FERRAMENTA: 5 FORAS DE PORTER (CLSSICO)

ESTRATGIA E GESTO INDICADO PARA organizaes de todos os tamanhos. SERVE PARA analisar o ambiente competitivo em que a organizao est enquadrada e para determinar o melhor posicionamento do negcio diante dos concorrentes. TIL PORQUE o empreendedor passa a ter uma viso mais abrangente da concorrncia e de como pode tirar proveito disso. SOBRE A FERRAMENTA: Esta anlise foi proposta pelo professor Michael Porter no artigo Como as foras competitivas moldam a estratgia, publicado em 1979. Antes disso, a competio estava relacionada apenas rivalidade entre as empresas. Depois da publicao do artigo, executivos, consultores e estudantes de negcio passaram a entender que a anlise da competio vai alm da mera rivalidade entre companhias que atuam no mesmo segmento de mercado. A Anlise das 5 Foras de Porter se tornou um clssico da administrao. Para desenvolver a anlise preciso reetir sobre cinco contextos em que a empresa est inserida, chamadas por Porter de foras. Em seu modelo, ele considerou que h uma fora central e outras quatro, que impactam a central de formas diferentes. COMO USAR: A ferramenta Anlise das 5 Foras de Porter tem uma lgica simples do ponto de vista conceitual, mas exige uma viso abrangente do negcio. Para executar a anlise, preciso apontar os fatos que caracterizam cada fora. 1. Como a rivalidade entre os concorrentes? preciso entender quem so seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Apesar de trabalhar com chocolates, a Cacau Show e a Kopenhagen, por exemplo, no focam o mesmo pblico-alvo. Nesse contexto, preciso entender alguns pontos: quem so os concorrentes diretos (e como ser melhor do que eles)?; como as empresas esto agrupadas (se houver grandes grupos j formados poder haver mais fora para negociar com fornecedores)?; suas marcas j esto consolidadas e so admiradas/ respeitadas ( sempre bom entender o porqu disso)?; quais so as vantagens competitivas das concorrentes(elas tm custos menores, conseguem margens maiores, esto bem localizadas, tm alto ndice de delidade etc)?. 2. Quais so os produtos e servios substitutos? Um dos maiores erros que um empreendedor pode cometer entender que se seu produto inovador, ele no tem concorrente. Por mais indito que ele seja, se ele resolve um problema existente, j deve haver outras formas, pelo menos em parte, de solucionar a mesma questo. Para responder esse ponto, preciso listar outros produtos que tambm podem oferecer o mesmo benefcio ou algo similar. Um exemplo: um brinquedo entretm e/ou educa uma criana. Que outros produtos fazem o mesmo? Livros, games, lmes e parques de diverses contribuem para a educao ou divertem as crianas. Por isso, podem ser considerados como solues substitutas ao brinquedo. 3. Qual o poder de barganha dos fornecedores? Se sua empresa depende de poucos fornecedores sobretudo se o fornecimento for de algo raro e difcil de encontrar -, car merc das decises deles sobre preos, prazos e nveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor decidir abastecer tambm (ou exclusivamente) o seu concorrente. Mais do que responder a esta questo, o empreendedor precisa reetir sobre como ter acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou outro. 4. Como evitar/atrapalhar a entrada de novos concorrentes? Para um empreendedor de primeira viagem ou de uma empresa de pequeno porte, difcil responder a esta questo. Mas desde o incio do negcio preciso pensar em criar barreiras de entrada. Patentes, marcas fortes (devidamente registradas), contratos de exclusividade e at a precauo para o trade dress (concorrncia desleal) devem ser planejados pelo empreendedor para evitar ou atrapalhar a chegada de novos concorrentes ao seu mercado. 5. Qual o poder de barganha dos clientes? No incio, esta fora fazia mais sentido para empresas que vendiam para um nmero reduzido de clientes, que tinham um grande poder de negociao com a empresa. Isso vale at hoje e cabe ao empreendedor buscar uma soluo para no depender de poucos consumidores. Na internet, um nico cliente pode ter um grande poder de barganha com uma empresa que vende para milhes de clientes se ele usar, por exemplo, as redes sociais. Alm de ter um leque diversicado de clientes, preciso tratar todos com excelncia. Depois de todas estas anlises, preciso denir como a empresa se posicionar em relao a seus concorrentes.
1

FERRAMENTA: 5 FORAS DE PORTER (CLSSICO)

ESTRATGIA E GESTO

3. Qual o poder de barganha dos fornecedores?

4. Como evitar/atrapalhar a entrada de novos concorrentes?

1. Como a rivalidade entre os concorrentes?

5. Qual o poder de barganha dos clientes?

2. Quais so os produtos e servios substitutos?

Qual ser o posicionamento competitivo da sua empresa?

FERRAMENTA: 5 FORAS DE PORTER (CLSSICO)

ESTRATGIA E GESTO .:DICAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA Atualize sua Anlise das 5 Foras de Porter diariamente: Os melhores empreendedores tm uma obsesso por superar a concorrncia e a estudam diariamente, com detalhes. Enquanto Sam Walton, fundador do Walmart, tinha apenas uma pequena loja, visitava a concorrente da frente todos os dias pela manh e s depois disso ia para sua empresa. Antes de abrir as portas, fazia anncios e promoes que eram sempre melhores que as do seu concorrente direto. Parece que deu certo, pois ningum se lembra da loja que cava em frente... No subestime os substitutos: Uma das maiores lies de negcio est contida no artigo Miopia de Marketing, de Theodore Levitt, publicado na Harvard Business Review, em 1960. No texto, Levitt conta que as empresas ferrovirias no cresceram no sculo 20 da mesma forma que evoluram no anterior, pois entendiam que estavam no mercado de ferrovias e no no de transportes. Essa miopia de entendimento sobre qual o seu negcio persiste at hoje. Muitos fabricantes de brinquedos ainda acreditam que esto no negcio de brinquedos e no no de entretenimento ou educao infantil. Por outro lado, muitas padarias brasileiras j h algum tempo perceberam que no vendem po, mas alimentao de convenincia. Fornecedores devem ser parceiros: Parceria com fornecedores no deve ser s prtica de empresa de grande porte. Howard Schultz, empreendedor da Starbucks desde quando a empresa tinha apenas duas lojas, j buscava produtores de cafs em busca de produtos exclusivos. Um conhecido que tem dois restaurantes se orgulha do ovo frito que oferece aos seus clientes. Ele buscou e encontrou um produtor que consegue produzir ovos com um menor teor de gua. Assim, os ovos fritos tendem a car mais vistosos e uniformes. Diculte a chegada de novos concorrentes: No tem jeito! Se sua empresa oferecer um produto inovador ou diferenciado que seja um sucesso, vo surgir um monte de concorrentes que tentaro copiar a sua frmula. Se voc pensar nas lojas de sorvetes de iogurte, temakerias e lavagem a seco de automveis, ser mais fcil compreender o exemplo. Mesmo que seja difcil impedir que algum copie seu negcio, cabe a voc
Quem tem conhecimento vai pra frente | 0800 570 0800 | sebrae.com.br
Quem tem conhecimento vai pra frente | 0800 570 0800 | sebrae.com.br

criar barreiras para tentar impedir que isso acontea. A obteno da patente de um produto pode ajudar a evitar as cpias (mas no denitivo, j que a obteno da carta-patente demora anos e sempre haver pessoas em outro lugar do mundo que faro algo ilegal). E pior: nem sempre possvel entrar com o pedido de proteo da propriedade intelectual. Algumas alternativas tm obtido sucesso, como o conceito de trade dress (importado dos Estados Unidos), usado quando a competio desleal caracterizada. Empresas como o Spoleto tm conseguido impedir a proliferao de cpias por meio da alegao do trade dress. Mesmo que essas alternativas legais sejam aplicveis, cabe ao empreendedor criar barreiras de entrada por meio do desenvolvimento de uma marca forte e associada ao produto/servio, alm de estabelecer contratos de exclusividade com canais de distribuio e fornecedores, entre outras iniciativas. No coloque todos os ovos em uma cesta s. A dica antiga e vale para os empreendedores tambm. Quando empresas como Mappin ou Lojas Brasileiras quebraram, quase que a Cacau Show foi falncia, pois essas empresas respondiam pela maioria das vendas. Depois disso, Alexandre Tadeu da Costa, fundador da Cacau Show, tomou a deciso de que nenhum cliente responderia por mais de 10% das vendas e acelerou o sistema de franquias. Determine o posicionamento competitivo do seu negcio: Como qualquer anlise, a das 5 Foras de Porter tambm deve ter uma concluso, que deve estar relacionada ao posicionamento que sua empresa adotar diante do cenrio competitivo encontrado. Em outras palavras, qual o espao que existe na competio para que sua empresa se diferencie e prospere? possvel se diferenciar pelo custo (quando isso for possvel). a estratgia adotada pelo Habibs. possvel criar uma vantagem competitiva oferecendo algo diferenciado ou inovador (como a Natura). Algo padronizado, em que o cliente sempre receber que espera (como o McDonalds ou a rede Ibis de hotis). Ou ainda, se diferenciar pelo escopo, ou seja sendo um especialista em um assunto (com a rede Decathlon, um hipermercado de artigos esportivos).

Material adicional recomendado:

PORTER, M.; MONTEGOMERY, C. A BUScA DA VANTAgEM coMpETITIVA. RIo DE JANEIRo: CAMpUS, 1998.

ELABoRADo poR MARcELo NAKAgAWA (PRoFESSoR E CooRDENADoR Do CENTRo DE EMpREENDEDoRISMo Quem tem conhecimento vai pra frente Do INSpER)

Realizao

Patrocnio

Parceiro Educacional

| 0800 570 0800 | sebrae.com.br