COBIT Modelo de Maturidade

O Modelo de Maturidade
Um Modelo de Maturidade fornecido, como uma ferramenta distinta, direita das pginas das Diretrizes Gerenciais (Management Guidelines) para cada um dos 3 processos do !"#$%& 'ssa ferramenta pode su(sidiar as seguintes aplica)*es adicionais+ um mtodo para auto,a-alia).o -ersus os graus da escala, situando a organiza).o/ um mtodo para utilizar os resultados da auto,a-alia).o para esta(elecer metas para desen-ol-imentos futuros, (aseando,se onde a organiza).o pretende se posicionar na escala, n.o necessariamente no n0-el 1/ um mtodo para plane2ar pro2etos para atingir as metas, com (ase na diferen)a (gap) entre as metas e a situa).o atual/ e um mtodo para priorizar pro2etos (aseado na sua classifica).o e na anlise dos (enef0cios -ersus os custos&

Escala
I nexistente 0 I nicial 1 epetitivo 2 #e$inido " (d!inistrado % Oti!izado '

*itua+o atual da organiza+o ,adro de !ercado

Melhores pr)ticas Estrat-gia da organiza+o

0 Inexistente 1 Inicial organizados 2 epetitivo " #e$inido % &erenciado ' Oti!izado auto!atizadas

- No so aplicados processos de gesto - Os processos so eventuais (ad hoc) e no - Os processos segue! u! padro regular - Os processos esto docu!entados e divulgados - Os processos so !onitorados e !ensurados - (s !elhores pr)ticas so seguidas e

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(uto-avalia+o e Identi$ica+o de Metas
3ara cada t4pico da a-alia).o, a organiza).o de-e utilizar a escala de medi).o de seis graus, -ariando de 5 a 1, para definir sua posi).o estimada& 3ode,se ent.o, fcil e graficamente, comparar com tr6s pontos de refer6ncia (desempen7o dese2ado, padr.o internacional e mel7ores prticas)& 8o e9ecutar uma auto,a-alia).o, (asta :ue a organiza).o considere os t4picos da a-alia).o, um a um, lendo a descri).o da escala e a-aliando :ual mel7or descre-e o estgio atual da organiza).o& ;uanto mais importante para a organiza).o, mais alto de-eria estar na escala& 3or e9emplo, num am(iente comercial relati-amente est-el, a maturidade incremental dos <3 processos do dom0nio 3rodu).o e =uporte o :ue diferencia as organiza)*es de sucesso das outras& 3or outro lado, num am(iente comercial altamente din>mico, o sucesso da organiza).o, :uando n.o sua pr4pria so(re-i-6ncia, altamente dependente da maturidade dos dom0nios 3lane2amento e "rganiza).o e 8:uisi).o e $mplementa).o& !ada ponto de compara).o estritamente incremental e todas as condi)*es da descri).o de-em estar atendidas para classifica).o na:uele n0-el& ?ote,se tam(m :ue 7 diferen)a entre medir capacidade e medir desempen7o& 3or e9emplo, ad:uirir a capacidade e as 7a(ilidades para certas prticas de seguran)a ou controle uma decis.o :ue precisa ser tomada e acompan7ada, mas a aplica).o consistente dessa capacidade, uma -ez ad:uirida, tam(m precisa ser mensurada& 8 organiza).o tam(m precisa considerar :ual das seis descri)*es mel7or descre-e onde pretende c7egar como resultado de sua estratgia de %$, com maior 6nfase no grau de depend6ncia e -alor da informa).o na concretiza).o de seus o(2eti-os de neg4cio& 8s compara)*es e9ternas podem ser muito @teis na forma).o de opini.o so(re :uais n0-eis de seguran)a e controle a organiza).o re:uer em rela).o a seu am(iente e o(2eti-os estratgicos&

&ap (nal.sis
'm muitos casos os dois marcadores de auto,a-alia).o (onde se est e onde se dese2a estar) estar.o separados por uma diferen)a no grfico (gap), cu2o taman7o fornece uma impress.o -isual de :uanto tra(al7o necessrio para diminuir o gap, atingindo, dessa forma, a meta estratgica& !ontudo, esse gap tam(m precisa ser descrito em maiores detal7es para facilitar o uso do gap analisAs para o plane2amento de uma srie de pro2etos :ue conduzam a organiza).o ao encontro de suas metas estratgicas para seguran)a e controle de %$&
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" processo de gap analisAs compilar uma lista de todas as a)*es necessrias a fec7ar os gaps entre os marcadores da situa).o atual e seus correspondentes marcadores de situa).o dese2ada& 'ssa lista de gaps de-e ser ent.o utilizada para plane2ar uma rela).o de pro2etos :ue concretizar.o tais a)*es& 3ro-a-elmente 7a-er um mapeamento de muitos,para,muitos entre gaps e pro2etos (-ide diagrama adiante)&

/lassi$ica+o de ,ro0etos
3ara facilitar o plane2amento e a di-ulga).o, os pro2etos podem ser classificados por tipo+ iniciati-as estratgicas, pro2etos tticos, implementa)*es organizacionais ou desen-ol-imento de procedimentos& !ada pro2eto ent.o rotulado com um identificador indi-idual @nico, por e9emplo, '<, %3, "B, 31, como no diagrama adiante&

,rioriza+o de ,ro0etos
" o(2eti-o de priorizar pro2etos identificar :uais propriciariam -it4rias rpidas (:uicC Dins)& "s mel7ores candidatos para -it4rias rpidas usualmente s.o a:ueles cu2os gaps se2am menores, onde o custo de fec7ar o gap se2a (ai9o, onde o risco de fal7a do pro2eto se2a tam(m (ai9o e onde o impacto em termos de (enef0cios para os neg4cios se2a maior& "s pro2etos de-em ent.o ser a-aliados :uanto a impacto e risco, numa escala de 5 a <5, para cada uma dessas -ari-eis& "s pro2etos podem ser plotados num grfico, :ue se torna uma ferramenta de apoio decis.o, mostrando os respecti-os impactos e custosEriscos& 3ro2etos com alto impacto e (ai9o custoErisco s.o (ons candidatos para sele).o como -it4rias rpidas&
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, O4 E1O*
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I !pacto 10

,ro0etos priorit)rios

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/usto2 isco

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Modelo de Maturidade &en-rico
0 Inexistente& 8us6ncia total de processos identific-eis& 8 organiza).o n.o recon7ece :ue um aspecto a ser considerado& 1 Inicial& F e-id6ncias de :ue a organiza).o recon7ece :ue o aspecto e9iste e de-e ser considerado& 'ntretanto, n.o 7 processos padronizados, apenas a(ordagens e-entuais :ue tendem a ser aplicadas em (ases isoladas ou caso a caso& 8 a(ordagem da administra).o em geral n.o organizada& 2 epetitivo& "s processos foram desen-ol-idos at o estgio em :ue procedimentos similares s.o adotados por pessoas distintas :ue realizam a mesma tarefa& ?.o 7 treinamento ou di-ulga).o formais de procedimentos padronizados e as responsa(ilidades s.o dei9adas a cargo das pessoas& F um alto grau de confian)a no con7ecimento pessoal e conse:uente tend6ncia a erros&

" #e$inido& "s procedimentos foram padronizados e documentados, (em como di-ulgados atra-s de treinamento& !ontudo, ca(e s pessoas seguir tais processos, sendo pouco pro--el :ue des-ios se2am detectados& "s procedimentos em si n.o s.o sofisticados, consitindo na formaliza).o de prticas e9istentes& % &erenciado& G poss0-el monitorar e mensurar o cumprimento dos procedimentos, (em como adotar medidas :uando os processos aparentarem n.o funcionar efeti-amente& "s processos est.o so( constante mel7oria e propiciam (oas prticas& 8utoma).o e ferramentas s.o utilizadas de forma limitada ou fragmentada& ' Oti!izado& "s processos foram refinados ao n0-el das mel7ores prticas, com (ase nos resultados de mel7orias cont0nuas e modelagem da maturidade com outras organiza)*es& 8 %$ utilizada como uma forma integrada para automatizar os flu9os dos procedimentos (DorCfloD), pro-endo ferramentas para mel7orar a :ualidade e a efeti-idade, tornando a empresa gil para adapta)*es&

(%radu).o li-re do !"#$% Management Guidelines H IulA B555&)

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