MODELO GERAL DAS ATIVIDADES DA EMPRESA

Jos Celso Contador

Professor livre-docente da UNESP Professor titular da UNIP Professor da UNINOVE Professor da Tancredo Neves E-mail: celconta@iconet.com.br

v.8, n.3, p.219-236, dez. 2001

Resumo O modelo evidencia que as atividades de qualquer tipo de empresa, inclusive a de servios, podem ser organizadas em quatro grupos (produo, atendimento, apoio e planejamento) e que essa organizao aplicvel empresa como um todo, a qualquer rgo (departamento, seo) e a qualquer clula de trabalho, inclusive a constituda por apenas um funcionrio. O modelo, por mergulhar, como nenhum outro, nas profundezas da empresa, complementa outros modelos (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). A comparao com o modelo da Cadeia de Valores de Porter e as vantagens apontadas no texto permitem concluir que o modelo bastante adequado para a proposio de mudanas na empresa que melhorem sua posio competitiva. Palavras-chave: modelo organizacional, atividades empresariais, estratgia, empresa industrial e de servios.

1. Introduo

ste artigo objetiva lanar discusso acadmica um novo, e pelo que se sabe indito, modelo para representar a essncia das atividades de qualquer tipo de empresa.

O modelo das atividades da empresa um modelo geral, pois se aplica a qualquer tipo de empresa, empresa como um todo, a qualquer unidade organizacional da empresa e menor clula organizacional (um funcionrio). Sua caracterstica fundamental mostrar que as

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atividades de qualquer rgo, em qualquer nvel hierrquico, podem sempre ser organizadas segundo uma mesma estrutura, que inclui tipos de atividades e suas interaes. Ou seja, abrindo um rgo, vai se encontrar dentro dele vrios subrgos com os mesmos tipos de atividades e com as mesmas interaes. Entender a empresa pela ptica desse modelo traz muitas vantagens, expostas ao longo do texto. Uma questo inquieta o autor h trinta anos: a empresa de servios diferente da industrial? Nessa inquietao est a gnese do modelo. A resposta a essa questo no. No, a empresa de servios no diferente da empresa industrial. Mas convm d-la de outra forma: a empresa de servios difere da empresa industrial tanto quanto a empresa de uma indstria difere da de outra, tanto quanto uma fbrica de confeces difere de uma fbrica de autopeas. Obviamente, os processos produtivos so diferentes: o processo de uma siderrgica diferente do de uma metalrgica, o processo de uma lavanderia diferente do de um restaurante ou do de um banco. importante mencionar que, durante seu desenvolvimento, o modelo assumiu importncia muito maior do que a de responder questo sobre as semelhanas ou dessemelhanas entre a empresa de servios e a industrial. A ptica adotada acabou por resultar num modelo que, na opinio do autor, o mais adequado para a anlise e deciso sobre o melhor caminho que a empresa deve adotar com a finalidade de aumentar o seu grau de competitividade, como ser mostrado. O modelo tender a ser, portanto, valioso instrumento da Teoria da Competitividade. E tambm de outras teorias, pois auxilia o entendimento sobre o funcionamento da empresa e facilita a introduo de mudanas. 2. O Motivo da Busca por um Modelo Geral os textos de economia, tem sido tradicional classificar as empresas em: empresa do setor primrio empresa extrativa (agropecuria, minerao etc.);

empresa do setor secundrio empresa de transformao (indstria); e empresa do setor tercirio empresa de servios (comrcio e servios). Essa classificao pode induzir alguns a pensar que uma empresa de um desses setores diferente da de outro setor. Engano. Para os fins da cincia administrativa, as empresas dos trs setores so iguais na sua essncia. Ressalve-se entretanto que, especificamente, no existem duas empresas iguais na sua forma final, mesmo dentro de um estreito setor. Entretanto, um modelo mestre, comum a qualquer empresa, pode evidenciar essa essncia. Qual o interesse em descobrir a essncia? Em descobrir se a empresa de servios igual ou diferente da empresa industrial? O interesse mais importante comear a desvendar a essncia das tcnicas administrativas, desnudando-as da roupagem que se revestem para atender aos detalhes deste ou daquele produto ou servio. Mais especificamente, o interesse est na possibilidade da utilizao de idnticas tcnicas administrativas a qualquer tipo de empresa, principalmente com a finalidade de alcanar vantagens competitivas. Tentar desvendar essa essncia foi o que motivou a busca de um modelo geral das atividades da empresa. Compare-se, a ttulo ilustrativo, a diferena entre a evoluo da produtividade e da qualidade ocorrida na indstria e na empresa de servios. A produtividade da maioria das empresas de servios muito baixa, no obstante alguns ramos terem conseguido, nos ltimos anos, aument-la de forma expressiva, como o bancrio, o de supermercados e o de fast food. notrio que os ganhos de produtividade obtidos pela indstria foram gigantescos desde a Revoluo Industrial, tempo em que se utilizavam teares manuais. E no apenas devido aos avanos tecnolgicos, mas tambm devido evoluo da cincia administrativa, desde a poca de Taylor no final do sculo XIX. A qualidade da maioria dos servios censurvel. Para os produtos industrializados, a melhoria foi significativa. Basta mencionar, a ttulo

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ilustrativo, que o ndice de defeitos de fabricao, em meados da dcada de 1980, era medido em valores percentuais e, hoje, em nmero de defeitos por milho de peas produzidas; ou seja, uma melhoria superior a mil vezes. Ora, se as tcnicas desenvolvidas pela e para a indstria fossem utilizadas no setor de servios, os ganhos de produtividade e a melhoria na qualidade dos servios poderiam ser tambm altamente significativos. Isto feito, acarretaria uma conseqncia muito importante: as vantagens competitivas decorrentes no s da maior produtividade e da melhor qualidade, mas tambm da maior flexibilidade, da maior confiabilidade e da maior rapidez na produo dos servios poderiam ser alcanadas num tempo bem menor do que o gasto pela indstria, pois as empresas de servios no precisariam desenvolver tcnicas. A possibilidade de usar tcnicas similares s da empresa de qualquer setor econmico tambm muito importante para a indstria, porque permitir empresa industrial utilizar, na rea de atendimento, todas as tcnicas administrativas desenvolvidas pelas e para as empresas de servios, acelerando os ganhos de competitividade decorrentes das atividades de atendimento. Enfim, o que motivou a busca por um modelo geral de atividades foi a possibilidade de identificar as similaridades de problemas administrativos aparentemente diferentes e de transferir solues percebidas na empresa de servios para a industrial e vice-versa. Como o que mais diferencia, pelo senso comum, a empresa de servios da industrial so as reas de produo e de atendimento, a motivao foi a possibilidade de transplantar os avanos administrativos de uma empresa para outra, ou seja, aplicar, produo de servios, as tcnicas desenvolvidas para a produo fabril e aplicar, s atividades de atendimento da indstria, as tcnicas administrativas desenvolvidas para o setor de servios. 3. O Modelo Geral das Atividades da Empresa

Infindvel porque novidades surgem constantemente, geralmente desenvolvidas para ou por uma empresa, ora de um setor, ora de outro. Analisando-as, observa-se que essas tcnicas so tpicas ou estanques de cada rea da empresa. Assim, administrativamente, as atividades de qualquer empresa podem ser agrupadas em funo das tcnicas utilizadas para sua operao. Por este critrio, adequado o agrupamento das atividades da empresa de qualquer setor econmico em quatro conjuntos, de forma que, em cada conjunto, seja possvel a utilizao de tcnicas similares: atividades planejadoras, ou simplesmente planejamento; atividades apoiadoras, ou simplesmente apoio; atividades produtoras de bens e servios, ou simplesmente produo; e atividades atendedoras, ou simplesmente atendimento.
Agregar as atividades da empresa em quatro reas: planejamento apoio produo atendimento possibilita usar as tcnicas administrativas tpicas ou estanques de cada rea para empresas de qualquer setor econmico.

dministrao cincia e, como tal, possui uma quantidade infindvel de tcnicas.

Produo industrial ou produo agrcola so expresses corriqueiras. Porm, mencionar que uma empresa de servios tem produo pode soar estranho. Mas, todo e qualquer servio precisa ser produzido: o restaurante precisa produzir refeies, o hotel precisa produzir roupa lavada e outras condies para hospedar, o dentista precisa produzir a restaurao do dente cariado, a televiso precisa produzir a novela. Essas atividades, no setor de servios, so conhecidas por atividades de retaguarda ou de back room. As atividades atendedoras so aquelas realizadas na presena fsica do cliente ou distncia, como as do matre, as do concirge, as

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do telemarketing e as do vendedor de uma empresa industrial. Essas atividades, no setor de servios, so conhecidas por atividades de frente ou de front office. As atividades apoiadoras so aquelas ditas administrativas, como as das reas financeira, de compras, de gesto de materiais, de recursos humanos. As atividades planejadoras so aquelas realizadas anteriormente produo ou ao atendimento, como as relativas ao estabelecimento de estratgias, ao marketing e ao projeto do produto, do servio e dos sistemas. Um primeiro e simples exemplo conveniente para ilustrar os conceitos. O contato e o dilogo com o cliente so as atividades atendedoras de uma vendedora de flores, sendo importante a cortesia, a ateno, a simpatia. O arranjo do ramalhete uma atividade produtora, na qual o importante saber fazer bem o servio. A consulta ao cadastro de clientes uma atividade apoiadora ao atendimento. A preparao do papel e da fita para o lao, assim como de outros materiais necessrios apresentao esttica do ramalhete, uma atividade apoiadora produo. Dentre as atividades planejadoras, est a deciso sobre a quantidade de flores a encomendar ao fornecedor. A Figura 1 mostra as atividades produtoras e atendedoras tpicas de alguns tipos de empresa com o intuito de comear a esclarecer as idias contidas no modelo. A Figura 2 apresenta o modelo geral das atividades da empresa, evidenciando que uma mesma estrutura, que inclui os tipos de atividades e suas interaes, vale para a empresa, para seus departamentos e para um funcionrio. A denominao departamento meramente ilustrativa, pois a estrutura vale para qualquer rgo da empresa, conceituado na seo 4. Como ser mostrado ao longo do artigo, o modelo aplicvel empresa industrial e de servios. Especificamente em relao de servios, o modelo atende s trs classes de servios propostas por SILVESTRO (1999, p. 401) no Modelo dos processos de servios,

quais sejam, servios profissionais, lojas ou oficinas de servios e servios de massa. 4. Definio das Atividades do Modelo

ntende-se por:

rgo da empresa: qualquer uma de suas unidades organizacionais em qualquer nvel hierrquico (seo, departamento etc.); clula da empresa: qualquer posto de trabalho, ocupado por uma ou por vrias pessoas, contendo ou no mquinas ou equipamentos; rea: o agrupamento de atividades da empresa, mostrado na Figura 2, correspondendo a quatro reas para toda empresa: produtora, atendedora, apoiadora e planejadora; e subrea: o agrupamento de atividades em cada rgo da empresa, como ilustrado na Figura 2, correspondendo a quatro subreas para cada rgo: produtora, atendedora, apoiadora e planejadora. conveniente esclarecer que uma rea ou uma subrea no corresponde necessariamente a uma unidade organizacional, aqui denominada rgo. Na rea planejadora, constituda por diversos rgos, esto compreendidas as atividades realizadas anteriormente ao apoio, produo e ao atendimento, principalmente: definio das estratgias gerais da empresa, como as estratgias de produo, de atendimento, de comunicao com o mercado, de comercializao, de marketing, de recursos humanos, de finanas; pesquisa e desenvolvimento de tecnologia de produto, de servio e de todos os processos existentes (de produo, de atendimento, de apoio e de planejamento); estabelecimento da estratgia e da poltica geral de gesto da informao e de sistemas, definindo quais sistemas desenvolver, quais comprar e seu nvel de integrao; e gesto do conhecimento, em termos de capacitao, disseminao e uso do conhecimento empresarial.

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EXEMPLOS DE AGRUPAMENTO DE ATIVIDADES Tipo de empresa Produo lavanderia cozinha governana manuteno cozinha bar limpeza lavagem polimento obturao extrao preparao da prtese viagem limpeza dos veculos manuteno arrumao da loja pacote fabricao manuteno ferramentaria logstica externa Atendimento recepo conciergrie salo de refeies caixa atendimento pelo garom atendimento pelo matre atendimento pelo barman recepo atendimento durante a obturao atendimento durante a extrao diagnstico marcao de consulta atendimento durante a viagem venda de passagem venda caixa venda assistncia tcnica servio atendimento consumidor

Hotel

Restaurante

Lavagem de automvel

Consultrio dentrio

Transporte urbano

Comrcio

Fbrica

Figura 1 Exemplos de agrupamento de atividades

Na rea apoiadora, constituda por diversos rgos, esto compreendidas as atividades ditas administrativas de: aquisio de bens e servios, que tratam da compra de insumos e suprimentos em geral, incluindo seleo, desenvolvimento e acompanhamento de fornecedores (um departamento centralizado de compras seria uma rea apoiadora; um rgo de compras especfico para a produo, seria uma subrea apoiadora da rea produtora); gesto de recursos humanos, que tratam da descrio de funes, do recrutamento, seleo, contratao, remunerao e desenvolvimento de pessoal, do cadastro de fun-

cionrios, dos benefcios, da folha de pagamento, das negociaes trabalhistas e de outras atividades correlatas; gesto financeira e contbil, incluindo contabilidade, fluxo de caixa, contas a pagar, contas a receber, faturamento; projeto dos sistemas de informao, envolvendo os financeiros, os de recursos humanos, os de produo, os de troca eletrnica de dados (interna e externa), os de marketing e vendas, os de P&D, os de comunicao (tipo call center), os gerenciais para tomada de deciso; e outras atividades de carter administrativo, como as jurdicas e as de relaes governamentais.

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Figura 2 Modelo das atividades da empresa

Na rea produtora, constituda por diversos rgos, esto compreendidas principalmente as atividades de: produo propriamente dita de bens, que transformam os insumos em produto, como a fabricao de geladeira; produo propriamente dita de servios, que transformam os insumos em servios, como a lavagem de roupa num hotel ou a restaurao de um dente ou o conserto de um produto numa oficina de assistncia tcnica ou a instalao de produto para o cliente ou a embalagem de um produto industrial; planejamento e controle da produo de bens e servios, incluindo o controle de estoques; gesto da qualidade; logstica interna, que cuidam do recebimento, armazenamento e distribuio de insumos para a produo de bens ou servios, incluindo a programao de frotas e outras atividades correlatas;

logstica externa, que cuidam do armazenamento e distribuio de produtos ou servios aos clientes, incluindo a programao de frotas e outras atividades correlatas; projeto de produto ou do servio, incluindo especificao do desempenho, construo e teste de prottipos, teste de campo; e manuteno e ferramentaria. Na rea atendedora, constituda por diversos rgos, esto compreendidas as atividades que so realizadas na presena fsica do cliente ou distncia, como: atendimento pessoal, que no setor de servios so conhecidas por atividades de frente ou de front office, como as do matre, as do concirge, as do barbeiro; atendimento distncia, como comrcio eletrnico, call center, correio eletrnico; marketing, como pesquisa de mercado para inquirir as necessidades e anseios do consu-

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midor, identificao das estratgias dos concorrentes, fixao de preo, estimativa de demanda, definio dos locais e dos meios de oferta de produtos ou servios aos clientes, propaganda, seleo de canal de veiculao; vendas, incluindo proposta de venda com especificao do produto ou servio e cotao de preo, promoo de vendas, administrao da fora de vendas, cadastro de clientes, telemarketing, comrcio eletrnico, home page e outras atividades tpicas. As atividades tm grau de importncia varivel em funo do tipo de empresa e do tipo de rgo, dependendo de onde se origina a vantagem competitiva. Numa empresa industrial, as atividades da produo tm maior grau de importncia que as de atendimento ao cliente. Num restaurante, as atividades da cozinha e as do atendimento pessoal ao cliente tm graus de importncia equivalentes. Num hotel, as atividades de atendimento pessoal tm maior grau de importncia que as da lavanderia. No departamento de vendas de uma fbrica, as atividades de atendimento tm maior grau de importncia que as da preparao da proposta de venda, que atividade produtora. Na cozinha de um restaurante, a preparao de pratos, que atividade produtora, tem maior grau de importncia que o atendimento ao garom. No salo de um restaurante, as atividades de atendimento tm maior grau de importncia que as da produo do garom, como arrumar mesa ou transportar pratos a servir. Com alguma freqncia, aparecem conjuntos vazios, que correspondem no existncia de algum grupo atividade (rea ou subrea) num rgo, como no exemplo da Figura 4, onde a Seo de Logstica Interna no possui um setor de atendimento. A existncia de conjuntos vazios no invalida o modelo. 5. Validao do Modelo das Atividades da Empresa

viso da empresa, como ilustrada pela Figura 2, permite constatar que:

as atividades da empresa podem ser agrupadas em quatro reas: a planejadora, a apoiadora, a produtora e a atendedora; cada rea constituda por quatro subreas: a planejadora, a apoiadora, a produtora e a atendedora; a rea planejadora tem atuao sobre as outras trs reas, assim como as subreas planejadoras atuam sobre as outras trs subreas; a rea apoiadora apia as outras trs reas, e as subreas apoiadoras de qualquer rea apiam as outras trs subreas; a rea produtora produz para o cliente externo, e as subreas produtoras de qualquer rea produzem para o cliente interno; e a rea atendedora atende o cliente externo, e as subreas atendedoras de qualquer rea atendem o cliente interno. As setas da Figura 2 indicam as relaes entre as reas, quer de informao, quer de suporte. Assim, as atividades do atendimento, para serem bem realizadas, precisam das atividades de produo, de apoio e de planejamento. As atividades da produo, para serem realizadas, precisam das atividades de apoio e de planejamento. As atividades de apoio precisam das de planejamento. As atividades de planejamento precisam das de apoio. As setas procuram indicar o fluxo primeiro de informaes, no querendo sugerir que no haja fluxo de informaes do atendimento para as outras reas. A definio das atividades do modelo, feita no item anterior, evidencia que todas as atividades da empresa, inclusive as da organizao informal, so contempladas por ele, o que significa que o modelo aplicvel empresa como um todo. A Figura 3 mostra como os diversos departamentos de uma empresa industrial podem ser agrupados nas quatro reas e nas quatro subreas. A rea de produo, no exemplo, possui quatro departamentos distribudos em trs subreas. Alm de o modelo ser aplicvel empresa como um todo, para sua validao integral necessrio constatar sua aplicabilidade a

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REAS E SUBREAS DE UMA EMPRESA INDUSTRIAL TPICA reas de Planejamento Estratgias de Sistemas Subrea de planejamento Subrea de apoio Pesquisa & Desenvolvimento Depto. Financeiro Depto. Projeto de Sistemas Subrea de produo Planejamento Estratgico Depto. de Compras Depto. de Recursos Humanos Depto. Relaes Govern. Subrea de atendimento

Apoio

Produo

Depto. Projeto de Produtos

Depto. Manuteno / Ferram. Departamentos de Produo Depto. Gesto da Qualidade Depto. Administ. de Depto. Logstica Vendas Externa Depto. de Vendas

Atendimento

Depto. de Marketing

Figura 3 reas e subreas de uma empresa industrial tpica

qualquer rgo e a qualquer clula da empresa. Assim ser feito. Para cada subrea (planejamento, apoio, produo e atendimento), sero dados exemplos para um rgo (departamento, seo ou setor) e para uma clula de trabalho, considerando, como empresas tpicas, uma empresa industrial e um restaurante e, como rgos tpicos de uma empresa qualquer, o departamento de vendas representando a rea atendedora e o departamento de RH representando a rea apoiadora. 5.1 Aplicao do modelo a uma empresa industrial A Figura 4 mostra o departamento de produo de uma empresa industrial constitudo por vrias sees. Cada seo constituda por vrios setores, que so constitudos por subsetores. As atividades de cada um desses rgos esto distribudas nas quatro subreas. Observa-se que a Seo de Fundio no possui setor especfico encarregado do atendimento ao cliente interno (no caso, o Setor de Acabamento), caracterizando um conjunto vazio. O mesmo ocorre com o setor e o subsetor. Mas, no existe atividade de

atendimento? Sim, ela sempre existe. Nesse caso, desempenhada pelo operrio, o esmerilhador, e no por um rgo. Em outros casos, ser desempenhada pelo funcionrio. Deve ser ressaltado que o nvel hierrquico de qualquer rgo no tem importncia para o modelo. O que importa so as atividades, que sempre podem ser agrupadas nas quatro subreas. O PCP, qualquer que seja seu nvel hierrquico, apesar de estar caracterizado na Figura 4 como uma seo, no mesmo nvel hierrquico da Seo de Fundio e da de Usinagem, tem atividades distribudas pelas quatro subreas. A Figura 4 mostra que: a subrea produtora produz para um cliente interno (a Seo de Usinagem produz para a Seo de Expedio); a subrea atendedora atende um cliente interno (a Expedio atende os vendedores da empresa dando-lhes informaes); a subrea apoiadora apia a subrea produtora (a Seo de Logstica Interna distribui materiais a serem transformados) e apia a subrea atendedora (o PCP controla as atividades da expedio); e

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SUBREAS DE UM DEPTO. DE PRODUO INDUSTRIAL rgo Subrea de planejamento Subrea de apoio Subrea de produo Seo de Fundio Subrea de atendimento

Depto. de Produo

Seo de PCP emite Seo de Logstica O. F. Interna Seo PCP programa logstica Programa tipos de ligas Programa corridas diferentes

Seo de PCP libera Seo de Usinagem produo Setor Preparao de Setor de Fundio Coquilha em Coquilha Subsetor de Rebarbao

Seo de Expedio

Seo de Fundio

Setor de Acabamento

Programa escala de operrios

Transporta peas internamente

Subsetor de Desempeno Subsetor de Limpeza de Peas Executa rebarbao

Subsetor de Rebarbao

Distribui operrios internos

Prepara mquinas

Executa esmerilhao Executa lixao

Esmerilhador

Decide como fazer seu trabalho

Troca e afia ferramentas Anota problemas no relatrio Planej. processo produtivo Troca garfos da empilhadeira Abastece empilhadeira Consulta ordens de transporte

Esmerilha peas

Atende o lixador

Seo de PCP

Planejamento da produo

Progr. e controle da produo

Liberao da produo

Determina tipo Seo Logstica equipamento Interna (empilhadeira ou comboio) Empilhadeirista Define rotas Setor Preparao de Romaneio Planeja como trabalhar

Transporta peas

Transporta peas Setor de Separao de Produtos

Atende operrios Setor de Atendimento a Vendas Atende transportador

Se. Expedio

Separador

Consulta romaneio

Separa produtos

Figura 4 Subreas de um departamento de produo industrial

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a subrea planejadora toma decises para a subrea produtora (o PCP emite ordens de fabricao O.F.), toma decises para a subrea atendedora (o PCP determina critrios de prioridade para a expedio de produtos) e toma decises para a subrea apoiadora (o PCP programa as atividades da logstica interna). A Figura 4 se presta tambm para mostrar que o modelo aplicvel a tantos nveis hierrquicos quantos os existentes na empresa. Note-se sua aplicao ao nvel mais baixo, a uma clula de trabalho, mesmo aquela constituda por apenas uma pessoa. No exemplo, o esmerilhador: enquanto produtor, executa uma operao numa pea (esmerilha); enquanto atendedor, atende seu cliente, que o operrio responsvel pela suboperao seguinte na mesma pea (lixador); enquanto apoiador, apia a si mesmo para produzir, trocando ferramenta ou lubrificando a mquina, e apia a si mesmo para atender, anotando num relatrio eventuais problemas ocorridos nas peas; e enquanto planejador, planeja suas atividades produtora, atendedora e apoiadora, ou seja, como realizar sua produo, quando lubrificar sua mquina e como far o relatrio. A existncia de atividades em quatro subreas, evidenciada nesse exemplo, refora a idia, anttese do Taylorismo, do enriquecimento de cargos, to necessrio ao incremento da competitividade da empresa moderna. 5.2 Aplicao do modelo a uma empresa de servios Como se aplicaria o modelo a uma empresa de servios? Tome-se, a ttulo de exemplo, um restaurante e considerem-se os trs nveis de interesse, quais sejam, empresa como um todo, sua rea produtora e uma clula de trabalho, como mostrado pela Figura 5. O restaurante, entendido como uma empresa, tem, como rea produtora, a cozinha, que produz pratos para o cliente externo; tem, como rea

atendedora, o salo; tem, como rea apoiadora produo, o departamento de compras de mantimentos e, como apoiadora ao atendimento, o departamento de RH, que contrata garons; e tem rea planejadora, que define o cardpio dirio a ser preparado pela rea produtora (cozinha), que faz a escala dos garons da rea atendedora e que d diretrizes ao departamento de compras (rea apoiadora). Tome-se, agora, a cozinha, que a rea produtora do restaurante: uma de suas subreas produtoras arranja o prato de maneira elegante e criativa; a subrea atendedora da cozinha atende seu cliente interno, que o garom; as subreas apoiadoras das subreas produtoras preparam alimentos bsicos comuns a muitos pratos, como arroz e batata, e a subrea apoiadora ao atendimento anota o nmero da mesa a que se destina o prato; e a subrea planejadora determina, para a subrea produtora, as atividades de cada um dos cozinheiros; determina, para a subrea atendedora, como atender garons; programa, para a subrea apoiadora produo, a quantidade de alimentos bsicos a ser produzida e determina, para a subrea apoiadora ao atendimento, como anotar o nmero da mesa. Tome-se, agora, um ajudante de cozinha, que uma clula de trabalho da subrea produtora. Suas atividades, que tm como cliente o cozinheiro, tambm podem ser agregadas nas quatro subsubreas. Descascar batatas uma atividade produtora; atender o cozinheiro uma atividade atendedora; afiar facas uma atividade apoiadora produo e obedecer s instrues do cozinheiro uma atividade apoiadora ao atendimento; e autoprogramar a seqncia das suas operaes uma atividade planejadora da sua clula. 5.3 Aplicao do modelo s reas atendedora, apoiadora e planejadora Os exemplos anteriores restringiram-se rea produtora (empresa industrial e restaurante). Como ficariam as reas atendedora, apoiadora e

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REAS E SUBREAS DE UM RESTAURANTE rgo rea ou Subrea de rea ou Subrea de rea ou Subrea de rea ou Subrea de planej. apoio produo atendim. Planeja cardpio Empresa Define escala de garons Define diretrizes para compras Determina tarefas cozinheiros Cozinha Depto. de Compras Depto. de RH Cozinha Salo

Seo de Alimentos Define como atender Bsicos garons Anotao do n. da Programa quantidade mesa alimentos Afia facas Obedece instrues cozinheiro

Seo de Assados Seo de Arranjo de Pratos

Atendimento a garons

Ajudante de Programa suas operaes cozinha

Descasca batatas

Atende cozinheiro

Figura 5 reas e subreas de um restaurante

planejadora de uma empresa qualquer, quando focadas pela ptica do modelo das atividades da empresa? A Figura 6 ilustra o departamento de vendas representando a rea atendedora e o departamento de RH representando a rea apoiadora. A subrea produtora do departamento de vendas produz a proposta de venda, que ser encaminhada a um vendedor. A subrea atendedora representada pela equipe de vendedores. A subrea apoiadora subrea produtora de vendas representada pelo sistema de cotao de preos, e a subrea apoiadora subrea atendedora, pelos sistemas de cadastro de clientes e de informaes sobre os concorrentes, principalmente sobre produtos e modos de negociao. A subrea planejadora planeja as atividades operacionais do departamento. Tome-se, agora, um vendedor como uma clula de trabalho da rea atendedora. O vendedor, no seu papel produtor, prepara (produz) a negociao com o cliente externo comparando a proposta de venda com as

condies dos concorrentes, que uma atividade interna, de retaguarda. No seu papel atendedor, visita o cliente externo. No seu papel apoiador produo de seu servio, consulta a proposta de venda e as informaes sobre os concorrentes. No papel apoiador ao atendimento, obtm diversas informaes sobre o cliente que ir visitar, como, por exemplo, se um negociador duro ou flexvel. No papel planejador, programa diariamente suas atividades. Uma das subreas produtoras do departamento de RH cuida (produz) do recrutamento, da seleo e da contratao de um funcionrio para outro rgo da empresa, que seu cliente interno. Um departamento de RH usualmente no dispe de uma subrea atendedora, pois o atendimento ao cliente interno feito pelos funcionrios. A subrea apoiadora subrea produtora cuida do cadastro de currculo de candidatos e a subrea apoiadora subrea atendedora elabora o perfil do funcionrio a ser contratado. A subrea planejadora planeja as atividades operacionais do departamento.

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SUBREAS DE UM DEPARTAMENTO DE VENDAS E DE RH Depto. Vendas Seo de Planejamento Sistema de cotao de preos Cadastro de clientes Consulta proposta de venda Obtm informao sobre cliente Cadastro de currculos Perfil do funcionrio Consulta preos de jornais Consulta perfil funcionrio Seo de proposta de Equipe de venda vendedores

Vendedor

Programa suas tarefas

Prepara negociao

Visita cliente externo

Depto. RH

Planeja atividades operacionais

Seo Recrutamento e Seleo

Recrutador

Planeja suas atividades

Redige anncio

Atende selecionador de pessoal

Figura 6 Subreas de um departamento de vendas e de RH

Tome-se, agora, um recrutador de pessoal como uma clula de trabalho. No seu papel produtor, redige (produz) texto a ser publicado em jornais, especificando o perfil do funcionrio a ser contratado. No seu papel atendedor, atende ao selecionador de pessoal, que seu cliente interno. No seu papel apoiador ao atendimento, consulta o perfil do funcionrio e discute as vrias facetas do recrutamento com o selecionador de pessoal. No seu papel apoiador produo, consulta os preos cobrados por vrios jornais para a publicao do anncio. No seu papel planejador, programa diariamente suas atividades. A aplicao do modelo rea planejadora anloga feita para os departamentos de vendas e de RH, tornando desnecessria sua explicao. 5.4 Concluso Deve-se enfatizar que esses exemplos serviram para mostrar que o modelo aplicvel: 1. empresa industrial e de servios; 2. empresa como um todo; 3. s reas e subreas produtora, atendedora, apoiadora e planejadora de qualquer empresa;

4. aos rgos de qualquer nvel hierrquico; e 5. clula de trabalho, at a representada por apenas uma pessoa. Por inferncia, possvel concluir que o modelo atende s trs classes de servios propostas por SILVESTRO (1999, p. 401): servios profissionais, lojas ou oficinas de servios e servios de massa. 6. Comparao com Outros Modelos

caracterstica mais marcante do modelo das atividades ser aplicvel a tantos nveis hierrquicos quantos os existentes na empresa, inclusive a cada clula da empresa, caracterstica que outros modelos no possuem. Apesar de o modelo no possuir caractersticas sistmicas, fundamental enfocar a empresa sistemicamente, na concepo do artigo publicado em 1955 por VON BERTALANFFY (apud, 1973). Caso contrrio, o modelo no se prestar para a definio de estratgias competitivas, que um de seus objetivos declarados. Para tanto, devem ser considerados:

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os conceitos cibernticos de entrada, processamento, sada, ambiente e retroao; e o entendimento da empresa como um sistema aberto, muito bem caracterizado por KATZ & KAHN (1970, p. 35) e por Gareth MORGAN (1996, p. 49), entendimento que, por considerar as interaes da empresa com o ambiente, fundamental para os propsitos da Teoria da Competitividade. de interesse comparar a contribuio do presente modelo com a de outros trs modelos sistmicos bastante conhecidos: o Sociotcnico de Tavistock, o de Katz e Kahn e o de Kast e Rosenzweig. A grande contribuio do consagrado Modelo Sociotcnico de Tavistock, proposto em 1963, foi considerar a empresa como um sistema aberto constitudo pelo subsistema tcnico e pelo social inter-relacionados, amalgamando os conhecimentos da Administrao Cientfica com os da Teoria das Relaes Humanas. A grande contribuio do Modelo de KATZ & KAHN (1970) foi aplicar, s organizaes empresariais, de forma bastante coerente, os conceitos de sistema aberto propostos, com base em pesquisas biolgicas, por Burton em 1939 e por von Bertalanffy em 1940 (apud VON BERTALANFFY, 1973) e incorporados no clssico Teoria Geral dos Sistemas de von Bertalanffy. A grande contribuio do modelo de Kast e Rosenzweig, proposto em 1973 ( apud MORGAN, p. 52), foi identificar cinco subsistemas organizacionais (estratgico, tcnico, estrutural, humano-cultural e gerencial), envolvidos por um supra-sistema ambiental. A grande contribuio do modelo das atividades da empresa identificar que os quatro grupos de atividades (planejamento, apoio, produo e atendimento) ocorrem em toda a empresa, ou seja, identificar que as atividades, quer da empresa como um todo, quer de qualquer unidade organizacional, quer de cada clula de trabalho (representada at por apenas um funcionrio), podem ser agregadas nesses quatro grupos.

Os trs modelos anteriores enfatizam as relaes da empresa com o ambiente e o conceito ciberntico de fluxo (entrada, processamento, sada e retroao), considerando a empresa quase como uma caixa preta, no se preocupando com o fluxo interno da empresa. Eles se complementam no sentido de seus conceitos poderem ser usados simultaneamente na anlise da empresa, ou seja, pode-se aplicar o conceito de subsistemas tcnico e social do Modelo de Tavistock aos cinco subsistemas do modelo de Kast e Rosenzweig e aliar aos dois modelos a contribuio de Katz e Kahn sobre sistemas abertos. O presente modelo, como mostrado na Figura 2, enfatiza as atividades realizadas e os fluxos internos, no de materiais, mas de informao e de suporte (quer na empresa como um todo, quer em cada departamento, quer em cada clula de trabalho). Por forar o estrategista a mergulhar na empresa, ele permite, como nenhum outro, a anlise das atividades internas da empresa e deve ser utilizado em conjunto com os conceitos dos outros modelos. Enfim, o presente modelo complementa os anteriores. Por enfatizar as atividades e os fluxos internos de informao e de suporte, presta-se muito bem, pelas razes expostas no item 9, para a anlise e proposio de estratgias competitivas, pois facilita a atuao da empresa sobre a organizao das atividades e dos fluxos. 7. Reviso de Quatro Conceitos Sobre Servios

lguns conceitos precisam ser colocados preliminarmente. GIANESI & CORRA (1996, p. 32) afirmam: Com freqncia, a discusso sobre o que so servios e o que manufatura cai no equvoco de tentar classificar as empresas, nesta ou naquela categoria... A classificao de uma empresa em particular uma tarefa difcil j que, quase todas as vezes que se compra um produto, este vem acompanhado de um servio facilitador, ao passo que

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quando um servio comprado, quase sempre vem acompanhado de um produto facilitador... ...Contudo estabelecer diferenas entre sistemas de operaes (e no entre empresas)... til e oportuno. As principais caractersticas especiais das operaes de servio so: a intangibilidade dos servios; a necessidade da presena do cliente ou um bem de sua propriedade; e o fato de que geralmente os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Para McCARTHY & PERREAULT (1997, p. 150): A maioria dos produtos uma combinao de elementos tangveis e intangveis... Um hambrguer McDonalds tangvel, mas o servio rpido no . Geralmente, os bens so produzidos em uma fbrica e, depois, vendidos... Em contraste, os servios, freqentemente, so primeiramente vendidos e depois produzidos. Tambm so produzidos e consumidos ao mesmo tempo... Os servios so perecveis e no podem ser estocados... Para a introduo de mudanas no bojo da empresa que aumentem seu grau de competitividade, propsito do presente modelo, no h diferena entre a oferta de produtos e a prestao de servios. O modelo, focando as atividades da empresa, evidencia que sempre h atendimento, que intangvel, e produo, que pode ser tangvel ou intangvel. Uma relojoaria, ao trocar a bateria de um relgio, presta um servio tangvel, composto por um atendimento (recebimento do relgio) e uma produo tangvel (troca da bateria) feita sem a presena do cliente, mas com a presena de um bem seu. Numa sala de aula, o professor presta um servio intangvel, composto tambm por um atendimento (responder uma dvida do aluno) e uma

produo intangvel (ministrar a aula), exigindo a presena do aluno (mesmo que distncia). Uma das atividades apoiadoras do professor a preparao do material didtico, que precisa ser produzido antecipadamente. A caracterstica fundamental do atendimento a cortesia; a da produo, a competncia tcnica. Uma atendente de um laboratrio de anlises clnicas precisa ser corts com o paciente, no momento em que o modelo classifica como atendimento, e competente ao preencher os dados do paciente no cadastro, no momento em que o modelo classifica como produo, mesmo que realizada na presena do paciente. Colocados esses pontos, conveniente esclarecer com preciso quatro conceitos expostos por consagrados autores sobre servios: 1. intangibilidade dos servios; 2. necessidade da presena do cliente; 3. simultaneidade entre produo e consumo; e 4. impossibilidade de estocar servios. Existe o conceito bastante disseminado sobre a intangibilidade dos servios: so experincias e sensaes vivenciadas pelo consumidor. Isso s inteiramente verdade para as atividades que exigem a presena do cliente, que so as atividades de atendimento e as de produo da parte intangvel do servio. No se pode afirmar que a troca da bateria do relgio seja intangvel, que as refeies produzidas por um restaurante sejam intangveis, embora seu sabor o seja. A necessidade da presena do cliente para a realizao do servio tambm afirmao vlida somente para as atividades de atendimento e para as de produo da parte intangvel do servio. O restaurante prepara previamente pratos antes da chegada do cliente, o que caracteriza que a produo da parte tangvel do servio pode ser feita sem a presena do cliente, e freqentemente o . A produo da parte intangvel do servio, como ministrar aula ou preencher o cadastro do cliente, precisa da presena do cliente. O terceiro conceito servios so produzidos e consumidos simultaneamente nem sempre verdadeiro, apesar de freqentemente ocorrer a

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produo do servio (tangvel ou intangvel) durante o atendimento, como no caso do dentista, do cabeleireiro, do caixa bancrio. Mas, no valido para o prottico, para a oficina de conserto e para o restaurante que prepara previamente os pratos. O quarto conceito os servios no podem ser estocados decorrncia do terceiro. Partindo-se da premissa, que incompleta por no ser geral, de que a produo e o consumo de servios so simultneos, conclui-se que os servios no podem ser estocados porque no podem ser produzidos antes da chegada do cliente. No podendo ser estocados, a empresa de servios sofre diretamente os impactos das variaes do ambiente externo (imprevisibilidade da demanda, mudana no prazo ou no produto solicitada pelo cliente etc.) e, portanto tem dificuldade para utilizar eficientemente a capacidade produtiva de prestao de servio, pois aquela capacidade disponvel, que no for utilizada devido inexistncia de demanda em alguns momentos, perdida para sempre (GIANESI & CORRA, 1997, p. 461). Ora, essas consideraes so vlidas apenas para as atividades de atendimento e para as de produo da parte intangvel dos servios. As de produo tangvel tm a mesma natureza das atividades de produo fabril e podem, portanto, ser estocadas: o hotel estoca roupa de cama lavada, o restaurante estoca arroz pronto para servir, a boutique estoca embalagem semi-pronta. A impreciso desses quatro conceitos decorre de dois pensamentos imprecisos: quando se pensa em servio, pensa-se quase exclusivamente em atendimento na presena do cliente e, quando se pensa em produto associado a servios, pensa-se em produto tangvel. O presente modelo serve para precisar os conceitos porque diferencia as atividades de atendimento das produtoras e evidencia que, alm do atendimento, h produtos intangveis. Enfim, para que no restem dvidas, deve-se conceituar os servios como sendo compostos por atividades atendedoras e produtoras, estas resultando em produtos tangveis ou intangveis.

O atendimento sempre intangvel. A produo do servio pode ser tangvel ou intangvel. Somente as atividades de atendimento e de produo intangvel exigem a presena do cliente. A parte tangvel do servio pode ser produzida antes do consumo e estocada.

8. Comparao com o Modelo de Porter

modelo mais difundido para anlise da competitividade empresarial o do protomestre Michael Porter, denominado Cadeia de Valores. J que o presente modelo serve aos propsitos da Teoria da Competitividade, conveniente comparar esses dois modelos. Para Michael PORTER (1989), a empresa deve ser modelada segundo a cadeia de valores, agrupando as atividades realizadas na empresa em: atividades primrias: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios; e atividades de apoio: infra-estrutura da empresa, gerncia de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisio. O modelo de Porter separa as atividades empresariais em primrias e de apoio. O presente modelo separa-as em produtoras, atendedoras, apoiadoras e planejadoras, possibilitando uma anlise mais acurada das atividades que criam valor para o consumidor. O modelo de Porter foca a empresa como um todo. Os quatro tipos de atividades do presente modelo valem para a empresa como um todo, para qualquer rgo e para cada clula de trabalho, evidenciando, o que muito importante, que todos os rgos e todos os funcionrios desempenham atividades produtoras, atendedoras, apoiadoras e planejadoras. O modelo de Porter no enfatiza as atividades atendedoras. E, hoje, o atendimento to importante para o consumidor quanto o produto ou servio. A indstria gastronmica, percebendo

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isto, d duas classificaes distintas aos restaurantes: simboliza por estrelas exclusivamente a qualidade da cozinha e por garfos a categoria das instalaes e do conforto. Ou seja, distingue a rea produtora da rea de atendimento, como no presente modelo. O presente modelo, por separar as atividades de interesse do consumidor em produtoras e atendedoras, facilita sobremaneira a identificao dos campos e das armas da competio. Mas, este assunto fica para um prximo artigo. (Para os interessados, recomendam-se os captulos 3 e 4 do Modelo para aumentar a competitividade industrial.) Por essas razes, o presente modelo revela-se adequado para definir as estratgias competitivas, pois possibilita analisar as entranhas da empresa com bastante acuidade. A aplicao dos preciosos ensinamentos de Porter, com a ajuda do presente modelo, evidencia com nitidez as mudanas necessrias no bojo da empresa para torn-la mais competitiva. 9. Vantagens do Modelo das Atividades da Empresa ara finalizar, conveniente resumir as vantagens do presente modelo, alm das j mencionadas no item anterior. Assim, sem hierarquizao dos tpicos seguintes, o modelo: 1. possibilita s empresas do setor de servios utilizar, nas atividades de produo, as tcnicas administrativas industriais, e s empresas industriais utilizar, nas atividades de atendimento, as tcnicas administrativas desenvolvidas para e pelas empresas de servios; 2. unifica o pensamento dos autores que tratam preferencialmente das empresas de servios com o pensamento daqueles que tratam preferencialmente das empresas industriais, fazendo com que cada um desses tipos de empresa se beneficie dos avanos administrativos obtidos pelo outro tipo; 3. aplicvel empresa industrial e de servios, empresa como um todo, e a qualquer

nvel hierrquico, inclusive clula de trabalho representada por apenas uma pessoa; 4. possibilita preparar e treinar melhor os funcionrios, pois enfatiza os quatro grupos de atividades que precisa executar; 5. auxilia a aplicao dos ensinamentos daqueles autores sobre estratgia empresarial que no fazem distino entre empresa de servios e empresa industrial, facilitando a identificao das especificidades de um tipo e de outro; 6. evidencia que qualquer unidade organizacional e qualquer funcionrio devem executar as atividades das reas produtora, atendedora, apoiadora e planejadora; 7. identifica nitidamente as atividades-fim (produo e atendimento) das atividadesmeio (apoio e planejamento), evidenciando que o cliente tem interesse apenas nas atividades-fim e que nelas que a empresa pode competir, o que facilita a escolha do campo da competio e, por decorrncia, das armas da competio; 8. eleva as atividades de atendimento ao mesmo nvel de importncia das de produo; 9. enfatiza as atividades internas e os fluxos de informao e de suporte internos da empresa, facilitando a definio das estratgias competitivas, pois sobre as atividades e sobre os fluxos que a empresa deve atuar para aumentar seu grau de competitividade; 10. complementa outros modelos que consideram a empresa quase uma caixa preta; 11. permite uma conceituao mais precisa sobre as atividades das empresas de servios, evidenciando que o atendimento intangvel, que h produto intangvel, que somente as atividades de atendimento e de produo intangveis exigem a presena do cliente e que a parte tangvel do servio pode ser produzida antes do consumo e estocada (item 7); e 12. obriga, como nenhum outro modelo, o estrategista a mergulhar dentro da empresa e no apenas a voar sobre ela.

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A ltima vantagem do modelo a ser mencionada a de auxiliar o processo de entendimento da empresa. Entend-la fundamental para gerila, para aperfeio-la e para torn-la mais competitiva. E para torn-la mais competitiva, necessrio mud-la quase diariamente. Por que mud-la quase diariamente? Porque o mercado muda tambm muito rapidamente: novos produtos concorrentes, novas empresas concorrentes, novos consumidores, novas necessidades e novos anseios dos consumidores, novas tecnologias. Para esse processo de mudana, o modelo pode ser muito til, pois mostra a empresa por um ngulo novo. E, sobre isto, ZACCARELLI (2001) incisivo: Como as organizaes so muito complexas, no possvel entend-las sem o uso de mltiplas imagens. Interessante observar que a adoo do modelo altera a descrio de funes, que passariam a ser descritas de acordo com as atividades realizadas nas quatro reas.

10. Concluso

om este modelo, o autor espera ter contribudo para o estudo das organizaes. Procurou-se, neste artigo, mostrar sua validade e suas vantagens e lan-lo discusso pblica. Necessrio, entretanto, valid-lo nas aplicaes prticas, o que caber tambm a outros pesquisadores. O autor, desde j, agradece as crticas e sugestes, tanto para confirmar ou rejeitar sua validade como para aperfeio-lo. Agradecimento Vrias pessoas analisaram e deram sugestes sobre o artigo. O autor agradece a todos, em especial a colaborao dos professores Srgio Baptista Zaccarelli, Oswaldo Fadigas Fontes Torres, Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, Ren Henrique Licht, Denis Donaire, Jos Luiz Contador, Carlos Alberto Contador e Manuel Meireles.

Referncias Bibliogrficas
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GENERAL MODEL OF COMPANY ACTIVITIES

Abstract The model shows that the activities of any type of company, including service companies, can be divided into four groups (production, service, support, planning) and that such organization is applicable to the company as a whole, to any part of it (division, department) and even to single employees. Since the model, as no other, covers nearly all sections of the company, it complements other ones (Tavistock, Katz & Kahn, Kast & Rosenzweig). The comparison with Porters Chain of Values and the advantages shown in the text, allow the conclusion that this model is perfectly adequate to the proposed changes in the company and to the improvement of its competitiveness. Key words: organizational model, company activities, strategy, industrial and service company.