Gerenciamento de Serviços de TI Na Prática: Uma Abordagem Com Base Na ITIL

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica
Uma abordagem com base na ITIL

Inclui ISO/IEC 20.000 e IT Flex
Ivan Luizio Magalhes Walfrido Brito Pinheiro
Novatec
Captulo 1
Introduo
Segundo estudo realizado pelo Gartner Group, Inc., apresentado por Donna Scott em sua palestra Operation Zero Downtime, em maio de 2002, 80% das causas de downtime nos servios de TI so decorrentes de problemas relacionados com a operao destas atividades, tais como: Aplicaes no-testadas. M gerncia de mudanas. Sobrecarga de processamento. Falhas em procedimentos. Falhas no cumprimento de requisitos. Erros relacionados segurana ou s rotinas de backup. O quadro descrito pelo estudo do Gartner Group, Inc. foi tambm evidenciado pela pesquisa realizada pela Financial Insights, em junho de 2003, a qual indicou que 88% dos executivos de servios nanceiros armam que a ecincia operacional dos servios de TI muito mais preocupante do que o atendimento das novas necessidades de TI de suas organizaes. Exemplos de prejuzos causados pelas falhas em servios de TI foram os casos ocorridos com as seguintes organizaes, segundo mostra a Tabela 1.1:
Tabela 1.1 Organizaes prejudicadas por falhas em servios de TI
Empresa AT&T eBay Data Abril de1998 Ocorrncia
Hersheys
A atualizao da verso do sistema prevista para ser realizada em 6 horas, levou 26 horas. Custo de US$ 40 milhes em descontos nas faturas de servio devido ao no-cumprimento de acordos de nvel de servio celebrados com os seus clientes finais. Indisponibilidade durante 22 horas devido falha no sistema. Junho de 1999 Custo estimado entre US$ 3 e 5 milhes em receitas e declnio de 26% no valor das aes. Falhas no sistema devido estratgia de implementao de nova verso. Setembro Custo no-estimado com o atraso no envio de encomendas, 12% de reduo nas vende1999 das do trimestre e diminuio de 19% no lucro lquido do trimestre em relao ao mesmo perodo do ano anterior.
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Captulo 1 Introduo
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Para se ter uma idia do valor nanceiro decorrente dos problemas nos servios de TI, basta vericar o quanto uma organizao dependente dos servios de Tecnologia da Informao para a consecuo dos seus negcios pode vir a perder em termos de receita por hora de interrupo em um dos seus servios de TI, conforme exemplicado na Tabela 1.2.
Tabela 1.2 Valor por hora de interrupo dos servios de TI
Indstria Financeira Financeira Mdia Varejo Varejo Transportes Entretenimento Entregas rpidas Financeira Servio Operaes de corretagem Vendas por carto de crdito Venda por pay-per-view Vendas pela TV Vendas por catlogo Reservas areas Venda de ingressos por telefone Entrega de encomendas Pagamento de taxas via ATM (Automatic Teller Machine) Custo mdio por hora de interrupo do servio (US$) 7.840.000 3.160.000 183.000 137.000 109.000 108.000 83.000 34.000 18.000
O Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao o instrumento pelo qual a rea pode iniciar a adoo de uma postura proativa em relao ao atendimento das necessidades da organizao, contribuindo para evidenciar a sua participao na gerao de valor. O Gerenciamento de Servios de TI visa alocar adequadamente os recursos disponveis e gerenci-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usurios, evitando-se a ocorrncia de problemas na entrega e na operao dos servios de Tecnologia da Informao. Para alcanar este objetivo, a ttica que vem sendo adotada o desenho, a implementao e o gerenciamento de processos internos da rea de TI de acordo com as prticas reunidas na Information Technology Infrastructure Library (ITIL), conforme demonstrado na Figura 1.1.
Gerenciamento de Servios de TI Procedimentos
ISO/IEC 20.000-1 ISO/IEC 20.000-2
Information Technology Infrastructure Library (ITIL)
Como fazer
Processos internos da rea de TI
Execuo
Figura 1.1 Estratgia de implementao do Gerenciamento de Servios de TI.

ITIL marca registrada do Ofce of Government Commerce.
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A ITIL a abordagem padronizada mais utilizada para o Gerenciamento de Servios de TI no mundo, conforme comprovou uma pesquisa realizada pela International Network Services com 194 organizaes de todo o mundo. O resultado, apresentado na Figura 1.2, constatou que 39% das organizaes responderam que utilizam a ITIL, quer de modo isolado ou em conjunto com outras prticas desenvolvidas internamente ou de mercado. A vantagem da ITIL aumenta, quando se considera que ela base para as abordagens denominadas Information Technology Service Management (ITSM) e Microsoft Operations Framework (MOF).
Figura 1.2 Resultado da pesquisa sobre adoo de prticas de Gerenciamento de Servios de TI.
A ITIL prov um abrangente e consistente conjunto de melhores prticas para a identicao de processos da rea de TI e o alinhamento dos seus servios s necessidades da organizao, promovendo uma abordagem qualitativa para o uso econmico, efetivo, ecaz e eciente da infra-estrutura de TI, objetivando obter vantagens para a organizao tanto em termos de reduo de custos pelo aumento da ecincia na entrega e suporte dos servios de TI quanto de incremento da capacidade da organizao de gerar receita, permitindo que a rea concentre seu esforo em novos projetos para o atendimento estratgia de negcio da organizao. Estes dois aspectos, alinhamento e servio, conforme demonstrado na Figura 1.3, possibilitam a alavancagem da contribuio da rea de TI na gerao de valor para a organizao.
Valor
Incremento da Gerao de Receita Aumento da Eficincia
Alinhamento
Valor de TI
Tempo
Custo
Servio
Figura 1.3 Valor de TI.
A ITIL habilita o aprovisionamento da organizao com servios de TI de alta qualidade, valorizando o relacionamento com os clientes, o que, por sua vez, permite assegurar cada vez mais o atendimento de suas expectativas, sem esquecer das necessidades e das expectativas
IT Service Management and ITIL Survey International Network Services.
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dos usurios. Isto signica que a rea de TI deve prestar seus servios para a organizao de acordo com as necessidades dos seus clientes, ou seja, demais reas de negcio, fortalecendo o relacionamento da rea de TI com os mesmos, bem como dela para com seus parceiros, fornecedores de Tecnologia da Informao e servios correlatos, pois a rea de TI depende deles para a consecuo de seus objetivos de nvel de servio na entrega e na operao dos servios de TI para a organizao, conforme ilustra o diagrama da Figura 1.4.
reas de Negcio
Servio 1 Servio 2 Servio n
Servios de TI
Servios Internos Outsourcing
rea de TI
Outtasking
Atividades
(Commodities & Utilities)
Recursos
Figura 1.4 Dependncia da rea de TI de seus parceiros.
Um aspecto relevante para a rea de TI a sua estratgia de contratao de mo-deobra, em especial a opo por um modelo multisourcing, ou seja, a combinao adequada de recursos internos e externos. O ponto de equilbrio ideal ser obtido pela realizao de uma anlise complexa e criteriosa das operaes do setor de TI, bem como do estudo dos direcionadores estratgicos denidos pela organizao para a rea de TI. A avaliao cuidadosa do que pode e deve ser passado para a mo de terceiros essencial para o sucesso de qualquer iniciativa de outsourcing ou outtasking. O outtasking consiste na ao de terceirizar tarefas especcas de uma organizao, e no mais uma funo de negcio como no caso do outsourcing. O outtasking, por sua vez, um conceito mais aceitvel de terceirizao de tarefas, uma vez que o outsourcing signica perda de controle e de comando, pois a responsabilidade do gerenciamento passa a ser do fornecedor contratado. Hoje, as organizaes j esto mais maduras em relao ao assunto e tomam decises mais estratgicas que levam em conta no apenas custo, mas a criticidade de cada processo da rea de TI para a gerao de valor para a organizao. A organizao precisa observar seus objetivos estratgicos. Se for possvel padronizar determinada atividade ou servio interno da rea de TI, provavelmente h uma oportunidade de terceirizao.
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Na sua maioria, em torno de 90%, os contratos de fornecimento externo na rea de TI so focados na reduo de custos, mas esta no deve ser a nica razo para se partir para o outsourcing ou para o outtasking. J se inicia um movimento das organizaes em direo a um estgio mais avanado que visa melhoria da ecincia operacional, pois com o tempo a questo do custo se esvazia e, se no forem promovidos avanos, fornecedor e cliente cam insatisfeitos com os resultados do acordo. Neste aspecto, deve-se eliminar um dos maiores mitos da terceirizao, que a idia de que sempre acarreta reduo de custos. A ITIL, criada a partir da necessidade de padronizar os processos da rea de TI visando terceirizao, baseia-se na experincia coletiva de inmeros praticantes do Gerenciamento de Servios de TI de organizaes privadas e pblicas de todo o mundo. Esta a razo pela qual vem se tornando um padro de fato na rea de Gerenciamento de Servios de TI, adotada por organizaes-lderes em seus segmentos de atuao em escala mundial, como, por exemplo, Microsoft, IBM, British Petroleum, Barclays Bank, HSBC, Boeing, Caterpillar, Hersheys, Guinness e Procter & Gamble, bem como por grandes organizaes pblicas, como a US Army e a US Navy. No Brasil esta tendncia tambm j sentida, haja vista o envolvimento de organizaes como Caixa de Assistncia dos Funcionrios do Banco do Brasil (Cassi), Companhia do Metropolitano de So Paulo (Metr), Servio Federal de Processamento de Dados (Serpro), Sonopress, Banco Real, TIM, Carrefour, Odebrech, Roche, Alcoa, Santander Banespa, Philips, Orbitall e outras, conforme notcias e casos de sucesso publicados na imprensa especializada.
1.1 Panorama atual

Organizaes consideradas lderes em suas indstrias esto deixando de ser organizaes puramente focadas em custo para se tornarem organizaes focadas em valor. Isto pode ser constatado pela atual prtica da troca dos indicadores de desempenho (KPIs) puramente operacionais por indicadores de desempenho derivados da estratgia da organizao e que permitem a monitorao do desempenho da organizao na execuo de sua estratgia, a partir de diversas perspectivas, alm da nanceira, tradicionalmente utilizada. Nessas organizaes, os Chiefs Information Ofcer (CIOs) tm trabalhado no sentido de atender aos seus clientes (reas de negcio) com produtos e servios de TI a um baixo custo, lanando mo do trabalho executado pela combinao de equipes internas e externas, sob a forma de outsourcing e/ou outtasking. Entretanto, os CIOs modernos reconhecem algumas falhas associadas com esta abordagem, o que fora a discusso sobre o fato do valor de TI ser ou no baseado estritamente em custo. Alm disso, os CIOs esto passando a desempenhar um papel em que eles deixam de focar o custo simplesmente para focar a forma como a rea de TI contribui para a efetiva maximizao do valor para o negcio, passando a ter a necessidade de evidenciarem como rea de TI habilita a capacidade de gerao de valor da organizao, mas sem se esquecer do gerenciamento do custo de TI.
Captulo 1 Introduo
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O panorama atual fora os CIOs a desejarem ao mesmo tempo ganhos de produtividade e ecincia, em um extremo, e aumento da capacidade da rea de TI em atender as novas demandas da estratgia de negcio e assegurar a sua contribuio para a gerao de valor para a organizao no outro. O modo de atender s duas pontas do desao colocado aumentar a produtividade interna da equipe da rea de TI, visando diminuir o gasto com os servios de TI que no contribuem para a gerao de valor para a organizao, investindo o esforo economizado na disponibilizao de servios de TI que realmente contribuam para a gerao de valor para a organizao. A Figura 1.5 apresenta a distribuio das horas disponveis da equipe da rea de TI entre processos que visam ao atendimento de necessidades de TI da organizao e gastos gerais destinados s atividades internas da rea de TI e, portanto, no agregam diretamente valor para a organizao. No melhor caso, essa relao de 10% aplicados em gastos gerais e 90% em processos destinados ao suporte dos servios de TI necessrios organizao.
Estratgicos Tticos
Processos
Operacionais
75-90%
Treinamento Projetos internos
Gastos gerais
Reunies etc.
10-25%
Figura 1.5 Distribuio das horas disponveis da equipe TI. Fonte: Gartner Group, Inc.
1.2 Necessidade do alinhamento de TI estratgia de negcio da organizao

O CIO encontra-se diante do desao de coordenar e trabalhar em parceria com as demais reas de negcio da organizao, garantindo o almejado alinhamento estratgico, visando gerao de valor para a organizao, permitindo o aproveitamento de novas oportunidades de negcios, em paralelo com a necessidade de reduzir o Custo Total de Propriedade (Total Cost Ownership TCO) de TI, de modo a maximizar a capacidade de gerao de valor das oportunidades de negcios j aproveitadas. O TCO, metodologia desenvolvida pelo Gartner Group, Inc., denido como todo custo associado com a aquisio, manuteno e uso de um ativo de TI durante toda a vida til prevista para ele. O processo de clculo do TCO descrito na Figura 1.6.
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Anlise Gerenciamento Planejamento
Validao
Melhoria
Implementao
Figura 1.6 Processo de clculo do TCO.
O desao apresentado, aparentemente contraditrio, remete o trabalho da rea de TI execuo da estratgia de negcio da organizao, ou seja, a rea de TI deve garantir que tudo que feito em termos de TI em funo da estratgia de negcio e ter seu retorno em gerao de valor identicvel nos resultados da organizao. Para que este desao seja vencido, a rea de TI deve entender que, como em qualquer indstria, os clientes querem muito mais do que a entrega de produtos; eles querem servios, ou seja, a entrega de servios, e no de produtos. Neste novo cenrio, a rea de TI necessita determinar que servios ela entrega para a organizao, qual o valor desses servios para a execuo da estratgia de negcio da organizao e como garantir que tais servios sejam entregues dentro dos parmetros de qualidade (nveis de servio) exigidos por seus clientes e usurios, zelando sempre por assegurar a melhor relao custo/benefcio para a organizao. O primeiro passo rumo vitria desejada motivar e envolver os integrantes da rea de TI em um processo de transformao das suas convices, do seu conhecimento e de suas expectativas, de modo a propiciar uma mudana no seu comportamento, o qual dever passar a ser guiado pela observncia dos fatores identicados na coluna Cenrio atual da Tabela 1.3.
Tabela 1.3 Cenrio anterior versus cenrio atual
Cenrio anterior Atendimento do usurio Perspectiva interna Esforo pessoal Foco na tecnologia Processos ad-hoc Recursos internos Comportamento reativo Viso fragmentada Sistema manual Gestor de operaes Cenrio atual Atendimento do cliente Perspectiva externa Esforo repetitivo e medido Foco no processo Processos racionalizados Recursos internos e externos Comportamento proativo Viso integrada Sistema automatizado Gestor de servios
Captulo 1 Introduo
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1.3 Papel da rea de TI

O papel desempenhado pela rea de TI em uma organizao-lder em seu segmento de atuao move-se da ecincia e eccia para a efetividade e a economicidade em relao estratgia de negcio da organizao, forando a implementao de um Gerenciamento de Servios de TI que leve exteriorizao da contribuio da rea de TI para a gerao de valor para a organizao, maximizando o retorno para o negcio dos investimentos (CAPEX) e das despesas (OPEX) efetuados em Tecnologia da Informao. Neste novo cenrio, jarges como melhores prticas , otimizao de processos , qualidade do servio e alinhamento estratgico dos servios de TI ao negcio deixam de ser meros jogos de palavras e passam a ser parte do novo estilo de vida de todas as reas TI. Sendo assim, tais reas tendem a adotar processos guiados pelas melhores prticas do mercado com o objetivo de no terem de aprender e crescer por meio de tentativas, erros e atribulaes j vivenciadas e superadas por outras organizaes. A ITIL um conjunto de melhores prticas que vem ao encontro do novo estilo de vida imposto s reas de Tecnologia da Informao, habilitando o incremento da maturidade do processo de gerenciamento de TI, propiciando a construo de um caminho entre o nvel denominado Catico e o nvel Valor , em que possvel a demonstrao do valor de TI para a organizao, conforme ilustra a Figura 1.7.
Maturidade do Processo de Gerenciamento de TI
Valor
Gerenciamento dos Servios
Gerenciamento Financeiro e alinhamento entre TI e o Negcio, demonstrado por meio de indicadores de desempenho Gerenciamento do nvel de servio e da capacidade Gerenciamento da performance, configurao e disponibilidade Gerenciamento das mudanas e dos problemas Gerenciamento dos incidentes e eventos Gerenciamento do inventrio Existncia de vrios Help-Desks, inexistncia de superviso centralizada e notificao de problemas por meio de chamadas de usurios
Servio
Pr-ativo
Reativo
Catico
Figura 1.7 Maturidade do processo de gerenciamento de TI em relao ITIL. Fonte: Adaptado pelos autores a partir do modelo desenvolvido pelo Gartner Group, Inc.
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1.4 Importncia da rea de TI

A cada dia que passa, as organizaes tornam-se mais dependentes da Tecnologia da Informao a m de satisfazer seus objetivos estratgicos e para atender s necessidades do negcio em que atuam. Uma rea de TI que no considerar os objetivos estratgicos da organizao em que se insere como os seus prprios objetivos, ser uma rea de TI que deseja apenas ser um simples provedor de tecnologia, haja vista que at mesmo os provedores de tecnologia, atualmente, tendem a preocupar-se com a estratgia de negcio de seus clientes, condio bsica para a venda de servios sob demanda. Pela observao da Tabela 1.4, a qual reproduz resultado de uma pesquisa feita pelo IT Governance Institute, conclui-se que mais de 50% das organizaes, na mdia dos diferentes segmentos de indstria, consideram a rea de TI muito importante para execuo da estratgia de negcio.
Tabela 1.4 Importncia da TI em diferentes indstrias. Fonte: IT Governance Global Status Report, IT Governance Institute, 2004.
Setor Setor pblico Varejo Manufatura Financeira TI/Telecomunicaes Muito importante 56% 38% 45% 59% 65% Importante 40% 43% 45% 38% 28% Indiferente 4% 19% 9% 3% 7% Pouco importante 0% 0% 1% 0% 0%
O fato da importncia da rea de TI para a execuo da estratgia de negcio crescer, faz com que ela seja vista como uma parte da organizao, tendo sua estratgia estritamente interligada com a de negcio, de modo que tudo que for feito em termos de TI possa ser demonstrado na forma de obteno de valor para a organizao. A rea de TI deveria se comportar como um scio da sua organizao, criando uma relao de negcio com as demais reas de negcio da organizao. Para a maioria das organizaes, j passado remoto o tempo em que a rea de TI poderia limitar-se apenas entrega de produtos de tecnologia, atuando como um provedor de tecnologia, com sua ateno exclusivamente dedicada ao Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI. Com o passar do tempo, a rea de TI est sendo incentivada a elevar sua maturidade em termos de atuao dentro da organizao, e a tendncia de se tornar um parceiro estratgico dos demais setores de negcio que compem a organizao, dotandose de uma forte Governana de TI, alinhada com a governana corporativa. Na Figura 1.8, apresenta-se esta evoluo, sendo que, a partir do nvel 2, quando a rea de TI entende que deva ser reconhecida como um provedor de servios, o Gerenciamento de Servios de TI torna-se um aspecto indispensvel para o alcance da respectiva maturidade e da sua sustentao visando criao da base de conana perante a organizao para que ela possa ascender ao terceiro nvel de maturidade da funo de TI.
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Maturidade da Funo de TI
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Parceiro Estratgico
Governana de TI
Provedor de Servio
Gerenciamento de Servio
Provedor de Tecnologia
Gerenciamento da Infra-Estrutura
Tempo
Figura 1.8 Escala de maturidade da funo de TI.
1.5 TI tradicional versus TI orientada a servios

Atualmente, o termo servio aplicado virtualmente em todo contexto da rea de TI, sem que haja um claro entendimento do signicado que tem hoje. Plataformas tecnolgicas e produtos fsicos no so servios, mas, sim, pontos de acesso ou habilitadores dos servios. Em termos organizacionais, uma rea de TI orientada a servios muito diferente de uma outra que adota o modelo baseado na disponibilizao de recursos, tambm conhecido como tradicional . Muitas reas de TI esto iniciando um movimento para se tornarem orientadas a servios sem uma clara viso do escopo, dos riscos e do retorno desta nova abordagem. Como resultado, a taxa de falhas expressiva e, a cada dia que passa, mais visvel. A diferena entre uma rea de TI que adota o modelo tradicional e outra orientada a servios pode ser resumida da seguinte forma: a TI tradicional dene a si mesma como uma provedora de tecnologia, trabalhando de dentro para fora; a TI orientada a servios se autodene como uma provedora de servios, trabalhando de fora para dentro. Tais perspectivas de atuao tambm representam diferentes atributos das culturas centralizada na tecnologia e no cliente, respectivamente. Organizaes que adotam a cultura centralizada na tecnologia operam a rea de TI como um centro de custos focado na maximizao do uso dos seus ativos. As reas de TI de tais organizaes tendem a ser organizadas em silos (alinhadas ao redor de funes, conhecimentos, capacidades e plataformas tecnolgicas), focadas em custos, monopolistas e no-competitivas. Estas reas de TI aceitam as restries de sua capacidade de fornecimento como elas so.
Metodologia de avaliao para a implementao da Governana de TI desenvolvida pelos autores.
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As reas de TI de organizaes que adotam a cultura centralizada no cliente utilizam um modelo de entrega misto, baseado no melhor equilbrio entre fornecedores externos, nos formatos de outsourcing e outtasking, e equipes internas. Elas tendem a ser competitivas, possuem diversos fornecedores, so orientadas a processos e negociam com os clientes para garantir que a demanda fundamentada e que os recursos necessrios para garantir o atendimento estaro disponveis. A nova abordagem necessita de diferentes comportamentos, no apenas dos integrantes da rea de TI, mas tambm das reas de negcio, exigindo o aprendizado por ambas as partes de novos estilos de interao. Cabe rea de Tecnologia da Informao, como um primeiro passo, denir o seu Catlogo de Servios de TI como algo distinto dos processos e outros elementos necessrios para a entrega e o suporte dos servios de TI, mas de forma alinhada com as necessidades da organizao, conforme ilustra a Figura 1.9.
Alinhamento da rea de TI Estratgia de Negcio Estratgia de Negcio Processo de Negcio Servios de Negcio
Catlogo de Servios de TI
Servios de TI Servios Internos Atividades Recursos
Figura 1.9 Posicionamento do Catlogo de Servios de TI (conforme a metodologia IT Flex).
1.6 Como realizar a mudana

A realizao de uma mudana de comportamento, associada transformao das convices, conhecimento e expectativas dos integrantes da rea de TI, no uma tarefa simples e muito menos rpida. Para tornar ainda maior este desao, a modicao almejada ser feita com pessoas que j se sentem esmagadas pela crescente acelerao da mudana em suas vidas prossional e pessoal. Assim, so necessrias diversas interaes at a obteno do nvel adequado de comportamento dos integrantes da equipe rea de TI e dos respectivos resultados para a organizao. Entretanto, a mudana descrita uma tarefa essencial para a consecuo do objetivo de transformar a atuao da rea de TI, propiciando a elevao da sua maturidade. Um processo de mudana envolve diversos momentos distintos, entre a situao atual e a situao desejada, conforme demonstra a Figura 1.10. O incio de uma mudana via
Captulo 1 Introduo
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de regra provoca uma queda do desempenho atual, mas este o preo a pagar para se conseguir um desempenho superior no futuro.
Situao Desejada
Entusiasmo
Situao Atual
Negao
Aceitao Frustrao
Inevitvel
Figura 1.10 Efeitos do processo de mudana.
Para que se obtenha sucesso na execuo de uma mudana necessrio que todos os envolvidos: Reconheam a necessidade da mudana. Conheam a viso da mudana . Reconheam as condies limitantes. Selecionem o mtodo a ser utilizado na mudana. Implementem e avaliem o do mtodo utilizado para introduzir a mudana. De maneira simplicada, a realizao de uma mudana pode ser dividida em quatro fases, que, dependendo dos resultados obtidos, podero se repetir de forma seqencial at que seja assegurada a implementao da mudana desejada. Estas quatro fases so descritas a seguir: Descongelar Preparao para a mudana. Convencer as pessoas a sarem do conforto da situao atual e moverem-se pela nova e turbulenta maneira de se fazerem as coisas (a transio) e chegarem quilo que pode ser uma situao futura distante e pouco clara neste primeiro momento. Ou seja, convencer as pessoas a abandonarem a rotina, os padres, as convices e as expectativas estabelecidas. Recongurar Realizao da mudana. a fase do processo de mudana em que as pessoas se livram da rotina, dos padres, das convices e das expectativas estabelecidas. Elas no mais se comportam como no passado. Entretanto, ainda no assumiram de modo denitivo o novo comportamento desejado. Inicia-se a mudana na forma de trabalhar. Recongelar Fixao da mudana. As pessoas nesta fase j passaram a trabalhar segundo o novo comportamento desejado, e chegada a hora de interromper as aes de motivao para a mudana. Cessa-se a presso e encerram-se as alteraes,
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promovendo-se a volta de uma rotina de trabalho, da estabilidade, muito diferente, porm, da que existia antes do incio do processo de mudana. Analisar Obtm-se sucesso na realizao da mudana? Nesta fase, procura-se medir os resultados aps a implementao da mudana, validando-se o alcance das metas e dos objetivos traados para a mudana implementada, alm da quanticao dos ganhos em relao aos resultados do comportamento existente antes de iniciado o processo de mudana. Em caso negativo, novo plano de mudana dever ser feito e retoma-se o processo de mudana em sua primeira fase. A mudana no pode ser vista como um evento momentneo ou uma fase passageira, mas encarada como um processo manusevel e gerencivel. Portanto, antes de ser realizada necessrio o conhecimento dos Fatores Crticos de Sucesso (FCSs). Gerir um processo de mudana , atualmente, uma necessidade. O sucesso e a sobrevivncia de uma organizao dependero de quo bem as decises de mudana podem ser implementadas. Como resultado, sempre haver perdedores, sobreviventes e vencedores. A seguir, apresentam-se alguns indcios sobre os resultados para a rea de TI dos processos de mudanas relacionados com o Gerenciamento dos Servios de TI: Propsito da adoo do gerenciamento de servios Perdedoras Querem reduzir as reclamaes dos usurios e clientes, usando-o como ferramenta de marketing. Sobreviventes Querem permanecer competitivas. Vencedoras Querem ser vistas por todos os stakeholders da organizao como uma rea que cria valor. Escolha da ferramenta/metodologia Perdedoras Sempre procuram a ltima moda. Sobreviventes Escolhem a abordagem de um guru e se atm a ela. Vencedoras Examinam todas as opes e seus impactos sobre a organizao, muitas vezes compondo uma sob medida para as suas necessidades. Planejamento para o gerenciamento dos servios de TI Perdedoras Planejam para implementar a ferramenta/metodologia da moda. Sobreviventes Usam uma abordagem-padro, comprovada, j utilizada com sucesso por outras organizaes. Vencedoras Utilizam um plano altamente personalizado.
Adaptado pelos autores da pesquisa realizada por H. James Harrington e James S. Harrington.
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Retorno obtido do Gerenciamento dos Servios de TI Perdedoras No medem o retorno sobre os investimentos realizados. As medies concentram-se na vericao da execuo de atividades, no nos resultados obtidos. Sobreviventes Aguardam o retorno dos investimentos a longo prazo. A nfase ainda sobre a vericao da execuo das atividades. Vencedoras O Gerenciamento dos Servios de TI deve ser pago por si mesmo medida que avana. Sistemas de medio so estabelecidos no incio do processo de mudana para medir o retorno advindo dos investimentos realizados de modo contnuo.
1.7 Processo
As organizaes, desde o incio, foram construdas sob rgidas estruturas hierrquicas, utilizadas principalmente como um instrumento de controle do trabalho dos indivduos e, conseqentemente, como meio de assegurar o cumprimento dos compromissos rmados com os clientes em relao entrega de servios e produtos. Com o crescimento das organizaes, essas mesmas estruturas hierrquicas, responsveis pelo sucesso, tornaram-se um obstculo para a continuidade do atendimento das expectativas dos seus clientes, transformando a organizao em um arquiplago de departamentos, todos preocupados com a execuo e o bom desempenho de sua funo, perdendo-se de vista o objetivo nal da organizao, ou seja, o resultado do trabalho conjunto dos diferentes departamentos. A rea de TI no uma exceo a esta regra, tendo sido tambm estruturada sob uma diviso funcional. Quando se fala em processo, passa-se a perceber a interao entre os diversos departamentos que compem uma organizao, conforme ilustrado na Figura 1.11, j que um processo uma srie de aes, atividades, mudanas etc., conectadas entre si e realizadas por agentes com o m de satisfazer um propsito ou alcanar uma meta. Os processos so o mais alto nvel de denio de atividades de uma organizao. Os procedimentos (instrues de trabalho) so mais detalhados e descrevem exatamente o que deve ser executado em determinada atividade do processo. Os procedimentos podem variar de um departamento para outro, assim como de uma atividade para outra. Por exemplo: em um processo de tratamento de incidentes, exigido que, ao se registrar um incidente junto ao Service Desk, sejam fornecidos determinados dados de um usurio das reas de negcio A e outros de um usurio da rea de negcio B (diferena de departamento para departamento). Durante o tratamento do incidente, ao se modicar o nvel de atuao, novas informaes podero ser acrescidas ao registro do incidente, de modo a melhor caracteriz-lo para tratamento pelo novo nvel de atendimento (diferena de atividade para atividade).
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Departamento A

Departamento B Departamento C
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Figura 1.11 Processo.
Uma rea de TI, ao procurar se estruturar por processos, em geral descobre que impossvel sobrepor um processo integrado a uma estrutura hierrquica fragmentada tradicional, baseada na diviso funcional. Algumas reas de TI chegam a dar alguns passos nessa direo, mas desistem logo depois, sem saber ao certo como prosseguir. Para avanar nesse propsito de forma consciente, necessrio conhecer tanto os problemas das estruturas tradicionais quanto os conceitos fundamentais da organizao baseada em processos. As estruturas convencionais tm algumas caractersticas anacrnicas que podem comprometer seu desempenho em contextos competitivos, como o atual cenrio da economia mundial. Elas priorizam as funes (reas verticais) em detrimento dos processos essenciais para a criao de valor e exageram na diviso de tarefas, ao adotarem a otimizao do funcionamento das reas funcionais, levando hiperespecializao. As estruturas hierrquicas tradicionais so rgidas, pesadas e repletas de caixinhas que executam pedaos fragmentados de processos de trabalho. Em cada caixinha predominam atividades padronizadas e controladas por vrios nveis hierrquicos, cuja funo principal garantir o cumprimento das normas, muitas vezes esquecendo-se do objetivo nal desejado pela organizao. Ademais, apresentam muitos nveis hierrquicos, o que leva lentido na tomada de deciso, ao desperdcio de recursos e rigidez. Uma rea de TI orientada por processos pressupe que seus integrantes trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado para as tarefas, valorizado o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer melhor. Ela projeta e mede cuidadosamente seus processos, faz com que todos os envolvidos entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando, assim, que se desenvolva o sentimento de propriedade do processo . Ao contrrio da priorizao das reas de TI verticais, a viso horizontal da rea constitui uma forma de identicar e aperfeioar as interfaces funcionais, que so os pontos nos quais o trabalho que est sendo realizado transferido de uma subrea para a seguinte. Nessas transferncias podem ocorrer erros e desperdcio de tempo. Assim, a rea de TI ter melhor aproveitamento da experincia e do conhecimento, adquiridos em todas as suas subreas, se compartilh-los em um uxo horizontal otimizado.
Resultado
Processo
Objetivo
Procedimento
Procedimento
Procedimento
Captulo 1 Introduo
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Para a obteno do sucesso em uma abordagem por processos, necessrio que todo processo tenha um proprietrio, responsvel pela sua denio, gerenciamento e demonstrao dos resultados perante a organizao. Um processo formado por diversas atividades que interagem para o alcance do objetivo especicado e a gerao do resultado desejado. Cada atividade, conforme demonstra a Figura 1.12, composta por uma sucesso de tarefas, cada qual incumbida de transformar uma informao colocada em sua entrada, pela execuo do seu algoritmo sob a observncia de regras e de seu responsvel, em uma informao de sada apropriada para servir de entrada para a prxima tarefa.
Atividade
Responsvel Responsvel
Entrada de Informao
Sada
Tarefa 1
Entrada
Tarefa 2
Sada de Informao
Regras
Regras
Figura 1.12 Composio de uma atividade.
Os processos podem ser ainda mais detalhados: Cada processo tem entradas e sadas, denindo o que necessita ser feito para atingir o(s) objetivo(s) e que outros processos necessitam dele para atingir seus objetivos. Para cada processo deve existir um responsvel, como, por exemplo, o gerente de Capacidade, que responde pela denio do processo, assim como pelo sucesso das atividades do processo. Cada processo pode ser dividido em uma srie de tarefas. Cada uma ser executada por um ator (participante do processo) especco. Poder ser uma pessoa fsica ou, at mesmo, uma etapa automatizada de processamento. Para cada atividade so denidos papis claros e as pessoas conhecem as suas responsabilidades, assim como o que esperado delas. Podem ser usadas referncias de performance, a m de encorajar e acompanhar o melhoramento das atividades processuais.
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Atividades comuns com o mesmo resultado para diferentes departamentos podem ser controladas de melhor forma se houver sido identicado um processo global para elas. Cada processo individualmente mais bem-gerido do que um processo global para todas as atividades de uma rea de TI. Os processos abrangem o que necessrio fazer, enquanto os procedimentos cobrem como deve ser feito. Os processos tm caractersticas prprias conforme o segmento de indstria analisado. A atuao da rea de TI pode ser classicada como pertencente indstria de servio, independentemente do segmento de indstria em que a organizao, na qual est inserida, atua. Assim, evidencia-se na Tabela 1.5 as diferenas entre as caractersticas dos processos na indstria de servios e na indstria de manufatura, de modo a pontuar o trabalho a ser desenvolvido pela rea de TI, quando da denio e do gerenciamento de seus processos.
Tabela 1.5 Diferenas entre a indstria de manufatura e a indstria de servios
Caracterstica Propriedade (identificao do responsvel) Fronteiras (pontos inicial e final) Pontos de controle (regulam a qualidade e fornecem feedback) Medies (base estatstica do funcionamento) Aes corretivas (correo de variaes) Indstria de servio Tende a ser ambgua ou o processo tem vrios donos Pouco ntidas e difusas Freqentemente no existem Difcil de definir, geralmente no existem Em geral ocorrem de forma reativa Indstria de manufatura Definio geralmente clara Claramente definidas Estabelecidos de forma clara e formal Fceis de definir e gerenciar Muito freqente as aes preventivas
A utilizao do conceito de processos oferece um conveniente nvel de anlise, menos detalhado que o do estudo do trabalho, mas muito mais descritivo que o modelo da caixa-preta. Alm disso, permite uma viso melhor do comportamento gerencial, mais integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos processos estratgicos e de suporte, to importantes para o funcionamento dos processos essenciais da rea de TI, conforme proposto pela arquitetura de processos descrita na metodologia IT Flex.
Maiores detalhes sobre a abordagem por processos podem ser obtidos pela consulta ao artigo intitulado Processos, que Processos? de Jos Ernesto Lima Gonalves, referenciado como Gonalves, 2002. Artigo The processes of organization and management , de David Garvin, publicado na Sloan Management Review, v. 39, n. 4, summer 1998.
Captulo 1 Introduo
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1.8 Servio
No existe uma nica denio de servio. Assim, apresentam-se, a seguir, cinco denies de servio, de diferentes autores, visando subsidiar a elaborao de uma denio pertinente rea de TI: Atividades, benefcios ou satisfaes que so colocados venda ou proporcionados em conexo com a venda de bens (American Marketing Association, 1960). Quaisquer atividades colocadas venda que proporcionem benefcios e satisfaes valiosas; atividades que o cliente prera ou no possa realizar por si prprio (Bessom, 1973). Uma atividade colocada venda que gera benefcios e satisfaes, sem levar a uma mudana fsica na forma de um bem (Stanton, 1974). Qualquer atividade ou benefcio que uma parte possa oferecer a uma outra, que seja essencialmente intangvel e que no resulte propriedade de alguma coisa. Sua produo pode ou no estar ligada a um produto fsico (Kotler, 1988). Servio ao cliente signica todos os aspectos, atitudes e informaes que ampliem a capacidade do cliente de compreender o valor potencial de um bem ou servio essencial. (Uttal e Davidow, 1991). Das denies expostas, pode-se entender que um servio uma ao executada por algum ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experincia intangvel, produzido ao mesmo tempo em que consumido, no podendo ser armazenado, e apresentando srias diculdades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa. Uma possvel denio de servio de TI : um conjunto de recursos, TI e no-TI, mantidos por um provedor de TI, cujo objetivo satisfazer uma ou mais necessidades de um cliente (reas de negcio) e suportar os objetivos estratgicos do negcio do cliente, sendo percebido pelo cliente como um todo coerente. Na ITIL, um servio de TI denido como um ou mais sistemas de TI que habilitam um processo de negcio , devendo-se levar em conta que um sistema de TI uma combinao de hardware, software, facilidades, processos e pessoas. As caractersticas que diferenciam os servios dos produtos so: a intangibilidade, a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critrio de satisfao diferente, e o cliente participa desse processo. Quem presta servios precisa entender perfeitamente essas caractersticas e a maneira como elas afetam as organizaes. A intangibilidade dos servios signica que eles no podem ser observados, provados, apalpados, ouvidos ou cheirados antes de serem adquiridos. As pessoas que se submetem cirurgia plstica, por exemplo, no podem observar plenamente os resultados antes de contratar a operao; quem move um processo legal no poder saber o resultado antes
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do julgamento; a pessoa que contrata um arquiteto no receber os planos completos antes de formalizar a transao. O resultado disso que os clientes tentam reduzir a incerteza, procurando sinais da qualidade do servio e tirando concluses a partir das comunicaes que recebem e das evidncias concretas, obtidas dos participantes, dos processos utilizados e das tecnologias empregadas, conforme mostra a Figura 1.13. A rea de TI precisa oferecer uma representao tangvel que comunique o processo e os provveis resultados do servio que ir prestar.
Servio
Pessoas
Processo
Tecnologia
Figura 1.13 Composio de um servio.
A indivisibilidade, por sua vez, signica que os servios no podem ser separados do seu prestador e da maneira como o mesmo percebido seu prossionalismo, sua aparncia e sua conduta . Ambos sero utilizados na avaliao da qualidade da organizao prestadora do servio. Essa indivisibilidade abrange as pessoas que atendem ao telefone ou trabalham como recepcionistas da organizao. Essas pessoas oferecem com freqncia a primeira impresso que os clientes em perspectiva tm da organizao de servios. A variabilidade advm da qualidade dos servios prestados, os quais so inseparveis das pessoas, enquanto a qualidade, por sua vez, pode variar. O melhor advogado pode cometer um engano; o melhor contador pode esquecer um nmero e o melhor mdico pode estar enfrentando um dia ruim. As implicaes da variabilidade dos servios so geomtricas. Por isso, o prestador de servios deve-se antecipar em relao aos processos em que existe maior probabilidade de erros, alm de criar medidas corretivas com o objetivo de conservar a conana do cliente, que sofre com o erro. A perecibilidade dos servios signica que eles no podem ser armazenados para venda ou utilizao posterior. Alguns mdicos cobram as consultas que os pacientes perdem, porque o valor do servio existia apenas naquele momento e desapareceu quando o paciente no compareceu no horrio marcado. A perecibilidade dos servios tambm tem certas implicaes. Uma delas que o prestador do servio est vendendo basicamente seu desempenho. Embora se saiba, por exemplo, que um determinado mdico realizou mais de mil cirurgias torcicas, o essencial realmente que ele realize a cirurgia do cliente que ser seu prximo paciente com toda a segurana. Antes de comprar um produto, o cliente pode avaliar o que est adquirindo. Antes de comprar um automvel, por exemplo, ele pode dirigi-lo durante um test-drive. Mas os
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servios so diferentes. Primeiro eles so vendidos, para serem, em seguida, produzidos e consumidos simultaneamente. Ningum poder estar certo de que um arquiteto entendeu as necessidades do cliente, at que sejam entregues as plantas do imvel a ser construdo. Em alguns casos, o cliente nunca saber se os servios que recebeu foram realmente bons. Uma pessoa que tenha machucado o joelho, por exemplo, em um acidente de esqui, e seja submetida a uma cirurgia, nunca saber se os exerccios de reabilitao no teriam sido uma melhor soluo. Da mesma maneira, se um advogado sugerir estabelecer um acordo, antes que o processo v a julgamento, o cliente nunca saber que resultados a outra opo poderia ter trazido.
1.9 Ciclo de vida de um servio de TI

Em cada uma das fases do ciclo de vida de um servio de TI, perguntas devem ser feitas e respondidas de modo a ter-se o acompanhamento da vida do servio. Estas perguntas so as seguintes: Fase de requisio Qual o servio necessrio? Por que ele necessrio? Qual a quantidade demandada? Fase de aquisio Onde o servio ser solicitado? Onde o servio ser provido? Quanto ser pago pelo servio? Fase de utilizao Como o servio ser usado? Como validar o servio provido? Como o servio ser restabelecido em caso de falha? Fase de desativao Quanto est sendo gasto para manter o servio? Qual o retorno que o servio proporcionou? H uma nova opo?
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1.10 Denio do valor de um servio de TI

No mbito do Gerenciamento de Servios de TI, o valor de um servio pode ser medido por quatro parmetros: Alinhamento estratgico com o negcio Grau em que o servio de TI est alinhado com as atuais e as futuras necessidades do negcio. Custo Valor monetrio desembolsado pela disponibilizao do servio de TI e em cada interao. Qualidade Nvel de atendimento do servio de TI em relao aos Acordos de Nvel de Servio (Service Level Agreement SLA) e Acordos de Nvel Operacional (Operational Level Agreement OLA), estabelecidos externa e internamente rea de TI, respectivamente. Independncia em relao ao tempo Capacidade da rea de TI em reagir a demandas de suporte e em atender s mudanas planejadas em relao ao servio de TI disponibilizado. A abordagem para a maximizao do valor dos servios de TI deve envolver a integrao dos diferentes componentes de um servio de TI (pessoas, processo e tecnologia) entre si e tambm com os objetivos estratgicos xados pela organizao, conforme ilustrado na Figura 1.14.
Pessoas
Cultura, Atitude, Crenas e Capacidade
Entrada de Servios e Suporte a Servios
Estratgia Conduo Direo Integrao Infra-Estrutura (incluindo aplicaes)
Processos
Tecnologia
Figura 1.14 Integrao entre os componentes de um servio de TI.
1.11 Qualidade do servio de TI

No passado recente, a rea de TI poderia dar-se ao luxo de focar internamente apenas aspectos tcnicos dos diferentes servios que entregava para a organizao, pois era um
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setor extremamente especializado e de poucos iniciados. Atualmente, as organizaes tm elevadas expectativas em relao qualidade dos servios de TI, e tais expectativas tornaram-se dinmicas, mudando de forma acelerada com a passagem do tempo. Assim, a rea de TI necessita viver alm destas expectativas, concentrando-se na qualidade dos servios e na abordagem orientada ao cliente. O primeiro passo em direo qualidade dos servios de TI aclarar os papis e a terminologia dos termos cliente , usurio e fornecedor . Cliente Destinatrio de um servio de TI, sendo normalmente o responsvel pela alocao dos recursos nanceiros para o seu pagamento, diretamente, mediante cobrana, ou indiretamente, pela demonstrao em termos de necessidades do negcio (valor do servio de TI para a organizao). Usurio Pessoa que utiliza o servio de TI diariamente. Fornecedor Entidade responsvel pela prestao do servio de TI. Qualidade do servio um conceito que ganhou grande aplicao prtica com a indstria de telecomunicaes. A necessidade do seu estabelecimento surgiu quando da integrao das diferentes redes nacionais de telecomunicaes, operadas por diferentes organizaes e sob tecnologias dspares. Nesse momento, vericou-se a necessidade de assegurar aos clientes de cada operadora um nvel de servio adequado, no importando para qual pas se destinasse a ligao telefnica realizada. As negociaes em todo o estabelecimento deste nvel de servio resultaram na denio da expresso Quality of Service QoS pelo ITU-T (o antes usado CCITT):
Efeito coletivo do comportamento do servio, o qual determina o grau de satisfao do usurio .
Observe que, segundo a denio do ITU-T, a qualidade de um servio caracterizada por aspectos combinados de comportamento (desempenho) que resultam na satisfao do cliente, pois na rea de telecomunicaes, na maioria das vezes, o usurio tambm o cliente. Sendo assim, o desao da qualidade na rea de servios denir quais os atributos de desempenho de um servio inuenciam na satisfao do seu cliente.
1.12 Desao da qualidade do servio de TI

No Gerenciamento de Servios de TI necessrio equilibrar as necessidades dos clientes e usurios com a capacidade disponvel e os custos denidos pelo negcio. Por exemplo, os usurios de uma rea, funcionrios de uma rea de negcio, podem exigir uma maior disponibilidade dos servios de TI que utilizam para desempenhar suas funes, enquanto o cliente, diretor das reas de negcio, pode estar buscando uma melhor relao custo/benefcio (melhor retorno para o dinheiro gasto) e, portanto, distintos nveis de disponibilidade para cada um dos servios de TI que atendem sua rea.
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Os clientes so geralmente atendidos por um Gerente de Servio de TI (integrante da equipe de Gerenciamento do Nvel de Servio) ou Gerente de Ateno ao Cliente, enquanto os usurios so atendidos pela equipe da Central de Servios. Na prestao de servios de TI, bem como na indstria de servios em geral, muito mais difcil denir qualidade e mant-la do que na indstria manufatureira, pois: cada cliente diferente; o resultado de muitos servios so intangveis; os servios so produzidos e consumidos simultaneamente; os usurios esto presentes enquanto o servio realizado. Alm dos motivos j citados, a indstria de servios, onde est inserida a rea de TI, exige mo-de-obra intensiva, enquanto na indstria manufatureira geralmente exigido capital intensivo devido aos equipamentos, instalaes, estoque de matria-prima, nvel de automatizao e escala de produo. O fato do uso de mo-de-obra intensiva torna o trabalho de padronizao do comportamento dos servios de TI uma tarefa rdua, a qual necessitar forte apoio da rea de processos, visando garantir a previsibilidade e a conseqente percepo de consistncia por parte dos usurios dos servios de TI. O desao na rea de TI denir quais os atributos dos seus servios so valorizados pelos seus clientes e usurios. Nesta busca, o Mtodo Kano uma ferramenta valiosa. A idia subjacente ao Mtodo Kano descobrir quais atributos de um servio ou produto inuenciam na satisfao do cliente, a partir da descoberta da motivao deste cliente em pagar mais ou menos pelo produto ou servio oferecido. O professor Noriaki Kano, aps estudar o comportamento de inmeros produtos em relao satisfao dos seus clientes, deniu trs tipos de fatores: Fatores bsicos (necessrios) So as exigncias mnimas que causaro o descontentamento se no forem cumpridas, mas no causam a satisfao do cliente se forem cumpridas (ou ento excedidas). O cliente considera estes fatores como pr-requisitos para a deciso de compra do produto ou servio. Os fatores bsicos estabelecem a entrada, ponto inicial , do mercado. Fatores competitivos So os fatores que causam a satisfao se o desempenho for elevado e provocam o descontentamento se o desempenho for baixo. Aqui, a satisfao linear em relao ao desempenho. Tais fatores so conectados diretamente s necessidades explcitas dos clientes e aos seus desejos. A organizao produtora do produto ou servio deve tentar ser competitiva. Fatores de excitamento (diferenciais) So os fatores que aumentam a satisfao de cliente, se entregues, mas no provocam descontentamento, caso no forem entregues. Tais fatores surpreendem o cliente e geram o prazer . Usando estes fatores, uma organizao pode realmente distinguir-se de suas concorrentes de uma maneira positiva perante o seu mercado-alvo.
Captulo 1 Introduo
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Na Figura 1.15, so apresentados os tipos de fatores denidos por Noriaki Kano de forma grca.
Satisfao do Cliente
Excitao (Diferencial) Linear (Competitivo)
Desempenho
Bsico (Necessrio)
Figura 1.15 Fatores do mtodo Kano (Berger, 1993).
No desenvolvimento de um servio de TI, deve-se ter em mente que fatores so vistos pelos clientes como necessrios, competitivos e diferenciais. Para tanto, a tcnica proposta a elaborao de avaliaes que permitam saber o grau de necessidade de cada atributo do servio de TI e, ao mesmo tempo, quanto o cliente valoriza o atendimento desta necessidade, ou seja, quanto ele est disposto a desembolsar para ter a necessidade atendida no grau desejado. Exemplicando: Servio Correio eletrnico corporativo. Atributo Alta disponibilidade (24 horas por dia x 7 dias por semana). 1) Qual o grau de necessidade de alta disponibilidade do servio de correio eletrnico corporativo? |--------------------|--------------------|-------------------|-------------------| 1 2 3 4 5 Muito alto
Muito baixo
2) Qual o grau de contribuio para a sua atividade da alta disponibilidade do servio de correio eletrnico corporativo? |--------------------|--------------------|-------------------|-------------------| 1 2 3 4 5 Muito alto
Muito baixo
importante destacar que as necessidades dos clientes mudam com o passar do tempo. Desta forma, atributos classicados como fatores diferenciais, pelos quais os clientes no
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pagariam a mais para ter no servio prestado hoje, podem passar a ser fatores competitivos amanh e tornarem-se fatores necessrios daqui a seis meses, conforme ilustra a Figura1.16. Como exemplo desta evoluo, reita sobre a seguinte questo: Voc compraria um microcomputador sem uma interface USB (Universal Serial Bus)? Resposta: H dois anos, certamente. Uma interface USB era apenas uma novidade, sem muita utilidade prtica. H seis meses, talvez sim, talvez no, pois j comeava a disponibilidade no mercado de perifricos compatveis com USB a preos razoveis, e, portanto, a deciso era calcada na utilizao ou no destes perifricos e na quantidade desejada. Hoje, j um fator bsico, preferencialmente localizado na parte frontal do microcomputador, haja vista a difuso de pen drivers e mquinas fotogrcas digitais com conectores USB.
Satisfao do Cliente
Excitao (Diferencial) Linear (Competitivo)
Figura 1.16 Evoluo dos fatores de um servio ou produto (Berger, 1993)
m Te po
Desempenho
Bsico (Necessrio)
1.13 Medida da qualidade

Na indstria manufatureira, medir a qualidade dos produtos produzidos fcil, considerando-se o quanto em tempo isto j estudado e posto em prtica, pois: As medidas so bem-denidas. Existe a possibilidade de comparaes. Existem melhores prticas. Existem sistemas de acompanhamento.
Captulo 1 Introduo
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J na indstria de servios, a tarefa de medir a qualidade no to simples quanto na indstria de manufatura, pois: Tudo muito novo. Os servios so abstratos. Padres no esto disponveis. Alto nvel de personalizao. Para exemplicar, suponha que voc e sua famlia decidiram realizar uma viagem, e, para alcanar o destino traado, escolheram uma rodovia privatizada. Voc est dirigindo o automvel e, de repente, ocorre uma falha mecnica em seu carro, impossibilitando a continuao da viagem. O que lhe vem mente ao encontrar a placa mostrada na Figura 1.17.
Emergncia
180km adiante
Figura 1.17 Qualidade do servio.
A impresso de um pssimo servio de emergncia. Entretanto, neste momento, voc usurio ou cliente do servio de emergncia oferecido pela concessionria da rodovia? Voc o usurio, no o cliente. Ao escolher uma rodovia para a sua viagem, o correto era ter-se informado sobre as condies em que os diversos servios oferecidos pela concessionria seriam prestados, uma vez que o cliente o poder pblico que realizou a privatizao da rodovia e celebrou com a concessionria vencedora do processo os servios e os nveis de servio associados, que seriam oferecidos aos usurios da rodovia. Mesmo sendo um absurdo, pode ser que o nvel de servio representado pela placa mostrada esteja dentro do acordado entre fornecedor e cliente, ou seja, concessionria e governo. A qualidade de um servio pode ser determinada pelo nvel de satisfao do cliente em relao a ele, ou seja, como o cliente percebe o servio previsto/entregue. Entretanto, a percepo do cliente tambm inuenciada pelas suas expectativas em relao ao servio. Para determinar o nvel de satisfao do cliente, necessrio saber que existem cinco fatores que inuenciam a avaliao de um servio, os quais so apresentados em conjunto com suas relaes na Figura 1.18 e descritos a seguir:
No detalhamento do processo de gerenciamento de nvel de servio (Service Level Management SLM), os diferentes tipos de servio e os hiatos entre eles sero tratados em profundidade.
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Servio esperado o que o cliente espera receber em troca do valor pago pelo servio. Servio adequado o que atende s necessidades expressas pelo cliente. Servio desejado o que o cliente deseja receber a mais do que ele expressou necessitar. Servio previsto o que o cliente recebe em termos de servio, ou seja, o acordado com o fornecedor. Servio percebido como o cliente percebe o servio prestado, considerando suas expectativas em relao ao que entende ser o servio adequado e o servio desejado.
Servio Esperado
Percepo de Superioridade do Servio Percepo de Adequao do Servio
Servio Desejado
Faixa de Tolerncia
Servio Adequado
Servio Previsto
Servio Percebido
Satisfao
Figura 1.18 Modelo conceitual da avaliao de servios.
O ideal para a satisfao do cliente que o servio previsto fosse igual quele percebido e este, por sua vez, igual ao esperado. Entretanto, tal situao quase impossvel de ocorrer na prtica, pois existem limitaes de custo e necessidades de adequao estratgia de negcio, que podem variar de uma organizao para outra.
1.14 Necessidade, expectativa e desejo

As necessidades e expectativas dos clientes freqentemente so muito diferentes. Na maioria dos casos, as necessidades so muito mais fceis de satisfazer do que as expectativas. Os clientes tendem a comunicar e a preparar as suas especicaes de servios e produtos de TI a serem adquiridos baseados em suas necessidades, mas medem o desempenho da rea TI que os atende baseados em suas expectativas. Por exemplo, quando se pergunta a um cliente o que ele precisa em um determinado servio de e-mail, ele ir responder que necessita da disponibilidade e da sua capacidade de armazenamento de mensagens, mas o que ele espera, alm disso, velocidade no acesso, rpido suporte tcnico em caso de necessidade de ajuda e um baixo tempo de reparo, quando ser zer necessria uma ao corretiva, no importando se no ambiente do servidor ou em sua estao local, independentemente de onde estejam localizados.
Captulo 1 Introduo
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O atendimento das necessidades freqentemente vericado pela criao de indicadores de desempenho associados s variveis de desempenho importantes para as necessidades existentes, xando-se metas com uma faixa de variao determinada, mas o que realmente deseja o cliente que todas as interaes estejam prximas da mdia estabelecida, e no apenas dentro da faixa de tolerncia, garantindo a uniformidade de resposta a sucessivas interaes, o que pode ser traduzido como previsibilidade. Observe a Figura 1.19 e dena com qual dos dois pilotos voc gostaria de voar em sua prxima viagem de frias com sua famlia.
Piloto A Piloto B

Ambos com a mesma especificao e com a mesma mdia
Figura 1.19 Resultado da pesquisa de satisfao.
O piloto B apresenta um resultado com menor variabilidade (Figura 1.20), sendo, ento, mais previsvel que o piloto A, ou seja, o desempenho do piloto B mais homogneo e consistente do que o do A, o que acaba por incutir a sensao de maior conana ao voar com o piloto B.
Distribuio do Piloto A (maior variabilidade) Distribuio do Piloto B (menor variabilidade)
Figura 1.20 Distribuio estatstica dos resultados.
Dependendo da variabilidade dos resultados em relao aos limites de controle, o estado de um processo pode ser assim denominado, conforme ilustrado na Figura 1.21: Caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta variabilidade de resultados, fazendo com que os limites de controle estejam fora da faixa de valores especicada.
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Deixando o caos O processo apresenta comportamento instvel, com alta variabilidade de resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos dentro da faixa de valores especicada. Melhorvel O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de resultados; entretanto, os resultados esto compreendidos fora da faixa de valores especicada. Ideal O processo apresenta comportamento estvel, com baixa variao de resultados, e os resultados esto compreendidos dentro da faixa de valores especicada.
Melhorvel Ideal
Estvel mas no capaz
Estvel e capaz
Limites de Controle Limites Especificados
Caos
Deixando o Caos
Instvel e no capaz
Capaz mas instvel
Figura 1.21 Estados de um processo.
O grande objetivo tornar todos os processos da rea de TI passveis de melhora, pois no h como garantir que melhorias implementadas em processos no-capazes (instveis) perdurem. S se pode melhorar aquilo que de alguma forma previsvel, ou seja, cujos resultados, mesmo que no os desejados, possam ser previstos, permitindo constatar o efeito produzido pela melhoria implementada. A rea de TI deve se certicar de que entende as necessidades e expectativas dos seus clientes, bem como os possveis desejos destes, procurando, ao prestar os servios solicitados, atender s necessidades de acordo com as expectativas dos clientes e garantindo que os mesmos tenham a total percepo do atendimento, o que indicado pelo nvel de satisfao da clientela.
Para este intento, prope-se a utilizao da metodologia Six Sigma.
Captulo 1 Introduo
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1.15 Satisfao do cliente

O nvel de satisfao do cliente com determinado servio ou produto diretamente proporcional diferena entre o desempenho percebido (no o desempenho real) e o desempenho previsto (as expectativas do cliente e no as necessidades dele). Nas relaes atuais, as expectativas dos clientes esto continuamente aumentando e se alterando. O notvel desempenho de ontem apenas cumpre os requisitos de hoje e ser, com toda a certeza, insuciente amanh. As chaves para a satisfao do cliente so: Servios e produtos superiores. Equipe de venda e entrega de servios e produtos altamente capacitada. Processos de suporte rpidos, baratos e ecazes. O cliente de servios de TI necessita: Especicao Saber de antemo o que se ir receber. Conformidade A soluo deve atender especicao. Consistncia A cada interao o comportamento deve ser idntico. Mais valor pelo seu dinheiro O preo pago deve ser justo pelo produto ou servio recebido. Comunicao Desejo de saber o que, quando, como e o que fazer. De modo geral, a rea de TI no apresenta um nvel de suporte ao cliente adequado em razo de diversos problemas, conforme se indica a seguir: Inexistncia de um mecanismo efetivo de suporte ao cliente. Baixa conana por parte do cliente. Recursos de suporte envolvidos com a soluo de problemas do dia-a-dia. Resoluo de incidentes repetidos, em vez de uma soluo permanente. Interrupes constantes nos servios, devido dependncia de pessoal-chave. Ocorrncia de mudanas no-coordenadas nem registradas. Inabilidade de lidar com as mudanas do negcio, principalmente com o aspecto da velocidade. Recursos e custos pouco claros. Desempenho inconsistente. Pouca informao para gesto disponvel.
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A ITIL vem ao encontro do problema da baixa satisfao dos clientes com os servios da rea de TI, preocupando-se em alinhar as expectativas dos clientes capacidade de atendimento da rea de TI e s necessidades da estratgia de negcio da organizao, propondo melhores prticas para a denio e o gerenciamento dos processos de entrega e suporte de servios de TI, visando garantir a estabilidade, consistncia, qualidade e baixo custo de tais servios.
1.16 Melhoria contnua

As organizaes da indstria de servios manipulam um grande nmero de transaes dos seus clientes, fato que potencializa o surgimento de no-conformidades e erros . Tal fato exige que a rea de TI mantenha-se na constante procura do aumento da qualidade dos servios de TI oferecidos organizao. O processo de aumento da qualidade caracterizado por um esforo coletivo e coordenado de melhoria contnua dos servios de TI prestados para a organizao, baseado na introduo de melhorias passveis de medio de seus resultados em reas especcas dos processos de trabalho, visando perpetuao dos resultados, o que permitir alcanar um novo patamar de desempenho, base para as prximas melhorias, conforme demonstrado na Figura 1.22.
Maturidade
Alinhamento com o Negcio Melhoria Contnua
P D A C
Efetivas Melhoras da Qualidade Consolidao do Nvel Conseguido (exemplo: ISO 9001)
Tempo
Figura 1.22 Processo de melhoria contnua.
A metodologia recomendada pela ITIL para realizao do processo de melhoria contnua dos servios da rea de TI a PDCA (Plan, Do, Check and Act), desenvolvida por William Eduards Deming10 e amplamente propagada pela indstria manufatureira. Esta metodologia constituda, conforme seu nome indica, de quatro passos:
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Considerado um heri pelo povo japons em razo de sua contribuio para a melhoria da qualidade da indstria manufatureira do Japo. Faleceu em 1993, aos 93 anos de idade.
Captulo 1 Introduo
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Plan Planejar as aes a serem executadas. Do Realizar as aes planejadas. Check Vericar o que foi feito em relao ao que foi planejado. Act Atuar corretivamente sobre a diferena identicada. O objetivo do processo de melhoria contnua na rea de TI fazer com que os clientes no vo embora, ou seja, procurem outros fornecedores de servios de TI externos organizao, pois, conforme as palavras de Deming, clientes insatisfeitos no se queixam; mudam de fornecedor .
1.17 Gerenciamento de Servios de TI

O Gerenciamento de Servios de TI , de forma resumida, o gerenciamento da integrao entre pessoas, processos e tecnologias, componentes de um servio de TI, cujo objetivo viabilizar a entrega e o suporte de servios de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado estratgia de negcio da organizao, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nvel de servio entre a rea de TI e as demais reas de negcio da organizao. Isto pode ser realidade, independentemente do tipo ou tamanho da organizao, seja ela governamental, multinacional, um fornecedor de servios de TI por outsourcing, ou um ambiente de escritrio com apenas uma pessoa responsvel pelos servios de TI. O Gerenciamento de Servios de TI deve garantir que a equipe de TI, com a execuo e gerenciamento dos diversos processos de TI, entregue os servios de TI dentro do acordado, em termos de custo e de nvel de desempenho, com as reas de negcio da organizao, no se esquecendo de atender paralelamente aos objetivos estratgicos denidos para ela. Para tanto, necessrio o estabelecimento do ponto na Fronteira da Ecincia onde se deseja chegar (ponto A), diagnosticar o ponto atual (ponto B) e estabelecer o plano de ao que conduzir a transformao do desempenho atual no desempenho desejado, conforme mostra a Figura 1.23. Uma vez estabelecido o plano de ao, necessrio que, ao longo de sua execuo, a rea de TI preocupe-se em garantir os mecanismos adequados para o Gerenciamento de Servios de TI, haja vista a extrema necessidade atual de controlar os processos de TI e como eles afetam o desempenho dos servios de TI disponibilizados para a organizao, evoluindo em sua maturidade no processo de Gerenciamento de Servios de TI, conforme demonstra a Figura 1.24.
60
Baixo
Melhor Prtica
Custo
B
Menos que a Melhor Prtica Alto Baixo
Nvel de Servio
Alto
Figura 1.23 Fronteira da eficincia. Fonte: Michael Porter, What is Strategy? Harvard Business Review, nov.-dec. 1996.
Implantar Auto-gesto
5 Melhoria Contnua
Excelente
Conseguir o Ajuste Externo
4 Controle do Servio
Superado
Conseguir o Ajuste Interno
3 Controle Operacional
Estendido
Executar e medir
2 Medio Operacional
Genrico
1 Incio
Incio da Jornada...
Figura 1.24 Evoluo da maturidade do Gerenciamento de Servios de TI.
Para alcanar os objetivos do Gerenciamento de Servios de TI, a rea de TI deve passar a: Contribuir de forma estratgica com o negcio. Permitir a medio de sua contribuio para o negcio. Entregar servios mais consistentes e estveis. Dar menor nfase na tecnologia. Os fatores motivadores para a adoo do Gerenciamento de Servios de TI so, atualmente: Exigncia do incremento do prossionalismo.
Captulo 1 Introduo
61
Enfoque na entrega de benefcios para os clientes e para a organizao. Necessidade de indicadores de desempenho para a tomada de deciso. Denio de pontos de contato claros entre TI e as reas clientes. Reduo de custos dos processos de TI. Evitar a reinveno da roda, pela a adoo das melhores prticas reunidas na ITIL. Sobreviver a longo prazo.
1.18 Introduo ITIL

Em um mundo altamente competitivo, de mudanas constantes e inesperadas, preciso ter exibilidade e agilidade sucientes para reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos, assim como estar preparado tambm para se antecipar a eles. Somam-se a isso as novas iniciativas da organizao, os lanamentos de produtos e as campanhas que precisam contar com a competncia e velocidade da rea de TI a m de serem bem-sucedidas e ecazes. O desao de gerenciar uma rea de TI, embora h muito tempo do interesse da comunidade de TI, tornou-se recentemente uma preocupao da alta direo das organizaes. O alinhamento estratgico da rea de TI com o negcio est agora realado, bem como as abordagens ao Gerenciamento de Servios de TI, conforme demonstrado. Sendo assim, necessria uma abordagem ampla em relao ao gerenciamento da rea de TI, de modo a reetir verdadeiramente suas as atividades, responsabilidades e contribuies perante a organizao. As disciplinas relacionadas com o Gerenciamento de Servios de TI, que buscam esse alinhamento dinmico da rea de TI com o negcio, receberam um reforo substancial com o estabelecimento da ITIL, um conjunto de melhores prticas para o Gerenciamento de Servios de TI. Tal padro elevou essas disciplinas a uma nova ordem de grandeza em termos de qualidade, segurana e conabilidade de processos, situao comprovada pela maior parte das organizaes usurias de TI que as adotaram. As melhores prticas reunidas na ITIL fornecem uma alternativa para o Gerenciamento de Servios de TI, pela proposio de uma metodologia de gerenciamento focada nos processos e nas suas relaes de dependncia. A ITIL fornece orientaes para a rea de TI baseadas nas melhores prticas e em um ambiente de qualidade, visando melhoria contnua, envolvendo pessoas, processos e tecnologia, objetivando o gerenciamento da rea de TI como um negcio dentro do negcio (a organizao). Hoje, a ITIL encontra-se amplamente consagrada como o caminho mais seguro e bemsucedido para a busca por nveis mais elevados de desempenho no Gerenciamento dos Servios de TI, trazendo uma viso world class de atendimento para a rea de TI, de forma
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alinhada com as reas de negcio e estratgia de negcio da organizao. Os processos descritos na ITIL abrangem os trs estgios fundamentais da evoluo do posicionamento da rea de TI em relao sua contribuio para a gerao de valor para a organizao.
1.19 Histria da ITIL

A ITIL foi formada no nal da dcada de 1980 pela CCTA (Central Communications and Telecom Agency), atual OGC11 (Ofce of Government Commerce), como um esforo para disciplinar e permitir a comparao entre as propostas dos diversos proponentes a prestadores de servios de TI para o governo britnico, haja vista a grande adoo da metodologia de gerenciamento denominada outsourcing e da subcontratao de servios de TI pelos seus diferentes rgos, agncias e instituies, objetivando garantir um mnimo de padronizao de atendimento em termos de processos, terminologia, desempenho, qualidade e custo. Durante a dcada de 1990, as prticas reunidas na ITIL passaram a ser adotadas pelas organizaes europias privadas, uma vez que a ITIL foi concebida como um padro aberto, sobretudo pelo grande enfoque em qualidade, garantido pela denio de processos e a proposio de melhores prticas para o Gerenciamento dos Servios de TI, viabilizando a aderncia prtica ISO 9.000 e ao modelo de referncia da European Foundation for Quality Management (EFQM). Com o avanar dos anos, a ITIL passou a ser tambm utilizada pelos pases da Amrica do Norte, tornando-se o padro de fato da atualidade no segmento de TI. Hoje, a ITIL conhecida e utilizada por organizaes pblicas e privadas de pases de todo o mundo, tendo como previso de adoo o seguinte quadro, em pesquisa realizada pela Forester Research, para organizaes com faturamento igual ou superior a US$ 1 bilho: 13% em 2004. 40% em 2006. 80% em 2008. Dentre os fatores motivadores da atual corrida pela adoo das prticas reunidas na ITIL, pode-se citar o incremento dos seguintes aspectos: Custos de entrega e manuteno dos servios de TI. Requerimentos da organizao em relao qualidade e ao custo/benefcio dos servios de TI. Demanda em obter a medio do retorno dos investimentos em TI. Complexidade da infra-estrutura de TI. Ritmo de mudanas nos servios de TI.
11
Acesso via Internet pela URL: http://www.ogc.gov.uk
Captulo 1 Introduo
63
Necessidade de disponibilidade dos servios de TI. Aspectos relacionados com a segurana. Em sua primeira verso, a ITIL era composta de aproximadamente 40 livros, da o fato de ser conhecida por biblioteca. Entre 2000 e 2002, sofreu uma completa reviso e reformulao, sendo as prticas reunidas em oito volumes, conforme relao a seguir, passando a ser conhecida como a verso 2 da ITIL. Service Support (Suporte aos Servios). Service Delivery (Entrega de Servios). Planning and Implemention (Planejamento e Implementao). Applications Management (Gerenciamento de Aplicaes). Security Management (Gerenciamento da Segurana). Information and Communication Technology (ICT) Infrastructure Management (Gerenciamento da Infra-Estrutura de TI e de Comunicaes). Business Perpective (Perspectiva do Negcio). Software Asset Management (Gerenciamento dos Ativos de Software). Para o ano de 2006 estava prevista a disponibilizao da verso 3 da ITIL, cujos trabalhos de elaborao iniciaram-se em 2004. Esta terceira verso trar uma ampliao do escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo mais a fundo nos procedimentos necessrios rea de Tecnologia da Informao. Atualmente, o esforo de atualizao e divulgao da ITIL ao redor do mundo realizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum), um frum independente, reconhecido internacionalmente, presente em mais de 32 pases, composto por usurios, fornecedores, organizaes pblicas e privadas e instituies de ensino, independentemente de tamanho ou atuao.
1.20 itSMF Brasil

Desde que iniciou efetivamente suas atividades no pas, em 2004, o itSMF Brasil12, verso local do frum internacional de mesmo nome que desenvolve e promove o conjunto de melhores prticas denominado ITIL em todo o mundo, tem se pautado pelo compromisso de divulgar, debater, incentivar e divulgar a adoo da abordagem proposta pelo conjunto de melhores prticas aplicadas ao Gerenciamento de Servios de TI.
12
No Brasil, sua sede est localizada em So Paulo, no endereo (quando da elaborao deste livro): itSMF Brasil, Av. Prof. Almeida Prado, 532 IPT Edifcio 53 2. andar Cidade Universitria CEP 05508-901 So Paulo SP Site no Brasil: http://www.itsmf.com.br, Site internacional: http://www.itsmf.com
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A proposta do itSMF Brasil tornar-se uma referncia para aqueles que necessitam de informaes consistentes para a melhoria do Gerenciamento de Servios de TI. Esta, alis, tem sido a bandeira do itSMF Brasil, desde que, em dezembro de 2001, dois consultores perceberam que faltava um frum no pas voltado para a melhoria dos servios de TI e decidiram organizar uma representao local do rgo, sob o consentimento da instituio-me, o itSMF internacional. Os anos de 2002 e 2003 foram de edicao do relacionamento, de contatos internacionais com os vrios fruns e da montagem do plano de trabalho e dos objetivos e aprovao nal pelo itSMF internacional do captulo (chapter) Brasil. Para responder ao desao da implementao da cultura de Gerenciamento de Servios de TI, a itSMF Brasil vem se estruturando cada vez mais para atender a tais exigncias. claro que para chegar ao nvel timo do Gerenciamento de Servios de TI ainda tem-se de percorrer um longo caminho. um lento processo de amadurecimento que aos poucos vem avanando no Brasil, no restando dvidas de que isso ocorrer mais cedo ou mais tarde, seja por presso externa das novas regulamentaes ou por presso interna das prprias organizaes preocupadas com reduo de custos e maior ecincia operacional de suas reas de Tecnologia da Informao.
1.21 ITIL
A ITIL composta por um conjunto das melhores prticas para a denio dos processos necessrios ao funcionamento de uma rea de TI, conforme mostra a Figura 1.25, com o objetivo permitir o mximo de alinhamento entre rea de TI e as demais reas de negcio, de modo a garantir a gerao de valor organizao.
Planejamento para o Gerenciamento dos Servios de TI Gerenciamento dos Servios Perspectivas do Negcio
Tecnologia da Informao
Gerenciamento da Infra-Estrutura
Suporte aos Servios Suporte aos

os
Negcio
Entrega de Servios Gerenciamento da Segurana
Gerenciamento de Aplicaes
Gerenciamento de Canais de Suprimento
Fornecedores
Figura 1.25 ITIL.
Captulo 1 Introduo
65
A ITIL descreve a base para a organizao dos processos da rea de TI, visando sua orientao para o Gerenciamento de Servios de TI. As diversas prticas reunidas descrevem os objetivos, atividades gerais, pr-requisitos necessrios e resultados esperados dos vrios processos, os quais podem ser incorporados dentro das reas de TI. A ITIL no dene os processos a serem implementados na rea de TI, mas, sim, demonstra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta denio. Tais prticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender s necessidades de cada organizao. Por isto, a ITIL pode ser empregada por reas de TI que j possuam processos orientados ao Gerenciamento de Servios de TI, orientando-os s melhores prticas. A adoo da ITIL no obriga a uma nova maneira de pensar e agir. Essa adoo fornece uma base onde colocar os processos existentes em um contexto estruturado, validando suas atividades, tarefas, procedimentos e regras. Por evidenciar as relaes entre os processos da rea de TI, qualquer falha de comunicao ou falta de cooperao entre as vrias funes da rea de TI pode ser detectada e eliminada ou minimizada. A ITIL fornece um comprovado guia para o planejamento de processos padronizados, funes e atividades para os integrantes da equipe de TI, com referncias e linhas de comunicao apropriadas entre elas.
1.22 Gerenciamento de processos

O Gerenciamento de Servios de TI baseia-se em processos. Cada um deles constitudo por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados desejados. Um processo pode tornar-se bastante complexo, dependendo da organizao, sendo que, para cada processo, existe um mtodo de gerenciamento especco. Assim, tambm deve existir um gerente de processo designado formalmente pela rea de TI para coorden-lo. Um determinado processo no deve ser visto como isolado dos outros processos, pois eles esto inter-relacionados, razo pela qual o Gerenciamento de Servios de TI necessrio, coordenando todos os processos de TI para a obteno do mesmo objetivo. Os objetivos do gerenciamento de processos so: Aumentar a qualidade dos servios. Aumentar a previsibilidade do comportamento. Diminuir o custo alocado. Os processos de suporte aos servios de TI e de entrega de servios de TI descritos pela ITIL podem ser classicados, conforme ilustrado na Figura 1.26, em tticos e operacionais. Os processos responsveis pela entrega dos servios de TI (Service Delivery) pertencem ao nvel ttico, enquanto aqueles responsveis pelo suporte dos servios de TI (Service Support) so do nvel operacional.
66
Misso
Alinhamento de TI ao Negcio
Estratgia
Ttica
Entrega dos Servios
Suporte aos Servios
Operaes
Figura 1.26 Posicionamento dos processos da ITIL.
Os processos do nvel ttico baseiam-se no relacionamento entre a rea de TI e os seus clientes (reas de negcio). Os processos deste nvel so particularmente responsveis por estabelecer e garantir o cumprimento dos acordos efetuados com os clientes, bem como monitorar o atendimento das metas acordadas para o desempenho dos servios de TI. J os do nvel operacional respondem pela manuteno dos servios de TI sob as condies acordadas com os clientes. Em uma implementao da ITIL aos processos da rea de TI, muitos procedimentos j existentes so preservados ou adaptados, pois podem j ser a melhor prtica para o desenvolvimento daquela tarefa, naquela rea de TI. Os procedimentos envolvem pessoas, que so as responsveis por certas tarefas que devem ser realizadas segundo os objetivos do processo. As mesmas pessoas podem acumular a responsabilidade pela execuo de mais de uma tarefa e a gerente do processo pode auxiliar na coordenao desses recursos, de modo a no comprometer o fornecimento dos servios de TI que dependem daquele processo.
1.23 Modelo de referncia e a ITIL

Como os processos e suas atividades so executados pelas diferentes funes da rea de TI, faz-se necessria a identicao de todos os setores da rea de TI que deles participam, bem como a denio, como j foi proposto anteriormente, de um gerente especco para a coordenao de cada um. O trabalho com os processos identicados constitui-se em uma novidade para muitas organizaes e, portanto, para muitas reas de TI. Ao denir quais so as atividades do processo, que entradas so necessrias e que resultados podem ser obtidos do processo, possvel trabalhar de modo mais eciente e ecaz. A medio e a conduo das atividades aumentam esta eccia. Finalmente, pela adio de normas ao processo, possvel adicionar medidas de qualidade ao resultado, obtendo-se a pro-
Captulo 1 Introduo
67
pagada efetividade para a organizao. Estes trs pontos reunidos permitiro, na medida certa, a obteno do quarto ponto desejado, a economicidade, ou seja, a melhor relao custo/benefcio para a organizao. Para demonstrar a interatividade entre os processos descritos na ITIL, prope-se a apresentao de um modelo de referncia de processos para a rea de TI, conforme demonstrado na Figura 1.27, onde apresenta o inter-relacionamento entre os processos da ITIL a serem abordados neste livro, destacados com fundo escuro, incluindo a funo da Central de Servios (Service Desk).
Organizao Usurio
rea de TI
Cliente
Centro de Comando
Central de Servios
Gerenciamento de Aplicao
Gerenciamento de Comunicao Gerenciamento de Configurao Gerenciamento de Nvel de Servio
Gerenciamento de Relacionamento
Gerenciamento de Incidente
Gerenciamento Financeiro
Gerenciamento de Continuidade
Gerenciamento de Problema
Gerenciamento de Mudana
Gerenciamento de Capacidade
Gerenciamento de Liberao
Gerenciamento de Disponibilidade
Suporte ao Servio
Gerenciamento de Segurana
Entrega do Servio
Figura 1.27 Modelo de Referncia de Processos de TI13.
O modelo de referncia de processos proposto possui duas reas em que os processos da ITIL so fundamentais para a sua operacionalizao plena: Suporte ao Servio (Service Support) Os processos desta rea concentram-se nas tarefas de execuo diria, necessrias para a manuteno dos servios de TI j entregues e em utilizao pela organizao. So eles: 1. Gerenciamento de Congurao (Conguration Management).
13
Modelo de referncia dos processos da rea de TI, criado pelos autores, com a incluso dos principais processos da ITIL
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2. Gerenciamento de Incidente (Incident Management). 3. Gerenciamento de Problema (Problem Management). 4. Gerenciamento de Mudana (Change Management). 5. Gerenciamento de Liberao (Release Management). Entrega do Servio (Service Delivery) Os processos desta rea concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos servios que sero demandados pela organizao e na melhoria dos servios j entregues e em utilizao pela organizao. So eles: 1. Gerenciamento do Nvel de Servio (Service Level Management). 2. Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management). 3. Gerenciamento da Disponibilidade (Availability Management). 4. Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity Management). 5. Gerenciamento Financeiro (Financial Management). Alm dos processos destas duas reas principais, descritos na ITIL, o modelo de referncia de processos prev outros relacionados com: Gerenciamento de Aplicao (Application Management). Gerenciamento da Segurana (Security Management). Gerenciamento da Comunicao (Communication Management). Gerenciamento do Relacionamento (Relation Management). Os processos de gerenciamento de aplicao e segurana tambm fazem parte da ITIL, mas fogem do escopo deste livro. A novidade do modelo de referncia de processos proposto a incorporao dos processos de gerenciamento de comunicao, responsvel por todo o movimento de informaes entre TI e o negcio, assim como do gerenciamento de relacionamento, responsvel pelo acompanhamento de todo o histrico de interaes do cliente e o conseqente suporte para a tomada de deciso em negociaes com o cliente. Afora os processos, a ITIL descreve a funo de Central de Servios (Service Desk), acrescida da proposio de uma Central de Monitoramento (Command Center). A ITIL no se limita aos processos nem s funes citadas, compreendendo vrios outros aspectos e processos da rea de TI, os quais no faro parte deste livro, porque no tm relao direta com os processos pertencentes ao escopo de estudo denido.
Captulo 1 Introduo
69
1.24 Detalhamento dos processos da ITIL

A seguir, sero descritos os processos da ITIL apresentados no modelo de referncia de processos da rea de TI.
1.24.1 Gerenciamento de Congurao

importante para toda organizao controlar os seus meios de produo, pois eles so a chave para a criao de produtos ou servios a serem oferecidos aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organizao. Como todos os demais meios de produo, os da rea de TI devem ser controlados e gerenciados. O processo de Gerenciamento de Congurao o responsvel pela criao da base de dados de gerenciamento de congurao (Conguration Management Database CMDB), a qual constituda pelos detalhes dos itens de congurao (Conguration Items CIs) empregados para o aprovisionamento e o gerenciamento dos servios de TI. Um item de congurao um componente que faz parte ou est diretamente relacionado com a infra-estrutura de TI. Um item de congurao pode ser um componente fsico ou lgico, bem como pode tambm ser composto por outros itens de congurao. Alguns exemplos de itens de congurao so: microcomputador, placa de rede, software, manual tcnico de um equipamento, procedimento de trabalho.
1.24.2 Gerenciamento de Incidente

O processo de Gerenciamento de Incidente responsvel pelo tratamento e pela resoluo de todos os incidentes observados nos servios de TI, visando ao restabelecimento dos servios no menor prazo possvel. Para a sua operacionalizao, ele se apia na estrutura da Central de Servios. A Central de Servios um importante componente do aprovisionamento de servios de TI para a organizao. Ela freqentemente o primeiro ponto de contato dos usurios que, ao utilizarem um servio de TI, percebem alguma coisa diferente do previsto. Os dois principais focos de uma Central de Servios so o gerenciamento e a comunicao de incidentes. H diferentes tipos de central de servios, a seleo do mais apropriado para uma dada organizao depender das necessidades para a implementao de sua estratgia de negcio. Algumas Centrais de Servio provm apenas o registro das chamadas e quando
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detectam ser um incidente, transferem a chamada para uma outra equipe mais experiente e capacitada para o atendimento. Outras provm um alto nvel de servio, possibilitando a resoluo de grande parte dos incidentes reportados durante o perodo do atendimento, enquanto o usurio o est reportando.
1.24.3 Gerenciamento de Problema

O processo de Gerenciamento de Problema o responsvel pela resoluo denitiva e preveno das falhas por trs dos incidentes que afetam o funcionamento normal dos servios de TI. Isto inclui assegurar que as falhas sero corrigidas, prevenir a reincidncia das mesmas e realizar uma manuteno preventiva que reduza a possibilidade de que venham a ocorrer.
1.24.4 Gerenciamento de Mudana

O processo de Gerenciamento de Mudana tem a nalidade de assegurar que todas as mudanas necessrias nos itens de congurao (Conguration Item) sero realizadas conforme planejado e autorizado, o que inclui assegurar a existncia de uma razo do negcio subjacente a cada mudana a ser realizada, identicar os itens de congurao envolvidos, testar o procedimento de mudana e garantir a existncia de um plano de recuperao do servio, caso algum imprevisto venha a ocorrer,, como, por exemplo, o bloqueio inesperado de um item de congurao.
1.24.5 Gerenciamento de Liberao

O Gerenciamento de Liberao o processo responsvel pela implementao das mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, ou seja, pela colocao no ambiente de produo de um conjunto de itens de congurao novos e/ou que sofreram alteraes, os quais foram testados em conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanas so desenvolvidas, testadas e empacotadas para implementao, o processo de Gerenciamento de Liberao responsvel por introduzi-las na infra-estrutura de TI e gerenciar as atividades relacionadas com tal liberao. O processo de Gerenciamento de Liberao tambm contribui para aumentar a ecincia da introduo de mudanas no ambiente de infra-estrutura de TI, combinando-as em uma nica liberao e realizando a implementao das mesmas em conjunto.
1.24.6 Gerenciamento do Nvel de Servio

O processo de Gerenciamento do Nvel de Servio a base para o gerenciamento dos servios que a rea de TI aprovisiona para a organizao. Sua responsabilidade assegurar que os servios de TI, dentro dos nveis de servios acordados, sero entregues quando e onde as reas usurias o denirem. Tal processo depende de todos os demais processos
Captulo 1 Introduo
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de entrega de servios (Service Delivery), e seu gerente geralmente o prprio gerente da rea de TI, haja vista a sua importncia para a imagem da rea de TI perante toda a organizao. O processo Gerenciamento do Nvel de Servio pode ser divido nas seguintes subprocessos: Reviso dos servios disponibilizados. Negociao com os clientes. Reviso dos contratos de servios com fornecedores externos. Desenvolvimento e monitorao dos acordos de nvel de servio. Implementao das polticas e dos processos de melhoria contnua. Estabelecimento de prioridades. Planejamento do crescimento dos servios. Denio do custo dos servios em conjunto com o gerenciamento nanceiro e da forma de ressarcimento destes custos.
1.24.7 Gerenciamento da Capacidade

O processo de Gerenciamento da Capacidade responsvel pela disponibilizao no tempo certo, no volume adequado e no custo apropriado dos recursos de infra-estrutura de TI necessrios ao atendimento das demandas do negcio em termos de servios de TI, garantindo que os recursos disponveis sejam utilizados da forma mais eciente possvel. Para atingir seus objetivos, imprescindvel a identicao dos servios de TI que sero requeridos pelas reas de negcio da organizao, a denio de qual infra-estrutura de TI e o nvel de contingncia sero necessrios, alm de calcular o custo desta infra-estrutura. O processo Gerenciamento de Capacidade pode ser divido nas seguintes subprocessos: Monitorao do desempenho. Monitorao da carga de trabalho/demanda. Dimensionamento da aplicao. Projeo de recursos. Projeo da demanda. Estabelecimento de modelos.
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1.24.8 Gerenciamento da Disponibilidade

O Gerenciamento da Disponibilidade o processo da ITIL que visa determinar os nveis de disponibilidade dos diversos servios de TI a partir dos requerimentos do negcio. Uma vez denidos os nveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos com as reas-cliente, passando o resultado a constar dos acordos de nvel de servio assinados. A disponibilidade , em geral, calculada com base em um modelo que considera a disponibilidade mdia e os impactos decorrentes dos pontos de falha mapeados com a utilizao da tcnica Fault Tree Analysis (FTA).
1.24.9 Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI

O processo de Gerenciamento da Continuidade dos Servios de TI o responsvel pela validao dos planos de contingncia e recuperao dos servios de TI aps a ocorrncia de acidentes. Ele no trata apenas de medidas reativas, mas tambm de medidas proativas decorrentes de aes de mitigao dos riscos de ocorrncia de um desastre em primeira instncia. O Plano de Continuidade do Negcio desenvolvido atualmente no apenas para garantir a recuperao e a disponibilizao dos servios de TI, mas tambm com uma viso de recuperao do processo de negcio, utilizando uma viso m-a-m, de modo que a organizao volte o mais rpido possvel a operar e a atender seus clientes nais, aps a ocorrncia de um desastre.
1.24.10 Gerenciamento Financeiro

O processo de Gerenciamento Financeiro aquele cujo objetivo determinar o verdadeiro custo de todos os servios de TI e demonstr-lo de maneira que a organizao possa entend-lo e utiliz-lo para o processo de tomada de deciso. Posteriormente, responsvel pelo estabelecimento dos mecanismos que viabilizem a cobrana do custo dos servios de TI de seus respectivos clientes.
1.25 O que no ITIL

A ateno crescente dada s melhores prticas reunidas na ITIL vista pela comunidade de Gerenciamento de TI como uma possibilidade de ajuda s reas de TI a conseguirem formar melhores Acordos de Nvel de Servio (ANS) e a respeitarem de forma mais eciente esses ANSs. Porm, o crescimento de algo bom sempre acompanhado pelo inevitvel lado ruim, representado pelo entendimento limitado ou errneo do que venha a ser a ITIL, o que representa um perigo. Para compreender o que a ITIL necessrio se faz olhar para o lado realista, ver o que e o que oferece, assim como para aquilo que no corresponde verdade.
Captulo 1 Introduo
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A ITIL tem-se mantido relevante e aberta evoluo realizando sabiamente uma distino entre estabelecer a pedra bsica dos processos de TI e ditar como devem ser tais processos. Contudo, j est ocorrendo confuso entre os diferentes fornecedores de servios de TI, relativamente a esta distino prevendo todo o tipo de servios de consultoria e produtos de software que armam ser ITIL-compliance, mas que deixam para os seus compradores perceber o que essas armaes representam e fazem. Em termos de consulta e planejamento, as linhas-mestres encontradas na ITIL so bastante teis, e a prtica da consulta pode ajudar s reas de TI a evolurem para um Gerenciamento de Servios de TI mais efetivo e econmico, segundo j foi referido. Mas imprescindvel ter ateno, pois no se pode pensar que a ITIL consegue fornecer por si s a frmula mgica para o sucesso. Para se alcanar o sucesso no Gerenciamento de Servios de TI, de acordo com a metodologia IT Flex, so necessrios quatro aspectos bsicos: servios, processos, pessoas e tecnologia. A ITIL apenas foca os processos, tratando os outros, na maior parte das vezes de forma indireta. A relao entre tecnologia e processos bastante complexa, e a ITIL cuidadosa ao distinguir pontos de ligao sem car verdadeiramente envolvida em problemas de tecnologia ou de arquitetura. certamente importante ler o conjunto de livros da ITIL como ponto de partida para determinar que categorias de processos so necessrias para uma aproximao bem-sucedida do Gerenciamento de Servios de TI estratgia de negcio da organizao e, talvez at mais importante, como essas categorias se inter-relacionam. Mas a ITIL deve ser vista como ponto de partida, e no de chegada. Ser mais ecaz nas mos de uma liderana capaz de pensar criativamente sobre suas organizaes, culturas e necessidades do negcio, mas tambm capaz de ser proativa e inovadora na escolha das tecnologias empregadas. A estratgia ganhadora aquela que olha para os quatro aspectos bsicos (servios, processos, pessoas e tecnologia) com uma mente aberta e capacidade de construir todos os aspectos a partir de foras. importante reter as seguintes concluses, neste momento: A ITIL no uma metodologia para implementar processos de Gerenciamento de Servios de TI, mas um conjunto de melhores prticas exvel que permite adaptaes para ir ao encontro das necessidades especcas. A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, ela fornece os fundamentos e as informaes para a construo e a melhoria dos processos da rea de TI. A ITIL no fornece instrues de trabalho, s a rea de TI sabe como se trabalha.
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1.26 Adoo da ITIL

Na grande maioria das organizaes, comum a inexistncia de um ponto nico de contato para a requisio de suporte sobre as questes que interferem com disponibilidade e o funcionamento normal dos servios de TI por parte dos usurios. Apesar de existirem muitas maneiras e produtos que permitam a centralizao em um nico ponto de todos os incidentes com os servios de TI de uma organizao, a satisfao e o esforo de manuteno associados acabam com o passar do tempo por desiludir os gerentes, clientes e usurios. O grande incentivador desta situao a pouca comunicao e a baixa cooperao entre as reas de uma organizao, principalmente entre as subreas de TI, resultando em incidentes que levam degradao do tempo de resposta dos servios de TI ou mesmo sua total indisponibilidade, resultando na baixa percepo da qualidade dos servios de TI e no desgaste da imagem da rea de TI perante os clientes. Muitas reas de TI, por tentarem acompanhar a inovao para responder s exigncias do negcio, tornam-se incapazes de manter atualizados os procedimentos j estabelecidos, e passam muito tempo em intervenes reativas, resolvendo repetidamente incidentes e problemas, em vez de elimin-los. Muitas vezes, existe demasiada dependncia de pessoas-chave pelo fato de o conhecimento que elas detm no estar documentado. Um problema adicional resulta do fato de muitas pessoas da rea de TI precisarem de orientao para as necessidades e questes dos clientes, ou seja, estarem focadas no cliente. Outro grande impacto vem geralmente da inexistncia de cultura de celebrao de acordos de nvel de servio com os clientes dos servios de TI. Desse modo, as expectativas do cliente no so claramente compreendidas nem a forma do fornecimento dos servios de TI clara para o cliente. Uma razo para isto que a informao necessria para o gerenciamento dos servios de TI entregues aos clientes no est disponvel as decises baseiam-se na sensibilidade em vez de serem fundamentadas. O valor que se extrai do investimento no pode ser julgado sem que exista um bom conhecimento dos custos, incluindo o de alteraes. Um conhecimento dos custos incorridos na prestao dos servios de TI tambm fornece uma base slida para decises no departamento da TI. As melhores prticas reunidas na ITIL descrevem uma nova abordagem para esta problemtica do suporte aos servios de TI, em que os diferentes pontos de contato dos usurios com a rea de TI podem ser substitudos pela Central de Servios, onde os acordos de nvel de servio tm condies de serem gerenciados com claro conhecimento dos seus objetivos e mbito, tanto para o cliente quanto para a prpria rea de TI. A ITIL tambm aborda o gerenciamento nanceiro das diversas fontes de custos existentes nos processos de gerenciamento de servios, de modo a que os servios fornecidos estejam alinhados com as necessidades e exigncias do negcio.
Captulo 1 Introduo
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Ao adotar as melhores prticas reunidas na ITIL, a rea de TI deve investir todo o empenho que for necessrio para que elas sejam implementadas e cheguem a trazer o retorno esperado. Na Tabela 1.6, apresentam-se os prazos para a implementao dos diversos processos da ITIL, apurados de implementaes reais. Tal empenho, conforme j foi visto, envolve harmonizar a interao entre pessoas, processos e tecnologia, de forma a assegurar o Gerenciamento dos Servios de TI, conforme descrito a seguir: Pessoas Aqui so considerados todos aqueles envolvidos em um ou mais processos de gerenciamento da ITIL. O empenho de cada um imperioso, e, para tanto, a comunicao, a capacitao, o treinamento e as denies claras dos papis e das responsabilidades so essenciais para atingir e manter o fornecimento de servios de TI alinhados com a estratgia de negcio da organizao. Processos Conforme descrito na ITIL, os processos de gerenciamento constituem os seus pilares e oferecem uma forma organizada para implementao, a qual pode ser adaptada s necessidades particulares de cada organizao. Tecnologia Apesar de a ITIL no estar afeta a nenhuma tecnologia ou famlia de produtos, a sua implementao pode ser mais ecaz se as ferramentas escolhidas usarem a terminologia denida por ela. O nmero de ferramentas compatveis com as melhores prticas reunidas na ITIL tem crescido de forma rpida e pode ser acompanhada pela consulta URL http://www.pinkelephant.com/en-US/PinkVerify/PinkVerifyToolset.htm, o que indica uma crescente adoo das prticas ITIL em escala mundial.
Tabela 1.6 Prazo de implementao dos processos da ITIL Fonte: InterProm USA Corporation
Prazo para a implementao Pequenas e mdias Grandes organizaes organizaes 3 a 6 meses 1 a 3 meses 3 a 4 meses 1 a 3 meses 1 ms 3 a 6 meses 4 a 6 meses 4 a 6 meses 3 a 6 meses 2 a 4 meses 6 a 24 meses 3 a 4 meses 4 a 12 meses 3 a 5 meses 1 a 2 meses 6 a 9 meses 6 a 12 meses 6 a 9 meses 6 a 12 meses 4 a 6 meses
Processo ITIL Gerenciamento de Incidente Gerenciamento de Problema Gerenciamento de Configurao Gerenciamento de Mudana Gerenciamento de Liberao Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento de Capacidade Gerenciamento Financeiro Gerenciamento de Continuidade Gerenciamento de Nvel de Servio
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1.27 Como a ITIL adiciona valor aos servios de TI

O grau em que o servio de TI est alinhado com o as necessidades da organizao pode ser avaliado pela utilizao de indicadores de desempenho calculados a partir de medidas obtidas dos prprios processos de TI, quer sejam operados interna ou externamente. Muitas reas de TI geram relatrios com indicadores de desempenho, mas pouco focados nas necessidades de informao sobre o desempenho de TI do ponto de vista do negcio. No decorrer da apresentao dos diversos processos denidos pelas melhores prticas reunidas na ITIL, ao longo deste livro, sero apresentadas sugestes de indicadores de desempenho, de modo a permitir a montagem de um painel de monitorao (dashboard) baseado nas metodologias Balanced Scorecard (BSC) e Strategic Activity System (SAS) para a avaliao do desempenho de TI no Gerenciamento dos Servios de TI sob o ponto de vista do negcio. A m de garantir a traduo das necessidades da organizao em termos de requerimentos de servios de TI, a ITIL prope o processo de gerenciamento do nvel de servio (Service Level Management SLM). Tal processo viabiliza a denio de valores-padro para as diferentes variveis de desempenho consideradas importantes para um determinado servio de TI, celebrando um acordo de nvel de servio (Service Level Agreement SLA) entre o cliente (reas de negcio) e a rea de TI. Ao realizar esta tarefa, dene-se a importncia e a contribuio de cada servio de TI para o negcio, possibilitando que esta rea gerencie e demonstre o valor de sua contribuio na execuo da estratgia da organizao. Resumindo, servios de TI que verdadeiramente agregam valor so aqueles alinhados com os requerimentos do negcio e com a estratgia de negcio da organizao.
1.28 Benefcios da implementao da ITIL

Para alcanar os benefcios propalados da adoo das melhores prticas reunidas na ITIL, necessrio que a organizao que as adota j tenha reconhecido a sua importncia e esteja seriamente comprometida com a sua implementao, envolvendo toda a sua equipe, tanto da rea de TI quanto nos setores de negcio. Com a obteno do comprometimento de todos os envolvidos, os benefcios sero: Melhoria na qualidade dos servios de TI, tornando-os mais conveis para o suporte execuo da estratgia de negcio. Alinhamento do plano de continuidade dos servios de TI aos interesses da organizao e maior probabilidade de sucesso na sua execuo. Clareza na viso da atual capacidade da rea de Tecnologia da Informao em entregar e suportar os servios de TI demandados pela organizao.
Captulo 1 Introduo
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Melhor informao sobre os atuais servios de TI, possibilitando priorizar as alteraes e melhorias necessrias. Aumento da exibilidade para o negcio pela melhoria no conhecimento da rea de TI sobre as reais necessidades do negcio. Maior motivao dos integrantes da equipe de TI derivada da melhoria na satisfao no trabalho, obtida por um conhecimento melhor da capacidade disponvel e mais elevada gesto das expectativas, tanto de TI quanto dos clientes e usurios. Melhoria na satisfao dos clientes, pois a rea de TI passa a conhecer e fornecer o que eles esperam. Aumento da exibilidade e da capacidade de adaptao dos servios de TI s mudanas impostas pela estratgia de negcio da organizao. Diminuio nos prazos de atendimento de incidentes, soluo de problemas e execuo de mudanas, associadas ao aumento da taxa de sucesso em tais processos. Melhor compreenso e controle dos custos, possibilitando o acompanhamento dos investimentos e a conciliao das despesas operacionais, bem como a cobrana dos servios de TI prestados aos clientes. Melhoria da imagem da rea de TI pelo incremento da qualidade dos servios de Tecnologia da Informao, atraindo novos clientes e encorajando o aumento da demanda de servios de TI por parte da clientela atual. Priorizao das aes de melhoria nos servios de TI, de acordo com as necessidades de atendimento dos nveis de servios acordados com os clientes para os servios de TI. Desta relao de benefcios, alguns podero ser dependentes ou ter maior expresso de acordo com o contexto da organizao e do tipo de indstria em que ela atua, ou seja, os benefcios da ITIL diferem de uma organizao para outra. Pela mesma razo, outros benefcios que no aparecem no rol anterior podero ser obtidos. O fundamental que a adoo da ITIL permitir a adoo de uma cultura de melhoria contnua da qualidade dos servios prestados pela rea de TI, que, no mnimo, garantir a manuteno dos ganhos j obtidos.
1.29 Resultados
Os resultados advindos da adoo da ITIL so muitos e, em inmeros casos, signicativos. Organizaes que j adotaram a ITIL alcanaram resultados em termos de reduo de custos operacionais, aumento da ecincia, diminuio do time-to-market para produtos e servios apoiados por TI, elevao da produtividade da equipe de TI, incremento na efeti-
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vidade para o negcio da rea, entre outros. Recentemente, algumas organizaes tornaram pblicos os resultados alcanados com a implementao das recomendaes da ITIL: Caterpillar Obteve um aumento de 60% para mais de 90% no ndice de atendimento de incidentes realizado nos acordos de nvel de servio rmados com as unidades de negcio da organizao, aps 18 meses da implementao. Corte de Justia de Ontrio Implementou e ativou um Service Desk Virtual, reduzindo os custos com suporte tcnico em 40%, aps dois anos e meio da implementao. Procter & Gamble Depois de trs anos da implementao, obteve uma reduo entre 6 e 8% nos custos operacionais da infra-estrutura de TI e reduo entre 15 e 20% do pessoal alocado. No caso especco do Service Desk, foi obtida uma reduo de 10% no volume total de chamadas recebidas. Segundo a organizao denominada Quint Wellington Redwood14, os benefcios da adoo da ITIL passam a ser obtidos em at 90 dias, destacando-se a reduo do tempo de resoluo das incidentes e dos problemas, alm da diminuio da quantidade de erros que podem levar a ganhos superiores a 30% em termos de tempo despendido pela equipe da rea de TI, assim como a reduo do time-to-market, que pode levar a ganhos de at 50% na capacidade de execuo de mudanas e projetos. A Tabela 1.7 apresenta os ganhos obtidos em projetos j realizados de implementao das melhores prticas reunidas na ITIL.
Tabela 1.7 Resultados de projetos de implementao da ITIL
Varivel de desempenho Disponibilidade dos Sistemas Custo de Propriedade Capacidade de Processamento Prazo de Mudana Prazo de Reparo Volume de Mudanas Volume de Incidentes Resultado obtido Incremento de 10% na disponibilidade dos sistemas de TI Reduo de 10% no custo total de propriedade Reduo de 15% da capacidade disponvel Reduo de 25% no tempo necessrio para a concluso das mudanas Reduo de 80% no tempo para a realizao de reparos decorrentes de incidentes Reduo de 50% da quantidade de mudanas urgentes e dispendiosas Reduo de 30% na quantidade de incidentes
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Acesso na Internet pela URL: http://www.quintgroup.com

Gerenciamento de Serviços de TI Na Prática: Uma Abordagem Com Base Na ITIL

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Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Uma abordagem com base na ITIL

Ivan Luizio Magalhes Walfrido Brito Pinheiro

ISO/IEC 20.000-1 ISO/IEC 20.000-2

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)

Processos internos da rea de TI

Figura 1.1 Estratgia de implementao do Gerenciamento de Servios de TI.

ITIL marca registrada do Ofce of Government Commerce.

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Figura 1.3 Valor de TI.

IT Service Management and ITIL Survey International Network Services.

Servios Internos Outsourcing

(Commodities & Utilities)

Figura 1.4 Dependncia da rea de TI de seus parceiros.

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

1.1 Panorama atual

Treinamento Projetos internos

1.2 Necessidade do alinhamento de TI estratgia de negcio da organizao

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Anlise Gerenciamento Planejamento

Figura 1.6 Processo de clculo do TCO.

1.3 Papel da rea de TI

Gerenciamento dos Servios

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

1.4 Importncia da rea de TI

Figura 1.8 Escala de maturidade da funo de TI.

1.5 TI tradicional versus TI orientada a servios

Metodologia de avaliao para a implementao da Governana de TI desenvolvida pelos autores.

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Servios de TI Servios Internos Atividades Recursos

Figura 1.9 Posicionamento do Catlogo de Servios de TI (conforme a metodologia IT Flex).

1.6 Como realizar a mudana

Figura 1.10 Efeitos do processo de mudana.

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Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Figura 1.11 Processo.

Figura 1.12 Composio de uma atividade.

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Figura 1.13 Composio de um servio.

1.9 Ciclo de vida de um servio de TI

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

1.10 Denio do valor de um servio de TI

Cultura, Atitude, Crenas e Capacidade

Entrada de Servios e Suporte a Servios

Estratgia Conduo Direo Integrao Infra-Estrutura (incluindo aplicaes)

Figura 1.14 Integrao entre os componentes de um servio de TI.

1.11 Qualidade do servio de TI

1.12 Desao da qualidade do servio de TI

I T U - T I n ter n a ti o n a l Te l eco m m u n i ca ti o n U n i o n. Aces s o v i a I n ter n e t p e l a U R L : http://www.itu.int/itu-t

Gerenciamento de Servios de TI na Prtica

Figura 1.15 Fatores do mtodo Kano (Berger, 1993).

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Figura 1.16 Evoluo dos fatores de um servio ou produto (Berger, 1993)

1.13 Medida da qualidade

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Figura 1.18 Modelo conceitual da avaliao de servios.

1.14 Necessidade, expectativa e desejo

Figura 1.19 Resultado da pesquisa de satisfao.

Figura 1.20 Distribuio estatstica dos resultados.

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Estvel mas no capaz

Limites de Controle Limites Especificados