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Gesto de Pessoas e Endomarketing

Ps -Graduao a Dist ncia

Gesto de Pessoas e Endomarketing


Professora Mrcia Furtado Avanza

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NDICE
1.ORGANIZAo Do AMBIENTE EMPRESARIAL .................................................... 4 1.1. Comportamento Organizacional.........................................................................6 1.2. Componentes da Cultura Organizacional...........................................................7 1.3. Gestores, Lderes e Coaching............................................................................7 1.4. Misso, Viso, Valores....................................................................................... 8 1.4.1.Misso............................................................................................................. 8 1.4.2.Viso............................................................................................................... 9 1.4.3.Valores.......................................................................................................... 10 2. PLANEJAMENTo oRGANIZAcIoNAL E REcURSoS HUMANoS...................... 11 2.1. Processo evolutivo da Gesto de Pessoas...................................................... 11 2.2. A estratgia organizacional...............................................................................13 2.3. Objetivos Organizacionais................................................................................14 2.4. Processo de trabalho e tcnicas de avaliao de desempenho....................... 14 3.SELEo DE REcURSoS HUMANoS..................................................................16 3.1. Recrutamento...................................................................................................16 3.2. Recrutamento interno e externo.......................................................................16 3.3. Tcnicas de Recrutamento Externo.................................................................16 3.4. Seleo............................................................................................................. 17 3.5. Bases para a Seleo de Pessoas...................................................................17 3.6. Tcnicas de Seleo........................................................................................ 17 3.7. Abordagens Holsticas...................................................................................... 19 4.GESTo DE REcURSoS HUMANoS....................................................................20 4.1. Socializao .....................................................................................................20 4.2. Acolhimento......................................................................................................20 4.3. Reteno.......................................................................................................... 20 4.4. Treinamento......................................................................................................21 4.5. Processo de Treinamento.................................................................................21 4.6. Capital Humano................................................................................................ 21 5.OS PRocESSoS DE GESTo E MELHoRIA Do DESEMPENHo. .................... 22 5.1. Benefcios.........................................................................................................22 5.2. Ruptura, reestruturao, downsizing e disfunes organizacionais................. 23 5.3. Subcontratao, terceirizao e trabalho temporrio....................................... 23

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6.ENDoMARKETING: AES DE MARKETING PARA o PBLIco INTERNo....... 24 6.1. Fundamentao................................................................................................24 6.2. Programas de Endomarketing..........................................................................24 6.3. Gerenciamento das atividades de endomarketing e aferio de resultados.... 26 6.3.1.Avaliao quanto abordagem quantitativa................................................. 26 6.3.2.Avaliao quanto abordagem qualitativa................................................... 26 7.ENDoMARKETING E coMUNIcAo INTERNA NAS oRGANIZAES........... 26 7.1. Comunicao Interna........................................................................................ 27 7.2. Canais de comunicao interna.......................................................................27 7.3. Gerenciamento de crises.................................................................................. 28 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................29

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1. ORGAniZAo do AMBienTe eMPReSARiAL


A sociedade vive em constante mudana. Da mesma forma, o mercado muda continuamente. Movimento no comrcio, clientes lotando as lojas e diversidade de produtos ofertados so sinais decorrentes do aquecimento da economia e, entre outras coisas, do aumento da concorrncia. nesse cenrio que as empresas precisam criar mecanismos para reter essa populao que agora clama por consumo. Por trs desse comportamento, preciso haver um trabalho minucioso nos bastidores das empresas, uma gesto empresarial competente e eficaz. Etimologicamente, a palavra economia vem dos termos gregos oikos (casa) e nomos (norma, lei), e pode ser compreendida como administrao da casa. Em sntese, pode-se dizer que a economia estuda a maneira como se administram os recursos escassos com o objetivo de produzir bens e servios, assim como as formas de distribu-los para o consumo entre os membros da sociedade. Na economia encontram-se os mercados e as empresas tentando garantir a sobrevivncia num ambiente continuamente competitivo. Nesse espao se destaca a gesto empresarial, modelo de trabalho orientado por uma poltica de valores capaz de planejar, alocar e gerir recursos, aes, iniciativas, princpios, valores e estratgias, procurando viabilizar o alcance dos objetivos propostos por uma organizao (empresa). esse amplo cenrio que se faz necessrio compreender como as empresas trabalham na busca pela maximizao de suas aes perante esse mercado. O negcio de uma organizao definido a partir dos benefcios que ela proporciona para a sociedade onde est presente. A definio do negcio no deve privilegiar o produto ou o servio, que so os meios para a concretizao dos benefcios. Gerir, atualmente, envolve uma gama de atividades muito mais abrangente e diversificada. Consequentemen-

te, o gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condies totalmente diferentes das conhecidas num passado recente. O dia a dia de um gestor envolve diferentes entradas (variveis) em uma realidade muito mais complexa, que contempla: Interdisciplinaridade - os processos de negcio envolvem equipes de diferentes reas, perfis profissionais e linguagens; Complexidade - as situaes carregam cada vez um nmero maior de variveis; Exiguidade - o processo decisrio est cada vez mais espremido em janelas curtas de tempo e os prazos de ao/reao so cada vez mais exguos; Multiculturalidade - o gestor est exposto a situaes de trabalho com elementos externos ao seu ambiente nativo e, portanto, a outras culturas: clientes, fornecedores, parceiros, terceiros, equipes de outras unidades organizacionais, inclusive estrangeiras; Inovao - tanto as formas de gesto quanto a tecnologia da informao e da comunicao esto a oferecer constantemente novas oportunidades e ameaas; Competitividade - o ambiente de mercado cada vez mais competitivo no s em relao aos competidores tradicionais, mas principalmente pelos novos entrantes e produtos substitutos. Nesse ambiente, a diferena entre sucesso e fracasso, entre lucro e falncia, entre o bom e o mau desempenho est no melhor uso dos recursos disponveis para se atingir os objetivos focados. Para se obter cada vez mais distncia entre esses paradoxos, antigas teorias administrativas so remodeladas pelos gestores, produzindo novos efeitos. Entre elas, podemos destacar a Administrao por Objetivo.

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A APO (nomenclatura utilizada na administrao) mais uma de tantas outras escolas da rea das cincias sociais aplicadas que constitui o modelo administrativo identificado com o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker - considerado o pai da APO publicou um livro sobre esse modelo de gesto. Trata-se de um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO um mtodo no qual as metas so definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades so especificadas para cada um em funo dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padres de desempenho sob os quais ambos sero avaliados. Analisando o resultado final, os desempenhos do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcanados so comparados com os resultados esperados.

QUADRO 1 As caractersticas da APO.

Interao entre Superior Subordinado. Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcanar. Superior e Subordinado determinam critrios de avaliao do desempenho. nfase no presente e no futuro. nfase nos resultados e no nos meios. Retroao freqente e contnua. Redefinio peridica de objetivos. Redefinio peridica de critrios de avaliao do desempenho. Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado. nfase na mensurao e no controle.
FONTE: Chiavenato, 2003, p. 231.

Como as organizaes perseguem vrios objetivos, torna-se necessrio determinar quais so os mais importantes e prioritrios. Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importncia, relevncia ou de prioridade, em uma hierarquia em funo de sua contribuio organizao como um todo. Cada organizao tem a sua hierarquia de objetivos. Os objetivos estratgicos esto acima dos objetivos tticos e estes acima dos objetivos operacionais.

FIGURA 1 O processo participativo e democrtico da APO.

FONTE: Chiavenato, 2003, p. 229. Adaptado. www.posugf.com.br 5

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Assim, existem trs nveis de objetivos: estratgicos, tticos e operacionais. a) Objetivos estratgicos. So os chamados objetivos organizacionais, ou seja, objetivos amplos e que abrangem a organizao como uma totalidade. Suas caractersticas bsicas so: globalidade e longo prazo. b) Objetivos tticos. So os chamados objetivos departamentais, ou seja, objetivos referentes a cada departamento da organizao. Suas caractersticas bsicas so: ligao com cada departamento e mdio prazo. c) Objetivos operacionais. So objetivos referentes a cada atividade ou tarefa. Suas caractersticas bsicas so: detalhamento e curto prazo. Os objetivos mais comuns das organizaes so os seguintes: Posio competitiva no mercado. Inovao e criatividade nos produtos. Produtividade, eficincia e qualidade. Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros. Taxa de dividendos ou ndice de retorno do capital investido (lucro). Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos. Responsabilidade pblica e social da empresa. Satisfao do cliente. Competitividade no cenrio globalizado. A APO uma teoria bastante visada, pois mostra a abordagem dos objetivos comuns empresa. At esse ponto acaba que no se diferenciando das demais teorias existentes, contudo, essa abordagem mostra o envolvimento de todos os funcionrios na elaborao desses objetivos. a mais nova tentativa das organizaes de

apostar no capital humano como forma de diferenciao no mercado. Como consequncia, os estudos passam a se desenvolver em outras reas das cincias sociais caso da psicologia, sociologia e antropologia na busca de compreender e relatar as interfaces da relao pessoas (funcionrios) e empresas. Embora tenham se iniciado na dcada de 1930, os estudos sobre cultura nas organizaes ganham maior importncia e impacto com o desenvolvimento tecnolgico e a preocupao com a competitividade entre indivduos, organizaes e pases. Alm das significativas mudanas que provocam na sociedade, essas questes extrapolam os limites locais e nacionais. Assim, com o contato mais intenso entre a administrao e a psicologia propiciada pelas teorias humanistas, a Gesto de Recursos Humanos (GRH) deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa para atuar no comportamento das pessoas.

1.1. Comportamento Organizacional


Comportamento organizacional um campo que estuda o impacto que indivduos, grupos e a estrutura organizacional tm sobre o comportamento das pessoas dentro da organizao, com o propsito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia organizacional. Um dos objetivos desses estudos substituir noes populares que costumam ser aceitas sem muitos questionamentos por concluses com embasamento cientfico. Trata-se da chamada administrao baseada em evidncias, que orientam as decises gerenciais. Nesse sentido, entre as disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional, destaca-se a psicologia. Ela atua na anlise do indivduo e busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos (e dos animais). Sua contribuio se d, principalmente, no campo dos estudos sobre a aprendizagem, motivao, personalidade, emoes, percepo, treinamento, eficcia da liderana, satisfao com o trabalho, tomada de deciso individual, avaliao

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de desempenho, mensurao de atitudes, seleo de pessoal, desenho de cargo e estresse ocupacional. J a psicologia social contribui na anlise do grupo, avaliando mudanas comportamentais e de atitude como tomadas de deciso, conflitos, poder, processos de comunicao, e outros aspectos que contribuem para o estudo do comportamento organizacional.

Incluem os produtos, servios e os padres de comportamento dos membros de uma organizao. 2. Valores compartilhados: constituem o segundo nvel da cultura. So valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos funcionrios da organizao. 3. Pressuposies bsicas: constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no-escritas e nem sequer faladas.

1.2. Componentes da Cultura Organizacional

A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhado por todos os membros e que distinguem uma organizao das demais. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Assim: 1. Artefatos: constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao.

1.3. Gestores, Lderes e Coaching

Na esfera empresarial todos os custos e despesas sempre foram revertidos para a produo e vendas, vertentes essncias para a sobrevivncia da empresa. Contudo, as empresas comearam a crescer e demandar pessoas de confiana para ajudar na gesto dos empreendimentos. Surgiram, a partir da, os gerentes, pessoas responsveis por toda ou partes (departamentos) de uma empresa. No princpio, os gerentes eram escolhidos por terem a confiana do dono, o que no significava que eram competen-

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tes para exercer o cargo, mas que sua presena ali trazia segurana para o empresrio. Muitas vezes, a escolha do gerente era contrria vontade dos demais funcionrios, o que trazia conflitos e at mesmo perseguies na relao entre gerentes e subordinados. Essa tendncia perdurou por vrias dcadas, at o momento em que as organizaes perceberam que alguns funcionrios, mesmo sem estar em cargos de confiana, exerciam influncia sobre os demais. Essa observao apontou para uma relao que poderia ser vitoriosa para todos, a partir da liderana natural. A liderana se divide em: Liderana autocrtica. O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. Liderana liberal. O lder delega totalmente as decises ao grupo, deixando-o completamente vontade e sem controle algum. Liderana democrtica. O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas. Pesquisas apontam que a liderana democrtica propicia a formao de grupos de amizade e relacionamentos cordiais. Lder e subordinados tendem a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais e o trabalho se desenvolve com um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Com isso, as organizaes buscam no mais por gerentes ou lderes, mas por gerentes lderes, ou lderes gerentes, enriquecendo assim o cargo, j que essa nova modalidade de gestor envolve noes de gesto decorrentes do gerente e noes de relacionamento decorrente dos lderes. Como a administrao est sempre em reformulaes, surge mais um termo nesse aspecto que vem atrelar novas possibilidades para as organizaes: o coaching. Tradicionalmente, o coaching tem sido associado com os esportes. Todo atleta de alto nvel tem um coaching.

Nos ltimos anos, o termo coaching tornou-se aplicvel a outras reas, incluindo-se a os negcios. Atualmente, j est se tornando comum ter um coach para ajudar a atingir metas na vida e no trabalho. O coaching uma parceria entre o coach e o cliente, que ajuda o cliente a atingir o seu melhor e a produzir os resultados que quer na sua vida profissional e pessoal.

1.4. Misso, Viso, Valores


1.4.1. Misso
As organizaes no so criadas a esmo. Elas existem para fazer alguma coisa, cumprir uma misso. Misso significa uma incumbncia que se recebe, representa a razo da existncia de uma organizao. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organizao foi criada e para o que ela deve servir. A definio da misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que o fazemos? A misso envolve os objetivos essenciais do negcio e est geralmente focalizada fora da empresa, ou seja, no atendimento s demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. importante conhecer a misso e os objetivos essenciais de uma organizao, porque se as pessoas no sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, jamais sabero o melhor caminho a seguir. A misso deve traduzir a filosofia da organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica, responsabilidade social e suas respostas s necessidades do ambiente. Assim, a misso deve traduzir a filosofia em metas tangveis e que orientem a organizao para um desempenho excelente. a misso que define a estratgia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organizao. A moderna Gesto de Pessoas no pode ficar distanciada da misso da organizao. Afinal, a misso se realiza e se concretiza atravs das pessoas. So as pessoas que conduzem e garantem o alcance da misso da

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organizao. Para tanto, torna-se necessrio um comportamento missionrio das pessoas: saber cumprir a misso organizacional atravs do trabalho e da atividade conjunta. A seguir, algumas misses de importantes marcas presentes no Pas:

de certo prazo e qual caminho devem adotar para chegar at l. O termo viso utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreenso das aes necessrias para torn-lo o destino que se pretende transformar em realidade, a imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organizao gostariam que ela realmente fosse.

1.4.2. Viso
Viso a imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. o ato de ver a si prpria projetada no espao e no tempo. Toda organizao deve ter uma viso adequada de si mesma, dos recursos que dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferncias dos clientes, de como ir atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, de que foras a impedem e em que condies ela opera. Geralmente a viso est mais voltada para aquilo que ela realmente . Dentro dessa perspectiva, muitas organizaes colocam a viso como o projeto que querem alcanar dentro

A falta de uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e competitivo.

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Novamente algumas demonstraes de renomadas empresas, agora no mbito viso:

1.4.3. Valores
So princpios ou crenas que servem de guia ou critrio para os comportamentos, atitudes e decises de todas e quaisquer pessoas que, no exerccio das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Misso na direo da Viso. Os valores tambm podem ser vistos como um conjunto de crenas ou princpios que definem e facilitam a participao das pessoas no desenvolvimento da atividade, tornando-se inegociveis. Exemplos:

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2. PLAneJAMenTo oRGAniZAcionAL e RecURSoS HUMAnoS


2.1. Processo evolutivo da Gesto de Pessoas
No perodo da revoluo industrial, todos os estudos eram voltados para a produo e estruturao das organizaes, evidenciando que o ser humano era um mero ser, ou melhor, a principal fonte de energia para a produo.

departamento que fiscalizasse os empregados. Embora essa ao nos moldes atuais seja considerada rudimentar e inadmissvel, poca foi considerada extremamente inovadora. Aparece o departamento de pessoal, que tinha como objetivo fiscalizar o empregado, ento considerado ocioso, preguioso. Os departamentos de pessoal eram rgos destinados a fazer cumprir as exigncias legais com respeito ao emprego: admisso atravs de contrato individual, anotaes em carteira de trabalho, contagem das horas trabalhadas para efeito de pagamentos, aplicao de advertncias e medidas disciplinares pelo no cumprimento do contrato, contagem de frias, entre outras. Transcorrido alguns anos, no perodo da industrializao neoclssica surgem os departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de pessoal. Alm das tarefas operacionais e burocrticas, o chamado DRH desenvolve funes operacionais e tticas como rgos prestadores de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento, avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio dessas atividades. O termo administrao de recursos humanos (ARH)

Dando continuidade ao processo evolutivo das organizaes, Henry Fayol, na Escola Clssica da Administrao, subdivide a fbrica (nome primrio das empresas, j que a principal atividade da poca era fabricar) em departamentos, surgindo ento os primeiros indcios de um

refere-se ao projeto e aplicao de sistemas formais em uma organizao para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na realizao das metas organizacionais. Isso inclui as atividades realizadas para atrair, desenvolver e manter uma fora de trabalho eficaz.

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QUADRO 1 AS MUDANAS E TRANSFORMAES NA REA DE RH

FONTE: Chiavenato, 1999, p. 35

O processo evolutivo da gesto de pessoas procura classificar as vrias fases desse processo com base em funes desempenhadas nas organizaes pela gesto de pessoas. Na abordagem funcional, podem-se identificar trs fases: operacional, gerencial e estratgica. a) Operacional: em meados da dcada de 1960, a gesto de pessoas preocupava-se basicamente com a operacionalizao de captao, treinamento, remunerao e informaes; b) Gerencial: dos anos 1960 at o incio dos anos 1980, a gesto de pessoas passa a acompanhar vrios setores da organizao, sendo muito requisitada no desenvolvimento organizacional;

c) Estratgica: aps a dcada de 1980, a gesto de pessoas comea a assumir papel estratgico na compreenso de novos conceitos de agregar valor na parte humana das organizaes, gerando assim valor competitivo para o mercado.

Na era da informao surgem as equipes de gesto de pessoas. Essas equipes substituem os departamentos de recursos humanos e de gesto de pessoas. As tarefas operacionais e burocrticas so transferidas para terceiros, atravs da terceirizao, enquanto as atividades tticas so delegadas aos gerentes de linha em toda a organizao, os quais passam a ser os gestores de pes-

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soas. Na era da informao, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizaes bem-sucedidas. Cabem s pessoas a gesto de seu desenvolvimento, de sua competitividade profissional e de sua carreira, e s empresas criar o espao, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condies para uma relao de alavancagem mtua das expectativas e necessidades. Estudos indicam que as empresas tm se preocupado no somente com as mudanas no mundo, mas, principalmente, com o fator humano e, por sua vez, com a capacitao de seus funcionrios objetivando torn-los um

diferencial competitivo para a empresa diante do mercado em que atuam.

2.2. A estratgia organizacional


A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratgia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos.

QUADRO 3 AS TRS ETAPAS DA GESTO DE PESSOAS

FONTE: Chiavenato, 1999, p. 35 www.posugf.com.br 13

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2. projetado a longo prazo e define o futuro e o destino da organizao. Nesse sentido, atende misso, focaliza a viso e enfatiza os objetivos organizacionais. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergticos. Isso significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas so as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao. 3. Ser especficos, isto , circunscritos e bem definidos. 4. Ser mensurveis, ou seja, quantitativos e objetivos. 5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo como dia, semana, ms, ano ou cinco anos. 6. Ser alcanveis, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis. Existem trs tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeioamento. 1. Objetivos rotineiros: so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia a dia. 2. Objetivos inovadores: so objetivos que incorporam ou agregam algo de novo organizao. 3. Objetivos de aperfeioamento: so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar aquilo que j existe.

A estratgia organizacional um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: significa aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaas ambientais, ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as foras internas e se corrigem as fraquezas internas. A estratgia precisa funcionar como um programa global para a consecuo de objetivos organizacionais. Deve receber aprovao geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organizao, devendo ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ao organizacional.

2.4. Processo de trabalho e tcnicas de avaliao de desempenho

2.3. Objetivos Organizacionais


Objetivo o resultado desejado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Vimos que a viso organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organizao. Da o nome objetivo organizacional para diferenci-lo dos objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcanar proveitos prprios. Os objetivos precisam atender simultaneamente a seis critrios: 1. Ser focados em um resultado a atingir e no em uma atividade.
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Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em perodos passados de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita atravs de esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com os novos tempos de mudana, transformao e instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuio para o negcio da organizao. A avaliao do desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal, entre outras. As organizaes utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionrio. As mais democrticas e participativas proporcionam ao prprio funcionrio a responsabilidade de auto-avaliar livremente o seu desempenho. Outras organizaes atribuem a responsabilidade pela avaliao ao gerente imediato para reforar a hierarquia. Outras procuram integrar o gerente e o subordinado na avaliao para reduzir a diferena hierrquica. Outras atribuem a avaliao de desempenho s equipes, principalmente quando esto estruturadas em equipes auto-suficientes e auto-geridas. Outras ainda adotam um processo circular de 360 graus na avaliao. H organizaes que centralizam o processo de avaliao em uma comisso central e h outras em que o rgo de recursos humanos centraliza e monopoliza totalmente o processo de avaliao. Assim, os principais processos de avaliao so: 1. Auto-avaliao do desempenho: o ideal seria cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critrios para evitar a subjetividade implcita no processo. Nas organizaes mais abertas e democrticas o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e pela monitorao com a ajuda do seu superior. 2. O gerente: na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de RH, que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. 3. O indivduo e o gerente: nesta alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. 4. A equipe de trabalho: nessa modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias necessrias para sua melhoria. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas a alcanar.

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5. A avaliao de 360 graus: recentemente, surgiu mais uma novidade. A avaliao do desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao superior imediato, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas que se relacionam com o avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. 6. A avaliao para cima: constitui uma faceta especfica da alternativa anterior. Ao contrrio da realizada pelo supervisor sobre o subordinado, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente. analisada a forma como ele proporcionou meios e recursos para a equipe alcanar seus objetivos e como ele poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. 7. A comisso de avaliao e desempenho: em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo sobre o desempenho dos funcionrios. A comisso geralmente constituda por pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por membros permanentes e membros transitrios. 8. O rgo de RH: trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nessa alternativa, o rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre as informaes sobre o desempenho dos funcionrios so obtidas com cada gerncia e processadas e interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias coordenados pelo rgo de RH.

3. SeLeo de RecURSoS HUMAnoS

3.1. Recrutamento
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos do mercado para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece ao mercado oportunidades de trabalho. O recrutamento tal como ocorre com a comunicao um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

3.2. Recrutamento interno e externo


O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao os funcionrios objetivando promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. J o recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no mercado, portanto fora da organizao, para submet-los ao processo de seleo de pessoal.

3.3. Tcnicas de Recrutamento Externo


Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o

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recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo mercado. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. As principais formas de recrutar funcionrios so: Por meio de sites de emprego, onde a empresa posta suas vagas. Por anncios no prprio site da empresa. Pelas redes sociais. Por jornais, principalmente na parte dos classificados. Pelo banco de dados de outros processos de recrutamento. Por indicaes. Em faculdades, universidades e cursos tcnicos e outras instituies de ensino.

para alcanar certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes significativas sobre o cargo a ser preenchido.

3.6. Tcnicas de Seleo

As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das

3.4. Seleo
A seleo funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas. Um velho ditado popular afirma que a seleo constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.

carctersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Entre as principais destacamos: 1. Entrevista de seleo: a entrevista a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, como entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, como entrevista de aconselhamento e orientao profissional no servio social, ainda como entrevista de avaliao de desempenho, e como entrevista de desligamento na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos das empresas, entre outras.

3.5. Bases para a Seleo de Pessoas


A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio
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A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. 2. Provas de conhecimentos ou de capacidades: as provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimento geral e especfico dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou tcnico. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Assim, procuram medir o grau de capacidade ou habilidades para certas tarefas. Quanto forma de aplicao: a) provas orais: so aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especficas no sentido de obter respostas verbais tambm especficas. b) provas escritas: so feitas por meio de perguntas e respostas escritas. So realizadas geralmente para aferir conhecimentos adquiridos.

c) provas de realizao: so aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado. Quanto abrangncia: a) provas gerais: so provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do conhecimento. b) provas especficas: so provas que avaliam conhecimentos tcnicos especficos diretamente relacionados ao cargo que se pretede preencher. Quanto organizao: a) provas tradicionais: so provas do tipo dissertativo e expositivo. No exigem planejamento e podem ser improvisadas. Abragem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. b) provas objetivas: so provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por no especialistas no assunto.

3. Testes psicomtricos: os testes psicomtricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides das pessoas. Os testes psicomtricos so utilizados como uma medida de dewww.posugf.com.br 18

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sempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicado sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentuais. Os testes psicomtricos focalizam principalmente as aptides. Servem para determinar o quanto elas esto presentes em cada pessoa, com finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. 4. Testes de personalidade: personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Ela uma integrao, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e os determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). 5. Tcnicas de simulao: as tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outra ou outras pessoas. Tanto os testes psicomtricos, os testes de personalidade, como as dinmicas de grupo demandam a participao de um profissional adequado para a realizao dessas atividades, nesse caso a presena de um psiclogo.

3.7. Abordagens Holsticas


Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficincia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos, entre outras aes. A eficcia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz importantes resultados para a organizao, como: a) Adequao das pessoas ao cargo e satisfao no trabalho. b) Rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes. c) Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos. d) Estabilidade e permanncia das pessoas, promovendo reduo da rotatividade. e) Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas. f) Melhoria no nvel das relaes humanas pela elevao do moral. g) Menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao. A seleo de pessoas tambm promove importantes resultados para os prprios funcionrios, j que: a) aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho;

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b) com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; c) eleva a satisfao por aliar cada pessoa atividade a ela indicada; d) evita perdas futuras de substituio de pessoas pelo insucesso no cargo.

que vo ajud-lo a se relacionar e se adaptar mais rapidamente.

4.3. Reteno
Importante tambm so as aes desenvolvidas na reteno dos funcionrios. A mais comum a pesquisa de clima organizacional. Ela permite identificar os fatores

4. GeSTo de RecURSoS HUMAnoS


4.1. Socializao
A socializao um projeto contnuo que se inicia antes mesmo de o funcionrio ingressar na empresa. Ela est presente nos anncios de recrutamento, na visita organizao, no contato com seus representantes. dividida em trs fases: o pr-ingresso (durante a seleo); o encontro (quando o indivduo contratado); e a metamorfose (quando o indivduo se torna membro da estrutura da empresa). O contedo da socializao pode ser definido como o que o indivduo aprende (ou deveria aprender) quando se integra empresa. Esse estudo permite compreender as mudanas pessoais no processo de integrao e na medida em que vo adquirindo experincia, permite estudar em que medida essa ao contribui para o sucesso profissional do funcionrio, e norteia as empresas nas reas de socializao em que mais devem atuar.

de (in)satisfao dos funcionrios, assim como o nvel de dedicao empresa. Com essa ao ser possvel detectar os fatores que conduzem ao abandono do emprego e atuar preventivamente. Um processo falho de recrutamento e seleo tambm colabora com o abandono voluntrio. Alguns fatores, no entanto, podem ser apontados como responsveis pela sada do funcionrio, sendo que alguns independem do comportamento da organizao. o caso do aquecimento do mercado de trabalho na rea de atuao do indivduo. Outras questes esto ligadas diretamente s aes da empresa. So elas: Ausncia de apoio organizacional Falta de oportunidade de aprendizagem Salrio baixo ou recompensas no equitativas Clima social desfavorvel Procedimentos injustos nas promoes Cultura organizacional inibe a participao Falta de expectativas, entre outras. Algumas questes podem estar ligadas funo, algumas vezes considerada rotineira, repetitiva e maante, ou o colaborador se sente desprestigiado ou sem autonomia na sua execuo. Existem ainda questes pessoais do indivduo, assim como questes relacionadas liderana, que pode ser autocrtica, desrespeitosa, injusta, incompetente ou com problemas de comunicao.

4.2. Acolhimento
No acolhimento importante disponibilizar ao novo funcionrio todas as informaes fundamentais sobre a empresa, assim como sobre suas polticas, e as informaes pertinentes atividade que ser exercida. O funcionrio dever ter acesso tambm s formas de avaliao, prazos, benefcios e todas as questes que envolvam o relacionamento dentro da organizao, como organograma, lista telefnica das reas, entre outras informaes

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4.4. Treinamento
A conceituao de treinamento apresenta significados diferentes. No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, cada vez mais valiosos. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Enriquece o patrimnio humano das organizaes e o responsvel pelo seu capital intelectual. H uma diferena entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os mtodos sejam similares para promover a aprendizagem, sua perspectiva de tempo diferente. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades para o cargo exercido naquele momento. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem. Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoa atravs da incorporao de novos hbitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em aprendizagem organizacional para se referir a uma cultura de aprimoramento das pessoas que predomina nas organizaes bem sucedidas.

4.5. Processo de Treinamento


O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1. Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 3. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. O treinamento acaba que sendo confundido por vrias empresas como adestramento, ou seja, tratam os funcionrios como verdadeiros animais programados para fazer algo o tempo todo e seguindo sempre o padro do que foi ensinado. O treinamento muito mais amplo, permitindo ao funcionrio solucionar problemas, ter uma viso mais holstica do problema e, acima de tudo, ter um bom resultado nas mais inusitadas situaes.

4.6. Capital Humano


H algumas dcadas, o capital era tudo aquilo que a empresa possua no seu sentido mais amplo de gerar valor. Esse capital podia ser tanto sua marca, como seus artigos mobilizados. Porm, passou-se a perceber que os funcionrios tinham consigo vrias informaes teis e criativas para a empresa e, ao passo que se desligavam, levavam todas essas informaes embora. Diante disso, as empresas comearam a verificar que os funcionrios tambm faziam parte do capital, com a sua bagagem profissional e conhecimentos. Hoje, vrias organizaes promovem regularmente cursos de aperfeioamento para seus funcionrios, j que estes so detentores de uma das partes mais importantes desse capital: a inteligncia para superar desafios.

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Essa histria de capital humano se tornou algo to srio, que muitas empresas contabilizam em seus balanos o capital intelectual que possuem. Capital intelectual a soma dos conhecimentos, informaes, propriedade intelectual e experincia de todos em uma empresa, que podem ser utilizados para gerar riqueza e vantagem competitiva. Por que precisamos gerenciar o conhecimento? Para no repetir os mesmos erros, aprender com a experincia. Registrar o conhecimento dos colaboradores. Registrar as melhores prticas. Disponibilizar conhecimento gerado na organizao, etc.

A inovao requer criatividade. Inovao o processo de criar novas idias e coloc-las em prtica. o ato de convergir novas idias para aplicaes concretas podem ocorrer sob duas formas: inovao de processos, com a criao de novas maneiras de fazer as coisas, e inovao de produtos, que resulta na criao de produtos ou servios novos ou melhorados.

5.1. Benefcios

5. OS PRoceSSoS de GeSTo e MeLHoRiA do deSeMPenHo.


Competncias e capacidades tcnicas Carreiras e parceria entre a organizao e os indivduos. Gesto da retribuio e dos benefcios. Ruptura, reestruturao, downsizing e disfunes organizacionais Subcontratao e trabalho temporrio As organizaes orgnicas (mais desenvolvidas) esto impondo um novo e diferente padro de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao para proporcionar uma nova idia, uma diferente abordagem ou uma nova soluo para um problema. Ela essencial s organizaes que enfrentam demandas de um ambiente instvel e mutvel.

A remunerao no visa apenas recompensar os funcionrios pelo seu trabalho e dedicao, mas tornar suas vidas mais fceis e agradveis. Uma das maneiras de facilitar a vida dos funcionrios oferecer-lhes benefcios e servios que, no sendo proporcionados pela organizao, teriam de ser comprados no mercado com o salrio recebido. Benefcios e servios aos funcionrios so formas indiretas da compensao total. O salrio pago em relao ao cargo ocupado representa apenas uma parcela do pacote de recompensas que as organizaes oferecem ao seu pessoal. Considervel parte da remunerao feita atravs da oferta de benefcios e servios sociais aos funcionrios. Benefcios so certas regalias e vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de pagamento adicional dos salrios, totalidade ou a parte de seus funcionrios. Constituem geralmente um pacote que parte integrante da remunerao do pessoal. Os benefcios e servios sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organizao como assistncia mdico-hospitalar, seguro de vida, alimentao subsidiada, transporte, pagamento de tempo no trabalhado, planos
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de penso ou aposentadoria, entre outros. No caso de funcionrios de funes mais elevadas, chegam a incluir fornecimento de automvel, casa, escola para os filhos, clube para a famlia, passagens e estadias no perodo de frias, cartes de crdito e planos especiais de sade e seguro de vida. Esses benefcios no processo de gesto no implicam necessariamente em recompensas monetrias ou materiais. Muitas vezes, algumas regalias no cargo ou at mesmo a valorizao da pessoa enquanto profissional podem surtir em bons resultados.

b) planejamento: devem-se garantir os insumos tangveis e intangveis, alm de estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas; c) implementao: analisar os processos selecionados, analisar a matriz Swot, reinventar o processo, rever o planejamento estratgico da empresa, avaliar o impacto da mudana e implementar; d) avaliao: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alteraes nos produtos. Downsizing uma expresso, emprestada da

5.2. Ruptura, reestruturao, downsizing e disfunes organizacionais


As dcadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onde de reorganizaes nas maiores organizaes do mundo todo. Falou-se muito em reengenharia, downsizing, rightsizing, reestruturaes, fuses, terceirizao, quarteirizao e coisas do gnero. Grandes organizaes deixaram de lado o organograma tradicional e passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organizao do trabalho. E no o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais geis, flexveis e inovadoras. Muitas comprimiram a hierarquia, cortaram nveis intermedirios e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organizao. Nesse perodo, surgiram novas terminologias na Administrao: Reengenharia o redesenho radical dos processos empresariais que visam a alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A metodologia de implementao de processos de reengenharia se estrutura em quatro fases: preparao, planejamento, implementao e avaliao. a) preparao: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais a redefinir, e mobilizar recursos para o projeto;

lngua inglesa, que significa reduzir o tamanho de uma organizao, especialmente pela reduo planejada do nmero de empregados e de nveis hierrquicos. No um sistema de gesto, mas um projeto especfico para diminuir custos, aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco dos negcios. H uma diferena fundamental entre o downsizing e a reengenharia: o foco da reengenharia a reformulao dos processos, que como conseqncia pode resultar numa reduo de pessoal e de nveis hierrquicos. No downsizing a reduo de pessoal e de nveis o prprio objetivo, mesmo no havendo, em alguns casos, reformulao de processos.

5.3. Subcontratao, terceirizao e trabalho temporrio


O enxugamento nas empresas buscando deix-las mais flexveis faz com que, em contrapartida, elas fiquem desfalcadas, principalmente pelo contingente de funcionrios cortados. Para suprir a demanda de servios internos, uma das alternativas o trabalho temporrio ou a terceirizao, opes que ajudam a resolver o impasse. Esse tipo de atividade traz agilidade para as organizaes focarem suas metas, deixando por conta de outra empresa a resoluo de determinados problemas internos da contratante, geralmente relacionados com a operacionalizao:

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limpeza, manuteno, alimentao, portaria, segurana, entre outros. Outra opo o trabalho temporrio, atividade muito praticada nos meses de maior acelerao de vendas no comrcio. No entanto, a empresa deve ter os cuidados necessrios, j que esses funcionrios, mesmo contratados por um curto perodo, so responsabilidade da empresa e esto amparados pela Lei n. 6.019/74.

importante para um entendimento no reducionista e que possibilite fundamentar a implantao de programas de endomarketing. O significado da palavra vem do prefixo grego ndon, que significa em, para dentro, movimento interior. Endomarketing, portanto, na sua raiz, significa marketing para dentro. um conjunto de aes mercadolgicas voltadas para o pblico interno, que a empresa deve utilizar adequadamente para vender sua imagem aos funcionrios e familiares. Da mesma forma que se observam mudanas nas formas de administrar empresas, a forma de pensar e agir das pessoas tambm est em constante modificao. O ser humano passou a ocupar lugar de destaque em todo e qualquer processo de gesto empresarial. Os empresrios descobriram que a qualidade decorre da satisfao e motivao daqueles que fazem o dia a dia das empresas.

6. EndoMARKeTinG: AeS de MARKeTinG PARA o PBLico inTeRno


6.1. Fundamentao
O endomarketing se constitui como um complemento natural de marketing aliado a conceitos de recursos humanos, quando considera os colaboradores como sendo o primeiro mercado das organizaes. A noo de cliente transfere-se para o tratamento dado aos funcionrios com a finalidade de atra-los, mant-los e compromet-los ou motiv-los aos objetivos do negcio. Esse comprometimento e motivao estabelecem uma parceria mais fortalecida na relao com seu pblico interno. Assim, promovem-se a valorizao e a motivao dos colaboradores, possibilita-se a diminuio da resistncia s mudanas e criam-se melhores condies de a empresa atingir suas metas de forma mais integrada.

6.2. Programas de Endomarketing


O Programa de Endomarketing objetiva elevar a qualidade dos aspectos internos da empresa que se relacionam com a satisfao dos funcionrios, tornando-os mais envolvidos e motivados com o trabalho. Suas principais ferramentas so a comunicao interna e os programas de incentivos e benefcios, ambos com foco no aumento da motivao e, conseqentemente, da produtividade. Entre as principais vertentes, o programa de endomarketing: Estabelece padres claros de ambiente e produo. Viabiliza a participao de todos os colaboradores nos resultados da empresa. Estimula a apresentao ordenada de dificuldades e sugestes por parte de todos os colaboradores. Gera e incentiva a crtica construtiva, a iniciativa

A anlise conceitual de endomarketing abrange um amplo horizonte de definies, cada uma enfatizando aspectos relevantes. A viso de diferentes autores se faz
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e a criatividade.

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Estimula a auto-estima e a empatia dos funcionrios. Faz com que os lderes se aproximem de seus colaboradores, conhecendo suas reais necessidades. Cria esprito de unio, estabelecendo clima de participao e integrao entre as pessoas. Valoriza o relacionamento interno, refletindo na produtividade, cortesia, honestidade, profissionalismo e interesse dos colaboradores.

vendem. As campanhas geralmente so to sofisticadas quanto as voltadas para o pblico externo. 5. Programa de reconhecimento: trata-se de um programa que reconhece e valoriza a colaborao dos funcionrios que, de alguma forma, contribuem para o crescimento da empresa. O resultado costuma ser muito positivo, tanto pela premiao como pelo orgulho que provoca no contemplado. Esse tipo de programa um dos maiores motivadores organizacionais e pode acontecer por diferentes motivos, como tempo de casa, cumprimento de metas, atuao, relacionamento interno, entre outros. 6. Programa de Responsabilidade social e ambiental: so programas que podem ser desenvolvido em diferentes reas, para pblicos diversos e de diferentes maneiras. Nos projetos voltados para o pblico externo, aes voltadas para a reciclagem de materiais ou para o consumo consciente do resultados geralmente positivos. Algumas empresas tambm tm incentivado experincias externas, estimulando os funcionrios a doar tempo na execuo de trabalho voluntrio em diferentes instituies. 7. Eventos: festas, encontros e outros tipos de acontecimentos sociais podem ser organizados como alternativas para integrar o pblico interno. O resultado esperado uma maior integrao entre os colegas de trabalho. A proximidade num ambiente descontrado pode colaborar para a aproximao e a interao no ambiente de trabalho. A empresa pode utilizar esses momentos tambm para alcanar outros objetivos previstos pela gesto. 8. Programa de datas comemorativas: datas comemorativas podem ser utilizadas como incentivo aos funcionrios. Comemorar o dia da secretria, festejar as mes no seu dia ou lembrar o dia do advogado pode ser motivadora, desde que ningum seja esquecido ao longo do ano. 9. Comunicao Ativa: o programa estimula o teatro como forma de comunicao. Atua tanto campanhas especficas como ambiental, por exemplo

Alguns programas so utilizados so: 1. Programa de benefcios: trabalham com o desenvolvimento de estratgias para lembrar continuamente os trabalhadores de seus benefcios. O objetivo fazer com que os funcionrios valorizem o que recebem. Para isso, a comunicao interna estratgica na abordagem do assunto da forma mais ampla possvel. 2. Programa de incentivos: so polticas de incentivo momentneo que devem estar relacionadas com os objetivos da empresa. Devem buscar formas criativas de motivar os funcionrios, a partir de propostas transparentes e desafiadoras, conceitos e regras claras. 3. Certificaes para a qualidade: so programas desenvolvidos em busca da produtividade e da qualidade, objetivando certificao. Sua implantao e manuteno so decises relacionadas com a estratgia de gesto da empresa. Para a divulgao dos conceitos e informaes sobre as normas, a empresa deve utilizar diferentes meios de comunicao, desde cartilhas, manuais, painis e folhetos, entre outros. 4. Lanamento de novos produtos: as empresas tm procurado informar primeiramente o seu pblico interno sobre os novos produtos ou lanamentos. O objetivo convencer e captar o apoio dos colaboradores sobre a qualidade do que oferecem/

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ou como forma de passar informao aos funcionrios. Algumas empresas so especializadas nessa atividade.

Nesse tipo de pesquisa podem ser abordados pontos que ajudam a identificar quais os problemas enfrentados. Pesquisadores da rea de Recursos Humanos relatam algumas variveis dos principais sintomas de funcionrios problemticos, algo que poderia ser levado como parmetro para a pesquisa: Elevado absentesmo, maior na segunda e sexta-feira, antes e aps feriado; Faltas no justificadas; Faltas freqentes; Atrasos ou sadas antecipadas; Alteraes com colegas; Negligncia que provocam problemas a outros funcionrios; Julgamento precrio de situaes e decises erradas no trabalho;

6.3. Gerenciamento das atividades de endomarketing e aferio de resultados


6.3.1. Avaliao quanto abordagem quantitativa
Pensando em questo de quantidade, como prope esta abordagem, podemos ter como mtodos de avaliao variaes percentuais favorveis ou no de: nmero de clientes que foram adquiridos ou que saram aps a implementao das aes de endomarketing, aumento no fluxo de caixa, contrataes, percentuais de atendimentos (dirios, mensais e anuais, etc.).

6.3.2. Avaliao quanto abordagem qualitativa


Uma forma barata e disponvel a qualquer empresa so as redes sociais. Uma estratgia interessante para a empresa abrir uma pgina de relacionamento num desses sites, como o Facebook, e assim apurar, ao longo das aes desenvolvidas, os comentrios postados pelos clientes com relao s variadas atividades. Outro ponto interessante desse tipo de site de relacionamento a possibilidade de montar enquetes para colher as opinies dos amigos virtuais. Com essas aes, pode-se comparar ao longo do tempo quais as reivindicaes anteriores de seus clientes e quais as atuais. Mudou a exigncia? Qual o foco? Aprimoraram os servios? Essas e outras questes podem ser respondidas, servindo como parmetro para outras aes. Outra mtrica que pode ser utilizada a pesquisa tanto externa, analisando o nvel de satisfao dos clientes pelo conjunto de aes que so oferecidas pela empresa, como tambm interna, observando o ponto de vista dos funcionrios com as aes desenvolvidas.

Acidentes estranhos no trabalho; Danos e paradas de mquinas devido negligncia; Envolvimento com a lei, como multas no trnsito, embriaguez, etc.; M aparncia pessoal.

7. EndoMARKeTinG e coMUnicAo inTeRnA nAS oRGAniZAeS


Comunicao interna e clima organizacional Canais de comunicao interna Comunicao nas campanhas internas Comunicao e gerenciamento de crises

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7.1. Comunicao Interna


Uma questo que deve ser colocada por que as organizaes devem pensar em endomarketing e escolh-lo para fazer parte de seu contexto? Essa questo deve ser abordada luz de cenrios mais amplos. Endomarketing no partiu de um vazio. Ele aparece (mesmo no tendo essa denominao) e evolui a partir de mudanas histricas, culturais e econmicas pelas quais as organizaes passam (competio, globalizao, tecnologias, conquista de novos mercados, etc.). Surge de necessidades que mobilizam novas formas de pensar os ambientes empresariais, de prepar-los para mudanas e incertezas, de reinventar jeitos de lidar com as pessoas, de inseri-los na ordem atual da economia baseada em servios. Surge, tambm, da necessidade de motivar pessoas, de potencializar o comprometimento no trabalho, de reter talentos, de promover clima organizacional propcio para maior produtividade. Implica, aqui, sinalizar que o endomarketing depende da cultura vivida e expressa no cotidiano das empresas e que, na sua implantao, valoriza e divulga aspectos j existentes considerados fundamentais de serem mantidos, e introduz novos e necessrios valores considerados, da mesma forma, fundamentais de serem incorporados. O conceito de comunicao interna vem sendo muito pouco explorado pelas organizaes, contudo necessita o mesmo cuidado que dispensado externa. Um programa de comunicao interna desenvolve-se durante um prazo e utiliza-se de inmeras aes (ferramentas). Essas ferramentas devem apresentar as informaes necessrias que os colaboradores necessitam para desenvolver suas atividades e, tambm, se sentirem parte da empresa. A fase de utilizar a comunicao interna apenas para divulgar a misso, os valores ou um novo benefcio j passou. No que no seja importante, ou no deva ser feita. Pelo contrrio, necessria, porm isso j bvio. A comunicao interna deve ser vista atualmente dentro de uma viso estratgica e de conjunto com as aes externas de comunicao.

A divulgao das informaes e do conhecimento necessrios para um bom desempenho organizacional a base para o dilogo interno e, conseqentemente, dificulta rumores e boatos que causam rudos na comunicao externa.

7.2. Canais de comunicao interna


As principais formas de comunicao interna so: 1. A forma de comunicao interna mais utilizada pelas empresas a tipo Top-Down (descendente), que praticada pelos altos escales da empresa seguindo sempre uma linha hierrquica. utilizada para apresentar e reforar a misso e os valores da empresa, alm de apresentar as principais polticas de comercializao. O excesso de informaes, principalmente com o aparecimento dos meios eletrnicos como o correio eletrnico (e-mail), alm de ocasionar duplicidade, est congestionando os canais e dificultando um correto entendimento. 2. Outra forma de comunicao interna, porm mais difcil de ser praticada, a Down-Top (ascendente). O fato de ser pouco utilizada decorre da estrutura hierrquica que ainda est enraizada na grande maioria das empresas. Quando tende a respeitar a hierarquia, normalmente est sujeita aos filtros e bloqueios decorrentes de suas vrias conexes. As empresas modernas que atuam com um nmero menor de nveis hierrquicos utilizam-se da comunicao interna ascendente como o principal mecanismo de feedbacks, possibilitando rapidez e comprometimento de todos nas decises estratgicas. 3. A comunicao horizontal aquela realizada entre as diversas reas e pessoas consideradas iguais na hierarquia organizacional. Tem um papel importante na coordenao das tarefas, permitindo a todos os envolvidos estabelecer relacionamentos interpessoais, o que possibilita uma sintonia nas aes estratgicas.

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Hoje, a tecnologia da comunicao e da informao disponibiliza uma srie de ferramentas que devem ser analisadas em sua caracterstica e adequadas necessidade de cada pblico-alvo. Os veculos de comunicao interna mais utilizados so: intranet e correio eletrnico, vdeo, house organ, folhetos e boletins informativos, caixa de sugestes, mala direta, murais, newsletters, relatrios, reunies internas, correspondncia, eventos, telefone e comunicao informal entre os colaboradores. O Sistema de Informao de Endomarketing (SIE) o conjunto de veculos escolhidos para transmitir determinadas mensagens. Esses veculos vo desde palestra, comunicados, filme publicitrio, vdeo at revista interna da empresa.

a descoberta de efeitos colaterais adversos de um remdio; um acidente de avio. Primeiramente temos que entender que crise diferente de problema. um evento imprevisvel capaz de provocar prejuzos significativos a uma instituio e, conseqentemente, aos seus integrantes. bem verdade que o termo crise sofreu um processo de banalizao nos ltimos anos. Raro ser o noticirio ou o jornal que no dispense a veiculao da palavra crise no seu contexto. O termo crise que possui variaes mnimas em muitos idiomas origina-se do grego krinein, que quer dizer decidir ou, mais apropriadamente, a capacidade de bem julgar.

7.3. Gerenciamento de crises


Crises ocorrem nas organizaes independente de seu tamanho, rea de atuao ou origem. So inerentes prpria natureza da operao e quase sempre no podem ser eliminadas, mas minimizadas, se medidas adequadas forem tomadas antes, durante e aps ocorrncia. As organizaes podem ser afetadas por crises que tm potencial para desestruturar suas operaes, diminuir vendas, obrigar o pagamento de indenizaes, por vezes milionrias, desmotivar seus colaboradores, enfim, prejudicar a empresa de diversas maneiras. Alguns exemplos de crises so: um incndio em uma fbrica de produtos qumicos; um surto de E. coli em um restaurante ; um diretor acusado de realizar uma transao ilegal interna; um tiroteio em uma escola; acusaes de prticas de contabilidade ilegais; um poltico que usa uma expresso racista em frente s cmeras;

As crises podem atingir a empresa de duas maneiras: a) crises anunciadas: situaes que tem potencial de gerar uma crise e que a empresa conhece previamente a data de seu incio. b) crises no anunciadas: situaes que pegam a empresa de surpresa. Na crise preciso dividir as comunicaes em: a) Internas (pblico: dentro da organizao) b) Externas (para a populao, clientes, etc.) necessrio o desenvolvimento de programas especficos para informar e gerenciar a crise. A gesto de crise exige a montagem de um gabinete (chamado de gabinete de crise) com a participao de pessoas responsveis pela tomada de deciso que for necessria. Mant-las no mesmo espao reduz a demora na retransmisso de informaes e agiliza o processo decisrio Uma certeza: em momentos de crise a verdade deve ser privilegiada, dita e assinada pela diretoria, sempre focada na transparncia e credibilidade. A fuga pode ser o alimento que ir nutrir o conflito.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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