Management Des Organisations

no1
Le Management des Organisations
ns o i t a s i n a g r t des O n e m e g a n a Le M
www.training-youth.net
T-kit Le management des organisations
Bienvenue dans la srie des T-Kits

Certains dentre vous se sont peut-tre demand: mais que signie TKit? A cette question, nous pouvons apporter deux rponses. La premire rponse, la plus simple, se trouve dans la formulation complte, en anglais, de cette abrviation: Training Kit, cest--dire kit de formation. La deuxime est lie sa sonorit, qui rappelle celle de Ticket, le titre de transport qui nous permet de voyager. Ainsi, sur la page de couverture, le petit personnage appel Spiffy tient un ticket, grce auquel il va pouvoir partir la dcouverte de nouvelles ides. Nous nous sommes imagin le T-Kit comme un outil susceptible de servir chacun de nous dans son travail. Plus prcisment, nous souhaiterions le destiner aux travailleurs de jeunesse et aux formateurs, an de leur apporter des outils thoriques et pratiques pour travailler avec et/ou former des jeunes. Cette publication est le fruit dune anne defforts collectifs dploys par des jeunes de diverses cultures, professions et organisations. Des formateurs de jeunesse, des responsables dONG de jeunesse et des auteurs professionnels ont travaill ensemble la ralisation de produits de grande qualit, qui rpondent aux besoins du groupe cible, tout en tenant compte de la diversit des approches de chacun des sujets en Europe. Ce T-Kit nest pas une publication isole. Il fait partie dune srie de quatre titres publis durant lanne 2000. Dautres suivront dans les prochaines annes. Il sinscrit dans le cadre dun programme europen de formation de responsables de jeunesse, conduit en partenariat par la Commission europenne et le Conseil de lEurope depuis 1998. Outre les T-Kits, le partenariat entre les deux institutions englobe dautres domaines de coopration tels que des stages de formation, le magazine Coyote et un site Internet trs dynamique. Pour de plus amples informations concernant le partenariat (nouvelles publications, annonces de stages de formation, etc) ou pour tlcharger la version lectronique des T-Kits, rendez-vous sur le site web du partenariat : www.training-youth.net.
Editions du Conseil de lEurope F-67075 Strasbourg Cedex Conseil de lEurope et Commission europenne, janvier 2001 La reproduction des textes et des images est autorise uniquement des ns pdagogiques non commerciales, condition que soit cite la source.
Cette publication ne rete pas forcment le point de vue ofciel de la Commission europenne ou du Conseil de lEurope, de leurs Etats membres ou des organisations cooprant avec ces institutions.
T-Kit Le management des organisations
Coordination de la srie des T-Kits: Silvio Martinelli, Anne Dussap Rdacteurs en chef de ce T-Kit: Silvio Martinelli, Jonathan Bowyer Auteurs de ce T-Kit: (voir aussi dernire page) Jonathan Bowyer Arthur Murphy Paola Bortini Rosa Gallego Garcia Comit ditorial : Bernard Abrignani Institut National de la Jeunesse et de lEducation Populaire Elisabeth Hardt Fdration Europenne pour lApprentissage Interculturel Esther Hookway Lingua Franca Carol-Ann Morris Forum europen de la jeunesse Heather Roy Association Mondiale des Guides et des Eclaireuses
Secretariat : Sabine Van Migem (assistance administrative) Genevive Woods (bibliothcaire) Traduction: Nathalie Guiter Page de couverture et Spiffy le coyote: The Big Family Mise en page: Unit de Pr-presse du Conseil de lEurope Remerciements spciaux: A Patrick Penninckx pour avoir coordonn le lancement de cette srie de publications, apport un soutien permanent et assur la liaison avec les autres projets du partenariat. A Anne Cosgrove et Lena Kalibataite, pour leur contribution dans la premire phase du projet. A lensemble des diteurs et des auteurs, qui ont donn leur autorisation pour la reproduction des matriels protgs par des droits dauteur. Enn, toutes les personnes qui, avec leurs comptences propres des moments diffrents et de diverses faons, ont permis la concrtisation des efforts de tous!
Conseil de lEurope
DG IV Direction de la Jeunesse et du Sport
Centre Europen de la Jeunesse, Strasbourg 30, rue Pierre de Coubertin F-67000 Strasbourg, France Tl.: +33-3-8841 2300 Fax.: +33-3-8841 2777 Centre Europen de la Jeunesse, Budapest Zivatar ucta 1-3 H-1024 Budapest, Hongrie Tl.: +36-1-212 4078 Fax.: +36-1-212 4076
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Rue de la loi, 200 B-1049 Bruxelles, Belgique Tl.: +32-2-295 1100 Fax.: +32-2-299 4158
Sommaire
Introduction ................................................................................................................................ 7 1. Environnement: le contexte et la culture des organisations europennes de jeunesse ........................................................... 9
1.1 Introduction .......................................................................................................................... 9 1.2 Le contexte historique ........................................................................................................ 11 1.3 La culture organisationnelle .............................................................................................. 12 1.3.1 Quest-ce que la culture? ............................................................................................... 12 1.3.2 Les styles organisationnels ........................................................................................... 14
2. La gestion de soi ................................................................................................................ 19

2.1 Introduction ........................................................................................................................ 19 2.2 La conscience de soi ........................................................................................................... 19 2.2.1 Apprendre apprendre ................................................................................................ 19 2.2.2 Lapprentissage exprimental et les styles dapprentissage ........................................... 19 2.2.3 Lapprentissage motionnel ........................................................................................... 23 2.2.4 Apprendre penser ...................................................................................................... 24 2.2.5 Les prjugs .................................................................................................................. 25 2.3 Grer ses ressources personnelles ..................................................................................... 27 2.3.1 De la comptence au professionnalisme ...................................................................... 27 2.3.2 Lauto-motivation ......................................................................................................... 28 2.3.3 La gestion du temps ..................................................................................................... 29 2.3.4 La gestion du stress ...................................................................................................... 32 2.3.5 La gestion de la communication .................................................................................. 35 2.3.6 La gestion du changement ........................................................................................... 36
3. La gestion des individus ................................................................................................. 43

3.1 Introduction ........................................................................................................................ 43 3.2 Les quipes et les leaders ................................................................................................... 43 3.2.1 Le travail en quipe et le leadership ............................................................................ 43 3.2.2 Motiver les individus .................................................................................................... 49 3.2.3 Aider la prise de responsabilits ............................................................................... 51 3.2.4 La responsabilit .......................................................................................................... 51 3.3 La formation, le dveloppement et lvaluation ............................................................... 51 3.3.1 Lorganisation apprenante ............................................................................................ 51 3.3.2 Les styles dapprentissage ............................................................................................. 53 3.3.3 Lvaluation des performances et le bilan du tavail de lorganisation ........................ 53 3.4 Coaching, mentoring et counselling ................................................................................. 55 3.4.1 Coaching ....................................................................................................................... 55 3.4.2 Mentoring ..................................................................................................................... 58 3.4.3 Counselling ................................................................................................................... 59
4. La gestion des processus ................................................................................................ 61

4.1 Introduction ........................................................................................................................ 61 4.2 Grer lorganisation ............................................................................................................ 61 4.2.1 Les structures de management ..................................................................................... 62 4.3 La gestion des systmes ..................................................................................................... 64 4.4 Le dveloppement organisationnel .................................................................................... 65 4.5 La prise de dcision et llaboration des politiques .......................................................... 66 4.6 La communication et linformation ................................................................................... 67 4.7 La connaissance et lapprentissage .................................................................................... 69 4.8 La planication stratgique ................................................................................................ 71 4.8.1 Pourquoi la planication est-elle importante? ............................................................ 71 4.8.2 Quest-ce que la planication stratgique ? ................................................................. 71 4.8.3 Les tapes de la planication stratgique .................................................................... 72 4.9 La gestion nancire ........................................................................................................... 76 4.9.1 4.9.2 4.9.3 4.9.4 Le budget ...................................................................................................................... 76 Le bilan ......................................................................................................................... 78 Le compte dexploitation .............................................................................................. 78 La situation de cash-ow ............................................................................................. 78
4.10 Les contrats ....................................................................................................................... 78 4.11 Les modalits demploi ..................................................................................................... 78 4.12 La gestion des relations extrieures ................................................................................ 79
Annexe 1: Perspectives historiques et actuelles du management ....................... 81 Annexe 2: Evaluation du T-Kit sur le management des organisations ............ 85 Annexe 3: Rfrences et lectures complmentaires ................................................ 87
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Introduction
Ce T-Kit entend favoriser le dveloppement dorganisations de jeunesse correctement gres en Europe, par lapport de bases thoriques et lapplication concrte de techniques de management. Il a t produit dans lobjectif daider:
les formateurs et les multiplicateurs interve

nant dans le domaine du management des organisations ; les managers (par ex. secrtaires gnraux, coordinateurs internationaux, dirigeants, Prsidents, etc.) des petites et moyennes organisations non gouvernementales de jeunesse.
Ce T-Kit est organis selon quatre grands chapitres qui, quoique en lien les uns avec les autres, peuvent se lire indpendamment les uns des autres, ce qui illustre lapproche holistique du management des organisations. Chacun de ces chapitres inclut des rfrences thoriques, une analyse et des exercices spciques visant aider les formateurs dans leur travail. Le Chapitre 1 dcrit les organisations en tant que systmes en relation avec lenvironnement extrieur et en mesure de dvelopper un environnement interne propre que lon appelle la culture. Ici, lemploi du terme denvironnement est dlibr, le but tant daider les personnes impliques dans le management examiner dans un premier temps le contexte des organisations de jeunesse et leur rle dans nos socits contemporaines. Les Chapitres 2 et 3 sont consacrs aux individus, qui constituent la ressource majeure de lorganisation. Le Chapitre 2 a trait la gestion de soi condition indispensable la gestion des autres. Il englobe la dcouverte de notre propre potentiel de manager et de dirigeant, et la comprhension de la faon dont nous apprenons. Il aborde aussi limportance des relations humaines dans le management. Le Chapitre 3 concerne la gestion des individus. Le management nest pas apprhend en tant quactivit de contrle, mais davantage en tant que fonction axe sur la mission de lorganisation. Le management permet la dnition de lobjectif et sa ralisation, au moyen dun processus dadaptation au changement et dun maintien de lquilibre entre les diverses pressions, souvent conictuelles, gnres par le travail. Le Chapitre 4 sintresse la gestion des processus ou des ressources non humaines au sein et hors de lorganisation. Les processus sont envisags en tant qulments dynamiques dans la vie dune organisation qui volue, ragit et se dveloppe en permanence. Le terme dorganisation provient du mot grec organon, qui signie outil ou instrument. Les informations contenues dans les chapitres qui suivent devraient contribuer faire des organisations de jeunesse des outils efcaces pour rpondre aux besoins des jeunes en Europe. Nous esprons que vous apprcierez la lecture de ce T-Kit.
Les termes de manager et de management peuvent parfois paratre quelque peu trangers au jargon spcique des organisations de jeunesse. Aussi tenons-nous prciser que le management nest pas une pratique rserve aux seules entreprises. Nimporte quel volontaire charg de lorganisation dune journe dexcursion va tre amen grer le temps disponible, les individus et les ressources. Il importe donc que les individus sidentient avec le concept de management. Ce T-Kit ne se donne pas pour objectif dapporter une solution tous les problmes que rencontrent les organisations de jeunesse. De la mme faon que les organisations et les individus sont uniques, les solutions le sont galement. Par consquent, il nexiste pas de recette miracle. Par contre, nous entendons proposer des techniques et des mthodes adaptables la ralit de votre propre organisation et susceptibles damliorer la qualit de ses performances. Le format de cette publication ne permettant pas daborder en profondeur tous les thmes lis au management des organisations, les auteurs ont d oprer une slection rigoureuse. Les thmes retenus, ainsi que leur regroupement en quatre chapitres, sont le fruit dpres discussions entre les auteurs, qui ont apport ce travail leur vaste exprience personnelle du management et des thories du management. Dautres T-Kits sont prvus sur dautres thmes spciques, tels que la recherche de nancements. La bibliographie propose rpertorie des ouvrages sur les divers sujets abords dans cette publication.
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1. Environnement: le contexte et la culture des organisations europennes de jeunesse
1.1 Introduction
De nombreux termes sont employs pour nommer et dnir les organisations de jeunesse, mais aucun ne semble avoir une signication sufsamment large pour embrasser toute leur diversit. En fait, les dnitions semblent plutt contraindre cette diversit qui, prcisment, est la caractristique majeure des organisations de jeunesse. Nanmoins, il serait intressant de se pencher sur le contenu de ces dnitions qui mettent en vidence certains aspects cls des organisations de jeunesse. De cette faon, nous pourrons identier leur place et leur rle dans la socit. a) Il sagit souvent dorganisations volontaires: Si certaines rmunrent du personnel, les instances de prise de dcision (direction) sont gnralement constitues de volontaires. b) Il sagit dorganisations but non lucratif : non pas quelles ne ralisent aucun bnfice, mais tout bnce est rinvesti dans des activits qui concourent laccomplissement de leur mission. c) Il sagit dorganisations non gouvernementales: elles ne font pas partie de la sphre des administrations publiques, mais peuvent nanmoins bncier de leur soutien (nancier).1 d) Ce sont des organisations de jeunesse: elles sont formes de personnes runies au sein dune structure et dune organisation communes pour laccomplissement de valeurs partages. Les jeunes jouent un rle prpondrant dans au moins lune des situations suivantes:
Les jeunes sont responsables de la gestion

de lorganisation. Cela tant, ils nen sont pas forcment les bnciaires: il peut sagir du patrimoine culturel, de lenvironnement ou des personnes ges.
Les jeunes sont les bnciaires des activits de lorganisation. Mais ces activits peuvent tre organises par des adultes.
Suggestions pour la formation

On pourrait penser que, logiquement, toutes les personnes impliques dans une organisation de jeunesse partagent la mme connaissance et la mme opinion de celle-ci. Or, ceci est loin dtre la vrit dans bien des cas. Ce premier exercice devrait permettre aux membres du groupe de discuter des ides de chacun au sujet de lorganisation. En nale, le groupe parviendra une comprhension et un vocabulaire communs concernant lorganisation, en dautres termes, une vision partage par tous.
Demandez aux membres du groupe de rchir aux dnitions susmentionnes, puis

de discuter des caractristiques qui sappliquent leur organisation, et dans quelle mesure. Ensuite, il sagira de les encourager identier dautres caractristiques plus spciques leur organisation.
Pour aider le groupe analyser tous les lments importants, vous pouvez distribuer la
liste ci-dessous, en veillant ce que les participants fassent le lien avec leur organisation: Objectifs Anciennet Niveau de formalisation Structure interne Domaine daction Groupe cible Importance gographique Continuit des activits Types dactivits Relations avec les autres organisations
1) a, b et c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)
Si lon pouvait comparer les dnitions et les rles des organisations de jeunesse travers lEurope, on constaterait aisment la diversit des perceptions dun pays lautre. Cette diversit inue considrablement sur le rle que jouent les organisations dans la socit, mais galement sur la manire dont elles jouent ce
vivent va les inuencer. Cest la raison pour laquelle il convient de les adapter en permanence aux dveloppements qui se produisent, qui risquent sinon de les prendre par surprise ou, linverse, de passer inaperus. Par exemple, la dcision dassurer un certain service par le secteur public peut rgler un problme
Lorsque les participants sont parvenus un consensus concernant les principales caractristiques qui dfinissent une organisation, la prochaine tape consiste les faire sinterroger sur le rle des organisations dans la socit. Les questions ci-dessous pourraient guider leur rexion: Les organisations de jeunesse crent-elles un espace ou remplissent-elles un vide? Est-ce quelles effectuent un travail qui pourrait tre fait par les gouvernements? Ou bien apportent-elles des rponses et des alternatives des problmes spciques qui touchent la socit et les jeunes en particulier? Quelle est la contribution effective des organisations de jeunesse en termes dveil des consciences et de dfense des droits? Existe-t-il dans la socit des acteurs qui remplissent ces mmes missions? Si oui, agissent-ils de la mme faon? Quelles sont les diffrences? Les organisations de jeunesse offrent-elles aux jeunes des opportunits pour jouer un rle actif dans la socit? Quest-ce qui fait que certains individus font du volontariat et dautres non? Le travail volontaire est-il une mode appele disparatre ou un vritable mode de participation pour les jeunes? Les organisations de jeunesse promeuvent-elles et pratiquent-elles des valeurs importantes pour la socit? Les organisations de jeunesse sontelles reprsentatives des jeunes en Europe, ou bien ne reprsentent-elles quune minorit de jeunes qui participent en leur sein? Par consquent, les organisations de jeunesse peuventelles tre considres comme les porteparole des jeunes, ou ne sont-elles pas habilites jouer ce rle?
rle. Il importe dtre conscients de la diversit des scnarios dans lesquels elles oprent en Europe, dans la mesure o toutes ces diffrences dterminent la faon dont il est possible de les grer. A ces questions, il nexiste pas une unique bonne rponse. Au groupe de dcider du cas de figure qui correspond le mieux leur ralit. Le fait que les organisations nexistent pas dans le vide est une autre donne majeure. En effet, lenvironnement spcique dans lequel elles
que lorganisation tentait de rsoudre au moyen de son travail. Si cette dernire se montre incapable danticiper et de ragir, alors la mission qui motivait son existence va disparatre et, tt ou tard, elle devra tre dissoute ou rorganise. Par exemple, une sensibilit accrue sur une certaine question, susceptible de former le pivot du travail dune organisation de jeunesse, pourrait ouvrir sur de nouvelles opportunits. Nous voudrions ici souligner une qualit cl que doivent possder les personnes en charge du management au sein des organisations de jeunesse. Il est capital quelles soient en mesure
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de lire la ralit qui les entoure, si elles veulent pouvoir tre proactives et dvelopper leurs organisations dans le sens des besoins actuels et futurs de la socit.
Parfois, certaines faons de faire sont difcilement comprhensibles hors de leur contexte historique, ce qui peut avoir un effet sur la perception du travail par les nouveaux volontaires. La continuit dans la faon de faire nest pas un gage de qualit. Aussi devons-nous analyser nos pratiques, si nous voulons apporter des amliorations notre organisation. Avant dentamer toute dmarche de planication, avant de sinterroger sur les raisons qui font que les choses fonctionnent ou pas au sein de lorganisation, avant de prendre la moindre dcision, les managers doivent prendre le temps de comprendre leur organisation. Les enseignements de lhistoire peuvent tre intgrs dans la connaissance gnrale de lorganisation, et tre exploits pour le travail de planication. Au dbut de ce chapitre, il a t dit que la nature dune organisation de jeunesse rsidait dans
1.2 Le contexte historique

A partir du moment o lon sait o lon se trouve, il est important de savoir comment on y est arriv. La plupart des caractristiques et des pratiques actuelles des organisations trouvent leurs racines dans lhistoire des organisations. Pour cette raison, il importe que les personnes impliques dans les pratiques de management connaissent et comprennent leur organisation.
Collecter des informations sur lhistoire de lorganisation de sorte tablir sa carte

didentit. Cet exercice garantit que toutes les personnes impliques dans le management ont toutes les mmes rfrences au sujet de lorganisation. La carte didentit devrait comporter au moins les informations suivantes: Nom de lorganisation Domaine daction Date de cration Nombre de membres Structure Dans un ordre chronologique, liste des vnements cls de la vie de lorganisation Dans un ordre chronologique, liste des vnements extrieurs cls ayant influ sur lorganisation Leons de lhistoire: cls pour la stabilit et la croissance (internes et externes) Leons de lhistoire: phnomnes rcurrents causes dinstabilit Perceptions extrieures de lorganisation
Au dbut de lexercice, il faut demander aux participants de se montrer les plus objectifs possibles, notamment par rapport aux trois dernires questions. Il faudra tenir compte de la possible subjectivit des rponses apportes.
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sa propre volution. Lexercice prcdent nous a permis de rchir plus amplement cette question. Nous allons maintenant revenir au prsent et tudier plus en profondeur notre organisation telle quelle est aujourdhui. Nous proposons dexaminer les programmes actuels de lorganisation et ses infrastructures corrles. Pour ce faire, nous pourrions dresser un prol organisationnel. Les trois tapes ci-dessous indiquent la procdure suivre. Etape 1: Dressez la liste de lensemble des activits et des services prvus par le programme, tels que conseil et soutien, hbergement, information, engagements verbaux vis--vis dentreprises, mises jour des politiques publiques, etc. Indiquez les niveaux dactivit et lampleur des programmes en incluant, par exemple, des donnes relatives au nombre de clients servis, au cot par unit de service, aux localisations gographiques desservies, etc. Etape 2: Regroupez ces activits et services en fonction de leurs rsultats, catgories, types, etc. Pensez oprer ces regroupements en termes dobjectifs. Etape 3: Elaborez le profil organisationnel. Celui-ci inclura des informations relatives au management de base et aux fonctions dexploitation qui sous-tendent le programme actuel, telles que la gestion des personnels, la collecte de fonds, le marketing, les quipements, la gestion nancire, et le conseil dadministration. Ces informations incluront la dotation en effectifs rmunrs et volontaires pour tous les programmes et pour lorganisation dans son ensemble, ainsi que la taille du conseil dadministration. Vous devrez galement indiquer brivement les sources de nancement et leur utilisation, lanalyse de ltat financier, ainsi que les diverses autres donnes relatives au management. Les graphiques et les diagrammes sont des aides visuelles utiles pour la prsentation des donnes.2 Jusqu prsent, nous avons travaill sur le concept dorganisation. Dans un premier temps, nous avons tent de dfinir ce qutait une organisation, puis nous avons examin son rle dans une socit europenne contemporaine. Enn, nous nous sommes consacrs la dcouverte des aspects cls de notre organisation. Ainsi, le deuxime terme du titre de la prochaine section nous semble clair. Mais quen est-il du premier?
2) Michael Allison et Jude Kaye (1997)
1.3 La culture organisationnelle

1.3.1 Quest-ce que la culture?
Il existe de nombreuses dnitions pour le mot culture. Le Longman dictionary of contemporary English la dnit en ces termes: les coutumes, les croyances, lart, la musique et tous les autres produits intellectuels dvelopps par un groupe particulier dindividus un moment donn. Et le Petit Robert la dnit en ces termes: ensemble des formes acquises de comportement dans les socits humaines. Trs souvent, la culture est rapporte aux seuls individus ou lart. Nanmoins, si lon apprhende le concept plus largement, on peut y associer dautres lments typiques, tels que le sens de lhumour, la gastronomie ou mme les relations au sein de la famille. De manire trs simplie, on pourrait dire que la culture est la manire de faire dun groupe particulier dindividus. A ce niveau, il nest pas difcile de faire lanalogie: les organisations de jeunesse sont en effet des groupes dindividus qui effectuent certaines tches dune certaine faon. Le problme qui se pose est que certains lments, a priori parties intgrantes de la culture, sont moins vidents que dautres. Lillustration ci-dessous suggre que seul un dixime des composantes culturelles sont videntes, en dautres termes, que 90% de la culture est subconsciente. La culture, selon cette approche, est perue la manire dun iceberg dont seules certaines parties sont visibles, mais dont lintgralit doit bien videmment tre prise en considration Si nous voulons tudier la culture de notre organisation, la prudence est requise. Noublions pas que nous devons dpasser les vidences, pour ne pas passer ct de 9/10 des lments constitutifs de notre culture. De nombreux thoriciens ont consacr leurs ouvrages aux cultures organisationnelles et lidentication de certains modes de comportement auxquels la plupart des organisations peuvent aisment sidentier. Certains aspects de la culture, trs pertinents, exigent dtre pris en considration si lon veut
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Fig. 1: Liceberg - un concept de culture
Perception immdiate
musique classique danses folkloriques tenue vestimentaire jeux art culinaire musique populaire
arts
littrature
thtre
notion de modestie idaux relatifs lducation des enfants rapports avec les animaux dnition du pch notions de leadership attitudes par rapport aux personnes charge conception de la mobilit modes de perception visuelle faon de regarder langage corporel organisation du temps thorie de la maladie rsolution des conits amiti perception de soi notions de la logique et de la validit rythme de travail prise de dcision en groupe sduction notion de ce qui est juste incitations au travail modes de relations suprieurs/subalternes rgles de biensance cosmologie
conception de la beaut
Echappe la perception immdiate
conception de la propret
rle par rapport la position selon lge, le sexe, lactivit professionnelle, la parent, etc. gestion des motions
dnition de la dmence
expressions du visage
modes conversationnels dans divers contextes sociaux arrangement de lespace physique, etc.
conception du pass et de lavenir
prfrence pour la comptition ou la coopration
degr dinteraction sociale notions dadolescence
Source: AFS Orientation Handbook (1984) vol. IV, p.14
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grer une organisation. Nous devons savoir que chaque culture ragit diffremment par rapport un mme sujet, mais il est tout aussi important de savoir que tous les individus ne sintgrent pas forcment dans telle ou telle culture. Cette dernire observation a des implications claires pour les groupes de personnes qui se forment dans la perspective dun objectif commun.
1.3.2 Les styles organisationnels

Maintenant que nous savons ce que lon entend par culture organisationnelle, nous sommes prts analyser quelques-uns des styles organisationnels, ainsi que Charles Handy les nomme. Les descriptions qui suivent vont nous aider identier la culture de notre organisation et ensuite, rpondre aux questions suivantes: Pourquoi les choses se font-elles de cette faon au sein de notre organisation? Quels sont les avantages et les inconvnients de cette manire de faire ? Selon leur propre personnalit, pourquoi certaines personnes parviennent-elles ou pas sinscrire dans notre organisation? Les rponses lensemble de ces questions constituent une base essentielle la recherche de nouvelles orientations pour le dveloppement de notre organisation. Les descriptions ci-dessous sont une synthse inspire de la classication des quatre principales catgories de cultures organisationnelles, tablie par Handy.

Servez-vous des dnitions suivantes de la culture organisationnelle pour stimuler le dbat. Lesquelles les participants prfrent-ils utiliser ? Trompenaars: .... lessence de la culture nest pas ce qui est visible en surface. Ce sont les faons partages par des groupes dindividus de comprendre et dinterprter le monde. Morgan donne diffrentes dnitions: Lorsque nous parlons de culture, nous faisons spciquement rfrence au mode de dveloppement qui se rete dans le systme de connaissances, didologies, de valeurs, de lois et de rituels quotidiens dune organisation. Wilkins la dnit comme les choses qui paraissent naturelles et les signications partages que les individus confrent leurs comprhensions sociales. Ouchi et Jackson en donnent une dnition beaucoup plus directe: Comment les choses se font dans un contexte donn. Il afrme galement que: Les organisations sont des mini-socits qui possdent leurs propres modles de cultures et de sous-cultures. Tels modles de croyance ou de signication partage peuvent exercer une inuence dcisive sur la capacit globale de lorganisation grer les ds quelle rencontre.
La culture de club
La toile daraigne est limage qui dcrit le mieux lorganisation: la cl de lorganisation se situe en son centre, autour duquel se dveloppent des cercles dinuence de plus en plus larges. Plus vous vous rapprochez de laraigne, plus grande est votre inuence. Le concept organisationnel prn par la culture de club est que lorganisation est une sorte de prolongement de la personne qui se trouve sa tte, voire de son fondateur. Si ces personnes taient en mesure dassumer toutes les tches, lorganisation nexisterait pas. Lexistence de lorganisation se justie prcisment par le fait que cela leur est impossible. Lorganisation doit donc tre ce prolongement qui agit en leur nom: en fait, une sorte de club de personnes animes des mmes sentiments. Voici quelques-uns des avantages de cette culture: Lorganisation est productive; Les objectifs de lorganisation sont atteints dune faon ou dune autre; Le travail est efcace et encadr; Le systme peut tre maintenu et lorganisation peut faire tout ce quelle souhaite; Sa grande force rside dans sa capacit rpondre immdiatement et intuitivement aux opportunits ou aux crises qui surgissent, du fait des axes de communication trs courts et de la centralisation du pouvoir.
Les auteurs de ce T-Kit estiment que cette dernire dnition est celle qui se prte le mieux leur concept de culture des organisations de jeunesse. Cest une dnition directe et pratique qui, nous lesprons, aidera celles et ceux impliqus dans des organisations comprendre la culture de leurs structures.
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Fig. 2: La classication des cultures organisationnelles selon Handy

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La culture de club
La culture de rles
La culture de tches
La culture de la personne
Source: Handy, Charles (1990) Understanding Voluntary Organisations, p. 86, 88, 90, 92, ISBN 0-14-01438-6. Reproduit avec la permission de Penguin Books Ltd.
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Cependant, cette culture prsente quelques inconvnients: La production ne rpond pas ncessairement aux besoins; Les dcisions sont prises de manire arbitraire; La pression est constante; Elle provoque le ressentiment, la colre et le dsir de revanche de la part des perdants; Elle place les individus en position dfensive; Les besoins personnels des membres ne sont pas satisfaits.
La culture de tches
La culture de tches sest dveloppe en rponse au besoin dune structure organisationnelle susceptible de rpondre aux changements de manire moins individualiste quune culture de club, et plus rapidement quune culture de rles. Le concept organisationnel qui sous-tend cette culture est laffectation dun groupe ou dune quipe de talents et de ressources chaque projet, problme ou tche. De cette faon, chaque tche est gre de la meilleure faon qui soit il nest pas besoin de standardiser. En outre, les groupes peuvent tre modis, dmembrs ou renforcs, en fonction de lvolution des tches. La culture de tches a la prfrence de la plupart des professionnels, parce quelle permet le travail en groupes et le partage des comptences et des responsabilits. Avantages: Les membres ont le sentiment de contribuer une mission quils ont cur de mener bien; Les individus sont comptents, spcialiss, rationnels, indpendants et analytiques; Les causes et les consquences de chaque problme sont analyses dans le dtail, tout comme les solutions envisageables. Inconvnients: Difcult mobiliser lnergie des membres pour grer les tches quotidiennes, susciter lintrt du public et distribuer des informations; Difcult se faire comprendre; Difcult obtenir le consentement des individus lorsquun changement simpose.
La culture de rles
La culture de rles est illustre au moyen dun diagramme organisationnel qui est en fait celui de nombreuses organisations. Il sapparente une pyramide forme de botes. A lintrieur de chaque bote se trouve un intitul de poste avec, en plus petit, le nom de la personne qui occupe le poste au moment considr. Mais la bote, en fait le rle, continue dexister mme aprs le dpart de la personne. Le concept organisationnel sous-jacent est que lorganisation est un ensemble de rles, que matrialisent les botes demploi. Assembles de faon logique et cohrente, ces botes permettent lexcution du travail de lorganisation. Lorganisation est une pice dingnierie structurelle, constitue dun empilement de rles et de responsabilits interdpendantes. Les individus sont les occupants des rles, guids par des descriptifs de poste qui prcisent les exigences lies leur fonction, ainsi que ses limites. De temps autre, lorganisation rorganise les rles et leurs liens tandis que ses priorits changent, puis raffecte les individus aux diffrents rles. Avantages: Les rles, tches et fonctions sont clairement dnis et respects; Le travail est de bonne qualit; Les relations nancires et hirarchiques sont clairement dfinies et parfaitement respectes; Les membres ont le sentiment dtre pris en considration. Inconvnients: Difcults affronter les problmes imprvus; Consommation importante de temps, peu de personnes en mesure dinuer sur la structure; Rejet des activits non planies ou imprvues; Prise de dcision tardive.
La culture de la personne
La culture de la personne diffre radicalement des trois prcdentes, dans la mesure o elle donne la priorit aux objectifs individuels et fait de lorganisation un centre de ressources pour les talents individuels. Les exemples les plus vidents en sont ces professions (docteurs, avocats, architectes, etc.) qui se regroupent en cabinets pour leur propre convenance. Le concept organisationnel qui sous-tend cette culture est que le talent individuel est capital, et quil doit tre servi par une structure minimale. Les professionnels, dans ce type dorganisation, dnigrent le management, dpourvu presque totalement de moyen formel de contrle sur leur activit. Ils tendent prfrer le type de relations quoffrent les cabinets, les tudes ou les associations.
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Avantages: Les besoins personnels (scurit, estime de soi, etc.) sont satisfaits, dans une certaine mesure; Les relations entre les individus sont proches et amicales, franches et respectueuses; Lintgration intellectuelle et motionnelle des membres fait partie des objectifs viss. Inconvnients: Difcult obtenir des rsultats immdiats ou appliquer des dcisions; Perte de temps et nergie dtourne des objectifs et des problmes rsoudre. Aprs cette brve description des diffrents types de structures identis, il faut prciser que, dans certains cas, les organisations, loin dtre des exemples purs de ces structures, en sont en fait un savant mlange. La raison qui explique le style dorganisation fait intervenir diffrents facteurs; bien souvent, ce nest pas le fruit dun choix, mais plutt du hasard ou de lvolution.
ou tel type de culture organisationnelle. Cooke et Laferty ont produit The Organisational Culture Inventory (inventaire des cultures organisationnelles), instrument quantitatif qui rpertorie douze types de normes comportementales dcrivant les styles de pense et de comportement implicitement ou explicitement requis pour sadapter et rpondre aux attentes au sein dune organisation ou dune sous-unit. Ces normes comportementales spcient la faon dont chacun des membres dune organisation est cens approcher son travail et interagir avec les autres. Elles dterminent galement la faon dont les individus apprennent, aspect davantage dvelopp dans la section consacre la conscience de soi. Si ltude conduite par Cooke et Laferty dpasse la porte de cette publication, nous souhaitions nanmoins souligner limportance de la culture dans les organisations.

Aprs les descriptions de la culture ci-dessus, demandez aux membres du groupe didentier la culture de leurs propres organisations. Une premire tape peut consister passer en revue les principales caractristiques de chacun des types. Le groupe doit pouvoir parvenir un consensus sur le style qui correspond le plus leurs organisations. Ensuite, ils devront analyser les avantages et les inconvnients de leur culture, et faire le lien avec la ralit de leurs organisations. Le groupe doit tre sensibilis au fait que la culture nest pas un lment statique; elle volue avec lorganisation, du fait dinfluences tant internes quexternes.

Demandez au groupe de rchir la pertinence actuelle de la classication des cultures organisationnelles propose par Handy. Les organisations actuelles prsentent-elles de nouvelles caractristiques? Quel est limpact dune base fortement ancre dans les valeurs, ou dune politique en faveur du volontariat, sur la culture dune organisation?
Nous nallons pas lexpliquer ici dans le dtail, mais chaque style correspond un type dindividu. Un travail de recherche approfondi vient dtre entrepris an didentier les caractristiques individuelles qui saccordent avec tel
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2. La gestion de soi
2.1 Introduction
Une jeune personne se retrouve souvent en position de manager au sein dune organisation de jeunesse, non pas par choix vritable, mais parce que lopportunit se prsente elle de servir lorganisation pour une dure limite. En consquence, il est courant que la jeune personne en question nait pas bnci de formation pralable. Souvent, cette exprience de management est mme la premire. Dans ce chapitre, nous allons nous intresser la ncessit de se grer soi-mme dans cette nouvelle situation, an de faire face de nouvelles obligations, de nouvelles personnes et de nouvelles motions. Gnralement, la raction premire consiste agir, tenter de remplir ses fonctions au plus vite. Dans cette publication, nous vous suggrons de prendre une minute pour rchir vous-mme, votre histoire, votre manire de grer vos relations avec les autres, et notamment votre faon dapprendre. Lorsque votre temps de management au sein de lorganisation sera coul, vous dcouvrirez que lapprentissage en est lun des principaux rsultats tant en termes de comptences et dattitudes acquises, quen termes de dveloppement de votre propre potentiel. lapprentissage, il est plac sur lapprenant. Il y a l une diffrence signicative. O est plac laccent dans la formation? Sommes-nous semblables des professeurs? Peter Vall afrme que, sous prtexte que nous utilisons aujourdhui des technologies modernes et des siges plus confortables, nous pensons ne pas reproduire lenvironnement dapprentissage scolaire. O se situe la diffrence entre un contexte dducation formel et celui que nous proposons? Dans lducation non formelle, on prfre le terme dapprentissage celui denseignement. Lapprentissage individuel et apprendre apprendre deviennent alors le point de mire du dveloppement personnel. Dans lapprentissage, lenvironnement et les autres jouent un rle prpondrant, dans la mesure o ils constituent le contexte de lapprentissage et apportent un sens supplmentaire lapprenant. Dans la socit contemporaine, le capital intellectuel remplace le capital, au sens plus traditionnel du terme, ncessaire pour russir dans les affaires. Apprendre apprendre repose sur la reconnaissance de lexistence de diffrentes mthodes dapprentissage, impliquant la personne tout entire, y compris son intellect, ses motions, son corps et ses capacits de rexion.
2.2 La conscience de soi

2.2.1 Apprendre apprendre
Il existe diffrentes dnitions de lapprentissage, lies aux connaissances et aux capacits ou aux comptences. Lapprentissage peut tre dcrit en tant que dveloppement dune prise de conscience de son propre potentiel, qui se manifeste par le biais de nouvelles connaissances, de nouvelles capacits, de nouvelles attitudes et de nouvelles comptences, et plus particulirement par une combinaison de tous ces aspects qui constitue ce que lon appelle le professionnalisme. Lapprentissage nest pas seulement une activit intellectuelle. Trop souvent, dans le cadre de la scolarisation formelle, on enseigne aux lves des mthodes dapprentissage bases sur la seule utilisation de lintellect. Recevoir un enseignement peut tre considr comme une activit passive, tandis que lapprentissage est actif. Dans lenseignement, laccent est souvent plac sur le professeur alors que, dans

Collectez des proverbes issus de diffrentes cultures au sujet de lapprentissage, de lenseignement, de lducation et de la formation (y compris la dnition de lapprentissage tout au long de la vie de lUnion europenne). Classez-les et relisez-les. Comparez leurs diffrences et leurs similitudes.
2.2.2 Lapprentissage exprimental et les styles dapprentissage

Peter Honey et Alan Mumford ont identi plusieurs styles dapprentissage. Selon leur thorie, toute personne peut apprendre partir de situations spcifiques. Etre capable de mettre en uvre diffrents styles dapprentissage suppose dtre en mesure dapprendre de diffrentes situations et expriences, et ainsi doptimiser
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ses opportunits dapprentissage. Aussi, dans certains contextes, la formation devient-elle loccasion de rchir nos propres expriences et den tirer les enseignements. Honey et Mumford ont mis au point un questionnaire sur les styles dapprentissage prsentant 80 afrmations situationnelles. Les rponses au questionnaire sont traites dans le but dvaluer le style dapprentissage prfr des rpondants. Les auteurs donnent ensuite une explication des quatre styles, prsentent les situations dapprentissage les plus adaptes chacun de ces styles, et formulent des suggestions pour grer les situations dans lesquelles des styles dapprentissage moins apprcies seraient nanmoins appropris. Sachez que, ce questionnaire ayant t labor aux USA, certaines afrmations peuvent avoir une forte connotation culturelle.
Honey et Mumford ont dvelopp le cercle dapprentissage exprimental de Kolb, ici transform en spirale de sorte voquer le dveloppement perptuel. Selon cette thorie, ce qui importe nest pas ce qui vous arrive, mais ce que vous en faites. Lapprentissage exprimental est peru comme un processus en quatre tapes. Limportant nest pas le temps que cela prend. Limportant rside dans la dmarche qui dbute par la phase dexprience, se poursuit par la rexion, lanalyse critique et enn la gnralisation, pour parvenir la planication de lemploi des comptences nouvellement acquises. Phase 1 Faire et exprimenter font partie de la vie courante, mais il peut aussi sagir dopportunits organises Phase 2 Observer et rchir ce qui vient de vous arriver Phase 3 Tirer des conclusions et gnraliser Phase 4 Appliquer les comptences nouvellement acquises ou planier une nouvelle exprience
Fig. 3: Lapprentissage (cercle /spirale)
Faire
Rflchir
Faire
Dvelopper une nouvelle comptence Observer
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Version adapte.
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Fig. 4: Styles dapprentissage: forces et faiblesses
Lactiviste Forces Flexible et ouvert desprit Heureux de pouvoir faire une exprience Heureux dtre confront de nouvelles situations Optimiste quant tout changement et, par consquent, peu susceptible de sopposer au changement
Faiblesses Tendance entreprendre des actions qui simposent premire vue sans rchir Frquente prise de risques inutiles Tendance faire trop par lui-mme et monopoliser toute lattention Tendance se prcipiter dans laction sans prparation sufsante Manque dintrt pour la mise en uvre et la consolidation Faiblesses Tendance ne pas participer directement Lent se dcider et parvenir une dcision Tendance la prudence excessive et la prise insufsante de risques Manque dassurance peu communicatif et peu enclin aux bavardages
Le rchi Forces Prudent Soigneux et mthodique Rchi Bonne coute des autres et facult dassimilation des informations Conclut rarement sans rchir
Le thoricien Forces Penseur vertical logique Rationnel et objectif Capacit de poser des questions dterminantes Approche discipline
Faiblesses Peu apte la rexion latrale Manque de tolrance vis--vis de lincertitude, du dsordre et de lambigut Intolrance pour la subjectivit ou lintuition Tendance aux devrait, aurait d et doit
Le pragmatiste Forces Enthousiasme pour la mise en pratique Pratique, raliste, concret Efcace va droit au but Ax sur la technique
Faiblesses Tendance rejeter tout ce qui na pas dapplication vidente Peu intress par la thorie ou les principes fondamentaux Tendance opter pour la premire solution qui se prsente Impatient face au verbiage Gnralement ax sur la tche et non sur les individus
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
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Les quatre modes dapprentissage activisme, rexion, thorisation et pragmatisme sont lies aux quatre phases de lapprentissage. A chaque phase correspond un style dapprentissage prfr. Une prfrence pour lactivisme vous prdispose la phase 1. Une prfrence pour la rexion vous prdispose la phase 2. Une prfrence pour la thorisation vous prdispose la phase 3. Une prfrence pour le pragmatisme vous prdispose la phase 4. Les apprenants complets ou intgrs sont videmment les plus aptes grer les quatre phases. Ceci dit, la plupart des individus dveloppent des prfrences pour certains styles dapprentissage qui favorisent certaines phases et en bloquent dautres. Ces prfrences affectent trs nettement la nature des activits qui donneront lieu un apprentissage.
On leur prsente des techniques pour agir, avec des avantages pratiques vidents, applicables leur propre travail. Ils ont la possibilit de tester et dappliquer les techniques avec laccompagnement et les ractions dun expert crdible. Ils peuvent se concentrer sur des questions pratiques. Lorsque vous connaissez votre ou vos style(s) dapprentissage prfr(s), vous devez tre conscients des forces et des faiblesses relatives de chacun dentre eux. Le choix dopportunits dapprentissage consiste principalement trouver des activits qui permettront lexploitation de vos forces et dans lesquelles vos faiblesses ne constitueront pas un handicap trop important. Le tableau prcdant vous aidera dans votre valuation. Le style dapprentissage qui vous convient le mieux a des rpercussions sur votre comportement en tant que manager, apprenant et formateur. Il est donc essentiel que vous dveloppiez galement les styles qui vous sont a priori moins adapts, an de vous donner les moyens dapprendre dans la plus grande diversit de situations possibles. Noubliez pas que vous avez tendance opter pour vos styles dapprentissage prfrs en situation de formation ou de management. Pour bien travailler avec des individus dont les styles dapprentissage diffrent, il est important demployer des activits propices aux quatre styles dapprentissage, an que chacun puisse apprendre.
Les activistes apprennent davantage des
expriences suivantes: Les expriences, les problmes et les opportunits nouvelles sont autant de situations dont ils peuvent apprendre. Ils peuvent se plonger dans des activits brves, ici et maintenant, telles des jeux dentreprise, des tches motivantes, des jeux de rle. Ils sont largement en vedette et bncient dune grande visibilit. Ils exprimentent une tche toute nouvelle qui leur semble difcile. apprennent davantage des activits dans lesquelles: Ils sont encourags observer, rchir et reconsidrer les activits. Ils ont la possibilit de rchir avant dagir, dassimiler avant de commenter. Ils ont la possibilit de reconsidrer ce qui sest pass et ce quils ont appris. Ils peuvent prendre une dcision au moment qui leur convient, sans pression ni dlais imposs.
Ceux qui sont plus enclins la rexion

Distribuez le questionnaire sur les styles dapprentissage1 de Honey et Mumford et la feuille de score, sans la dnition des styles dapprentissage. Regroupez les individus en fonction des rsultats obtenus au questionnaire. Demandez chacun des groupes didentifier les expriences les plus propices leur apprentissage, et de tracer un prol du style dapprentissage sur la base des seuls lments communs. Comparez les prols tablis avec les styles dapprentissage identis par Honey et Mumford. Sachez que, bien souvent, les individus ont plus dun style prfr.
Les thoriciens apprennent davantage des
activits dans lesquelles : Ils ont le temps dexplorer mthodiquement les associations et les interdpendances entre les ides, les vnements et les situations. Ils se trouvent dans des situations structures avec des objectifs clairs. Ils ont la possibilit de remettre en question et de tester la mthodologie de base, les hypothses ou la logique sous-jacente. Ils sont dtendus du point de vue intellectuel. Les pragmatistes apprennent davantage des activits suivantes: Il existe un lien vident entre le sujet et un problme ou une opportunit lie leur travail.
Soumis des droits dauteur. Vous pouvez trouver ce questionnaire dans Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)
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2.2.3 Lapprentissage motionnel

Les expriences sur le fonctionnement des motions, et labsence dmotions, ont mis en vidence leur importance dans la vie sociale dans la mesure o elles inuent sur notre attitude vis--vis de nous-mmes et des autres. Malgr labsence de consensus sur lorigine des motions, il apparat de plus en plus vident que les positions thiques fondamentales dcoulent de nos capacits motionnelles sousjacentes. Il existe trois principales approches pour tudier les motions: biologique, cognitive et constructiviste. Lapproche biologique regroupe les motions en des catgories fondamentales qui sont la colre, la peur, le bonheur, lamour, la surprise, le dgot et la tristesse. Les motions sont universelles puisquelles sont des propensions biologiques agir. Lhypothse de la raction faciale avance que nos sentiments sont renforcs par la conscience de notre expressivit; ainsi, le fait de sourire renforce notre sentiment de joie (Ekman). Lapproche cognitive dit que chaque motion se manifeste avec un sentiment gnral dexcitation, et que nous classons alors les motions en fonction des conventions sociales. Par consquent, nous apprenons connatre les motions autorises selon les situations. Les propensions biologiques sont modeles par nos expriences et notre culture. Les motions sont en outre ambigus; le nom quon leur donne est choisi en accord avec les autres (Schachter). Lapproche constructiviste afrme que les motions ne sont que des performances sociales rgies par des rgles pour une expressivit motionnelle adapte.
Les tudes ci-dessus ne sont pas parvenues rsoudre la dichotomie entre lesprit et le cur; certaines donnent la prminence au cur, dautres lesprit. Certains actes sont le fruit de la pense motionnelle, dautres le fruit de la pense rationnelle. Dun point de vue trs concret, nous avons deux esprits: lun rchit, lautre ressent. Ces deux faons fondamentalement diffrentes de connatre interagissent pour construire notre vie psychique. Ces deux esprits fonctionnent gnralement en totale harmonie, mlant leurs faons trs diffrentes dapprendre pour nous guider dans le monde. Ce sont des facults semi-indpendantes, qui retent chacune le fonctionnement de circuits distincts mais connects au niveau du cerveau. La plupart du temps, ces deux esprits sont parfaitement coordonns; les sentiments sont essentiels la rexion, la rexion est essentielle aux sentiments. Mais, lorsque surgit la passion, lquilibre se rompt. Goleman suggre que, dans lesprit humain, il existe un point de rencontre entre la rexion et lmotion, qui va nous permettre de trier, puis de stocker les jaime et je naime pas que nous avons dvelopps au cours de notre vie. Si nous nous coupons de notre mmoire motionnelle, les ractions motionnelles qui lui taient associes dans le pass ne vont plus tre dclenches tout va alors devenir neutre. En fait, cela explique les erreurs frquentes que nous faisons: nous avons oubli les motions associes des actions passes. En consquence, les sentiments sont indispensables la prise de dcisions rationnelles; ils nous orientent dans la bonne direction, l o la pure logique a moins dutilit. Lapprentissage motionnel nous envoie des signaux qui rationalisent la dcision, en liminant des options pour en privilgier dautres. Le cerveau motionnel est impliqu dans le raisonnement, de la mme faon que le cerveau pensant. La facult motionnelle guide nos dcisions de moment en moment, tandis que le cerveau rationnel supervise nos motions. Lancien paradigme prnait un idal de raison libr de linuence des motions. Le nouveau paradigme nous exhorte harmoniser notre esprit et notre cur. De plus, tandis que nous explorons le lien entre le corps, la rexion et lesprit, nous constatons que nos tats motionnels et rationnels inuent sur nous physiquement, et vice-versa. Observez votre langage corporel lorsque vous tes exalts: votre corps se sent lger, vous tes remplis dnergie. A linverse, lorsque vous tes dprims, vous vous sentez lourds, privs dnergie. Lorsque vous vous sentez vulnrables, vos paules se courbent et vous entourez votre corps de vos bras pour vous protger.

Faites la liste des sentiments que votre culture vous autorise exprimer. Rchissez aux sentiments que votre culture vous contraint exprimer, ou attend de vous, dans telles ou telles situations. Dcrivez la faon dont vous pouvez exprimer vos sentiments. Quelles diffrences dans la faon dexprimer les sentiments existe-t-il entre les sexes? Comparez ces donnes celles dautres cultures
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Demandez aux participants de se coucher sur le sol en formant une chane, avec pour point de contact leur tte pose sur le ventre de leur voisin. La personne dont la tte repose sur le ventre dune autre va sentir les mouvements de son ventre, et va automatiquement reproduire les mmes mouvements. Demandez la personne en dbut de chane de rire, et vous constaterez que toutes les autres vont se mettre rire, la manire dune range de dominos tombant les uns aprs les autres. Mettez les participants deux par deux, et demandez-leur de simuler des sentiments en utilisant diffrents modes dexpression. Imaginez un vocabulaire pour lexpression des sentiments
programme de lenseignement scolaire, parce que lducation est enferme dans la tradition. Ceux qui prennent des dcisions possdent des expriences et des valeurs ancres dans le pass. La priorit est donne linformation, car elle nous dit ce que nous devons faire. On ne conoit pas denseigner la rexion pour elle-mme, mais seulement en association avec dautres matires, et on la prive ainsi de sa propre valeur. La pense critique est la mthode de rexion la plus connue. Elle vient du grec, qui signie juger. Elle sarticule autour de trois phases: lanalyse, le jugement et largument. Si lon prend le cas de la science et de la technologie, on constate que les progrs ne sont pas le fruit de la pense critique, mais du systme de possibilit qui cre les hypothses et les visions. La perception est laspect central de la rexion. La perception est la faon dont nous observons le monde. Les choses que nous prenons en compte. La manire dont nous structurons le monde. Il semble prsent probable que la perception fonctionne la faon dun systme dorganisation des informations. Ce systme se base sur lordre dans lequel les informations arrivent pour tablir des normes. Notre rexion se trouve alors pige dans ces normes. Les outils de rexion sont utiles, de la mme faon quils le sont pour toute activit, car ils permettent dorienter notre attention. Sans eux, notre attention suivrait les normes mises en place par lexprience, et nous serions l encore pris au pige. Pensez une carte en couleur. Si vous recherchez une autoroute, alors votre attention va tre attire par les tracs de couleur dont vous savez quils symbolisent une autoroute. A prsent, imaginez que vous tes dans une pice. Quelquun vous invite fermer les yeux et nommer tous les objets verts qui se trouvent dans la pice. Vous aurez probablement des difcults les citer tous. Ces exemples montrent que la rexion est plus fonctionnelle lorsquelle est oriente. Les difcults surgissent lorsque nous utilisons en mme temps diffrents niveaux de rexion, tels que la logique, linformation, la sensibilit et la crativit. Cette situation provoque une confusion en nous et vis--vis de notre communication avec les autres. Par exemple, si, au moment de prendre une dcision, nous laissons notre pense valuer ce que nous aimerions faire, ce quil serait souhaitable dviter, nos sentiments, etc., nous risquons de nous retrouver dans une impasse. Edward De Bono a suggr six modles de rexion quil dcrit au moyen de chapeaux de couleur:
2.2.4 Apprendre penser

Est-ce que penser est un savoir-faire particulier? Est-il possible dapprendre penser et utiliser nos capacits de rexion? Deux rponses sont possibles en fonction de ce que vous croyez. La premire considre que le fait de penser est une question dintelligence, dtermine par les gnes et mesurable au moyen de tests de QI. La deuxime considre le fait de penser comme une capacit susceptible dtre amliore au moyen de lentranement et de la pratique. Ces deux visions opposes peuvent tre combines assez simplement en employant la dnition de De Bono: Penser est la capacit grce laquelle lintelligence agit en fonction de lexprience. Cette dnition amne un certain nombre de considrations. Lintelligence peut tre un pige, en ce quelle peut tre un frein au dveloppement des capacits de rexion. Une personne extrmement intelligente va pouvoir prendre position sur un sujet et user de son intelligence pour dfendre sa position. Plus la personne sera intelligente, meilleure sera sa dfense. Plus sa dfense sera de qualit, moins la personne percevra la ncessit denvisager des alternatives ou dcouter les autres. Il existe un deuxime pige pos par lintelligence: une personne qui a grandi avec lassurance dtre plus intelligente que les autres va en permanence vouloir tirer le maximum de satisfaction de son intelligence. Et la rcompense de cette intelligence sera de parvenir prouver que lautre a tord. La pratique nest pas forcment synonyme damlioration. Il faut sintresser de prs aux mthodes de rexion. Rchir nest pas au
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Le chapeau blanc exprime les nombres, les donnes, lobjectivit, ce que lon sait. Il nest pas autoris exprimer des opinions personnelles. Il doit se contenter dcouter sans discuter. Ce quil dit ne vaut pas forcment pour tout le monde: ce nest quune indication considrer en tant que telle de manire neutre. Le chapeau rouge autorise lexpression des motions et des sentiments, sans justication ni fondement logique. Il nest pas besoin de deviner les sentiments des autres, il suft de les interroger. La possibilit dexprimer librement ses sentiments permet de laisser libre cours ses motions ou dy couper court, en quelques secondes, sans quil soit ncessaire de les nier, de les cacher ou de les modier. Le chapeau noir exprime la logique ngative, ce qui, quelle quen soit la logique apparente, ne peut fonctionner dans la situation concerne. Il peut tre jug pessimiste; en fait, il est tout simplement logique et non motionnel. Il explique pourquoi telle chose ne peut fonctionner. Il met en lumire les risques, les dangers et les fosss dans une situation ou un projet donn. Cette faon de penser se fonde sur les expriences antrieures rapportes la situation prsente, pour valuer les possibilits de futures erreurs ou checs. Le chapeau jaune exprime la pense positive et loptimisme; il est constructif et value les aspects positifs dune ide, dun projet ou dune situation donne. Il importe de trouver le plus de bonnes raisons possibles pour soutenir une dclaration optimiste. Mme si lide nest pas pleinement soutenue par les arguments avancs, cela vaut nanmoins la peine de lexprimer. Le chapeau vert exprime la pense crative sans tenir compte des prjugs, de la logique, des critiques ou des divergences dinterprtation. Son objectif est de rechercher des alternatives loption apparemment logique. Il change souvent dides, bondissant de lune lautre. Cette attitude permet de se dbarrasser des modes de pense traditionnels. Le chapeau bleu sert contrler la pense en elle-mme. Il identie la rexion ncessaire pour explorer la question. Il organise les autres rles, se concentre sur ce quil faut prendre en considration et sur la classication de tous les aspects de la situation, en posant les bonnes questions. Il remplit un rle de coordination, de supervision et de synthse, pour rsoudre le conit et parvenir aux conclusions. Ces chapeaux sont la fois des outils et des rgles. Cette classication des modes de pense est un modle. Mais noubliez pas que la carte nest pas le territoire! Lexercice si-dessous permettra de clarier la faon dutiliser ce modle.

Individuellement ou en groupe, identiez un problme, une situation, un projet. Portez un chapeau aprs lautre, et jouez le rle quil vous confre. Exprimez-vous librement (avec la protection que vous assure le rle). Ne discutez pas avec les autres (personnes et/ou rles). Pour nir, mettez le chapeau bleu et tirez les conclusions.
2.2.5 Les prjugs

Avant de parler des prjugs, nous allons voquer lattitude de rponse rapide, positive ou ngative, face un objet spcique ou un groupe dobjets. Dans une attitude, on trouve le contenu (lobjet) et le jugement de valeur (positif ou ngatif) lgard de lobjet. Les attitudes sont persistantes. Dans la mesure o les prjugs prsentent ce mme type de caractristiques, on peut les considrer comme des attitudes. Le prjug prsente trois aspects principaux: Laspect cognitif: la somme des concepts et des perceptions vis--vis dun objet ou dun groupe dobjets. Laspect motionnel: les sentiments lgard dun objet ou dun groupe dobjets. Laspect comportemental: les actions lgard dun objet ou dun groupe dobjets. On peut dnir le prjug en tant quattitude spcique, positive ou ngative, vis--vis dune personne, lorsque cette personne appartient une catgorie spcie dindividus. Lorsque le prjug se traduit en comportement, on parle alors de discrimination. La discrimination peut avoir deux effets ngatifs: (a) une baisse de lestime de soi (se sentir infrieur, penser navoir aucune valeur); (b) la recherche de lchec personnel. Les efforts pour le succs sont proportionnels la perception des chances de succs. La discrimination peut galement tre positive. Cest un lment important considrer dans un contexte de management: le groupe discrimin se comporte conformment aux attentes, conrmant ce faisant les prophties et validant les prjugs.
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Lenvironnement social inue sur les situations de management (ou de formation) et notamment les quatre lments suivants : Lenvironnement motionnel la considration positive accorde certaines personnes. Linformation le maximum dinformations communiqu certains. Le changement de comportement une plus grande attention accorde ceux pour lesquels nous avons une prfrence. Le niveau de feed-back un jugement clair et constant port sur les collgues (ou stagiaires) prfrs.
les poques de lhistoire. Aujourdhui, de nombreux groupes bncient dune plus grande comprhension et linuence sociale a diminu la pression quelle exerait sur certains dentre eux. Les individus ont galement davantage conscience de leurs droits et moins peur de les revendiquer. Dans la mesure o les prjugs sexpriment au travers du comportement, le changement comportemental ne correspond pas toujours un changement dattitude. Souvent, ce changement est difcile parce que les prjugs sont socialement accepts et perus comme un moyen de se faire de nouveaux amis ou daccder une position Le prjug est normal mais pas sa disparition. Les problmes se posent lorsque nous tentons dimposer quelque chose, nos bonnes ides, nos traditions et ainsi de suite. La dgnration des prjugs est lie au pouvoir que nous possdons et lusage que nous en faisons dans les situations de management ou de formation. Vous dcouvrirez quil existe des tapes dans la gestion des prjugs. La premire tape est de reconnatre et accepter que nous et les autres avons des prjugs. La deuxime tape est dviter de se comporter selon les prjugs et prendre de la distance par rapport ceux-ci. La troisime tape est dinviter activement les autres reconnatre leurs prjugs et modier leur comportement. De ltape 1 ltape 3, il y a un long chemin parcourir. Pour complter vos connaissances sur la notion de prjugs, vous pouvez consulter le T-Kit sur lapprentissage interculturel.

Identiez les prjugs lgard dune catgorie de personnes laquelle vous appartenez. Classiez-les selon quils sont positifs ou ngatifs, intentionnels ou non, masqus ou ouverts. Faites la liste des prjugs que vous renforcez en les formulant ou en y rpondant par le comportement attendu. Faites la liste de ceux auxquels vous vous opposez et indiquez la faon dont vous manifestez votre opposition. Faites la liste de ce que vous faites pour convaincre les autres de ne pas exprimer ou se comporter selon les prjugs contre lesquels vous vous opposez.
Il existe galement une forme de discrimination institutionnelle. La recherche a montr que la porte de la discrimination varie selon

Mettez les participants par deux, et attribuez chacun le rle de membre dun groupe victime de discrimination. Chacun leur tour, ils vont jouer successivement le rle de la victime et le rle de lagresseur. Lagresseur doit alors sen prendre lautre en exprimant toute sorte de strotypes, tandis que la victime doit se dfendre. Avez-vous chang votre comportement? Quavez-vous ressenti en tant quagresseur? Quavez-vous ressenti en tant que victime de discrimination? Etiez-vous mieux arms pour vous dfendre ou pour attaquer?
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2.3 Grer ses ressources personnelles

La premire partie de ce chapitre a favoris une prise de conscience en vous emmenant la dcouverte de vous et de votre potentiel. Cette section va aborder les techniques pour la gestion personnelle de vos ressources.
2.3.1 De la comptence au professionnalisme

Linn est ce qui est propre de chacun de nous; cest le potentiel avec lequel nous sommes ns, par opposition ce que nous avons acquis par le biais de notre ducation, nos ides et nos croyances. Lenvironnement, la fois physique et humain, ainsi que les relations au sein de cet environnement, nous offrent des opportunits qui, si nous savons les saisir, peuvent nous aider dvelopper notre potentiel et devenir ainsi comptents. La pertinence de telle ou telle comptence varie selon les moments. Par consquent, il est capital didentier les comptences ncessaires chaque phase de dveloppement, en analysant attentivement ce qui se passe autour de nous. La comptence peut tre dnie comme la rsultante des valeurs, des aptitudes, des attitudes, des connaissances et des expriences. Les valeurs sont les actions ou les rponses comportementales dtermines par les prceptes moraux dun individu ou dune organisation. Les comptences sont les capacits qui vous permettent de faire quelque chose. Ce que nous avons dans la tte et qui sexprime par le biais de nos mains. Les attitudes sont le rsultat dun travail de rexion qui nous amne ressentir quelque chose et ragir en fonction de ce sentiment. La connaissance est une question dinformation, tandis que la comprhension est la capacit de manipuler et dappliquer la connaissance. En dautres termes, la comptence est le rsultat du fait de trois composantes: savoir, faire et tre. Selon Le Boterf, quelle que soit la faon dont nous dcrivons les comptences, elles nacquirent de signication que si un individu leur donne vie. Il convient galement de mentionner quil existe une diffrence entre la comptence ncessaire pour agir et les ressources requises. En effet, les ressources peuvent tre externes donnes, individus, organisations , ou internes connaissances, capacits, qualits, expriences, motions, etc.-. Le professionnalisme est alors laptitude combiner les ressources disponibles pour mettre en uvre
des actions adaptes et cohrentes. Les tres humains ne pensent pas selon une structure linaire ou simplement selon des oprations logiques: les mtaphores et les analogies ont un rle. Les tres humains ragissent des signaux porteurs dune signication non tablie a priori et sujets un nombre illimit dinterprtations. Par consquent, nous ne pouvons inuer sur les conditions qui favoriseront une association des connaissances. La vritable comptence professionnelle rside dans laptitude faire des prvisions qui ont de fortes probabilits de se raliser. Il nexiste pas une unique faon de se comporter de manire professionnelle dans une situation donne. Diffrents comportements peuvent tre tout aussi bons ou mauvais. Le professionnalisme rside dans la capacit dcrire des situations complexes en reprant les lments cls qui vont permettre de les interprter sans les rduire ou les simplier. Plus limage est riche, plus grand est le professionnalisme. Dans une situation aussi complexe que la ralit actuelle, la planication sapparente un exercice de navigation. Pour ne pas tomber dans lerrance, il est important de dterminer un certain nombre de points de repre. Dans ce sens, grer et former nont rien voir avec le fait de contrler, mais deviennent un moyen de donner une signication, une orientation et une motivation. Sachant que nous ne pouvons contrler nos vies, cette philosophie nous aide apprhender nos possibilits et nos limites. Certains outils peuvent nous aider y parvenir, tels que les programmes de dveloppement personnel (dnition dobjectifs personnels), les programmes dhabilitation (prise de responsabilit encadre), ou encore les programmes dvaluation personnelle, tels que le bilan de comptences dcrit ci-dessous. Identifier vos comptences cls (connaissances, capacits et attitudes). Placez-les sur la carte des comptences et quantiez-les (0=rien, 1=trs faible, 5=trs bon). Indiquez les maximums et les minimums. Identiez un travail ou une tche que vous devez excuter et rpertoriez les comptences ncessaires. Comparez votre carte avec les comptences requises. Reprez les insufsances. Identiez des possibilits damlioration. Recommencez un peu plus tard et observez les diffrences dans la faon de rpertorier et de noter les comptences, ou faites la comparaison avec un collgue et recherchez les complmentarits.
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Programme de dveloppement personnel Identiez au plus 5 aspects de votre vie auxquels vous ne voudriez pas renoncer. Identiez au plus 5 aspects de votre vie qui ne vous donnent pas satisfaction. Tentez de faire le lien entre ces aspects et didentier des chemins pour parvenir vos objectifs
Savoir se motiver est alors une capacit essentielle, lorsque surgissent des difcults apparemment insurmontables et que vous avez le sentiment de ne rien contrler. La motivation est la force qui vous pousse agir. Elle est lie aux motions, aux besoins et aux attentes. Le concept du besoin en tant que motivation est la base de la plupart des thories relatives la motivation. Dans notre socit, la majorit de nos besoins fondamentaux sont gnralement satisfaits de quoi se nourrir, se vtir et un toit pour sabriter. Il existe en outre des besoins intermdiaires tels que la scurit de lemploi, un salaire correct, des conditions de travail acceptables. Les besoins suprieurs vont motiver les individus de faon durable; il sagit de lappartenance un groupe, le statut social, le besoin de contrler sa vie, le besoin de ralisation personnelle et la ert ou le besoin de dveloppement personnel. Vous trouverez dautres considrations relatives la motivation sur le lieu de travail dans le chapitre consacr la gestion des individus. Souvent, les travailleurs de jeunesse et les volontaires se plaignent que leurs besoins intermdiaires ne sont pas satisfaits. Pourtant, ils continuent faire leur travail. Le monde du volontariat diffre-t-il des autres organisations en ce qui concerne la motivation? Dans le secteur commercial, les individus ne restent gnralement pas dans une organisation si leurs besoins intermdiaires ne sont pas satisfaits. Pensez aux lments qui vous encouragent tre plus performants. Recevoir des louanges est trs motivant. Sil ny a personne autour de vous, faites vous vous-mmes des compliments, voix haute. Parfois, il suffit de vous dire Cest bien!, ou de vous rcompensez en faisant quelque chose que vous aimez particulirement. Pavlov a introduit llment dattente dans les thories de la motivation. Ses tudes ont prouv quune rcompense un compliment, une prime, lapprobation des collgues approprie la performance ralise dbouchait rapidement sur lattente que toute performance russie apporterait sa propre rcompense. De la mme faon, une mauvaise performance peut conduire lattente dune dsapprobation, dune perte de prime, etc. Les tudes de Mayo et Herzberg ont montr que la motivation dcoulait de la considration accorde aux individus et de leur implication dans les processus de prise de dcision. Le sentiment dtre important ou ncessaire lorganisation est un facteur majeur de motivation.
Analyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats/forces, faiblesses, opportunits, menaces) Identier vos forces. Identier vos faiblesses. Identier les opportunits offertes par lenvironnement. Identier les menaces prsentes par lenvironnement
2.3.2 Lauto-motivation
Les activits de jeunesse se droulent pour lessentiel en groupes. Au sein des organisations de jeunesse, la prise de dcision est aussi un processus de groupe. La structure englobe toujours des comits. Les runions sont toujours source dmotions et de plaisir, mais aussi de charge de travail. La prparation et la mise en uvre des dcisions sont souvent cones une seule personne. Les autres membres de lorganisation comptent sur elle pour le management quotidien de lorganisation. La motivation est prsente dans les activits en groupe, mais pas toujours lorsque vous travaillez seul avec la pression de lorganisation tout entire sur vos paules et notamment lorsque vous navez personne avec qui partager vos penses.
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2.3.3 La gestion du temps Suggestions pour la formation

Posez-vous la question: Qui ou questce qui me motive? Rpertoriez sparment les qui et les quoi, puis regroupez-les. Si la liste des qui est plus longue que celle des quoi, commencez lexercice ici. Identiez quelques-uns des domaines dans lesquels vous pourriez tre motivs par les qui mentionns. Aidez-les vous motiver. Ainsi, en les aidant opter pour la bonne attitude votre gard, vous parviendrez accrotre substantiellement votre propre motivation. La gestion du temps est lune des composantes dun management performant. Cest aussi une des donnes essentielles de la gestion de soi. Cest une dmarche importante pour chacun dentre nous, notamment pour ceux qui ont des responsabilits vis--vis des autres. Quest-ce que le temps? Le temps est notre principale ressource. Il importe de lexploiter pleinement. Le temps est la seule ressource que lon ne peut multiplier. Une fois le temps pass, il nest plus possible de revenir en arrire. Nous disposons tous de la mme quantit de temps. Le temps total dont nous disposons est de 24 heures par jour. La seule diffrence rside dans la faon dont nous lutilisons. Voler le temps des autres est inexcusable. Si vous respectez votre propre temps, alors vous respecterez le temps des autres. Etre systmatiquement en retard aux rendezvous ou aux runions revient gaspiller le temps de ceux qui vous attendent. Selon les moments de la journe et les poques de votre vie, le temps semble scouler plus ou moins vite. Lorsque vous tes absorbs par votre travail ou que vous passez un bon moment, le temps semble scouler trs vite. Par contre, lorsque vous vous ennuyez ou que vous tes frustrs, le temps semble passer beaucoup plus lentement. En matire de gestion du temps, il existe quelques principes fondamentaux. Ils vous aideront identier les critres pour lamlioration de votre gestion du temps. Planier Apprendre planier chaque journe, mois, semaine, anne, est la premire leon. Ainsi, vous parviendrez contrler votre volume de travail. Cela vous permettra galement davoir une vision raliste du travail que vous pouvez assumer, du temps quil vous faudra et de ce que cela impliquera. Dnir des priorits Apprendre distinguer les tches urgentes des tches importantes, et valuer les aspects de votre travail auxquels donner la priorit est essentiel si vous voulez grer votre temps. Un bon systme de travail Apprendre mettre en place une routine quotidienne, grer le travail administratif, les appels tlphoniques, la communication avec les collgues et le classement, sont autant daspects importants. Utiliser votre agenda comme un outil Votre agenda joue un rle essentiel dans la gestion de votre temps. Il doit contenir des programmes, des listes dactions, des notes importantes, ainsi que toute autre information relative votre travail.
Vous possdez galement le pouvoir daugmenter votre propre motivation. Vous pouvez par exemple procder selon les tapes suivantes: Prenez conscience de votre propre valeur rdigez une description de vous en cinq lignes, en mettant en avant vos aspects positifs. Pour la plupart dentre nous, cet exercice est trs difcile dans la mesure o notre culture nous enseigne la modestie! Tentez didentier 10 aspects positifs. Si vous ny parvenez pas, vous pouvez essayer la mthode du journal. Tous les jours, notez dans votre journal de poche, qui ne vous quitte pas, trois vnements que vous avez rellement apprcis. Cela vous aidera vous souvenir de vos dix points positifs! Prenez conscience du fait que vous pouvez changer les choses il sagit de passer du stade de lobligation celui de la volont. Je fais les choses non pas parce que jy suis oblig, mais parce que je le veux. Pensez positivement tout dabord, soyez convaincus que vous allez russir. Lchec est un concept dadultes, les enfants, eux, nont pas peur de faire des erreurs. Identiez un aspect que vous voudriez changer, notez-le, puis identiez les obstacles ce changement et notez-les. Etes-vous convaincus que ces obstacles sont insurmontables? Fixez-vous des objectifs notez-les et gardez-les prsents lesprit! Dcidez des moyens pour y parvenir et dun calendrier. Donnez le temps ncessaire ce processus et souvenez-vous que la motivation est contagieuse!
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Apprendre dire NON Lune des raisons
de notre frquente surcharge de travail rside dans notre tendance rpondre systmatiquement oui toute sollicitation. Apprendre dire non fait partie des rgles dor de la gestion du temps. Aucun travail nest important au point de ne pas prendre quelques minutes pour valuer sil est raliste ou non de laccepter. Suis-je la bonne personne pour ce travail? Souvent, nous acceptons sans nous demander si nous possdons les comptences, les connaissances ou lassurance requises pour faire le travail. Souvent, nous nous sentons coupables et nous rpondons oui. Il est pourtant utile dvaluer si la tche peut entrer dans le cadre de nos responsabilits et si elle correspond au prol de notre poste.
autres. Grer son temps de travail de manire approprie est la seule faon de trouver le temps de se reposer!
Traduction dun pome irlandais
Prenez le temps de travailler, cest le prix de la russite. Prenez le temps de rchir, cest la source de la force. Prenez le temps de jouer, cest le secret de la jeunesse. Prenez le temps de lire, cest la semence de la sagesse. Prenez le temps dtre amical, car cela amne le bonheur. Prenez le temps de rver, car cela vous transportera dans les toiles. Prenez le temps daimer, car cest la joie de la vie. Prenez le temps dtre heureux, cest la musique de lesprit.
Cet exercice, rpt tous les jours, vous aidera utiliser votre temps de manire rationnelle. Vous ne devez pas oublier que le concept de temps change selon la latitude. Dans certaines cultures, tre en retard est inacceptable; dans dautres, cest autoris, voire mme de bon ton. En consquence, la perception du temps nest pas la mme partout. Le temps est aussi li aux concepts de qualit, de pouvoir et dattentes. Quelle que soit la latitude sous laquelle vous vivez, il importe que vous soyez conscients de la faon dont vous utilisez le temps et celui des

Etablissez la liste de tout ce dont vous auriez besoin pour excuter une tche donne. Organisez la liste selon un ordre de priorit en termes de temps. Dcidez de la personne qui va excuter la tche. Evaluez le temps ncessaire pour chacune des tches compte tenu de votre charge de travail. Dterminez les ressources supplmentaires dont vous pourriez avoir besoin. Dfinissez un dlai pour chacune des tches. Reportez ensuite les tches dans votre agenda en les regroupant selon une liste de tches quotidiennes.
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Fig. 5: Mthode pour identier les voleurs de temps

Toujours Souvent Parfois Les questions qui suivent devraient vous aider contrler votre utilisation du temps dans le cadre de votre travail et identier les voleurs de temps Le tlphone me drange lorsque je participe une runion ou que je prpare un document important Les conversations tlphoniques sont presque toujours inutilement longues Mes assistants ou mes collgues interrompent mes activits pour me parler de leurs problmes ou discuter Les visiteurs ou les vendeurs interrompent mon travail en surgissant sans prvenir Aprs les repas daffaires et les rceptions, je me sens lourd et somnolent Les runions durent trop longtemps et sont trop frquentes Les ordres du jour des runions sont inexistants ou mal prpars Les ordinateurs tombent en panne trop souvent Les secrtaires sont dbordes Mon assistant mappelle le week-end et pendant mes vacances en famille Jai une montagne de choses faire sur mon bureau Jai des difcults xer des dlais et les respecter en labsence de pression Jai trop de papiers sur mon bureau, les courriers lectroniques et autres lectures me prennent trop de temps Je remets au dernier moment les tches importantes qui exigent de moi beaucoup de concentration Je ne parviens pas dnir clairement mes objectifs et mes priorits, qui sont confus et changeants Je moccupe trop souvent de choses secondaires Je ntablis pas de programme de travail quotidien Je ne dlgue aucune de mes responsabilits Jai tendance tre perfectionniste, je passe trop de temps sur les dtails Je dois souvent rsoudre des problmes dont dautres pourraient soccuper de faon tout aussi comptente Additionnez les points obtenus dans chacune des colonnes Multipliez le total obtenu dans chaque colonne par la valeur qui lui est attribue Calculez le total gnral De 0 30 points: Tous les jours, vous vous laissez dpouiller par les voleurs de temps. Dans la mesure o vous ne grer pas votre temps, les voleurs pillent votre capital. De 31 40 points: Vous tentez dinstaller un systme de scurit pour vous protger des voleurs de temps. Mais votre systme nest pas suffisamment efcace ou rgulier pour donner des rsultats satisfaisants. Rarement
= = = = X0 X1 X2 X3 = = = = =
De 41 50 points: Vous grez votre temps peu prs correctement, mais vous constatez un certain nombre de problmes et de points faibles dans votre systme de contrle. Les voleurs de temps pourraient tenter une attaque main arme pour vous drober votre capital. De 51 59 points: Il y a peu de chances que votre capital tombe entre les mains des voleurs. Flicitations, vous tes un modle pour tous ceux qui souhaitent apprendre grer leur temps.
Source: Le schma ci-dessus a t reproduit en attendant que son auteur, que nous navons pu localiser jusqu prsent, en revendique la proprit. Toute information susceptible de nous aider le contacter sera bienvenue
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2.3.4 La gestion du stress

Le stress nat du dsquilibre entre la demande faite une personne et les ressources sa disposition pour y rpondre. La demande peut tre relle, mais les ressources hors du contrle de la personne. De la mme faon, les ressources peuvent tre relles (faits) ou perues (ce que vous pensez, imaginez, ressentez, etc.). Les ressources incluent:
La signication limportance de lvnement pour lindividu (dcs, chec un examen, rupture sentimentale) et la dose de changement quil faudra grer. Plus la signication et le changement sont importants, plus fort est limpact du facteur stressant.
La dure si un stress se prolonge, il se

traduira par un niveau de stress plus lev. Par exemple, la fatigue: un manque de sommeil sur une longue priode se traduira par un stress plus grand que celui caus par une seule mauvaise nuit.
Laptitude physique: la sant, la forme et la

force.
Les capacits intellectuelles: la capacit de

conduire des rexions complexes et de rsoudre les problmes.
Leffet cumulatif cest ce qui se produit

lorsque plusieurs facteurs de stress se cumulent pendant une priode, en labsence de mcanismes pour rduire ou soulager laccumulation. Par exemple, une longue srie de petites irritations et de contrarits peut se traduire par une grave dispute entre deux personnes.
La capacit motionnelle: la capacit diden2

tier les sentiments avec prcision et de rpondre aux besoins de faon constructive. Le bon stress peut avoir un impact positif sur la personne. Dans ce cas de gure, le corps et lesprit mis lpreuve souhaitent largir leurs champs de comptence pour rpondre la sollicitation. Cela se produit lorsquune personne pense: 1. avoir des ides de solutions possibles exploiter (Voyez toutes ces possibilits!); 2. avoir les ressources (internes et externes) pour rpondre au d (Je peux le faire!); 3. avoir le contrle de la situation (Jai le choix!); 4. avoir eu le temps de se reposer sufsamment entre les ds. La gravit du stress correspond la quantit ou au niveau de stress ressenti face un stress un vnement ou une situation stressante. Certains facteurs inuent sur le degr de stress ressenti et ont un impact sur le bien-tre physique et psychologique de la personne. Ces facteurs sont les suivants:
La multiplicit plusieurs facteurs de stress

au mme moment vont provoquer un plus fort niveau de stress. Par exemple, une dispute avec les parents, lapproche dexamens et la perte dune personne chre vont tre ressentis comme plus stressants que si ces diffrents vnements se produisaient sparment.
Lapproche des dlais dans le cas dune

demande formule quelques semaines ou mois avant lexpiration des dlais, le niveau de stress va augmenter tandis que se rapproche la date butoir. Par exemple, si lon vous cone un projet deux mois lavance, vous nallez pas vous inquiter parce que la date butoir vous semble trs loigne. Mais, tandis quelle se rapprochera, alors que le travail nest pas termin, votre niveau de stress va augmenter jusqu ce que vous ragissiez. Les facteurs de stress sont perus diffremment par chaque individu. Cette perception, ainsi que la quantit de stress gnr, dpendent de la perception que lon a de soi, de la rsistance physique par rapport au stress, de lge et des ressources externes. Cette section examine cette question en dtail. La perception de soi Il repose sur la thorie des besoins interpersonnels. Cette thorie afrme que chacun de nous ressent les besoins motionnels suivants: Le besoin de dcouvrir notre identit unique et dtre inclus (de se sentir valoris et important) du fait de cette identit unique.
Les caractristiques du facteur de stress; Votre perception du facteur de stress.

Chaque vnement ou situation possde certaines caractristiques qui dterminent la gravit du stress que va ressentir lindividu. Les caractristiques du facteur de stress, et la svrit du stress qui en rsulte, incluent les lments suivants:
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Le besoin davoir le pouvoir de contrler

ou dinuer sur ce que nous faisons et sur ce qui nous arrive.
Le besoin dtre en relation avec les autres,

de se sentir apprci et aimable. Parce que nous ressentons ces besoins que seuls dautres peuvent satisfaire, certaines personnes cls dans notre vie vont inuer sur notre devenir et sur le sentiment que nous avons de nous-mmes. Lorsque ces besoins sont satisfaits de manire saine, nous nous sentons apprcis pour notre propre valeur, comptents, utiles, admirs, aims et soutenus. Il en rsulte une perception de soi positive et une relle estime de soi. Par contre, lorsque ces besoins ne sont pas satisfaits, nous nous sentiments dnus de valeur, inutiles et indignes damour. Il en rsulte une perception de soi ngative et un manque destime de soi. La perception de soi agit comme un ltre travers lequel nous voyons le monde de la faon dont nous nous sentons lintrieur de nous-mmes. Une perception de soi ngative (ne pas avoir beaucoup de valeur a ses propres yeux) peut se traduire par le sentiment dtre incapable de rpondre un d. Face une situation affronter, nous ressentons alors de lanxit et de la crainte, parce que nous craignons dtre incapables de la grer correctement et ce, mme si nous savons parfaitement comment la grer. Si nous nous sentons aims et avons une perception positive de nous-mmes, le sentiment puissant de notre valeur et la croyance en notre aptitude nous insuferont un dynamisme supplmentaire pour faire face au facteur de stress! Une perception de soi positive fournit les ressources intrieures ncessaires pour grer une demande. Il permet donc de rpondre au stress. La rsistance physique face au stress Cette donne fait rfrence la quantit de stress que notre corps est en mesure de supporter sans seffondrer. Il sagit de nos ressources physiques et de notre sant, elle-mme lie notre forme physique, notre sommeil et notre alimentation. Age Chaque phase de dveloppement traverse possde ses propres facteurs de stress. Au stade infantile, le stress est li au dveloppement du sens du moi et la satisfaction des besoins sociaux et motionnels par la famille.
Lors de la pr-adolescence et de ladolescence, la famille perd son rle central, repris par les pairs, avec la vie sociale et scolaire. De nombreux adolescents sont stresss par la pression ne de lobligation dtre cool et de russir. Dun point de vue social, les amis et la popularit peuvent devenir des stress importants si la jeune personne na pas autant damis quelle le souhaite. Elle va alors probablement adopter des comportements pour se donner lair cool et tre populaire. Dans le cadre scolaire, des pressions internes et externes vont surgir. Pour les adultes, les facteurs de stress sont diffrents, mais encore nombreux. Une personne seule doit grer ses nances, sa scurit, son travail et son temps de socialisation. Sagissant dune famille, les difcults sont multiplies car la personne doit soccuper non seulement delle-mme, mais galement de son conjoint et des enfants. Les responsabilits qui incombent aux adultes sont multiples. Ce sont ces pressions, ces frustrations et les conits qui provoquent des niveaux de stress levs. La personne retraite peut tre confronte cinq situations causes de stress: la perte de la sant, de la position sociale, du travail, de lindpendance et des amis, associe une dpendance (nancire, physique et motionnelle) accrue vis--vis des autres. Selon les poques de la vie, et en fonction de la situation de la personne, de ses besoins et de ses expriences, certains stress vont tre plus pesants que dautres. Ressources externes Lorsque vous devez grer une situation stressante, la sensation de stress peut tre attnue par la conscience de pouvoir partager vos sentiments avec une ou plusieurs personnes. Il est beaucoup plus difcile dy faire face seuls et sans laide de personne. Jusqu prsent, nous avons parl des facteurs de stress. Mais il faut galement considrer les meliors les indicateurs positifs, qui sont exactement le contraire des facteurs de stress. Les meliors sont des expriences qui contribuent au dveloppement dun sentiment de bien-tre et de bonheur, et qui accroissent la force vitale intrieure. Votre esprit a probablement conserv le souvenir de tels vnements. Chaque personne, chaque communaut, devrait identier et se souvenir de ses propres meliors, car ils facilitent la vie de la collectivit.
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Fig. 6: Liste pour vous aider grer le stress

Vous pouvez imprimer cette page pour vous y rfrer en dautres circonstances! Mettez-la dans votre journal ou dans votre agenda, vous lutiliserez en cas dmotions intenses. Cette liste a t labore lusage dlves ou dtudiants, mais son utilit pour les managers des organisations europennes de jeunesse est vidente. I Grez et planiez votre temps de manire ce que temps de travail et temps de jeu soient quilibrs. I Posez toujours des questions lorsque vous avez besoin dexplications supplmentaires.
I Etudiez la faon dont vous utilisez votre temps: ne perdez pas un temps prcieux regarder la tlvision ou lire le journal, alors que vous pourriez le consacrer la rexion et la crativit. Rservez ce type dactivits aux moments de la journe o votre esprit est moins productif.
I Comprenez que vous ne pouvez pas toujours faire ce que vous souhaitez (parfois, vous devez travailler au lieu de vous amuser!).
I Ne remettez pas au lendemain les devoirs, les projets et les tudes.
I Activez-vous lextrieur, respirez de lair frais, le plus possible (le cerveau a besoin doxygne pour fonctionner).
I Si vous tes enclin remettre au lendemain ce que vous pourriez faire aujourdhui, organisez-vous pour travailler en binme, an que chacun vrie le travail de lautre toute heure.
I Notez tout ce que vous allez devoir faire avant de commencer, cela vous permettra davoir une vision globale de lampleur du travail!
I Fixez-vous des objectifs accessibles et des dlais raisonnables, an de pouvoir constater votre progression et continuer avancer.
I Faites de lexercice pour faire circuler votre sang en loxygnant, et pour aider les lments nutritifs parvenir jusquau cerveau. De plus, lexercice physique brle ladrnaline, le sucre, etc. produits par le stress.
I Buvez le plus deau possible (excellent pour le fonctionnement du cerveau).
I Mangez sainement, cela vous aidera dvelopper un cerveau plus intelligent!
I Faites des pauses, essayez de rire avec quelquun (et non au sujet de quelquun).
I Parlez aux personnes en qui vous avez conance pour liminer le stress.
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2.3.5 La gestion de la communication

Chaque chose que nous faisons rvle quelque chose au sujet de nous mots, actions, gestes, apparence, etc. Les mots mais galement tous nos comportements ont une signication symbolique ou conventionnelle confre par la culture et le contexte dans lequel nous les employons. Parfois, nous nemployons pas les mmes symboles et, lorsque nous le faisons, nous pensons tord que linterprtation de ces symboles sera la mme pour tous. Dans la communication, les sentiments, les perceptions, les expriences passes, lhistoire et les attentes jouent un rle plus important que
les mots, dans la mesure o ils provoquent des parasites ou des interfrences dans les moyens de communication en dformant ou en renforant le message. En matire de communication, il y a toujours dun ct lmetteur et de lautre le rcepteur. Le rle du rcepteur consiste interprter le message transmis par lmetteur et renvoyer un message de conrmation. Par consquent, il est essentiel que lmetteur et le rcepteur utilisent le mme code rfrentiel, qui est form non seulement de mots, mais galement de gestes et de symboles. Il convient donc de faire attention aux mots, mais aussi lensemble des lments du systme de communication
Fig. 7
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La fentre de Johari
Connu de la personne
Inconnu de la personne
Sollicite Ouvert
(feed-back)
Aveugle
Exprime
Inconnu des autres
Cach
(dvoile)
Connu des autres
Inconnu
Source: Le schma ci-dessus a t reproduit en attendant que son auteur, que nous navons pu localiser jusqu prsent, en revendique la proprit. Toute information susceptible de nous aider le contacter sera bienvenue
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Toute action de communication, pour tre efcace, doit comporter les lments suivants: Contenu Ce que vous voulez communiquer. Moyens - Quelle est la meilleure mthode pour communiquer dans la situation donne (verbale, crite, images, simulation, exercice)? Signication Quelle en est la signication pour chacun des participants et pour le groupe dans son ensemble? Direction Le message comporte-t-il une possibilit de rponse ou sagit-il dun simple message? Effet Evaluez-le au moyen de la raction, puis ajustez la communication. De cette faon, vous parviendrez passer dune communication linaire une communication circulaire. A prsent, examinez le contexte lenvironnement physique et social, linterprtation par les participants, leur identit (rles et fonctions) et celle des autres, les vnements prcdents et les attentes. Le contexte va vous permettre de mieux comprendre la communication, car il favorise un comportement prdtermin selon des rgles communes. Le modle de liceberg, prsent en dtail dans le chapitre 1, clarie cette ide. Dans un environnement multiculturel, il est important doprer une vrication du message transmis. Souvent, lorsque nous employons une langue trangre, nous adaptons les mots notre langue maternelle, leur confrant ainsi une signication diffrente. Poser des questions devient alors un moyen utile de vrier que vous avez compris et que votre message a t correctement compris. Donner un feed-back est alors un art vritable et pas uniquement un outil pour une meilleure comprhension. La fentre de Johari, dont le nom est form partir des prnoms de ses inventeurs Joseph Luft et Harry Ingham, est lun des modles les plus utiles pour dcrire le processus dinteraction humaine. Une fentre constitue de quatre carreaux divise la conscience personnelle en quatre zones: ouverte, cache, aveugle et inconnue. Les lignes qui divisent les quatre zones regroupant les aspects de la personne connus ou inconnus de celle-ci, et connus ou inconnus des autres sont comme des ombres sur une fentre, qui se meuvent tandis que linteraction volue. Rvler certains aspects de soi peut tre bnque la relation lautre, accrotre lestime personnelle et se traduire par une image de soi plus stable. En changeant ce qui se trouve dans une zone, vous changez ce qui se trouve dans les autres. En sollicitant un feed-back de la
part des autres, vous dcouvrirez des lments vous concernant, dont les autres avaient conscience. Ces lments vont alors passer de la zone aveugle dans la zone ouverte. Si vous faites part aux autres dune information votre sujet, alors vous ferez passer certains lments de la zone cache dans la zone ouverte. Tout cela implique louverture aux autres, la volont de placer sa conance dans lentourage. Cela implique galement une prise de risque, parce que nous rvlons autrui des choses que nous avions gardes secrtes jusqualors. Dans notre socit, il existe diffrentes limites au fait de se dvoiler: les individus jouissant dun statut suprieur se dvoilent gnralement moins que les individus de statut infrieur; les femmes se dvoilent davantage aux femmes quaux hommes. Le fait de se dvoiler est souvent considr comme un signe positif de sant mentale. Souvrir implique en effet davoir conance en autrui et de saccepter tel que lon est, cela diminue le besoin de se protger, rduit le potentiel de gne et tmoigne dune conance en soi. Cette attitude est en outre souvent rciproque. En rvlant une information votre sujet, vous encouragerez probablement lautre faire de mme. Vous parviendrez de plus mieux vous connatre vous dcouvrirez que certains aspects de vous qui vous drangent ou dont vous avez honte sont considrs comme parfaitement acceptables par les autres. Mais vous napprendrez rien tant que vous ne serez pas prts vous rvler. Le processus qui consiste largir la conscience ouverte sappelle la divulgation de soi. Cest un processus de concession mutuelle entre moi et les personnes avec lesquelles jinteragis. Plus prcisment, lorsque je partage quelque chose qui me concerne (en faisant passer des informations de la zone cache dans la zone ouverte), et condition que lautre dsire me connatre, il y aura rciprocit, et chacun dvoilera des informations contenues dans sa conscience cache.
2.3.6 La gestion du changement

Il existe autant de faons de grer le changement quil existe de types de changement. Le changement va de pair avec la notion dincertitude. La gestion du changement est un processus qui consiste passer de ltat actuel une vision de lavenir. Cela implique un degr de transition qui peut aussi se traduire par une souffrance. Dans cette section, nous allons parler du changement personnel.
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Important cet exercice doit tre rserv des groupes dont les membres se connaissent bien, et dans lesquels rgne une atmosphre de conance et de sensibilit En groupe, demandez chacun de noter sur une feuille de papier un petit changement quil souhaiterait apporter pour amliorer sa vie. Puis, demandez aux participants dchanger leurs feuilles de papier. Demandez lun dentre eux de lire ce qui gure sur la feuille de papier quil a en main. Demandez au groupe dapplaudir sil souhaite mettre en uvre le changement suggr. Vous constaterez que certaines suggestions seront trs apprcies, dautres pas du tout.
bnques. Ils rsistent des changements qui leur paraissent imposs, quils ne comprennent pas et qui se situent hors de leur contrle et de leur inuence. Questions cls se poser: Quels sont les catalyseurs internes pour le changement personnel? Quels sont les catalyseurs externes pour le changement personnel? Quels sont les principaux obstacles au changement personnel? Les caractristiques requises pour grer le changement avec succs voluent et les individus, tout comme les organisations, doivent sadapter avec le temps. Certaines caractristiques connues dnissent les organisations enclines au changement. En effet, les organisations qui reconnaissent les inuences extrieures et sy attaquent, et qui ragissent au changement, tendent prsenter certaines caractristiques: Accs linformation Si lon veut que le changement soit efcace et que les individus puissent simpliquer plus activement dans la poursuite des objectifs de lorganisation, ils doivent pouvoir avoir accs linformation. Capacit grer lambigut - Chaque organisation doit apprendre fonctionner dans un contexte dincertitude. Les individus doivent accepter de ne pas avoir toutes les rponses, apprendre remettre les choses en question, et tre prts changer de direction lorsque de nouvelles opportunits ou dangers surviennent. Capacit dinnovation Les organisations qui russissent sont celles qui librent et exploitent le potentiel dinnovation de chaque individu. Prise de risques La libert de prendre des risques doit faire partie de la culture de lorganisation. Lattitude lgard des erreurs propre lorganisation doit tre examine. Esprit dquipe Il convient dencourager la coopration plutt que lindividualisme. Des systmes souples mais robustes Les organisations qui parviennent grer le changement tendent effectivement maintenir des procdures, des politiques et des systmes simples. Capacit grer les conflits Les organisations qui russissent encouragent les conits et les divergences, tout en parvenant en faire des processus cratifs. Ces caractristiques peuvent galement, dans une certaine mesure, sappliquer aux individus. Notre capacit accepter et mettre en
Il existe diffrents types de changement.
Le changement peut tre par paliers. Cest le
cas de lvolution qui sest produite depuis lenregistrement manuel des informations (criture) jusquaux ordinateurs portables actuels dots de possibilits avances. Cette volution sest faite en plusieurs tapes, chacune exigeant lacquisition de comptences et un investissement nancier. Le changement peut aussi tre plus radical. Pensez la mtamorphose, par exemple: ce complet changement dtat va iniger un choc srieux au statu quo. Dans la plupart des cas, une phase de sommeil est ncessaire la ralisation dun changement de cette ampleur.
Le changement voque toutes sortes de craintes et dincertitudes. En consquence, nous ne changeons que lorsque cela est rellement ncessaire. Il est difcile dintroduire un changement dans une organisation, moins que ses membres nen comprennent lintrt, lestiment bon et en acceptent la ncessit. Le catalyseur doit tre puissant si nous voulons affronter lincertitude qui accompagne le changement. Souvent, les circonstances difciles savrent tre les catalyseurs les plus puissants. Les individus rsistent au changement pour diverses raisons et des degrs divers. Cette rsistance au changement est souvent proportionnelle la perte ressentie et lincertitude de la situation affronte. A linverse, les individus ne sopposent pas des changements quils comprennent et quils jugent
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uvre des changements un niveau personnel volue selon les phases suivantes: Surprise et incrdulit Sentiment de surprise ou de dstabilisation lorsquun vnement se produit: Oh non, ce nest pas possible!; En tes-vous srs?. Culpabilit/colre/projection Sentiment de frustration: Pourquoi ne nous-en nont-ils pas parl?; de culpabilit: Jaurais d remplir ce questionnaire. Parce que nous ne pouvons pas grer longtemps un sentiment de colre ou de culpabilit, nous avons tendance le projeter sur les autres. Ils deviennent lennemi et les responsables des changements et des problmes qui en dcoulent. Rationalisation Nous commenons dpasser le stade des sentiments et faire appel notre cerveau, essayer de comprendre les problmes ou de les rationaliser, et laborer des stratgies pour affronter la situation. Intgration Nous tentons dintgrer la signication du changement dans notre comportement et prendre des mesures pour mettre en uvre le changement. Acceptation. La mise en uvre du changement fait intervenir quatre phases: Conscience Reconnatre que le changement est en train de se produire. Comprhension Implique une ouverture desprit vis--vis du pour et du contre; exige une implication dans le processus et une communication ouverte; des opportunits dducation et de formation sont offertes. Engagement Se produit lorsque les individus commencent apprcier la valeur du changement et comprendre quil va participer une amlioration. Action Engagement dans le dveloppement de plans de mise en uvre; dnition claire des rles et des responsabilits. Il existe un lien inextricable entre les individus et leurs cultures. La mise en uvre dune politique de changement va inuer sur la faon dont lorganisation et les individus travaillent. Les individus ragissent diffremment au changement, selon leur agenda personnel, leurs circonstances propres et leur comprhension du processus. Il est plus facile de rpondre ngativement que positivement. Les personnes opposes au changement doivent de toute vidence tre prise en considration. Ceci dit, celles favorables au changement seront galement touches et doivent donc tre gres de faon adquate. Souvenez-vous que les organisations ne sopposent pas au changement, contrairement aux individus!
Si tous les individus qui forment lorganisation tous les niveaux, des cadres suprieurs aux employs ne se mobilisent pas en faveur du changement, alors lchec est garanti. Il ne sagit pas dune option: sans cet engagement, tout projet est condamn. Une gestion efcace du changement ncessite dentraner les personnes dans votre sillage. Le processus ne se termine pas une fois le changement mis en oeuvre. Un suivi troit est ncessaire pendant les trois principales tapes suivantes: dblocage (acceptation de la ncessit du changement), action (planication et mise en uvre du changement), puis stabilisation (clbration et consolidation du changement). Cette squence peut se rpter plusieurs fois. Il est important de fractionner les changements denvergure en plusieurs petits changements. Cette technique facilite leur gestion et gnre un sentiment de satisfaction et de rconfort, au fur et mesure que les diverses tapes ont t franchies. Elle prouve aussi que le changement fonctionne! Mais, souvenez-vous rpter le processus trop souvent risque de dvelopper un sentiment dinstabilit prenne. Pasini et Donato proposent quelques suggestions pour grer avec succs le changement au sein de vous-mmes: 1. Mettre en lumire ce que vous voulez changer en vous. Il est important de comprendre que nous avons chacun des attitudes diffrentes dans les diverses sphres de nos vies. Identiez la sphre dans laquelle vous voulez introduire un changement, puis voyez comment votre environnement va vous permettre de changer. 2. Apprendre rver Changer implique de rver quelque chose de nouveau, dinconnu, inventer. Rver quelque chose de mieux, imaginer ce que lon voudrait rellement tre. Ce nest qu ce moment que vous allez devoir identier les stratgies pour parvenir votre objectif. 3. Ne pas attendre que le changement provienne des autres Il est trop facile de supposer quautrui est responsable de votre insatisfaction. Vous devez trouver les ressources lintrieur de vous-mmes pour changer, sans faire preuve de pessimisme. 4. Crer des relations dynamiques Trop souvent, nous pensons en termes de relations stables. Mais chacun de nous change et cest pour cette raison que nous prfrons parfois avoir affaire avec des trangers plutt que des amis ou des collgues. Nanmoins, oprer des changements avec dautres personnes exige et cre tout la fois des relations dynamiques.
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Fig. 8
NON
PRPARER LES INDIVIDUS AU CHANGEMENT
RPONSE NGATIVE NON
Il faut sattendre une rponse ngative face au changement. Le changement est synonyme de diffrence; une majorit dindividus seront par principe contre, quelle quen soit la signification prcise pour eux. Acceptation
Active
Ngociation
Colre
Test Refus
RPONSE MOTIONELLE
Passive TEMPS
Immobilit
Dpression
Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.
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PESSIMISME
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Fig. 9
PRPARER LES INDIVIDUS AU CHANGEMENT
RPONSE POSITIVE OUI
Mme les personnes favorables au changement celles qui dmarrent un nouvel emploi, qui vont se marier ou dmnager et les personnes impliques dans un projet (managers du changement) exigent une attention renforce, afin dviter quelles ne sombrent dans le pessimisme au fur et mesure quelles franchissent les diffrentes tapes. Ralisme plein despoir
Pessimisme inform
Optimisme inform
Optimisme aveugle
Excution
TEMPS
Fig. 10
PRPARATION AU CHANGEMENT
MESURE DE LA VOLONT DE CHANGEMENT DANS UNE ORGANISATION
Faible
Style organisationnel face au changement

Proactif Ractif
STABILIT DE LENVIRONNEMENT
Moyen
Statique
Faible
Importante
Importante
ADAPTER LE MANAGEMENT AU CHANGEMENT
(Bas sur les travaux de Harvey et Brown)
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fhfghjfghj
3. La gestion des individus

3.1 Introduction
Qui sont les individus?
Dire que les individus qui forment lorganisation sont sa ressource la plus prcieuse est peut-tre un poncif mais cest pourtant la vrit. Et il importe de grer ces individus dune faon qui leur permette dtre impliqus dans leur travail et de dvelopper leur potentiel personnel pour eux-mmes mais galement pour lorganisation. Lobjectif de la majorit des organisations europennes de jeunesse est le dveloppement des individus. Alors, peut-tre serait-il sage de commencer par ceux qui se trouvent lintrieur de lorganisation quils soient rmunrs ou volontaires, membres du personnel ou du conseil dadministration. Chaque individu en tant que membre dun groupe ou en tant que personne individuelle doit faire lobjet dune gestion et dun encadrement qui favorisent loptimisation de son potentiel et garantissent que ses efforts servent au mieux lorganisation. Chacun met des talents, des comptences, des connaissances et des expriences au service de son travail. Pour les besoins de ce T-Kit, nous allons regrouper ces diffrents ingrdients sous le terme de comptences. Ainsi, chacun possde un ensemble unique de comptences applicables de diffrentes faons dans diverses situations. Par exemple, un membre non rmunr du conseil dadministration apportera des annes dexprience de la gestion nancire, la capacit de lire et dinterprter des bilans, ainsi quun vritable talent pour expliquer des chiffres des novices. Le revers de la mdaille rsidera dans lorigine de son exprience, issue dun secteur diffrent de la sphre des entreprises, dont le prot est la force motrice. Cette personne aura peut-tre des difcults trouver un quilibre entre lapproche commerciale et les objectifs sociaux poursuivis par lorganisation. A linverse, le travailleur social, naturellement dou pour nouer des relations avec les jeunes dans la rue et pour apporter des conseils, aura des difcults tenir une comptabilit. Ces deux prols possdent chacun des comptences spciques et peuvent apporter une contribution majeure lorganisation. Grer les individus consiste en consquence tirer le meilleur prot de leurs comptences, le plus longtemps possible, et veiller la poursuite de leur dveloppement. Ce chapitre du T-Kit traite de la gestion des individus. Une partie importante est consacre aux concepts de travail en quipe et de leadership, qui constituent les fondements sur lesquels reposent les autres rexions. Aprs avoir rpondu la question Qui sont les individus?, la section suivante tentera de rpondre la question Comment les grer?. Ce chapitre propose une srie de suggestions pour des discussions ou des rexions. Dans certains cas, figure galement une liste de rponses possibles.
3.2 Les quipes et les leaders

3.2.1 Le travail en quipe et le leadership
La plupart des organisations europennes de jeunesse, si ce nest toutes, sont constitues de personnes qui travaillent en quipe. La synergie cre par des individus travaillant dans la mme direction permet de raliser davantage

Quest-ce quune quipe? Un groupe constitu pour un objectif commun spcique ? Un groupe prt faire passer les objectifs du groupe avant les objectifs individuels? Quest-ce qui fait lefcacit dune quipe? Les comptences en matire de communication et de feed-back? La capacit de maintenir le groupe? Le soutien du leadership ? Lquilibre entre les diverses comptences? Un climat de conance, douverture et de partage? Une participation massive et volontaire? Un engagement vis--vis des objectifs du groupe? Quels sont les inconvnients du travail en groupe? La consommation de temps? La perte didentit individuelle?
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de choses que laction dindividus ne partageant pas la mme vision. Souvent pourtant, ces quipes sont gographiquement disperses, formes de membres volontaires et rmunrs, travaillant temps plein ou partiel, de jeunes et de moins jeunes et, faut-il le dire, de personnes comptentes et incomptentes. Cette diversit est source de richesses, mais aussi de difcults. Cette section se propose de fournir un certain nombre doutils qui vont vous aider tirer le meilleur prot de vos quipes. Vous pouvez commencer par poser les questions suivantes, sous forme dexercice par exemple.

Comparez les rles dnis par Belbin ceux remplis par les membres de votre quipe
Meredith Belbin a ralis un important travail propos des rles individuels quassument les diffrents membres du groupe. En tant que membres, et plus particulirement en tant que leaders, nous devons comprendre les rles qui nous correspondent le mieux. Belbin a regroup les personnes utiles au sein dune quipe en huit catgories dcrites dans le tableau cicontre. Comme vous pouvez le voir, chacun de ces rles prsente des forces et des faiblesses, de la mme faon que tout individu au sein dune quipe. Lessentiel pour nous est de comprendre et dvaluer ces rles, an de reprer les lacunes au sein de nos quipes. Les rles assums par les individus dans une quipe sont frquemment fluides et dynamiques, voluant tandis que lquipe se dveloppe ou que la situation se modie. Dans un sens, il est utile de concevoir le leadership en tant que simple rle, que chacun peut prendre en charge, de la mme faon que le management. Ce dernier rle en particulier peut tre subdivis en plusieurs fonctions qui peuvent tre cones des personnes diffrentes des moments diffrents. Les termes de leadership et de management sont souvent employs pour dsigner une mme fonction, tord. On attend souvent des leaders quils soient de bons managers, et des managers quils assurent le leadership des personnes quils grent.
Pour exprimer cette distinction, on peut dire que les managers font les choses bien, tandis que les leaders font les bonnes choses; en dautres termes, les leaders sont responsables de lefcacit et les managers du bon fonctionnement. Pour le leader, les questions prioritaires sont lorientation et laxe de travail, tandis que le manager est concern par la mthode et la mise en uvre. Par exemple, le leader est celui qui va prendre linitiative de dvelopper une stratgie, introduire de nouveaux concepts et encourager lanalyse et la critique des performances et des politiques de lorganisation. Le manager va veiller ce que les politiques convenues aient t appliques, que les indicateurs et les mesures de performance soient appropris et aient t mis en uvre. Il est concern par la mise en application, tandis que le leader lest davantage par la conception. Il est clair que ces deux fonctions leadership et management sont difcilement sparables. La ralit est que certaines personnes, en position de responsabilit, possdent des comptences plus afrmes en matire de leadership quen matire de management, et vice-versa. Une donne supplmentaire qui corrobore lapproche par quipe du management des organisations.

Quelles sont les diffrentes fonctions dun manager? Coordination Encouragement Motivation Rle dexemple Recrutement Dnition des objectifs Surveiller lexcution du travail Prserver une vision globale
Les organisations se constituent dans la perspective dune tche ou dun objectif particulier. Une mission essentielle du leadership consiste clarier cet objectif et unir les individus dans un engagement commun vis--vis de cet objectif. John Adair a suggr que la ralisation de cet objectif dpendait de lattention accorde par le leader aux besoins des individus et ceux du groupe (ou de lquipe) dans son ensemble. Lorsque nous dirigeons en fait grons un groupe dindividus, nous devons prendre en considration la quantit de temps et defforts que nous investissons dans ces trois domaines (la tche, les besoins des individus et ceux du
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Fig. 11: Personnes utiles avoir au sein dune quipe!

Type Caractristiques typiques
Conservateur, obissant et prvisible
Qualits
Faiblesses lgitimes
Le travailleur de lentreprise
Capacit dorganisation, sens pratique, travailleur acharn et auto-disciplin
Manque de souplesse et de rpondant aux ides nouvelles
Le prsident
Calme, contrle de soi et conance en soi
Capacit traiter tous les collgues en fonction de leurs mrites et sans prjugs, sens dvelopp des objectifs
Tout simplement ordinaire du point de vue de ses capacits intellectuelles et cratives
Le moteur
Trs nerveux, ouvert et dynamique
Dynamisme, capacit Tendance limpatience, der linertie, sufsance, irritation et provocation inefcacit ou dception de soi
Le crateur
Individualiste, srieux, et peu orthodoxe
Gnie, imagination, intelligence et savoir
Dans les nuages, tendance ngliger les dtails pratiques et le protocole
Linnovant
Extraverti, enthousiaste, curieux et communicatif
Capacit entrer en contact avec les autres, explorer la nouveaut, et relever les ds
Susceptible de se dsintresser une fois la fascination initiale disparue
Lvaluateur
Sobre, peu motif et prudent
Capacit de jugement, discrtion et ralisme
Manque dinspiration ou incapacit motiver les autres
Le travailleur en quipe
Social, plutt peu svre, sensible
Capacit rpondre aux Indcision dans les individus et aux situations, moments de crise et promouvoir lesprit dquipe
Le nisseur
Appliqu, ordonn, anxieux et consciencieux
Capacit donner suite, perfectionnisme
Tendance sinquiter inutilement, rpugnance lcher prise
Source: Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann; rimprim avec la permission de Butterworth Heinemann Publishers, a division of Reed Educational and Professional Publishing Ltd.
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Fig. 12: Modle du leadership centr sur la tche

Fonctions lies la tche
Dnir la tche Elaborer un plan Attribuer le travail et les ressources Contrler la qualit et le temps de travail Evaluer les performances par rapport au plan Ajuster le plan
Fonctions de maintien de la cohsion de lquipe

Dnir les normes exemples la tche Maintenir la discipline Dvelopper un esprit dquipe Encourager, motiver, donner un sens la tche Besoins lis au Besoins Dlguer et dsigner maintien de individuels des leaders associs la cohsion Assurer la communication de lquipe au sein du groupe Former le groupe
Besoins lis
Fonctions lies aux individus

Etre attentif aux problmes individuels Encourager les individus Leur donner un statut Reconnatre et exploiter les capacits individuelles Former les individus
Un leader efcace
A) Est conscient des besoins lis la tche, au maintien de la cohsion de lquipe et aux individus au sein du groupe B) Possde les comptences et la formation requises pour rpondre ces besoins conformment aux priorits de la situation
Source: Adair, John (1983) Effective Leardership: a Self Development Manual, Aldershot: Gower ISBN 0-330-28100-3
groupe). Si nous dployons des efforts importants pour maintenir lidentit et le bon moral du groupe, mais que nous ngligeons de rpondre aux besoins (ou exigences) de ses membres, alors lobjectif vis en ptira. Le rsultat sera le mme si nous consacrons toute notre attention aux besoins (ou aux exigences) dun ou deux membres au dtriment de la cohsion du groupe et de la comprhension commune. En outre, si nous nous concentrons en permanence sur la tche accomplir, sans nous investir dans la construction du groupe en tant ququipe, ou dans les besoins de dveloppement de chacun, alors il sera probablement difcile de maintenir lattention du groupe sur laccomplissement de la tche sans dvier de lobjectif vis. Dans la mesure o les quipes sont uides et dynamiques, le leadership doit lui aussi possder ces deux qualits. Le caractre impitoyable de leaders historiques, clbres dans le monde entier, peut tre interprt comme rsultant de lengagement rsolu dans une cause; un engagement partag par les partisans, surpassant toutes les autres considrations. Mais, dans les organisations europennes de jeunesse de ce dbut de millnaire, la prise de dcision partage et le concept dquipe sont des facteurs cruciaux pour latteinte des objectifs. Si le leadership bas sur la personnalit du leader donne
de bons rsultats, le leadership soutenable, intgrateur et participatif, permet de rpondre une plus grande diversit de besoins grce une palette encore plus large de solutions.

En groupes restreints, initiez une discussion sur un leader historique et sur ce qui a favoris la russite de son action
Rpondre des besoins est la raison dtre de beaucoup de nos organisations, si ce nest toutes. Les besoins sont souvent diffrents et changeants. En consquence, le leadership doit savoir ragir de faon adquate et tre capable danticipation. La notion de style de leadership peut faciliter notre comprhension de la question. Pour un leadership dynamique et exible, le leader doit tre en mesure de dchiffrer des situations des tches, des quipes et des individus et de dcider de la faon dy rpondre. Les dcisions du leader vont galement crer des situations: de nouvelles tches, des quipes plus soudes, des individus plus panouis (et leurs contraires). La faon dont sont prises ces dcisions est le reet du style de leadership.
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Plusieurs auteurs ont travaill sur les styles de leadership par rapport au dveloppement de lquipe. Leurs modles peuvent de ce fait contribuer lvaluation de la pertinence de tel ou tel style un stade particulier du dveloppement dune quipe.
Ce modle prsente diffrentes phases du dveloppement dune quipe. En ralit, ces phases ne sont jamais aussi distinctes; lquipe va parfois faire marche arrire, compltement ou partiellement, tandis quelle se dirige vers le sommet de son dveloppement et sa performance maximale.
Fig. 13: Dveloppement dune quipe: le modle du mt glissant

QUIPE PERFORMANTE Direction positive Crativit Initiative Crativit Ouverture, relations honntes Engagement, ert au sein de lquipe, esprit dquipe Maturit
Fig. 14: Comment choisir un style de leadership?

Zone dautorit accapare
Zone dautorit partage Dicte Dicter

Manager Rchit Planie Dcide Groupe Se soumet Se conforme Donne son accord
Vend
Teste
Consulte
Associe
NORMATISATION DE LQUIPE Nouveaux objectifs Atmosphre dhonntet, de tolrance et dcoute Relations plus profondes, comprhension mutuelle des valeurs et des contributions de chacun Tche excute en fonction des capacits de chacun et de lquipe Dnition de la discipline propre lquipe Dveloppement de la conance en soi VOLUTION DE LQUIPE Expression des sentiments au sujet de chacun Emotions Manque dobjectifs Inscurit Individus se comportant loppos des attentes FORMATION DE LQUIPE Qui suit qui? Ecoute insufsante Sentiments cachs Relations supercielles Inexibilit Conscience de la position Agir selon les attentes des autres Penser ses propres besoins et problmes
Vendre
Manager Dcide, puis soumet sa dcision lquipe an dobtenir son accord Groupe Prend connaissance des ides et donne son accord
Tester
Manager Planie, puis propose diffrentes solutions au groupe avant de dcider Groupe Donne son avis sur les diffrentes solutions, puis donne son accord pour la solution choisie
Consulter
Manager Prsente les problmes au groupe et sollicite des solutions possibles avant de prendre une dcision Groupe Participe la rexion et la rsolution du problme, mais pas la dcision ou au contrle
Associer
Manager Partage lensemble des dcisions et le contrle Groupe Partage le contrle et devient un organe dmocratique
Source: Tannenbaum, R. and Schmidt, W.H., How to choose a leadership pattern in Harvard Business Review, May-June 1973. Copyright 1973 by President and Fellows of Harward College; all rights reserved.
Source: Tuckmann, B.W. (1965) Developmental sequences in small groups in Psychological Bulletin vol. 63, p. 384-399. Copyright 1965 by the American Psychological Association. Rimprim avec permission
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Le modle ci-dessus illustre le processus selon lequel lautorit ou la prise de dcision vont tre graduellement transfrs au groupe, tandis que celui-ci dveloppe les comptences individuelles et collectives ncessaires pour effectuer la tche. Un groupe tout fait capable et sufsamment expriment pour conduire la mission ne rpondra pas volontiers un style de leadership directif (ou autoritaire). De la mme faon, une quipe rcemment constitue mme si elle est forme dindividus hautement comptents aura rapidement besoin dinformations et dorientations an de pouvoir progresser en direction dune autorit partage en matire de prise de dcision. Comme tout autre rle ou fonction au sein dune quipe, le leadership quel quen soit le style exige lacquisition de comptences; et pas seulement pour choisir tel ou tel style et dcider quel moment le mettre en uvre. Lexpression de dlgation de comptences/ pouvoirs exige que lon sy attarde un instant, dans la mesure o elle dsigne la fois un style de leadership et lune des comptences applicables de nombreux styles. Cette expression, quand elle dsigne un style de leadership, exprime le transfert de lautorit de la prise de dcision aux membres de lquipe. Elle requiert un niveau de conance lev dans le leader et lquipe, et une parfaite comprhension des tches et des comptences de lquipe. En tant que comptence gnrique, dlguer exige galement conance et comprhension; de plus, elle requiert la capacit de dcider des tches ou des responsabilits quil convient de dlguer.

Quelques questions poser aux stagiaires (individuellement et collectivement) Rdigez deux listes lune rpertoriant les caractristiques dune quipe idale ex.: communication, prise de dcision, conance, soutien, etc; et une autre dcrivant les types de personnes ncessaires dans une quipe idale ex.: leader, chercheur de ressources, gardien du temps, coordinateur, travailleur . Comparez ces deux listes avec lquipe dont vous faites partie. Quelles sont les insufsances de votre quipe et les doubles emplois en matire de comptences? A votre avis, quelles sont les comptences et quels sont les attributs de leader idal au sein de votre organisation? En rponse au modle du mt glissant (g. 13), choisissez une quipe que vous dirigez, et discutez du stade de dveloppement auquel elle se trouve. Quel style de leadership semble le plus appropri pour garantir le dveloppement et la ralisation de la tche?
Fig. 15: Loption la plus adapte

Autocratique Style Dmocratique
Leader Equipe dirige Tche Contexte

Source: Reproduit avec la permission de B600 The capable Manager, The Open University, 1994
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En conclusion, nous avons considr les quipes en tant que groupes dynamiques en volution, et les leaders en tant que personnes dynamiques et flexibles au sein de ces groupes. Nous avons pris conscience de la ncessit dune attention quitablement rpartie entre la tche, les besoins des individus et ceux du groupe en tant ququipe. Prcdemment, nous avons analys le contexte de notre organisation; interne, en terme de culture organisationnelle et externe, en rfrence au contexte social, technique, conomique, politique et environnemental (STEPE) dans lequel nous travaillons. Le leadership est crucial dans tous ces aspects. La forme de leadership la plus efcace sera loption la plus adapte pour rpondre aux exigences lies aux quatre lments suivants: le style prfr par le leader, le style prfr par lquipe, le style le plus appropri la tche, et enn le style le plus appropri au contexte. Dans la prochaine section, nous allons nous pencher sur les questions et les comptences qui permettent de faire fonctionner lquipe. Ce faisant, nous allons laborer une srie doutils de management et discuter des choix dutilisation par les managers.
Choisissons un lment de cette liste, largent par exemple. Nous constatons que celui-ci peut tre la fois source de motivation et source de dmotivation. Herzberg a mis lide selon laquelle certains facteurs nous apportent un sentiment de satisfaction, mais que leur absence nest pas ncessairement source dinsatisfaction. De la mme faon, certains facteurs sont source dinsatisfaction, mais leur absence ne sera pas forcment source de satisfaction, mais plutt dabsence dinsatisfaction. Facteurs moteurs (dHerzberg) = facteurs de satisfaction = contenu du travail = besoins suprieurs de la pyramide de Maslow Facteurs dhygine (dHerzberg) = facteurs de mcontentement = contexte de travail = Besoins infrieurs de la pyramide de Maslow

Reprenez vos listes. Quels lments classieriez-vous en tant que facteurs dhygine et en tant que facteurs moteurs?
Maslow a reprsent cette hirarchie des besoins par le schma page suivante, suggrant ainsi que lorsquun niveau de besoins est satisfait, lindividu passe alors un niveau suprieur. Si les besoins infrieurs ne sont pas satisfaits (niveaux 1, 2 et 3), alors les besoins suprieurs nont aucune pertinence. Concernant les individus que nous grons, il semblerait quil faille dans un premier temps investir les efforts dans la satisfaction de leurs besoins infrieurs les facteurs de mcontentement ou facteurs dhygine de Herzberg. Souvent, mais pas toujours, nos organisations peuvent afrmer que les besoins infrieurs sont satisfaits et que le rle du manager doit tre ax sur la satisfaction des besoins suprieurs, tels que la russite, la reconnaissance, lestime de soi, le dveloppement personnel et la ralisation de soi.
3.2.2 Motiver les individus

Dans le chapitre 2, nous avons analys le concept de la motivation personnelle. A prsent, nous allons examiner comment motiver les autres, en nous appuyant sur quelques modles thoriques.

Pour introduire le sujet de la motivation, il nous faut dabord nous poser quelques questions: Dans le travail (rmunr ou volontaire) que vous effectuez pour votre organisation, quest-ce qui vous fait plaisir ou vous apporte des satisfactions, et quest-ce qui vous dplat ou provoque en vous des insatisfactions (sous forme de listes)? Pensez dautres activits que vous pourriez exercer au sein de votre organisation ou dune autre le cas chant, que changeriez-vous sur vos listes?

Comment, en tant que manager, fais-je en sorte de garantir la satisfaction des besoins infrieurs des personnes qui travaillent pour moi? Comment fais-je en sorte quils soient en permanence assurs?
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Les facteurs de motivation (de niveau suprieur, besoins de ralisation) dterminent la qualit de la vie professionnelle et la qualit des expriences dans le cadre du travail. Certains sont inhrents au travail, comme la ralisation des objectifs. Dautres rsultent dun management de qualit: respect des autres et de la part des autres, opportunits de dveloppement et travail motivant. Alderfer (dans Handy, 1990) a regroup les besoins illustrs par la pyramide de Maslow en trois catgories les besoins relatifs lexistence (Maslow 1&2), les besoins relatifs aux relations (Maslow 3 & partie de 4) et les besoins relatifs au dveloppement (partie de 4, & 5). Il a afrm que ces besoins taient chroniques (toujours prsents) ou pisodiques (parfois prsents). On constate ici des parallles vidents avec le modle de leadership centr sur laction de John Adair, prsent dans le chapitre prcdent (g. 12). Les besoins physiologiques peuvent tre assimils aux besoins lis la tche, les besoins relationnels aux besoins de lquipe et les besoins de dveloppement aux besoins individuels.
La thorie X et la thorie Y de McGregor suggrent que les styles de management se rpartissent en deux catgories dnies partir des thories relatives la motivation des individus au travail. La thorie X afrme que la plupart des individus sont paresseux, incapables de se discipliner et de contrler leur travail, quils prfrent la scurit et fuient les responsabilits. En consquence, il faut leur apporter des incitations et leur dire ce quils doivent faire. La thorie Y afrme que tous les individus trouvent le travail naturel, acceptent lautodiscipline, recherchent les responsabilits et apprcient les engagements. Aussi, les individus ne peuvent-ils concrtiser leur potentiel que sils ont la possibilit de faire appel leur imagination et leur crativit.

Analysez vos expriences relatives au fait de grer les autres et dtre grs. Comment ragissez-vous ces deux thories? Quels tmoignages pouvezvous apporter qui corroborent lune ou lautre?

Rchissez aux effets que pourrait avoir le style de leadership sur la motivation des membres de votre quipe. Certains styles de leadership sont-ils plutt centrs sur les facteurs dhygine et dautres sur les facteurs moteurs?
Source: Maslow, A.H. Motivation and Personality, c 1954. Rimprim et reproduit lectroniquement par permission de Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey.
Fig. 16: Les besoins individuels Pyramide de Maslow

Ralisation de soi Croissance Dveloppement personnel Accomplissement Estime Position
Respect de soi
Reconnaissance
Besoins sociaux Appartenance un groupe Activits sociales Amour Amiti Scurit Protection du danger
Scurit
Besoins physiologiques Manger Boire Dormir Etc.
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3.2.3 Aider la prise de responsabilits

Aider la prise de responsabilit est intimement ml tout cela. Si lon se rfre au modle de Tannenbaum et Schmidt prsent dans la section prcdente (g.14), on constate que les leaders (et/ou les managers) peuvent conserver leur pouvoir ou le dlguer aux autres, selon le style de leadership (ou de management) pour lequel ils ont opt. Aider la prise de responsabilit nimplique pas ncessairement le transfert du pouvoir dune autorit un subalterne. Selon certains philosophes, chacun dentre nous est dj en possession du pouvoir, et le rle de celui qui le dlgue se limite permettre sa ralisation. Lorsque nous travaillons avec les jeunes en particulier, nous devons tre conscients des situations o nous leur refusons le pouvoir ou o nous les accablons de pouvoir, ainsi que des situations o nous les privons de leur pouvoir en ne laissant pas sexprimer leurs connaissances, leur crativit ou leurs aptitudes. Nous revenons sur lide que lobjectif de la majorit de nos organisations est de permettre aux jeunes de parvenir leur potentiel maximal. Lattitude qui consiste dlguer des responsabilits dans la gestion de nos collaborateurs, vise principalement la valorisation du plein potentiel des ressources humaines de lorganisation. Enn, nous devons examiner une nouvelle fois le facteur de dynamisme. Les individus et les organisations changent, de mme que les environnements et les contextes dans lesquels ils voluent. Ces modications inuent ncessairement sur la motivation: par le biais des expriences antrieures (ducation, scolarisation, expriences dans les contextes professionnel et non professionnel); par le biais des situations prsentes (les propres perspectives des individus et notre vision des perspectives de nos collaborateurs); par le biais de nos perceptions de lavenir (perspectives au sein de lorganisation et lextrieur, aspirations personnelles, rmunres ou volontaires). Le jeune volontaire bnciant dantcdents familiaux stables, dune bonne ducation et des encouragements de ses pairs et des leaders, va avoir une motivation trs diffrente de la personne prive de tels encouragements et dont les expriences antrieures sont du registre de lchec ou du rejet. Les deux peuvent tre motivs, mais la faon dont se combinent les facteurs dhygine et de motivation va tre trs diffrente. Les besoins suprieurs de Maslow sont axs sur le dveloppement personnel et la ralisation du potentiel individuel. Une approche encourageant la prise de responsabilit, construite sur la conscience des besoins progressifs de nos partenaires de travail et lengagement y rpondre, est la voie vers la motivation dans tous les secteurs de nos organisations.
3.2.4 La responsabilit
Dans un monde o la lgislation vient de plus en plus souligner et dnir les responsabilits, les managers doivent envisager leurs responsabilits plusieurs niveaux. A un niveau personnel, il nous incombe de grer des charges de travail. Lironie est que, dans de nombreuses organisations fondes sur des valeurs, on suppose que les personnels vont automatiquement assumer des charges de travail de plus en plus lourdes pour lamour du travail!. Nous devons rpondre nos amis et notre famille de la somme de temps consacre notre travail et de la faon dont nous autorisons notre travail affecter notre sant et notre bien-tre en gnral. Cette remarque concerne les managers qui, soit ferment les yeux en ne faisant rien pour mettre un terme ce genre de pratiques, soit les encouragent en exigeant toujours plus de leurs subalternes. A un autre niveau, les managers doivent considrer la question du professionnalisme pour eux, mais aussi pour leur personnel. Labsence de paiement nexcuse pas une conduite non professionnelle, et cela vaut tant pour les volontaires que les membres du conseil dadministration, mais aussi pour les personnels rmunrs. Il importe de considrer les limites des relations personnelles sur le lieu de travail, les questions de prjugs et de discrimination, de sant et de scurit, dhonntet et dintgrit. A un niveau organisationnel, nous devons considrer les systmes en place qui protgent les travailleurs des accusations dinconduite dans ces domaines. Cela aura sans aucun doute des rpercussions sur les ressources nancires et autres. Toutes ces questions sont largement rglementes mais les valeurs de nos organisations devraient elles aussi inuer sur notre engagement vis--vis de celles-ci. A un niveau suprieur, la nature des organisations europennes est telle que nous avons galement des responsabilits extrieures. Nous devons rpondre nos sponsors et, plus encore peut-tre, aux personnes que nous servons. La qualit des services et des informations que nous fournissons rete le srieux avec lequel nous prenons toutes nos responsabilits.
3.3 La formation, le dveloppement et lvaluation

3.3.1 Lorganisation apprenante
De nombreuses organisations de jeunesse ciblent un dveloppement holistique des jeunes. Leur
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faon de procder est propre chacune. Les valeurs qui fondent nos organisations sont parfois en contradiction avec les dures ralits de la gestion de programmes avec des ressources insufsantes. Cette situation peut conduire des compromis sagissant de la somme de temps et dargent consentie lapprentissage. Nanmoins, il est possible didentier certaines caractristiques cls des organisations que lon appelle organisations apprenantes. Ce concept sarticule autour de lide selon laquelle les organisations se dveloppent par lintermdiaire du dveloppement individuel et personnel de ceux qui travaillent en leur sein. Suivent certains concepts cls:
Le bnce et la valeur de la poursuite du

dveloppement permanent sont reconnus par le personnel et les volontaires. Tous les travailleurs rmunrs et volontaires sont encourags prendre la responsabilit de leur propre apprentissage et dveloppement. Les structures de lorganisation sont la fois sufsamment fonctionnelles et exibles pour autoriser le dveloppement et lpanouissement personnel. Le climat ambiant favorise lapprentissage grce aux expriences et au feed-back, et autorise les erreurs. Les stratgies et les politiques sont labores au moyen de la consultation et en tant que processus dapprentissage consciemment structurs. Lengagement nancier se manifeste par une budgtisation effective pour soutenir le processus dapprentissage
Une autre tentation est de percevoir les stages de formation comme les seules opportunits dapprentissage. Pourtant, le concept de formation et dveloppement est connu pour englober davantage que la seule participation des stages et lapprentissage a tendance servir de terme fourre-tout pour dsigner toute exprience qui, condition dtre correctement conduite, favorise le dveloppement personnel. En tant que managers dorganisations apprenantes, nous devons tre sufsamment ouverts pour apprhender toutes les opportunits susceptibles de contribuer au dveloppement de notre personnel et, en consquence, une plus grande efcacit professionnelle. Il peut sagir des comptences qui incluent les connaissances et les aptitudes ou de la motivation, de la conance en soi ou encore du travail en quipe. Cela peut galement concerner la perspective selon laquelle un individu apprhende un problme ou lorganisation, par exemple, la visite dune section de lorganisation ou mme dune autre organisation. En rsum, il peut sagir de toute opportunit qui amnera un membre du personnel avoir une vision diffrente dun problme et y apporter une solution inconcevable auparavant. Parmi les exemples dopportunits dapprentissage autres que les stages de formation, il faut citer la technique qui consiste, pour un membre du personnel ou un volontaire, suivre un certain temps un autre travailleur dans son travail comme son ombre , soit dans lorganisation mme, soit dans une autre structure, an de voir ce quimplique le travail concern et la faon dont la personne le fait. Dautres opportunits dapprentissage sont la formation sur le tas, la participation des confrences et les manuels de formation. Lvaluation de la performance de travail est aborde plus loin dans cette section. Nanmoins,

Demandez aux participants dvaluer leurs organisations la lumire de ces principes. O se situent les forces et les faiblesses? O sont les freins et o sont les opportunits? La tentation existe, lorsque lon encourage lapprentissage notamment chez les jeunes doublier que le dveloppement personnel est cens se traduire en dveloppement organisationnel. Sans objectif prcis ni mission organisationnelle claire, il est impossible dvaluer si lapprentissage personnel va effectivement contribuer leur atteinte ou si linvestissement en temps et en argent se justie. Par exemple, investir dans des cours despagnol sera difcile justier pour une organisation dont le principal champ daction est le Blarus!

Demandez aux membres de votre groupe de rchir trois occasions dans lesquelles ils ont eu le sentiment dapprendre quelque chose. Demandez-leur dexpliquer la valeur de cet apprentissage pour leur organisation, et de dcrire le processus de leur apprentissage. Qui taient les acteurs dexpriences de dveloppement personnel significatives durant ces trois dernires annes? Quest-ce qui a fait deux des acteurs de premier plan?
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il convient de mentionner ici la valeur de la planication de lapprentissage dans le contexte dun examen rgulier du travail et de la certication de toute action dapprentissage se droulant. Les journaux de bord personnels sont ce titre un outil trs adapt. Dans la ralit, de nombreuses organisations europennes de jeunesse ne sont pas des organisations apprenantes. Trop frquemment, on note un manque dencouragement au sein de lorganisation elle-mme. En outre, il est trs frquent que les personnels rmunrs travaillent dans le plus total isolement parfois en contradiction avec leur conseil dadministration. Aussi, la capacit de networking avec votre organisation ou dautres structures poursuivant des objectifs similaires est-elle une facette essentielle de lorganisation apprenante dans la pratique.
daction; les adeptes de la rexion jugent plus facile de sengager dans la phase danalyse; les thoriciens participent plus pleinement lorsquils ont la possibilit didentier les points cls de la situation; enn, les pragmatistes ont une plus grande facilit user du style quils prfrent dans lapplication de lapprentissage une nouvelle situation.
3.3.3 Lvaluation des performances et le bilan du travail de lorganisation

Si nous souhaitons la poursuite du dveloppement de nos organisations par le biais de celui de nos travailleurs, alors il nous faut un mcanisme pour procder rgulirement son valuation. De nombreuses organisations commerciales recourent au systme de lvaluation annuelle des performances dans le cadre de leurs programmes de performances en fonction des salaires. Ce systme est galement employ dans certaines ONG. Le problme se pose lorsque lvaluation conduite sintresse davantage aux performances passes quau potentiel futur. Lexpression bilan du travail de lorganisation est peut-tre moins lourde de menace. Cest en outre une dmarche dvaluation plus quilibre, entre performances antrieures et objectifs futurs. La rgularit et la frquence de ces bilans doivent tre considres avec attention: un point annuel complet, assorti dun point semestriel de la progression en direction des objectifs, est une norme qui a fait ses preuves. Il est triste de devoir dire que les conseils dadministration doivent souvent leurs personnels et leurs collaborateurs volontaires en ne procdant pas ce bilan. Si le conseil dadministration ne possde pas les comp tences ncessaires cette tche, alors il convient denvisager des formations ou de solliciter une aide extrieure. Ces bilans rguliers sont en effet trs utiles pour valuer la pertinence ou la justesse des descriptions des fonctions attribues aux personnels ou aux volontaires. Ils peuvent aussi servir combattre la rsistance au changement, dans la mesure o ils fournissent loccasion idale dvaluer la contribution de chacun au dveloppement de lorganisation un niveau stratgique. Concernant lvaluation des performances antrieures, pour quelque raison que ce soit, un certain nombre de critres peuvent contribuer ce que le processus soit juste et consensuel. 1. Lvaluation doit tre planie. Le processus exige dtre clairement expliqu et sufsamment de temps doit tre consacr sa planication et sa prparation. Le plan doit
3.3.2 Les styles dapprentissage

Tandis que nous promouvons lide de lapprentissage personnel, nous devons reconnatre que chaque individu possde un style dapprentissage favori. Certains prfrent aborder un sujet par la rsolution dun problme concret. Dautres prfrent la thorie, traduite ensuite en gnralisations, avant de lappliquer la situation qui les concerne. Dans le chapitre 2 consacr la gestion de soi, nous avons introduit le concept des styles dapprentissage. Dans la prsente section, nous nallons pas revenir sur les dtails, mais nous intresser la faon dont les styles dapprentissage propres aux individus que nous grons inuent sur la faon dont nous les grons. En tant que managers, parvenons-nous tirer le meilleur des activistes en les laissant se brler les ailes? Est-ce que nous faisons en sorte que les plus enclins la rexion disposent de sufsamment de temps pour ingrer et digrer les informations avant dtre exhorts prendre une dcision? Est-ce que nous autorisons les thoriciens remettre les choses en question? Et, enn, est-ce que nous exploitons la capacit des pragmatistes transfrer lapprentissage dune situation une autre? De la mme faon, propos du type dexpriences dapprentissage dans lequel nous encourageons nos travailleurs sinvestir: le mode dapprentissage est-il en adquation avec loffre dapprentissage? Lun des intrts du cycle dapprentissage exprimental, tel que dcrit par Kolb, est quil contient des lments pertinents eu gard au quatre styles dapprentissage dcrits par Honey et Mumford. Les activistes ont une prfrence pour la phase
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englober des conseils sur le type de critres employs pour valuer la performance. 2. La performance doit tre value en rfrence un critre. Les cibles dnies au dbut de la priode dvaluation doivent avoir fait lobjet dun accord ds le dbut, et tout changement doit avoir t not. Les mesures et les normes servant lvaluation doivent tre claires et adaptes au travail. L encore, des rfrences la description des fonctions et au prol des candidats peuvent tre utiles. On a associ trs troitement J.W. Humble la gestion par objectifs GPO (management by objectives MBO) et limportance de lanalyse des rsultats cls (key results analysis KRA). On a reproch ses thories laspect trop mcanique du processus prn, qui consistait employer une description de fonction rpertoriant les principales responsabilits, les rseaux de communication, les objectifs et les budgets pour la dnition des rsultats cls. Le mcanisme normalement associ au processus attestait dune forte prfrence pour les cibles quantitatives, et impliquait en outre que ces cibles pouvaient ne pas avoir conduit la rentabilit escompte. Lensemble du processus tait bas sur le principe de rcompense nancire, on comprend aisment la rsistance oppose un tel traitement. La tentation, pour les grandes organisations, dadopter ce type de systme ou des variantes, est vidente. Luniformit et lobjectivit, de mme que la prcision, sont prsentes comme des avantages majeurs. 3. Le feed-back doit tre clair et constructif. Seuls les critres dnis et convenus peuvent servir de base aux jugements et toutes les preuves disponibles doivent tre exploites. Lorsquil existe dautres lments justicatifs, mais quils nont pas t collects, il faudrait avoir la possibilit de remdier cette situation. Lorsque des incohrences surviennent, il faudrait pouvoir les clarier et les rsoudre. Transmettre et recevoir un feed-back peut semer la discorde, aussi importe-t-il de procder avec prcaution et honntet. Lide du hamburger les dessus et dessous constitus de commentaires positifs, de louanges et de reconnaissance, et milieu constitu de points amliorer est une approche commune de ce concept. Le feed-back doit venir en temps opportun, tre appropri, spcique, pertinent et orient sur lavenir.
Pour identier les besoins dapprentissage venir, les critres suivants peuvent savrer utiles: 1. Les individus doivent tre en mesure didentier leurs comptences actuelles et leurs objectifs long terme an de pouvoir dterminer les comptences requises dans cette perspective. 2. Les opportunits dapprentissage doivent tre en adquation avec les besoins dapprentissage. Il convient de prendre en compte le style dapprentissage qui a la prfrence de lapprenant et de faire des choix parmi un large ventail de possibilits. 3. Le manager doit sinvestir dans un soutien continu. La runion dvaluation doit tre perue comme partie intgrante du processus engag, gurant parmi les intrts prioritaires des managers. Une assistance au niveau du choix des expriences dapprentissage, de leur prparation et de lvaluation de leurs rsultats, doit tre prvue et intgre dans le programme de la priode venir. 4. Un rapport de lvaluation des performances, ainsi que les plans et les engagements pour lavenir, doivent tre produits et soumis lapprobation du manager et des membres du personnel. Les points ci-dessus ont t volontairement rdigs dans le style formel qui caractrise souvent les procdures employes pour lvaluation du travail ou des performances. Dans la ralit peut-tre plus encore dans les organisations europennes de jeunesse , les bnces de ce type de procdure vont dpendre plus ou moins de la qualit des relations entre les personnels et les managers quils soient rmunrs ou non. Des relations ouvertes et honntes, ainsi que la capacit de recevoir et de transmettre un feed-back quotidien, vont assurer que les points rguliers sur le travail sont des expriences bnques, voire mme agrables.

Demandez aux participants au stage de concevoir un plan pour un point rgulier sur la situation de lorganisation. Quelle en serait la frquence? Quelles questions seraient poses pendant cet examen? Considrez les rsultats de cette dmarche. Comment faire en sorte quils soient Spciques, Mesurables, Accessibles, Ralisables dans le Temps? (en anglais, SMART = Specic, Measurable, Achievable, Realistic, Timed)
Lexercice propos la n de la section sur

le coaching est une mthode idale pour pratiquer et bncier dun feed-back sur votre propre feed-back!
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3.4 Coaching, mentoring et counselling

3.4.1 Coaching
Le coaching est une mthode dont lobjectif est lamlioration des performances ce concept nous est plus familier dans le contexte du sport. La performance sportive consiste remporter des courses ou des comptitions, ou encore battre des records. Le coach est une personne qui favorise lamlioration des performances en appliquant certaines approches, styles et techniques adapts au sport, la comptition et lindividu concern. Traditionnellement, le coaching implique une relation entre deux personnes. Il en va de mme dans le monde du travail. Le coaching peut tre mis en uvre suite un point sur les activits de lorganisation ou tre associ au dmarrage dun nouveau travail ou projet. Dans le modle de leadership centr sur laction, prsent prcdemment (g. 12), le coaching intervient principalement au niveau du cercle qui reprsente les besoins de lindividu. Une fois de plus, la relation humaine est un concept cl dans le coaching. Comme le leader, le coach dispose de toute une gamme de comportements de coaching que lon pourrait dcrire en termes plus clairs comme lun des nombreux outils la disposition du leader ou du manager , du plus directif au plus participatif.
Le feed-back est un aspect essentiel du coaching. Si le coaching a pour mission daider les individus combler les lacunes pour amliorer leur performance, le feed-back consiste permettre ces mmes individus de savoir sils sont effectivement parvenus combler ces lacunes. Le feed-back exige des comptences. Il est la fois le rsultat des relations de conance susmentionnes et leur fondement. La liste qui suit vous permettra de contrler les points suivants: 1. Commencez et terminez sur une note positive. Pensez au feed-back en tant que hamburger, les commentaires positifs formant le petit pain et les points amliorer la garniture lintrieur. 2. Concentrez-vous sur les faits et prparezvous donner des exemples prcis. 3. Pensez votre langage corporel. Quels signaux transmettez-vous au moyen de votre posture et de votre regard (ou de son absence)? 4. Assurez-vous que le feed-back intervient immdiatement aprs les observations. 5. Une approche participative va laisser au coach le temps de rchir ses propres solutions. Les questions ouvertes vont faciliter ce processus. Recevoir un feed-back ncessite des comptences et, plus important encore, le dsir dapprendre. Voici quelques conseils pratiques: 1. Souvenez-vous que la personne qui fait part de ses ractions est de votre ct. Elle prend peut-tre des risques en intervenant. 2. Pensez votre langage corporel. Quels signaux transmettez-vous au moyen de votre posture et de votre regard ? 3. Ecoutez attentivement, demandez des explications si ncessaire, ne cherchez pas vous justier ou vous dfendre, moins quon ne vous le demande.

Rchissez aux questions, aux problmes ou aux tches qui pourraient tirer des bnces dun coaching du personnel, rmunr ou volontaire, au sein de votre organisation? Evaluer limportance pour le coach, de comprendre les aspects techniques de sa mission. O se situe la diffrence par rapport dautres lments du leadership?

Choisissez une activit dans laquelle un coach peut observer un participant en action (en train de faire une prsentation, par exemple). Prvoyez le temps de prparer et de conduire un entretien avec le coach, dans lequel un troisime membre du groupe pourra observer et faire part de son feed-back au sujet du feed-back !
Le modle ci-contre illustre limportance des relations entre le coach et le personnel dans le processus de coaching. La confiance favorise une relation qui peut permettre dapprocher un certain nombre dobjectifs de faon cyclique.
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Fig. 17: La gamme des styles de coaching
Coaching directif
Coaching participatif
Caractristiques Le coach identie le problme Le coach dcide de la solution Dit Pas de question Peu dcoute Mthode qui monopolise le temps du coach long terme Le coach peut ne pas tre daccord
Caractristiques Le coach identie le problme Il ne dicte pas la solution Pose des questions ouvertes Ecoute Le coach identie les solutions Le coach possde la solution Le coach acquiert de nouvelles comptences Mthode moins abusive, conomique en terme de temps et dargent long terme
Utile
pour la rsolution dun problme immdiat, urgent ou stressant lorsque lapprenant ne dispose pas de savoir de rfrence
Utile
pour dvelopper la conance du coach largir son potentiel amliorer ses performances
Les coaches efcaces oprent de manire exible le long de ce spectre de sorte sadapter aux circonstances Les coaches inefcaces tendent oprer de faon directive sans sensibilit
Source: rimprim par permission de Paul J.P.Hazell
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Fig. 18: Le diagramme de TROOPER
Coaching: le processus de TROOPER
CONFIANCE
RELATION
OBJECTIF
3
OPTIONS
RVISION
PLAN
VALUATION
Source: rimprim par permission de Paul J.P. Hazell
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3.4.2 Mentoring
Si le coaching est gnralement considr comme un outil utilis par le manager, le mentoring, dans sa version moderne, concerne souvent, mais pas toujours, une relation qui se noue hors du schma manager/subalterne. Le terme provient de la mythologie grecque: un moment, Ulysse cone son ls aux soins de son vieil ami Mentor. Les termes de coaching et de conseil sont souvent employs pour dsigner le mentoring. Cette section devrait prcisment tablir une distinction claire entre ces trois notions.
Une nouvelle fois, la conance et lintgrit sont des conditions cruciales, de mme que lengagement sur le long terme du mentor, mais galement du protg. Certaines personnes choisissent des mentors extrieurs lorganisation, tandis que dautres prfrent la comprhension de lorganisation que peut apporter un collaborateur. Le mentoring par les pairs, dans les jeunes organisations ou celles qui ne sont constitues que de jeunes, peut galement tre bnque. Qui plus est, le processus peut tre mutuellement bnque, notamment lorsquun membre du personnel est pris en charge par un volontaire ou un membre du conseil dadministration. Ainsi conu, le mentoring par les pairs prend tout son sens. Si le rle du mentor correspond la description ci-dessus, cela va nous permettre didentier des mentors et, inversement, dvaluer nos dispositions en la matire. Pour ce faire, Clutterback propose une check-list. Il suggre que le mentor rponde aux critres ci-dessous: 1. Possde dj une solide exprience du dveloppement des individus. 2. Sintresse rellement la progression des autres et est capable de sidentier leurs problmes. 3. Possde une vaste palette de comptences transmettre. 4. Possde une bonne comprhension de lorganisation, de son fonctionnement et de ses objectifs. 5. Associe patience, comptences interpersonnelles et capacit de travailler dans le cadre dun programme non structur. 6. Dispose de sufsamment de temps consacrer aux relations. 7. Est capable de gagner le respect de son protg. 8. Possde son propre rseau de contacts et dinuences.

Voici une synthse du rle de mentor. Commencez par dterminer si vous tes comptent pour les diverses fonctions remplir; puis rchissez la personne qui, selon vous, serait en mesure de remplir ce rle pour vous. MENTORS Manage the relationship (gre la relation) Encourage the protg (encourage le protg) Nurture the protg (lve le protg) Teach the protg (duque le protg) Offer mutual respect (offre un respect mutuel) Respond to the protgs needs (rpond aux besoins du protg)
Lintroduction du livre de David Clutterbuck Everyone needs a mentor (tout le monde a besoin dun mentor), 1991, propose plusieurs dnitions de la notion de mentor: mlange de parents et de pairs, modle, guide, coach et condent, relation protge dans laquelle lapprentissage et lexprimentation peuvent avoir lieu, dans laquelle il est possible de dvelopper des comptences et dont les rsultats sont mesurables en termes de comptences plutt quen tant que programme dtudes couvert. En consquence le mentoring concerne le dveloppement personnel, celui-ci ntant pas forcment en relation directe avec le travail du protg. Il possde le caractre dune relation de longue dure, dans laquelle lindividu est encourag explorer, discuter, exprimenter et discuter encore, en tirant peut-tre des conclusions au fur et mesure du processus.

Demandez aux participants dexpliquer comment ils envisagent dutiliser une relation de mentoring. Quelles questions jugeraient-ils utiles de discuter avec un mentor? Jusquo seraient-ils prts aller?
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La relation noue avec un mentor, parce quelle prsente un dbut et une n, est perue comme une dmarche saine. Nanmoins, il nest pas rare que cette relation se transforme en une amiti durable. La relation originelle est charge dune lourde responsabilit elle nat souvent de la demande de lorganisation dans lobjectif ultime de bncier lorganisation. Dans les grandes organisations commerciales, les relations de mentoring sont frquemment associes des tches spciques ou des projets clairement dnis. Elles constituent peuttre alors le pivot du dveloppement professionnel. Dans le cas o la relation de mentoring se nourrit des expriences quotidiennes nes des pressions gnres par le travail au sein dune ONG but non lucratif, alors lobjectif en est diffrent. Nous revenons encore au concept de dveloppement personnel en tant quobjectif prioritaire - qui fait peut-tre partie des valeurs qui forment le socle de nos organisations. La relation de mentoring peut contribuer la croissance personnelle dans un grand nombre de sphres de la vie, selon ce quauront convenu ensemble le mentor et son protg.
Le contrat est laccord pass entre le conseiller et le client. Il doit englober les contraintes en termes de temps, les limites de condentialit et les attentes relativement au processus. Lcoute active est la cl de la phase dexploration. Le procd mnmotechnique ci-dessous, qui reprend chacune des lettres formant le mot EARS (oreilles), pourrait vous tre utile:
Encourage (encourager) Ask (interroger) Reect (rchir) Summarise (rsumer) Lobjectif de la phase de comprhension est de garantir que le conseiller et le client comprennent bien la question dans sa globalit. Paraphraser, encourager la prcision, questionner les contradictions et clarier les implications sont autant de dmarches ncessaires dans ce processus. Action: Il sagit de la phase principale de la rsolution du problme. Elle peut ncessiter de matrialiser le problme en utilisant une reprsentation mentale ou un organigramme. Elle peut faire appel diffrentes techniques de rsolution des problmes ex.: SWOT Strenghts (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunits), Threats (menaces) , une analyse des antcdents pour revenir la situation actuelle ou partant de lobjectif (la solution) pour remonter lorigine (le problme). Rvision: Si vous dcidez de poursuivre votre rle de conseiller au-del dune dure convenue, vous engagerez votre responsabilit dans le soutien des dcisions prises. Vous devrez galement veiller ce que ce soutien fasse lobjet dune supervision. Attention: Le conseil peut dboucher sur une grande diversit de rsultats. Le client peut se sentir bien et prt donner suite aux actions convenues. Il se peut aussi quil soit parvenu un stade de pleine comprhension du problme, mais quil ait besoin dun spcialiste pour le rsoudre. Dans certains cas aussi, le client peut se sentir encore plus dstabilis quavant; le conseil a mis en vidence lampleur du problme et la direction prendre savre loin dtre vidente. Le conseiller, pour sa part, peut ressentir une grande satisfaction avoir aid un membre de lquipe ou un collaborateur. Il peut aussi
3.4.3 Counselling
Counselling ou conseil est un autre terme, souvent employ mauvais escient, dans une grande diversit de contextes. Aux ns de cette section, nous allons lemployer pour dsigner un processus ou une interaction situe dans un contexte relationnel, dont lobjectif est dpauler un individu dans sa rexion au sujet dune question ou dun problme. Nous nvoquerons pas le conseil professionnel, qui implique une large palette de comptences spcialises, mme sil est bas sur les principes dcoute active dcrits ci-dessous. Dans cette section, nous emploierons le terme de client, celui-l mme quutilisent les professionnels du conseil. Les techniques de conseil sont employes par les leaders, les managers, les coaches, les mentors, et dans le cadre des relations entre les pairs. Le conseil intervient souvent dans la rsolution de conits. Gnralement, il fait intervenir le processus suivant: Contrat Exploration Comprhension Action Rvision
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se sentir dpass par le problme du client. Lchange avec le client peut se traduire par un dveloppement personnel, mais galement par un choc et une dtresse. Dans le conseil professionnel, lencadrement et le soutien des conseillers sont des aspects
vitaux. En tant que manager en position de conseiller, il importe que vous valuiez votre propre structure de soutien. Si vous doutez de votre capacit grer le problme, nhsitez pas solliciter une aide extrieure.
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4. La gestion des processus

4.1 Introduction
Les sections prcdentes ont mis laccent sur les valeurs fondamentales des organisations de jeunesse. En consquence, les dcisions relatives au management dune organisation, y compris la structure en soi, doivent tre peses avec soin. Il est essentiel de veiller ce que toutes les questions lies aux valeurs soient identies et intgres dans les processus mis en uvre pour administrer lorganisation. En guise dexemple, imaginez le cas de jeunes forms au management: est-ce que les arguments en faveur de lachat dordinateurs ou de VTT devraient systmatiquement prvaloir sur lamlioration des conseils aux jeunes et lemploi de personnel supplmentaire? Un certain nombre de recherches conduites dans le secteur des entreprises ont rvl une forte propension, dans les ngociations portant sur les dpenses, privilgier lachat dquipement au dtriment dinvestissements supplmentaires dans le personnel ou les infrastructures. Les dcideurs de vos organisations de jeunesse auraient-ils les mmes priorits? Quelle rpercussion les valeurs de votre organisation ontelles sur ce type de dcisions? Peter Drucker, qui mne des travaux sur le management depuis cinquante ans, estime que lune des erreurs constantes, depuis quelques dcennies, rside dans lhypothse implicite ou explicite selon laquelle tout management est forcment commercial. Les professionnels ou les volontaires qui interviennent dans les organisations de jeunesse devraient prendre conscience du fait que, parfois, le secteur des entreprises sintresse au secteur volontaire ou but non lucratif quil peroit comme une source de dveloppement et dinformation pour la formation au management. Daprs Weber, au sein dune organisation, les tches sont affectes aux membres en tant que fonctions ofcialises. Cela assure une division claire du travail et un niveau lev de spcialisation. En langage moderne, cela consiste, pour une organisation de jeunesse, se spcialiser dans des activits spciques. Ainsi, selon Weber, luniformit des dcisions et des actions rsulterait de rgles et de dispositions formellement tablies. Lintrt dune gestion impersonnelle ou objective est quelle garantit au personnel et aux volontaires un traitement similaire et, on peut le supposer, quitable. Les organisations de jeunesse rejetteraient peut tre la terminologie ou son contenu et mme lensemble des principes de Weber, car ils vont lencontre de la culture de jeunesse. Nanmoins, le manager de lorganisation de jeunesse va sidentier aux lments de ce mode de pense dans le cadre de son action. Selon Weber, la slection des agents est opre sur le critre de qualications techniques et dans la perspective dune carrire qui va durer toute une vie. De ce point de vue, il existe une diffrence fondamentale avec les organisations dont les personnels, volontaires, sont recruts pour des contrats de courte dure, par choix ou par ncessit. Cette analyse rete nettement moins la ralit du secteur des entreprises la n des annes 90 et laube de ce nouveau millnaire. Pour rsumer, les avantages implicites de la thorie de Weber sont: Spcialisation des tches Autorit hirarchique Systme de rgles Culture impersonnelle ou objective Les opposants la thorie de Weber lui reprochent la prminence quelle accorde aux rgles et aux procdures et donc la tenue de la comptabilit et au travail administratif, au dtriment des objectifs. Dans les organisations de jeunesse, nous avons dj soulign le fait que le risque que les systmes deviennent prioritaires sur les individus. Ce type dapproche induit en particulier le risque que les personnels rmunrs ou volontaires deviennent dpendants du statut et des symboles. Il offre aussi aux suprieurs hirarchiques la possibilit de dissimuler les procdures aux personnes qui ne sont pas directement concernes, pour afrmer leur position ou leur statut. En outre, la prise dinitiative risque dtre rprime. Le manque de exibilit est en contradiction avec un environnement changeant qui caractrise les jeunes en particulier, de mme que dautres groupes et dautres organisations.
4.2 Grer lorganisation

La gestion est venue mobiliser lattention la n du 19 e Sicle, face la taille croissante des organisations. Les questions dbattues alors par les thoriciens et les praticiens sont toujours dactualit. Max Weber, sociologue allemand, dans son travail sur The Theory of Social and Economic Organisation (la thorie de lorganisation sociale et conomique), sest davantage intress au pouvoir et lautorit, mais ses analyses au sujet de la bureaucratie ont nourri la rexion des thoriciens du management. Les paragraphes suivants examinent les avantages et les inconvnients des ides de Weber.
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Dans la mesure o les organisations de jeunesse doivent pouvoir prserver leurs valeurs fondamentales, il importe que les dcisions prises ne prtent pas le flanc aux critiques susmentionnes et quelles contribuent une organisation efcace. Nous pouvons tous nous reposer sur lide gnralement accepte selon laquelle il nexiste pas de meilleure mthode de management et en consquence, pas de meilleure structure de management.
4.2.1 Structures de management

Les organisations de jeunesse, comme toutes les autres organisations, coordonnent des processus autour dune structure. Soulignons que le terme de structure ne doit pas tre systmatiquement associ aux ides de formalisme ou de rigidit. La structure peut effectivement tre formelle, traditionnelle et hirarchique, ainsi que le suggre Weber, mais elle peut galement tre la rsultante dun projet. Elle peut encore, comme lavait suggr un participant un stage de formation au management des organisations, tre chaotique mais nanmoins efcace. Le networking a galement des rpercussions sur certaines structures oprationnelles de jeunesse. En bref, une organisation de jeunesse peut sinspirer de modles courants dans les secteurs statutaires des entreprises, ou avoir t conue en tant que structure unique adapte des objectifs nationaux ou internationaux spciques. Quelle que soit la forme de cette structure, il importe de prendre conscience de sa spcicit. Voici quelques questions fondamentales courantes associes au concept de structure: Quel est lobjectif et quelle est la stratgie de lorganisation? Quelles politiques internes et externes inuent sur son travail? Comment les diverses tches sont-elles rparties entre les personnes concernes? Quel est le degr souhaitable ou ncessaire de spcialisation ou de concentration des tches? Combien dtablissements ou de sites sont-ils ncessaires au plan national ou international pour appliquer la politique et la stratgie de lorganisation? Dans quelle mesure faudrait-il dcentraliser la prise de dcision, dune manire gnrale et plus particulirement dans les organisations internationales? Selon les rponses ces questions, les dcisions prises relativement au type de structure quil sagisse de cration ou de modication devraient tre appropries. Il est important de savoir que les diffrences entre tel et tel type de structure peuvent tre plus uides quil ny parat. Voyez la classication simple ci-contre.
1 Les structures hirarchiques verticales sont, comme leur nom le suggre, organises selon un systme de couches multiples reposant gnralement sur une base formelle, avec des niveaux levs de spcialisation, tant au niveau fonctionnel quoprationnel. Ce type de structure traditionnelle est considr comme le mieux adapt au modle militaire ou celui sous-entendu par Weber. Certaines organisations internationales de jeunesse correspondent cette description. 2 Les structures hirarchiques horizontales ont t introduites en rponse la diminution de la taille des entreprises dans la perspective de laccroissement de leur efcacit et de leur rentabilit. Ces structures conviennent-elles lenvironnement des ONG? Pour employer le langage des partisans des structures formelles, les structures hierarchiques horizontales ncessitent llargissement du champ de contrle. Etant donn lemploi de volontaires, le principe pourrait tre valable. De lavis de certains, cette structure est celle qui se prte le mieux lapprentissage et au dveloppement du personnel. 3 Les structures de gestion de projet sont conues pour rpondre avec souplesse des besoins spciques, parfois sur le court terme. De ce fait, des quipes sont constitues pour des projets particuliers, puis dissoutes. Ainsi, des individus peuvent tre membres de plusieurs quipes de projet, dans lesquelles la hirarchie est utile la ralisation des objectifs. Ce principe pourrait-il convenir aux personnels volontaires et rmunrs dans le cadre dactivits coordonnes? 4 Les structures en rseau prsentent quelquesuns des aspects caractrisant les structures de gestion de projet, mais slargissent dautres organisations quelles englobent parfois. La communication va alors soprer au sein de lorganisation et au-del, pour toucher des individus et des groupes appartenant des organisations distinctes. Le networking entre les organisations de jeunesse pourra tre formel ou informel. Il devra nanmoins exister un systme structur dorganisations solidaires tendant vers des objectifs compatibles.

Demandez aux participants de dessiner un organigramme prsentant les principales fonctions de leurs organisations et de comparer les rsultats quils ont obtenus. Servez-vous des organigrammes sans leur donner dtiquette, an dencourager la comparaison entre les organisations de jeunesse des participants.
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Fig. 19: Structures de management
Structure de gestion de projet Structure en rseau
Sructures hirarchiques horizontales
Structures hirarchiques verticales
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4.3 La gestion des systmes?

La notion de systme, dans le management, est inspire des thories biologiques. Cette approche a pour fondement lide que lorganisation est un systme uni et dirig form dlments corrls. Les dfenseurs de la thorie des systmes pourraient soutenir que la capacit grer la diversit accrot la exibilit dune organisation. Ces systmes peuvent tre ferms et rigides, ou ouverts et exibles, selon les dsirs des managers de lorganisation concerne. La thorie des systmes est le fruit du travail de biologistes tels que Ludwig von Bertalanfy, qui a introduit la thorie des systmes en 1951. Son ide a ensuite t dveloppe par Boulding, qui a propos une hirarchie des systmes selon neuf niveaux correspondant des degrs de complexit et des stades de dveloppement. Aucune des distinctions entre systme et processus proposes par les thoriciens du management nest universellement accepte. Aussi, les praticiens utilisent-ils des termes tels que systme de communication et systme de
formation pour dcrire des aspects du processus de management. La signication du terme de systme rside dans la reconnaissance des organisations en tant quinstances complexes et dynamiques, avec des interdpendances internes et externes. Si le concept de systme peut paratre abstrait, sa valeur concernant lorganisation est double. Dune part, ce concept conoit lorganisation en tant que modle holistique dynamique; dautre part, il permet au manager de dnir et dappliquer les processus de management les plus appropris lorganisation dans sa globalit. Dans le cas de lorganisation de jeunesse, llment central est linteraction des personnels, des volontaires et des membres dans lenvironnement interne et externe dans lequel elle se droule. Aussi, lorganisation de jeunesse souhaitera probablement intgrer une vision pluraliste et non unitaire dans toute approche base sur le concept de systme. En guise de rponse, la socit de conseil de McKinsey & Co a propos le modle des sept S, garant dune organisation efcace, qui met laccent sur lgalit et linterdpendance des facteurs illustrs par le schma qui suit. Dans ce contexte, le terme de personnel englobe-t-il les volontaires et les employs rmunrs?
Fig. 20: Le modle des sept-S
Structure
Stratgie
Systmes
Valeurs partages
Comptences
Style
Staff
Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p.863, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN 0-273-63552-2
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4.4 Le dveloppement organisationnel

Comme la illustr la partie sur le management des systmes, lorganisation doit tre dynamique et sadapter aux besoins qui sont sa raison dtre. Qui plus est, il est indniable que, dans les organisations but lucratif, une meilleure gestion des personnes contribue lamlioration des performances. Compte tenu des valeurs sous-jacentes des organisations concernes par les jeunes, ce constat devrait tre accept. Nanmoins, le manque de preuves tangibles ouvre la porte aux suppositions et aux hypothses Esprons que les managers trouveront les encouragements ncessaires dans les travaux de recherche dcrits ci-dessous. Les recherches conduites par Malcolm Patterson et ses collgues, inspires des travaux du Shefeld Effectiveness Programme (programme defcacit de Shefeld), ont mis en vidence une nette relation positive entre les attitudes des employs, la culture organisationnelle, les pratiques de management des ressources humaines et les performances de lorganisation. Le rapport a eu un impact signicatif sur la pense stratgique, et de nombreuses organisations sen sont inspires pour laborer leurs programmes de gestion des individus. Les chercheurs de Shefeld se sont bass sur les donnes issues dune tude en cours sur dix annes (1991-2001), concernant lenvironnement du march, les caractristiques organisationnelles et les pratiques de management de plus de cent industries de transformation au Royaume-Uni. Leur objectif global tait de dterminer les facteurs prpondrants qui inuent sur la rentabilit des entreprises. Ce terme pourrait tre aisment remplac par celui defcacit organisationnelle pour les organisations de jeunesse. Anne aprs anne, les chercheurs ont procd une comparaison des uctuations au niveau des prots et de la productivit entre ces entreprises et ont mesur les variations dans ces changements. Ces variations ont ensuite t tudies en relation certaines pratiques managriales. Ces travaux ont prouv que la satisfaction au travail et limplication dans lorganisation, le contrle, lautonomie et la formation intervenaient pour un petit pourcentage dans la variation de productivit. Comparativement, les chercheurs ont attribu 29% de la variation de productivit, sur une priode de trois ou quatre ans, la dimension des relations humaines au sein de lorganisation.
Si cette tude de cas ne fait que conrmer le fait que les programmes de dveloppement organisationnel doivent reposer sur les individus, elle aura dj servi les objectifs viss. De toute vidence, pourtant, de nombreuses organisations, dont certaines safrment centres sur lindividu, basent leurs programmes de dveloppement sur la technologie ou les relations (politiques) extrieures. Les ouvrages consacrs au management traditionnel admettent pour principe la stabilit de lemploi et les contrats de longue dure. Dans les annes 80 et 90, on sest davantage intress un environnement de management caractris par des contrats prcaires ou de courte dure. Cette ralit est plus proche de la situation des volontaires. Les problmes que posent des conditions de travail parfois difciles, des revenus bas et un renouvellement important du personnel, sont bien compris par les organisations de jeunesse. Les contrats dure dtermine ne sont de toute vidence pas des solutions long terme pour les individus. Laccent soriente alors davantage sur lintrt pour la tche attribue que sur lvolution possible de carrire (en tous cas au sein de lorganisation). Qui plus est, le management par un conseil dadministration constitu de volontaires diversement motivs exige des approches spcifiques du dveloppement organisationnel. Les principes ci-dessous vous fourniront des orientations utiles. Nanmoins, les besoins individuels resteront indissociables de la spcicit du conseil dadministration concern. Le dveloppement organisationnel concerne la mise en uvre de stratgies moyen et long terme visant assurer: La rsolution des conits dans les dlais convenus. Les changements structurels ncessaires lintroduction de politiques diffrentes ou supplmentaires. Loptimisation de la communication au sein et au-del de lorganisation, de sorte promouvoir lefcacit et viter les discordes. Parmi les processus de management introduits pour garantir lamlioration recherche au niveau de la performance de lorganisation, celles qui suivent pourraient tre bnques une organisation de jeunesse:
La cration de cercles de qualit, avec pour
mission lexamen des divers lments constitutifs de lorganisation et des services fournis des ns damlioration. Par dnition, ce type de groupe devrait tre dpourvu de tout sens de lautorit ou de la hirarchie.
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En effet, lenthousiasme lgard de lamlioration prime sur lanalyse construite et logique.
La consultation des personnels rmunrs,

des volontaires et des usagers des services de faon structure ou semi-structure peut galement tre une dmarche intressante. Les questionnaires ou les interviews construits autour de questions standard sont des techniques parfaitement valables.
dun plan daction par rapport au moral de lquipe implique; dans le cas dune organisation de jeunesse, par rapport lensemble des partenaires concerns. Limage populaire dune personne omnipotente (un homme, gnralement) trnant seule derrire un bureau et dcidant du destin de toute une organisation est loin de la ralit. Lors de la prise dune dcision, il importe de se poser les questions fondamentales suivantes: Quelle est la largeur du foss entre la situation actuelle et lobjectif vis? Quelle priorit dtermine la prise dune dcision en faveur dune question A, par rapport B, etc.? La dcision est-elle facile prendre? Ou le problme est-il simple rsoudre ? Quel intervalle va sparer la prise dune dcision de son application? Le problme pourrait-il se rsoudre avec le temps? En combinant le concept des processus de management et la prise de dcision, deux divisions majeures sont suggres: La premire est ltablissement dune mthode ou dun mcanisme permettant de grer la routine ou des dcisions prvisibles. La deuxime est la considration de la prise de dcision sur des questions non routinires. Cette diffrence peut aussi sexprimer en termes de dcisions programmes dune part, et de dcisions non programmes dautre part. La mise en place dun processus de consultation au sein de la structure et la prise en considration du feed-back sur les dcisions antrieures, est une faon de grer la prise de dcisions standard. Le compromis rside dans le fait que, un processus ayant t tabli, quelques individus peuvent avoir le sentiment dtre privs dune relle libert de dcisions. Le processus peut impliquer des recommandations relativement la prise de dcision au niveau des individus, des quipes ou des units. Dans ce contexte, lunit peut se rfrer une organisation de jeunesse locale. La dcision se situe sur un continuum entre certitude et incertitude, en passant par le risque, et entre des niveaux de contrle lev et faible de la part des managers de lorganisation. Dans la prise de dcisions non routinires, les managers doivent valuer le risque des consquences impliques par leur choix. Quil soit possible de dfinir un mcanisme prcis pour la prise
Lorganisation de runions, an dassurer

que le dveloppement des individus et du groupe est compatible avec les besoins de lorganisation. La question des besoins de lorganisation et de leur pertinence, ou mme leur conit avec les besoins de dveloppement des volontaires, doit tre anticipe et rsolue lors des phases de planication et de mise en oeuvre.
4.5 La prise de dcision et llaboration des politiques

Les questions lies la prise de dcision et llaboration des politiques sont nombreuses et complexes. Etant donn limportance accorde au processus de management, la structure de lorganisation est un facteur primordial. Dans les grandes organisations, le risque existe que la prise de dcision soit un processus plus ou moins inaccessible et que les personnes loignes gographiquement ou en termes de structures en soient tenues lcart. Qui plus est, aux commentaires ci-dessous, il convient dassocier ceux relatifs la gestion des individus et au leadership en gnral, contenus dans le chapitre 3. Les dcisions ne sont pas prises hors contexte. Normalement, plusieurs facteurs exercent une inuence prpondrante: Lexprience collective antrieure de lorganisation. Les problmes actuels, perus ou rels, de lorganisation. La personnalit des dcideurs. La conviction que lorganisation fait partie dun systme tel que dcrit prcdemment, rigide ou souple. Les rpercussions de toute dcision doivent tre considres: en relation avec les dlais prvus pour le changement souhait ou la mise en uvre
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Fig. 21: La prise de dcision

RENONCER NON
RENONCER NON
Lalternative est-elle ralisable?
RENONCER OUI NON
Lalternative est-elle satisfaisante?
OUI Poursuite de lvaluation
Lalternative aura t-elle OUI des consquences positives ou neutres?
Source: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education Ltd. .
de dcisions caractre urgent est peu probable. Parfois, certaines dcisions doivent tre prises dans lurgence, au niveau local, sans possibilit de rfrence la structure. Lapprentissage issu de la dcision est alors totalement rtrospectif. Il convient dtre conscient de cette difcult et de laborder dans le cadre de la formation au management. Le processus tabli an doptimiser lefcacit de la prise de dcision est troitement li la concentration ou la dvolution du pouvoir au sein de lorganisation, et aux niveaux dlaboration des politiques, convenus ou pratiqus.
4.6 La communication et linformation

On ne peut parler des organisations sans voquer leurs processus de communication, que lon suppose faire partie intgrante de leur structure de management. Par dnition, la communication inclut le transfert dinformations. Henry Mintzberg a soulign limportance de la communication dans le processus de management. A ce propos, il a dni trois rles remplis par le manager: Le rle interpersonnel Le manager se comporte en tant que leader dune partie de lorganisation. Lauteur fait ici rfrence aux tudes qui montrent que les managers passent 45% de leur temps avec leurs pairs, 45% avec des personnes extrieures leurs units ou aux organisations associes, et 10% avec leurs suprieurs. Ce schma est-il valable dans le cas dune organisation de jeunesse locale ou dune organisation nationale ou internationale? Le rle informel Le manager recherche des informations auprs de nimporte quel groupe ou individu en rapport avec son travail. En retour, il diffuse des informations importantes au sein et au-del de sa propre organisation. Le processus englobe des mthodes et des techniques de communication.

Demandez aux participants de faire la liste des dcisions ou des types de dcision quils prennent et de prciser sil sagit de dcisions routinires ou ad hoc. Evaluez leur perception de lautorit formelle dans le processus de prise de dcision. Existe-t-il, au sein des organisations des participants, un processus reconnu pour la prise de dcisions individuelles et collectives? Demandez aux participants de mettre par crit une dcision prendre en une phrase puis de se poser les questions portant sur la prise de dcision illustre par le schma 21.
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Le rle dcisionnel Le manager met en uvre de nouveaux plans, rpartit les ressources et communique le raisonnement motivant ses dcisions, lintrieur et lextrieur de lorganisation.
Ajoutez ces ides une autre vision reconnue du processus de gestion dans la pratique. Voir gure ci-dessous
Fig. 22: Les rseaux de communication
Roue
Cercle
Tous-canaux (ou Comcon)
Chanes Y
TCHES SIMPLES
Rseaux centraliss (ex: la roue)
Les informations circulent en direction de la personne centrale La personne centrale peut excuter la tche seule Bonne performance
Les rseaux centraliss sont plus performants pour des tches simples Personne ne possde lensemble des informations requises
Rseaux dcentraliss (ex: Comcon)
Les informations circulent dans tout le rseau
Faible performance
TCHES COMPLEXES
Rseaux centraliss (ex: la roue)
Les informations circulent en direction de la personne centrale La personne centrale sature rapidement Faible performance
Bonne performance Les informations circulent dans tout le rseau Personne ne sature
Rseaux dcentraliss (ex: Comcon)
Les rseaux dcentraliss sont plus performants pour des tches complexes
Source: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN: 0-273-63552-2
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Fig. 23
Planifier
La chane (ou Y) se prte la rsolution de problmes simples, ncessitant une faible interaction au sein du groupe. Par contre, les expriences montrent des niveaux de satisfaction faibles modrs au sein du groupe.
Contrler
Organiser
4.7 La connaissance et lapprentissage

La communication est inextricablement lie la connaissance et linformation. Dans le monde moderne des entreprises, les relations entre connaissance, pouvoir et avantage concurrentiel donnent lieu maintes analyses et controverses. Les organisations de jeunesse ntant pas concernes par le principe de lavantage concurrentiel, nous allons explorer les questions de communication dans le contexte de lorganisation apprenante. Compte tenu de limportance de lapprentissage dans une culture centre sur les jeunes, nous avons dlibrment inclus le schma de lorganisation apprenante dans cette section, mais galement dans le chapitre 3. Lapproche et lanalyse que nous en avons faite prcdemment taient rattaches la gestion des individus. Dans cette section, nous allons nous y intresser dans le cadre des processus de management. Lorganisation apprenante Le secteur des entreprises sintresse depuis peu aux meilleurs moyens de diffuser linformation et la connaissance au sein de lorganisation. Shell a t lun des premiers promoteurs de ces principes. An daider les managers dans leur mission, la socit de conseil britannique David Skyrme Associates a propos la dfinition suivante: Les organisations apprenantes sont celles qui disposent de systmes, de mcanismes et de processus pour amliorer en permanence les aptitudes de ceux qui travaillent pour elles ou avec elles, et pour atteindre des objectifs durables pour ces organisations et les collectivits auxquelles elles participent. Les objectifs pour lesquels cet apprentissage est promu devraient tre largis lenvironnement global de lorganisation. Si les thoriciens ne dnissent pas le concept de communaut de la mme faon que les leaders de jeunesse, le fait quils lutilisent indique limportance accrue de lenvironnement pour la promotion des jeunes.
Mener
Il existe de nombreux modles de communication en rfrence au processus de management. Certains sont fonds sur le concept de transmetteur ou de source dun message cod qui va circuler dans un canal, pour tre dcod par le rcepteur. Toujours par analogie aux signaux radio, le modle illustre galement le processus de rponse au transmetteur retour la source , qui devient alors le rcepteur. Sinspirant du principe des signaux radio, certains thoriciens emploient le terme de bruits pour dsigner les distorsions subies par le message circulant entre le rcepteur et le transmetteur. Ce terme est peut-tre un euphmisme; les phases de codage et de dcodage peuvent effectivement tre perturbes par la hirarchie, les rumeurs, une politique inconstante et, plus fondamentalement, par labsence dun processus de management adapt la transmission des informations, ou mme par une confusion dans le cercle ci-dessus. Lillustration 22 prsente les rseaux de communication, organiss selon quils concernent des tches simples ou complexes. La roue (ou toile) est le modle le plus centralis, propos pour des tches ou des problmes simples. Le cercle est le modle le plus dcentralis; il implique un faible niveau de contrle et de prvisibilit du leadership. Par contre, selon son auteur, ce modle du cercle se prte davantage aux changements et la rsolution de problmes complexes. Le modle tous canaux (ou Comcon), galement dcentralis, implique des discussions ouvertes et une pleine participation des personnes concernes. En situation de pression, il peut clater pour se transformer en roue.
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Les thoriciens ont galement rpertori les points importants suivants. Les organisations apprenantes: Savent sadapter leur environnement extrieur; Amliorent en permanence leur capacit de changement et dadaptation; Dveloppent lapprentissage collectif et individuel; Exploitent les rsultats de lapprentissage pour parvenir de meilleurs rsultats. Arie de Geus (Senge, 1990) a prsent lapprentissage comme lunique avantage concurrentiel durable. Comment traduire cette afrmation dans le contexte de la culture des organisations de jeunesse? Devraient-elles concevoir un processus de management qui favorise le partage permanent des connaissances et, dans ce cas, dans quels objectifs? Peut-on supposer que le partage des connaissances et le transfert de comptences se droule toujours dans un environnement de solidarit? La comptence des individus et des quipes de lorganisation estelle susceptible dtre accrue par le biais de la transmission et du partage de connaissances? Peter Senge (1990) dnit lorganisation apprenante comme une organisation qui largit en permanence sa capacit an de pouvoir modeler son avenir. Pour ce type dorganisation, survivre ne suft pas. Lapprentissage de la survie, plus souvent appel apprentissage adaptatif, est important et mme ncessaire. Mais, dans le cas dune organisation apprenante, lapprentissage adaptatif doit tre associ un apprentissage gnratif, cest--dire un apprentissage qui accroisse la capacit de cration. Etant donn lobjectif de cette section, nous suggrons ci-dessous un certain nombre de processus de management, ainsi que les procdures ou mthodes affrentes. Ces principes ont t emprunts David Skyrme et adapts aux organisations de jeunesse. Celui-ci souligne le rle de la culture dans lorganisation, une culture qui suppose une coopration et des changes. Dans la mesure o les sections prcdentes ont dj voqu la culture, interne et externe, ainsi que ses ramications, il ne sagit pas ici de poursuivre cette analyse.
la mise en uvre dexpriences impliquant diffrentes mthodes de communication, mais galement, par la suite, lvaluation de leur efcacit.
Analyse de lenvironnement interne et externe. Dans le cadre dun processus de contrle permanent, tous les facteurs cls doivent tre examins, y compris les lments premire vue sans pertinence pour une organisation de jeunesse, tels que la technologie et les donnes politiques.
Gestion de linformation et de la connais-
sance. Cette dmarche fait appel des techniques de vrication des comptes et dvaluation du rendement par rapport aux cots, qui exploitent linformation en tant que ressource (gestion des ressources de linformation). Linformation peut provenir de sources internes, tre alimente par dautres managers ou encore dcouler de supports crits conventionnels ou modernes, tels que lInternet. tion. Des facilitateurs peuvent tre sollicits pour aider les groupes dans leur travail, dans la conception de la structure organisationnelle et dans la constitution des quipes de travail. Parmi les objectifs gurent le renforcement des valeurs, le dveloppement de visions, la consolidation de la cohrence et la cration dun climat dlargissement des objectifs, de partage et de soutien. lopper des indicateurs appropris pour la mesure de la performance, qui soient susceptibles de favoriser un systme quilibr et juste au sein dune organisation de jeunesse. Tout systme de mesure doit tre positif et encourager un investissement renforc dans lapprentissage.
Dveloppement de lquipe et de lorganisa-
Mesure de la performance. Il sagit de dve-
Systmes de rcompenses et de reconnais-
sance. Il sagit dintroduire des systmes et des dispositifs qui favorisent la reconnaissance des comptences acquises et encouragent le travail en quipe et leffort individuel. Il convient de faire la promotion des russites si lon veut encourager la poursuite du dveloppement.
Planication stratgique. Il sagit dapproches
de la planication ventuellement novatrices ou non conventionnelles. Les organisations de jeunesse sont, semble-t-il, bien places pour tester diffrentes formes de pense dans ce domaine. Du temps, ainsi que diverses autres ressources, doivent par consquent tre consentis non seulement
Outils et techniques. Les organisations de jeunesse connaissent certainement la plupart de ces outils, mais le but est de les utiliser an dencourager lapprentissage. Enqute enquter, rechercher des informations Crativit rchir, faire des associations dides
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Donner un sens aux situations organiser les informations et les ides Faire des choix dcider des actions entreprendre Observation des rsultats produire des rapports, observer Rednition du cadre intgrer les nouveaux savoirs dans les modles mentaux, mmoriser Lapprentissage collectif requiert des capacits au partage dinformations et inclut: La communication, au-del des limites de lorganisation notamment. Lcoute et lobservation. Le mentoring et le soutien des collgues. Une approche holistique - considrer lquipe et lorganisation comme un tout. La capacit affronter les ds et lincertitude.
Certains des points ci-dessus signalent des problmes couramment rencontrs par de nombreuses organisations de jeunesse en Europe, mettant en vidence la ncessit de la planication. De limportance croissante des organisations de jeunesse dcoule la ncessit de mieux les grer, an quelles soient en mesure de rpondre aux ds de la socit. Un environnement en volution permanente exige en outre des organisations dtre en mesure dvoluer pour maintenir leur inuence et continuer fournir des services.
4.8.2 Quest-ce que la planication stratgique?

Il existe diffrentes dnitions de la notion de planication stratgique. Michael Allison et Jude Kaye, dans leur ouvrage Strategic planning for Non prot organisations (1997), en ont donn deux dnitions trs basiques: La premire de ces dnitions est que la planication stratgique est un outil de management qui, comme tout outil de cette nature, sert aider lorganisation produire un travail de meilleure qualit. Ces auteurs proposent galement une dnition plus complte qui englobe certains des aspects cls de ce type de planication: la planication stratgique est un processus systmatique au moyen duquel une organisation dcide des priorits essentielles sa mission et adaptes lenvironnement dans lequel elle opre et obtient des actionnaires cls quils sengagent vis--vis de ces priorits. Nous avons dj soulign dans les sections prcdentes que les pratiques employes dans les entreprises pouvaient sappliquer aux organisations de jeunesse. A linverse, les pratiques des organisations de jeunesse peuvent convenir aux entreprises. Comme nous lavons mentionn prcdemment, les organisations de jeunesse possdent une caractristique propre leurs valeurs qui les diffrencie des organisations but lucratif. Lorsque lon emprunte aux entreprises un outil de management qui leur est propre pour lappliquer aux organisations de jeunesse, il importe de considrer les valeurs de ces dernires. En fait, loutil ne doit pas dnaturer les valeurs et les principes des organisations de jeunesse. Nous proposons une autre dnition: les valeurs sont des normes, des principes ou des ides concernant limportance de telle chose ou de telle qualit, partags par lensemble du groupe. Toute organisation, quelle que soit sa nature, possde des valeurs distinctives. Ceci dit, dans le secteur but non lucratif, ces valeurs sont peut-tre diffrentes ou simplement apprhendes de manire diffrente. En thorie du moins,

Mettez en pratique les six techniques susmentionnes, de lenqute la rednition du cadre, pour rsoudre un problme soumis par un participant.
4.8 La planication stratgique

Opter pour une planication stratgique va avoir un impact important sur linuence quexerce une organisation sur la socit, mais galement sur toute autre forme de planication. Cela devrait en outre avoir un effet sur le fonctionnement pratique de lorganisation.
4.8.1 Pourquoi la planication est-elle importante?

Il est gnralement admis que les organisations de jeunesse jouent un rle de plus en plus important dans la socit. Nanmoins, il faut reconnatre que ce constat ne rend pas les choses plus faciles. Au contraire, lenvironnement dans lequel les organisations voluent, loin dtre stable, est en constante volution. Il convient aussi de mentionner dautres aspects internes aux organisations: lvolution du nombre des membres, mais aussi de leurs antcdents; le manque de ressources; la mauvaise gestion des ressources humaines; le manque de lignes directrices au niveau des activits ou des programmes des organisations.
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les organisations de jeunesse promeuvent des valeurs qui imprgne leur philosophie tous les niveaux, y compris la collecte de fonds, la communication et le recrutement des volontaires et des personnels. Ces valeurs sont gnralement tablies par ses fondateurs, puis modeles et partages par les autres membres ou leurs successeurs. Les points suivants rsument les diffrentes tapes de la planication stratgique. Avant de sengager dans une telle dmarche, lorganisation doit prendre le temps dvaluer sa pertinence. Elle doit notamment se poser les questions suivantes: La planication stratgique exige du temps. Est-ce que nous disposons de ce temps? Est-ce que nous voulons y consacrer le temps ncessaire? La planication stratgique exige des ressources. Est-ce que nous disposons de ressources? Est-ce que nous voulons les investir dans la planication? La planication stratgique exige un engagement. Est-ce que nous avons pris en considration toutes les personnes impliques (volontaires, conseil dadministration, personnels, clients), avant de dmarrer le processus? La planication stratgique exige une coordination. Est-ce que nous disposons des personnes comptentes pour la mettre en uvre? La rsistance la planication. Est-ce que tous les agents sont favorables la planication stratgique? Comment mobiliser tout le monde?
dcisions, etc., dans le but de produire un document dit plan stratgique. Ceci dit, le processus ne sarrte pas l. Une fois le plan rdig, il faut le mettre en pratique et le revoir rgulirement. La priode de planication peut tre plus ou moins longue, mais une dure de trois ans reprsente une bonne moyenne. Evidemment, une valuation rgulire, tous les stades, est essentielle, les rsultats de ces valuations devant tre incorpors au fur et mesure dans le processus. Nous suggrons ci-dessous huit tapes fondamentales, suivies dun complment dinformations pour soutenir le groupe dans leur mise en uvre. 1. Dnition des bases de la planication stratgique Qui va tre impliqu? Comment allons-nous procder? De quoi allons-nous avoir besoin? 2. Vision et mission: dveloppement ou rexamen Convenir dune vision pour lorganisation Ecrire (ou rexaminer) un projet dentreprise (dorganisation) 3. Evaluation de lenvironnement Etude des forces et des faiblesses Etude des opportunits et des menaces 4. Dnition des points stratgiques Dnir les priorits 5. Mettre par crit les buts et les objectifs, et prparer un budget 6. Rdiger le plan stratgique 7. Mise en uvre du plan stratgique Dnir, rdiger et mettre en uvre les plans oprationnels 8. Evaluation Etape 1. Dnition des bases de la planication stratgique Mme si lon suppose que lorganisation est prte entamer une planication stratgique, il reste un certain nombre de points importants examiner: Qui va tre impliqu? A cette question, plusieurs rponses sont possibles selon la taille de lorganisation. Dans le cas dune petite organisation, il peut tre intressant dimpliquer lensemble des personnes et des cadres, de mme que des reprsentants des partenaires (un partenaire est toute personne soccupant ou devant soccuper de lorganisation: les membres du personnel, les volontaires, les membres du conseil dadministration, les clients, les fondateurs, les animateurs de collectivit, les anciens membres
Suggestions pour la formation Sur une feuille de papier, les participants

doivent valuer les rponses aux cinq questions ci-dessus pour savoir si leur organisation est prte pour la planication stratgique. Cette valuation pourra donner lieu la production dun document soumettre lAssemble gnrale ou une instance quivalente, qui prendra alors la dcision. Dans le cas o leur organisation ne semblerait pas prte pour cette dmarche, les participants devront tudier plus en dtail les problmes qui se posent, an de les rsoudre avant denvisager une planication stratgique.
4.8.3 Les tapes de la planication stratgique

La planication stratgique est un processus permanent qui implique, entre autres actions, de collecter des informations, de mener des discussions et des ngociations, de prendre des
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du personnel et anciens volontaires, les fournisseurs, etc.). Dans le cas dune grande organisation, cela nest pas possible. La solution consiste peut-tre alors constituer un comit de planication qui devra reprsenter tous les partenaires de lorganisation. Dans tous les cas, il importe que le groupe inclue diffrentes personnes, dont le directeur excutif et les membres du conseil dadministration. Dans tous les cas, tous les individus qui font partie de lorganisation doivent tre impliqus dune faon ou dune autre, moins que le plan ne soit clair pour tous, sinon il ne fonctionnera jamais. Comment allons-nous procder? La description que nous avons faite de la planication stratgique en est une parmi beaucoup dautres. Les thoriciens qui sy sont intresss en ont propos diverses approches. Certains dentre eux en ont fait une analyse plus dtaille, dnissant un plus grand nombre dtapes ou les organisant diffremment. Cela dmontre que cet outil ne peut tre utilis de faon rigide. Il a au contraire t conu pour une utilisation souple, qui permette son adaptation diffrentes formes dorganisations. Aussi, ce stade, faut-il en avoir une vision globale an de dcider des tapes quil convient de mettre en adquation avec la ralit de lorganisation. De quoi allons-nous avoir besoin? La planication stratgique requiert du temps et des ressources. Nanmoins, cela ne doit pas empcher lorganisation de prendre les dispositions ncessaires pour produire un plan. Il faut reconnatre lengagement des personnels et des volontaires dans cette nouvelle tche, ainsi que les ressources qui seront ncessaires, comme des moyens nanciers pour organiser des runions, des informations, etc. Il faut en outre rpartir les responsabilits entre les personnes impliques. Enn, lorsque la situation le permet, il peut tre utile de faire appel un consultant extrieur, an quil facilite ce processus. Etape 2. Vision et mission: dveloppement ou rexamen A prsent, le moment est venu de rver. Si nous avons entrepris un travail de planication, nous devons savoir o nous voulons aller, an de pouvoir lui donner une orientation. Pour dnir notre objectif, nous allons nous baser sur la vision de lorganisation, dnissable en tant que vision partage de la russite. Cest la qute de la russite qui va inspirer les individus et les encourager travailler ensemble.
Nous pouvons dnir deux types de visions: lune de ces visions concerne lorganisation dun point de vue interne. Il sagit alors dimaginer comment nous souhaiterions que soit notre organisation. lautre vision, extrieure, consiste imaginer comment serait le monde si notre organisation atteignait son objectif. La vision de lorganisation devrait inspirer les individus et les encourager travailler ensemble au maximum de leurs possibilits, dans la perspective de parvenir lobjectif vis. Cet objectif, parfois appel projet, pourrait se dnir comme la raison dtre de lorganisation (Allison et Kaye, 1997). En dautres termes, le projet correspond au rle de lorganisation relativement la vision. Manifestement, certaines organisations possdent dj un projet trs clair. Si tel est le cas, alors voil loccasion de le reconsidrer. Rdiger un projet dentreprise peut savrer une tche trs dlicate, probablement longue. Nanmoins, il ne faut pas en sous-estimer limportance en tant quaspect crucial de la planication stratgique. En outre, cela peut aider lorganisation engager ses membres dans la recherche dun consensus sur les raisons de leur travail. Bien videmment, il existe diffrentes opinions concernant le contenu dun projet dentreprise. Chaque thoricien met en avant diffrents aspects. En rsum de ces approches, le contenu dun projet dentreprise pourrait tre le suivant: Ce que lorganisation envisage datteindre. Ce pour quoi elle possde des qualits, en tant que caractristiques spciques comparativement dautres organisations. Ce que nous faisons, pour qui nous le faisons et comment nous le faisons. Le projet doit en outre reter les valeurs de lorganisation et sa spcicit. Les projets dentreprise doivent tre concis, clairs et attrayants. Voici quelques exemples des projets dun certain nombre dorganisations de jeunesse. IFM-SEI Mouvement international des Faucons-Internationale Socialiste de lEducation tente, par le biais de ses organisations membres, de contribuer au dveloppement, chez les enfants et les jeunes, dune conscience critique du monde contemporain; sefforce dduquer les enfants et les jeunes en vertu des principes fondamentaux de tolrance, dgalit et damiti.
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TEJO Organisation mondiale des jeunes Esprantistes entend amliorer la comprhension entre les jeunes de toutes nationalits et langues, en promouvant lutilisation dune langue internationale, lespranto. JDC Jeunesse pour le Dveloppement et la Coopration vise renforcer les structures de jeunesse qui promeuvent la coopration entre les jeunes, en leur donnant les moyens de modeler leur prsent et leur avenir, de manire parvenir un dveloppement cologiquement viable, conomiquement accessible et socialement quitable. YEE Jeunesse et Environnement Europe son objectif est de promouvoir des modes de vie respectueux de lenvironnement et une utilisation durable des ressources mondiales, de faire participer chacun dentre nous la prise de dcision, et de dispenser une ducation au sujet des valeurs prcites. Une fois le projet mis par crit, chacune des personnes impliques dans le processus pourra se lapproprier plus aisment et ainsi simpliquer davantage par rapport lorganisation. Il importe galement que ce document soit publi et intgr dans la constitution et les statuts de lorganisation. Etape 3. Evaluation de lenvironnement Lorganisation existe dans un environnement dont nous avons prcdemment dcrit le caractre volutif. Cet environnement inue sur les performances de lorganisation. Celle-ci exploite des lments de cet environnement et subit continuellement diverses inuences. La planication stratgique exige un systme qui contraigne lorganisation rpondre ces changements, ce qui requiert une analyse de lenvironnement extrieur du point de vue de la politique, des tendances conomiques, des donnes dmographiques, des questions juridiques, des problmes lis la collectivit, de la comptition avec les autres organisations, de lvolution des valeurs et des besoins de ses membres ou de ses bnciaires. Dans le mme temps, il faut comprendre la situation interne de lorganisation, an de pouvoir mesurer le besoin de changement. Lvaluation de cet environnement doit donc intgrer une analyse de lorganisation travers lensemble de ses activits. Selon le type dorganisation, il peut sagir: des nances, de la gestion, des membres, du marketing, des services, des programmes et des activits.
Dans ce processus, loutil danalyse SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) peut tre fort utile: Strengths (forces): Quest-ce que nous faisons bien? Weaknesses (faiblesses): Dans quels domaines pourrions-nous nous amliorer? Opportunities (opportunits): Quels changements intervenus dans notre environnement sont susceptibles de nous aider raliser notre projet? Threats (menaces): Quels sont les changements dont nous devons nous protger ou auxquels nous devons nous prparer dans notre travail? (Allison et Kaye, 1997) Lanalyse SWOT devrait nous aider identier les forces de lorganisation, grce auxquelles il nous sera possible de proter des opportunits offertes, mais galement les faiblesses sur lesquelles nous devons travailler si nous ne voulons pas nous exposer aux menaces. Cette mthode peut tre utilise au niveau de lorganisation dans son ensemble ou au niveau de programmes et dunits spciques. Etape 4. Dnition des points stratgiques Aprs avoir runi les informations requises grce aux tapes prcdentes, il sagit prsent de faire des choix et de dterminer des priorits. A ce stade, il peut savrer utile de revenir la dernire phase pour complter les recherches. Cette tape peut paratre frustrante, mais les rsultats en valent la peine. Bryson dcrit les points stratgiques comme les questions politiques fondamentales qui affectent le mandat, la mission et les valeurs, le niveau de productivit, les clients, les utilisateurs et les payeurs, les cots, le nancement, le modle dorganisation ou de gestion de lorganisation. En tablissant un ordre de priorit dans ces questions par rapport au projet et la vision, nous allons pouvoir donner de la substance notre plan stratgique. Dans cette partie du processus, il ne serait pas judicieux de prendre des raccourcis. Les rsultats de lanalyse SWOT peuvent contribuer mettre en vidence le lien entre les points stratgiques identis et les forces et les faiblesses, les opportunits et les menaces. Ltape nale consistera restreindre les choix disponibles pour raliser les objectifs fondamentaux de lorganisation. L encore, chaque thoricien donne sa version des aspects essentiels prendre en considration.
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Henry Migliore & al, dans leur ouvrage Strategic planning for Not-for-Prot organisations (1994), ont propos la liste qui suit: Dotation en personnel/niveau de participation des volontaires. Niveau de ressources et de fonds. Rputation et niveau dacceptation dans le domaine du service. Clients servis. Quantit de programmes. Qualit des programmes. Efcacit du leadership. Quantit et qualit des services. Etape 5. Mettre par crit les buts et les objectifs et prparer un budget Les discussions portant sur les buts et les objectifs vont se poursuivre durant tout le processus de planication stratgique. Quoi quil en soit, ce stade, la dernire tape du processus se prole. A ce moment, la plupart des dcisions auront t prises et nous devrions avoir une vision claire de lorientation de lorganisation. Il sagira alors de convenir des mesures concrtes prendre pour atteindre les rsultats viss. Dans ce contexte, lutilisation de la mthode danalyse SMART pourrait tre utile. Cet acronyme fait rfrence : Specic (spciques): les objectifs doivent tre mis par crit de faon concise et faire apparatre clairement quand, comment et o les changements vont intervenir. Measurable (mesurables): les rsultats ou le processus doivent pouvoir faire lobjet dune valuation. Achievable (accessibles): la notion denjeu doit certes tre prsente an de motiver les individus, mais les objectifs doivent tre ralisables an de ne pas gnrer de frustration. Relevant and Realistic (pertinents et ralistes): il sagit de se focaliser sur les priorits de lorganisation. Time-bound (compte tenu du temps): les objectifs doivent sinscrire dans un cadre temporel dlimit. Le point dengagement est atteint. A prsent, il faut allouer les ressources ncessaires. Lallocation des ressources gure dans le budget, document qui rete les dcisions en termes de politiques, comme par exemple faire un choix compte tenu de ressources restreintes et dterminer la position adopter par lorganisation. Gnralement les budgets sont tablis par le conseil dadministration et approuvs par linstance dcisionnelle suprieure de lorganisation (Assemble gnrale, congrs, etc.). Mais, une nouvelle fois, plus grande est limplication des partenaires, plus fort est leur sentiment de proprit.
Etape 6. Rdiger le plan stratgique Le lecteur dcid engager un processus de planication dans son organisation et qui dbuterait sa lecture ce point, ne trouvera pas dinformations susceptibles de laider dans sa dmarche. En effet, la rdaction du plan stratgique consiste mettre par crit les produits des tapes prcdentes. Peut-tre est-il prfrable quune seule personne se charge de cette tche. Bien videmment, il faut prvoir la possibilit pour dautres personnes de sinvestir dans un travail de vrication. Ceci dit, ce stade, les principales dcisions ayant t prises, les changements introduire devraient tre minimes. Sinon, le risque est de sengager dans un processus interminable avant de parvenir un produit nalis. Sagissant dun document qui sera utilis par une grande diversit de partenaires, il doit tre convivial de sorte favoriser la reconnaissance des ides soumises. Une fois prt, le document devra tre formellement adopt par le conseil dadministration puis diffus le plus largement possible au sein de lorganisation. Il nexiste pas de modle standard, mais compte tenu des tapes prcdemment dcrites, il est possible de structurer le document selon les sections qui suivent: Introduction Projet et vision Gense et prol de lorganisation Points stratgiques et stratgies fondamentales Buts et objectifs (Allison et Kaye, 1997) Certaines de ces sections ncessiteront peuttre dtre rdiges dune part spciquement pour chacun des services concerns et, dautre part, pour lorganisation dans son ensemble. Etape 7. Mise en uvre du plan stratgique A prsent, le moment est venu de passer laction. Notre plan stratgique nous indique la direction suivre, le timing et le contenu. Pour le mettre en uvre, nous devons dvelopper des actions (plans oprationnels) pour chacun des points stratgiques. Dans le cas dune stratgie de recrutement, il faudra prendre des dcisions relatives loffre demploi, sa description, au nombre dentretiens avec les candidats, au budget allouer au processus de recrutement, etc. Les plans oprationnels entrent davantage dans le dtail que le plan stratgique. Quoi quil en soit, ils doivent garantir que chacun des points stratgiques est gr de faon efcace et coordonne. Il est important que les plans oprationnels soient compatibles avec le style du
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plan stratgique. Les personnes qui les mettront en uvre devront pouvoir faire la relation entre leurs actions et le projet de lorganisation, tel que dcrit dans le plan stratgique. Etape 8. Evaluation Dans la planication stratgique, lvaluation est une tape supplmentaire qui vient complter le processus et, plus important encore, qui va apporter des informations nouvelles qui vont permettre dafner le plan. La planication stratgique devient ainsi un processus permanent de dveloppement organisationnel. Lvaluation doit tre conduite diffrents moments: Durant le processus de production du plan stratgique Durant la mise en uvre du plan stratgique Nous avons dni la planication stratgique en tant que processus. En consquence, lvaluation permanente ou cumulative va non seulement contribuer au plan en soi, mais galement lefcacit du processus. Dans ce sens, il nexiste pas dvaluation nale ou rcapitulative.
moins offrir au manager la possibilit de contribuer la prparation du budget. Suivent quelques brves descriptions des tats de nances qui devraient clairer les discussions sur le niveau dengagement. Les informations nancires sont prsentes sous diffrentes formes, selon les besoins de lorganisation concerne. Des rfrences seront faites la fois la comptabilit nancire et de gestion. Cette terminologie distingue les comptabilits tablies des ns juridiques et statutaires de celles tablies dans le seul objectif dappuyer la prise de dcision en matire de gestion. La premire catgorie inclut le bilan et le compte dexploitation, tandis que la deuxime inclut le budget et la situation de cash-ow. Ce qui suit est recommand dans tout programme de formation la gestion nancire. Budget Bilan Compte dexploitation Situation de cash- ow ou capacit dautonancement
4.9.1 Le budget
Cet tat nancier a pour objectif de prvoir laffectation des dpenses par rapport aux recettes, ou de proposer une valuation quantitative des nances affecter des activits spciques au cours dune priode donne. Tout comme les Recettes et Dpenses, le budget peut sinscrire dans un horizon temporel qui convient lorganisation. Il peut tre apprhend en tant que compte de pertes et de prots pour lavenir, ou sous forme de projection plutt que dvolution. Lexercice qui consiste tablir un budget ou participer sa prparation, puis grer les contraintes en rsultant, est la responsabilit minimale qui devrait incomber un manager au sein dune organisation de jeunesse. Compte tenu des frquentes incertitudes relativement la source, au montant et lentre de recettes, les budgets doivent tre prpars sur la base de prdictions minimales (cest--dire sur la base de dpenses plus leves et de recettes moins importantes que prvu). Les retards de paiement de la part des sponsors ou nanceurs posent en premier lieu un problme de liquidits, mais il convient dajuster les dpenses lies un projet, voire mme les frais gnraux xes, aux dates et aux montants des recettes. En consquence, les priodes budgtaires doivent tre dnies de sorte autoriser un maximum de souplesse dans les oprations de lorganisation. La possibilit damender un budget au cours dune priode spcie, avec un pravis x, fait partie des besoins essentiels dune organisation de
4.9 La gestion nancire

Il est gnralement admis que la gestion nancire fait partie intgrante du processus de management et, ce titre, elle a donn lieu des mthodologies reconnues et mises en pratique depuis des annes. Ceci dit, son importance nest pas forcment reconnue de faon universelle et plusieurs dnitions ont t donnes de ce qui est important. Mais, quelle que soit la dnition choisie, la comprhension et lengagement doivent en tre les deux piliers.
Les informations donnes dans cette section pourront certes contribuer une meilleure comprhension de la gestion nancire, mais ne rsoudront pas la question de lengagement. On a beaucoup crit et dit au sujet du concept de proprit; ce concept vaut tout autant pour les nances dans tous leurs aspects. Etant donn que beaucoup de managers nont pas bnci de formation spcique en la matire, ils tendent sen remettre des experts. En effet, les organisations de jeunesse, tout comme les organisations but lucratif, sont tenues de mettre les informations requises la disposition des personnes concernes par les dcisions financires. Le processus de gestion devrait au
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jeunesse. Un budget amend peut parfois tre prsent en tant que budget prvisionnel. Gnralement, le budget est tabli pour lorganisation dans son ensemble. En cas de structures plus grandes, comportant des units oprationnelles locales, les budgets de service sont une pratique courante. Si les managers exercent peu dinuence sur les recettes totales,
il convient nanmoins de les encourager simpliquer dans ltablissement et lopration des budgets. La tenue de runions pour discuter des rsultats des diverses priodes budgtaires est une activit trs formatrice en la matire. Ce type de runion peut galement tre considr comme faisant partie intgrante de la prise de dcision de lorganisation. La prise de
Fig. 24: Exemple de budget dune ONG

Tous les chiffres sont indiqus en euros
COMPTES BUDGETS 1998 RECETTES 1 2 3 4 5 6 Contributions des organisations membres Subvention administrative UE Subvention administrative FEJ Subvention du gouvernement belge Intrts Donations/cotisations Sous-total 7 Projets RECETTES TOTALES DEPENSES 8 9 Personnels permanents et affects au projet Volontaires/stagiaires dans les bureaux Sous-total personnel 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Location des bureaux, chauffage P&T Equipement Dplacements du personnel Dplacements des membres du conseil dadministration Runion gnrale annuelle Reprsentation extrieure Comit nancier Divers Sous-total autre que personnels 19 Dpenses lies au projet (sauf frais de personnel et de gestion) DEPENSES TOTALES Excdent/dcit (pas de projet) Excdent/dcit 75 000 10 000 85 000 5 900 16 850 3 200 4 550 9 000 9 350 8 250 1 530 3 130 61 780 85 000 80 000 12 000 92 000 6 000 14 000 4 000 5 000 10 000 9 000 6 000 1 000 4 000 59 000 100 000 60100 40000 8000 6000 3250 18 000 135 350 95 000 230 350 59 000 40 000 8 000 6 000 3 000 15 000 131 000 120 000 251 000 2 000
231 760 -11 410 -1 410
251 000 -20 000 0
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dcision est certainement davantage associe ltablissement des budgets. Ceci dit, lorsquun budget a t amend, le processus global de production, de mise en uvre et dvaluation des rsultats reste li au cycle de planication, dorganisation, dencadrement et de contrle prcdemment voqu (g. 23). Dans ce sens, la planication et la prise de dcision sexpriment en termes nanciers.
sera ncessaire avec la banque ou les personnes responsables du nancement de lorganisation.
4.10 Les contrats

Il existe diffrentes sortes de contrats. Les contrats de travail signs avec des personnels rmunrs ou volontaires sont rgis par la lgislation nationale sur lemploi dans le pays considr. Les modalits demploi seront abordes dans la prochaine section. Dans cette section, nous allons mettre laccent sur les contrats relatifs aux immobilisations, comme les btiments, les vhicules, les quipements de bureau et les machines. Pour guider le personnel et les volontaires dans ce domaine, le processus de management doit inclure des procdures permettant didentier les activits susceptibles dtre conduites intgralement au sein de lorganisation et, en corollaire, des rfrences aux conseils professionnels dont peuvent bncier les conseillers comptables ou juridiques de lorganisation. Les questions suivantes vont permettre de dnir les orientations et les procdures. Quelle est la valeur de lactif acqurir? Lactif va-t-il tre emprunt ou lou? A quel moment lactif sera-t-il entr dans la comptabilit? (ce que lon appelle parfois la dprciation non valable pour tous les actifs) Lorganisation dispose-t-elle dun conseiller interne? Existe-t-il un moyen de vrier la abilit ou la comptence de lentreprise qui propose la vente ou la location? Les rgles de lorganisation dnissent-elles les personnes habilites signer certains types de contrats avec des tiers? Il est courant, par exemple, de dsigner la personne ou de prciser la qualication de la personne appele signer ou prendre des dcisions sur des contrats concernant lachat de terrain ou de proprit. Mais, est-ce aussi clair dans le cas de contrats plus routiniers, relatifs par exemple la location dun photocopieur? Sur des contrats apparemment simples, lcart en termes de cots peut tre considrable.
4.9.2 Le bilan
Les informations gurant dans un bilan expriment la valeur ou la situation dune organisation un moment donn. Souvent, on fait lanalogie avec une horloge que lon arrterait un moment prcis. Ces tats nanciers sont gnralement prpars sur une base annuelle. Le bilan fournit des informations sur les actifs de lorganisation. Les actifs incluent les biens, les quipements et les fonds ou capitaux propres dtenus par lorganisation, ainsi que ses liquidits en banque. Son passif reprsente son endettement.
4.9.3 Le compte dexploitation

Cet tat est galement appel compte de pertes et de prots ou rsultat nancier. Le compte dexploitation est peut-tre un tat nancier plus restreint, mais il met en vidence lessentiel des fonds dont dispose lorganisation ainsi que largent dpens au cours dune priode donne. Il convient une petite organisation de jeunesse ou aux units locales dune plus grande organisation. Le chiffre nal reprsente lexcdent ou le dcit pour la priode considre. Pour les oprations commerciales, on parle de pertes et de prots. Ces tats nanciers peuvent tre prpars sur une base trimestrielle, semestrielle ou annuelle, pour indiquer la situation dune organisation sur la priode considre. Quelle que soit la terminologie, le document a une valeur indniable en tant quoutil de gestion. Procder des contrles rgulirement et analyser les changements intervenus dans les recettes, les frais et les dpenses, sont autant de dmarches qui fournissent des informations dterminantes pour la prise de dcision et la planication future.
4.9.4 La situation de cash-ow (capacit dautonancement)

Dans toute organisation, but lucratif ou non, il est essentiel de planier les ux nanciers entrants de mme que les ux nanciers sortants. Le but en est de prdire le solde qui sera disponible en banque ou dans le budget du service concern. Pour simplier lextrme, le dernier chiffre afch pour la priode concerne, souvent un mois, reprsente le solde bancaire. Dans le cas de solde ngatif, un accord
4.11 Les modalits demploi

Les lgislations nationales et europennes imposent aux organisations des exigences relatives aux modalits demploi de leur personnel. Ceci
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dit, des modalits de travail convenues, justes et adaptes aux conditions dans lesquelles travaille le personnel sont aussi la marque dun bon employeur. Les organisations fondes sur des valeurs et centres sur le dveloppement des individus, comme le sont les organisations europennes de jeunesse, se doivent encore davantage de prouver leur engagement vis-vis du personnel au moyen de procdures et de contrats adapts. Les clauses dun contrat de travail sont propres chaque employ et contiennent les aspects principaux de la relation contractuelle. Elles ne contiennent pas tous les lments du contrat entre lemployeur et lemploy, parce que les conventions cadres, les livrets du personnel, le prol de poste ainsi que dautres avis font galement partie du contrat. Elments prendre en considration dans le contrat de travail: Quelle est la dure minimum dun contrat requrant la mise par crit des dispositions et des clauses? Par qui les dispositions et les clauses doivent-elles tre remises lemploy? A quels autres documents faut-il faire rfrence? Lors de la mise par crit du contrat, il convient dinclure les lments dinformation ci-dessous: Qui est lemployeur? Quand le contrat dbute-t-il et nit-il? Quel est lintitul du poste? (prol de poste) Lieu de travail Rmunration (salaire quand? combien?) Horaires de travail (heures normales, heures exceptionnelles, week-ends et soires, heures supplmentaires) Conventions collectives (accords syndicaux) Quels seront les frais pris en charge? Lhbergement sera-t-il assur? Vacances (combien? avec quel pravis?) Absences signaler Prestations maladie (dispositions statutaires et propres lorganisation) Droit pension Age de la retraite Priode probatoire (quand lemploy sera-t-il conrm son poste?) Voie de recours (lorsquun employ nest pas satisfait de la faon dont son employeur le traite) Procdure disciplinaire (lorsquun employeur nest pas satisfait des rsultats ou du comportement de lemploy) Conditions dhygine et de scurit Travail ltranger Autres dispositions (rfrence au livret daccueil, aux tableaux dafchage)
Les clauses du contrat doivent galement permettre lemployeur et lemploy dapposer leur signature. Le document doit tre tabli en double exemplaire, un pour chacune des parties. La ncessit dtablir un contrat de faon formelle, dans le cas des volontaires, a t largement dbattue. Quoi quil en soit, les organisations doivent veiller ne pas crer une situation dans laquelle, du point de vue juridique, elles emploient une personne qui elles octroient une somme dargent de poche considre comme un paiement infrieur au salaire minimum. Il existe cependant un principe qui doit sappliquer de manire gale aux employs et aux volontaires: toute personne travaillant pour une organisation doit connatre ses responsabilits et ce que lemployeur attend de son travail. Il importe galement de se soucier de la publication et de laccessibilit de toutes les politiques de lorganisation sur les questions lies au travail. Pour mettre les choses au clair, on peut tablir un descriptif des attentes convenues par les deux parties.
Suggestions pour la formation Demandez aux participants de rchir aux cas de deux travailleurs, lun rmunr et lautre volontaire, et dexaminer la clart du contrat et/ou des attentes les concernant respectivement.
Comment procdentils? Quelles sont les procdures en place ou mettre en place pour amliorer la situation?
4.12 La gestion des relations extrieures

Les sections prcdentes nous ont dj permis dvoquer les relations internes et extrieures. Toute organisation de jeunesse devrait normalement avoir une politique de gestion des relations extrieures. Tout processus de management
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devrait englober et reter cette politique. Le processus sera conu autour des rponses apportes aux questions suivantes: Quelle est la politique de lorganisation en matire de relations internes et extrieures? Comment les instances externes peroiventelles les objectifs et le style de lorganisation? Existe-t-il des procdures ou des mcanismes formels ou informels pour promouvoir la politique au sein de lorganisation? Faudrait-il faire circuler des recommandations pour assurer luniformit des approches des instances externes? Avec quel type dinstances externes lorganisation entretient-elle des contacts permanents ou rguliers? Certaines des instances externes peuvent tre des organisations politiques ou des organes gouvernementaux fonctionnant avec des membres lus et des personnes employes, qui sont ce que lon appelle des dirigeants. Les organisations de jeunesse doivent tre conscientes des avantages et des contraintes lis au processus dmocratique sur lequel ces instances reposent. Si lorganisation recherche un soutien, notamment nancier, auprs de ce type dinstance, alors le processus de gestion doit au moins permettre dviter les situations gnantes qui dcouleraient dune duplication des contacts des ns identiques. De la mme faon, en cas de contacts avec le secteur des entreprises, il convient de veiller ce que ni lentreprise ni lorganisation de jeunesse ne soient affectes par des intrts conictuels.
Le conseil dadministration dune organisation peut souhaiter faire un rapport spcifique relatif la politique conduite en matire de relations internes et extrieures. Autre possibilit, le processus associ peut tre incorpor dans la politique sur la communication et linformation.

Demandez aux participants de faire la liste des organismes externes avec lesquels ils entretiennent des contacts rguliers et irrguliers. Dcrivez la nature des relations. Comparez les rsultats et discutez des avantages du networking entre les membres dun groupe. Invitez les participants commenter le niveau de satisfaction au sujet du processus et de ses rsultats. Quel est le lien entre processus et rsultats?
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Annexe 1
Perspectives historiques et actuelles du management

Introduction
La brve synthse propose ci-dessous vise complter les informations et les arguments prsents dans ce T-Kit. Ce panorama ne contient pas de rfrence spcique aux organisations de jeunesse. En ralit, lobjectif en est de fournir des repres sur les thories originelles, de manire ce que les managers et les formateurs utilisant cette publication puissent dvelopper leur propre jugement concernant leur application et leur pertinence. Le T-Kit en lui-mme inclut des commentaires relatifs la pertinence et la valeur, pour les organisations de jeunesse, des ides avances par certains thoriciens.
H. Fayol (1841-1925)
Fayol, ingnieur des mines, va racheter une affaire en dcit chronique et la rendre rentable. Il prnait les principes suivants: La responsabilit doit tre le pendant de lautorit. Lunit du commandement les ordres doivent provenir dun seul suprieur. Lunit de direction une politique claire et un leadership clair. Centralisation. La chane de commandement des axes dorganisation clairs et clairement formuls, et des objectifs compris chacun des niveaux.
Approches de ltude du management et des organisations

Pour certains thoriciens, le management est n de lhypothse selon laquelle les principes pouvaient tre vris scientiquement et que, sur cette base, un ensemble de thories pouvait tre dvelopp. La synthse qui suit classe les contributions selon trois courants: LEcole classique du management scientique, lEcole des relations humaines et enn, les visions contemporaines ou modernes.
F. W. Taylor (1856- 1915)

Taylor sest intress aux facteurs qui inuent sur la production. En consquence, une utilisation efcace de loutillage, une organisation optimale et logique de lusine et du ux de production taient ses proccupations majeures. Son tude trs dtaille lui a permis de formuler un mode de raisonnement bas sur les trois principes suivants: Observer Enregistrer Tirer des enseignements/dvelopper Ces principes, traduits en mthodes, ont t par la suite appels tude des tches. Ltude des tches est lanalyse des oprations, leur standardisation et leur timing. Le timing a conduit une rmunration au rendement, base sur le principe un travail raisonnable pour un salaire raisonnable. Par la suite, on a employ le terme dingnierie industrielle.
Le management scientique
Lcole du management scientique, ou cole classique, regroupait des praticiens devenus des thoriciens, comme Frederick Taylor (USA), Henry Fayol (France) et le Colonel Lyndall Urwick (UK). Leurs positions, inspires des usines de production en grande srie, ont t tendues aux processus et la structure de lorganisation. Tous trois partageaient la conviction quil existait un one best way (une meilleure faon) de concevoir les organisations et leurs oprations. Ils revendiquaient le fondement scientique de leurs principes universels. En consquence, les organisations taient structures de manire formelle et centres sur lorganigramme. Parmi les thoriciens oublis des dbuts du management, de la dernire dcennie du 19 e Sicle jusqu la priode de lentre-deux-guerres, gure Mary Parker Follet. Ses thories, axes sur les aspects sociaux du travail et la nature de la socit, sont restes ignores de ses homologues amricains et contemporains, parce quelles ne correspondaient pas au courant de pense dominant de lpoque.
L. Urwick (1891-1983)
Le Colonel Urwick a publi ses principes du management en 1938. En voici en rsum les aspects cls: Principe de lobjectif ce que lentreprise/le groupe/lindividu tente(nt) de raliser. Le principe de la correspondance autorit et responsabilit doivent aller de pair. Le principe de la responsabilit un manager/ contrematre ne doit jamais coner ses responsabilits. Il peut dlguer certaines tches, mais doit toujours en assumer la responsabilit.
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Le principe de lchelle similaire la chane du commandement de Fayol. Le principe du champ de contrle aucun contrematre ne doit contrler directement le travail de plus de six subalternes. Le principe de la spcialisation chaque employ doit tre confin une tche ou activit principale. Le principe de la dnition chaque poste doit tre clairement dni par crit. Urwick a voqu la distinction entre objectifs long et court terme. Les conits naissent des incomprhensions. Le fondement de cette thorie est que lhomme est un animal rationnel et conomique. Cette ide tait renforce par la croyance que les cadres savaient davantage que les ouvriers, et que les cadres suprieurs savaient davantage que les cadres moyens. Il est facile de rejeter lapproche de la gestion scientique dans sa globalit, en prtendant que le manager moderne a une vision plus claire. Est-ce vrai pour les tous les managers et toutes les organisations? Pensez aux effets de limprialisme britannique ou franais. Quelle gestion les anciennes colonies pratiquaient-elles? Pensez aussi aux nouvelles conomies en Asie, dmocratiques ou pas, et celles des anciens systmes centraliss dEurope centrale et orientale. Ceci dit, il est clair que lhypothse des premiers auteurs, selon laquelle leurs mthodes taient scientiques, nest plus dfendable. Ces mthodes taient pour lessentiel issues des observations de praticiens, rduites des listes quils appelaient principes. Si cette mthode empirique est acceptable dun point de vue strictement scientique, sa valeur en terme dobservations des comportements humains est contestable.
Cette perception correspondait en fait celle de Mary Parker Follet (1868 1933), une femme en avance sur son temps. La quantit de travail ralisable est davantage lie des variables sociales qu des caractristiques ou une capacit physique. Les rcompenses non conomiques jouent un rle majeur dans la motivation et le sentiment de bien-tre des travailleurs. La spcialisation pointue nest pas forcment la division du travail la plus efcace. Les groupes forment la base dorganisations informelles qui existent et interagissent au sein dorganisations formelles. En consquence, une comprhension du comportement et de linuence du groupe est essentielle. Le pouvoir, tout comme lautorit, doit tre compris. La position hirarchique ne garantit pas un leadership efcace. Le style de leadership est important. Une communication de qualit est essentielle mais difcile instaurer. Dans un contexte de changement, le facteur humain est primordial. La russite du changement dpend du leadership, de la consultation et des opportunits de participation. Silverman, dans un essai de synthse du travail des psychologues du management leur courant de pense a parfois t dsign sous le nom de no-Ecole des relations humaines suggre que la meilleure forme dorganisation est celle qui tente doptimiser le besoin de satisfaction organisationnel et individuel, par les moyens suivants:
Encouragement de la formation de groupes

de travail stables et participation des travailleurs la prise de dcisions. Bonne communication et encadrement significatif. Structures non bureaucratiques fonctionnant grce la mise en place dobjectifs plutt que du fait dune hirarchisation de lautorit.
Lcole des relations humaines

Dans les annes 1920/30, lapproche classique a t dtrne par lEcole des relations humaines. Les chefs de le de ce courant de pense, essentiellement des psychologues du management tels que Maslow, McGregor, Argyris et Bennis, ont pour la plupart exerc aux Etats-Unis entre 1920 et 1960. Parmi leurs thories, il faut citer: Un ouvrier nest pas seulement un acteur conomique mais galement un acteur social. Les facteurs non matriels sont importants.
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Lapproche des relations humaines se fonde sur une tude des motivations et des comportements des travailleurs; sur la base des rsultats de cette tude, des critres sont alors dnis pour la conception et lorganisation. La
conception vise encourager les ouvriers cooprer dans le but datteindre les objectifs de lentreprise. Une coopration efcace nest envisageable quavec la volont des individus et des groupes concerns. Les auteurs de ce courant de pense ont en particulier afrm que leurs organisations:
cultures essentiellement occidentales et pluralistes par essence ont ajout une dimension supplmentaire la rexion sur le management et en ont accru la complexit pour les tudiants. La notion selon laquelle une entreprise va fonctionner de la manire voulue du fait de lapplication dune unique mthode (style ou structure) de management, voire mme dune philosophie globale, va tre de plus en plus conteste. Les modes de management uniques/ unilatraux prns par certains praticiens, mme aujourdhui, sont maintenant considrs comme extrmement suspects par les thoriciens. Songez par exemple lengouement pour les techniques de management, certaines leves au rang de philosophies, que lon observe depuis les annes soixante: gestion par objectifs, prvision du rapport terme dun investissement, Just in Time, gestion de la qualit totale, ingnirie des processus, etc. Autant de thories prnes avec un vritable enthousiasme. Dans la pense traditionnelle, telle quexprime par lensemble des auteurs des priodes prcdentes, subsiste lhypothse implicite dune hirarchie du pouvoir. Les thoriciens modernes se sont intresss cette hypothse et ses prmisses. Depuis des annes, le rle du contrematre ou de lagent de matrise fait lobjet dun examen minutieux. Les questions souleves dans les annes soixante, puis de faon de plus en plus pressante jusquen 2000, ont conduit la suppression de cette fonction. Dans certaines organisations, des titres tels que responsable dquipe sont venus remplacer ceux de contrematre ou de chef de chantier. Lhypothse est que la personne ainsi dsigne peut la fois participer au travail concern, motiver et encadrer les autres dans la poursuite dobjectifs spciques. De telles organisations, afrme-t-on, sont plus efcaces et plus performantes. Le mme principe appliqu aux services et aux organisations but non lucratif dotes de fonctions spcialises de cadres suprieurs, est susceptible de rduire davantage encore le modle hirarchique. De tels changements peuvent aussi tre accompagns de la rduction du nombre demploys (phnomne de rduction des effectifs). Les multinationales se sont montres particulirement enthousiastes vis-vis des ides associes au modle dorganisation dit horizontal, par mesure dconomie, plus que pour amliorer lefcacit du management. Une analyse objective dmontrerait les mrites de toutes ces ides, mais le maillon invitablement faible de ce systme le comportement
Parviendraient aux objectifs viss tout en

satisfaisant les membres du groupe (la thorie afrme que lquilibre doit tre maintenu grce la cration de satisfaction). Encourageraient une forte productivit et un faible absentisme. Stimuleraient la coopration et viteraient les conits sociaux. (ceci dit, un certain dsaccord est jug constructif.)
Dans cette approche, ltude de lorganisation se transforme en tude des comportements: comment les individus se comportent, et pourquoi ils se comportent selon des modles dnis. Ces auteurs espraient pouvoir prvoir les comportements au sein des organisations et fournir des orientations sur la meilleure faon de parvenir aux objectifs organisationnels et commerciaux. Leur approche spcique se fonde sur les lments suivants: La productivit individuelle et de groupe; Le dveloppement individuel; La satisfaction procure par le travail. Les comportementalistes ont divis leurs tudes selon les donnes suivantes: Les besoins et les dsirs individuels; Le comportement des petits groupes; Le comportement des cadres; Le comportement entre les groupes. Les travaux de Mayo, McGregor et Maslow vaudraient la peine dtre tudis plus en profondeur.
Les visions contemporaines

Sil existe un relatif consensus concernant la description et le classement des courants de pense prcdents, les thories dveloppes partir de la n des annes soixante ne se rsument pas une description unanimement convenue. Lavnement des multinationales, la globalisation, les contributions dauteurs non occidentaux notamment japonais en matire de management ont gnr une diversit de penses qui rend la classication plus problmatique. Les arguments relatifs la pertinence des pratiques japonaises ou corennes dans des
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humain sest souvent avr tre un frein aux progrs souhaits. Peter Wickens, dans The Ascendant Organisation, propose une critique de quelques-unes de ces initiatives de management. Son exprience, qui englobe le management europen, amricain et japonais, devrait tre examine en profondeur par tous ceux qui souhaitent tirer les leons de ce sicle pour mieux prparer le suivant. Peter Drucker, n Vienne en 1909, crivait en 1999 depuis une base amricaine que le management contemporain ntait pas fondamentalement diffrent des ides exposes par Taylor un sicle plus tt. Il se rfre au concept du travailleur de la connaissance, et suggre que la dignit du travail voque par Marx na jamais eu la moindre pertinence.
Le travailleur de la connaissance inclut les managers, eux-mmes trs souvent concerns par des activits ou des tches rptitives, mais dans lesquelles la connaissance, scientique ou autre, est un ingrdient essentiel la prise de dcision et au leadership. Cet accent sur le savoir a donn naissance de nouvelles ides, dont certaines ont t leves au rang de thories, telle celle de lorganisation apprenante qui prne lapprentissage continu en tant que cl de la russite. De nombreux observateurs en reviennent nanmoins au prcepte de Maslow, selon lequel il convient de grer chaque individu de faon individuelle. Les organisations volontaires ou but non lucratif sont-elles susceptibles dy parvenir mieux que les entreprises?
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Annexe 2
Evaluation du T-Kit sur le management des organisations

Nous esprons que cette premire version du T-Kit sur le management des organisations vous a sembl utile. Sagissant de la premire publication de ce type ralise dans le cadre du Partenariat, nous serions heureux de prendre connaissance de vos suggestions et impressions, an den tenir compte dans les prochaines ditions. Merci de bien vouloir complter ce questionnaire. Vos commentaires recevront toute notre attention. Dans quelle mesure ce T-Kit vous-a-t-il aid trouver des rfrences thoriques et des applications pratiques des techniques de management des organisations ?
De 0%
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100%
Vous tes (vous pouvez cocher plus dune case) I Un formateur G Local
National
International Oui
I
Avez-vous utilis ce T-Kit dans lune de vos activits? Si oui Dans quel contexte ou dans quelle situation?
Non
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Avec quel(s) groupe(s) dge?
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Quelles ides avez-vous mises en application ou adaptes?..............................................................................................

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Quelles ides vous ont sembl les moins utiles?
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I Manager dune organisation de jeunesse G Locale G Nationale

G
Internationale
G
Membre du conseil dadministration
Membre du personnel
Autre (spciez)
Nom de lorganisation
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Quelles techniques et ides vous ont t les plus utiles dans votre travail?
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Lesquelles vous ont t les moins utiles? .............................................................................................................................................

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I Autre cas (spciez)
........................................................................................................................................................................................
Que pensez-vous de la structure gnrale du T-Kit?.................................................................................................................

....................................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................................
Que pensez-vous de la mise en page?
....................................................................................................................................................
O avez-vous obtenu cet exemplaire du T-Kit sur le management des organisations?................................. Quelles recommandations ou suggestions feriez-vous pour les prochaines ditions? ............................
....................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................................
Nom: Titre:
....................................................................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................................................................
Organisation/tablissement (le cas chant) ..................................................................................................................................... Votre adresse:

.................................................................................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................................................................................................................
Numro de tlphone: Adresse lectronique:
..........................................................................................................................................................................................
.............................................................................................................................................................................................
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Veuillez retourner ce questionnaire : T-Kit sur le management des organisations Direction de la Jeunesse et du Sport du Conseil de lEurope F-67075 Strasbourg Cedex E-mail: info@training-youth.net
Annexe 3
Rfrences et lectures complmentaires

Adair, John (1983) Effective leadership, Aldershot: Gower Allan, John (1996) How to be better at motivating people, Clays Ltd Allison, Michael, et Kaye, Jude (1997) Strategic planning for nonprot organizations. A practical guide and workbook, , Support Centre for Non prot Management, Wiley & Sons Inc Argyris, C. et Schon, D. (1982) Theory in practice: Increasing Professional Effectiveness. Jossey-Bss Belbin, R.M. (1981) Management Teams, Heinemann Bertalaffny, Ludvig von (1951) Problems of General Systems Theory: A New Approach to the Unity of Science, Human Biology 23, no 4, dcembre 1951 Blanchard, K. Zigarmi P. et Zigarmi, D. (1986) Leadership and the one minute manager, William Collins Boulding, K. (1954) General systems theory, The Skeleton of Science 2, no 3, avril 1954 Bryson, John Moore (1993) Strategic planning for public and non prot organisations, Oxford Burnes, Bernard (1994) Managing Change. Pitman Publishing Claves Equipo (1994) Aprendiendo a organizar nuestra asociacin, Junta de Andalucia. Editorial Popular Clutterbuck, David (1991) Everyone needs a mentor, Institute of Personnel and Development Cole, G.A. Covey, Stephen R. (1992) The seven habits of highly effective people, Butler et Tanner De Bono, Edward (1997) Thinking course, Redwood Books Domenech, Alfred Vernis et al. (1998) La gestin de las organizaciones no lucrativas, Ediciones Deusto S.A. Drucker, Peter (1999) Management challenges for the 21st Century, Butterworth Heinemann Fischer, Helen (1999) The rst sex. Random Hourse Godefroy, Christian H. et Clark John (1989) The complete Time Management System, Judy Piatkus Goleman, Daniel (1996) Emotional intelligence, Cox et Wyman Goleman, Daniel et al (1999) Lo Spirito Creativo (the creative spirit). Mondadori. Handy, Charles (1985) Inside organisation: 21 ideas for managers, BBC Books Handy, Charles (1985) Understanding Organisations, Penguin Handy, Charles (1990) Understanding voluntary organisations Herzberg. F.(1933) The motivation to work, Wiley Herzberg, F. (1966) Work and the Nature of Man, Cleveland Work publishing Co. Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles Kolb, David (1984) Experiential learning, Prentice Hall Leavitt, H. J. (1978) Managerial Psychology, 4th Edition, University of Chicago Press Le Boterf, Guy (1999) Comptence et navigation professionnelle, Editions dorganisation
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87
Maslow, A. H. (1954) Motivation and personality, Harper Mayo, E. (1933) The human problems of an industrial civilisation, Macmillan Migliore, Henry et al. (1994) Strategic Planning for Not-for-Prot Organisations, The Haworth Press Inc. Mintzberg, H. (1979) The Structuring of Organisations, Prentice Hall Nonaka, Ikujiro, and Takeuchi, Hirotaka (1997) The knowledge creating company (Italian edition). Guerini e Associati Osborne, Stephen P. (1996) Managing in the voluntary sector: a handbook for managers in charitable & non-prot organisations, International Thomson Business Press Pasini, Willy, et Francescato, Donata (1999) Il coraggio di cambiare, Mondadori Patterson, Malcolm (1999) People management, Personnel Publications Ltd Phillips, Bob (1989) La difcile arte di ballare con i porcospini, (The delicate art of dancing with Porcupines) Piero Gribaudi Editore Senge, Peter M. (1990) The fth discipline: The art and practice of the learning organisation. Random House Business Books
Silverman, D. (1970) The theory of Organisations, Heinemann Skyrme, David (1999) Management insight no. 3 The Learning Organisation. Available at http://www.skyrme.com/insights/3lrnorg.htm (16/5/2000) Stewart, Thomas A. (1997) Il capitale intellettuale: la nuova ricchezza, (Intellectual capital the new wealth of organisations), Ponte delle Grazie Tannenbaum, R. et Schmidt, W.H. (1973) How to choose a leadership pattern retrospective commentary, Harvard Business Review, May-June 1973 Tuckman, B. W. (1965) Developmental sequences in small groups, Psychological Bulletin, 1965 Vall, Peter B. (1996) Learning as a way of being, Jossey-Bass Publisher WAGGGS (1998) WAGGGS training Guidelines, in house printing Weber, Max (1964) The theory of Social and Economic Organisation, Collier McMillan Wickens, Peter (1995) The Ascendant Organisation. McMillan Business Press.
*
88
Les auteurs du T-Kit sur le management des organisations:

Jonathan Bowyer (rvision, relecture, rdaction) est attach de liaison europen auprs de la YMCA Angleterre. Il possde une vaste exprience du management et de la formation dans les ONG, en tant que professionnel mais galement volontaire. Ses intrts concernent les quipes, le leadership et le dveloppement personnel. jonathan.bowyer@england.ymca.org.uk Arthur Murphy (criture) dirige M&M Associates, Strasbourg, un cabinet de conseil spcialis dans les joints ventures et les partenariats europens. Il enseigne le management dans les universits de Strasbourg et de Fribourg. AMurphy127@aol.com Paola Bortini (criture) a oeuvr en faveur du dveloppement des jeunes femmes et des jeunes lles en Europe centrale et orientale, pour le compte de lAMGE. Trs intresse par les thories du management, elle croit dans le rle du secteur but non lucratif et dans sa contribution aux changements de socit. Titulaire dune matrise s lettres en sciences sociales comparatives europennes, elle travaille en ce moment dans le sud de lItalie dans le secteur de la formation professionnelle et du dveloppement local. Elle est membre du Pool des formateurs du Conseil de lEurope et du Pool des formateurs du Forum jeunesse. paola.bortini@tin.it Rosa Gallego Garcia (criture) possde une longue exprience du travail avec les organisations volontaires en Espagne et au niveau europen. Travaille actuellement en tant que Secrtaire Gnral de lInternationale des Jeunes Amis de la Nature, sise Bruxelles: iynf@iynf.org
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La srie des T-Kits anne 2000

(disponibles en anglais et en franais)
T-kit 1: Le management des organisations T-kit 2: Une mthodologie de lapprentissage des langues T-kit 3: La gestion de projets T-kit 4: Lapprentissage interculturel
Prvus pour lanne 2001: (titres provisoires)
T-kit 5: Comment organiser un stage de formation T-kit 6: Le service volontaire T-kit 7: Education la citoyennet
Versions Internet accessibles ladresse www.training-youth.net
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no1
Le Management des Organisations

En 1998, le Conseil de lEurope et la Commission europenne ont dcid dentreprendre une action commune dans le domaine de la formation europenne des animateurs de jeunesse et ont, cette fin, initi un accord de partenariat. Cet accord, mis en oeuvre par le biais de conventions successives, a pour objet de promouvoir une citoyennet europenne active, et de ce fait la socit civile, en stimulant la formation des responsables et animateurs de jeunesse travaillant dans un contexte international. La coopration entre les deux institutions couvre une vaste palette dactivits et de publications, ainsi que le dveloppement doutils pour la poursuite du networking. Trois grands principes gouvernent le partenariat: une offre de formation (formation de longue dure pour les formateurs et formation la citoyennet europenne), des publications (matriels et magazines de formation sur supports papier et lectronique) et outils de networking (pool de formateurs et possibilits dchanges). Lobjectif ultime est dlever les normes de la formation des animateurs de jeunesse au plan europen et de dfinir les critres de qualit rgissant cette formation.

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no1

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Bienvenue dans la srie des T-Kits

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2. La gestion de soi ................................................................................................................ 19

3. La gestion des individus ................................................................................................. 43

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4. La gestion des processus ................................................................................................ 61

les formateurs et les multiplicateurs interve

1. Environnement: le contexte et la culture des organisations europennes de jeunesse

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Les jeunes sont responsables de la gestion

Suggestions pour la formation

Demandez aux membres du groupe de rchir aux dnitions susmentionnes, puis

1) a, b et c de Domenech, Alfred Vernis et al. (1998)

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Suggestions pour la formation

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1.2 Le contexte historique

Suggestions pour la formation

Collecter des informations sur lhistoire de lorganisation de sorte tablir sa carte

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1.3 La culture organisationnelle

Fig. 1: Liceberg - un concept de culture

Echappe la perception immdiate

conception du pass et de lavenir

prfrence pour la comptition ou la coopration

degr dinteraction sociale notions dadolescence

Source: AFS Orientation Handbook (1984) vol. IV, p.14

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1.3.2 Les styles organisationnels

Suggestions pour la formation

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Fig. 2: La classication des cultures organisationnelles selon Handy

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Suggestions pour la formation

Suggestions pour la formation

2.2 La conscience de soi

Suggestions pour la formation

2.2.2 Lapprentissage exprimental et les styles dapprentissage

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Fig. 3: Lapprentissage (cercle /spirale)

Dvelopper une nouvelle comptence Observer

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Fig. 4: Styles dapprentissage: forces et faiblesses

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Les activistes apprennent davantage des

Ceux qui sont plus enclins la rexion

Suggestions pour la formation

Les thoriciens apprennent davantage des

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2.2.3 Lapprentissage motionnel

Suggestions pour la formation

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Suggestions pour la formation

2.2.4 Apprendre penser

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Suggestions pour la formation

2.2.5 Les prjugs