DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA E GESTO

GESTO

Apontamentos do Mdulo de

GESTO DA QUALIDADE

Ana Paula Barbosa Pvoa

2 - QUALIDADE .................................................................................................................. 6
2.1 - O que a qualidade ? ........................................................................................ 6
2.1.1 - Produtor vs. Consumidor.................................................................... 6
2.2 - Custos de Qualidade.......................................................................................... 7
2.2.1 - Custos de Preveno........................................................................... 7
2.2.2 - Custos de Avaliao ........................................................................... 7
2.2.3 - Custos de Falhas Internas................................................................... 7
2.2.4 - Custos de Falhas Externas.................................................................. 9
2.3 - Controlo de Qualidade Total (TQC) ................................................................. 10
2.4 - Gesto de Qualidade Total (TQM) ................................................................... 12
2.4.1- Princpios de Gesto de Qualidade Total ........................................... 13
2.4.2 - Tcnicas de Gesto de Qualidade Total ............................................. 14
2.4.3 - Implementao de uma Estratgia de TQM ....................................... 16
2.5 - Mtodos de Gesto de Qualidade...................................................................... 17
2.5.1 - ISO 9000 - Padres de Qualidade ...................................................... 17
2.5.2- ISO 14000 Padres de Qualidade ambiental...................................... 18
2.5.3 - Crculos de Qualidade ........................................................................ 18
2.5.4 - Mtodos Estatsticos de Taguchi........................................................ 19
2.5.5 - Diagramas de Causa-Efeito................................................................ 20
2.5.6 - Mtodo de Pareto ............................................................................... 20
2.6 - Controlo do Processo ........................................................................................ 21
2.6.1 - Grficos de Controlo para Variveis.................................................. 22
2.6.2 - Grficos de Controlo para Atributos .................................................. 25
2.7 - Amostragem ...................................................................................................... 28

BIBLIOGRAFIA................................................................................................................... 57

2 - QUALIDADE

2.1 - O que a qualidade?

A qualidade considerada como um dos principais objectivos a atingir numa organizao de
sucesso onde a poltica empresarial definida em torno de como produzir eficientemente sem
deixar de atingir os requisitos de qualidade definidos pelo consumidor. Uma definio de
qualidade , no entanto, difcil de obter uma vez que o conceito de qualidade varia dos
produtores para os consumidores (clientes).
2.1.1 Produtor vs. Consumidor
Ao definir qualidade em termos operacionais ou seja a nvel de manufactura a definio
frequentemente usada prende-se com a viso do produtor, ou seja como produzir de forma a
garantir as especificaes definidas a nvel operacional. Padres de qualidade so usados neste
caso e a qualidade melhorada medida que tais padres so atingidos, admitindo no entanto
valores de tolerncia pr-estabelecidos. Produtos que no obedeam s tolerncias admitidas so
sujeitos a novo processamento ou so apenas inutilizados como "sucata". Por exemplo, a
qualidade de uma garrafa de cerveja de 33 cl pode estar associada quantidade de liquido real
contida na garrafa, qualquer desvio pode ou no ser admissvel face tolerncia estabelecida.
Por outro lado, e sob o ponto de vista do consumidor qualidade tipicamente definida com base
na utilidade de um determinado produto. Assim, qualidade pode estar associada ao preo a pagar
face utilidade do produto -valor acrescentado - ou ainda ser funo do desempenho do produto
face aos objectivos para o qual foi adquirido - "fitness for use". Em ambos os casos a noo de
utilidade do consumidor pode ser varivel dependendo do indivduo em questo. Por exemplo,
um estudante ao utilizar um computador pela primeira vez tem uma noo de qualidade diferente
de um utilizador experiente do mesmo computador.
Pode-se concluir que definir qualidade no fcil quando se pretende "agradar" ao consumidor.
Por um lado e como foi referido anteriormente cada consumidor um indivduo e por outro lado
a percepo de qualidade varia face a condies de mercado. Neste ltimo caso e tomando por
exemplo o sector automvel, a escolha por parte do cliente em 1970 centrou-se em aspectos de
potncia, em 1975 foi o consumo e finalmente nos anos 80 a qualidade do design marcou a
procura. Desta forma o sucesso de uma empresa depende da sua percepo face s expectativas
do mercado (i.e., variaes associadas ao conceito de qualidade por parte dos consumidores)
sem todavia deixar de garantir os padres operacionais estabelecidos na produo dos seus
produtos.

2.2 - Custos de Qualidade

Quando a qualidade de um produto elevada os possveis custos a ela associados (garantia de
qualidade) so normalmente compensados pelos lucros obtidos. Os lucros podem ser reflexo de
uma procura elevada, face imagem de marca, normalmente caracterizada por um ndice de
reclamaes nulo ou, na pior das hipteses, apenas desprezvel. Perda de qualidade pode
aparentemente reflectir uma diminuio de custos de produo a qual todavia fictcia pois
traduz-se frequentemente em falhas internas ou externas ao processo produtivo que resultam,
posteriormente, num maior investimento quer na reciclagem de produtos, perdas de produtos
(sucata), ou ainda numa perda de imagem de marca.
Os custos de qualidade podem ser identificados dentro de quatro grandes categorias - custos de
preveno, custos de avaliao, custos de falha interna e finalmente custos de falha externa.
2.2.1 - Custos de Preveno
Estes, como o nome indica,
proporcionais ao aumento de
consumo de tempo, esforo
desenvolvimento do processo
de apoio suplementar.

esto associados preveno de "defeitos" e so directamente

qualidade, uma vez que uma melhoria de qualidade implica um
e dinheiro. Como custos de preveno tm-se os custos de
e produto, custos de formao de mo-de-obra bem como custos

2.2.2 - Custos de Avaliao

Uma avaliao da qualidade tem como objectivo principal a identificao de problemas ao longo
do processo produtivo. Assim, custos de avaliao reflectem a necessidade de avaliar o nvel de
qualidade ao longo do processo produtivo (manufactura ou servios) e diminuem medida que a
qualidade aumenta (nvel e consistncia do produto). Qualidade elevada reflecte-se numa menor
necessidade de inspeces.
Como custos de avaliao podem-se classificar todos os custos associados a auditorias de
qualidade, inspeco e controlo estatstico.
Finalmente, um aumento na preveno traduz-se numa reduo dos custos de avaliao havendo
neste caso uma menor necessidade de recursos a nvel de inspeco - menos inspeces a fazer.
2.2.3 - Custos de Falhas Internas

Custos devidos a falhas de produto identificadas ao longo do processo so denominados como

custos de falhas internas. Estes englobam os custos associados a perdas de produo (produto
irrecupervel - sucata) bem como os custos incorridos no retratamento do produto (operaes
auxiliares de tratamento ou reciclagem do produto). medida que a qualidade de um bem ou
servio aumenta os custos de falhas internas diminuem pois uma garantia de qualidade reduz a
possibilidade de ocorrncia de falhas.
A perda de produo frequentemente calculada com base no custo do material perdido.
Considerado:
di - mdia de unidades com defeitos produzidas na operao i,
n - nmero de operaes no processo produtivo,
M - nmero de unidades a produzir sem defeitos,
B - mdia de unidades de matria prima requeridas no incio da produo.
Tem-se que a sada da primeira operao dada por B(1-d1), quantidade que posteriormente
processada na operao 2 produzindo d2 unidades com defeitos e assim sucessivamente.
Consequentemente, assumindo que as unidades com defeito passam de uma operao para a
seguinte sem haver inspeco ou deteco de falhas e tendo em conta que a sada do processo
produtivo deve ser igual a M pode-se escrever:
B(1-d1) (1-d2) ....(1-dn) = M
Com base nesta equao calcula-se o valor de B ou seja o nmero total de unidades a inserir no
processo produtivo de forma a produzir o nmero de unidades requeridas sem defeito (M ) tendo
em conta as possveis falhas (d1, d2, ..., dn).
Desta forma verifica-se um aumento do nmero de unidades a processar face a um aumento de
falhas ao longo das diversas operaes constituintes do processo produtivo. Este facto implica
um acrscimo dos custo associados ao uso dos recursos (mo-de-obra, mquinas) bem como
aquisio de matria-prima (se tal for o caso) quando comparado com uma produo onde o
nmero de falhas seria nulo.
Exemplo: Considere-se um processo produtivo constitudo por 5 operaes sequenciais onde a
proporo de defeitos respectivamente de 0.01, 0.02, 0.02, 0.03 e 0.04. Quantas unidades de
matria-prima se tm de processar para originar 100 unidades de produto final sem qualquer
defeito ?
Resposta: Aplicando a formula definida atrs tem-se :
B(1-0.01) (1-0.02) (1-0.02) (1-0.03) (1-0.04) = 100

B = 112.9
ou seja aproximadamente 113 unidades tm de ser processadas neste caso contra 100 unidades
caso o processo estivesse associado a uma produo sem defeitos.
Por outro lado, e relativamente aos custos de reciclagem estes podem ser calculados de uma
forma tambm simplificada tendo por base a mdia das unidades de um produto que reciclada
por dia:
Mj =

Q j Nj
(1 Pj )

onde
Pj - probabilidade de um determinado lote do produto j apresentar defeitos e ter de ser
reciclado.
Qj - nmero de unidades do produto j por lote.
Nj - mdia de lotes sem defeito do produto j requeridos por unidade de tempo.
Mj - mdia do nmero de unidades do produto j produzidas por unidade de tempo na
operao onde existe reciclagem.
Tambm neste caso medida que a probabilidade de falha aumenta o custo de reciclagem
aumenta havendo a necessidade de reciclar mais unidades - maior consumo de horas de trabalho
e recursos bem como necessidade de inspeco.
2.2.4 - Custos de Falhas Externas
Estes prendem-se essencialmente com custos de garantias e em alguns casos com custos
litigiosos. Neste caso como a falha de um determinado produto detectada pelo consumidor
alm dos custos de garantia e litigiosos pode ainda verificar-se uma perda de imagem do produto
acarretando perda de mercado e consequentemente elevada reduo de lucros. Desta forma os
custos associados a falhas externas podem ser extremamente pesados para qualquer tipo de
organizao devendo portanto ser eliminados.
Na figura 2.1 apresenta-se a evoluo dos custos de deteco face evoluo da histria do
produto (processo, teste final, consumidor).
Como foi referido anteriormente uma deteco de falhas ao longo do processo acarreta menores
perdas de capital enquanto que uma deteco feita a nvel do consumidor pode resultar
desastrosa. Consequentemente, investir a nvel de preveno reconhecidamente o melhor
investimento a fazer para qualquer tipo de organizao (manufactura ou servios) reduzindo
assim os custos de avaliao e os custos de ocorrncia de falhas internas e externas. Este
investimento considera frequentemente o preo do produto, qualidade, tempo e flexibilidade de

produo tendo como objectivo atingir uma relao ptima entre o nvel de qualidade a obter e a
reduo dos custos.

Custos de
deteco ($)

Processo

Teste Final

Consumidor

Figura 2.1 - Custos de deteco de falhas

2.3 - Controlo de Qualidade Total (TQC)

No incio dos anos 80 a rea de gesto de qualidade evoluiu para uma actuao com base na
implementao de sistemas ditos como de controlo total de qualidade (Total Quality Control,
TQC). TQC descreve um mtodo integrante do desenvolvimento, manuteno e melhorias de
qualidade a seguir pelos diversos grupos da organizao cujo objectivo principal definido com
base na qualidade a atingir dos produtos, processo e procedimentos em detrimento da margem
de lucro da empresa se tal for necessrio.
Dois objectivos principais descrevem TQC:
(1) produzir produtos sem falhas;
(2) distribuir a responsabilidade associada garantia de qualidade pelos diversos
membros da organizao em especial pelos trabalhadores da produo.
Assim, desde a secretria, que deve evitar erros de dactilografia, at ao vendedor, que deve
aperfeioar o seu mtodo de marketing, passando pelo engenheiro de produo, interessado em
usar os dispositivos mais adequados para controlar a qualidade dos produtos e finalizando no
gestor que canaliza os seus financeiros para a rea de qualidade, todos so responsveis pela
qualidade final dos produtos. Por outro lado, para alcanar estes objectivos, diversos princpios
so usados na implementao de um sistema de controlo de qualidade total:
1 - O controlo de qualidade da responsabilidade de todos. Cada pessoa tem funes de
controlo de qualidade. Por exemplo, trabalhadores numa linha de produo verificam a
qualidade do produto que lhes chega alm de serem responsveis pela qualidade do produto a ser
produzido por eles.

2 - Medidas e dados estatsticos relativos ao controlo de qualidade so acessveis a todos. Cada

trabalhador deve ter acesso aos resultados existentes sobre o desempenho do processo produtivo
bem como do nvel de qualidade atingido. Tal pode ser feito atravs da consulta dos resultados
do controlo estatstico efectuado sobre variveis e atributos caractersticos dos produtos bem
como atravs da anlise do efeito das medidas correctivas usadas por cada elemento da
organizao para fazer face a anomalias processuais.
3 - Assegurar garantia de qualidade. Todos os membros da organizao devem agir com base
no princpio de que primeiro est a qualidade depois vem a produo.
4 - Os trabalhadores devem ser dotados da possibilidade de agir face ao controlo de qualidade.
Em algumas organizaes os trabalhadores possuem a autoridade para parar o processo
produtivo face deteco de determinadas falhas de qualidade (ex. sistemas do tipo JIT (JustIn-Time). Noutros casos um sistema de sinais implementado na produo de forma a informar
o responsvel da produo do que se est a passar.
5 - Nveis de qualidade menores devem ser melhorados por quem os provocou. O trabalhador
que provoca uma falha responsvel por ela e deve corrigi-la. Assim o efeito de aprendizagem
actua de forma a trabalhar correctamente alm de introduzir responsabilidade.
6 - Levar a cabo 100% de inspeces. Cada produto inspeccionado antes de ser processado,
desta forma garante-se a qualidade do produto final sem haver a necessidade de testes finais de
inspeco. Este princpio, embora sujeito a crticas e aliado a elevados custos, fez dos Japoneses
os maiores "produtores de qualidade".
Assim o objectivo principal de um sistema TQC o de produzir sem defeitos reduzindo assim os
custos de operao. Todavia, e reconhecendo que tal objectivo pode no ser fazvel quer a nvel
prtico quer a nvel econmico a implementao de inspeces na fonte (incio) de cada
operao pode reduzir substancialmente a probabilidade de obter produtos com falhas de
qualidade (ponto 6).
Na tabela 2.1 as regras expressas nos princpios definidos atrs so agrupadas em trs diferentes
categorias:
(1) equipamento - garantia da qualidade a nvel de projecto das diferentes unidades de
equipamento bem como estabelecem as polticas de manuteno requeridas para uma boa
operao do mesmo;
(2) qualidade do processo - como e onde efectuar as inspeces de qualidade;
(3) organizao - referentes gesto da autoridade e responsabilidade conferidas aos
trabalhadores, como organizar e formar os recursos humanos.

Finalmente, o sucesso de um sistema TQC implica uma boa implementao do mesmo. Esta
deve comear pela execuo de um programa de formao onde se expliquem os princpios e
regras de tal sistema. Posteriormente, a gesto da empresa deve assegurar que estes princpios e
regras so eficientemente implementados e mantidos.
Tabela 2.1 - Linhas a seguir no Controlo Total de Qualidade (TQC)
1 - Equipamento:
1.1 - projectar o equipamento livre de defeitos e com dispositivos de controlo automtico,
1.2 - manter o equipamento em excelente qualidade de operao.
2 - Qualidade de Processo:
2.1 - fazer de cada estao de trabalho um ponto de controlo,
2.2 - quando possvel inspeccionar cada item ou servio imediatamente aps ser produzido,
2.3 - quando 2.2 no for possvel manter informao rpida de feedback para o produtor face aos
resultados de posteriores inspeces.
3 - Organizao:
3.1 - fornecer a cada trabalhador a hiptese de parar o processo produtivo ou de pelo menos fornecer
indicaes sobre os problemas enfrentados,
3.2 - cada grupo de trabalho responsvel por corrigir os seus prprios erros,
3.3 - fornecer toda a informao sobre possveis problemas a corrigir para o produtor do produto em
questo,
3.4 - garantir o tempo necessrio para trabalhar bem,
3.5 - quando fazvel organizar os recursos (humanos e equipamento) ao longo do fluxo do
processo produtivo mais adequado,
3.6 - organizar os trabalhadores em grupos de qualidade,
3.7 - formar trabalhadores e supervisores no uso de mtodos de controlo estatstico*.
* a estudar posteriormente

Numa fase inicial de implementao e de forma a controlar o sucesso do programa diferentes

tcticas podem ser usadas como sejam, reduo das lotes a processar, corte dos stocks de
segurana, reduo do nvel de produo, estabelecimento de um plano de manuteno diria
para cada trabalhador e uso de equipamento automatizado. Desta forma possveis problemas de
qualidade so mais facilmente identificados e corrigidos com base no conceitos TQC.

2.4 - Gesto de Qualidade Total (TQM)

Desde 1985, os conceitos de TQC evoluram de um programa de qualidade total para uma viso
estratgica de gesto mais alargada denominada como a gesto de qualidade total (TQM). TQC
aparece assim como a base para a filosofia TQM a qual s possvel levar a cabo se existir um
programa TQC previamente implementado.
A gesto de qualidade total aparece como um conceito de gesto que traduz os esforos
conjuntos de todos os gestores e trabalhadores para a satisfao das expectativas dos
consumidores com base numa melhoria contnua da gesto de operaes, produtos e processos.
TQM incluiu os mtodos e conceitos caractersticos de um sistema operando em controlo de

qualidade total introduzindo sobre este uma viso de gesto estratgica alargada originando
qualidade de excelncia.
A gesto de qualidade total pode ento ser vista como um meio necessrio para atingir reduo
de custos, aumento de vendas e ou desenvolvimento de vantagens competitivas de qualquer
organizao atravs do incremento da qualidade dos seus produtos. Princpios e tcnicas de
TQM usados na implementao de tal filosofia esto todavia em constante alterao face
definio dinmica dos conceitos de qualidade.
2.4.1- Princpios de Gesto de Qualidade Total
Gesto de qualidade total faz, hoje em dia, parte da estratgia de qualquer organizao onde a
preocupao de garantia de qualidade existe. Uma srie de princpios caracterizam esta filosofia
de gesto.
Melhoria sistemtica: TQM uma abordagem sistemtica para a qualidade. Muitos programas
anteriores basearam-se em problemas delimitados e especficos geridos por uma abordagem
estatstica todavia TQM caracterizada por uma viso estratgica e sistemtica mais alargada da
estrutura organizativa onde existe um compromisso de alterao da maneira de pensar e agir.
Consumidor factor principal : na gesto de qualidade total o consumidor aparece como o centro
das atenes contrariamente s abordagens anteriores onde o processo estabelecia as aces a
serem tomadas. Desta forma as especificaes do consumidor regem a garantia de qualidade a
qual deixa de ser apenas funo da observao das especificaes tcnicas do produto, requisitos
dos servios ou medidas restritas da produo.
Compromisso a longo prazo: para a maior parte das empresas, qualidade no aparece sem a
necessidade de efectuar alteraes substanciais na sua organizao. Estas podem incidir desde a
cultura da empresa maneira como est implementada a estratgia de negcio. Longos perodos
de investimento na formao dos trabalhadores so frequentemente necessrios e,
consequentemente, um compromisso a longo prazo esperado.
Preveno de problemas: TQM encoraja a identificao de problemas de forma a reduzir falhas
de produtos. Trata-se de uma estratgia orientada para a preveno e no apenas preocupada
com a correco dos possveis defeitos encontrados. Os trabalhadores so incentivados a
identificar os problemas e a d-los a conhecer aos gestores da produo ou se possvel actuar
sobre eles de forma a corrigi-los.
Qualidade da responsabilidade de todos: na gesto de qualidade total a qualidade no est
apenas ligada aos "ditos" peritos de qualidade mas sim da responsabilidade de todos os
elementos. TQM envolve a empresa a todos os nveis desde a administrao produo.

indispensvel o trabalho em grupo bem como um compromisso por parte dos gestores e
trabalhadores ao implementar uma filosofia de gesto de qualidade total.
Estes princpios reflectem-se em diferentes tcticas de implementao da gesto de qualidade
total. Assim, tem de existir uma cultura de gesto de qualidade onde cada membro da empresa
compreenda e assuma os objectivos ligados gesto a implementar. Por outro lado, os gestores
tm de actuar face s necessidades de satisfao do cliente e a qualidade tem de existir como
princpio fundamental a seguir na empresa. Existe ainda a necessidade de implementar na
empresa uma melhoria contnua do processo fazendo uso de mtodos analticos como sejam
mtodos estatsticos, grficos de controlo e inspeces. Finalmente, trabalho de equipa,
cooperao com outras empresas e estabelecimento de padres a seguir, identificativos do
objectivo final a atingir, devem ainda estar presentes.
2.4.2 - Tcnicas de Gesto de Qualidade Total
As tcnicas de gesto de qualidade total podem ser englobadas em trs grandes reas: (1)
engenharia concorrente (concurrent engineering); (2) transferncia de poder de deciso
("empowerment" of personnel); e (3) sistemas de bnus (performance-based reward systems).
(1) - Engenharia Concorrente:
Tradicionalmente a criao de um novo produto envolve a execuo de diversas fases feita de
uma maneira sequencial. Em primeiro lugar inicia-se a fase de desenvolvimento caracterizada
por um programa bem definido. De seguida passa-se fase de engenharia atravs da qual se
acede s caractersticas/especificaes de produto, podendo-se entretanto iniciar a fase de
compra de matria-prima. Faz-se posteriormente uma avaliao dos recursos e processo
disponveis e se tal for positiva pode-se iniciar a produo seguida finalmente pela fase de
logstica (ver figura 2.2).
Alternativamente a esta abordagem tradicional surge a engenharia concorrente usada num
sistema caracterizado pela implementao de uma filosofia de gesto de qualidade total. Neste
caso cada uma das fases executada praticamente em paralelo com as restantes. Desta forma
consegue-se aceder quase simultaneamente e de uma forma interactiva s possveis dificuldades
que possam surgir na execuo de cada uma das fases podendo-se assim actuar mais eficazmente
na resoluo dos problemas reduzindo o tempo total despendido na fase de lanamento de um
novo produto. Num caso extremo ao concluir-se que a produo do produto em questo se
apresenta invivel minimizam-se drasticamente os custos associados ao tempo gasto no
desenvolvimento do produto.
Este tipo de abordagem requer todavia um fcil acesso a toda a informao existente nas
diversas fases do processo de desenvolvimento, para tal recorre-se ao uso de meios informticos

(tecnologias de informao) que em conjugao com a constituio de equipas de trabalho

multi-disciplinares (as quais envolvem elementos afectos s diversas fases) permitem uma
transferncia de informao rpida e eficaz
Com base no que foi referido pode-se concluir que que a engenharia concorrente caracterizada
pelas seguintes vantagens face a uma abordagem tradicional :
(1) - aumenta a capacidade das empresas para o lanamento de novos produtos;
(2) - reduz os custos associados ao estudo de novos produtos;
(3) - possibilita a identificao rpida de problemas de desenvolvimento.
Este tipo de tcnica frequentemente usada nas empresas de produo de automveis resultando
no elevado nvel de qualidade que caracteriza tais empresas.
(a) Sem Engenharia Concorrente
Sequncia
de
Actividades

Tempo (anos)
1995
1

1996

1997

1998

Desenvolvimento

Engenharia

Aquisio de matria-prima
Avaliao da produo

Produo

Distribuio

6
(b) Com Engenharia Concorrente
Sequncia
de
Actividades

Entrega do produto

Tempo (anos)
1995
1
2

1996

Desenvolvimento
Engenharia

Aquisio de matria-prima

Avaliao da produo

1997

Produo
Distribuio

6
Tecnologias de Informao

Figura 2.2 - Engenharia concorrente

1998

(2) Transferncia de poder de deciso:

Uma das tcnicas caractersticas da gesto de qualidade total prende-se com a transferncia de
poder de deciso para os trabalhadores nas reas relacionadas com a sua actividade. Desta forma
atribuiu-se aos trabalhadores a capacidade de identificao e resoluo de qualquer tipo de
problema que possa surgir relacionado com a perda de qualidade dentro do seu domnio de
responsabilidade. Acede-se mais rapidamente e eficazmente aos diversos problemas que possam
surgir ao longo do processo produtivo reduzindo perdas e custos envolvidos.
Por outro lado, esta tcnica reflecte-se num aumento de interesse por parte de qualquer elemento
envolvido no processo de garantia de qualidade e consequentemente numa tomada de deciso
rpida e consciente por parte dos trabalhadores.
(3) Sistemas de bnus:
Na sequncia do ponto anterior num sistema de gesto de qualidade total no existe apenas uma
transferncia de deciso para os trabalhadores mas existe ainda a recompensa pela sua actuao
positiva face a uma melhoria de qualidade. medida que a qualidade aumenta, bnus, aumentos
de salrios, ou ainda distribuio de lucros pelos elementos envolvidos na melhoria de qualidade
caracterizam a filosofia de gesto de qualidade total, o que, mais uma vez, aumenta a
participao dos trabalhadores na filosofia implementada.
2.4.3 - Implementao de uma Estratgia de TQM
de notar que os princpios, tcticas e tcnicas descritos atrs e caractersticos da filosofia TQM
no so rgidos mas sim flexveis. Frequentemente, e dado as caractersticas da empresa em
questo eles so adaptveis organizao podendo ser aplicados na sua totalidade ou apenas
parcialmente.
De uma forma geral a implementao de uma estratgia TQM efectuada com base em cinco
passos cruciais:
1 - determinao do conceito de qualidade para a organizao;
2 - preparao da organizao quer a nvel de corpos gerentes quer a nvel dos
trabalhadores para os objectivos e caractersticas da filosofia TQM;
3 - formao e atribuio de responsabilidades aos trabalhadores. Formao envolve
neste caso a familiarizao com tcnicas de controlo estatstico que possibilitem a
identificao e resoluo de problemas. Por outro lado, a atribuio de responsabilidades

deve ser ainda acompanhada por uma fase de formao de forma a estabelecer quais as
regras a seguir para uma tomada de deciso eficaz e correcta;
4 - criao de uma sistema de feedback de informao relativo s tomadas de deciso.
Este deve envolver fornecedores, processo produtivo e consumidores;
5 - melhoria contnua de qualidade, a qual aparece no seguimento do ponto (4) dado
haver a possibilidade de aceder informao relativa aos problemas enfrentados bem
como s tomadas de deciso para a resoluo.
Finalmente, os gestores da empresa ao implementarem a filosofia de gesto de qualidade total
devem definir uma estratgia de implementao que lhes permita a satisfao total das
expectativas do consumidor. Esta deve ser caracterizada por uma gesto efectiva dos recursos
humanos aliada a um ajustamento contnuo da cultura da empresa, estrutura organizativa,
polticas empresariais e sistemas de compensao.

2.5 - Mtodos de Gesto de Qualidade

Ao implementar um programa TQC ou TQM as empresas recorrem ao uso de diferentes mtodos
de gesto de qualidade. Dentro dos mais usados podem-se destacar os padres de qualidade ISO
9000, crculos de qualidade, mtodos estatsticos de Taguchi, diagramas de causa-efeito e o
mtodo de Pareto. Vamos ao longo desta seco analisar cada um destes mtodos com mais
detalhe.
2.5.1 - ISO 9000 - Padres de Qualidade
ISO 9000 uma srie de padres e terminologias de qualidade (aceites internacionalmente) a
seguir na implementao de um programa de certificao de qualidade em qualquer tipo de
empresa. Esta srie agrupada em cinco conjuntos principais (9000, 9001, 9002, 9003 e 9004)
onde se estabelecem e documentam sistemas e prticas de qualidade.
Conjunto 9000 , fornece as orientaes necessrias a seguir por uma empresa de forma a atingir
um nvel de controlo de qualidade total, descreve ainda o conjunto de objectivos associados a
esta meta.
Conjunto de padres 9001, centra-se na concepo, desenvolvimento do produto e produo
bem como na instalao dos mtodos de TQC e ainda no estabelecimento de nos padres na rea
de servios.
Conjunto 9002, estabelece os padres a seguir ao longo do processo produtivo bem como define
o tipo de documentos a produzir a fim de acompanhar o processo de certificao ISO.

Conjunto 9003, estabelece os padres das inspeces e testes do produto final.

Conjunto 9004, sugere como proceder a nvel de gesto de forma a implementar as
caractersticas de uma gesto de qualidade.
Concluindo, os conjuntos 9000 e 9004 descrevem as regras gerais que regem a implementao
do programa de qualidade, enquanto que os conjuntos 9001, 9002 e 9003 descrevem em detalhe
os padres de qualidade a atingir por uma empresa em processo de certificao ISO. Dentro
destes ltimos as ISO 9001 aparecem como o grupo mais abrangente que engloba os grupos ISO
9002 e 9003. A escolha do grupo de padres a seguir pela organizao depende da rea de
actividade e estratgia organizativa. O grupo mais usado englobas as ISO 9002 onde a
preocupao assenta no sistema produtivo.
importante salientar que qualquer empresa que esteja certificada atravs da ISO deve lidar
com fornecedores que tambm o sejam de forma a garantir qualidade na cadeia fornecedorprodutor-consumidor. Por outro lado a certificao ISO no um processo esttico implicando
constantes auditorias por parte dos servios adequados com a finalidade de garantir o
cumprimento das regras e padres descritos pelo programa de certificao.
2.5.2- ISO 14000 Padres de Qualidade ambiental
Devido crescente preocupao com os nveis de qualidade ambiental surgiu a necessidade de
definir polticas ambientais de proteco ambiental que de alguma forma estabeleam o padro
a seguir por qualquer organizao. Como resultado desta necessidade Tm vindo a desenvolverse as normas ISO 14000. Neste momento encontram-se apenas redigidas 2 grupos que definem o
enquadramento do processo de certificao ambiental. So eles:
ISO 14001 - define os requisitos mnimos para a certificao;
ISO 14004 - define as linhas gerais de orientao para o desenvolvimento de um sistema
de gesto ambiental.
De momento esto a ser desenvolvidos os seguintes grupos :
ISO 14011 - 14015 : auditorias ambientais;
ISO 14020 - 14024 : rtulos ecolgicos;
ISO 14031 : avaliao da performance ambiental;
ISO 14041 - 14044: anlise do ciclo de vida;
ISO 14060: aspectos ambientais e normas de produtos.

2.5.3 - Crculos de Qualidade

Um crculo de qualidade formado por um pequeno grupo de trabalhadores cujo objectivo o
de estudar as melhores formas de resolver problemas ou ainda o de planear novas actividades da
produo. Este tipo de grupos no possuiu todavia a autoridade para passar fase de
implementao das suas prprias sugestes limitando-se apenas a apresent-las como um
conjunto de recomendaes a seguir pelo gestor.
Note-se, que estes crculos variam de empresa para empresa e apresentam-se como
extremamente eficazes na resoluo de pequenos problemas.
2.5.4 - Mtodos Estatsticos de Taguchi
Genichi Taguchi defendeu uma abordagem de engenharia de qualidade onde existe uma
combinao entre os conceitos de engenharia e os mtodos estatsticos com o objectivo de
atingir melhorias de qualidade atravs da optimizao da concepo do produto e do processo
produtivo. Um projecto experimental desenvolvido gerando dados que so posteriormente
analisados com base em mtodos estatsticos estabelecendo quais os factores determinantes para
a qualidade do produto final.
Trs conceitos bsicos caracterizam esta abordagem. Em primeiro lugar todos os processos,
procedimentos e produtos devem ser projectados para se apresentarem robustos de forma a
produzir produtos uniformes e consistentes com as especificaes de uso - qualidade robusta.
Por outro lado atravs da funo que estabelece a perda de qualidade:
L = D2 C
onde
L - perda em unidades monetrias;
D - desvio relativo ao padro de qualidade;
C - desvio do custo.
Taguchi defende que medida que a produo se afasta dos requisitos de qualidade dos
produtos, os custos associados ao produtor e clientes aumentam (ver figura 2.3).

Perdas
Tolerncia do Cliente
Inaceitvel
Pobre
Bom
ptimo

Limite Inferior

Padro

Limite Superior

Qualidade especificada pelo cliente

Figura 2.3 - Funo de perda de qualidade de Taguchi

Consequentemente, os gestores devem ter a preocupao constante de procurar maneiras de
reduzir todas as possveis variaes face s especificaes definidas.
Finalmente, e como terceiro ponto, o objectivo final da produo manter os padres de
qualidade onde intervalos de tolerncia no so admissveis visto introduzirem custos
indesejveis.
2.5.5 - Diagramas de Causa-Efeito
Os diagramas de causa-efeito, tal como o nome indica, constituem um mtodo grfico que
possibilita a identificao das causas associadas s perda de qualidade - problemas. Na figura
2.4 apresenta-se a estrutura de um diagrama deste tipo. O utilizador comea por identificar o
problema os seus sintomas e efeitos analisando posteriormente as possveis causas do mesmo.
Estas causa podem ser descritas dentro de trs grandes grupos; procedimentos, processo e ou
produto.
Processo

Procedimento
causa
Problema
Sintomas e
Efeitos

causa

Produto

Figura 2.4 - Diagrama de causa-efeito

Na figura 2.5 apresenta-se um exemplo onde se analisam algumas das causas associadas ao
atraso das partidas de avies (note-se que neste caso no se pretendeu enumerar exaustivamente
todas as causas).
A aplicao do mtodo descrito nesta seco no entanto delimitada pelo nmero de causas a
analisar. Assim a anlise de um problema que possa ter ser ocasionado por um elevado nmero
de causas pode tornar-se invivel.
Procedimento
Anncio ineficaz das partidas
Atrasos no check-in
confuso na seleco de lugares
problemas com excesso de peso
Pessoal

venda de bilhetes a mais (overbooking)

Ineficcia no atendimento
na porta de embarque

Admisso de passageiros atrasados

Falta de pessoal
Falta de formao do pessoal

Desejo de proteger os passageiros atrasados

Hora de encerramento do check-in muito
perto da hora do voo

Falta de motivao do pessoal

Atrasos na chegada do pessoal

Necessiadde de aumentar os lucros

da empresa

Limpeza do avio com atrasos

Atraso da tripulao

Atrasos nas
partidas dos
avies
Condies
Metereolgicas

Porta de embarque ocupada

Atrasos na chegada do avio

Trafego areo

Outros

Atrasos na chegada do
avio portade embarque

Equipamento

Atraso no carregamento
do combustvel
Atraso no carregamento da bagagem

Atraso na entrega das refeies

Material

2.5.6 - Mtodo de Pareto

Finalmente, resta-nos analisar o mtodo de gesto baseado na lei de Pareto. Este sugere o uso de
um maior nmero de recursos para a resoluo dos problemas mais importantes. Surge neste
caso a dificuldade de caracterizar os diferentes tipos de problemas em funo da sua importncia
face ao objectivo qualidade.
Em alguns casos a importncia do problema associada frequncia de ocorrncia do mesmo,
um problema que aparece frequentemente normalmente caracterizado por uma ordem de
prioridade de resoluo elevada. Por outro lado pode-se ainda associar frequncia de

ocorrncia dos problemas o factor custo. Por exemplo, tomemos o caso de 3 problemas A, B e C
cuja ocorrncia respectivamente de 5, 3 e 1. Considerando apenas o primeiro princpio tudo
indica que se devia analisar primeiro A, seguido de B e finalmente C. No entanto, ao introduzir
os custos associados a cada ocorrncia, respectivamente de 100 unidades monetrias para A, 200
para B e 1000 para C concluiu-se que se torna primordial analisar primeiro C (1000 u.m.)
seguido de B(500 u.m.) e finalmente A(500 u.m.).

2.6 - Controlo do Processo

Uma das formas de garantir qualidade de produto ao longo do processo produtivo atravs do
controlo do processo. Este efectuado atravs de inspeces aos produtos em diferentes fases da
sua produo. Estas inspeces envolvem a anlise de diferentes caractersticas de qualidade do
produto. Caso estas caractersticas sejam mensurveis de uma forma contnua so classificadas
como variveis (ex. peso e tamanho de um dado produto), contrariamente so definidas como
atributos (ex. cor ). Com base nesta classificao e atravs do uso de mtodos estatsticos
existem diversas formas de aceder qualidade de um determinado produto e identificao de
possveis problemas a nvel de processo responsveis por perdas de qualidade. Estas formas
constituem o chamado o mtodo de controlo estatstico do processo (Statistical Process Control,
SPC).
O procedimento bsico usado para verificar se um processo est ou no sobre controlo envolve a
recolha de uma amostra aleatria do produto sobre a qual se medem as caractersticas de
qualidade. Caso os valores obtidos estejam fora de uma tolerncia pr-estabelecida para as
variaes (limites superior e inferior de controlo) da varivel ou atributo (padro a atingir) o
processo produtivo diz-se fora de controlo e verificado de forma a determinar a causa de tal
comportamento (ex. mquina com problemas, baixa qualidade da matria prima, doena de um
operador, etc).
Este estudo efectuado atravs do uso de grficos de controlo estatstico de processo os quais se
podem agrupar em dois grandes grupos; grficos de controlo estatstico para variveis
mensurveis continuamente e grficos de controlo estatstico para atributos de qualidade.
Na figura 2.6 apresentam-se dois exemplos de grficos de controlo usados no tratamento de
uma srie de amostras. Na figura (a) os valores das variaes da varivel ou atributo em anlise
esto dentro das tolerncias admissveis, consequentemente o processo apresenta-se sob
controlo. Na figura (b) o comportamento diferente tendo neste caso os limites de controlo sido
ultrapassados, altura em que se devia ter analisado a causa processual responsvel.

Variaes

LSC
Padro
LIC
Nmero da Amostra
(a)

Variaes

LSC
Padro
LIC
Nmero da Amostra
(b)

Figura 2.6 - Grficos de Controlo

2.6.1 - Grficos de Controlo para Variveis
Dois tipos de grficos so frequentemente usados para a anlise das variveis caractersticas de
um determinado produto, o grfico de mdia x e o grfico R.
Grficos R
Este tipo de grficos mede a variao do processo face a uma variao padro ( R ).Os limites de
controlo so neste caso dados por :
LSCR = D4 R

LICR = D3 R

onde R a mdia dos diferentes valores de R dada por:

R=

Ri
m

e define o padro do grfico. Ri a amplitude da amostra i dada pela diferena entre os valores
mximo e mnimos da varivel medida na amostra i e m traduz o nmero de amostras
analisadas. D3 e D4 so constantes tabeladas com base num desvio padro pretendido
(normalmente tomado como de 3 sigma que corresponde a uma variao admitida de 99.74 %
volta do valor padro).
grficos x
Estes so usados para representar, monitorizar e controlar a disperso do processo volta de um
padro de qualidade do produto. Neste caso a variao do processo (dada pelos grficos R) tem
de estar em controlo antes de se puder proceder anlise do comportamento mdio do processo
(fornecido pelos grficos x ), caso contrrio os limites a usar no grfico x so incorrectos:

LSC x = x +A2 R

LIC x = x -A2 R

onde x a media dos valores mdios de x e representa o padro a usar no grfico. Este
calculado atravs de:
xi
x=
m
onde m representa o nmero de amostras analisadas e:
x ji
j
xi =
n
em que x ji o valor j da varivel x na amostra i de tamanho n.
Finalmente, A2 uma constante tabelada com base num desvio padro (frequentemente tomado
como de 3 sigma).

Exemplo
De forma a ilustrar a aplicao dos grficos referidos acima tomemos como exemplo uma
fabrica de caf onde houve a aquisio recente de uma mquina para proceder ao enchimento
dos sacos de caf em gro.
O gestor da produo est interessado em saber se o processo de enchimento se encontra sob
controlo e para tal procedeu anlise de uma srie de amostras constitudas por 8 sacos de
caf. Os resultados relativos a esta anlise encontram-se na tabela seguinte :
Tabela 2.1 - Valores de R e x
Amostra

Intervalo de
variao (R)

Mdia da amostra

0.41
0.55
0.44
0.48
0.56
0.62
0.54
0.44

4.00
4.16
3.99
4.00
4.17
3.93
3.98
4.01

1
2
3
4
5
6
7
8

(x)

Para estudar a variao e mdia da operao processual calcularam-se os valores relativos aos
grficos R e x. Assim tem-se
R=

Ri = 4.04 = 0. 505
m

Considerando os valores tabelados com base no tamanho da amostra representados na tabela

2.2 podem-se calcular os limites de controlo para o grfico R .
Tabela 2.2 - Factores usados na elaborao dos grficos de controlo

Tamanho da
Amostra
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Factor
A2
1.880
1.023
0.729
0.577
0.483
0.419
0.373
0.337
0.308

Factor
D3
0
0
0
0
0
0.076
0.136
0.184
0.223

Factor
D4
3.267
2.575
2.282
2.115
2.004
1.924
1.864
1.816
1.777

LSCR = D4 R = (1. 864)(0.505) = 0. 941

LICR = D3 R = (0.136)(0. 505) = 0.069

Com base nestes valores e nos dados traduzidos na tabela 2.1 verifica-se que o processo a nvel
de variao se encontra sob controlo visto no haver valores de R inferiores ou superiores aos
valores dos limites. Procede-se agora anlise do comportamento mdio do processo onde
se tem :
x=

xi
i

32.24
= 4. 03
8

LSCx = x + A2 R = 4. 03 + (0. 373)(0. 505) = 4.22

LICx = x A2 R = 4. 03 (0. 373)(0. 505) = 3.84

Donde e por comparao com os valores da tabela 2.1 se pode afirmar que o processo est sob
controlo.
2.6.2 - Grficos de Controlo para Atributos
Tal como no caso dos grficos de controlo para as variveis tambm neste caso so usados dois
tipos de grficos, os grficos-p e os grficos-c.

Grficos-p
Estes so aplicados mdia da populao com defeitos existente numa amostra. A populao
calculada com base no nmero de unidades defeituosas presentes na amostra a dividir pelo
nmero total de unidades da amostra:
pi =

di
n

em que n descreve o tamanho da amostra e di o nmero de unidades defeituosas em cada

amostra i.
Por outro lado p , representando a mdia da populao com defeitos e dado por :
p=

pi

m
onde m o nmero de amostras analisadas.

Neste caso, os limites de controlo so calculados com base no desvio padro da distribuio da
proporo de defeitos por unidade:

LSC = p + z

p(1 p)
n

LIC = p z

p(1 p)
n

onde p o padro a atingir usado no grfico de controlo, n descreve o tamanho da amostra e z

o nmero de desvios padres a considerar. Frequentemente, z toma o valor de 3 unidades o que
reflecte uma variao de 99,74% dentro dos limites de controlo.
O uso de grficos do tipo p requer a existncia de uma populao finita dentro da qual seja
possvel classificar a proporo de falhas existentes em cada unidade.

Exemplo
A entrada de dados num banco sobre clientes a recorrer a crdito feito atravs de 10
operadores de dados. De forma a analisar a eficincia destes operadores foram estudados 100
registos por operador. Como resultado deste estudo obtiveram-se os valores traduzidos na
tabela 2.3.
Tabela 2.6 - Valores da anlise
Nmero da
Amostra
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Nmero de erros
(di)
6
5
0
1
4
2
5
3
3
11

Percentagem com
defeito (p)
0.06
0.05
0
0.01
0.04
0.02
0.05
0.03
0.03
0.11

Considerando um uma variao aleatria de 99.74% ( equivalente a 3 sigma) diga se o

processo de entrada de dados se encontra sob controlo.

Dado o tipo de dados em anlise os grficos a usar so os grficos p os quais so aplicveis

mdia da populao com defeitos. Assim tem-se :
p=

LSCp = p + z

LICLICp = p z

pi = 0. 4 = 0. 04
m

10

p(1 p)
0. 04(1 0.04)
= 0. 04 + 3
= 0. 098
100
n
p(1 p)
= 0. 019 = 0 (no se pode ter uma % de defeitos negativa )
n

Como resultado final verifica-se haver problemas associados ao operador de dados nmero 10
onde o valor da percentagem de defeitos ultrapassa o limite superior de controlo (0.11 >
0.098). Consequentemente o processo encontra-se fora de controlo e h que analisar a causa
associada.
Grficos c
Contrariamente aos grficos p com este tipo de grficos no h a necessidade de conhecer a
proporo de falhas presentes nos elementos da amostra, apenas necessrio conhecer quantos
tipos de falhas se verificam por elemento da amostra. Por exemplo tomemos o caso em que
pretendemos analisar os defeitos de pintura de um determinado tipo de carro, torna-se neste caso
impossvel determinar a proporo de falhas face superfcie total do automvel podendo-se no
entanto aceder ao nmero de defeitos em cada pintura.
Neste caso tem-se como padro a usar nos grficos de controlo o valor da mdia da distribuio
das falhas na amostra, c , ou seja:
c=

c
m

onde
c - nmero de defeitos encontrados por unidade;
m - nmero de unidades inspeccionadas.
Finalmente, e como limites de controlo tem-se :
LSC = c + z c

LIC = c z c

Exemplo:
Considere uma companhia de txis onde diariamente se recebem queixas dos clientes. Num
perodo de nove dias a seguinte distribuio de queixas foi verificada : 3, 0, 8, 9, 6, 7, 4, 9, 8
perfazendo um nmero total de queixas igual a 54. Assumindo uma variao aleatria
admissvel de 99.74% diga se o processo se encontra sob controlo.
Em mdia verificam-se :
c=

54
= 6 queixas por dia
9

Assim tm-se :
LSC c = c + 3 c =13. 35
LICc = c 3 c = 0 ( mais uma vez valores negativos no so admissiveis)

Resultado que traduz um processo sob controlo. Aps divulgao destes resultados a mdia de
queixas por dia diminuiu para 3. Como explica este facto ?
importante notar que cada um dos grficos descritos nesta seco sofre das incoerncias
existentes na aplicao de qualquer mtodo estatstico, recolha de dados incorrecta e erros de
amostragem. Por outro lado, assume-se ainda uma distribuio normal para os dados usados o
que pode no descrever a realidade. Todavia, e apesar destas desvantagens os grficos descritos
so frequentemente usados no controlo de processos.

2.7 - Amostragem
Num processo de amostragem tem-se como objectivo a aceitao ou rejeio de uma
determinada quantidade de produto. Amostragem frequentemente usada como mtodo nos
testes finais da produo.
O procedimento caracterstico do processo de amostragem engloba a recolha de uma amostra
aleatria e sua anlise. Se a amostra passar o teste o produto aceite, caso contrrio h que
decidir se a anlise se restringe amostra em questo ou se se evoluiu para uma inspeco total
de todos os items produzidos. Esta deciso funo dos custos associados inspeco total face
importncia da perda de qualidade verificada.
O processo de amostragem envolve no apenas o produtor mas tambm o consumidor. Assim
este tipo de processo fornece a informao que limita o risco de rejeitar produtos em boas
condies (produtor) ou de aceitar produtos em ms condies (consumidor).

Uma amostra aceite ou no com base em dois nveis de qualidade caractersticos deste tipo de
processo. Nvel de qualidade aceitvel (AQL) o qual descreve a qualidade aceitvel a nvel do
consumidor. A probabilidade de rejeitar o lote com um nvel AQL denominada como risco do
produtor () (frequentemente tido como 0.05 ou seja 5%). Por outro lado o segundo nvel de
qualidade definido como a proporo de defeitos do lote (LTQD) e traduz o pior nvel de
qualidade aceite pelo consumidor. A probabilidade de aceitar um lote com LTPD conhecido
como o risco do consumidor () (frequentemente toma o valor de 0,10 ou seja 10%).

Assim, e concluindo pode-se afirmar que o processo de controlo estatstico til para medir a
qualidade produzida pelo processo produtivo bem como funciona como auxiliar para a deteco
de problemas processuais que possam ter consequncias na qualidade final dos produtos.
Grficos p e x permitem aos gestores analisar o comportamento mdio do processo, enquanto
que os grficos c so usados quando no h a possibilidade de medir as falhas de qualidade em
termos de proporo. Finalmente os grficos R funcionam como o meio adequado de analisar
variaes no desejveis na variabilidade do processo.
No caso do processo de amostragem este prende-se com a deciso de aceitar ou no uma certa
quantidade de bens, a qual pode ainda implicar uma inspeco total dos bens produzidos ou em
teste (ex. matria-prima).

BIBLIOGRAFIA
Gaither N. Production and Operations Management - A problem solving and decision-making
approach. Dryden Press. USA (1990).
Krajewski L.J., Ritzman L.P. Operations Management. Addison-Wesley Publishing Company
Inc. USA (1993).
Lee S. M, Schniederjans M.J. Operations Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
USA (1994).