P.

Reyes / Octubre 2006

Objetivo

Al finalizar el curso, los participantes identificarn la cadena de valor actual incluyendo acciones que agregan y que no agregan valor requeridas para

mover un producto a travs del flujo de produccin y

su informacin, as como adquirir las habilidades para optimizar las partes y desarrollar un estado futuro de la cadena de valor, minimizando el tiempo de ciclo y costos de operacin.

Mdulos
1. Introduccin 2. Mapeo de la cadena de valor 3. El mapa de la cadena de valor actual 4. Cmo se adelgaza una cadena de valor Lean? 5. El mapa del estado futuro de la cadena de valor 6. Implementacin del estado futuro
3

Procedimiento
Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Entradas

PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

(Incluyendo recursos)

Actividades de medicin y seguimiento

ISO 9004:2000

Es difcil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro Con la gestin de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

Preprensa Compras Finanzas Ingeniera Produccin Ventas Visin tradicional

Visin de proceso

No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona: Realizar las actividades de forma aislada Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores

10

Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos

11

No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactan en el proceso

12

Anlisis parcial y sesgado de los datos

13

 Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

14

Se enfatiza la importancia de:

La comprensin y el cumplimiento de los requisitos La necesidad de considerar los procesos en

trminos del valor que aportan
eficacia de los procesos mediciones objetivas

La obtencin de resultados del desempeo y

La mejora continua de los procesos con base en

15

La aplicacin del enfoque de procesos trae como beneficios:

Un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos

16

Favorece la comunicacin eficaz

17

 Enlaza los requisitos de las normas a los procesos de la organizacin

18

Se tiene la visin global de todos los elementos del sistema

19

20

Entradas, Insumos

Procesos y sistemas

Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

21

Proceso

Decisin Documentos

Datos

Proceso Predefinido

Preparacin Operacin Entrada Manuales

Conector Con. pgina Display Almacen Terminador 22

Iniciar/Detener Operaciones (Valor agregado) Decisin Inspeccin /Medicin Transportacin

Transmisin Almacenar Entrada/Salida Retraso Lneas de Flujo

23

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

Retrabajo

Bueno?

Fin S

No

24

25

Cunto, Cules Con qu? Recursos, cap.

ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIN

Indicadores, eficiencia, eficacia

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIN

Con quien? Personal involucrado

Cmo?
Procedimientos y mtodos 26

27

28

29

NUEVO MODELO DEL INTERRELACION DE PROCESOS PROPUESTO

DESARROLLO DE PROVEEDORES
Warranty

R E Q U E R I M I E N T O S D E L C L I E N T E

VENTAS

Payment

COMPRAS

Purchasing

Quality Assurance

Accounting.

Human Resources

Receive Sales Order

Order Entry

Order Material

Receive Material

Inspect Material

Inventory Material

Generat e Work Order

Build Order

Test

Ship

S A T I S F A C C I O N D E L C L I E N T E

Sales and Marketing

Production Control

Facilities

Design Engineering DFMEA

Production Control Plan

Manufacturing Engineering PFMEA

Order / Request

Market Analysis

INGENIERA

Product and Process Design

Product and Process Design Verification and Validation

Bid / Tender

Post Sales / Customer Feedback

The Organization

Main Process

Support Processes

C.O.P.S

30

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

31

Visita al consultorio mdico

Espera

Espera

32

Esperar al dependiente 15 min. Pedir artculo 2 min. Dependiente pregunta por art. 5 min. Bsqueda de artculo 20 min. Transporte de artculo 5 min. Entregar artculo al cliente 2 min. Inspeccin por el cliente 5 min. Elaboracin de factura 10 min. Empaque del artculo 5 min. Verificacin de vigilancia 5 min.

NAV AV NAV NAV NAV AV NAV NAV AV NAV

Slo el 12% de actividades agregan valor al servicio 33

Ventana de valor
AGREGA VALOR SI NO

NECESARIA NO SI

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA AL CLIENTE

ELIMINARLA

34

Proceso Original
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia de pasos minutos

Proceso: Admisin a la sala de emergencia Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo Principio: Entrada a sala de emergencia Final: Salida del hospital

Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total

5 9 2 3 0 19

23 11 8 8 50

--815 ------815

No. de Pasos Tiempo Min. Distancia en pies 1 0.5 15 2 10 --3 0.75 40 4 3 --5 0.75 40 6 1 --7 1 60 8 4 --9 5 --10 2 200 11 3 --12 2 200 13 3 --14 2 --15 1 60 16 4 --17 2 180 18 4 --19 1 20 Total 50 815

Descripcin

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla Sentarse a llenar la historia clnica del paciente La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones La enfermera examina la lesin Regresa a la sala de espera Espera hasta que haya una cama disponible Trasladarse hasta la cama de la (SE) Espera hasta que llegue el mdico El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente La enfermera lleva al paciente a radiologa El tcnico somete al paciente a los rayos X Regresa a la cama asignada en la (SE) Espera hasta que el mdico regrese El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias Registrar la salida del lugar Caminar hasta la farmacia Recoger la prescripcion mdica Salir del Edificio

Proceso Mejorado
Resumen Smbolo Nmero Tiempo en Distancia de pasos minutos

Proceso: Admisin a la sala de emergencia Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo Principio: Entrada a sala de emergencia Final: Salida del hospital

Operacin Transporte Inspeccin Retraso Almacenaje Total

3 5 0 1 0 9

9 6.25 0 3

--475 ---

----18.25 475
Descripcin Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla Sentarse a llenar la historia clnica del paciente La enfermera acompaa al paciente a la sala de evaluaciones La enfermera examina la lesin Regresa a la sala de espera Espera hasta que haya una cama disponible Trasladarse hasta la cama de la (SE) Espera hasta que llegue el mdico El mdico examina la lesin y le hace preguntas al paciente La enfermera lleva al paciente a radiologa El tcnico somete al paciente a los rayos X Regresa a la cama asignada en la (SE) Espera hasta que el mdico regrese El mdico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones Regresa al rea de entrada del servicio de Emergencias Registrar la salida del lugar Caminar hasta la farmacia Recoger la prescripcion mdica Salir del Edificio

No. de Pasos Tiempo Min. Distancia en pies 1 0.5 15 2 3 0.75 40 4 5 6 7 8 9 10 2 200 11 3 --12 2 200 13 3 --14 2 --15 16 --17 18 4 --19 1 20 Total 18.25 475

X X

X X X X X

X X

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales Diagramas de flujo de actividades

37

En l se identifican la secuencia, procedimientos, insumos y especificaciones para asegurar el cumplimiento de los requerimientos que alimentan al

siguiente subproceso, y cuando as lo requieren los

criterios de aceptacin o rechazo de los mismos.

38

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS

EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR) PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO) SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIN

NOTAS
CRITERIO DE ACEPTACIN RECURSOS DOCUMENTOS RELACIONADOS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

EJECUTIVO DE REGISTRO DE SOLICITUD ATENCION TELEFONICA LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE ATENCIN DE SOLICITUD SERVICIO AL CLIENTE CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE LIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUD

DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

COMPUTADORA SISTEMA DE ATENCION MAESTRA DEL ASSER Y DISTRIBUIDA (AT&D) BITACORA DEL SAC CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA ANTERIOR SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS, PROCEDE LA CONEXIN DEL SERVICIO CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R 7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01 INDICE DE RECHAZO

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y TERMINAL PORTATIL

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA MODEM SI

SE EJECUTA TRABAJO?

COMPROMISOS DE SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

NO SE RECHAZA SOLICITUD

INSTALACIN DE SERVICIO NUEVO

CUMPLIMIENTO DE NORMAS

VEHICULO HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDES

CONSULTA DE TIEMPO PROMEDIO DE SOLICITUD (SAC) R CONEXIN 7.2.2-01 R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE SOLICITUD) R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL CUMPLIMIENTO DE NORMAS CLIENTE REVISION DE AREAS DE XITO METAS CUMPLIDAS

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

SYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORES

SYLLABUS INDIVIDUAL

39

40

Alcance de las cadenas de valor

41

42

2.1 La cadena de valor

Son todas las actividades que la empresa debe realizar para disear, ordenar, producir, y entregar los productos o servicios a los clientes. La cadena de valor tiene tres partes principales:

El flujo de materiales, desde la recepcin de proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformacin de materia prima a producto terminado. El flujo de informacin que soporta y dirige tanto al flujo de materiales como a la transformacin de la materia prima en producto terminado.

43

2.1 La cadena de valor

Beneficios del Mapeo de la cadena de valor Ayuda a visualizar el flujo de produccin; las fuentes del desperdicio o Muda Suministra un lenguaje comn sobre los procesos de manufactura y Vincula los conceptos ytcnicas Lean Forma la base del plan de ejecucin, permitiendo optimizar el diseo del flujo de puerta a puerta Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el flujo de material Permite enfocarse en el flujo con una visin de un estado ideal o al menos mejorado

44

2.2 Flujo de informacin

Adems del flujo de materiales en el proceso de produccin, se tiene otro flujo que es el de informacin que indica a cada proceso lo que debe

producir o hacer en el paso siguiente. Son dos caras

de la misma moneda y se deben trazar ambos.

45

2.3 Seleccin de una familia de productos

46

2.4 Coordinador de la cadena de valor

Es una persona que comprenda y coordine las actividades de la cadena de valor completa para una familia de productos, as como de coordinar su mejora, para no dejar partes del flujo del proceso al azar, evitando que slo se optimicen las partes individuales desde su propia perspectiva pero no desde la de la cadena de valor.

47

48

49

Visualizando los procesos

Diagrama de flujo del proceso Rutas de manufactura Identificacin de las operaciones que agregan valor Identificacin de las actividades entre operaciones que no agregan valor

50

Actividades no Lean en Manufactura

Filas de espera Movimientos de materiales Preparacin de equipos y ajustes Inspecciones Almacenamientos Proceso de firmas Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........
51

Pasos del Kaizen

Definicin del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out Revisar y actualizar los estndares de trabajo Revisar planes de accin y revisar prioridades Reportar a la administracin Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de accin, aceptacin del cambio, lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeo del Kaizen 52

2.5 Aplicacin del mapeo de la cadena de valor

El primer paso es dibujar el estado actual, que se hace recopilando informacin de la planta. Las ideas del estado futuro saldrn mientras se hace el mapa el estado actual. Del mismo modo, al dibujar el estado futuro remarcar informacin del estatus actual que ha visto. El paso final es preparar e iniciar activamente un plan de implementacin que describa, en una pgina, cmo el plan alcanzar el estado futuro.

53

2.5 Aplicacin del mapeo de la cadena de valor

54

55

3.1 Simbologa utilizada

56

3.1 Simbologa utilizada

57

3.1 Simbologa utilizada

58

3.1 Simbologa utilizada

59

3.2 Identificando mapa actual

60

Tips para la cadena de valor

Recolecte siempre informacin del estado actual mientras se realizan las operaciones normales tanto en flujos de informacin como de materiales. Inicie con una caminata rpida a travs de la cadena de valor completa puerta a puerta, para obtener un sentido del flujo y secuencia de procesos. Despus regrese y colecte informacin en cada proceso. Inicie desde el final de embarque y de ah para atrs. As se iniciar el mapeo con los procesos que estn ms ligados directamente al cliente, el cual debe establecer los pasos para otros procesos.

61

Tips para la cadena de valor

Utilice el cronmetro y no dependa de tiempos estndar o informacin que no obtenga personalmente. Trazar uno mismo la cadena de valor completa. Entendiendo que el flujo completo lo encierra el mapeo de la cadena de valor. Siempre trace a mano y a lpiz. Ir al piso de produccin al realizar el anlisis de estado actual, y afinarlo ms tarde. Se debe resistir la tentacin de usar la computadora.

62

Tips para la cadena de valor

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Informacin para la cadena de valor

Tiempo del ciclo (C/T tiempo que transcurre entre la salida de dos partes consecutivas) Tiempo de cambio o de preparacin (C/O para cambiar de un producto a otro)

Tiempo disponible de mquina (De acuerdo a la demanda) Tamao de lote de produccin (EPE every part every..)
Nmero de operadores

64

Informacin para la cadena de valor

Nmero de productos diferentes Contenido de la unidad de empaque o contenedor Tiempo de trabajo (sin los descansos obligatorios) Tasa de desperdicio Capacidad del proceso (tiempo disponible/ tiempo de ciclo * porcentaje de disponibilidad del equipo), sin tiempos de cambio de tipo. Takt time (tiempo disponible para cubrir la demanda de productos). 65

3.3 Ejemplo de aplicacin: Empresa Guden

66

3.3 Ejemplo de aplicacin: Empresa Guden

67

3.3 Mapa del estado actual Proceso de manufactura

68

3.3 Mapa incluyendo informacin

69

3.3 Mapa incluyendo tiempos de ciclo y tiempo de entrega

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3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

71

3.3 Mapa futuro reduciendo tiempos de entrega

72

3.3 Beneficios

73

3.3 Beneficios

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Fig. 3.5 Ejemplo de aplicacin: Empresa ABC

Procesos Estampado

Soldadura 1 Soldadura 2 Ensamble 1 Ensamble 2 Embarque

75

Fig. 3.6 Mapa de proceso de la Empresa ABC (2a. Vista)

76

Fig. 3.7 Mapa de proceso de la Empresa ABC (3a. Vista)

77

Fig. 3.8 Mapa de proceso de la Empresa ABC (4a. Vista)

78

Fig. 3.10 Mapa de proceso de la Empresa ABC - final

79

80

4.1 Caractersticas de la cadena de valor

Una cadena de valor Lean se caracteriza por tener un flujo continuo de produccin, con plazos de entrega tan breves que slo se acepten pedidos confirmados,

con tiempos mnimos de cambio entre productos,

para lo cual se puede aprovechar la experiencia que se ha acumulado en la industria de la manufactura.

81

Muda o desperdicio

82

Fig. 4.1 La sobreproduccin

83

4.2 Caractersticas de una cadena de valor Lean

1. Fabricar de acuerdo al Takt time

Takt time = Tiempo disponible de trabajo por turno / demanda del cliente por turno. Ejemplo: 100,000 segundos / 500 partes = 200 segundos

84

Fig. 4.3 Flujo continuo

2. Desarrollar un flujo continuo donde sea posible

85

Fig. 4.5 conos de supermercado

conos de Supermercado

Inventario de seguridad

86

Fig. 4.4 Sistema de jalar con Supermercado

3. Utilizar Supermercado si no es posible el flujo continuo

87

Fig. 4.7 Pasillo PEPS (FIFO)

88

89

90

91

92

Ejemplo de fbrica visual

93

94

95

Ayudas visuales

96

Estandar de trabajo

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98

99

100

101

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM 2.- Programa de educacin y campaa

Detalles
Conferencia sobre TPM al personal
Directores: seminarios. General: presentaciones Crear comits en cada nivel para promocin, asignar staff

3.- Crear organizaciones/ promocin

4.- Establecer polticas bsicas y metas 5.- Formular plan maestro

Evaluar condiciones actuales, metas Preparar planes detallados de actividades. Invitar clientes, gente importante
Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico y establecer proc. de certificacin de los trabajadores Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de repuestos, herramientas, dibujos y programas Entrenar a los lderes, estos comunican informacin con los miembros del grupo.

Implantacin 6.- Organizar acto de lanzamiento preliminar

Implantacin

7.Mejorar la efectividad de cada equipo

8.- Programa de mantenimiento autnomo

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operacin y capacidad de mantenimiento 11. Programa actualizacin de los equipos antiguos

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas elevados

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Pasos para implantar el mantenimiento productivo total102

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autnomo

LOS PASOS
LAS ACTIVIDADES
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas, mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( especficamente tareas diarias y peridicas Con la inspeccin manual se genera instruccin los miembros de crculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspeccin autnoma

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estndares de limpieza y lubricacin

4.- Inspeccin General

5.- Inspeccin autnoma 6.- Organizacin y orden

7.- Mantenimiento autnomo pleno

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

103

Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de aceite Disminucin dramtica de tiempos muertos Incremento en la eficiencia de los equipos Reduccin de paros no programados Reduccin de rechazos en producto intermedio y producto final Disminucin de consumo de energa

Reduccin de horas hombre mantenimiento correctivo Reduccin costo por contratistas Reduccin de costo por partes de repuesto Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos produccin / mantenimiento

104

Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es an mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.

105

Oportunidades para error

106

Diferentes tipos de Errores

ERRORES

Accin Intencional
Tipos de Error Bsicos Violacin
Equivocacin

Accin No Intencional

Olvido

Distraccin

En las reglas No se siguen Aplicacin equivocada En el conocimiento Diferentes formas A la Rutina A la excepciones Actos de sabotaje

Falta de atencin Omisin En el Orden En el tiempo Fallas en la memoria Omisin de planes Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press

107

Ejemplos de Poka Yokes

Contactos elctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores Gua
Cada gua tiene su propio pasador gua nico.

108

109

Lean y los inventarios

Los inventarios cubren a los problemas

Nivel de inventarios

Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos

Problemas

110

Lean y la Gestin de Restricciones

Se Se Se Se

bajan los inventarios para forzar el sistema identifican las restricciones rompen las restricciones enfocando los recursos repite el proceso en forma paulatina

Nivel de inventarios
Problemas

111

Inventario vs Velocidad

Volumen 10,000 lts.

100 lt/min.

Volumen 500 lts.

100 lt/min.

112

113

114

La planta escondida
Fabricacin Inspeccin Empaque Embarque

Retrabajo !! Eliminar esta planta escondida !! Desperdicio

Re Inspeccin

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

115

Preguntas del estado futuro

cul es el Takt time? Se fabrica para inventario o supermercado? Se puede usar flujo continuo?

dnde se puede usar el sistema de jalar de supermercado? En que punto de la cadena de valor se dispara la produccin? Cmo se puede nivelar la produccin? Qu mejoras al proceso sern necesarias? 116

1. Qu es el Takt Time

Tak time es Sonido de tambor Capacidad para cumplir con la demanda del cliente Frmula Takt time = Tiempo disponible / Demanda
117

118

2. Producir para inventario o para supermercado

Preguntarse Podemos fabricar el producto dentro del tiempo que el cliente lo requiere?

119

Supermercados

Los supermecados son controlados en Inventarios Pensar en un estante de supermercado:

Cuando no est lleno, debe llenarse

Cuando est lleno, se para la produccin

120

3. dnde puede haber flujo?

Dnde se puede combinar el trabajo? Dnde se puede eliminar inventario? Se pueden hacer celdas? El equipo es especializado o compartido? Dnde se puede eliminar el Muda o desperdicio?
121

4. dnde usar el sistema de jalar del supermercado?

Hay monumentos que no pueden moverse? Hay tiempos largos de proceso o de preparacin? Se envan materiales a proceso externo? Hay equipo compartido? Sistemas Kanban?
122

5. Dnde en la cadena de valor se dispara la produccin?

Actualmente se tienen varios programas, semanal, mensual, etc. En el estado futuro slo tenemos un programa para manejar la produccin Dnde inicia el programa?

123

6. Cmo se nivela la produccin en el proceso clave?

Proceso clave (pacemaker) = proceso donde el programa singular dispara la produccin Nivelacin o Heijunka Caja Heijunka o Smbolo de nivelacin de carga

EPEI = Cada parte, cada intervalo

124

Linealidad y nivelacin del volumen

125

Nivelacin para mezcla pobre

Qu decirle al cliente D si quiere partes el lunes? Son las tareas repetitivas o aburridas? Qu sucede si el cliente A llama la tarde del lunes y cancela su pedido?

126

Nivelacin para mejorar mezcla

Requiere

Mayor flexibilidad Mayor calidad Menor inventario

127

7. qu tareas quedarn pendientes y cuales se ejecutarn en el proceso clave?

Lanzamiento

Periodo de intervencin de la gerencia

Conocer el incremento en tiempo de atencin Saber cuando ocurre un problema Responder rpidamente

Cantidad a empacar

Retiro continuo Manejo de materiales Tiempo de corrida o corrida de leche 128

8. Qu mejoras al proceso se deben hacer?

Buscar en el mapa futuro e identificar que mejoras hacer desde el estado actual Estos son los proyectos de mejora
Pueden realizarse por Kaizen Blitz o por proyecto mayor

129

Bsqueda de oportunidades de mejora

Cualquier preparacin mayor a 10 min. Inventarios excesivos Flujos o celdas Reduccin o eliminacin de actividades que no agregan valor Tiempos de ciclo largos Bajo rendimiento a la primera Fpy Baja confiabilidad del equipo
130

Estado futuro del ejemplo

Contestar las 8 preguntas No olvidar los periodos de tiempo 6 meses, 12 meses 18 meses o ? Uso de nuevos smbolos para el estado futuro

131

132

133

10 Preguntas para el estado futuro

1. Cules son las necesidades del cliente, internos y externos?

quines son los clientes? Qu es lo que desean? cunta variacin tiene la demanda? Cundo quieren el producto? Qu calidad esperan? Se puede establecer un ritmo de trabajo?

134

10 Preguntas para el estado futuro

2. Cules pasos agregan valor y cuales no?

Es esto realmente necesitado o puede ser mejorado o eliminado?

3. Cul es la frecuencia y mtodo de verificacin de desempeo?

qu tan frecuente se encuentra el desempeo correcto? Qu es lo que desean? Cmo hacemos las mediciones visuales?

135

10 Preguntas para el estado futuro

4. Cmo se puede mantener el flujo con las mnimas interrupciones?

Es posible hacer lotes pequeos?

5. Cmo se puede controlar el trabajo en las interrupciones?

Cmo se prioridad a las tareas? Cmo se pueden minimizar las esperas?

136

10 Preguntas para el estado futuro

6. Cmo se balancean las cargas de trabajo?

Se puede tener ms de una persona haciendo el trabajo? Cmo se puede nivelar el volumen o mezcla de productos?

7. Cmo se puede dar prioridad al trabajo?

Qu sistema nos permite atender primero los productos importantes vs los urgentes?

137

10 Preguntas para el estado futuro

8. Cul es el impacto de las actividades, volumen de trabajo y mejoras?

Al mejorar un rea, cmo aseguramos que no afecte otras reas?

9. Qu otros procesos de soporte se requieren?

Cul es la participacin de otros departamentos requerida para lograr el estado futuro deseado?

10. Qu mejoras al proceso son necesarias?

qu mejoras pueden ser logradas por medio de equipos Kaizen Blitz?

138

139

Mejoras medibles del ejemplo

Tiempo de espera de 40 a 7 das Tiempo de ciclo de 105 seg. A 91 seg. Inventarios de 10,700 piezas a 1,855 pzas. Eventos Kaizen

Tiempo de preparacin en Estampado Confiabilidad del rebabeado Calidad de la soldadura por punto

140

Mejoras medibles del ejemplo

Otros beneficios

Operadores en celdas con capacitacin cruzada Mayor flexibilidad Menos defectos y tiempo de espera = Clientes satisfechos

Bucles de la cadena de valor

Un elefante se come en pedazos

141

Nmero de bucles

Hacerlo manejable No demasiados Ni muy pocos Buscar rupturas lgicas Regla: 3 7 bucles Recordar los puntos para hacerlo ms fcil para implementacin

142

143

Anticipar obstculos

La gente no quieren comprometerse o sus recursos Recordar que no se debe optimizar un rea y suboptimizar otra La meta es la eficiencia global, no las eficiencias individuales No sobrecargar la parte inicial del proyecto

144

Plan del estado futuro y objetivos del negocio

Alinear el plan a las estrategias, objetivos y metas de la organizacin Esto ayudar para asegurar el apoyo Concientizar al director sobre las mejoras que son posibles y su impacto positivo en la empresa Vender las ideas

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Manufactura celular y Kanban

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Kanban

Kanban = Seal, signo Punto de rerden cuando reabastecer al supermercado Cantidad de la orden cantidad a reabastecer al supermercado

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Propsitos del Kan Ban

Mejorar la comunicacin entre procesos Producir en base a las condiciones actuales no en pronsticos Prevenir produccin en exceso Controlar los inventarios Establecer prioridades de abastecimiento Mostrar restricciones (cuellos de botella) que puedan ser atendidos por Kaizen

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Propsitos del Kan Ban

Hacer visible el flujo de materiales Mostrar localidades de almacenamiento y entrega Mostrar las cantidades estndar y tipo de contenedor Mostrar mtodo o frecuencia de transporte Pizarrones de programa muestran estatus de produccin Mantener involucrada a la gente en procedimientos estandarizados

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Prerrequisitos del Kanban

Suavizacin de la produccin Programa maestro Nivelar la carga del programa Cambios rpidos Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mnimos Organizacin adecuada de planta con Las 5Ss Lay Out y distribucin de planta adecuada Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

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Sistemas tradicionales de manufactura de empujar

Invisibilidad de problemas, distribucin por departamentos

Desconexin del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilizacin al mximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes

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SISTEMA DE EMPUJAR Depto. B WIP Mquinas B

Qu avance de proceso Tiene el producto M003?

WIP
Depto. A Mquinas A

WIP

WIP Empaque E Inspeccin Inventario Productos Terminados (200)

WIP

Depto. D

Materias primas

Depto. C

WIP Retrabajos

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Sistema de Manufactura de Jalar Kan Ban

Procesos de produccin disparados por la demanda del cliente, distribucin en Celdas Mfra.
Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisin operativa Se apoya y reconoce el trabajo de equipo 153

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Qu avance de proceso SISTEMA DE JALAR Todo lo necesario para el Tiene el producto M003? producto M est integrado aqu Cliente Celda de Mfra. Para la familia M Celdas de Manufactura En U Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban

EDI Proveedor

Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) 157

Empujar vs jalar

Empujar

Jalar

Se basa en pronsticos Fabricar el producto independientemente si la siguiente operacin lo requiere

Se basa en el uso real del cliente Slo producir cuando los productos se consumen

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Kanban de produccin. Tarjeta sencilla

BZON

2.- El Kanban es llevado al tablero de programacin del proceso anterior.

LNEA DE ENSAMBLE

TABLERO

1.- Cuando se vaca un contenedor el Kanban de produccin se coloca en el buzn

FABRICACIN

3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programacin en el orden en que se van recibiendo

4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Despus de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localizacin indicada 159

Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorizacin de movimiento

BUZON

3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzn, toma el Kanban y procede a 2.- Cuando el su localizacin en el almacn contenedor A est especificado en el Kanban vaco se toma el Kanban y se lleva al buzn

LNEA DE ENSAMBLE

CONSUMO

INICIO

1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vace.

ALMACEN SUPERMERCADO

5.- El contenedor lleno es entregado a la localizacin en la lnea especificada. El contenedor vaco A es reemplazado por el contenedor lleno. 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno

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Sistema de seales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Tablero de avisos electrnico

Proveedor

Proceso

Proceso

Proceso

Proceso

Cliente

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

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Reglas Bsicas del Kanban

1. El proceso siguiente viene a retirar slo lo que necesita 2. Producir slo para reponer lo que retira el siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin

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Reglas Bsicas del Kanban

4. Las partes no deben ser producidas o transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes est Estandarizado, debe tener anexa una tarjeta de movimiento o produccin 6. El nmero real de partes en el contenedor debe coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban
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