31 de Julho a 02 de Agosto de 2008

UMA REVISO DOS MODELOS DE GESTO EM TI

Emerson augusto Priamo Moraes (UFF) emoraes@uai.com.br Sandra R. Holanda Mariano (UFF) srhm@uol.com.br

Resumo Este artigo apresenta uma anlise de um conjunto de metodologias de gesto e de gesto da tecnologia da informao, com o objetivo de identificar as caractersticas mais relevantes de cada um. As metodologias analisadas so BSC (Balanced Scorecard), COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), o CMMI (Capability Maturity Model Integration) e o ISO/IEC 20000. Abstract This article presents an analysis of a set of methodologies of management and management of the information technology, with the objective to identify the most relevant characteristics of each one. The analysed methodologies are BSC (Balanced Scorecard), COBIT (Control Objectives will be Information and Related Technology), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), the CMMI (Capability Maturity Model Integration) and the ISO/IEC 20000.

Palavras-chaves: Gesto de TI, COBIT, ITIL, Governana de TI

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Introduo

Este artigo se prope a analisar modelos de gesto de TI que permitam gerenciar com qualidade empresas em ambientes empresariais em rpida transformao, e que possuem caractersticas peculiares, como investimentos. grandes e rpidos avanos tecnolgicos e alto nvel de

Entende-se que cada vez mais a rea de TI percebe a importncia da tecnologia para o sucesso do negcio. Chegou-se ao ponto dos sistemas de informao afetarem diretamente a operao das empresas, estes so os sistemas de misso crtica.

O desenvolvimento de sistemas de informao com qualidade, dentro de prazos, custos e que satisfaa os usurios exigem dos desenvolvedores e fornecedores a melhoria constante dos processos de tecnologia da informao. Segundo dados de pesquisa realizada pelo

Departamento de Comrcio Americano mais de 60% das organizaes reportaram grandes erros na utilizao de softwares e 80% reportaram pequenos erros. Aliado a este patamar de qualidade, cabe ressaltar que apenas 1,3% dos projetos de softwares entregues avaliam a satisfao do cliente (ISBSG, 2003).

Alm disso, temos tambm a necessidade de alinhar as solues de TI ao planejamento estratgico, entendendo isto como fator crtico de sucesso para uma boa gesto da informao. Para isto, o Processo de Direcionamento Estratgico da empresa aplica os conceitos de Balanced Scorecard (BSC), indicadores, estratgia e produtividade e foram desenvolvidos mapas estratgicos, mostrando os objetivos da empresa classificados segundo as perspectivas Financeira, dos Clientes, dos Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

Nesta ltima perspectiva, o processo de Tecnologia da Informao aparece com dois itens de destaque no mapa estratgico da organizao: Garantir Sistemas Operacionais Otimizados e Recursos Adequados ao Desenvolvimento a Crescimento da Companhia e Garantir Gesto e Competitividade da Companhia com o uso Adequado de TI.

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Neste contexto, a proposta do artigo investigar as metodologias que podem

ser

aplicadas empresa, para garantia da qualidade do Processo de Tecnologia da Informao, propondo um modelo que seja mais adequado as desafios de cada organizao.

Os modelos estudados no foram escolhidos de maneira aleatria, mas a partir de um estudo realizado pelo itSMF (Information Technology Service Management Forum), envolvendo cerca de 200 empresas brasileiras. Observando as seis principais maneiras de se gerenciar TI, sero considerados o BSC (Balanced Scorecard), COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology), ITIL (Information Technology Infrastructure Library), PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), o CMMI (Capability Maturity Model Integration) e o ISO/IEC 20000.

Embora exista uma grande quantidade de modelos de gesto de TI tratados na literatura, como por exemplo, Prince2, Seis Sigma, Segurana da Informao, SLA - Acordo de Nvel de Servio, no sero considerados neste trabalho, apenas os citados no item anterior, por se tratarem dos principais modelos de gesto de TI utilizados nas empresas brasileiras, de acordo com pesquisa realizada pelo isSMF (Information Technology Service Management Forum), em 2007.

H uma grande expectativa acerca das aplicaes da TI (Tecnologia da Informao), que possibilitam novas alternativas de estratgias de negcios e novas possibilidades para as organizaes. Contudo, h tambm um grande questionamento sobre os reais ganhos advindos dos altos investimentos em TI.

Para avaliar os impactos da TI nas operaes e estratgias das organizaes, necessrio que haja foco na sua eficcia, isto , nos resultados advindos das aplicaes da TI em relao aos objetivos, metas e requisitos destas organizaes. A eficcia deve ser mantida ao longo do tempo e, para este fim, fundamental o conceito de Alinhamento Estratgico entre a TI e o negcio.

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1. Modelos de Gesto de TI

1.1.

A Gesto de TI nas Organizaes

Percebemos atualmente a TI como parte integrante e fundamental para as transformaes ocorridas nas empresas, diante de um novo cenrio competitivo. Tambm encontramos aplicaes de TI nos vrios nveis organizacionais (estratgico, ttico e operacional).

Neste contexto, a TI traduzida como um conceito abrangente, que envolve hardware, software, telecomunicaes, automao, recursos multimdia, recursos de organizao de dados, sistemas de informao, servios, negcios, usurios e as relaes complexas envolvidas na coleta, uso, anlise e utilizao da informao.

Podemos destacar tambm a viso de Luftman (1996), onde a TI pode ser dividida em dois segmentos: um engloba a infra-estrutura, composta pelo hardware, software, redes, Internet e banco de dados. O outro formado pela estratgia e informao (Figura 1).

Fonte: Adaptado de Luftman, Jerry N. Competing in the information age: strategic alignment in practice.

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A evoluo da TI est dividida em trs eras (Luftman 1996): era do controle de recursos, ou era da automao, onde o planejamento dos sistemas de informao era focado na automao de processos e o papel do administrador era apenas prover o controle dos recursos funcionais. Esta era foi seguida pela era da arquitetura de sistemas de informao, que diz respeito ao planejamento estendido a integrao das funes. O planejamento era usado para criar arquiteturas para suportar uma larga escala de aplicaes do sistema. E a ltima era, na qual as empresas esto inseridas at hoje, a era do alinhamento estratgico, na qual a TI vista como oportunidade de potencializar a integrao interorganizacional do negcio, onde o papel do administrador definir e permitir novas potencialidades.

Ainda na viso de Carr (2003) a TI sustenta operaes do negcio das empresas, tem papel de unir os elos da cadeia de valor, e cada vez mais integra a empresa a seus clientes e fornecedores. Entretanto, medida que aumenta a presena da tecnologia da informao na organizao, sua importncia estratgica diminui, tratando a TI como commodity, da mesma maneira que ocorreu com a energia eltrica e as ferrovias. Baseia-se no fato de que s tem vantagem competitiva quem possui algo que os concorrentes no tm, e que as funes bsicas de TI esto disposio de todos no mercado. Mas tambm cita a existncia da tecnlogia proprietria pode ser fonte de vantagem estratgica de longo prazo sobre os rivais.

Carr (2003) traa um paralelo com as ferrovias do incio do sculo XIX, quando os EUA lanaram seu plano de expanso ferroviria, com capacidade de transportar mercadorias a longas distncias, isto mudou profundamente a estrutura da indstria norte americana. Com isto, trilhos, linhas e cabos eltricos foram instalados a um ritmo acelerado. Entretanto, destaca ainda que o ponto fundamental se traduz no fato de o potencial de uma tecnologia para diferenciar uma empresa das demais declina proporcionalmente medida que seu custo cai, e torna-se disponvel para todos.

De acordo com o trabalho de Marques e Neto (2002), uns dos argumentos mais importantes dos pesquisadores para justificar os investimentos em TI seriam: a melhoria da qualidade dos produtos, notabilizar os servios para o consumidor, oportunidade e convenincia. Entretanto, organizaes altamente informatizadas seriam freqentemente questionadas em funo da grande quantidade de dados produzidos, causando ineficincias
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sistmicas, perda de energia criativa, deficincia na coordenao de processos e mtodos, estimulando at os atritos internos.

Uma outra questo intrigante apresentada por Marques e Neto (2002), motivadora para este trabalho seria: cada vez mais as empresas esto investindo e usando TI, mas em muitos casos porque os resultados ainda so falhos? Uma das justificativas apresentadas, chamada Lei de Moore demonstra que a capacidade dos computadores dobra a cada 18 meses ou menos. Ao contrrio, o homem encontra dificuldades em lidar com as tecnologias existentes e pior, acompanhar sua evoluo.

Baseado nos quadrantes apresentados temos, segundo o Gartner, empresa de consultoria e benchmark de TI, as seguintes previses, que serviro de base para anlise da gesto de TI neste trabalho: A inovao e formao de capital no sero restringidas a uma nica regio; A comunicao de alta velocidade permitir o acesso a mercados regionais e internacionais, auxiliando no tratamento de economias emergentes; Inovao no uso da tecnologia ser encontrado em economias emergentes, e no apenas em economias desenvolvidas; O papel do CIO (Chief Information Officer) sobre todos os cenrios se transformar pela necessidade de um lder de negcios e estrategista; Habilidades e competncias internacionais devero surgir como misso-crtica para a TI; A organizao da TI dever ser menor, centralizada, estratgica e globalizada.

Na viso de Albertin (2001) os avanos de tecnologia da informao e comunicao tm provocado aumento significativo nas economias de escala e de escopo, gerando grandes mudanas no funcionamento e na gesto das empresas. A tecnologia tem auxiliado na capacidade de manipular um grande volume de transaes a um custo mdio decrescente, apoiar operaes geograficamente dispersas por intermdio do processamento distribudo e de oferecer novos produtos e canais de distribuio.

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1.2.

Modelos para Governana em TI

Para a maioria das organizaes, a informao e a tecnologia que suportam seu negcio representam seus bens mais valiosos. No resta dvida sobre as vantagens do uso da tecnologia. Entretanto, para se chegar ao sucesso de forma sustentvel, a organizao deve adotar um modelo de gesto que possibilite eficincia e eficcia no uso da tecnologia, face s reas de negcio que exigem cada vez mais qualidade, flexibilidade e disponibilidade, a um custo cada vez menor.

Uma pesquisa realizada em 2007 pelo itSMF (IT Service Management Frum Brasil), envolvendo cerca de 200 empresas demonstra a aceitao do mercado brasileiro adoo das melhores prticas em TI, destacando a importncia do objeto deste trabalho. A pesquisa ainda destaca que 23% das empresas investem em ITIL.

Grfico 1 - Modelos de Governana de TI Adotados por Empresas Brasileiras

Fonte: itSMF, Novembro de 2007, acesso em http://www.itsmf.com.br

No caso dos modelos de Gesto de TI, foco deste trabalho, sero considerados os seis principais modelos apontados pela pesquisa, que foram: 1) ITIL - Information Technology Infrastructure Library; 2) COBIT Control Objectives for Information and related Technology; 3) BSC Balanced Scorecard 4) ISO 20000 5) PMBOK Project Management Body of Knowledge; 6) CMMI - Capability Maturity Model / Capability Maturity Model Integration.
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Modelos de Governana de TI

Fonte: Elaborao do Autor

importante ressaltar a existncia de vrios outros modelos de governana, mas que no sero tratados como assunto deste trabalho.

1.2.1.

Balanced Scorecard

Entre os modelos mais conhecidos de medio de desempenho e apoio gesto estratgica, destaca-se no atual cenrio mundial o Balanced Scorecard (BSC), sistema concebido por Kaplan & Norton (1997) e estruturado para integrar medies de desempenho e anlise consistente de informaes com a misso e estratgia das companhias.

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Durante a era industrial, as empresas se baseavam na criao de produtos tangveis e no aproveitamento dos benefcios gerados pelas economias de escala, na maioria das vezes com o objetivo de fabricar produtos padronizados. Para isto, dispunham de sistemas de avaliao de desempenho com foco financeiro e contbil, contando com alguns mecanismos de apoio ao processo de tomada de deciso.

Entretanto, no contexto atual, tais sistemas que tradicionalmente funcionavam bem, se tornaram obsoletos. As informaes financeiras apresentadas por tais sistemas, apesar de importantes, eram insuficientes para apoiar a gesto do futuro da organizao. Conforme ressaltam Kaplan e Norton (1997, p.2),
conduzir as organizaes modernas em meio a um ambiente competitivo complexo , no mnimo, to complicado quanto pilotar um avio a jato [...] Os executivos precisam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem os quais no teriam como manter o rumo da excelncia organizacional.

A partir desta lacuna, uma unidade de pesquisa da empresa KPMG iniciou um estudo envolvendo vrias empresas, no ano de 1990, com o objetivo de desenvolver um novo modelo de medio de desempenho. As constataes deste estudo levaram Kaplan e Norton a elaborar o Balanced Scorecard (BSC) apoiado sobre quatro perspectivas financeira, clientes, processos internos e de aprendizado e crescimento. Essas perspectivas adicionais perspectiva tradicional de finanas buscam ampliar a viso de longo prazo sobre o desempenho da organizao. Assim, o BSC permite que o negcio seja visto a partir de quatro perspectivas importantes:

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Finanas Para sermos bemsucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Cliente Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Processos Internos Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia? Aprendizado e Crescimento Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Viso e Estratgia
Fonte: Kaplan e Norton (1997)

FIGURA 2 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard

1.2.2.

COBIT - Control Objectives for Information and Related

Technology
A primeira edio do COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criada pela ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation), em 1996.

Em 1998, a segunda edio foi publicada com reviso nos objetivos de controle, mais um conjunto de ferramentas e padres para implementao. A terceira edio foi publicada pelo ITGI em 2000, evoluindo o modelo, com uma srie de novos detalhamentos, promovendo um melhor entendimento e adoo dos princpios de governana em TI.

Atualmente o modelo est na verso 4.1, atravs de prticas e padres mais maduros, totalmente alinhados a outros modelos, como COSO, ITIL, ISSO/IEC, dentre outros.

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Segundo definio do ITGI, a governana de TI de responsabilidade da alta direo (incluindo diretores e executivos), e consiste na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que a tecnologia da informao da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao. Neste sentido, o COBIT suporta a governana de TI atravs de uma estrutura que permita: TI esteja alinhada aos objetivos do negcio; TI possa suportar o negcio e maximizar os benefcios; Os recursos de TI possam ser usados com responsabilidade; Os riscos de TI sejam gerenciados de forma apropriada.

O modelo do COBIT se baseia em cinco pilares fundamentais, cada um com seu respectivo foco, como demonstrado na figura 3: Figura 3 Focos da Governana de TI

Fonte: IT Governance Institute (2007)

Alinhamento estratgico: garantia da ligao entre o negcio e os planos de TI; definio, manuteno e validao do valor proposto para a TI; alinhamento das operaes da TI com as operaes corporativas;

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Valor agregado:

sobre a execuo do valor proposto atravs do ciclo de entrega,

garantindo que as entregas da TI estejam alinhadas aos objetivos estratgicos, otimizando custos e provendo valor intrnseco TI.

Gerenciamento de Recursos: otimizar investimentos e gerenciamento adequado dos recursos crticos de TI, (aplicaes, informaes, infra-estrutura e pessoas).

Gerenciamento de Riscos: requer entendimento dos riscos por parte da alta direo, entendimento da conformidade em relao aos requisitos, transparncia sobre os riscos significativos para a empresa, e incorporao da responsabilidade de gerenciamento dos riscos na organizao.

Medio de Desempenho: monitorar e acompanhar a implementao da estratgia, finalizao de projetos, desempenho de processos e entrega dos servios, utilizando alm das medies convencionais, indicadores de

desempenho, como o Balanced Scorecard, relacionado anteriormente.

Neste contexto, COBIT proporciona um modelo de processo genrico, que representa todos os processos normalmente encontrados nas reas de TI, proporcionando uma referncia comum entre diversos nveis hierrquicos, desde operacional at estratgico.

1.2.3.

ITIL - Information Technology Infrastructure Library

O Gerenciamento dos Servios de TI (ITSM - Information Technology Service Management) vem ganhando destaque nos ltimos anos, permitindo s empresas adquirirem maior controle da qualidade dos seus processos de TI, medindo resultados dentro de padres de eficincia e desempenho.

Um modelo de excelncia em TI compe-se da integrao de diversas prticas de gesto, como por exemplo, as de Gerenciamento de Servios de TI definidas pelo modelo de referncia ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

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O ITIL foi desenvolvido pela CCTA (Central Computer and Telecommunication Agency), atualmente chamada OGC (Office of Government Commerce), do Reino Unido, no final dos anos 80, sendo documentada em um conjunto de livros que descrevem um modelo de referncia com as melhores prticas para um efetivo Gerenciamento dos Servios de TI. Embora concebida originalmente para o setor pblico do Reino Unido, se expandiu rapidamente para as demais organizaes dos setores pblicos e privados, gerando uma indstria composta por treinamentos, certificaes, consultorias, ferramentas de software e um Frum especfico, o itSMF (Information Technology Service Management Forum).

ITIL, Biblioteca de Infra-estrutura de TI, uma estrutura de padres e melhores prticas para gerenciar os servios e a infra-estrutura de TI. a abordagem mundialmente mais difundida e adotada para o Gerenciamento de Servios de TI (Service Management) (OGC, 2008).

Segundo ITSMF (2007), um servio um meio de entregar o valor a clientes atravs de resultados facilitadores, porm sem o nus de custos especficos e riscos. composto por um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados importantes com contexto do gerenciamento de servios de TI. Estes domnios se inter-relacionam com o objetivo de integrar as necessidades de negcio com os recursos tecnolgicos atravs de servios, em uma estrutura definida na figura 4.

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Figura 4 A Estrutura ITIL

Fonte: http://www.itil.org, acesso em Fevereiro de 2008

1.2.4.

PMBOK - Project Management Body Of Knowledge

Gerenciamento de Projetos uma rea de atuao e conhecimento que tem ganhado, nos ltimos anos, cada vez mais reconhecimento e importncia. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalizao do gerente de projetos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute).

Fundado nos Estados Unidos e atualmente difundido em mais de 120 pases, o PMI distribudo geograficamente pelo mundo em Captulos. Existe o Captulo Brasil do PMI e captulos em diversos estados brasileiros.

As duas principais iniciativas do PMI so: a certificao profissional em gerncia de projeto, PMP - Project Management Professional e Certified Associate in Project Management (CAPM) e a publicao de um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge). O autor atualmente associado do PMI e possui a certificao PMP.

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Editado na forma de livro, o Guia PMBoK est atualmente na terceira edio de 2004 e traduzido oficialmente para diversos idiomas inclusive o portugus do Brasil. As edies anteriores foram publicadas nos anos de 1996 e 2000.

O PMBOK formaliza diversos conceitos em gerenciamento de projetos, como a prpria definio de projeto e do seu ciclo de vida, reconhece 5 grupos de processos de gerenciamento de projetos e 9 reas de conhecimento.

1.2.5.

CMMI - Capability Maturity Model Integration

De acordo com Quintela, Barros e Ferreira (2006), o CMMI (Capability Maturity Model Integration) uma extenso do SW-CMM, um modelo de capacitao e maturidade para software, visando diferenciar, dentre as empresas de TI, aquelas que possuem um alto grau de maturidade e qualidade em seus processos, daquelas que no gerenciam seu processo de desenvolvimento segundo as melhores prticas.

Definem ainda que o propsito bsico do CMMI fornecer orientao para melhoria dos processos de uma organizao, e sua habilidade em gerenciar o desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos ou servios. Destacam tambm que o CMMI, assim como outros modelos de referncia na rea, atua no processo e no no produto, partindo da premissa de que a qualidade do produto final est ligada diretamente a qualidade do processo de desenvolvimento, premissa validada atravs de diversas experincias no setor.

Segundo Vieira (2005), o CMM, definido como Software-CMM (SW-CMM) descreve os estgios atravs dos quais as organizaes de software devem evoluir quando definem, implementam, medem, controlam e melhoram seus processos de software. O SEI (Software Engeneering Institutre), da Carnegie Mellon University (CMU), seguindo o sucesso desse modelo, desenvolveu tambm outros frameworks visando atender outras reas de interesse. O CMMI surgiu dado a necessidade de evoluo do CMM, resultando numa estrutura de modelo mais flexvel, justificada por diversos fatores, dentre eles:

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Necessidade de se unificar os modelos j existentes do CMM, com a criao de um framework comum; Necessidade de compatibilizao com a norma ISSO/IEC 15540; O CMM somente contempla uma forma de representao (Estgio), o que limita a flexibilidade do modelo, dificultando a implementao em organizaes que possuem interesse em implementar nveis de maturidade distintos para reas ou processo especficos.

Nvel 1: Trata-se do nvel inicial, o estado onde o estado da qualidade pouco controlado. Neste nvel, a melhoria ocorre na introduo de metodologias de desenvolvimento de software e gerenciamento de projetos.

Nvel 2: Neste nvel temos o processo gerenciado, planejado e executado de acordo com normas e polticas organizacionais definidas. Alm disso, o processo deve ser monitorado, controlado, revisado, avaliado quanto sua conformidade e desempenho.

Nvel 3: O terceiro nvel tem um enfoque definido, onde as caractersticas do processo de desenho so muito bem entendidas. O processo gerenciado a partir de um conjunto de regras padronizado pela organizao.

Nvel 4: Neste nvel o processo a qualidade gerenciada utilizando medidas de desempenho e mtodos estatsticos, de forma a atingir resultados consistentes e objetivos quantificveis, caractersticos de processos previsveis.

Nvel 5: O quinto nvel de maturidade da qualidade otimiza a performance do processo atravs da melhoria dos processos. Neste nvel de maturidade, melhorias contnuas so impregnadas na organizao e tornam-se um estilo de vida, atravs de melhorias incrementais e inovaes tecnolgicas.

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1.2.6.

ISO/IEC 20000

De acordo com Cater-Steel (2007), nos anos 1990, ITIL ganhou o suporte do instituto de padres britnico, e foi entendido e adotado como BS 15000 (Cdigo de Prticas de Gesto de Servios de TI). A 2 edio do BS 15000, incorporando certificao, foi lanada em junho de 2003. A Austrlia seguiu este exemplo em julho de 2004, lanando AS 8018 ICT, gesto de servios, baseada no BS 15000. O desenvolvimento de um padro internacional baseado em BS 15000 foi rapidamente seguido pelo o comit tcnico conjunto da ISSO (International Organization for Standardization).

Em dezembro de 2005, os pases membros da ISO concordaram em adotar o padro ISO/IEC 20000, baseado na BS 15000. Com isto, o padro britnico BS 15000 foi retirado e atualmente esperado que o AS 8018 ICT tambm seja retirado, quando a norma ISO/IEC 20000 for adotada pelo comit de padres nacional australiano.

O padro ISSO/IEC 20000 compreende duas partes: Parte 1 especificao. Promove a adoo de uma abordagem de processo integrada para efetivamente entregar servios dirigidos ao encontro das necessidades do negcio e requisitos do cliente (ISO/IEC 2005a); Parte 2 cdigo de prtica. Fornece orientao e recomendaes baseadas no consenso de indstria para promover melhoras no planejamento de servios e/ou buscar auditoria pela norma ISO/IEC 20000-1:2005, e pelos seus auditores (ISO/IEC 2005b).

ISO/IEC 20000 integra a abordagem de processo baseados no sistema de gesto da qualidade ISO 9001:2000, pela incluso do ciclo PDCA (Planejar, Construir, Executar e Monitorar), e exigncia da melhora contnua. A primeira parte do padro contm dez sees: 1 escopo; 2 termos e definies; 3 requisitos de um sistema de gesto; 4 planejamento e implementao de gesto de servio; 5 planejamento e implementao de servios novos ou modificados; 6 processos de entrega de servio; 7 processos de relacionamento; 8 processos de resoluo; 9 processos de controle, e 10 processos de entrega.

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A segunda parte do padro fornece a orientao a auditores e oferece a ajuda a organizaes que buscam auditoria pela norma ISO/IEC 20000 ou esto planejando melhoras em servios (ISO/IEC 2005b).

2. Concluso
A partir dos modelos propostos os gestores podem avaliar a adequao destes modelos aos diversos contextos empresariais, sua aplicabilidade analisada no contexto atual da empresa, com altos nveis de investimento, necessidade de retorno rpido, altos ndices de crescimento anuais e importncia estratgica da rea de TI para o negcio.

A pesquisa poder ser feita com base nos documentos da empresa, tais como plano de negcios, metas e diretrizes estabelecidas pela alta direo, mapas estratgicos, e principais projetos da empresa. Tambm podem ser realizadas entrevistas com os gestores da rea de TI, e principais gestores das reas clientes, de forma a perceber os requisitos dos clientes internos com relao s solues de tecnologia da informao.

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3. Referncias Bibliogrficas
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