1 - Como definir o Balanced Scorecard (BSC)?

Conceitualmente, o Balanced Scorecard, tambm conhecido como BSC, um modelo de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e desempenho. Este conceito, foi concebido por David Norton e Robert Kaplan (professor da Harvard Business School) e surgiu em princpios da dcada de 1990, a partir da percepo de que os modelos de gesto anteriores contemplavam somente indicadores financeiros, mostrando-se, assim, incapazes de refletir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangveis de uma organizao em relao ao novo cenrio econmico. Outro ponto de percepo, foi de que indicadores financeiros refletiam resultados defasados e no comunicavam projees de desempenhos futuros estimados mediante investimentos em clientes, fornecedores, funcionrios, tecnologia e inovao. A sigla BSC, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho, e pressupe que a escolha dos indicadores para a gesto de uma empresa no deve se restringir a informaes econmicas ou financeiras. necessrio monitorar, juntamente com resultados econmico-financeiros, desempenhos de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovaes e tecnologia. Isto porque a somatria das pessoas, tecnologias e inovaes, se bem aplicadas aos processos internos das empresas, alavancar o desempenho esperado no mercado junto aos clientes e trar empresa os resultados financeiros esperados. Aqui vale uma ressalta para podermos quebrar alguns mitos sobre o Balanced Scorecard. O BSC NO: um novo sistema de indicadores financeiros; Fornece um diagnstico operacional; Gera a estratgia empresarial; um projeto nico; um sistema de informtica adequado...que opera automaticamente.

Na realidade, o BSC: um instrumento para suportar a gesto; um processo para efeitos gerenciais; Contribui para a transparncia sobre as informaes de gerenciamento; um instrumento para concretizar e comunicar a estratgia; Somente alcana seu potencial integral se receber vida por meio de um suporte contnuo da liderana da organizao.

Como um processo vivo de aprendizado, este modelo vem se aperfeioando ao longo dos anos e se tornando um referencial para a mensurao do desempenho e da gesto da estratgia das organizaes. 2 - Qual a estrutura conceitual que o BSC est baseado?

A concepo do Balanced Scorecard est centrada em permitir com que as organizaes tornem-se Orientadas Estratgia. Com base neste desafio, cinco princpios permitem que o foco e o alinhamento estratgico sejam mantidos, embora as realidades, desafios, ritmos e seqncia das organizaes sejam diferentes. So eles: Traduzir a estratgia em termos operacionais de modo que todos possam entend-la. Alinhar a organizao estratgia A partir do envolvimento e

comprometimento de todos. Transformar a estratgia em tarefa de todos por meio da contribuio pessoal para a implementao da estratgia. Converter a estratgia em processo contnuo Por meio do aprendizado e de revises contnuas da estratgia. Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva Para promover a transformao.

Os princpios da Organizao Orientada para a Estratgia

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Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais

Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana

Alinhar a Organizao para Criar Sinergia

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Transformar a Estratgia em Tarefa Cotidiana de Todos

Transformar a Estratgia em Processo Contnuo

Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Symnetics Princpios de uma organizao orientada estratgia

Para se entender melhor como se d este processo de tornar uma Organizao Orientada Estratgia, podemos detalhar um pouco mais um dos primeiros princpios, que trata da traduo da estratgia.

O BSC, portanto, a partir de uma viso integrada e balanceada da empresa, permite descrever a estratgia de forma clara, atravs de objetivos estratgicos em 4 perspectivas (financeira, mercadolgica, processos internos e aprendizado & crescimento), sendo todos eles relacionados entre si atravs de uma relao de causa e efeito. Alm disso, o BSC promove o alinhamento dos objetivos estratgicos com indicadores de desempenho, metas e projetos. Desta maneira, possvel gerenciar a estratgia de forma integrada e garantir que os esforos da organizao estejam direcionados para a estratgia.
PARA ATINGIRMOS NOSSA VISO, COMO DEVEMOS NOS MOSTRAR AOS ACIONISTAS?

VISO DE FUTURO

PARA ATINGIRMOS O RESULTADO FINANCEIRO, QUE REQUERIMENTOS DE MERCADO DEVEMOS ATENDER? PARA ATENDERMOS OS NOSSOS CLIENTES E ACIONISTAS, EM QUAIS PROCESSOS DEVEMOS SER EXCELENTES?

PARA ATINGIRMOS NOSSAS METAS, COMO NOSSA ORGANIZA ORGANIZAO APRENDE E INOVA?

Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Symnetics As quatro perspectivas do BSC usualmente identificadas

Fazendo uma analogia, as perspectivas do BSC poderiam ser representadas por uma rvore, na qual se busca ter cada vez mais o solo frtil e adubado (perspectiva de aprendizado e crescimento), para que a planta tenha um tronco forte e saudvel (perspectiva de processos internos), a fim de que os nutrientes sejam levados a todos os galhos necessrios desta rvore (perspectiva de clientes), gerando frutos vistosos (perspectiva financeira) e atingindo assim o seu propsito (viso).

Estes frutos representam os resultados esperados pelos acionistas (analogamente esperados pelas pessoas que investiram no desenvolvimento da rvore), e parte deles, estaro sendo utilizados para retroalimentar a organizao, para que o solo continue frtil, permitindo assim um crescimento sustentvel.

E atingir a viso
Para levar ao sucesso financeiro...

Resultados Financeiros
Necessrias para oferecer composio nica de benefcios aos clientes...

Benefcios ao Cliente

Competncias Internas

Construir competncias estratgicas

Equipar nosso pessoal...

Conhecimento, Habilidades, Sistemas e Ferramentas

Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Symnetics Analogia dos conceitos do BSC com uma rvore

Este relacionamento de causa e efeito explicita a hiptese estratgica da organizao, representada atravs do que chamamos de Mapa Estratgico, o qual ajuda as organizaes a verem suas estratgias de maneira coesa, integrada e sistmica. Este mapa contempla as grandes linhas de raciocnio da organizao, tais como a busca pela excelncia operacional, inovao, crescimento, sustentabilidade, etc.

3 - BSC e Planejamento Estratgico so a mesma coisa?

No. Estas poderiam ser entendidas como ferramentas complementares. Todo o trabalho do BSC parte do princpio que a estratgia da organizao, bem como sua misso, viso e valores j esto previamente definidos no Planejamento Estratgico da Organizao.
MISSO Por que existimos VALORES No que acreditamos VISO O que queremos ser ESTRAT ESTRATGIA Nosso posicionamento nico Balanced Scorecard Implementa Implementao e Foco INICIATIVAS ESTRAT ESTRATGICAS O que precisamos fazer OBJETIVOS DE EQUIPE E PESSOAIS O que eu preciso fazer

Resultados Estrat Estratgicos

Sustenta Sustentao Financeira Clientes Satisfeitos Processos Efetivos Pessoas Motivadas e Preparadas

Fonte: Balanced Scorecard Collaborative, Inc. e Symnetics Relacionamento entre o BSC e a estratgia.

A funo do BSC, est em traduzir as diretrizes estratgias descritas no Planejamento Estratgico, de forma que todos da organizao possam entend-las, para que a estratgia possa ser implementada, monitorada, e acompanhada no longo prazo. Desta forma, o BSC cria uma ponte entre os recursos disponveis e a gerao de valor de uma organizao.

4 - O BSC pode ser aplicado em Sade, Segurana e Meio Ambiente? O BSC pode ser aplicado a qualquer rea de atuao da empresa que queira explicitar a sua contribuio estratgia corporativa. Tendo em vista que Sade, Segurana e Meio Ambiente uma preocupao cada vez mais forte nas organizaes, tecnologias de gesto como o Balanced Scorecard podem ajudar na explicitao e acompanhamento da estratgia da rea para a busca de sua eficincia e eficcia, uma vez que esta ferramenta estabelece foco, prioridade, racionalizao e eficincia dos programas estratgicos, crescendo assim a visibilidade do impacto econmico e social destes programas nos resultados da organizao.

5 - Citar alguns exemplos de sucesso do BSC aplicado em Sade, Segurana e Meio Ambiente?

Petrobras, Grupo Gerdau, Suzano Papel e Celulose, Suzano Petroqumica, Copesul, Petroflex, Oxiteno, Duke Energy Brasil, Parceiros Voluntrios (ONG), Prefeitura de Porto Alegre, Governo do Rio Grande do Sul, so alguns exemplos de organizaes que vm obtendo resultados expressivos com o Balanced Scorecard, e que de alguma forma ressaltaram a preocupao com Sade, Segurana e Meio Ambiente em seus mapas, sejam eles por meio de explicitao de objetivos estratgicos nos Mapas Corporativos, ou at mesmo a gerao de mapas especficos da rea em questo.