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A COMUNICAO EMPRESARIAL ESTRATGICA: DEFININDO OS

CONTORNOS DE UM CONCEITO
Wilson da Costa Bueno*
Resumo: O conceito de comunicao empresarial estratgica tem sido utilizado de maneira equivocada pela literatura e pelos executivos em comunicao. A comunicao estratgica precisa ser vista sob uma nova perspectiva que contemple as teorias de gesto e destaque, sobretudo, a comunicao como instrumento de inteligncia empresarial. A consolidao da comunicao estratgica requer tambm a existncia de um ambiente favorvel definio de estratgia e de recursos humanos e financeiros que permitam a sua implementao. Palavras-chave: comunicao estratgica; comunicao empresarial; comunicao e planejamento estratgico. Abstract: The concept of strategic organizational communication has been used in a mistaken way by the literature and executives of this area. This concept must be seen from a new perspective that takes the management theory in account and stands out the communication as an instrument of organizational intelligence. The consolidation of strategic communication also demands a favorable ambient for the

* Jornalista, professor no Programa de Ps-Graduao em Comunicao Social na Umesp e professor de Jornalismo na ECA/USP. Mestrado e Doutorado em Cincias da Comunicao. Editor do site Comunicao empresarial online e da revista digital Comunicao & Estratgia. Diretor da Comtexto Comunicao e Pesquisa. Livros recentes publicados: Comunicao empresarial no Brasil: uma leitura crtica (All Print/Comtexto, 2005) e Comunicao empresarial: teoria e pesquisa (Manole, 2003).

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definition of strategy, and human and financial resources that facilitate its implantation. Key words: strategic communication; organizational communication; communication and estrategic management.

A literatura, as comunicaes em congressos e mesmo as falas dos executivos que transitam em nossa rea tm incorporado, com alguma facilidade, a tese (ou a certeza) de que, efetivamente, a comunicao empresarial1 brasileira se apresenta, hoje, como estratgica para as organizaes. Talvez seja razovel admitir que, a exemplo de outras situaes e de outros conceitos (comunicao integrada, responsabilidade social, comunicao interna participativa, gesto do conhecimento, etc.), esse discurso esteja, nesse caso, expressando mais um desejo do que uma realidade. No h dvida de que os profissionais de comunicao empresarial anseiam por essa situao exemplar: afinal de contas, ela, se verdadeira, ter consolidado de vez a importncia da comunicao no processo de gesto das organizaes. Mas, para sermos justos com o conceito e com a realidade, precisamos considerar que a comunicao empresarial brasileira, antes de chegar ao Olimpo, tem ainda que vencer alguns desafios, e que eles, necessariamente, no so to fceis de ser superados. De imediato, necessrio considerar que a comunicao empresarial no flui no vazio, no se realiza margem das organizaes, mas est umbilicalmente associada a um particular sistema de gesto, a uma especfica cultura organizacional e que expresso, portanto, de uma realidade concreta. Para que a comunicao empresarial seja assumida como estratgica, haver, pois, necessidade, de que essa condio lhe seja favorecida pela gesto, pela cultura e mesmo pela alocao adequada de recursos (humanos, tecnolgicos e financeiros), sem os quais ela no se realiza. A inteno ou o desejo apenas no produz a realidade. Logo, se esses pressupostos no estiverem devidamente satisfeitos, ser prematuro concluir pelo carter estratgico da comunicao empresarial. Mais ainda: a comunicao no ser estratgica em funo unicamente do trabalho mais ou menos competente dos profissionais de comunicao. H exigncias outras que, infelizmente, fogem ao seu controle.

Embora estejamos utilizando neste artigo a expresso comunicao empresarial, no nos referimos apenas aos processos de comunicao afetos somente s empresas, mas a quaisquer organizaes. Optamos pela expresso porque ela j est consagrada no mercado, mas, talvez, fosse mesmo necessrio observar o rigor conceitual, trabalhando com a expresso comunicao organizacional. Nossas reflexes, portanto, dizem respeito s organizaes em geral e no apenas a empresas pblicas ou privadas.

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Dessa forma, antes de saudarmos, com alarde e entusiasmo, a existncia de uma comunicao empresarial estratgica, precisamos encarar de frente pelo menos trs questes centrais: a primeira delas diz respeito integridade mesma do conceito de estratgia que tem freqentado o nosso discurso; a segunda refere-se ao chamado ethos organizacional brasileiro em que se insere a nossa prtica comunicacional. Finalmente, ser preciso considerar se as organizaes tm propiciado as condies bsicas para que a comunicao estratgica realmente prevalea.

CONCEITO DE ESTRATGIA
Dada a vasta literatura existente e que se reporta chamada administrao estratgica, no se pode, impunemente, utilizar o conceito de maneira descomprometida, ou seja, estratgia e estratgica no so palavras comuns, mas denominaes que tm um peso conceitual a ser respeitado. O termo estratgica no pode ser utilizado como sinnimo de relevante ou fundamental. Assim, quando afirmamos que a comunicao empresarial de uma organizao estratgica, no estamos querendo simplesmente dizer que ela a considera importante para alavancar os seus negcios ou para plasmar positivamente a sua imagem. Isso pouco e desvirtua (ou restringe) o verdadeiro significado de estratgia. No possvel nem razovel resgatar as vrias definies ou conceitos de estratgia (h quem garanta que exista mais de uma centena de definies j explicitadas), mas podemos, simplificada e pedagogicamente, assumir aqui estratgia como a forma (arte?) de definir e aplicar recursos com o fim de atingir objetivos previamente estabelecidos. O termo origina-se de jargo militar e tem a ver com a palavra stratego que, em grego, significa general. O desafio maior nessa tentativa de conceituao reside no fato de que, sob o ponto de vista da administrao, existem teorias sobre estratgia, que a contemplam a partir dos resultados e dos processos que a tipificam. Whittington (2002, p. 1-48) lista quatro teorias sobre estratgia: a clssica, a evolucionista, a processualista e a sistmica, indicando as caractersticas de cada uma delas. ilustrativo confront-las porque, assim, ser possvel entender, com maior lucidez, o papel da comunicao e, quem sabe, postular, com maior propriedade, o carter estratgico da comunicao empresarial. A teoria clssica, certamente a mais difundida e mais presente na literatura, assume uma perspectiva essencialmente racional, voltada para a maximizao do lucro, e se respalda na tese de que um planejamento bem realizado permite a previso de resultados a longo prazo. Admite, portanto, a estabilidade do mercado e do ambiente externo, de maneira geral, o que justifica a sua pretenso de exercer controle sobre os resultados.
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A teoria evolucionista inspira-se em Darwin (retira dele as idias de seleo natural e de adaptao ao meio ambiente como garantia de sobrevivncia) e, diferentemente da teoria clssica, aposta na imprevisibilidade do mercado e no sucesso das empresas mais fortes. Concentra-se, particularmente, na reduo de custos, deciso que, ao ser tomada unilateralmente pelas empresas, as torna menos vulnerveis ao ambiente em constante mudana. Se no se pode, de maneira precisa e competente, controlar os fatores externos, a sada ser, dizem os evolucionistas, fazer o trabalho de casa. A teoria processualista tambm no aceita a racionalidade do planejamento de longo prazo, mas, diferentemente dos evolucionistas, no se julga refm do mercado. Ela v como alternativa a interao competente dos executivos com o mundo dos negcios e julga que os resultados so obtidos de forma lenta e gradual, atravs de experimentao e aprendizado contnuos. Aposta, portanto, que a estratgia consiste na consolidao, a longo prazo, das competncias internas das organizaes. A teoria sistmica , de todas elas, a mais relativista e menos dogmtica e assume que a estratgia depende do mercado, mas tambm das condies sociais e da cultura das organizaes. Admite que o planejamento possvel e necessrio, mas que precisa levar em conta fatores internos e externos s organizaes e, de alguma forma, prev os conflitos (que podem ser superados) entre as esferas global e local. Como se pode perceber, o problema no se resume apenas aos termos que explicitam o conceito de estratgia, mas sua insero mesma em teorias (e prticas) de administrao ou gesto. De imediato, torna-se patente que a comunicao dita estratgica tem de estar associada a essa perspectiva terica e que, portanto, os executivos e a prpria literatura em comunicao empresarial, ao tratarem dela, no podem ignorar essa complexidade. Craig e Grant (1999, p. 11) propem, inclusive, uma distino entre estratgia empresarial e estratgia corporativa, que, segundo eles, se reportam a dois nveis distintos de estratgia. Eles explicam essa diferena:
A estratgia corporativa refere-se s decises relativas aos negcios em que a empresa deve entrar e sair, e como deve distribuir os recursos entre os diferentes negcios em que est envolvida. A estratgia empresarial refere-se aos meios pelos quais a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negcios mais importantes... Os dois principais nveis de estratgia tambm correspondem estrutura organizacional da corporao multiempresarial tpica. A estratgia corporativa de responsabilidade da matriz. A responsabilidade primria pela elaborao da estratgia empresarial fica com cada uma das divises. Finalmente, as estratgias empresariais so articuladas em detalhes e implementadas por meio de estratgias em nvel funcional.

Comunicao empresarial, a partir dessa distino, estaria, prioritariamente, includa nas estratgias empresariais e teria papel fundamental, tanto na busca de
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eficcia na interao com os pblicos de interesse (stakeholders) como no desenvolvimento de planos e aes que imprimam vantagem competitiva s organizaes. Todos sabemos que, para muitos segmentos, a comunicao (prestgio da marca, identidade corporativa, imagem e reputao, visibilidade na mdia, etc.) o instrumento de inteligncia que contribui para moldar empresas lderes. Pode-se falar, ento, em administrao estratgica, aqui entendida como o conjunto amplo e diversificado de processos, cenrios e produtos (aes, planos, etc.) que permitem a uma organizao obter resultados positivos em conformidade com os seus objetivos (ou metas), misso, valores, etc. A definio de uma estratgia est, geralmente, sob a responsabilidade da alta administrao. Em princpio, admitimos que a comunicao estratgica (pelo menos no conceito em que a temos formulado) se afina melhor (ou est mais potencializada) na teoria sistmica de estratgia, j que ela maximiza a importncia das condies sociais, d nfase dimenso cultural e aceita o planejamento multifatorial, ou seja, que no se limita ou prioriza a vertente meramente econmica ou financeira. Sob essa perspectiva terica, fica subentendido que a administrao estratgica (que subsidia as diferentes estratgias como a estratgia ou estratgias aplicadas ao processo comunicacional) no se resume a uma instncia meramente operacional (formulao e implementao de planos ou aes), embora, necessariamente, a inclua. Ela parte de uma leitura ampla do macroambiente (econmico, poltico, sociocultural e mesmo da legislao em vigor, o que fundamental em determinados segmentos de atuao), incorpora o diagnstico ou auditoria interna, tendo em vista a realidade do mercado (explicitao dos pontos fortes e fracos da organizao) e estabelece procedimentos (ou mtodos) sistemticos de avaliao. Isso significa que a administrao estratgica pressupe anlise permanente dos resultados e admite reajustes de modo a garantir que os objetivos sejam cumpridos. A administrao estratgica pressupe um processo e no se reduz a uma ao especfica. Quando nos referimos comunicao estratgica, temos, portanto, que verificar se esses pressupostos esto efetivamente presentes e se eles definem, na sua formulao, na sua implementao e, sobretudo, em funo do seu vnculo com o processo de gesto, essa condio singular. Fica fcil perceber que, ressalvadas honrosas excees, a comunicao empresarial brasileira no atingiu ainda esse patamar. O planejamento em comunicao (muitas vezes confundido com mera descrio de aes e produtos e correspondentes custos de execuo) raramente est respaldado em cenrios previamente desenhados; freqentemente vislumbra a organizao individualmente, sem considerar a presena dos concorrentes; e apenas recentemente est buscando desenvolver metodologias que permitem avaliar, consistentemente, os resultados de suas atividades (assessoria de imprensa, patrocnios, publicaes, etc.). Na verdade, a
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prpria definio dos pblicos de interesse (os chamados stakeholders) e o conhecimento detalhado de seu perfil so esforos pouco usuais na comunicao empresarial. Privilegia-se, bsica e prioritariamente, a intuio dos executivos (que imaginam saber o que o mercado e os pblicos demandam ou apreciam), o que, convenhamos, no est em sintonia com uma perspectiva estratgica. Para respaldar, com competncia, um processo de tomada de decises, necessrio muito mais do que experincia profissional, intuio ou criatividade. A administrao estratgica requer pesquisa, conhecimentos adquiridos atravs de sistematizao permanente, montagem de bancos de dados inteligentes sobre mercados e concorrentes, gesto de conhecimento, etc. A comunicao empresarial brasileira, de maneira geral, ainda est distante dessa condio e, certamente, um dos motivos porque isso ocorre se deve ao fato de que o conceito de estratgia no est devidamente assimilado pelos seus principais executivos. Na expresso comunicao estratgica, h que se considerar que a palavra estratgica mais do que um mero adjetivo (como so adjetivos importante, fundamental, relevante): trata-se de um conceito. Se ela fosse percebida com essa intensidade e esse comprometimento, talvez o discurso da rea no se apropriasse dela com tanta freqncia ou leviandade.

AMBIENTE PARA A ESTRATGIA


A comunicao empresarial estratgica depende, sobretudo, de um ambiente especfico para que possa entrar em vigor. Ela se expressa ou se materializa apenas em determinadas culturas ou sistemas de gesto porque decorre de processo organizacional particular, exatamente aquele calcado na chamada administrao estratgica. A comunicao empresarial no se sustenta em ambientes organizacionais em que essa perspectiva de planejamento esteja ausente. Ela s pode ser pensada, implantada e exercida, se a organizao (empresa pblica ou privada, ONG, entidade) adota e pratica a administrao estratgica. Dificilmente, se poderia surpreender uma comunicao empresarial estratgica numa organizao que fosse avessa a um sistema de gesto comprometido com esse paradigma organizacional. Na prtica, preciso admitir que so, infelizmente, poucas as organizaes que levam a fundo a administrao estratgica, exatamente porque tm, sobretudo no Brasil, uma cultura de gesto centralizadora, que exclui do processo de definio de estratgias inmeros pblicos internos. Essa a constatao de pesquisa realizada pela consultoria Symnetics, no primeiro trimestre de 2005, e que envolveu 150 executivos e colaboradores de mais de uma centena de empresas brasileiras. Ela concluiu que apenas 50% dos gerentes,
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efetivamente, se envolvem na definio de prioridades estratgicas das suas organizaes. Se incluirmos os lderes e o staff operacional ou tcnico, essa participao seria ainda mais reduzida. Assim, esclarece a pesquisa, apenas 30% dos lderes e 28% dos tcnicos participam da definio de novos negcios, o que implica dizer que a responsabilidade pelas estratgias contempla determinadas pessoas e setores, no envolvendo ou comprometendo toda a organizao. Em muitas empresas de prestgio, esse processo est restrito aos membros do Conselho, ao topo da administrao, o que, comumente, representa um equvoco formidvel. Segundo o diretor da Symnetics, Reinaldo Manzini,
a grande maioria das empresas, principalmente no continente americano, promove essa diferenciao cartesiana entre o pensar e o fazer, em que uma cpula privilegiada discute a estratgia e um outro grupo cuida da sua implementao. No mundo oriental, Manzini diz que no assim que funciona. O pensar e o fazer so feitos de maneira mais integrada. (Apud BARROS, 2005, p. B3).

O consultor norte-americano David Norton, um dos criadores do Balanced Scorecard (BSC), admite que esse um problema comum maioria das organizaes e tem uma avaliao ainda mais contundente do estgio atual: Apenas 5% da fora de trabalho conhecem a estratgia da organizao, porque,
na verdade, hoje a estratgia no algo que faz parte do dia-a-dia de todos os executivos. Pesquisas mostram que 50% das equipes no chegam a gastar uma hora por ms para discutir estratgia. E isso no acontece por descaso dos gerentes, mas porque eles no tm ferramentas para medir os resultados.

David Norton recomenda: Os executivos precisam perceber que, para a empresa ter sucesso, necessrio envolver toda a companhia. Cada funcionrio tem que pensar na estratgia daquela corporao antes de agir, independente de sua posio na empresa. (GIARDINO, 2005, p. D6). Mas no s isso. Muitas organizaes, que, entusiasticamente, proclamam a administrao estratgica, no vislumbram essa condio para todos os seus setores e atividades, o que pode soar como uma contradio, j que no se pode imaginar uma administrao parcialmente estratgica (da mesma forma como seria estranho imaginar uma empresa parcialmente cidad). Nesse sentido, quase sempre, a comunicao empresarial, vista apenas como uma instncia operacional do processo amplo de gesto (embora o discurso a reconhea como estratgica), fica margem do planejamento estratgico, talvez porque, na maioria das organizaes, ocupe um lugar menos destacado em sua estrutura organizacional. Os executivos principais da comunicao empresarial nas organizaes brasileiras so, no mximo, gerentes ou assessores (saudemos, vigorosamente, as excees) o que explica, como indica a pesquisa da Symnetics, o fato de no participarem do processo de definio de estratgias.
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A comunicao empresarial estratgica encontra, ento, de pronto, um obstculo maior para que se firme, exatamente porque se vincula, geralmente, a sistemas de gesto que ou no apresentam uma cultura para a adoo da administrao estratgica, ou excluem a comunicao de suas prioridades.

DE RECURSOS E CENRIOS
Agrega-se a esse conjunto de fatores que obstaculizam a vigncia de uma comunicao empresarial verdadeiramente estratgica um outro, no menos importante: a inexistncia de estruturas e de recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos, etc.) que possam viabilizar a definio e a implementao das estratgias e a correspondente (e necessria) avaliao dos resultados. As equipes de comunicao, na maioria das organizaes brasileiras, esto cada vez mais enxutas, com profissionais desempenhando mltiplos papis e assoberbados com as instncias de execuo e controle. Pouco tempo lhes resta para a tarefa de planejar, e reduzidas so as possibilidades de que possam comandar, aps a execuo das suas atividades, processos sistemticos de avaliao. As estruturas de comunicao nas organizaes no dispem, necessariamente, de perfis profissionais capacitados para o planejamento e, dificilmente, esto previstas, para dar suporte a essa atividade, a construo de cenrios, as pesquisas de audincia (que dem conta dos principais pblicos de interesse) ou as metodologias adequadas para mensurar os resultados em comunicao. No incomum percebermos que, mesmo produtos tradicionais da comunicao empresarial (house-organs e publicaes de toda ordem, eventos e patrocnios, assessoria de imprensa, etc.), no merecem avaliao sistemtica ou, o que pode parecer mais surpreendente, no decorreram de pesquisa ou planejamento prvio. Eles foram criados e so mantidos por absoluta convico de que so necessrios (embora muitos deles no justifiquem essa condio) e, muitas vezes, reproduzem modelos e padres que no esto em sintonia com a cultura organizacional, com a dinmica do mercado ou com os objetivos maiores das organizaes. A comunicao empresarial estratgica requer, obrigatoriamente, a construo de cenrios, fundamentais para um planejamento adequado e que, efetivamente, leve em conta as mudanas drsticas que vm ocorrendo no mundo dos negcios e da prpria comunicao. Ela deve considerar a segmentao dos mercados e da audincia, o que implica, necessariamente, atentar para novos nichos de mercado e para perfis mais complexos de consumidores, que, em geral, acumulam mltiplos papis e, portanto, mltiplas demandas informativas.
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No deve ignorar a crescente concentrao na rea empresarial, como se pode depreender facilmente pelo processo acelerado de fuses e aquisies, o que acirra a concorrncia. Sobretudo, precisa observar como esse fenmeno afeta o prprio universo da comunicao, com a constituio de grandes redes e monoplios que incorporam a produo de contedos e sua distribuio para os mercados globais, bem como a aproximao acelerada das reas de informao, marketing, lazer e entretenimento. A comunicao empresarial estratgica deve priorizar a personalizao dos contatos, potencializada pelas novas tecnologias, mas admitir sempre que as formas de relacionamento dependem de contextos sociais e culturais especficos. Cada pblico, cada pas, cada sociedade exibem caractersticas peculiares em funo de seu background, de sua trajetria e de sua forma de contemplar o mundo. Deve, tambm, levar em conta que a sociedade se estrutura, gradativamente, em redes e que atravessamos, definitivamente, um momento de transio, em que os mercados convencionais vo sendo substitudos e, com eles, a forma de produzir e comercializar mercadorias (bens fsicos ou culturais). A comunicao empresarial estratgica deve assumir a importncia crescente dos chamados ativos intangveis (marca, reputao ou imagem, rede de relacionamentos, etc.) e transitar, com desenvoltura, pela chamada era do acesso, definida por Rifkin (2001) como aquela que transforma os recursos culturais em commodities e estabelece o imprio de uma economia conectada e baseada em servios. A comunicao empresarial estratgica precisa estar afinada com a proposta de gesto de conhecimento, que, como ela, est ainda mais difundida do que efetivamente praticada, e, definitivamente, resgatar a importncia (estratgica!) da comunicao interna valorizando a diversidade, o que implica considerar a pluralidade de idias, vivncias e opinies como atributos fundamentais do moderno processo de gesto. A comunicao empresarial brasileira, de maneira geral, neste momento, apenas precariamente, incorpora uma perspectiva estratgica e, portanto, consider-la como tal implica ser generoso com ela e com os profissionais que a gerenciam ou executam. Evidentemente, h razes para se acreditar que essa situao dever ser revertida nos prximos anos porque no apenas est em curso um processo crescente e acelerado de capacitao dos gestores em comunicao empresarial, mas, particularmente, porque, num mercado competitivo e globalizado, no h mesmo espao para improvisao. A concorrncia acirrada e os desafios de um mundo em constante mudana exigem uma nova postura, uma nova realidade, e razovel admitir que, futuramente, a comunicao empresarial estratgica no freqentar apenas o discurso dos executivos da rea. At l, talvez seja melhor estimularmos a reflexo, refinarmos os conceitos e, especialmente, desenvolvermos metodologias que tornem verdadeiramente possvel a comunicao estratgica. Essa a nossa tarefa e devemos faz-la bem-feita.
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