Apostila Sobre Elaboração e Gestão de Projetos

Instituto Federal Sul-rio-grandense
APOSTILA SOBRE ELABORAO E GESTO DE PROJETOS

(verso 16 de Janeiro de 2012)
Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

ralleman@pelotas.ifsul.edu.br
Proibida reproduo sem autorizao do autor. Todos os direitos reservados.
SUMRIO
1. Introduo 2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos 2.1 A importncia do planejamento 2.2 Conceito de projeto e planejamento 2.3 A gesto de projetos 2.4 Metodologias de planejamento de projetos 2.5 Padres de gerenciamento de projetos 2.5.1 NBR ISO 10006:2006 (Gesto da Qualidade) 2.5.2 PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) 2.5.3 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 2.6 Softwares para projetos 2.6.1 MS Project 2.6.2 Outros softwares 3. Aspectos sobre Inovao 3.1 Conceitos sobre inovao 3.1.1 Inovao 3.1.2 Empresa inovadora 3.1.3 Inovao de produto 3.1.4 Inovao de processo 3.1.5 Inovao de marketing 3.1.6 Inovao organizacional 3.1.7 Grau de novidade das inovaes 3.1.8 Inovao incremental e inovao radical 3.2 Mecanismos para a inovao nas empresas brasileiras 3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro 3.2.2 Instrumentos de apoio tecnolgico e gerencial 4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual 4.1 Legislao sobre propriedade industrial e intelectual 4.2 Patente de inveno 4.3 Patente de modelo de utilidade 4.4 Programa de computador 4.5 Orientaes prticas 5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderana 5.1 Fases do trabalho em equipe 5.2 Caractersticas de uma equipe eficaz 5.3 Liderana e estilos de liderana 6. Aspectos sobre Conflitos e Negociao 6.1 Origem dos conflitos 6.2 Gesto de conflitos 6.3 Necessidade da negociao 6.4 Estratgias de negociao
BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO BIBLIOGRAFIA BSICA BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR OUTRAS INFORMAES SITES RECOMENDADOS
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Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr. - APOSTILA SOBRE ELABORAO E GESTO DE PROJETOS.DOC
ANEXOS
ANEXO 1 Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador I (Engenharia Eltrica IFSUL Pelotas/RS) ANEXO 2 Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador II (Engenharia Eltrica IFSUL Pelotas/RS) ANEXO 3 Plano de Ensino da disciplina Projeto Integrador III (Engenharia Eltrica IFSUL Pelotas/RS) ANEXO 4 Roteiro de Elaborao de Projetos (modelo) ANEXO 5 Exemplos de Projetos ANEXO 6 Modelo de paper IEEE ANEXO 7 Exerccio sobre projeto usando software para projeto ANEXO 8 Dinmica sobre Inovao Tecnolgica ANEXO 9 Dinmica sobre Trabalho em Equipe e Liderana ANEXO 10 Dinmica sobre Conflitos e Negociao
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1. Introduo
Para o uso desta apostila de elaborao e gesto de projetos, recomenda-se atentar para o que segue: A apostila foi desenvolvida com a finalidade de abordagem nas disciplinas de Projeto Integrador I, II e III do Curso de Engenharia Eltrica do IFSul Instituto Federal de Sul-rio-grandense, bem como outras disciplinas que necessitem de contedos nesta rea. Por se tratar de uma apostila, que em essncia traz uma abordagem superficial, recomenda-se aos alunos que sempre tenham em mente que o aprofundamento dos temas ser requerido atravs de leitura de bibliografia especfica e acesso a sites especializados. A elaborao e a gesto de projetos um tema bastante complexo, haja vista existirem disciplinas nesta rea de carga horria elevada, bem como at cursos de ps-graduao em nvel de especializao. Por este motivo, se deve ter em mente que este trabalho tem por objetivo auxiliar os alunos no mbito de introduo dos referidos assuntos que estaro a seguir abordados. O uso desta apostila exclusivo para pessoas com autorizao, ou seja, para alunos do IFSul, participantes de cursos de treinamento e capacitao licenciados pelo autor ou organizaes do qual participa. Como viso dos objetivos a serem alcanados nas trs disciplinas, a tabela a seguir mostra a seqncia e abrangncia dos contedos (e carga horria) e habilidades ao longo do tempo: Proj. Integrador I (4 semestre) Proj. Integrador II (6 semestre) Proj. Integrador III (8 semestre)
CONTEDOS
Conceitos sobre elaborao e gesto de projetos Importncia, conceito, gesto e metodologias de projetos Padres de gerenciamento de projetos (NBR 10006 e PRINCE2) Padres de gerenciamento de projeto (PMI/PMBOK) Software MS-Project/OpenProj para elaborao de projetos Conceitos sobre inovao Conceitos sobre propriedade industrial Conceitos sobre trabalho em equipe e liderana Conceitos sobre conflitos e negociao
4 h-a 1 h-a 6 h-a 7 h-a 3 h-a 3 h-a 3 h-a 3 h-a

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HABILIDADES/COMPETNCIAS
Proj. Integrador I (4 semestre)
Proj. Integrador II (6 semestre)
Proj. Integrador III (8 semestre) (roteiro avanado modelo PMBOK e MSPROJECT ou OPENPROJ) (9 h-a)
(roteiro bsico modelo da disciplina/ Elaborao de projetos (atravs de FAPERGS/FINEP, roteiro de projeto da disciplina, nfase busca de PMBOK e MS Project/OpenProj, etc.) verba e reviso terica/estado da arte) (9 h-a) Elaborao de artigos (respectivos aos projetos) (bsico, escrito em cientficos portugus) (1 h-a)
(roteiro intermedirio modelo PMBOK) (9 h-a)
(desejvel Prototipagem (durante o semestre prottipo corrente) conceitual) Depsito de pedido de patente (P.I. e/ou M.U.) e programa de (desejvel) computador Carga horria por semestre (horas aulas presenciais)
* P.I. = Patente de inveno; M.U. = Patente de modelo de utilidade
(avanado, (intermedirio, escrito em escrito em portugus ou portugus) ingls) (1 h-a) (1 h-a) (desejvel (desejvel prottipo da prottipo da fase alpha) fase betha) (desejvel) 20 h-a (desejvel) 20 h-a
20 h-a
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2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos

2.1 A importncia do planejamento Tomando por base que o planejamento um dos mais importantes comportamentos de um profissional, no h dvidas da necessidade de que as pessoas tenham o domnio desta competncia tcnica. Planejar garante um aumento expressivo de chances de que o empreendimento obtenha seu sucesso. Mas no h planejamento perfeito que garanta 100% de certeza neste sucesso. Assim, quem planeja corretamente, propiciar que a atividade seja mais eficiente e interessante para todos os envolvidos. Sabe-se que atualmente a concorrncia extrema, e para manter-se no mercado, ou para ampliar sua atuao neste mercado, o profissional no tem outra sada, seno utilizar as tcnicas adequadas de planejamento. Planejamento a atividade que deveria anteceder qualquer ao. Nele so estabelecidos os objetivos, os recursos a serem utilizados e sua maneira de utilizao, as vrias etapas e os prazos envolvidos. Muitas pessoas no gostam de planejar, porque afirmam que nem sempre o que planejam concretizado, ento, num raciocnio simplista e errneo, abandonam o mesmo. Como foi dito, nenhum planejamento perfeito que possa garantir 100% de sucesso nos objetivos, metas e prazos envolvidos. Mas no h dvidas, de que as chances de chegar s metas traadas ser muito maior para os que planejam sistematicamente e com qualidade.
2.2 Conceito de projeto e planejamento Definio de planejamento Conforme comentado acima, a arte de planejar a reunio de vrias atividades que devem anteceder qualquer ao. Um planejamento composto de vrios planos, como por exemplo: Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano Plano de Atividades (e metas) de Recursos de Treinamento de Revises de Relatrios (comunicao/informao) de Contingncia de Organizao de Converso (adaptao de metodologia) de Testes de Integrao (com outros projetos) de Implantao Financeiro
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Definio de projeto Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:
Um empreendimento no repetitivo caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
Tambm, atravs do Project Management Institute, a definio :

Uma empreitada temporria, realizada por pessoas, com recursos limitados e que tem como objetivo criar um produto ou servio nico.
Assim, um projeto apresenta caractersticas que o definem facilmente: uma atividade com incio, meio e fim, sendo uma previso a mais prxima do desejado (se diferencia de uma operao de fabricao, onde os controles de interferncias so mais fceis de serem conseguidos), apresenta limitaes de tempo e de custos envolvidos, realizado por pessoas com auxlio de estrutura ferramental, de equipamentos e mquinas, metodologias e tcnicas de gesto de materiais, de qualidade, de pessoal, etc. Ainda apresenta parmetros definidos de controle e avaliao. Um projeto tem caracterstica nica, ou seja, personalizado, com elevado nmero de informaes novas e complexas para os responsveis por sua execuo. E por este motivo, deve ter um planejamento prvio. Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), alguns exemplos de projetos so: Montagem de uma pea de teatro Desenvolvimento e lanamento de um novo produto Modernizao de uma fbrica Realizao de um congresso Construo de um shopping center Realizao de vrias cirurgias em um paciente Reconstruo de uma cidade aps um acidente natural Criao de um programa de estgio para estudantes
Projetos com sucesso e com fracasso Projetos de sucesso so aqueles que chegam nos seus objetivos, dentro do tempo previsto, com a qualidade desejada e sem estouro do oramento e com a obteno de satisfao e segurana de todos os envolvidos. Um projeto de sucesso no ocorre por acaso, obviamente. As causas so: pessoas competentes nos vrios nveis, riscos bem administrados (eliminados e/ou diminudos), bem como um planejamento bem realizado. Tambm se cita que deve ser estabelecida uma parceria entre o fornecedor e o cliente, envolvendo-o ativamente em todas as fases.
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Por outro lado, as causas do fracasso de um projeto so: objetivos e metas e mal elaboradas (mal definidas ou superdimensionadas), planejamento com problemas, pessoas sem capacidade de liderana e sem esprito empreendedor (ou intraempreendedor), alterao em muitas variveis, principalmente na rea tecnolgica, riscos elevados, falta de gesto de informao. Ferramentas para o controle e avaliao da execuo de projetos Para se efetuar o controle e a avaliao da execuo de projetos, deve-se lanar mo de mtodos especficos. Os processos de controle so a medio e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto sejam alcanados atravs do monitoramento e medio regular do progresso, de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio. Citam-se algumas ferramentas de controle: ordem de servio, grfico de Gantt, cronograma fsico-financeiro, rede PERT e dirio de obra. Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida de um projeto pode ser dividido em 5 etapas ou fases: inicializao, planejamento, execuo, controle e concluso (ou encerramento). Para cada fase podemos destacar diferentes atividades, tarefas, habilidades e condies requeridas para o bom andamento do projeto. Fase Fase Fase Fase Fase 1: 2: 3: 4: 5: Inicializao Planejamento Execuo Controle e Concluso
Segundo Gido & Clements (Gesto de Projetos), o Ciclo de Vida de um projeto contempla quatro fases, a saber:
Esforo
Identificar uma necessidade Desenvolver e propor uma soluo Executar o projeto Concluir o projeto
Tempo
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Primeira fase: identificao de uma necessidade Identificao de uma necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitao de propostas pelo cliente a pessoas, uma equipe de projeto ou organizao/fornecedores. Segunda fase: desenvolver e propor uma soluo Consiste em entregar ao cliente uma proposta de soluo, mediante benefcios, como o pagamento pelo cliente a este fornecedor. No caso que a proposta seja aceita pelo cliente, assinado um contrato (acordo). Terceira fase: executar o projeto Corresponde implementao da soluo proposta para a contratada. conhecida esta fase como a execuo. A execuo termina, quando, por exemplo, um prottipo foi desenvolvido, seus testes de funcionamento foram executados, manuais de operao (de um equipamento) foram escritos e podem tambm nesta fase estarem envolvidas outras atividades como elaborao do site (da empresa ou do produto), manuais de manuteno, etc. Quarta fase: concluir o projeto Nesta fase feita uma confirmao de que todos os itens, servios e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas e as faturas pagas. Tambm nesta fase, o fornecedor do projeto faz uma avaliao de aprendizagem do que poderia ter sido melhor executado, visando melhoria da performance para outros projetos futuros. O feedback ocorrer no s com o cliente, mas com a equipe interna da empresa. A documentao final do projeto tambm pode ser executada nesta fase (encerramento).
2.3 A gesto de projetos Um dos fatores crticos de sucesso de um projeto que seja conduzido por um competente gerente de projetos ou gestor de projetos. Alm do gerente, a equipe tambm deve ser qualificadamente escolhida, com suas competncias e experincias afinadas com a proposta ou problema a ser tratado. O gestor de projetos traz um aporte de liderana equipe, conduzindo-a com serenidade, porm, tambm com preciso na atribuio de responsabilidades e sua respectiva cobrana de resultados. Para se atingir os objetivos do projeto em todas as suas fases, no prazo determinado, com os custos estimados e no escopo definido, o gerente lanar mo de todas suas caractersticas pessoais para exercer na equipe o avano no desenvolvimento e na obteno das metas. Para se alcanar o sucesso de um projeto, vrias estruturas so usadas para organizar as pessoas, mas sempre a comunicao entre as pessoas da equipe dever ser muito eficiente e a hierarquia do projeto dever ser respeitada. Uma das caractersticas muito necessrias em um gerente a capacidade de soluo de conflitos interpessoais, bem como dominar a arte da negociao. Segundo Gido & Clements (Gesto de Projetos), as responsabilidades de um gestor de projetos certificar-se de que o cliente est satisfeito, atravs da sua capacidade, tambm, de liderar o planejamento, a organizao e o controle de todas as atividades. Numa orquestra o gestor de projetos o maestro, num time de futebol, o tcnico.
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Portanto, o condutor do processo em forma de liderana e constante persuaso, mantendo o grupo (equipe) coeso e focado nos resultados do projeto. Aptides do gestor de projetos O gestor de um projeto o elemento-chave para o sucesso de um empreendimento e deve ter, portanto, as seguintes aptides: Capacidade Capacidade Habilidades Habilidades Capacidade Capacidade Capacidade de liderana de desenvolver pessoas de comunicao interpessoais de lidar com o stresse de resolver problemas de gerir o tempo
Como visto acima, um gestor de projetos uma pessoa ecltica e adiante nesta apostila ser abordado equipe, liderana, conflitos e negociaes, como tema complementar. 2.4 Metodologias de planejamento de projetos Uma metodologia de planejamento de projetos uma abordagem estruturada usada para guiar a equipe do projeto durante o desenvolvimento do plano. Ela pode ser simples como formulrios padres e modelos (papel eletrnico, formal ou informal) ou to complexa como uma srie de simulaes requeridas (por exemplo, anlise de risco de prazos utilizando a tcnica de Monte Carlo). A maioria das metodologias de planejamento de projetos fazem uso da combinao de ferramentas como software de gerncia de projetos, e outras como reunies facilitadoras de incio de projeto. Diferentes tcnicas de planejamento Work Breakdown Structure - WBS Em portugs, Estrutura Analtica do Projeto EAP. O WBS pode ser representado graficamente e/ou analiticamente por uma codificao inteligente das atividades. Organograma Linear No organograma linear (linear chart), as relaes entre uma atividade/deciso e uma rea/funo/cargo esto muito explcitas. Sua utilidade como ferramenta de planejamento num projeto determinar a participao e a responsabilidade dos principais envolvidos em cada atividade. muito indicado no caso de necessidade de detalhar a responsabilidade de cada participante. Modelos de Estimativa As estimativas de esforo e durao do projeto esto diretamente associadas ao custo. Uma das maneiras de se realizar essas estimativas utilizar o tamanho
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do software como varivel condicionante da durao e do esforo (custo) do projeto. Seus crticos argumentam que esse mtodo uma ponderao quase que arbitrria de vrias caractersticas do software e no o caracteriza como um todo. Grfico de Gantt um cronograma , onde cada barra representa o perodo de execuo de uma atividade. Seu grande apelo a facilidade de leitura e interpretao. Contudo, ele no considera formalmente as relaes de precedncia entre as atividades e nem a limitao de recursos. Por isso, a habilidade do gerente essencial para o resultado. recomendado para projetos de baixa complexidade. Programao por Marcos - Milestones Em situaes de grande incerteza, onde nem as atividades foram ainda identificadas, fato bastante comum nas fases iniciais do projeto, recomendada a programao do projeto com base em marcos (milestones). Eles determinam o ponto que deve ser atingido, mas ignoram como. Em resumo, conduzem a uma programao baseada em resultados. Critical Path Method CPM relativamente simples e quase sempre apresenta resultados satisfatrios. Sua estrutura assenta-se na teoria de grafos. Os projetos so representados atravs de um grafo (ou rede) e a anlise deste grafo permite programar o projeto com maior facilidade. Atravs do CPM, podemos determinar: folgas de cada atividade, atividades crticas, isto , aquelas que qualquer tipo de folga implica atraso do projeto. Essas atividades esto sempre sob um esforo de superviso maior porque sua durao afeta diretamente a durao do projeto. Probabilistic Evaluation Review Technique PERT A diferena bsica entre o PERT e o CPM que a durao das atividades no PERT probabilstica, e no CPM determinstica. No PERT, a durao das atividades uma varivel aleatria com distribuio beta. Para cada atividade deve-se estimar trs duraes: durao otimista (A); durao pessimista (B) e durao mais provvel (M). Utilizando-se a mdia da durao das atividades, pode-se calcular o caminho crtico. Como as atividades crticas determinam a durao do projeto, esta ser uma varivel aleatria normal, cuja mdia a soma das varincias das duraes das atividades crticas. Graphical Evolution and Review Technique GERT O Graphical Evolution and Review Technique GERT surgiu como uma tcnica de anlise de redes estocsticas onde: cada atividade possui uma durao aleatria, representada por uma funo densidade de probabilidade; relaes de precedncia entre as atividades tambm aleatria. Pelas suas caractersticas, o GERT indicado para situaes de mdia e alta complexidade e de mdia incerteza. Percentual Concludo e Durao Remanescente Esta uma das tcnicas mais conhecidas. Consiste em estimar para cada uma das atividades j iniciadas e no concludas um percentual de realizao. Assim, 50% significa que a metade da tarefa j foi realizada. A quantificao do
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percentual concludo de uma atividade supe a existncia de um critrio de medio para a atividade, o que nem sempre fcil. Desta forma, o mais cauteloso seria, ao invs de medir o percentual concludo de uma atividade, trabalhar com a durao remnescente. A durao remanescente, ao se referir como parcela da atividade ainda no executada, acaba sendo mais til para a reprogramao do projeto que o percentual concludo. Status Report O Status Report um procedimento que permite a formalizao do estgio de desenvolvimento do projeto em um determinado instante no tempo. Este tipo de relatrio deve ter logo no incio, uma identificao do projeto: seu nome/cdigo, objetivo de custo, prazo e desempenho tcnico, escopo, nome do gerente/coordenador/responsvel e pessoal-chave. Pode conter tambm um breve histrico do projeto at o momento. Tomadas estas providncias, deve descrever a performance do projeto em custo, prazo e desempenho tcnico desde a ltima edio do relatrio: a evoluo do projeto no perodo, os problemas encontrados, uma expectativa de performance futura e pode tambm conter (no necessariamente) recomendaes. Curva S e Anlise de Tendncia um grfico que mostra a evoluo (percentual concludo) do projeto no tempo. O projeto comea a ser executado de forma lenta, o ritmo vai aumentando durante a execuo e at se aproximar do trmino, quando volta a cair. A data de trmino do projeto no afetada pelo fato das atividades serem iniciadas o mais rpido possvel ou o mais tarde possvel. A curva S mostra a regio na qual o projeto no est atrasado e nem adiantado em relao data de trmino. Ao fazer o apontamento da execuo neste grfico, pode-se perceber quando existe uma tendncia de atraso antes que ela ocorra. Isso permite a tomada de aes corretivas para adequar o empreendimento ao ritmo esperado. Valor Adquirido A tcnica de controle Valor Adquirido (Earned Value) permite comparar o andamento fsico do projeto com o andamento financeiro. Imagine um projeto em desenvolvimento que est atrasado, isto , o andamento financeiro fsico est abaixo do programado. Se o seu custo acumulado at o momento tambm est abaixo do programado, este projeto apresenta de custo tambm. O Valor Adquirido ajuda a considerar simultaneamente o aspecto fsico e o financeiro.
2.5 Padres de gerenciamento de projetos A extenso e complexidade de gerenciamento de projetos, nos ltimos anos, fez surgir padres de gerenciamento, sendo os mais conhecidos: NBR ISO 10006:2006 Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos PRINCE2 (Projects IN a Controlled Environment) um padro desenvolvido pelo governo do Reino Unido
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PMBOK (Project Management Body of Knowledge) desenvolvido pela PMI (Project Management Institute) (http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_Management_Body_of_Knowledge) e (http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html)
A seguir, cada um deles ser visto, porm a nfase ser dada ao PMBOK, que o padro mais utilizado atualmente no mundo inteiro. 2.5.1 NBR ISO 10006:2006 Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para a gesto da qualidade em empreendimentos Para a compreenso total desta norma, recomenda-se a sua leitura na ntegra, sendo que a mesma pode ser adquirida no site da ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas (www.abnt.org.br). A seguir, os principais pontos da norma sero destacados: (fonte: http://qualidadeonline.wordpress.com/2010/02/22/iso-10006-as-diretrizespara-a-gestao-da-qualidade-em-empreendimentos/) Esta norma pode ser utilizada para empreendimentos, cujos projetos apresentam complexidades variadas, pequeno ou grande porte, curta ou longa durao, podendo ainda servir para produto ou processo envolvido. Sempre ser necessria uma avaliao de necessidades complementares, haja vista que a norma apresenta apenas diretrizes. Ainda as diretrizes podem ser aplicadas a projetos gerenciados por um indivduo ou por uma equipe ou para um programa (grande projeto composto de projetos menores, mas inter-relacionados) ou para uma carteira de projetos. No item 5.2. (Objetivo da Norma), consta que a ISO 10006 um documento de diretrizes, portanto, no deve ser usada para fins de certificao ou registro. Seu objetivo criar e manter a qualidade em projetos atravs de um processo sistemtico que garanta que:

As necessidades explcitas e implcitas dos clientes sejam entendidas e atingidas; As necessidades das partes interessadas sejam entendidas e avaliadas; As polticas de qualidade da organizao sejam incorporadas no gerenciamento de projetos.
No item 5.3. (Descrio dos Processos de Gerenciamento de Projetos) se abordam os processos: Processo Estratgico 1.1 Processo Estratgico: Define a direo do Projeto e gerencia a realizao de outros processos do Projeto.
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Processos de Gerenciamento de interdependncias 2.1 Iniciao do Projeto e desenvolvimento do plano de Projeto: Avaliao dos requisitos dos clientes e outras partes interessadas, preparando um plano do Projeto e iniciando outros processos. 2.2 Gerenciamento das interaes: Gerenciamento das interaes entre os processos durante o Projeto. 2.3 Gerenciamento das mudanas: Antecipao a mudanas e gerenciamento destas ao longo de todos os processos. 2.4 Encerramento: Concluso dos processos e obteno de retroalimentao (feedback). Processos Relacionados ao Escopo 3.1 Desenvolvimento conceitual: Definio das linhas gerais sobre o que o produto do Projeto ir fazer. 3.2 Desenvolvimento e controle do escopo: Documentao das caractersticas do produto do Projeto em termos mensurveis e controle dos mesmos. 3.3 Definio das atividades: Identificao e documentao das atividades e etapas necessrias para se alcanarem os objetivos do Projeto. 3.4 Controle das atividades: Controle do trabalho efetivo realizado no Projeto. Processos Relacionados ao Tempo 4.1 Planejamento de dependncia das atividades: Identificao das inter-relaes, interaes lgicas e dependncias entre as atividades do Projeto. 4.2 Estimativa de durao: Estimativa da durao de cada atividade em conexo com atividades especficas e com os recursos necessrios. 4.3 Desenvolvimento do cronograma: Inter-relao dos objetivos de prazo do Projeto, para confirmao do cronograma proposto ou para realizar as aes apropriadas para recuperar atrasos. 4.4 Controle do cronograma: Controle da realizao das atividades do Projeto, para confirmao do cronograma proposto ou para realizar as aes apropriadas para gerar atrasos. Processos Relacionados ao Custo 5.1 Estimativa de custos: Desenvolvimento de uma estimativa de custos para o projeto. 5.2 Oramento: Utilizao de resultados provenientes da estimativa de custos para elaborao do oramento do Projeto. 5.3 Controle de custos: Controle de custos e desvios ao oramento do Projeto. Processos Relacionados aos Recursos 6.1 Planejamento de recursos: Identificao, estimativa, cronograma e alocao de todos os recursos principais.
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6.2 Controle dos recursos: Comparao da utilizao real e planejada de recursos, corrigindo se necessrio. Processos Relacionados ao Pessoal 7.1 Definio de estrutura organizacional: Definio de uma estrutura organizacional para o Projeto, baseada no atendimento s necessidades de projetos, incluindo a identificao das funes e definindo autoridades e responsabilidades. 7.2 Alocao de equipe: Seleo e nomeao de pessoal suficiente com a competncia apropriada para atender s necessidades do Projeto. 7.3 Desenvolvimento da equipe: Desenvolvimento de habilidades individuais e coletivas para aperfeioar o desempenho do Projeto. Processos Relacionados Comunicao 8.1 Planejamento da comunicao: Planejamento dos sistemas de informao e comunicao do Projeto. 8.2 Gerenciamento das informaes: Tornar disponveis as informaes necessrias da organizao do Projeto aos membros e outras partes interessadas. 8.3 Controle da comunicao: Controle da comunicao de acordo com o sistema de comunicao planejado. Processos Relacionados ao Risco 9.1 Identificao de riscos: Determinao de riscos do Projeto. 9.2 Avaliao de riscos: Avaliao da probabilidade de ocorrncia de eventos de risco e impacto destes sobre o Projeto. 9.3 Desenvolvimento de reao ao risco: Desenvolvimento de planos para reao ao risco. 9.4 Controle de riscos: Implementao e atualizao dos planos de risco. Processos Relacionados aos Suprimentos 10.1 Planejamento e controle de suprimentos: Identificao e controle do que deve ser adquirido e quando. 10.2 Documentao dos requisitos: Compilao das condies comerciais e requisitos tcnicos. 10.3 Avaliao dos fornecedores: Avaliao e determinao de quais fornecedores devem ser convidados a fornecer produtos. 10.4 Subcontratao: Publicao dos convites proposta, avaliao das propostas, negociao, preparao e assinatura de contrato. 10.5 Controle de contrato: Garantia de que o desempenho dos fornecedores atende aos requisito.
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2.5.2 PRINCE2 (Projects in a controlled environment) PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) um mtodo de gerncia de projetos relativo gesto, controle e organizao de um projeto. PRINCE2 uma marca registrada da OGC (Office of Government Commerce) do Reino Unido. PRINCE2 foi originalmente desenvolvido pela CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency), agora faz parte do OGC. Desde 1989 tem sido utilizado como um padro para gerenciamento de projetos especialmente no Reino Unido. Este mtodo foi desenvolvido inicialmente apenas para os projectos TIC, a verso mais recente, PRINCE2, consistente com a gesto de todos os tipos de projetos. A ltima reviso foi publicada em 16 de junho de 2009 pelo OGC para ser nomeado esta verso como PRINCE2:2009 Refresh. Certificao Existem dois tipos de certificados com os exames correspondentes: PRINCE2 Foundation e PRINCE2 Practitioner. Fonte: Wikipdia (http://pt.wikipedia.org/wiki/PRINCE2) Segundo o autor Hayrton Rodrigues do Prado Filho, em seu blog (http://qualidadeonline.wordpress.com/?p=1025&preview=true), consta uma descrio sucinta do PRINCE2, a qual usaremos na ntegra, abaixo. um mtodo no proprietrio para gerenciamento de projetos, sendo adaptvel a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre o gerenciamento, o controle e a organizao. Possui as seguintes caractersticas: controle e organizao do incio ao fim; regula a reviso de progressos baseada nos planos e no business case; tem pontos de deciso flexveis; realiza o gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano; envolve a gerncia e as partes interessadas em momentos-chave durante toda a execuo do projeto; e um bom canal de comunicao entre o time do projeto e o restante da organizao. Os gerentes de projeto que utilizam o Prince 2 so capazes de utilizar uma estrutura para delegao, autoridade e comunicao e ter definidos todos os pontos durante o projeto. Desta forma, todos os riscos sero revistos e analisados e haver uma sistemtica natural para o gerenciamento de riscos. A metodologia baseada em oito processos e 45 subprocessos, os quais definem as atividades que sero executadas ao longo do ciclo de vida do projeto. Juntamente com esses, so descritos oito componentes que so como reas de conhecimento que devem ser aplicadas de acordo com a necessidade, dentro das atividades de cada processo. Apesar de no descrever quais ferramentas e tcnicas devem ser aplicadas, o manual do Prince 2 fornece trs tcnicas que auxiliam no planejamento e controle dos projetos.
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A figura a seguir, mostra o PRINCE2:
A diviso dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:
Comear um Projeto (SU) Designar uma comisso Executiva e um Gerente do Projeto (SU1); Determinar a equipe do Projeto (habilidades, etc.) (SU2); Designar a equipe do Projeto (SU3); Preparar um documento do Sumrio do Projeto (SU4); Definir abordagem do Projeto (SU5); Planejar o Estgio Iniciao (SU6)
Iniciao do Projeto (IP) Plano de Qualidade (IP1); Plano do Projeto (IP2); Refinao do Caso de Negcios e Risco (IP3); Implementar controles do Projeto (IP4); Organizar os arquivos do projeto (IP5); Criar um Documento de Iniciao do Projeto DIP (IP6);
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Direo do Projeto (DP) Autorizao Inicial (DP1); Autorizao do Projeto (DP2); Autorizao do Estagio ou Plano de Execues (DP3); Fornece direo Informal (Ad-Hoc) (DP4); Confirmao do fechamento do Projeto (DP5);
Controle de Estgio (CS) Autorizao do pacote de trabalho (CS1); Avaliao do Progresso (CS2); Capturar Incidncias problemticas do projeto (CS3); Examinar as Incidncias problemticas do projeto (CS4); Reviso de situao (Status) dos Estgios (CS5); Reportagem Destacar (CS6); Fazer Ao Corretiva (CS7); Escalar Incidncias Problemticas do Projeto (CS8); Recepo do Pacote de Trabalho Completado (CS9);
Gerenciar a Entrega do Produto (MP) - Aceitao do Pacote de Trabalho (MP1) - Executar o Pacote de Trabalho (MP2); - Entregar o Pacote de Trabalho (MP3);
Gerenciar os Limites do Estgio (SB) Planejar o Estgio (SB1); Atualizao do Plano do Projeto (SB2); Atualizao do Caso de Negcio do Projeto (SB3); Atualizao do Registro dos Riscos (SB4); Reportar o Estgio Concluso (SB5); Produzir Plano de Exceo (SB6);
Fechamento do Projeto (CP) - Desativar comisso (Decommission) do Projeto (CP1); - Identificar contnuos itens de Aes (CP2); - Reviso da Avaliao do Projeto (CP3);
Planejamento (PL) - Projetar o Plano (PL1); - Definir e Analisar os Produtos (PL2);
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Identificar Atividades de Dependncias (PL3); Estimao (PL4); Programao (Cronograma) (PL5); Analisar os Riscos (PL6); Completar o Plano (PL7).
Outros sites como http://www.prince2.com/ (site oficial), http://www.mundopm.com.br/noticia.jsp?id=264 e http://qualidadeonline.wordpress.com/?p=1025&preview=true trazem mais informaes sobre o assunto, sendo necessria sua consulta, para um aprodundamento por parte do aluno.
2.5.3 PMBOK (Project management body of knowledge) PMBOK (Project Management Body of Knowledge) desenvolvido pela PMI (Project Management Institute) O Project Management Body of Knowledge (PMBOK) um guia para a gerncia de projetos, publicado pelo Project Management Institute (PMI). Em portugus, chama-se Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). Este guia publicado desde 1987, numa tentativa de documentar e padronizar prticas e informaes aceitas como gerenciamento de projeto. A ltima a 4 Edio, PMBOK Guide - Fourth Edition, lanada em 31/12/2008. O Guia PMBOK tambm fornece e promove um vocabulrio comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos possibilitando o intercmbio eficiente de informaes entre os profissionais de gerncia de projetos. baseado em processos e subprocessos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha empregada por outras normas como a ISO 9000 e o Software Engineering Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a conduo do trabalho e a descrio de cada um deles feita em termos de: Entradas (documentos, planos, desenhos etc.); Ferramentas e tcnicas (que se aplicam as entradas); Sadas (documentos, produtos etc.)
A verso 2004 do guia cita 42 processos agrupados em cinco grupos e nove reas de conhecimento. Descrio dos grupos de processos de gerenciamento de projetos: 1. Iniciao 2. Planejamento 3. Execuo
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4. Monitoramento e controle 5. Encerramento O guia envolve nove reas do conhecimento: Integrao: a coordenao dos processos e interfaces das vrias reas de conhecimento; Escopo: assegura que tudo o que foi prometido seja entregue e que no haja mudanas durante a execuo; Tempo: assegura que as tarefas sejam executadas no tempo previsto; Custos: assegura que o oramento seja cumprido; Qualidade: assegura a conformidade com o que foi solicitado; Recursos Humanos: assegura o uso efetivo e otimizado do pessoal envolvido no projeto; Comunicao: assegura que as informaes do projeto sero obtidas e disseminadas; Riscos: assegura que os riscos sejam identificados, analisados e administrados e Aquisies: assegura que os bens e servios de fora da organizao sejam adquiridos. 2.6 Softwares para projetos Um dos softwares mais conhecidos e utilizados na rea de planejamento o MS PROJECT da Microsoft. Tambm, em verso livre existe o software PLANNER, bastante parecido com o MS PROJECT, bem como o OpenProj. MS-PROJECT - Vdeo Aula Bsico de Gerenciamento de Projetos (autor: Prof. Ramos) 1 vdeo 36 min. http://www.youtube.com/watch?v=cQt0oZqF4NE
Ms Project 2010 - Para Iniciantes - Video Aulas (autor: Jordano Mazzoni) 46 videos http://social.technet.microsoft.com/Forums/pt-BR/epmpt/thread/2bad109e-7348-4990b96e-be5295c55c8c http://office.microsoft.com/pt-br/project-help/
pequenos
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3. Aspectos sobre Inovao Neste captulo, sero abordados conceitos bsicos sobre inovao tecnolgica, como difuso da inovao, inovao tecnolgica de produto e processo, marketing, etc., bem como instrumentos que as empresas podem utilizar para promover a inovao. 3.1 Conceitos sobre inovao Tomando-se por base o Decreto 5.798 de 7 de junho de 2006, que regulamentou a Lei 11.196 de 21 de novembro de 2005 (Lei do Bem), o conceito de inovao tecnolgica : Inovao tecnolgica: A concepo de novo produto ou processo de fabricao, bem como a agregao de novas funcionalidades ou caractersticas ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado.
Tomando-se por base o Manual de Oslo (OCDE e FINEP), sero abordados os principais conceitos sobre este assunto, conforme seguem, atravs da transcrio na ntegra de pargrafos do mesmo e comentrios de interesse:
Observa-se, portanto, que uma empresa est sujeita a muitas mudanas, quando busca e alcana o processo de inovao tecnolgica.
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Como se observa, atualmente a tendncia suprimir-se a expresso inovao tecnolgica por inovao, pois h vrios graus de inovao e diferentes estgios de desenvolvimento das empresas, muitas das quais, so as micro e pequenas, que tambm inovam.
Quando falamos que uma inovao ser difundida, deve ser interpretada como algo que ser conhecido pelo mercado, pois uma inovao sem ser conhecida, no tem nenhum valor. Quando em um edital (de uma entidade de fomento pesquisa, por exemplo, FAPERGS ou FINEP) constar que a verba pode ser utilizada para fomento inovao significa que podem ser colocadas no projeto de pesquisa, algumas rubricas relacionadas a mercado, como por exemplo, rea comercial e vendas e marketing. Neste sentido, todo o edital deve ser bem interpretado, para que o projeto no seja reprovado, por ter sido elaborado com rubricas no pertinentes. Um exemplo de rubrica relacionada a difuso da inovao, poderia ser a contratao (durante a execuo do projeto de pesquisa) de um gerente de marketing, profissional este que teria o encargo de avaliar o mercado, antes mesmo de iniciar o desenvolvimento de um produto ou processo.
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Geralmente o conceito de inovao est atrelado apenas a grandes empresas. Na realidade as empresas de base tecnolgica (EBTs) e sendo micro ou pequenas, no tm capacidade financeira para investirem em inovao. Porm, o Brasil, j h vrios anos, vem investindo de forma significativa, seja atravs de financiamentos com juros de baixo valor, financiamentos com juros zero e inclusive atravs de subveno econmica (verbas no reembolsveis). O principal rgo financiador e de fomento pesquisa no Brasil a FINEP Financiadora de Estudos e Projetos, subordinada ao Ministrio de Cincia e Tecnologia. Tanto a FINEP costuma lanar editais de forma individual, como em parceria com os governos dos estados. Esta, sem dvidas, uma importantssima oportunidade para novos empreendedores tecnolgicos, que acessando as verbas pblicas, podem alavancar as suas empresas pela colocao no mercado de produtos e processos com agregado de inovao. 3.1.1 Inovao
Como se pode observar acima existem quatro tipos de inovaes, conforme o Manual de Oslo: Inovao Inovao Inovao Inovao de de de de produto (bem ou servio) processo marketing e mtodo organizacional
Tambm se destaca que uma inovao (produto, processo, marketing ou mtodo de organizao) deve ser novo para a empresa, ou seja, desenvolvidos por elas mesmas, ou internalizados, por terem sido trazidos de outras empresas ou organizaes.
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3.1.2 Empresa inovadora
Considera-se empresa inovadora a empresa que implantou a inovao durante o perodo de anlise considerado. 3.1.3 Inovao de produto
Quando em um produto (bem ou servio) se agrega valor em termos de novidade em suas caractersticas ou usos, se diz que ocorreu uma inovao de produto.
Uma empresa que de forma significativa diferiu seus bens ou servios, dispe de inovao de produto, para colocao no mercado. Como exemplo citado acima, tem-se as cmeras digitais fotogrficas de inovao de produto. Neste exemplo, se pode perceber que no s as caractersticas funcionais deste bem, como de sua utilizao foram introduzidas de maneira diferente.
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Os melhoramentos (em inovao de produtos) podem ser com pequenas modificaes (caso acima do detergente com novas aplicaes) ou podem ser com melhoramentos significativos (caso acima do freio ABS). No caso de melhoramentos significativos, tm-se mudanas em materiais, componentes e outras caractersticas que fazem com que os produtos funcionem com melhor desempenho. 3.1.4 Inovao de processo
Quando se tem mudanas significativas em tcnicas, equipamentos e/ou softwares, relacionado a um mtodo de produo ou distribuio, se diz que existe uma inovao de processo.
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Como se observa acima, uma inovao de processo se refere tanto produo, como a distribuio de bens aos seus consumidores finais, envolvendo neste ltimo caso, softwares de rastreamento, contabilidade, compras, etc. Novas TICs (tecnologia da informao e comunicao) ou significativamente melhoradas para melhorar o desempenho de uma empresa ou um setor, so consideradas tambm como inovao de processo. 3.1.5 Inovao de marketing
Um mtodo de marketing, ainda no utilizado por uma empresa, considerado como uma inovao de marketing, podendo ter sido desenvolvido pela mesma, ou adquirido de outra organizao.
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As inovaes de marketing so muitssimo importantes, tambm, pois alavancam a empresa para posicionamento ou reposicionamento de produtos no mercado, aumentam os lucros e a base de clientes de uma empresa. 3.1.6 Inovao organizacional
A inovao organizacional est atrelada diretamente ao modo de funcionamento de uma organizao, ou seja, maneira de fazer seus negcios, seu local de trabalho e suas relaes externas (com fornecedores, por exemplo).
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Como proposta de aprofundamento do assunto inovao, aos alunos, sugere-se a leitura mais aprofundada do Manual de Oslo, em especial na parte que trata das distines, como a) distino entre inovaes de produto e processo, b) distino entre inovaes de produto e marketing, c) distino entre inovaes de servios (produto) e de marketing, d) distino entre inovaes de processo e de marketing, e) distino entre inovaes de processo e inovaes organizacionais, f) distino entre inovaes de marketing e inovaes organizacionais. 3.1.7 Grau de novidade das inovaes Como se v a seguir, uma inovao tem trs graus de novidade, conforme o impacto e abrangncia: Nova para a empresa Nova para o mercado e Nova para o mundo Abaixo, seguem-se os conceitos para cada novidade, de forma que se possa entender, inclusive, o valor intrnseco a uma inovao, conforme a abrangncia mercadolgica e/ou geogrfica.
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3.1.8 Inovao incremental e inovao radical H uma diferena ainda, quando se trata de inovaes, que se chamam inovaes incrementais e inovaes radicais (ou disruptivas). As radicais so aquelas, em que os mercados podem ser bastante impactados, ou seja, a inovao afeta a economia das empresas, seja pelo aparecimento ou desaparecimento de mercados.
No pargrafo acima, nota-se tambm, segundo Joseph Schumpeter1, que as inovaes radicais proporcionam rupturas mercadolgicas intensas, enquanto que as inovaes incrementais do continuidade ao processo de mudana.
1
Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 Taconic, 8 de Janeiro de 1950) foi um dos mais importantes economistas do sculo XX. Sua teoria do ciclo econmico fundamental para a cincia econmica contempornea. A razo, segundo o autor, para que a economia saia de um estado de equilbrio e entre em um boom (processo de expanso) o surgimento de
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Outra viso conceitual de graus de inovao se obtm de REAL (1999):

Inovao Incremental: Num primeiro nvel se encontram as inovaes incrementais, perifricas, que se desenvolvem de modo mais ou menos contnuo e se constituem de simples adaptaes ou melhoramentos. Inovao Radical: Num segundo nvel, as inovaes radicais, que causam impactos essenciais, modificaes drsticas nos processos, nos produtos e nas tcnicas de uso. Nesse caso pode no existir a condio essencial de gradualismo das inovaes incrementais. Todo o sistema tcnico atingido de uma s vez. Entretanto, as inovaes gradualistas tendem a agregar-se, dando origem no longo prazo a um novo patamar, que pode se constituir numa forma radical. Enquanto a maioria das inovaes incrementais se realizam no dia-a-dia da empresa na soluo rotineira de problemas, as radicais podem depender de um processo cientfico coordenado.
3.2
Mecanismos para a inovao nas empresas brasileiras
Pode-se obter grande quantidade de informaes do Guia Prtico de Apoio Inovao da ANPEI (Associao Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras), no qual se encontram orientaes para as empresas que desejam realizar a inovao, seja atravs da obteno de instrumentos de apoio financeiro, como tambm atravs de instrumentos de apoio tecnolgico e gerencial. As leis ...
3.2.1 Instrumentos de apoio financeiro xxx 3.2.2. Instrumentos de apoio tecnolgico e gerencial xxx
alguma inovao, do ponto de vista econmico, que altere consideravelmente as condies prvias de equilbrio. Exemplos de inovaes que alteram o estado de equilbrio so: a introduo de um novo bem no mercado, a descoberta de um novo mtodo de produo ou de comercializao de mercadorias; a conquista de novas fontes de matrias-primas, ou , por fim, a alterao da estrutura de mercado vigente, como a quebra de um monoplio. A introduo de uma inovao no sistema econmico chamada por Schumpeter de ato empreendedor, realizada pelo empresrio empreendedor, visando a obteno de um lucro. O lucro o motor de toda a atividade empreendedora, segundo o autor, o qual trata o lucro no como a simples remunerao do capital investido, mas como o lucro extraordinrio, isto , o lucro acima da mdia exigida pelo mercado para que haja novos investimentos e transferncias de capitais entre diferentes setores. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Schumpeter. Acesso em 11/11/2010.
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4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual

4.1 Legislao sobre propriedade industrial e intelectual
Existem muitas leis, decretos, e atos normativos e resolues do INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial) sobre patentes, bem como tratados internacionais. Iremos nos ater, nesta apostila, basicamente a duas leis que tratam de proteger os direitos relativos propriedade industrial e intelectual: Lei da propriedade industrial n 9.279/1996 e lei n 1.196/2001 (regula direitos e obrigaes relativos propriedade industrial) e trata basicamente do seguinte: o Ttulo I: Das Patentes (patente de inveno e patente de modelos de utilidade); o Ttulo II: Dos desenhos industriais o Ttulo III: Das marcas o Ttulo IV: Das indicaes geogrficas o Ttulo V: Dos crimes contra a propriedade industrial Lei de programa de computador n 9.609/1998 (dispe sobre a proteo da propriedade intelectual de programa de computador, sua comercializao no Pas e d outras providncias) Interessa a anlise neste momento, da lei 9.279, especificamente no que se refere patenteamento. O captulo II transcrito na ntegra a seguir: CAPTULO II - DA PATENTEABILIDADE SEO I - DAS INVENES E DOS MODELOS DE UTILIDADE PATENTEVEIS Art. 8o.- patentevel a inveno que atenda aos requisitos de novidade, atividade inventiva e aplicao industrial. Art. 9o.- patentevel como modelo de utilidade o objeto de uso prtico, ou parte deste, suscetvel de aplicao industrial, que apresente nova forma ou disposio, envolvendo ato inventivo, que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua fabricao. Art. 10 - No se considera inveno nem modelo de utilidade: I - descobertas, teorias cientficas e mtodos matemticos; II - concepes puramente abstratas; III - esquemas, planos, princpios ou mtodos comerciais, contbeis, financeiros, educativos, publicitrios, de sorteio e de fiscalizao; IV - as obras literrias, arquitetnicas, artsticas e cientficas ou qualquer criao esttica; V - programas de computador em si; VI - apresentao de informaes;
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VII - regras de jogo; VIII - tcnicas e mtodos operatrios, bem como mtodos teraputicos ou de diagnstico, para aplicao no corpo humano ou animal; e IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biolgicos encontrados na natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e os processos biolgicos naturais. Art. 11 - A inveno e o modelo de utilidade so considerados novos quando no compreendidos no estado da tcnica. Pargrafo 1o.- O estado da tcnica constitudo por tudo aquilo tornado acessvel ao pblico antes da data de depsito do pedido de patente, por descrio escrita ou oral, por uso ou qualquer outro meio, no Brasil ou no exterior, ressalvado o disposto nos arts. 12,16 e 17. Pargrafo 2o.- Para fins de aferio da novidade, o contedo completo de pedido depositado no Brasil, e ainda no publicado, ser considerado estado da tcnica a partir da data de depsito, ou da prioridade reivindicada, desde que venha a ser publicado, mesmo que subseqentemente. Pargrafo 3o.- O disposto no pargrafo anterior ser aplicado ao pedido internacional de patente depositado segundo tratado ou conveno em vigor no Brasil, desde que haja processamento nacional. Art. 12 - No ser considerada como estado da tcnica a divulgao de inveno ou modelo de utilidade, quando ocorrida durante os 12 (doze) meses que precederem a data de depsito ou a da prioridade do pedido de patente, se promovida: I - pelo inventor; II - pelo Instituto Nacional da Propriedade Industrial - INPI, atravs de publicao oficial do pedido de patente depositado sem o consentimento do inventor, baseado em informaes deste obtidas ou em decorrncia de atos por ele realizados; ou III - por terceiros, com base em informaes obtidas direta ou indiretamente do inventor ou em decorrncia de atos por este realizados. Pargrafo nico - O INPI poder exigir do inventor declarao relativa divulgao, acompanhada ou no de provas, nas condies estabelecidas em regulamento. Art. 13 - A inveno dotada de atividade inventiva sempre que, para um tcnico no assunto, no decorra de maneira evidente ou bvia do estado da tcnica. Art. 14 - O modelo de utilidade dotado de ato inventivo sempre que, para um tcnico no assunto, no decorra de maneira comum ou vulgar do estado da tcnica.
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Art. 15 - A inveno e o modelo de utilidade so considerados suscetveis de aplicao industrial quando possam ser utilizados ou produzidos em qualquer tipo de indstria. Para consulta completa da legislao, bem como documentos tericos, e ainda a consulta base de dados, sugere-se o acesso ao site do INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial (www.inpi.gov.br). Tambm sites de empresas e associaes especializadas na rea podem ser consultadas. Ainda que existam muitas informaes e orientaes no INPI, para o depsito de pedido de patentes, bem como os valores serem razoavelmente baixos, recomenda-se que os alunos que detenham idias aplicveis patenteamento consultem especialistas, no apenas para a correta descrio da patente, mas tambm a identificao de direitos entre parceiros (instituies educacionais e empresas, por exemplo). 4.2 Patente de inveno xxx Patente de modelo de utilidade xxx Programa de computador xxx Orientaes prticas
4.3
4.4
4.5
http://pt.wikipedia.org/wiki/Atividade_inventiva http://www.cipi-qf.org.br/legislacao.asp?tipo=L&legislacao=9 http://www.fapema.br/patentes/site/Principal.php?str_link=txt_Modelo.php http://www6.inpi.gov.br/patentes/protecao/requisitos_atividade.htm?tr14 Vdeos xxx
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5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderana

Um projeto para ser elaborado e executado, necessita geralmente de um grupo de pessoas, ou uma equipe. Estas pessoas, na busca de um objetivo comum, necessitam ter a capacidade de trabalho em equipe. Aparentemente as tcnicas e o planejamento so as variveis mais importantes para o sucesso de um projeto, mas em realidade, a maior importncia est na qualificao da equipe de trabalho. E esta equipe necessita ser conduzida pelo gestor ou gerente de projeto, pessoa esta que necessariamente deve ser um lder. 5.1 Fases do trabalho em equipe Segundo Gido & Clements (Gesto de Projetos), uma equipe tem quatro estgios de desenvolvimento, pois em muitos casos, pessoas que nem se conhecem ainda, trabalharo juntas num determinado projeto: Primeiro estgio: Segundo estgio: Terceiro estgio: Quarto estgio: Formao Agitao Normalizao e Execuo
Por causa da existncia deste processo de Formao de uma equipe no se deve esperar resultados imediatos a sua implantao, haja vista a existncia de ansiedade das pessoas envolvidas, desconhecimento das caractersticas dos outros, desconfiana e incertezas. No estgio da Agitao, entre outras situaes que ocorrem, os membros da equipe testam os limites e a flexibilidade do gestor de projetos e as regras estabelecidas. Na Normalizao, a equipe entre si, e com o gestor, encontra o modo de funcionamento onde a maioria dos conflitos pessoais j foi resolvida, bem como j esto bem conhecidos os objetivos do projeto, os recursos necessrios para o seu alcance e tambm as dificuldades a serem enfrentadas. Na Execuo, a equipe est altamente comprometida e com o desejo de que os objetivos sejam alcanados e h uma interdependncia pessoal com autonomia grupal e os resultados so satisfatrios. 5.2 Caractersticas de uma equipe eficaz Para a obteno do sucesso em um projeto, uma equipe de trabalho deve ter certas caractersticas que auxiliaro no alcance dos objetivos e so estas: Um claro entendimento do objetivo do projeto; Expectativas claras em relao ao papel e s responsabilidades de cada pessoa; Uma orientao aos resultados; Um alto grau de cooperao e colaborao e Um alto grau de confiana.
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Igualmente, se pode citar que as barreiras para a eficcia de uma equipe de trabalho so: Metas pouco definidas; Definio incerta dos papis e das responsabilidades; Falta de uma estrutura de projeto (recursos); Falta de comprometimento; M comunicao; M liderana e Rotatividade de membros na equipe do projeto.
5.3 Liderana e estilos de liderana Liderana Tomaremos por base a abordagem terica disponvel no WIKIPEDIA. Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-a numa equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e da organizao. Um chefe tem atividades determinadas por seu superior e as executa juntamente com seus subordinados, porm, um lder rene juntamente com a figura de um chefe, a figura de um motivador, sempre buscando que os objetivos sejam alcanados com melhores resultados para todos os envolvidos. Estilos de Liderana
Liderana autocrtica: Na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limitase aos fatos nas suas crticas e elogios.
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Liderana liberal ou Laissez-faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corriglos. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo.
Como visto, existem quatro estilos de liderana, porm, nenhuma pessoa possui apenas um estilo, mas sim, uma predominncia de um deles e sujeito a possveis variaes, em decorrncia de situaes momentneas que est vivendo. Para uma organizao, quanto mais lderes estiverem atuando, melhor, pois mais rpido e mais qualificadamente a mesma ir atingir seus objetivos e metas. Liderana Situacional Atravs do Wikipedia, tambm podemos verificar esta outra modalidade de liderana:
O conceito de liderana situacional consiste da relao entre estilo do lder, maturidade do liderado e situao encontrada. No existe um estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas ocasies e estilos diferentes de gestores. O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendo o lder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funes e objetivos a serem alcanados. A liderana situacional mostra uma relao entre liderana, motivao e poder, em que o lder estar freqentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderana, sendo ela dinmica e flexvel. A liderana situacional busca utilizar modelos diferentes de atuao conforme a situao encontrada. A liderana situacional busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientao e direo do lder aos colaboradores, o apoio emocional atravs de um relacionamento adequado e o nvel de maturidade dos colaboradores. A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.
Como se v, na liderana situacional, o momento em que o lder se encontra, far com que adote as medidas mais adequadas, conforme a complexidade e a demanda, seja pelos objetivos do grupo, seja por possveis conflitos existentes de qualquer ordem estabelecido.
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6. Aspectos sobre Conflitos e Negociao

Na unidade 5 vimos aspectos sobre trabalho em equipe e liderana. Nesta unidade, ser dada continuao em outro assunto, tambm de elevada importncia, para a participao e conduo de trabalhos em equipe, e no caso, interessa-nos correlacionar estes assuntos para a rea de elaborao e gesto de projetos . Como esta apostila trata deste tema (da elaborao e gesto de projetos) e invariavelmente estas atividades envolvem equipes de trabalho, essencial que o aluno tome conhecimento, pelo menos de forma bsica, dos aspectos envolvidos em conflitos e negociao. Ressaltamos que o assunto, devido a sua profundidade, deve ser complementado por estudos do aluno atravs de bibliografia especfica, como a indicada nesta apostila, bem como em outras fontes de informao. Inicialmente, tomaremos estes dois conceitos conflito e negociao atravs da Wikipedia: Conflito:
O conflito surge quando h a necessidade de escolha entre situaes que podem ser consideradas incompatveis. Todas as situaes de conflito so antagnicas e perturbam a ao ou a tomada de deciso por parte da pessoa ou de grupos. Trata-se de um fenmeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difcil percepo. As situaes de conflito podem ser resultado da concorrncia de respostas incompatveis, ou seja, um choque de motivos, ou informaes desencontradas. Kurt Lewin define o conflito no indivduo como "a convergncia de foras de sentidos opostos e igual intensidade, que surge quando existe atrao por duas valncias positivas, mas opostas (desejo de assistir a uma pea de teatro e a um filme exibidos no mesmo horrio e em locais diferentes); ou duas valncias negativas (enfrentar uma operao ou ter o estado de sade agravado); ou uma positiva e outra negativa, ambas na mesma direo (desejo de pedir aumento salarial e medo de ser demitido por isso)". Salvatore Maddi classifica as teorias da personalidade segundo trs modelos, um dos quais o de conflito. Esse modelo supe que a pessoa esteja permanentemente envolvida pelo choque de duas grandes foras antagnicas, "que podem ser exteriores ao indivduo (conflito entre indivduo e sociedade) ou intrapsquicas (foras conflitantes do interior do indivduo que se do, por exemplo, entre os impulsos de separao, individuao e autonomia e os impulsos de integrao, comunho e submisso)". O conflito, no entanto, pode ter efeitos positivos, em certos casos e circunstncias, como fator motivacional da atividade criadora. O conflito em algumas escolas da sociologia enxergado como o desequilbrio de foras do sistema social que deveria estar em repouso, isto , equilibrado, quanto foras que o compe. Segundo esta teoria, no se enxerga mais o grupo como uma relao harmnica entre rgos, no suscetveis de interferncia externa. Os conflitos, para ter uma soluo pacfica, devem ter todos os meios possveis de negociao de controvrsias, estas, precisam ser executadas com diplomacia, bons ofcios, arbitragem e conciliao. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Conflito
Como se observa, a existncia de conflitos pode ser prejudicial s pessoas e s equipes, mas tambm podem ser benficos, conforme a situao e conforme a maneira como eles so tratados. Na rea de elaborao e gesto de projetos, que geralmente
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feito por uma equipe, no h como desconsiderar a importncia do reconhecimento e do tratamento dos conflitos. A seguir, tomaremos o conceito de negociao, pelo Wikipedia: Negociao:
Toda negociao tem um ou mais objetivos e estes objetivos podem ser categorizados como ideais, realistas e prioritrios. Os objetivos ideais so aqueles que poderiam ser concretizados caso o lado oposto da negociao estivesse de acordo com o que pedido. Ambas as partes da negociao podem oferecer resistncia aos objetivos realistas de uma das partes e atravs de negociaes exaustivas busca-se atingir um consenso sobre as prioridades de ambos os lados. As negociaes acontecem no momento em que as partes envolvidas estejam dispostas a realizar uma troca, ela acontece o tempo todo em torno deste princpio, de acordo com a regra de que preciso dar poder antes de receber. O seu ponto chave est nas concesses, e na premissa de que ambas as partes devem obter vantagens delas. Alguns termos classificam os resultados das negociaes, que podem ser ganha/ganha, ou perde/perde. Parte-se do principio de que em nenhuma negociao perde/ganha h uma vitria propriamente dita. Um dos fatores crticos de sucesso para o bom resultado de uma negociao que ambas as partes tenham bem definidas os objetivos realmente necessrios dos que so resultados de um desejo e portanto objetivos pessoais. Os adversrios devem se perguntar o que realmente um objetivo que guiar o objetivo comum e quais que se no obtidos no influenciariam, ou influenciariam pouco no resultado final buscado pelo grupo.
Ainda, pelo Wikipedia, temos a definio de vrios autores sobre a negociao:

Diferentes autores definiram negociao das seguintes formas: "Negociao o uso da informao e do poder com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso". (Cohen, 1980) "Negociao um processo que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes". (Nierenberg, 1981) "Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta". (Fisher e Ury, 1985) "Negociao implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma concluso agradvel ou aceitvel no ajuste de um problema ou disputa". (Sparks, 1992) "Negociao o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo sustentvel sobre diferentes idias e necessidades". (Acuff, 1993) "Negociao um processo no qual as partes se direcionam de suas posies divergentes para um ponto em que se possa alcanar um acordo". (Steele, Murphy e Russill, 1995) "Negociao uma atividade que envolve um elemento de negcio ou barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado satisfatrio". (Hodgson, 1996) "Negociao um conceito em contnua formao que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados". (Scare e Martinelli, 2001) "Negociao uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade a outra apresentando os benefcios mais relevantes em relao ao ponto de vista defendido". (Paulo Ricardo Mariotini, 2010)
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Do exposto acima, nas vrias definies de negociao, se observa que o assunto bastante importante na vida das pessoas e das organizaes, nas diversas situaes que se apresentam no dia-a-dia. Desta forma, alertamos o aluno, que o assunto deveria ser tratado com tal importncia, que no s direcionado ou focado para a rea empresarial, no caso em pauta, elaborao e gesto de projetos, mas sim, para seu uso pessoal, familiar, profissional, etc.
6.1 Origem dos conflitos De acordo com GIDO & CLEMENTS (2007), um conflito inevitvel e dele se pode tirar proveito, se bem conduzido. Ele permite obter novas informaes e alternativas, desenvolver melhores solues para os problemas e construir novas formas de uma equipe atuar conjuntamente em prol dos objetivos desta equipe. A seguir, ainda segundo os autores veremos as fontes de conflitos em um projeto e como lidar com elas. De antemo, importante saber que os conflitos podem surgir entre os membros de uma equipe, com o prprio gestor (ou gerente) do projeto e at mesmo com o cliente de um projeto. Abaixo, citam-se as fontes possveis de conflitos: Escopo do trabalho: Os conflitos podem ser motivados por diferenas de opinies sobre como o trabalho deve ser feito, sobre as metas envolvidas (quanto do trabalho) ou sobre a qualidade (nvel ou especificao). Sendo o escopo uma das questes iniciais (e vitais) a serem definidas em um projeto, e se ocorrerem conflitos relacionados a ele (escopo), certamente o desenvolvimento do projeto ser altamente problemtico, com altos riscos de os objetivos no serem alcanados. Atribuies de recursos: As pessoas que so designadas para uma certa tarefa, podero no aceitar as mesmas (no aderirem) e tambm podero reclamar sobre os recursos disponibilizados a elas, para a realizao desta tarefas. Por exemplo, podemos citar os recursos humanos, os financeiros, a tecnologia e a infra-estrutura (prdios, comunicaes, etc.) Cronograma: Pessoas podem divergir sobre o tempo total de uma certa tarefa ou conjunto de tarefas e tambm podem divergir sobre a sequencia das mesmas. A divergncia pode ocorrer entre os membros da equipe, entre a equipe e o gestor de projeto e at mesmo envolvendo o cliente. Custo:
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Este conflito ou problema ocorre com certa freqncia, no necessariamente na fase de contratao em que o valor deve ser acertado entre as partes. Mas pode ocorrer durante o desenvolvimento do projeto, em que um atraso no mesmo pode provocar custos adicionais. A questo pode ser: quem arcaria com estes custos? Evidentemente, que este possvel conflito pode ser eliminado ou amenizado, mediante um contrato bem detalhado entre as partes, ainda que mesmo com um bom contrato, fatos imprevistos podem ocorrer e gerar este conflito. Prioridades: Pode ocorre esta situao, quando pessoas so designadas para mais de uma tarefa simultaneamente, em que devem decidir qual a prioridade de atuao. Tambm pode ocorrer quando vrias pessoas disputam um certo recurso necessrio a certas tarefas. Por exemplo, a utilizao de um veculo, de pessoas necessrias a uma tarefa, etc. Questes organizacionais: Esta varivel apresenta tambm a possibilidade de um conflito na equipe, pois as pessoas podem divergir sobre os procedimentos, mtodos e tcnicas de trabalho para atingirem certas tarefas ou metas do projeto. Fonte possvel nesta varivel tambm pode ser a falta de comunicao (e o conjunto ou a qualidade das informaes) entre a equipe ou envolvendo o gerente do projeto. Tambm, o estilo de liderana do gestor pode influenciar para que a comunicao e a gesto de informaes seja falha e gere divergncias. Diferenas pessoais: Preconceitos ou diferenas de valores e atitudes pessoais, neste caso, podem gerar conflitos na conduo do projeto, prejudicando sobremaneira os resultados a serem obtidos no mesmo. Neste caso, a equipe na fase inicial de montagem deveria realizar exerccios de reconhecimento destas diferenas, no sentido de obter-se o respeito s estas diferenas, bem como uma certa harmonia no grupo. 6.2 Gesto de conflitos Segundo GIDO & CLEMENTS (2007), as pessoas quando esto vivenciando um certo conflito, agem de acordo com alguns padres de comportamento. Evitando ou concordando: As pessoas nesta situao se retratam para evitar um desacordo real ou em potencial, no entanto, esta atitude pode gerar logo adiante, a uma situao de real conflito e grandes prejuzos para a conduo do projeto.
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Competindo ou coagindo: As pessoas entendem um conflito como um processo em que um ganha e o outro perde. Ganhar mais importante do que o resultado para ambas as partes e esta pessoa tenta controlar exercendo autoridade e presso constante sobre a outra. Acomodando ou conciliando-se: Neste caso, as pessoas envolvidas buscam reas de acomodao no contexto do conflito, provocando uma diminuio do valor de ocorrer a discusso das diferenas. Assim, certos assuntos sero proibidos de serem abordados e esta forma de abordagem das pessoas prioriza o valor dado relao entre as pessoas, em relao resoluo da questo em si. Embora o conflito possa ser amenizado e a situao ser suportvel, a questo no fica resolvida. Fazendo concesses: Os membros da equipe, neste caso, procuram uma posio intermediria, com o objetivo de alcanarem uma soluo que propicie algum ganho ou satisfao para as partes envolvidas. Tambm, nesta abordagem, a soluo pode no ser a ideal para o projeto, mas de certa forma acomoda o conflito ou a divergncia sobre algo (meta, processo, etc). Colaborao, confrontao ou resoluo de problemas: Esta a abordagem que as pessoas fazem em conflitos que pode gerar os melhores resultados para todos envolvidos, bem como os resultados a serem alcanados pelo grupo. O problema enfrentado com coragem, de forma direta e de forma que se possa chegar a um resultado em que todos saiam ganhando. Cada pessoa deve abordar a situao conflituosa com uma atitude construtiva e com estmulo original da boa-f com os demais. As diferenas so trabalhadas e concesses so feitas (cada um se dispe a mudar ou redefinir sua posio e opinio) e isto s pode ocorrer, se houver um ambiente saudvel. Naturalmente que este ambiente saudvel e propcio a este encaminhamento dever ter a participao efetiva do gestor do projeto, na qualidade de um verdadeiro lder, com a tambm participao efetiva dos envolvidos no conflito, com o mesmo esprito de colaborao e participao. Neste contexto de abertura das pessoas umas com as outras, de forma gentil, honesta e sincera, pode ocorrer aumento das diferenas entre os membros, onde estas diferenas se transformariam em argumentos emocionais. Aqui, portanto, cabe um equilbrio emocional das pessoas, pois se de um lado, excesso de emoo pode provocar um distrbio para o alcance da eliminao do conflito, por outro lado, ausncia de emoo pode tambm diminuir este processo de comprometimento de alcance da soluo do desentendimento.
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6.3 Necessidade da negociao Prtica e tcnicas de negociao - 1 de 4 http://www.youtube.com/watch?v=fiqdVlvHIf4 Aprenda a Negociar em 7 Passos - Parte 1/4 http://www.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE 6.4 Estratgias de negociao
BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO

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http://www.abgp.org.br Associao Brasileira de Gestores e Coordenadores de Projetos: http://agesc-brasil.org/ Revista Inovao em Pauta (FINEP) http://www.finep.gov.br/imprensa/revista/revista_ini.asp FAPERGS FINEP SEBRAE ANEXOS ANEXO 1 -
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Apostila Sobre Elaboração e Gestão de Projetos

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Instituto Federal Sul-rio-grandense

APOSTILA SOBRE ELABORAO E GESTO DE PROJETOS

Prof. Eng. Eletric. Renato Neves Allemand, Dr.

4 h-a 1 h-a 6 h-a 7 h-a 3 h-a 3 h-a 3 h-a 3 h-a

Proj. Integrador I (4 semestre)

Proj. Integrador II (6 semestre)

(roteiro intermedirio modelo PMBOK) (9 h-a)

2. Aspectos sobre Elaborao e Gesto de Projetos

Tambm, atravs do Project Management Institute, a definio :

A figura a seguir, mostra o PRINCE2:

A diviso dos subprocessos dentro dos oitos processos macros inclui:

Planejamento (PL) - Projetar o Plano (PL1); - Definir e Analisar os Produtos (PL2);

3.1.2 Empresa inovadora

Outra viso conceitual de graus de inovao se obtm de REAL (1999):

Mecanismos para a inovao nas empresas brasileiras

4. Aspectos sobre Propriedade Industrial e Intelectual

http://pt.wikipedia.org/wiki/Atividade_inventiva http://www.cipi-qf.org.br/legislacao.asp?tipo=L&legislacao=9 http://www.fapema.br/patentes/site/Principal.php?str_link=txt_Modelo.php http://www6.inpi.gov.br/patentes/protecao/requisitos_atividade.htm?tr14 Vdeos xxx

5. Aspectos sobre Trabalho em Equipe e Liderana

6. Aspectos sobre Conflitos e Negociao

Ainda, pelo Wikipedia, temos a definio de vrios autores sobre a negociao:

BIBLIOGRAFIA E OUTRAS FONTES DE INFORMAO

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