GESTION DE PERSONAL RECONOCIMIENTO GENERAL DEL CURSO

ADRIANA MARCELA MANRIQUE CORTES C.C. 1.080.933.055

ALBA LUZ PALENCIA Tutora

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONMICAS Y DE NEGOCIOS COLOMBIA, septiembre 2013

INTRODUCCION

Actividades a Realizar: 1. Investigacin sobre el modelo de competencias en diferentes sitios web y la bibliografa aportada en esta gua.
Nuestro propsito es ser la Empresa lder en el Transporte, ofreciendo un servicio calidad, cordialidad, cortesa, puntualidad, y ante todo propiciando el desarrollo regional tanto en lo social como en el econmico ofreciendo ptimos servicios generacin de Empleo, elevando el nivel de vida de los Asociados, empleados, conductores y usuarios en general, permitiendo con transparencia la operacin y la rentabilidad en todos los sentidos direccionando el crecimiento y la expansin de la Cooperativa, teniendo en cuenta la normas y principio que la rigen.

MISIN

VISIN

OBJETIVOS

En el ao 2020. La Cooperativa Translaboyana llegar a ser una empresa confiable y segura logrando la plena satisfaccin de los usuarios, as como lograr ser una empresa de calidad y de orgullo para sus empleados y asociados, sin perder de vista el seguir luchando da con da, el poder ser la primera opcin del pblico. Nuestro compromiso es de superacin y capacitacin constante de nuestros operadores y personal en general. Dar mantenimiento correctivo y preventivo en nuestras unidades para que nuestros usuarios se trasladen con seguridad. Crear y mantener unas instalaciones a la vanguardia y en constante actualizacin con tecnologa de punta. Construir una entidad promotora implementar la mejora continua en los procesos administrativos, operativos y de gestin en la cooperativa Translaboyana, para dar un mejor servicio en el transporte a la comunidad

Mediante tecnologa actualizada garantizamos la calidad de nuestros servicios, satisfaciendo las necesidades

MERCADEO

de nuestros clientes, asegurando de esta manera la rentabilidad de la empresa y por ende, el permanente mejoramiento y desarrollo.

Responsabilidad Seguridad Eficiencia Cumplimiento Honestidad Liderazgo Espritu de equipo Excelencia

FORTALEZAS

Modelos de Competencias Creando valor con estrategias de gerencia del talento basadas en competencias Da a da, los ejecutivos invierten gran parte de su tiempo en decisiones de talento, tales como: contratacin, promocin, traslados, mejora del desempeo, compensacin, retiro, capacitacin y desarrollo, entre otras. El xito de la estrategia de negocios depende, en gran medida, de la calidad, rapidez y acierto de esas decisiones y de cuan positivamente ellas afectan los resultados. El enfoque de gerenciar el talento basado en competencias ha probado ser un mtodo con alto grado de confiabilidad para predecir el xito o fracaso, de una persona en una posicin especfica, en una organizacin particular. Y, por lo tanto, es de gran ayuda para sustentar las decisiones acerca del talento. Los modelos de competencias traducen los conocimientos, habilidades, motivos y atributos de las personas en conductas observables y repetibles, que pueden ser fcilmente identificables y modeladas mediante la gerencia del talento. Las competencias determinan las conductas que producen resultados para la empresa, ya sea en el desempeo de un rol/cargo o en otras situaciones organizacionales. Tipos de modelos de competencia: Segn su aplicacin en la organizacin las competencias pueden ser:

Competencias para un desempeo superior con fines de seleccin y desarrollo. Competencias en ambiente de cambio en el entorno o en la propia organizacin, departamento. En procesos de innovacin, reestructuraciones, etc. Competencias para el trabajo en equipos auto-dirigidos o de alto desempeo. Competencias para la gerencia proyectos.

Creacin de modelos de competencia: La creacin de modelos de competencias es un trabajo profesional especializado que consiste en el anlisis de la organizacin, del trabajo y las personas para disear perfiles de xito para puestos crticos compatibles con los fines nicos de la organizacin. Su creacin exige tener un objetivo claro y explicar cmo el ciclo evolutivo del talento est alineado con la estrategia organizacional y con los resultados del negocio. Los consultores de CEDIN junto con el cliente: Planifican cuidadosamente cada fase del proyecto. Comunican, de manera apropiada, a cada grupo y nivel para que comprendan las implicaciones y responsabilidades de introducir un modelo de competencias en la organizacin. Proveen las estrategias para manejar el cambio que la implementacin del modelo de competencias genera.

El mtodo de competencias permite a las organizaciones integrar de manera sistmica y en alineamiento con las metas estratgicas, los procesos de recursos humanos. http://www.cedin.com/soluciones/gerencia-del-talento/modelos-decompetencias.aspx

DEFINICIN DEL ORGANIZACIN

DICCIONARIO

DE

COMPETENCIAS

DE

LA

En l se recogen y describen las competencias de una organizacin, teniendo en cuenta que se tienen que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo pero tambin con las estrategias generales, la cultura y los valores de la organizacin. Debe contener: Las competencias de conocimiento o tcnicas, su definicin y graduacin. Las competencias de cualidad o genricas, su definicin y graduacin.

Es el eje central alrededor del cual se articula el modelo, al responder a la misin, visin, valores y objetivos estratgicos de la organizacin. Es un documento vivo que debe responder en cada momento a las necesidades de la organizacin mediante la actualizacin de sus competencias. El nmero de competencias debe ser lo suficientemente representativo para poder describir las distintas funciones y actividades de la organizacin. Los contenidos de las competencias no deben solaparse; no puede haber conocimientos idnticos en competencias distintas. En la elaboracin deben participar los profesionales de mayor rango de la organizacin y otros profesionales de prestigio dentro de la misma que constituirn el grupo de expertos. 1. Anlisis de la situacin actual: su objetivo es analizar en profundidad la estrategia de la organizacin, la operativa de sus departamentos y el modelo de recursos humanos y relaciones laborales para asegurar la posterior adecuacin del modelo a las necesidades estratgicas y operativas de la organizacin. 2. Identificacin y descripcin de competencias, se seleccionan las competencias que van a formar parte del diccionario de competencias y se describe el significado que se le va a atribuir a cada una de acuerdo con el entorno en que se tienen que desarrollar. 3. Tabla 2 Ejemplos de competencias de cualidad Capacidad para integrar y desarrollar un ambiente de colaboracin entre personas para conseguir objetivos comunes Capacidad para reconocer necesidades paciente, cuidando la relacin y satisfacer las del

Trabajo en equipo

Orientacin paciente

al

Planificacin

Capacidad para organizar las diferentes tareas para conseguir los objetivos establecidos

4. Determinacin de los niveles a utilizar y descripcin de los mismos para cada competencia. Cada competencia tiene unos niveles de exigencia. No deben ser excesivos pues complican el desarrollo de la metodologa ni escasos, pues no permitirn discriminar en ese caso. El nmero ptimo se considera de cuatro a siete. 3. Los siete niveles de competencias de conocimiento (Bloom) Ejemplo de cualidad profesional nivelada: trabajo en equipo

Nivel 6 Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal por los xitos de los dems. se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la organizacin. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo

Nivel 5 Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.

Nivel 4 Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencias de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros.

Nivel 3 Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Ayuda a los nuevos miembros a integrarse en el equipo.

Nivel Comparte informacin.

Nivel Realiza la parte de trabajo que le corresponde.

SELECCIN DE PUESTOS DE TRABAJO En esta fase se contemplan dos etapas: Seleccin de los puestos de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los perfiles de competencias

Se puede plantear de forma individualizada para cada puesto de trabajo de la organizacin si vamos a definir el perfil completo, competencias de cualidad o tcnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan caractersticas similares, fundamentalmente, los directivos y mandos intermedios si vamos a definir competencias de cualidad. Anlisis y descripcin de puestos de trabajo

Es el proceso tcnico que nos va a permitir, una vez seleccionados los puestos, identificar, definir y documentar la situacin e incidencia real de un puesto en una organizacin. La metodologa a emplear se basa en:

Observacin: difcil de llevar a la prctica y necesita informacin adicional, por su subjetividad. No sirve para puestos directivos. Entrevista con el ocupante del puesto: til en el anlisis de puestos de responsabilidad. Reunin de expertos. Cuestionario estructurado de preguntas abiertas. Registros disponibles relativos al puesto. Necesita informacin adicional. Los elementos a considerar en la descripcin del puesto son:

Identificacin del puesto de trabajo. Descripcin concisa y ajustada de la misin del puesto. Identificacin de las actividades principales que hay que realizar para el cumplimiento de la misin. Definicin de las dimensiones del puesto: nmero de subordinados, presupuesto que maneja, material, equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad directa del puesto. Descripcin del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y otros aspectos organizativos que afectan al puesto. Al finalizar esta etapa tendremos el catlogo de puestos de trabajo. - Identificacin de perfiles de competencias del puesto

En esta fase, una vez conocidas las caractersticas del puesto, procederemos a:

Identificar las competencias tcnicas asociadas al desempeo del puesto y a nivelarlas segn el grado de dominio que se necesite para su desempeo eficaz. Para ello se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades indispensables para su correcta ejecucin. Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el diccionario de competencias de la organizacin aquellas que condicionan un desempeo excelente y nivelarlas de acuerdo a las exigencias del puesto. Esta fase se llama de posicionamiento y en ella se utilizan el diccionario de competencias y las fichas descriptivas de los puestos de trabajo que se han elaborado en las etapas anteriores. Anlisis de los profesionales perfiles de competencias de los

El objetivo de esta fase es conocer cules son los perfiles de competencias de los profesionales que estn ocupando los distintos puestos dentro de la organizacin y determinar si existe concordancia entre stos y los perfiles de los puestos. Evaluacin y definicin de planes de accin

En esta fase, conocida la situacin de la organizacin con respecto a las competencias que tienen sus profesionales, es el momento de definir las acciones a emprender con respecto a:

Formacin. Definicin de los planes de formacin necesarios para el desarrollo de cada competencia identificada. Planes de desarrollo personalizados. Cada profesional conoce cul es su situacin y qu competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo para los que est ms dotado, por lo que puede, con ayuda de la organizacin, disear su plan de carrera. Establecimiento de cobertura de puestos de acuerdo con las competencias. Elaboracin de un plan de comunicacin y presentacin del modelo a los profesionales. http://www.gestion-sanitaria.com/6-implantacion-modelo-competenciasfases.html 2. De acuerdo a la microempresa propuesta en el trabajo de reconocimiento, el grupo debe proponer el proceso de gestin humana basado en competencias para esa empresa, la propuesta debe contener:

a. Justificacin de la propuesta que muestre la importancia de la gestin humana en la organizacin, su aporte al cumplimiento de los objetivos de la empresa y conocimiento sobre el modelo de competencias investigado. La Gestin Humana es un nuevo sistema de aprendizaje y desarrollo tecnolgico y poltico de la gerencia moderna para dirigir y potenciar el desarrollo de competencias de las personas a travs del trabajo coordinado y de la gestin de estrategias de mejoramiento del conocimiento. La inteligencia corporativa depende en gran medida de las polticas de gestin humana que se ejercen en cada organizacin. La gestin humana ha estado relacionada con la administracin del recurso humano de manera funcional y operacional, lo cual correspondi a la necesidad de administrar personal en un sistema tambin mecnico y paternalista con nfasis en la centralizacin con variados niveles jerrquicos. La intencin se centraba en la administracin personal de acuerdo con las labores que debera desarrollar la empresa en el logro de los objetivos propios de la produccin. Y el esfuerzo de los jefes radicaba en la bsqueda de un indicador relevante en el contexto de la economa y de las finanzas, la eficiencia. Hoy la eficiencia es un principio administrativo, que constituye el fundamento indispensable con que todo individuo debe ingresar a la organizacin para desarrollar sus funciones de competencia. La labor de los gerentes de gestin humana es conducir al personal a lograr la eficacia a travs del trabajo grupal y coordinado para buscar conjuntamente la efectividad de la organizacin en las respuestas que entrega al entorno. A pesar de las diversas perspectivas sobre el tema, el elemento unificador de cualquier definicin lo distingue de manera singular la gestin estratgica, o sea cmo se integran las personas en el sistema Organizacional para vincularse directamente a la estrategia empresarial, con el fin de movilizar las capacidades y el talento hacia el logro de los objetivos de desarrollo corporativo y social. El sentido y razn de ser de la poltica en la gestin del desarrollo humano consiste en orientar el potencial de los conocimientos de la inteligencia de la organizacin, de los valores y la comunicacin a un propsito de entregar servicios de calidad a los clientes para contribuir con el mejoramiento y satisfaccin de su vida.

b. Anlisis y descripcin para cada cargo de la empresa (deben proponerse las competencias para cada cargo segn lo investigado y segn los objetivos de la empresa), estos deben presentarse en los formatos que se utilizados para esto.

DESCRIPCIN Y ESPECIFICACIN DE PUESTOS Descripcin de PUESTOS: Consiste en enumerar las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto que lo van a diferenciar de otro, dentro de la misma empresa. Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos ms relevantes de ste. Se debe tener en cuenta que en una descripcin de cargo el formato que se utilizar debe preservar la misma estructura dentro de la empresa para as lograr la comparabilidad de los datos. Anlisis de PUESTOS: Es un proceso el cual consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de la informacin sobre los PUESTO de una organizacin. Determina cuales son los deberes, tareas, actividades, naturaleza de los PUESTOS y los tipos de personas ( en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlos. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los PUESTOS para efectos de comparacin. Cabe destacar que esta funcin tiene como meta el anlisis de ca da PUESTO y no el de las personas que lo desempean. Por lo general esta funcin se refiere a cuatro reas de requisitos las cuales se aplican a cualquier nivel de PUESTO: Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia anterior, adaptacin del PUESTO, iniciativa y aptitudes necesarias.) Requisitos fsicos (esfuerzo fsico, capacidad visual, destreza o habilidad, complexin fsica necesaria) Responsabilidades implcitas (supervisin de personal, material, herramientas o equipos, dinero, ttulos o documentos, contactos internos o externos, informacin confidencial) Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos) La tabla presentada a continuacin resume parte de la terminologa del anlisis de PUESTO. Quin es y qu responsabilidades tiene un analista de puesto?. No se debe olvidar la importancia del analista de puesto ya que el objetivo de ste es reunir los datos los cuales adems de ser fidedignos deben ser exactos (con ello se hace referencia a que en determinadas ocasiones existen empleados que tienen la tendencia a exagerar la dificultad de sus puestos), la informacin debe ser objetiva y verificable.

Cabe sealar que un anlisis de puesto es la principal tarea del departamento de recursos humanos. Los analistas son las personas que tienen la responsabilidad de analizar los puestos, ellos necesitan la cooperacin de empleados y supervisores de los distintos departamentos ya que son ellos su principal fuente de informacin. Mtodos de anlisis Existen diferentes mtodos de obtener informacin sobre el PUESTO, los ms comunes son: Observacin directa: Las caractersticas ms significativas de este mtodo consisten en que una o ms personas obtengan la informacin acerca de los trabajadores, observando o registrando las tareas asignadas de acuerdo a su puesto de trabajo, de lo cual podemos deducir que esta persona o grupo de ellas tienen una participacin interactiva con los trabajadores, como por ejemplo existen empresas hoy en da las cuales graban el trabajo de sus empleados para luego analizarlo, sin embargo este mtodo no se utiliza cuando el trabajo del empleado requiere un esfuerzo mental. Cuestionario: La descripcin y especificacin de PUESTO se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario en el que responda las preguntas en forma individual, relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del PUESTO, su contenido y sus caractersticas. La informacin recopilada a travs del cuestionario se utilizar para obtener datos en el rea de los deberes, tareas, propsito del PUESTO, distribucin fsica, requisitos para realizar el trabajo (habilidades, educacin, experiencia, exigencias fsicas y mentales), el equipo y material que se utilizar, adems de temas de inters especial en materia de salud y seguridad. El cuestionario debe ser preparado de manera que permita obtener respuestas concretas e informacin til. Entrevista: Consiste en la interaccin entre el analista de cargo y el empleado, esta interaccin permite la eliminacin de dudas y desconfianza principalmente frente a empleados conflictivos. o Existen tres tipos de entrevistas: o Entrevistas individuales, o sea, con cada empleado. o Entrevistas colectivas, con grupos de empleados que realizan el mismo trabajo. o Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a fondo del PUESTO. Mtodos mixtos: Es la combinacin de dos o ms mtodos de anlisis, la eleccin de estas combinaciones se har segn las necesidades de cada empresa como por ejemplo: tiempo, objetivo de la descripcin, especificacin del cargo y personal disponible para esta tarea.

Etapas en el anlisis: 1- Etapa de planeacin: Como su nombre lo dice en esta etapa sucede la planificacin del anlisis de PUESTOS, pero esta planificacin a su vez sucede apoyada de distintos pasos los cuales se nombran a continuacin: a) En una primera etapa se determina que PUESTOS van a describirse. b) Se elabora el organigrama para ver as en que posicin va cada uno de los puestos. c) Se elabora el cronograma de trabajo el cual es utilizado para iniciar el programa de anlisis, este puede ser en escalas superior a inferior o viceversa. Asimismo en forma vertical u horizontal. d) Se realiza la eleccin de uno o ms mtodos de anlisis y as el o los mtodos escogidos sern con respecto a las necesidades del PUESTO. (Se escogen por lo general varios mtodos de anlisis dicha eleccin recaer en mtodos de anlisis que vierta las mayores ventajas o menores desventajas.) e) Se realiza una seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis (Existen dos criterios, el criterio de variedad, este criterio indica caractersticas especificas del puesto en anlisis las cuales van a variar de acuerdo al nivel jerrquico en que dicho puesto se encuentre y el criterio de generalidad que como su nombre lo indica este criterio debe ser general, o sea debe estar presente en la totalidad de los PUESTOS o al menos en el 75% de ellos para as elegir a los personajes idneos para el puesto.) f) Determinacin del lmite de los PUESTO o amplitud de variacin, esta amplitud de variacin comprende a la distancia comprendida entre el lmite inferior (mnimo) y el lmite superior (mximo) que un factor puede abarcar con relacin a un conjunto de PUESTO. 2- Etapa de preparacin: En esta etapa se dispone de los elementos y personas que se requieren. a) Se escogen los analistas de PUESTO que conformarn el equipo de trabajo. b) Se prepara el material de trabajo. c) Se dispone del ambiente. d) Se realiza una recoleccin de datos. 3- Etapa de ejecucin: Fase en la que se toman los datos relativos a los PUESTOS que se analizarn para luego redactar un anlisis. a) Se realiza una recoleccin de datos a travs de los ya mencionados mtodos de anlisis. b) Seleccin de datos obtenidos. c) Se redacta en forma provisoria el anlisis, elaborado por el analista de cargos. d) Se presenta este informe a la persona correspondiente, para rectificarlo o ratificarlo.

e) Se vuelve a redactar el anlisis pero en forma definitiva. f) Se realiza la presentacin oficial del informe final. Titulo del puesto: Este considera una importancia psicolgica al empleado, adems debe de indicar los deberes del trabajo e indicar en que nivel dentro de la empresa este se va a desempear, adems se debe obviar los ttulos de puesto idnticos con calificadores y por ltimo ttulos en los cuales se restrinja un cargo a un determinado sexo. Identificacin del puesto: Por lo general aborda temas como la ubicacin del departamento fecha en la cual se revis por ultima vez su descripcin, en alunas ocasiones contiene un nmero de nmina o cdigo, nmero de empleados que llevan ese trabajo y nmero de empleados del departamento en el cual se encuentra el puesto. Deberes del puesto: Estos aparecen en orden de importancia, a veces se puede medir el peso o valor de un deber con el porcentaje de tiempo que se dedica, se debe indicar las herramientas y equipo de apoyo que utilizar el empleado y por ltimo se debe realzar las responsabilidades, deberes y metas que se busca lograr. Especificacin del puesto: Esta seccin hace referencia a los hbitos, conocimientos y capacidades personales que debe poseer la persona para cumplir los deberes y responsabilidades que se encuentran en sta seccin. Se puede decir adems que existen dos reas: Habilidad que se requiere para el trabajo y exigencias fsicas que va realizar el empleado.

Importancia y deficiencias de las descripciones de PUESTO en el rea de administracin de personal. Se puede decir que los objetivos del anlisis y la descripcin de PUESTOS son muchos y ellos constituyen esencialmente las bases y pilares para recursos humanos ya que ayuda en el rea de reclutamiento de personal, determina especficamente el perfil del aspirante a un PUESTO, apoya con el material necesario en el rea de capacitacin de personal, facilita la determinacin de salarios (ya que ellos van acorde segn el nivel del cargo), debe de motivar al personal, debe prestar apoyo a los jefes o supervisores ( o sea ser una especie de gua) y por ltimo entregar informacin con respecto a temas como la seguridad, higiene industrial, etc. De acuerdo con el modelo en estudio el PUESTO debe disearse bajo cuatro aspectos: Variedad (reside en el conjunto de acciones del trabajo o en el uso de los equipos y procedimientos que el cargo exige al ocupante. Los PUESTOS que tienen mayor variedad exigen un mayor desafo, ya que los empleados deben utilizar todas sus habilidades y capacidades para realizar en forma exitosa su trabajo), Autonoma ( se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para coordinar o programar su trabajo, escoger el equipo que

utilizar y decidir cmo lo va a utilizar.),Identificacin con la tarea (se refiere a la posibilidad de que el empleado haga un trabajo en forma global para poder identificar con claridad los resultados de su esfuerzo.), Retroalimentacin (se refiere a la informacin que recibe el empleado cuando est trabajando, la cual le indica cmo est realizando su tarea asignada.) En el rea de recursos humanos se consideran de vital importancia las descripciones de PUESTO pero a pesar de ello existen varios problemas empezando por los informes mal escritos lo cual conlleva a un error en las indicaciones hacia el empleado, estos informes no se actualizan constantemente, las tareas o deberes de los empleados no estn determinados especficamente y por ltimo pueden limitar el alcance de las actividades de este. Diseo del puesto: Surge despus del anlisis del puesto se ocupa de estructurar los puestos para as mejorar la eficiencia de la organizacin y aumentar la satisfaccin de sus empleados en el trabajo, adems debe facilitar el logro de los objetivos de la organizacin y el desempeo del trabajo para la persona a la cual se le establece el puesto.

Base para el diseo del puesto:

Objetivos organizacionales para el puesto, incluyendo tareas, deberes y responsabilidades.

Aspectos de ing. industrial que giran alrededor de procesos eficientes de produccin y mejoras a los mtodos de trabajo.

EL PUESTO

Aspectos de ing. humana que incluyen capacidades y limitaciones humanas.

(Busca adaptar la mquina a la persona y no viceversa.)

Aspectos de calidad de vida en el trabajo que crean un ambiente laboral a travs de mejoras fsicas, psicolgicas y sociales.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son: Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para hacerlo. Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto estudiado. Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje. Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripcin de las actividades que realiza. Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen

posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo documento que la descripcin del puesto.

ANEXO No. 1: PROCESO DE ANLISIS DEL PUESTO

DESCRIPCION DEL PUESTO FUENTES DE DATOS

Anlisis del Puesto
Empleado Tareas Normas de desempeo Responsabilidades Tareas Deberes u obligaciones

DATOS DEL PUESTO FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS

Reclutamiento Seleccin Capacitacin y desarrollo

MTODOS PARA RECABAR DATOS

Entrevistas Cuestionarios Observaciones Registros Diccionario de puestos

Conocimiento requerido

Habilidades requeridas
Experiencia necesaria

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

Requerimientos de habilidades

Exigencias fsicas
Requerimientos de conocimiento Habilidades necesarias

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A) Requisitos intelectuales
-Educacin: primaria; operaciones con nmeros enteros, conocimiento de materiales utilizados en los procesos de pintura. -Experiencia de un ao; periodo que se juzga necesario para adquirir las habilidades y la familiarizacin total con su campo de actividad. -Aptitudes: inteligencia (grupo medio inferior), introversin equilibrada, iniciativa, espritu critico y creativo, resistencia a la fatiga fsica y, en especial, a la visual, percepcin discriminativa y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez de reaccin ante los estmulos, agudeza visual.

B) Requisitos fsicos
-Esfuerzo fsico: movimiento constante de brazos y piernas, coordinacin de movimientos de los brazos: verticales, horizontales y circulares, firmeza en el pulso, articulacin de la rodilla y el cuello en una secuencia de movimientos, agacharse, levantarse, subir y bajar escaleras; el trabajo se ejecuta de pie.

C) Responsabilidades implcitas
-Patrimonio: las prdidas parciales o totales pueden comprobarse por lo que dice el obrero respecto del material empleado y la mano de obra desperdiciada; es poco probable que se causen daos al equipo (prdidas pequeas)

c. Polticas de la empresa frente al proceso de reclutamiento y fuentes a utilizar, justificarla La poltica constituye el ms alto nivel de identidad de la visin de los lderes y, muy especialmente, del gerente de la gestin humana, quien debe conducir, con las directrices de su rea, la organizacin a un estado mayor de satisfaccin y de calidad de vida laboral a travs de la toma de decisiones estratgicas, ya que su misin profesional por excelencia se fundamenta en constituirse en un facilitador del desarrollo humano integral, en el director de polticas de desarrollo de la organizacin. La gestin humana requiere una visin sistemtica permanente y dinmica de la organizacin, para atender la demanda de personal en los diferentes frentes de

trabajo que afectan la gestin de la empresa y de lo cual depende en gran medida la respuesta de sta a sus clientes. Las organizaciones modernas deben fundamentarse en una gestin humana integral, centrada en el conocimiento cientfico social, para investigar la manera como el sistema humano se relaciona, aprende de su propia capacidad productiva, reconoce el desarrollo de su historia e incrementa su conocimiento a partir del reordenamiento del error.

d. Polticas para el proceso de seleccin, flujo grama del proceso de seleccin, se debe hacer claridad de que tcnicas se utilizaran y porque. Gestin del Talento Humano. La gestin del talento humano es la responsable de la dimensin humana en la organizacin, esto incluye: Contratar personas que cumplan con las competencias necesarias para ejercer un cargo. Capacitar a los empleados.

Proporcionar los mecanismos y ambientes necesarios que propicien la motivacin y la productividad en la organizacin. Responsabilidades. Apoyar la gestin de la compaa. Representar a los empleados.

e. Modelo para el desarrollo de personal, debe ser claro para cada cargo y responder a las necesidades de acuerdo a las competencias especficas del cargo. Los administradores tienen un gran nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad del personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo. Estas tcnicas incluyen:

Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y supervisin efectivas. Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin. Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa. Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas responsabilidades. Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera se cambiara a otra organizacin.)

Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y conferencias. Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener financiamiento). Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin. Proporcionar materiales de lectura para estudio. Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en respuesta a las necesidades comunicadas por el personal. Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de finanzas. Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros dentro de la organizacin.

Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal reciba algn tipo de capacitacin ya sea formal o en servicio. Existen ciertos tipos de capacitacin que siempre son importantes. Por ejemplo, el personal nuevo siempre necesita orientacin en las habilidades bsicas que se requieren para su puesto. Cambiar o ampliar un programa generalmente significa que se precisa capacitacin adicional para proporcionar a los trabajadores las habilidades que requieren. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo. Sin embargo, la capacitacin formal es una solucin cara. Los administradores no deben considerar a la capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo. Es slo una de varias opciones para resolver esos problemas y han de utilizarse slo cuando sea realmente necesario. Tipos de capacitacin y cundo son necesarios La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de usuarios. Muchas de las funciones de un supervisor incluyen algn tipo de capacitacin. Una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal. El administrador debe decidir el tiempo de duracin del curso despus de determinar que un trabajador necesita capacitacin formal. Los cursos de capacitacin formal pueden durar

desde un da hasta varios meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea. Capacitar para actualizarse trae muchos beneficios Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la capacitacin para la actualizacin a fin de reforzar las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los avances de su campo. Adems, reunir al personal les permite intercambiar ideas y escuchar sugerencias y ello puede representar una experiencia que fortalezca al equipo. En general, los trabajadores disfrutan cuando reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo y de motivarlos. Este trabajo se discute si un problema puede resolverse mediante la capacitacin o si requiere una solucin diferente. Tambin presentar los pasos necesarios para preparar y efectuar un programa formal de capacitacin.

Revisin y sistematizacin bibliogrfica, relacionada a la valuacin de puestos. - Evala las fases de valuacin de puestos, con el fin de determinar las tareas, responsabilidades y actividades que debe ser cumplidas en una jornada normal de trabajo, para as fijar el sueldo de cada puesto, y de esta manera evitar los conflictos laborales. - Determina los factores de riesgo profesional - Elaboracin de un informe en que evidencie los procedimientos de gestin del talento humano y su relacin con los planes encontrados en la empresa objeto de estudio. - Socializacin de los informes tcnicos grupales. Para el cumplimiento de este momento se requiere: - Revisin y sistematizacin bibliogrfica sobre sistemas de incentivos, ausentismo, rotacin de personal, Auditoria de recursos humanos; habilidades directivas; negociacin; arbitraje y resolucin de conflictos laborales para la empresa seleccionada. - Analiza los indicadores sobre ausentismo, rotacin y desempeo laboral en la empresa seleccionada. - Recopilacin de los resultados obtenidos en el desarrollo del mdulo y en el proceso de investigacin, para con base a ello disear una propuesta integral de

gestin de la Administracin de Personal que responda a los requerimientos de la empresa en estudio - Integracin de los informes parciales y socializacin del informe final

BIBLIOGRAFIA:

Bohlander, Snell y Sherman. Administracin de Recursos Humanos. Dcimo Segunda Edicin. Capitulo 3. Pag: 85. Gary Dessler. Administracin de Personal. Sexta edicin. Capitulo 3. Anlisis de puestos, Pg.: 77. Administracin de Salarios e Incentivos. Teora y Prctica. Miguel Amaya Galeano. Capitulo 7. Pagina 155.