a ano,
o volume de documentos transportados pelos Correios.Para que a
empresa acompanha e se valha dessa evolução tecnológica, é necessário
buscar alternativas de serviços aos seus clientes.Desta forma, o serviço
de “Correspondência Eletrônica” se posiciona como estratégico para a
empresa , tendo sido aprovado pelo Conselho de Administração.

B. Descrição do produto do projeto


O projeto deve prover uma solução que permite o recebimento de
documentos (contas,cartas,faturas,telegramas,propaganda,etc) dos
clientes em meio magnético (e-mail,site dos correios na Internet,etc)
para que estes sejam transmitidos eletronicamente para as agências mais
próximas dos destinatários, onde sejam impressos e entregues a eles
com maior rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os
clientes.

C. Designação do Gerente do Projeto


O sr. Luiz Fernando Xavier será o gerente deste projeto,tendo
autoridade para utilizar os recursos financeiros da empresa, conforme
limitação do orçamento do projeto e fluxo de caixa da empresa.Está
autorizado também a recrutar pessoas dos departamentos da Agência
Central e da Diretoria de Tecnologia da Informação.

D- Premissas e restrições para o projeto


Premissas:
1.Será disponibilizado pessoal full time da área de marketing,logística e
distribuição para desenvolvimento do projeto.
2. Somente os documentos identificados no primeiro momento de
levantamento serão disponibilizados para o envio eletrônico.
3. Nos próximos seis meses será regulamentada a correspondência
eletrônica dos Correios, passando a ter validade jurídica.
4.Os correios e seus 10 maiores clientes terão suas assinaturas digitais
criadas e certificadas em 03 meses.
Restrições:
1. Implantação em 06 meses

3
2. Utilizar até R$ 10.000.000,00 (dez milhões) do orçamento do
corrente ano.
3. Correspondências para cidades com menos de 10.000 habitantes,
serão impressas em cidades mais próximas com mais de 10.000
habitantes.
4. A tecnologia deverá ser de ponta, garantido a integridade, autenticida
de e segurança das correspondências.
5. Processo de seleção deve ser rigoroso, para identificar mão de obra
especializada e capacitada no mercado para desenvolvimento do
projeto.
6. Os documentos recebidos nas agências não podem ser repassados pa
ra o destinatário final por maio eletrônico, sendo de reponsabilidade
da agência a impressão.
7. Retorno financeiro em até 5 anos.

COMENTÁRIOS:
Ao analisarmos as premissas e restrições apresentadas, podemos
verificar que algumas frases não atingirão os objetivos pretendidos pelo
emissor do documento. Por exemplo, na primeira premissa a expressão
full time quer dizer 24 horas por dia? E na restrição 4, qual é o
parâmetro para avaliarmos se uma tecnologia é ou não é de ponta? E na
restrição 5, como é um processo rigoroso? Vemos, portanto, que é
importante serem evitadas frases que possam ter sentidos diferentes
dependendo da interpretação de quem está lendo.Da mesma forma, no
item C, a autorização para o recrutamento não estabelece quantidade e
qualidade do pessoal, o que poderá gerar conflitos do gerente de projeto
com as áreas envolvidas.

Segundo Passo:
Com a emissão do Plano Sumário do Projeto, o Gerente do
Projeto tem condições de iniciar o seu planejamento. Durante o
planejamento do escopo o gerente verifica qual seria a melhor estratégia
para executar o projeto e quais seriam os resultados principais do
mesmo e os objetivos a serem alcançados.O documento que formaliza
esse planejamento é a Declaração de Escopo que deve ser assinada pelo
gerente do projeto e pelos principais interessados, representando a
concordância dos mesmos com esse planejamento de escopo, como
ilustrado a seguir:

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PROJETO: Correspondência Eletrônica nos Correios S/A
DECLARAÇÃO DO ESCOPO DO PROJETO
A. Justificativa do projeto:
Com a crescente evolução da Tecnologia da Informação. Associada às
Telecomunicações,vem diminuindo ,ano a ano, o volume de documentos
transportados pelos Correios.Para que a empresa acompanhe e se valha
dessa evolução tecnológica, é necessário buscar alternativas de serviços
aos seus clientes.Desta forma, o serviço de “Correspondência
Eletrônica” se posiciona como estratégico para a empresa, tendo sido
aprovado pelo Conselho de Administração.
B. Produto do Projeto:
O projeto deve prover uma solução que permita o recebimento de
documentos dos clientes em meio magnético para que estes sejam
transmitidos eletronicamente para as agências mais próximas dos
destinatários,onde sejam impressos e entregues a eles com maior
rapidez e segurança, reduzindo também o custo para os clientes.
C. Lista dos resultados principais
FASES RESULTADOS PRINC. MARCO
Definição/Concepção Estudo de viabilidade Autorização
Plano Sumário do Projeto
Planejamento Plano do Projeto
Apresentação
Pesquisa Relatório Pesquisa
Apresentação
Seleção Relação de Fornecedores Aprovação
da
Tecnologias selecionadas
Concorrência.
Contratação Contratos Assinatura
Implementação Solução implementada
Apresentação
Implantação Solução implantada Inicio da utiliza

ção/Aceitação
Fechamento Relatório lições aprend. Encerramento
D. Objetivos do projeto
O projeto deve ser implantado em 06 meses,utilizando 10 milhões de
reais .No início da operação deverão estar utilizando o novo serviço
pelo menos os dez maiores clientes dos Correios e, prontas para
impressão de documentos, 50 % das Agências Postais.

Aprovação

5
Birigui, _____de______de______

Assinatura Gerente do Projeto Assinatura Diretor Executivo

Assinatura Diretor de TI Assinatura Diretor Marketing


COMENTÁRIOS:
A justificativa do projeto e a descrição do produto da declaração
de escopo são extraídas do Plano Sumário do Projeto. A declaração de
escopo não pode alterar o que foi estabelecido naquele documento
podendo,no entanto, detalhar mais o seu conteúdo.As restrições de
tempo,custo e qualidade estabelecidas no Plano Sumário, passam a ser
os objetivos na declaração de escopo.

TERCEIRO PASSO:
Com os principais interessados tendo assinado a declaração de
escopo, concordando com os resultados principais do projeto, o escopo
deve então ser mais detalhado através da elaboração da WBS (estrutura
analítica do trabalho) como se segue:

1.Projeto “Correspondência Eletrônica nos Correios”


1.1. Definição/Concepção
1.1.1. Diagnóstico de oportunidade
1.1.2. Estudo da viabilidade
1.1.2.1- Pesquisas com clientes
1.1.2.2. Medidas dos impactos nos negócios
1.1.2.3. Restrições legais
1.1.2.4. Definição das agências centralizadoras
1.1.2.5. Avaliação dos custos
1.1.2.6. Retorno Financeiro
1.1.2. Plano Sumário do Projeto
1.1.3.1. Impacto nos negócios
1.1.3.2. Descrição do produto (solução) de TI.
1.1.3.3. Definição de responsabilidades
1.1.3.4. Previsão de orçamento
1.1.3.4. Designação do gerente do projeto
1.1.4. Premissas
1.1.5. Restrições
1.1.6. Autorização do Projeto
1.2. Planejamento
1.2.1. Escopo
1.2.1.1. Planejamento
1.2.1.2. Definição

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1.2.2. Cronograma
1.2.3. Orçamento
1.2.4. Recursos Humanos
1.2.5. Risco
1.2.6. Qualidade
1.2.7. Comunicação
1.2.8. Suprimentos
1.2.9. Apresentação do plano do projeto
1.3. Pesquisa
1.3.1. Opções de tecnologia
1.3.2. Benchmarking
1.3.3. Fornecedores potenciais
1.3.4. Apresentação do relatório
1.4. Seleção
1.4.1. Definição de tecnologias
1.4.2. Concorrência
1.4.3. Resultado da concorrência
1.5. Contratação
1.5.1. Redação dos contratos
1.5.2. Assinatura dos contratos
1.6. Implementação da solução
1.6.1. Desenvolvimento de aplicativos
1.6.2. Integração
1.6.3. Teste integrados
1.6.4. Preparação do call center
1.6.5. Plano de contigência
1.6.6. Homologação da solução
1.6.7. Apresentação da solução
1.7. Implantação da solução
1.7.1. Marketing do produto
1.7.2. Instalação hw e sw
1.7.3. Migração de dados
1.7.4. Documentação
1.7.5. Treinamento
1.7.6. Call Center
1.7.7. Teste-piloto
1.7.8. Início da utilização do sistema
1.7.9. Medição do desempenho do sistema
1.7.10.Aceitação do sistema
1.8. Fechamento
1.8.1. Encerramento de contratos
1.8.2. Relatório de lições aprendidas
1.8.3. Encerramento do projeto.

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2. METODOS DE SELEÇÃO DE PROJETO
Geralmente, vários projetos concorrem pela utilização de recursos
dentro de uma empresa .Para selecionarmos quais os projetos devem
ser executados, devemos levar em consideração as necessidades da
empresa,normalmente espelhadas em seu plano estratégico ,
estabelecendo critérios consistentes e lógicos de avaliação que irão
possibilitar o processo de priorização e seleção dos projetos. Os
critérios de seleção são, típicamente,definidos em termos de méritos
do produto do projeto, tais como: retorno financeiro, análise de
custo-benefício,aumento da participação no mercado , melhoria da
imagem da empresa , transferência de tecnologia , satisfação do
cliente, etc.
Com os critérios estabelecidos é necessário utilizar algum
método de seleção de projetos (os métodos de seleção de projetos
com base numérica sob mo enfoque de custos encontram-se em
maiores detalhes no capítulo 4 ). Os métodos de seleção do projeto,
geralmente , recaem em uma de duas categorias principais:
.Métodos de medição dos benefícios – abordagens
comparativas ,modelo de pontuação (scoring model, contribuição
para os benefícios ou modelos econômicos).
.Métodos de otimização restrita – modelos matemáticos
usando algoritmos de programação lineares, não lineares, dinâmicos
,integrais e multiobjetivos.
Um exemplo de seleção de projetos, utilizando o modelo de
pontuação pode ser verificado na Tabela 2.1.. em que três projetos (A
, B e C) estão sendo comparados utilizando-se os critérios de retorno
financeiro, aumento da participação no mercado, melhoria de
imagem da empresa, utilização de sua capacidade ociosa e
desenvolvimento de novas tecnologias. Para cada um dos critérios é
atribuído um peso, de acordo coma importância estratégica do
critério para a empresa. O critério mais importante deve receber o
peso 10 e os demais recebem pesos comparativos. Depois, os
projetos são avaliados para cada critério. Da mesma forma , o que
melhor atender o critério recebe a nota 10 e os demais recebem nota
comparativamente.A pontuação final de cada projeto corresponde à
soma ponderada de suas notas em cada critério, fazendo com que o
projeto B seja o selecionado por ter obtido a maior pontuação.

Tabela 2.1: Seleção de projeto Cri


Critérios Peso Notas Proj. Notas Proj. Notas Proj.
A B C
Retorno Financeiro 10 10 8 6

8
Aum. Particip. Mercado 8 7 10 8
Melhoria Imag.Empresa 7 8 9 10
Utiliz. Capac. Ociosa 7 6 9 10
Desenv.Novas Tecnolog. 4 10 8 6
Pontuação Final/Projetos 294 318 288

3.GERENCIAMENTO DE TEMPO
De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se
debater em suas atividades cotidianas, o “tempo” é um dos principais e
apresenta uma característica única: inexorabilidade. Por certo, tempo
gasto é tempo perdido, não é possível recuperar. Dessa forma, o correto
Gerenciamento do Tempo, assume uma importância vital na
implantação dos empreendimentos. Os principais processos de gerência
do tempo são:
.Definição das Atividades, identificação das atividades específicas
que devem ser executadas para que se atinja os vários resultados
principais do projeto.
.Sequenciamento das Atividades – identificação e documentação
das dependências existentes entre as atividades.
.Estimativa da Duração das Atividades- estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para que se conclua as
atividades individuais.
.Elaboração do Cronograma- análise das seqüências das
atividades ,suas durações e os recursos necessários para criar o
cronograma do projeto.
.Controle do Cronograma- controle das alterações do cronograma
do projeto.

3.1. PLANO DE GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA


Como parte do Plano de Gerenciamento Global do projeto ,
destacaremos a seguir as principais características do Plano de
Gerenciamento do Cronograma.Este plano deve conter, no mínimo:
.A definição do cronograma-base para acompanhamento da evolução
das atividades para efeito de medida de avanço.
.A periodicidade com que será avaliado o progresso das atividades ,
qual o critério de avanço a ser adotado e como as variações de cronograma
devem ser tratadas.
.Como será avaliada a performance do cronograma ao longo do
projeto.

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.O processo de identificação e inclusão de alterações de cronograma,
processo de formalização das alterações, e definição clara de autoridade
para aprovação destas modificações.
.O plano de comunicação de alterações de cronogramas para que
todos os envolvidos recebam informações sobre as alterações havidas.

3.2.ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA
Os processos de Gerenciamento do Tempo têm por finalidade
assegurar que o projeta será implantado no prazo previsto.Para tanto
deveremos utilizar padrões e critérios que irão ajudar na previsão e no
acompanhamento do prazo de implantação de cada atividade prevista.
A definição das atividades necessárias para a execução do escopo
previsto do projeto é o processo de identificação e documentação das
atividades específicas que devem ser realizadas com a finalidade de
produzir os diversos níveis de produtos identificados na estrutura analítica
do trabalho . Este trabalho apóia-se em técnicas de decomposição que
buscam a divisão dos principais produtos do projeto em componentes
menores com a finalidade de fornecer melhor controle ao gerenciamento.
A consideração das premissas e restrições de programação, bem
como o trabalho de especialistas e a utilização de modelos aplicados em
projetos anteriores, são de grande valia nesta etapa. O passo seguinte será
buscar-se um sequenciamento lógico para a realização destas atividades
para termos um plano exeqüível .Neste trabalho são utilizados a rede de
projeto, que é uma forma de apresentação das atividades do projetos e dos
relacionamentos lógicos(dependências) entre elas . Na etapa seguinte
iremos buscar a identificação do prazo de execução de cada atividade
prevista na rede de precedências elaborada.
Após a definição do cronograma básico para o projeto, com o início
dos trabalhos poderemos iniciar o processo de controle do cronograma ,que
consiste em influenciar os fatores que criam mudanças no cronograma, para
garantir que qualquer mudança seja benéfica ou tenha reduzido seu efeito
sobre o plano inicialmente estabelecido.Da mesma forma é muito
importante o processo de determinar e registrar as alterações ocorridas no
plano, com a devida documentação de suporte e aprovação por quem de
direito, e finalmente gerenciá-las.

3.3. DIAGRAMA DE REDE


Os diagramas de rede são elementos gráficos para termos uma
visualização das atividades previstas.Definem a ordem lógica do trabalho a
ser realizado e sua atividades e eventos que precisam ser completados para

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atendermos aos objetivos do projeto. Identificam se as atividades previstas
podem ser feitas em seqüência (série) ou simultaneamente (paralelo) .O
tempo total do plano pode ser muito reduzido se pudermos realizar várias
atividades simultaneamente , porém muito cuidado deve ser tomado para
identificar se as atividades podem de fato ser simultâneas , para evitarmos
retrabalho.
Dependências
.Obrigatórias (mandatórias): inerentes à natureza do trabalho, chamadas de
lógica rígida.Ex. antes de fazer a estrutura do prédio é preciso fazer a
fundação.
.Arbitradas:definidas pela equipe de gerência do projeto, chamadas de
lógica final ou lógica preferida , definidas com base nas melhores práticas
de uma área em particular. Ex. não é preciso ter as especificações
totalmente definidas para contratar uma consultoria.
.Externas: envolvem relacionamento entre as atividades do projeto e
atividades q ue não são do projeto. Ex. uma aprovação de meio ambiente é
necessária antes de começar a terraplanagem de uma obra.

4.GERENCIAMENTO DE CUSTOS
O Gerenciamento o Custo do Projeto inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto será concluído dentro do orçamento
aprovado.Segundo a metodologia do PMI, existem 3 processos básicos de
planejamento e 1 processo básico de controle, que compõem os 4 processos
de Gerenciamento de Custo. Desta forma os principais processos são:

.Planejamento dos Recursos – definição dos recursos (pessoas,


equipamentos, materiais) e da quantidade necessários para a execução das
atividades do projeto.
.Estimativa dos Custos- elaboração de uma aproximação (estimativa)
dos cursos dos recursos necessários para a conclusão das atividades do
projeto.
.Orçamento dos Custos- distribuição da estimativa total dos custos às
atividades dos projeto.
.Controle dos Custos – controle das alterações do orçamento do projeto.

Aspectos Gerais de Gerenciamento do Custo


Dentro do Ciclo de Vida dos Projetos, todas as atividades afetam os
custos do projeto.Sendo assim, o planejamento e controle dos custos são
fundamentais.As necessidades do mercado nos levam a estar em
permanente estado de análise crítica dos custos do projeto.
Em alguns projetos, especialmente os menores, o planejamento dos
recursos, a estimativa dos custos e orçamentos são tão integrados que
podem ser vistos como um único processo (por exemplo, podem ser

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realizados por um único indivíduo durante um intervalo relativamente curto
de tempo). Esses processos são aqui apresentados como processos distintos
por que as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um. A
capacidade de influência nos custos é maior nos estágios iniciais do
projeto, e é por essa razão que uma definição mais cedo do escopo é
importante, assim como a completa identificação de requisitos e execução
de um plano consistente.
5. -Plano de Gerenciamento de Recursos
O planejamento dos recursos dignifica determinar quais recursos
físicos (pessoas,equipamentos e materiais) são necessários, que quantidades
de cada um devem ser usadas e quando serão necessárias para a realização
das atividades do projeto.Deve ser conduzido de forma bem coordenada
com a estimativa dos custos .
Por exemplo: uma equipe de projeto de construção necessita estar
familiarizada com os códigos de construção locais. Tal conhecimento é
frequentemente, prontamente disponibilizado pelos fornecedores
locais.Contudo, se no quadro local de profissionais falta experiência em
uma técnica de construção não usual ou especial, a previsão de um custo
adicional para um consultor poderá ser a melhor forma para assegurar
conhecimento dos códigos de construção local.

Estrutura analítica do trabalho: Definição clara e objetiva das


prioridades do projeto .

.Informações históricas: Devem ser usadas , sempre que disponíveis , as


informações históricas relativas aos tipos de recursos que foram requeridos
em trabalhos similares de projetos anteriores. A experiência anterior
permite um planejamento de recursos mais fidedigno. Caso não existam
dados históricos eles devem ser estimados.

.Declaração do escopo: A declaração do escopo contém a justificativa e os


objetivos do projeto devendo ambas ser consideradas, explicitamente,
durante o planejamento de recursos.Para alocar adequadamente recursos ao
projeto é necessários o escopo detalhado, principalmente no que se refere a
recursos humanos.

.Descrição do quadro de recursos: O conhecimento de quais recursos


(pessoas,equipamentos,materiais) estão disponíveis é necessário para o
planejamento dos recursos.A quantidade de detalhes e o nível de
especialização na descrição do quadro de recursos variarão de acordo com
as necessidades. Por exemplo, durante as primeiras fases de um projeto de
design de engenharia, o quadro pode incluir “engenheiro júnior e sênior”,
apenas em termos gerais. Entretanto, durante as últimas fases do mesmo

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projeto , o quadro pode ser limitado àqueles indivíduos que tem
conhecimento significativo sobre o projeto como resultado de terem
trabalhado nas fases iniciais.

.Políticas Organizacionais:As políticas da organização, relativas tanto ao


quadro de pessoal quanto a aluguel ou compra de suprimentos ou
equipamentos , devem ser consideradas durante o planejamento dos
recursos.

.Estimativa de duração das atividades: Estimativas de prazo.Geralmente


o prazo dos serviços vai depender da quantidade, produtividade e
disponibilidade recursos.

Atribuição de Papéis e Responsabilidades

Um bordão muito utilizado entre quem estuda o gerenciamento de


projeto determina: “ Nunca procure um culpado pelas falhas, ele sempre é o
Gerente do Projeto”.
Apesar da constatação acima, que é lógica, a responsabilidade geral
sempre é do Gerente do Projeto, os detalhes de cada etapa do plano deve
ser designado a um dos participantes, que tenham atributos necessários, e
assumam a responsabilidade pelo cumprimento das metas.
Um dos instrumentos ou ferramentas que pode ser utilizado pelo
Gerente para apoio a comunicação de responsabilidade é a Matriz de
Designação de Responsabilidades, como o exemplo abaixo:
Fase/Pessoa Maria Carlos Antonio Clara Linda
Definição Necessid. H V P R
Design da solução H R P P
Análise detalhada H P R
Desenvolvimento H V P R
Testes H R P
____________________________________________________________
Legenda: H- Homologa , V- Valida; P-Participa, R –Reponsável

Gerenciamento de Conflitos
A pesquisa de Thamhain e Wilemon (1975), uma das mais
conceituadas, em relação à ocorrência de conflitos nos projetos, lista por
ordem de importância as seguintes fontes potenciais:
1. Prazos
2. Prioridade do projeto
3. Recursos (mão de obra)

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4. Questões técnicas
5. Procedimentos Administrativos
6. Choques de personalidade
7. Custos

Técnicas para resolução de conflitos

FORÇA
Ocorre quando uma das partes envolvidas no conflito força a outra a
concordar com seu ponto de vista por meio de exercício direto de poder que
esta parte pode exercer sobre a outra.
Raramente produz resultados positivos, uma vez que não gera
comprometimento com a idéia adotada, sendo assim é contra-indicada sua
aplicação. Somente quando o tempo é fator crítico e que uma decisão possa
abalar o projeto , é que tal técnica , apesar de não recomendável, pode
produzir um resultado mais satisfatório, pois não permite o
comprometimento do projeto como um todo.

PANOS QUENTES
Essa técnica corresponde à busca de uma solução para o problema,
priorizando a necessidade das partes envolvidas entrarem em um acordo,
mais do que a própria necessidade de resolver o conflito.
Além de ser negativo, este tipo de solução não gera resultados
permanentes visto que, em um momento posterior, uma das partes ou
ambos os envolvidos podem chegar à conclusão que estão sendo
prejudicados devido à importância do conflito ter sido demasiadamente
subestimada.

COMPROMISSO OU NEGOCIAÇÃO
Essa técnica envolve a busca de uma solução que satisfaça um pouco
a cada uma das partes envolvidas. Normalmente é utilizada quando existe
uma tendência de que cada uma das partes possa abrir mão de
determinados posicionamentos, de forma a proporcionar o estabelecimento
de um acordo comum.
O cuidado essencial a ser tomado neste tipo de resolução de conflito
é quando uma das partes ou ambas para buscarem a solução tenham que
renunciar a muita coisa, pois ambas as partes podem ficar insatisfeita.

SOLUÇÃO DO PROBLEMA,CONFRONTO OU COLABORAÇÃO


Esta técnica consiste um colocar as partes envolvidas, frente a frente,
e na troca de idéias buscarem conjuntamente a solução que privilegie a
solução do problema com vistas ao escopo do projeto.

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Quando possível é a forma mais direta e eficiente de resolver
conflitos, pois ambos carregam o sentimento que colaboraram para a nova
solução, sentido-se comprometidos ao resultado a ser obtido, sem qualquer
mágoa por ter sido preterido na escolha da alternativa.
Porém é necessário indicar que não existe técnica correta ou
incorreta, e sim a mais adequada a ser aplicada no momento e conforme a
situação, desta forma a performance do Gerente do Projeto é extremamente
importante.
RETIRADA
Envolve conviver com o problema sem, aparentemente, tomar
conhecimento do mesmo, ou seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua
resolução.Essa técnica objetiva fazer com que as partes minimizem o
conflito, onde uma delas espontaneamente abra mão de sua posição. Apesar
da solução temporária a técnica pode gerar impactos negativos na parte que
se afasta do conflito, sem sua correta resolução, e apresentar apatia em
relação aos objetivos do projeto.

MOTIVAÇÃO PARA O DESEMPENHO DO PROJETO


-Teorias X e Y de MacGregor
-Teoria de Maslow – Hierarquia das Necessidades
-Teoria de Herzberg – Teoria dos Dois Fatores

6.- GERENCIAMENTO DA COMUNIÇÃO


O gerenciamento da comunicação inclui um conjunto de processos
exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento
apropriado e o controle básico das informações do projeto.Os principais
são:
.Planejamento das Comunicações – identificação das informações e
comunicações que os interessados necessitam; quem requer qual
informação, quando será necessária e como será fornecida.
.Distribuição das Informações – fazer com que as informações
necessárias estejam disponíveis para os interessados no projeto no
momento oportuno.
.Relatório de Desempenho – coleta e divulgação de informações
sobre o desempenho. Isso inclui um relatório de andamento do projeto, a
medição do progresso e das previsões.
.Encerramento Administrativo- geração, coleta e divulgação de
informações para que se formalize a conclusão da faze ou do projeto
A Importância da Comunicação
O homem é um ser de natureza gregária, raramente consegue viver
de forma isolada, e sem sombra de dúvidas a capacidade de poder se
comunicar com seus semelhantes é uma das mais fortes características que

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o distingue dos demais seres vivos. No ambiente de projetos , esta
característica é essencial, até pela interdependência que existe nas diversas
atividades e etapas.
A gestão das comunicações é frequentemente ignorada pelos gerentes
de projetos, porque acham que isso já está implícito, é uma coisa
automática. Sempre que falamos em projetos, as lembranças que vêm à
mente são: os cronogramas, os recursos, o plano de projetos, riscos,
etc..Mas e a comunicação? Onde está? Por que quase não se fala do plano
de comunicações . O fato é que não importa o quanto a tecnologia avance,
projetos são e serão executadas por pessoas, e dependerão muito delas para
que sejam implementados com sucesso. Saber lidar com os desafios da
comunicação impostos em cada empreendimento é um fator crítico de
sucesso não só para o projeto, mas também para sua vida profissional.
Lembrem-se : nem só do caminho crítico vive um projeto, alguém precisa
dizer onde ele está.
A importância do projeto é demonstrada quando entendemos que a
maioria dos gerentes dos projetos concluídos com sucesso gastou
aproximadamente 90 por cento de seu tempo envolvido com algum tipo de
comunicação, seja a escrita, falada, de forma não verbal, com um estilo
formal ou informal.

Modelo de Comunicação
- Emissor ou transmissor
- Mensagem
- Meio ou mídia
- Receptor.

As barreiras de comunicação
É importante que o gerente de projeto reconheça a existência delas e
saiba como codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os
efeitos produzidos pelas barreiras.È o que costumeiramente dizemos “falar
com jeito” , “saber como falar”. As barreiras, entretanto, não estão restritas
ao receptor , o próprio emissor, dependendo de seu estado de espírito, de
seu halo e outras características inerentes a seu comportamento, podem
transmitir , mesmo que não proposital, mensagens que são interpretadas
pelo receptor de outra forma.
As principais barreiras são:
.Falta de canais de comunicação claros.
.Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor
.Uso inadequado de linguagem técnica
.Fatores ambientais de distração (barulho, cheiro)
.Atitudes prejudiciais (hostilidades, descrença,preconceitos)
.Informações excessivas

16
.Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado
.Diferenças culturais

Tipos de Comunicação
-Comunicação verbal : Pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo mais
utilizado para transmitir informações , e um dos mais eficazes, mesmo que
nos dias de hoje esteja perdendo terreno para a forma escrita , em
decorrência das facilidades tecnológicas, como e-mail, é comum ver
pessoas próximas que se comunicar por e-mail oo invés de uma
comunicação direta.
Manter comunicações orais e presenciais é de extrema importância
para aumentar o espírito de equipe , um gerente de projeto não deve
simplesmente pilotar seu projeto, através de e-mails ou celulares, sua
presença é importante no fator da comunicação.
Comunicação Não-Verbal: Também conhecida como a linguagem
corporal, é aquela que se dá sem o uso de palavras.O termo não-verbal
pode induzir a erro, pois definição “não-verbal” exclui sinais vocais ou
paralingúisticos e indicações como tom de voz emocional, que são
obviamente muito importantes.
Albert Meharabian destaca que os aspectos não verbais da
comunicação interpessoal nos projetos geralmente têm maior influência no
impacto total da mensagem do que nos fatores verbais .Esta dinâmica está
expressa na fórmula:

____________________________________________________________
Impacto Total da Mensagem = Palavras (7 %) + Tom de voz (38 %) +
Expressões Faciais (55 %)_______________________________________

Comunicação paralinguística
È aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha a fala
e revela a situação em que o falante se encontra (se ele está bem, mal,
alegre, triste, cansado, etc.) Aspectos como velocidade e entonação são
considerados aspectos paralinguisticos.

8. GERENCIAMENTO DE RISCOS
O Gerenciamento de Riscos é um processo sistemático de
definição,análise e respostas aos ricos do projeto cujo objetivo é
maximizar os eventos positivos e minimizar as consequências dos
eventos negativos. Os principais processos são:
. Planejamento do Gerenciamento de Riscos – decisão sobre como
abordar e planejar as atividades de gerenciamento de riscos do
projeto.

17
. Identificação de Riscos – realização dos riscos que podem afetar o
projeto e a documentação de suas características.
. Análise Qualitativa de Riscos – realização de uma análise
qualitativa dos riscos e das condições para que se dê prioridade a
seus efeitos sobre os objetivos do projeto.
.Análise Quantitativa de Riscos – medição da probabilidade e do
impacto dos riscos e estimativa de sua implicações nos objetivos do
projeto.
. Planejamento de Respostas a Riscos – desenvolvimento de
procedimentos e técnicas para destacar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
.Monitoração e Controle de Riscos – monitoração dos riscos
residuais, identificação de novos riscos, execução de planos de
redução de riscos e avaliação da eficácia desses planos ao longo do
ciclo de vida do projeto.

Definição de Risco
Um risco é qualquer evento ou condição em potencial que, em
se concretizando,pode afetar negativamente ou positivamente um
objetivo do projeto.O uso de tecnologia não comprovada, a
competição entre projetos pelo acesso aos recursos da organização,
mudança na economia ou legislação são exemplos de fatores que
constituem riscos para projetos.
Um projeto, é por natureza, um ambiente de incertezas, o que
implica a necessidade de atenção com os riscos. As pressões externas
sobre os projetos , num ambiente de negócio cada vez mais dinâmico
e competitivo , reforçam estas necessidades.

Incerteza e Impacto
No início do projeto, são maiores as incertezas e estas vão
diminuindo à medida que avançamos no seu desenvolvimento.
O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à medida que o
tempo passa e caminhamos para as fases finais do projeto.
Riscos técnicos, de qualidade, ou de desempenho
Incluem o uso de tecnologia não comprovada, metas e
performances irrealistas e outros que possam afetar os objetivos
relacionados às características de produtos e serviços que façam
parte do escopo do projeto.
Riscos de gerência de projeto
Fatores relacionados à aplicação das disciplinas e práticas de
gerência de projetos como a qualidade do planejamento e do plano
do projeto, falhas na programação das atividades, alocação de
recursos, controle de mudanças, e outros.

18
Riscos Organizacionais
Os relacionados à organização responsável, seu ambiente e
influência sobre o projeto, como falta de priorização de projetos,
falta de verbas e competição entre projetos pelos recursos.

Riscos externos
Proveniente de influências externas ao ambiente, e de
entidades que tenham poder de influência sobre o projeto ou
organização responsável pelo projeto. Mudanças na legislação, no
clima, greves são exemplos de riscos externos.
Em cada área de aplicação ou indústria estas categorias devem
ser definidas de forma específica. É importante que cada organização
desenvolva um progressivo domínio das categorias de riscos em seu
ramo de atividade, registrando estes conhecimentos. A cada novo
projeto, dispor de informações desta natureza é extremamente útil
para facilitar a identificação dos riscos específicos de cada projeto.

Teoria da Decisão
Decisões são tomadas em três diferentes condições: de certeza,
de riscos, ou incertezas. Em gerência de projetos, prevalece a tomada
de decisões em condições de risco.
Decisão com base em certeza
È quando o tomador da decisão sabe exatamente as
conseqüências de cada alternativa.
Decisão sob risco
Assim classificadas quando o tomador da decisão conhece as
conseqüências e probabilidade de cada alternativa.
Incertezas
As condições de incertezas ocorrem quando o tomador de
decisão não conhece todas as conseqüências de cada alternativa, ou
não conhece a probabilidade de pelo menos uma das alternativas.

Teoria da Utilidade
A Teoria da Utilidade ajuda a modelar as preferências de um
tomador de decisão, a função “utilidade” do gerente do projeto
descreve a sua atitude para com o risco. Por exemplo quanto maior a
“utilidade”, para um mesmo valor envolvido, maior poderá ser a
“aversão ao risco” por parte do tomador de decisão., da mesma
forma , alguns tomadores de decisões optam pelo posicionamento de
amantes de risco ou àqueles de agem como “indiferentes ao risco”.
A tolerância ao Risco depende de cada indivíduo ou
organização. Os aspectos ligados a atitude e cultura estão envolvidos
, mas não são por si os determinantes a esta tolerância, a capacidade

19
também é forte componente . Vários fatores atuam nesta tolerância,
por exemplo, uma empresa com baixo capital de risco, pode se
afastar de uma concorrência, mesmo que a probabilidade de risco de
perda sejam pequenas, caso a perda lhe imponha grandes perdas
financeiras, outra com disponibilidade de ativos financeiros poderia
tolerar tranquilamente este risco.

9- O GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
Gerenciar a integração do projeto é como montar um qubra-
cabeça.Cada peça, deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira
coerente e consistente, a fim de ser obter o resultado final esperado.
Cada peça contribui substancialmente para o todo e, se manuseada de
forma inadequada, pode comprometer negativamente o resultado.
A integração envolve tomadas de decisões e escolhas
diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos de
desenvolvimento e execução do plano do projeto, assim como ao
processo de controle de alterações.
Os principais processos de Gerenciamento de Integração do
projeto são:
. Elaboração do Plano do Projeto – a integração e
coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um
documento consistente e coerente.
.Execução do Plano do Projeto – implantação do plano do
projeto por meio da execução das atividades nele incluídas.
.Controle Integrado de Alterações – coordenação das
alterações ao longo do projeto.
Plano do Projeto
O Plano do Projeto é um documento criado pelo gerente do
projeto, com a colaboração da equipe e de alguns interessados chave.
Trata-se do principal documento de suporte ao gerenciamento do
projeto, incluindo:
.Plano Sumário do Projeto
.Declaração do Escopo
.EAT –Estrutura Analítica do Trabalho
.Diagrama de rede
.Orçamento ou Plano de Gerenciamento de Custos
.Cronograma ou Plano de Gerenciamento do Cronograma
.Riscos
.Matriz de designação de responsabilidades
.Gerenciamento de Recursos
.dentre outros estudados.

20
Controle Integrado de Alterações
O controle integrado de alterações envolve escopo, tempo,
custo, qualidade e controle de todas as alterações ocorridas no projeto.O
gerente do projeto deve preocupar-se em:
.Influenciar os fatores que afetam a alteração
.Assegurar que a alteração seja benéfica
.Determinar se a alteração ocorreu
.Determinar se a alteração é necessária
.Procurar alternativas para as alterações
.Notificar os interessados afetados pelas alterações
.Gerenciar as alterações conforme ocorram

Sistema de controle de Alterações


Um sistema de controle de alterações inclui tanto aspectos :
procedimentos quanto práticas gerenciais. O sistema pode contemplar os
seguintes itens:
.Um plano de controle de alterações incluso no plano do
projeto, apontando que tipos de alterações serão gerenciados.
.Criação de comitê de controle das alterações para aprovar
todas as alterações.
.Procedimentos de controle de alterações – como, quem.
.Estatísticas de performance
.Relatórios
.Formulários de solicitações de alterações.
.Revisões de especificações.
.Demonstrações
.Testes
.Reuniões
.Planos para ações corretivas.

10-ÉTICA E RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL EM


GERENCIAMENTO DE PROJETO

ÉTICA
Ética é parte da filosofia que estuda os valores morais e os
princípios ideais de conduta humana. Esses princípios deverão ser
observados no exercício de uma profissão.
Na busca do profissionalismo em gerenciamento de projetos ,
é vital para os gerentes de projeto conduzir seu trabalho de modo ético
visando ganhar e manter a confiança dos membros do time, colegas,
empregados,empregadores, clientes, público e comunidade em geral.
CONFLITO DE INTERESSES

21
O gerente de projetos tem um dever de lealdade para com a
sua organização e com os clientes e interessados no projeto, devendo evitar
situações em que sua lealdade possa ficar dividida entre os interesses destes
interessados no projeto e os seus próprios.
Espera-se que os gerentes de projeto evitem que um conflito
de interesses se inicie. O gerente de projetos deve ter habilidade para
reconhecer a essência de uma situação de conflito de interesse potencial
antes que esta ocorra. Dentre as situações com potencial para geração de
conflito de interesse estão:
. Trabalhar diretamente para concorrente, parceiro, fornecedor ou
cliente
.Atuação em conselhos consultivos e diretorias externas
.Negócio próprio
.Atividades voluntárias e ações beneficentes
.Benefícios e ganhos pessoais provenientes de oportunidades
comerciais, comissões, programas de fidelidade, negócios familiares.
.Participação financeira em concorrentes, fornecedores ou clientes
.Presentes, refeições, viagens e entretenimento relacionados a
negócios ou obtenção de informações.

Responsabilidade Profissional
Na área de responsabilidade profissional há cinco tópicos básicos
que enfatizam aspectos comportamentais do gerente de projetos. Estes,
juntamente com as áreas de conhecimento específicos e habilidades
requeridas para cada um deles, são a base dos preceitos de responsabilidade
profissional. São eles:
.Tópico 1 – “Garantir a integridade e o profissionalismos de cada
individuo , aderindo o requerimentos legais e padrões éticos que protejam a
comunidade e todos os envolvidos no projeto”.
Tópico 2 – “Contribuir para a base de conhecimento em
gerenciamento de projetos, compartilhando lições aprendidas , melhores
práticas, etc, junto às comunidades apropriadas, de modo a aperfeiçoar a
qualidade dos serviços de gerenciamento de projetos, desenvolver
capacidade de colegas e promover o avanço profissional”.
Tópico 3 –“ Melhorar a competência dos indivíduos através do
incremento e aplicação de conhecimento profissional para aperfeiçoar os
serviços”.
Tópico 4 – “Equilibrar os interesses dos envolvidos com o projeto,
recomendando abordagens que busquem uma resolução justa de modo a
satisfazer objetivos e necessidades conflitantes.”
Tópico 5 – Interagir com o time e os interessados de um modo
profissional e cooperativo, respeitando diferenças pessoais, étnicas e

22
culturais, de modo a garantir um ambiente de gerenciamento de projetos
cooperativo”.

MODULO PRÁTICO E EXERCÍCIOS VIVÊNCIAIS

Afim de entendermos o significado e a prática dos projetos em uma


empresa, evidenciamos dois exemplos que servem de roteiros para o
desenvolvimento de projetos.
Todos os passos indicados nos modelos demonstrados podem ser
compreendidos no estudo da parte conceitual (1ª parte da apostila), o
conceito é importante instrumento para o desenvolvimento de um Projeto
ou de um Plano de Negócios, pois nos permite identificar as práticas
gerenciais exatas e de como aplicá-las.
Os dois exercícios propostos serão objetos de estudo inicial para socializar
o conhecimento de um projeto levando o aluno a uma compreensão mais
clara dos principais conceitos da elaboração de um projeto.
Após tal estudo e com o início do estudo das teorias e conceitos os alunos,
em grupos, serão convidados a elaborarem um projeto, seja de uma
empresa já em funcionamento com o lançamento de um produto, por
exemplo, ou a modificação do sistema de distribuição e vendas, ou de um
novos negócio como o idealizado num Plano de Negócios.
Tal desenvolvimento além da prática levara o aluno à compreensão de
todos os fatores, sua importância e principalmente da complexidade e a
necessidade do desenvolvimento de habilidades gerenciais para o exercício
de sua profissão.

23
PLANO DE NEGÓCIOS ( Business Plan)

DESENVOLVIMENTO :

1. Sumário Executivo
2. Descrição geral da empresa (ou do negócio)
Descrição geral do contexto ou ambiente macro
Equipe gerencial
Visão e missão da empresa
3. Plano de Serviços e produtos
Detalhamento do(s) produto(s)
4. Plano de Marketing
Definição de Mercado
Estratégia de marketing
5. Plano Gerencial
Composição Gerencial
6. Plano Operacional
Operacionalização
7. Plano de recursos humanos
Sistema de R.H.
8. Plano Financeiro
Variáveis da economia
Detalhamento de receitas e despesas
Volume de produção, equilíbrio , lucro
Demonstrativos financeiros
Fluxos de caixa

Apêndice

24
I – SUMÁRIO EXECUTIVO
É a parte mais importante do Plano de Negócios. É através dele que o leitor
se motiva a considerar o plano. É o lugar onde se reúnem todas as idéias e
planejamentos, resume tudo o que está proposto.
Dever ser elaborado por último

É fundamental que seja bem elaborado.


Propicia ao leitor (investidor,financiador..) um entendimento de
maneira rápida do conceito básico da empresa, dos pontos mais
importantes.Tem como objetivo principal despertar o interesse do
leitor.
Deve conter , sumarizado:
.. Que o conceito básico do negócio faz sentido
.. Que a empresa foi cuidadosamente planejada
.. Que o gerenciamento é competente
.. Que existe um mercado bem definido
.. Que a empresa apresenta importantes vantagens competitivas
.. Que as projeções financeiras são realistas
.. O que você deseja do leitor
.. Se for dinheiro, que os investidores e agentes financeiros têm
excelentes oportunidades de retorno do investimento.

O resumo executivo discute brevemente os componentes detalhados


do Plano de Negócios.Esses componentes:
.. Histórico
.. Visão/missão da empresa
.. Análise estratégica
.. Plano de marketing
.. Plano Financeiro
Primeiro deve ser feito o Plano de Negócios para em seguir ser
elaborado o resumo.

Checklist do Sumário Executivo;(verificar se foram respondidas as


questões).
a) Qual é a oportunidade de mercado?
b) Que problema ou necessidade o produto vai solucionar?
c) Que tendências ou mudanças criaram esta oportunidade?
d) O que a empresa pode fazer agora que não podia fazer antes?

25
e) Como pode esta competência atender às necessidades de
mercado?
f) Qual o tamanho do mercado para os produtos da empresa?
g) Quão rapidamente o mercado poderá crescer?
h) Quem são os seus concorrentes?
i) De que maneira a empresa pode atender o consumidor melhor que
o concorrente (mais rápido, mais barato,etc)?
j) Qual a vantagem competitiva da empresa?
k) Quais as vendas, lucros e retorno esperados sobre o investimento?
l) Que montante de capital a empresa espera levantar?

Clareza é fundamental

II- DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA ( OU DO NEGÓCIO)

A descrição geral da empresa deve apresentar a estrutura do seu negócio:


.. Histórico
.. Descrição legal da empresa
.. Equipe de Gerentes
.. Diretoria
.. Staff
.. Parcerias e alianças estratégicas
.. Consultorias e assessorias
Histórico: no histórico devem ser apresentados:
1. Evolução da empresa desde a sua fundação até o presente,pontuando os
eventos de maior importância
2. Currículo dos empresários e do executivo(s)-chave
3. Evolução dos produtos até o momento atual
4. Evolução do faturamento
5. Três últimos balanços e demonstrativos de faturamento (em anexo)

Descrição Legal
1. Nome da empresa
2. Tipo da empresa (pequena, média, micro, sociedade anônima)
3. localização da empresa
4. setor ao qual ela pertence
5. segmento em que opera

Equipe Gerencial:
Fazer uma descrição nominal dos principais lideres da empresa.Apresentar
o organograma. O perfil dos gerentes deve combinar habilidades nas áreas
técnica e gerencial. Apresentar resumidamente uma lista de
responsabilidades funcionais de cada executivo nas posições-chaves,

26
atribuindo-lhes responsabilidades por metas específicas.Currículo resumido
dos executivos: é importante incluir os currículos, em anexo.

Parcerias e alianças estratégicas


Fazer análise das parcerias
Consultorias e Assessorias:
Contando com grupo de profissionais, descreve-los. Incluir se conta com
suporte jurídico, contábil, de imprensa ou outro.

Conceito básico do negócio


Visão e missão da empresa.

III-OS PRODUTOS OU SERVIÇOS QUE SÃO OFERECIDOS


Detalhes dos produtos que serão oferecidos: descrição do produto
ou serviço, qual uso e qual benefício gerado, principais atributos, o que
o diferencia de outros produtos ou serviços disponíveis no mercado.
Detalhes técnicos deverão vir em anexo.

.Descrever com clareza , cada um dos produtos e serviços que a


empresa vende.
.Descrever seu mercado, as principais necessidades detectadas com
os clientes que poderão ser resolvidas pela empresa.
.Quem são os competidores? Comparar sua solução, seus
produtos,serviços com os oferecidos pelos competidores.Quais são os
benefícios que fazem seu produto ser mais vantajoso que o dos
competidores?
.Definir como vai ser o material usado para apoiar a venda de seu
produto ou serviço.
.Analisar os custos para o fornecimento de seus produtos ou serviços
e ou preços que podem ser praticados no mercado.
.Avaliar as margens que podem ser praticadas nas vendas de seus
produtos.
.Analisar a questão tecnológica envolvida com seus produtos ou
serviços:qual a tecnologia usada e seu grau de atualidade e volatilidade;
qual a tecnologia legal de seu produto.
.Definir a visão futura de seus produtos : como devem se
desenvolver, como serão os concorrentes , a demanda, etc.

IV-PLANO DE MARKETING

.. quem são os clientes


.. onde estão os clientes
.. quanto são os clientes

27
.. porque se interessarão pelos produtos ou serviços
.. como será a comunicação com eles (como serão atraídos)
.. como chamar sua atenção para a oferta
.. quanto se venderá
.. qual o preço
.. qual o canal de distribuição
.. em que área geográfica venderá.

a). definição de mercado


. público alvo
. idade
. sexo
. renda
. preferências
. necessidades
. dados demográficos e suas tendências

b). estratégia de marketing


. política de preços
. estrutura de distribuição
. propaganda
. promoção no ponto de venda
. quão atrativo é o produto/serviço para o consumidor alvo
. como o consumidor decide comprar o nosso produto/serviço
. quanto custará para adquirir o consumidor
. quanto custará para mantê-lo
. quais são os concorrentes atuais
. quais serão os concorrentes potenciais
. quais os concorrentes mais fortes e mais fracos
. qual a concorrência fora do país
. que outros produtos podem substituir o nosso, hoje e no futuro
. fatores proibitivos externos ao ambiente
. matriz BCG
.Aspectos não controláveis (inflação,câmbio,aspectos
fiscais,sociais,políticos ,tecnológicos).
. Efeitos positivos e negativos ( e como se atuará quando nos
negativos) – são os riscos e planos contigênciais que devem ser descritos.
. Influência tecnológica
. Ameaças e oportunidades – pontos fracos e pontos fortes.
. Gráficos e Tabelas sobre o mercado.

V-PLANO GERENCIAL

28
a)- Definir a composição da equipe gerencial e dos quadros quantitativos de
pessoal necessário por função, com seus perfis profissionais e
responsabilidades bem delineadas.
b)- Composição da equipe gerencial
c)- Estabelecer a estrutura da organização, com atribuições de cada
área bem claras e com as delegações de poderes para as gerências
específicas.
d)- Identificar e apresentar os gerentes – anexar currículo
e)- Definir o plano de pessoal, de forma bastante detalhada,
contendo os procedimentos de remuneração, avaliação, premiação,
aperfeiçoamento , treinamento.
f)- Definir produtividade
g)- Formas de trabalho.

VI-O PLANO OPERACIONAL

a)- Quais as matérias-primas necessárias


b)- Onde adquiri-las
c)- Como serão adquiridas
d)- Quais os fornecedores estratégicos
e)- Probabilidade de haver escassez de matéria-prima
f)- Se houver escassez , como agir
g)- A mão de obra será especializada
h)- Qual tecnologia será utilizada na produção de bens/serviços
i)- Comparação da tecnologia com a dos concorrentes
j)- Quem fará o treinamento dos funcionários
k)- Esquema provocador de motivação
l)- Como será a assistência técnica
m)-Como será a garantia
n)- Custos envolvidos – em espécie e não em valores
o)- Quais os equipamentos são necessários
p)- Onde adquiri-los
q)- Qual o esquema logístico
r)- Como agir em caso de atraso no prazo de entrega da empresa.

VII- RECURSOS HUMANOS

Grau de instrução das pessoas que vão dirigir as principais atividades


do negócio, excluídos os gerentes e alta direção, apresentados em Equipe
Gerencial e Plano Gerencial: (formação escolar, experiência, competências,
identificação com o segmento, relacionamento, reputação, c aráter).
.. política de atração de empregados
.. política de remuneração

29
.. política de retenção de empregados
.. política de participação nos lucros

VIII- PLANO FINANCEIRO

Premissas macroeconômicas
..variáveis da economia que afetam o negócio (PIB, inflação,variação
cambial,taxa de juros).
..outra variável macro que possa impactar o negócio.

Premissas do negócio
..quantificação da correlação da participação no mercado pretendido
.. preço a praticar
..detalhamentos dos impostos
..detalhamento dos custos
..detalhamento das despesas
..investimentos necessários(fontes e aplicações)
..capital de giro necessário(fontes e aplicações)
..projeção dos demonstrativos financeiros – Balanço e DRE (anexo
1)

Quanto será necessário mensalmente para manter a empresa em


funcionamento sem faturar? ( burning-rate)
Burning-rate – são os dispêndios de uma empresa com custos fixos que
independem do volume de vendas, tais como aluguel das instalações, salários e encargos
com pessoal administrativo, despesas com energia elétrica, água e esgoto, telefone e
outros .Esses dispêndios para manter viva a empresa são denominados burning-rate, em
português custos afundados.

Qual a receita prevista e a forma que vai ser a sua evolução?


A receita prevista representa o montante de vendas de produtos e/ou
serviços ao longo prazo do período de tempo considerado.É obtido através
da projeção de mercado desses produtos e/ou serviços multiplicado pela
parcela desse mercado que se pretende conquistar.
Exemplo: mercado projetado para venda de 100 unidades no primeiro ano e
a meta é atingir 20 % no segundo ano e 40 % no terceiro ano, com um
preço unitário de R$ 200,00 e as receitas previstas serão R$ xxx, R$ uuu, e
R$ xxxx respectivamente.

Em que ponto a empresa passa a ter receitas capazes de cobrir suas


despesas?
Qual o seu ponto de equilíbrio, em peças e em R$.

30
Quando os investidores irão recuperar os investimentos feitos e quais as
perspectivas futuras do negócio?
Projetar o período payback.

Business Plan – Você S/A –

Você tem uma boa idéia de site mas não sabe como apresenta-la a um investidor? Pois
aqui está a resposta que você procurava.

È aquela história , cada vez mais comum. Você acredita que tem uma ótima idéia de
negócio na Internet – mas não tem dinheiro disponível e não sabe quem pode bancá-la
.Ouviu falar que as empresas digitais estão se estapeando por um projeto original de
site, uma idéia que consiga atrair bastante público – a tal briga “pelo conteúdo”.Como a
tecnologia é praticamente a mesma, o que faz a diferença são os truques ,recursos e
informações para entreter e prender a atenção dos internautas.Você tem certeza de que
sua idéia é capaz de tudo isso.Mas está em dúvida se bate na porta de um banco, de
fundos de investimentos, de uma empresa, de portais ou de provedores de acesso.Essa,
certamente, é uma grande questão.Mas é uma questão posterior.Não adianta nada
procurar um investidor se você não tiver em mãos, na hora de falar com ele, um plano
de negócios.Mais: um plano de negócios bem-feito, como conceitos claros, números
realistas e boa lógica. Essa é a primeira coisa em que você tem quer pensar – sem isso
ninguém , simplesmente ninguém, vai perder tempo ouvindo suas excelentes idéias.
Plano de Negócios é um documento que mistura carta de intenções e plano de ação,
com base em diversas premissas numéricas fundamentais – e que pretende ser o retrato
mais aproximado possível de uma coisa que só vai existir no futuro.Nele, você vai
descrever o produto, informar aonde que chegar e, principalmente, traçar estratégia para
chegas lá. O propósito maior do plano de negócios é convencer o investidor de que sua
idéia é tão boa que vai render mais dinheiro do que a quantia que ele apostou nela. Ao
redigi-lo, é recomendável partir do geral para o particular, do conceitual para o
operacional. Jamais perca o foco de que estamos falando de uma empresa, preocupada
em fazer a operação crescer , contratar e manter bons profissionais, divulgar seu produto
e zelar pelo fluxo de caixa..
Por mais ambiciosa que seja sua idéia, seja objetivo e prático. Como o objetivo do plano
de negócios é demonstrar que sua idéia é viável, deve tentar antecipar todas as dúvidas e
questões que passarão pela cabeça do investidor – e com certeza vão passar coisas que
você nem sequer cogitou. No plano de negócios, você vai dizer, entre outras coisas
básicas, qual é a sua idéia, como ela será executada., para quem é, quanto vai custar
para ser desenvolvido, qual o montante máximo de desembolso por parte do investidor,
qual o retorno previsto e em quanto tempo ele vai ocorrer. Vai explicar também quais
são as oportunidades de mercado, os riscos envolvidos, os pontos fortes e fracos.Vai

31
mapear a concorrência , descrever as tendências, traças as etapas de crescimento.Vai
explicar quantas pessoas serão necessárias para tocar o projeto e por quê. Tudo isso em
detalhes, com o máximo de informações e em cima de realidades. “Um bom plano de
negócios é semelhante a uma carta náutica. Que orienta e ajuda a realizar uma viagem
com sucesso e sem imprevistos”, diz o consultor Gutemberg Macedo, da Gutemberg
Associados, no livro Empregue seu Talento. “Nada pode ser deixado de fora ou ao sabor
das circunstâncias. Se você não sabe onde está indo, como saberá que está perdido?.
Resumindo: um plano de negócios é um papel com tudo – e mais um pouco – sobre sua
idéia.Para facilitar, pense que você deve responder a três grandes blocos de perguntas
antes de falar a sério sobre seu projeto digital. O primeiro: o que é o site? Segundo:
para quem é o site? Terceiro: como ele vai virar a um bom negócio? Agora você deve
estar se perguntando: “ Mas como é que eu faço para adivinhar o futuro?.Como prever
quantos usuários o site vai ter daqui a dois anos? Como vou saber qual será o
faturamento daqui a seis meses? “ As respostas parecem difíceis , mas na prática o bicho
é menos feio do que se imagina. Em primeiro lugar ,porque o essencial não é prever
com precisão matemática o que vai acontecer – ninguém consegue isto --, e sim
apresentar premissas lógicas, que façam sentido. Em segundo lugar, porque qualquer
investidor experiente sabe muito bem que todo projeto tem os mais variados graus de
incerteza. “É chute mesmo”, diz Fábio da Nettrade, uma InternetCo, um fundo de
investimento para internet. Sérgio, o criador da Nettrade, uma das maiores corretoras de
ações virtuais do Brasil, conseguiu errar todas as previsões no Plano de Negócios que
apresentou ao Banco Cidade, seu parceiro no site. “Achei que ia ter um público muito
menor”.
Não adianta copiar, é claro – mesmo porque nossa idéia pode ser péssima. Cada
caso vai exigir estrutura diferente, com tópicos a mais ou a menos, ênfase nisso ou
naquilo.Você sempre vai precisar quebrar a cabeça para encontrar o melhor caminho de
seu plano de negócio.Repetindo: não existe modelo acabado. As livrarias estão cheias
de livros ,nacionais e importados, que tentam ensinar a escrever planos de negócios, e
raramente a linha geral coincide. Já há programas de computador específico que servem
de base para preparar um plano, mas as planilhas nunca são iguais. Nos Estados Unidos
,há até campeonatos para ver quem consegue redigir planos de negócios com mais
informações, poder de síntese e clareza – mas o estilo sempre é diferente. “O único
consenso é que ele jamais deve ter mais que 20 páginas.” – diz Cadore ,da InternetCo.
“O ideal é dez páginas, e olhe lá”.
Passemos a idéa que tal fazer um portal exclusivo parta velhinhos? Não existe nada
parecido.Poderia oferecer muitos serviços, como agências de viagens especializadas em
excursões para a terceira idade,programas desenhados para idosos ou descontos em
farmácias digitais.Deverá ter um chat, um espaço os usuários do site conversarem
virtualmente sem sair de casa. Outro serviço promissor seria o de compras eletrônicas –
moda, presentes, livros e discos .Áreas de aconselhamento financeiro., de questões
relativas à aposentadoria ou de serviços médicos poderiam ser agregados. Interessante,
não é? Bem , sim e não..As premissas são corretas , mas o discurso está errado.Para os
investidores , isso é só um amontoado de palavras que não querem dizer muita coisa – e
palavras inadequadas. Site para velhinhos? Alto lá ! Vocês são loucos? Primeira
lição:velhinho é um termo políticamente incorreto.Idoso é o nome. Ter-cei-ra i-da-de.É
assim que você deve se referir às pessoas com mais vivência. Com respeito. Que tal
então chamar o site de vovo.com.br? Fica mais carinhoso. É fácil de digitar, fácil de
lembrar. É respeitoso. É simpático.
Se ficou satisfeito com o nome, é imprescindível, antes de apresentá-lo a um investidor,
verificar se ele já foi registrado. Acesse então o site da Fapesp. Fundação de Amparo à

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Pesquisa do Estado de São Paulo, que cuida do registro de domínios para Internet no
Brasil. O endereço é fapesp.br. Faça pesquisa. Epa! vovo.com.br já tem dono.Esse,
porém, é um problema de fácil solução. Ou você pensa numa alternativa (algo que
lembre experiência,sabedoria,cabelos prateados, coisas assim), ou usa um velho truque
índio – acrescenta um S e que era singular ,vira plural.Esse não está registrado – pelo
menos não estava até o dia 20 de dezembro de 1999.Pronto. O portal acaba de ser
rebatizado para vovôs.com.br.Registre-o (nota importante:pessoas físicas não podem
registrar domínios.Só empresas; se você não tem uma , providencie). Chega , então a
hora de organizar as idéias, planejar e colocar tudo no papel. Seja profissional e muito
didático.Se o investidor demorar para encontrar os dados que quer, você vai perder de
caro pontos preciosos. Tendo tudo isso em vista , mãos de obra. Vamos ao plano de
negócio vovos.com.br., dividido em oitos capítulos:

O vovo.com.br será o primeiro portal do Brasil dedicado à terceira idade. Sua missão é
ser, ao mesmo tempo, grande centro de prestação de serviços e ponto de encontro para
qualquer pessoa com 60 anos ou mais. O acesso será gratuito. Em cinco anos, deve ter
cerca de 55.000 usuários cadastrados.

O vovos.com.br terá informações completas sobre saúde, cuidados com a


alimentação,sugestões sobre beleza e moda, recomendações médicas para se exercitar
sem fazer muito esforço. Haverá um centro de compras, com produtos para a terceira
idade ,desde sabonetes e xampus com fórmulas especiais até carros hidramáticos.Os
usuários terão acesso a agências de turismo especializadas em idosos, em viagens
nacionais e internacionais, com descontos na passagem e na hospedagem. O site
organizará passeios de um dia ou dois a museus, parques, ao campo, ao
litoral.Programará atividades com corais e torneios de dança.Haverá links com
farmácias,que terão ofertas especiais e entregarão em casa, e também com locadoras de
vídeo, que igualmente alugarão fitas mais baratas. No site constará a programação de
cinema,teatro,show e concertos das principais cidades brasileiras, cujas entradas
poderão ser compradas antecipadamente e entregues em casa. Livros e discos também
serão vendidos a preços exclusivos para os usuários. Haverá lojas eletrônicas que
venderão presentes, coisas como brinquedos para os netos, gravatas para o genro e
liquidificadores para a nora.
Para quem não tiver disposição para sair de casa, o site oferecerá alternativas de
entretenimento como bingos digitais e torneios de gamão, damas e xadrez on-line.A
área de chats será dividida de acordo com grupos de interesse . de forma que as pessoas
que estiverem interessadas em falar sobre saúde, ou cinema, ou viagens, ou filhos , ou
netos encontrarão ali seus pares.Três vezes por semana , o vovos.com.br promoverá
palestras virtuais dadas por estudiosos, especialistas em auto-ajuda,psicólogos
,professores, médicos que tratem de termas de interesse público. Nelas, sempre haverá
debates on-line..Em outra área do site, consultores digitais orientarão pessoas que não
sabem como ocupar o tempo depois da aposentadoria. Se necessário, psicólogos
ajudarão a vencer crises de auto-estima, depressão e solidão.
Esse campo nós podemos preencher por você. Tenha em mente que os investidores não
estão muito interessados em saber, por exemplo, em que colégio você estudou.Eles
estão interessados em resultados.Querem saber se você tem perfil empreendedor, se vai
conseguir tirar o site do chão e faze-lo decolar com sucesso. Relate, sucintamente, sua
experiência profissional, as equipes que comandou , as metas que alcançou. Se nada
disso for muito impressionante, recorra a traços de personalidade que se encaixem no
perfil empreendedor.

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O Brasil tem hoje cerca de 12 milhões de habitantes com mais de 60 anos. Esse
mercado potencial representa 8 % da população total. A expectativa de vida do brasileira
não para de aumentar. No início do século,vivia-se em média 33 anos. Na década de 70,
esperava-se que se chegasse aos 55 anos.Hoje a expectativa de vida está em 67 anos –
uma idade muito próxima da média mundial, que é de 68 anos. A tendência é que isso
aumente. Em 2025 ,estima-se que a média de vida mundial seja de 73 anos . Em 2050 ,
de 90 anos.
O Brasil deve acompanhar esse aumento de expectativa de vida. Há cálculos que
asseguram que, em 2025, quando a população brasileira estiver estabilizada em torno de
250 milhões de habitantes,haverá aproximadamente 32 milhões de idosos. Isso
representa 13 % da população total. É um mercado em expansão – e, mais importante
que tudo, com rendimento disponível e poder de compra cada vez maior. Lembre-se, a
partir dos 60 anos, as pessoas geralmente não têm mais despesas com sustento e
educação de filhos, compra de casa própria, dívidas e outros itens que infernizam o
orçamento dos mais jovens.Sobra, portanto, mais dinheiro para o lazer e o consumo no
bolso de todos os que estão da classe média para cima.De acordo com a Associação de
Pesquisa e Manufatura Farmacêutica dos Estados Unidos, as pessoas com mais de 65
anos representam 13 5 da população americana – embora respondam por 34 % dos
gastos com saúde.Mesmo não havendo dados equivalentes sobre o Brasil,pode-se usar
,guardadas as devidas proporções, os Estados Unidos como referência. Sem dúvida,
indo muito além da indústria farmacêutica, há um mercado inestimável para a terceira
idade no Brasil, ainda mais levando em conta a maneira como os idosos são
desassistidos por aqui.
A Internet brasileira tem hoje cerca de 5 milhões de usuários para 160 milhões de
habitantes. De acordo com uma pesquisa da Marplan no ano passado, cerca de 9 %dos
usuários da Web no Brasil tinham mais de 50 anos. Ou seja, neste momento , há cerca
de 450.000 pessoas no país que se encaixam no nosso público. Esse número, o atual
mercado potencial, crescerá com o passar dos anos.

Não existe concorrência no Brasil. Mesmo nos Estados Unidos, país que tem milhares
de sites relacionados à terceira idade, não há nenhum que reúna todos os serviços e
informações em um só endereço.Mas tomemos como exemplo o drkoop.com, o mais
famoso dos sites de aconselhamento médico americano.Seu valor de mercado é de
473,5 milhões de dólares.É certo que ele serve a qualquer um, de crianças a idosos.Mas
vamos supor que apenas 20 % dos usuários sejam idosos.E ,transposto para o Brasil,
tenha só 10 % da audiência americana. Como o Brasil não é o Estados Unidos ,cortemos
seu valor de mercado pela metade. Ainda assim, o site valeria cerca de 23 milhões de
dólares, ou 5 % do drkoop. Note-se que a parte médica é apenas uma das áreas do nosso
site. Hoje no papel , o vovos.,com.br é uma idéia avaliada em 10 milhões de reais.

As pessoas idosas tendem a não ter intimidade com tecnologia, informática e,


consequentemente com a internet., Também tendem a ser refratárias a novidades.
Resistem a mudar hábitos cultivados ao longo dos anos.Em vista, disso, o site deve
encontrar dificuldade de aceitação, o que exigirá do projeto esforços importantes de
divulgação e convencimento junto ao público-alvo.
Quanto mais serviços o vovos.com.br oferecer, maior será seu sucesso. A seguir,
demonstramos a evolução do conteúdo do site durante seu primeiro ano de operação.
Seu crescimento se dera em quatro etapas, sendo cada uma correspondente a três meses

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de funcionamento.Como o acesso ao portal será grátis, os lucros virão de patrocínio ,
venda de anúncios e, sobretudo, comissão dos serviços vendidos no site.

PRIMEIRA ETAPA
Ao entrar no ar, o site terá um banco de dados ambicioso, com o maior número possível
de informações relevantes a seu público, desde a programação cultural aos conselhos
médicos e recomendações alimentares. O chat e as palestras on-line estarão disponíveis.
Nesse período, começarão a ser organizados as atividades, passeios e
excursões.Teremos um ou dois grande patrocinadores. Podemos ter também um ou dois
anunciantes. As primeiras alianças estratégicas e parcerias serão desenvolvidas.
Inicialmente , haverá duas lojas de cada tipo: livraria virtual,agência de turismo,
brinquedos, lojas de roupa, de eletrodomésticos.Cerca de 5.000 usuários deverão estar
cadastrados.
SEGUNDA ETAPA
Entre o terceiro e o sexto mês de operação , haverá quatro lojas de cada tipo.A
quantidade de produtos e serviços também crescerá. Os campeonatos digitais – de
gamão,damas,xadrez – entrarão em funcionamento.Serão realizados os primeiros
passeios em grupo organizados pelo vovos.com.br. Aqui devemos ter 10.000 usuários.

TERCEIRA ETAPA
Haverá cerca de dez lojas virtuais de cada tipo. A cadeia credenciadas de agências
turísticas e hotéis atingirá metade dos estados brasileiros.As primeiras montadoras
oferecerão seus serviços a distância, com carros especiais, adaptados e personalizados,
que serão entregues em casa. Os primeiros consultores digitais – médicos , psicólogos,
terapeutas ocupacionais, entre outros , apresentam seus serviços. O numero de usuários
chegará a 15.000 .

QUARTA ETAPA
Até o final de seu primeiro ano de operação, o site terá entre 150 e 300 lojas e agências
virtuais.Haverá aproximadamente 30 consultores on-line. A programação cultural
abrangerá 20 estados brasileiros. Haverá , por mês, cerca de 15 passeios ,programas e
atividades em grupos organizados pelo vovos.com.br. A base de dados deverá ter
aproximadamente 1.000 telas com conteúdo específico – moda,, segunda carreira,
aposentadoria, entre inúmeros outros. Se necessário começaremos a estudar um
esquema de entrega de refeições em casa. Nessa fase, o site terá cerca de 20.000
usuários cadastrados.
Você terá de preparar uma planilha detalhada com tudo o que vai gastar, o que espera
receber e em que prazos estarão ocorrendo despesas e receitas. Como não deixa de ser
um exercício de imaginação, faça uma projeção de cinco anos. Compute os gastos ano a
ano – depois , se o investidor gostar da idéia e pedir complementação, faça um cálculo
mais detalhado , mês a mês.Para que você entenda melhor, eis uma breve explicação de
tudo o que está no quadro acima:
Participação no mercado: As pessoas com mais de 50 anos representam 9 % do
público da Internet brasileira. Não há dados sobre os usuários com mais de 60 anos.
Mas, para efeito de cálculo consideraremos que eles são 2 % do total, ou seja, 100.000
pessoas.Esse é o público que queremos atingir. Para facilitar o raciocínio do investidor,
compare, em porcentagem se possível, a população total do Brasil, o número de
usuários do país e o público que você espera alcançar.Como o acesso ao site é grátis, a
receita virá de venda de anúncios e participação nas vendas.
Volume de negócios: É a quantidade bruta de dinheiro que o site vai movimentar

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Receitas: O vovos.com.br tem basicamente três fontes de receita. A primeira são os
patrocinadores .A segunda , e mais importante , é a comissão de 10 % sobre todas as
vendas realizadas por meio do site. A terceira é a veiculação de publicidade, ou seja, o
que o site vai arrecadar com a venda de anúncios virtuais.Esses anunciantes podem
render mais uns R$ 200.000, reais por ano.Esse não é um número mágico. Foi obtido
com especialistas do mercado, levando em conta a arrecadação média de outros sites de
serviços.

Impostos: Com base de referência, desconto 8,65 % da publicidade arrecadada e da


comissão de venda de cada produto ou serviço. Como ainda não existe legislação
específica sobre comércio eletrônico, a cobrança de impostos ainda provoca
discussões.É certo que o site será obrigado a pagar 3 % de Cofins e 0,65 % de PIS sobre
os anúncio se a comissão de cada produto vendido.O governo municipal também obriga
que se pague o ISS, o imposto sobre serviços, que varia de cidade para cidade .Em São
Paulo, por exemplo, o ISS é de 5 %.Algumas empresas, no entanto , têm se negado a
pagar, por acharem que o comércio virtual é diferente daquele realizado nas lojas
tradicionais. Não caia na besteira de sonegar. Na pior das hipóteses , poderia entrar com
um recurso recolher em juízo.Se perder no futuro, o dinheiro já está lá. Se ganhar,
recebe um extra. Resumindo: se estiver em São Paulo, contabilize 8,65 % de imposto
sobre a comissão de vendas de produtos e anúncios.

Receita Líquida: É o seu faturamento, proveniente das comissões de venda e


publicidade, menos os impostos incidentes sobre essas vendas.

Custos / Despesas Operacionais: São aqueles ligados diretamente a sua atividade.Aqui


entram todos os gastos para tocar o site e fazer o negócio decolar.

Gastos Operacionais: Aqui você vai colocar todas as suas despesas do dia-a-
dia.Entram desde os salários até as contas de luz, água, condomínio e aluguel do
escritório.Para chegar a esses números, você já precisa saber qual o escritório que vai
alugar e de quantas pessoas precisa para ajudar a tocar o negócio.Neste plano de
negócio consideramos uma equipe de 10 pessoas, entre diretor , dois gerentes,
funcionários para cuidar das partes administrativas, comercial, de marketing,
jurídica,operacional e tecnológica.Jamais perca o pé da realidade. Muitos sites de
sucesso começaram numa garagem.

Gastos com marketing: É nesse item que a maioria das pessoas pira de batatinha. Joga
os números para a estratosfera. É um erro crasso. Seja realista. Certo, a tentação é
grande. Fiquemos num meio termo: 2 milhões de reais por ano, ou cerca de R$ 165.000,
reais por mês. Possivelmente o investidor vai quere apostar metade disso. Se o portal se
provar um bom negócio., fique tranqüilo a tendência é a quantia em marketing ir para
mesmo na estratosfera.

Depreciações: Em qualquer negócio, dentro ou fora da internet, é preciso levar em conta


a depreciação dos equipamentos. Pense num carro zero, que no ano seguinte vale bem
menos.Quatro anos depois, dependendo do modelo, custa menos que a metade do que
você pagou. A vida útil dos computadores é, no máximo, de cinco anos. Para efeito de
cálculo, considere 20 % de depreciação ao ano.

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Total de custos operacionais: É a soma aritmética dos três itens acima.

Margem Operacional: É tudo que se vendeu menos o que se gastou para manter o
negócio funcionando. Nota importante: os valores se referem apenas a receitas e custos
diretamente relacionados ao negócio. Se você pegou dinheiro emprestado, o custo
financeiro – ou seja, os juros não entra nessa conta, assim como os impostos sobre o
lucro.

Despesas ou Receitas Financeiras: É o custo do dinheiro. Se o caixa está no vermelho


ou você tem empréstimos a honrar, paga juros. São as despesas financeira. Se está no
azul, recebe dividendos das aplicações que realizou com o dinheiro proveniente da
margem operacional – no mês a mês, o chamado fluxo de caixa positivo. São as receitas
financeiras.
Margem antes do imposto de renda: É um subtotal. Mostra o quanto sobra (ou falta)
de dinheiro e serve de base para calcular o imposto. No primeiro ano, há um déficit de 2
milhões de reais. No segundo, o rombo é de mais de R$ 930.000, reais.

Lucro Líquido:É o que sobrou de dinheiro ao fim de um ano, depois de pagar


impostos e todos e qualquer real que saiu do caixa da empresa.
Paralelamente a isso tudo, é indispensável calcular o fluxo de cais. É aqui, mais que em
qualquer lugar , que o negócio se prova viável ou não. É o extrato bancário de sua
empresa.Para estabelecer o fluxo de caixa da empresa, é preciso levar em consideração
os seguintes fatores abaixo:

Geração operacional: É um conceito parecido com margem operacional. A diferença é


que aqui se mostra efetivamente o que você tem em caixa hoje – e não o que vai ter no
futuro, no caso de ter faturado uma nota para daqui a 90 dias. Em outras palavras, é o
dinheiro que você tem no banco antes da mordida do imposto de renda e de pagas os
juros.

Equipamentos: São os computadores que você vai precisar comprar para dar contas
dos acessos sem deixas as pessoas enfurecidas do outro lado da linha. No vovos.com.br
precisaremos de três servidores potentes (cada um na faixa de 40.000 dólares) e cinco
estações de trabalho.As linhas telefônicas também entram nessa conta.
Software: Não vai existir site se não houver um programa capaz de transformar suas
idéias em realidade.Nem pense em economizar aqui. Gambiarras e quebra-galhos não
funcionam na Internet. Ou o programa resolve sua vida ou então esqueça.
Outros: Aqui entra tudo que não relacionados à tecnologia, levando em conta que seu
negócio é tecnologia pura.São as despesas com móveis, cadeiras, mesas, armários, esse
tipo de coisa.

Despesas e receitas financeiras: São , de novo, os gastos e ganhos financeiros


mencionados acima. Consideramos juros de 18 % a.a., uma média do mercado bancário.

Imposto de Renda: Se o resultado for negativo, não há nada a pagar. Se a empresa der
lucro, considere pagar uns 35 % de imposto de renda.

Geração Líquida: É, de novo, o dinheiro que você tem no bolso hoje, depois de pagar o
imposto de renda.

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Saldo de Caixa: É o seu balanço, o resultado total de tudo que entrou com tudo que
saiu. No primeiro ano, o vovos.com.br deve operar com um buraco de caixa de 2,5
milhões de reais – o chamado fluxo de caixa negativo. No segundo, porque foi preciso
investir para lançar o negócio, a situação piorou mais ainda – o buraco é de mais de 3,4
milhões. No terceiro, a coisa começa a melhorar . O caixa já é positivo, mais ainda
faltam mais de 2,4 milhões para recuperar o que foi investido. No quarto ano, a situação
está quase equilibrada. Aqui, o faturamento é de 2,3 milhões de reais, mais há um
pequeno déficit de 83.000 reais. No quinto ano, enfim, você aparece bonito na foto: o
vovos.com.br acaba de dar um lucro de 3,4 milhões de reais.
Essas são as informações básicas que você deve colocar no seu plano de negócio. Agora
que já tem em mãos uma referência, deve adaptá-las à sua idéia. Cada site tem
necessidades diferentes. Se for, por exemplo, um portal dedicado a mães com filhos
pequenos, deve ter lojas que entregam fraldas em casa de madrugada, oferta d carrinhos
de bebê, lista do significado de nomes, relação maternidades,descrição das moléstias
infantis típicas. Se for um site sobre futebol, precisa ter um excepcional banco de dados,
como, por exemplo, a escalação dos times do campeonato paulista de 1959, o placar dos
jogos da primeira Copa do Mundo, sorteio de chuteiras e uniformes, lojas de artigos
esportivos. Cada projeto exige abordagens, investimentos e estratégias diferentes.Mas
isso agora é o de menos . O principal – uma boa referência – você já tem.

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