Você está na página 1de 60

CONTINGENCY THEORIES OF LEADERSHIP

PRESENTED BY: 1. LAU CHENG SHYANG 2. NUR HARTINI BINTI YAACOP 3. LEE CHUAN HAU 4. MD HELEMY BIN MOHD YUSOF 5. SHEERA MEENA 6. NUR AZLIENA BINTI AZIS

IMPORTANT TERMINOLOGIES
Situational Moderator Variables Contingency Theories

Aspect of the situation that enhance or nullify the effects of leaders traits or behaviours __________________ __________________ __________________ __________________ ________

Theories that explain leadership effectiveness in terms of situational moderator variables __________________ __________________ __________________ __________________ ________

THE CONTINGENCY THEORIES OF LEADERSHIP


1.

Path Goal Theory Leadership Substitute Theory The Multiple Linkage Model LPC Contingency Theory

2.

3.

4.

5.

Cognitive Resources Theory


Normative Decision Theory

6.

PRESENTED BY :
LAU CHENG SHYANG 870428355275 MP 121113

PATH GOAL THEORY

PATH-GOAL THEORY (HOUSE, DESCRIPTION

1971)

Path-goal theory centers on how leaders motivate subordinates to accomplish designated goals

Emphasizes the relationship between


the leaders style the characteristics of the subordinates the work setting

PENGENALAN TEORI LALUAN MATLAMAT (PATH-GOAL THEORY)


i. ii. iii.

iv.

v.

diperkenalkan oleh Martin G. Evans dan Robert House pada tahun 1971. membincangkan tentang pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepemimpinan. menerangkan tentang bagaimana stail kepemimpinan yang efektif mengikut situasi yang berlainan. Pendekatan teori ini lebih tertumpu kepada pemimpin dalam mempengaruhi subordinat dalam mencapai matlamat yang ditetapkan mengikut laluan matlamat. pemimpin haruslah mengaplikasikan stail kepemimpinan yang berbeza mengikut situasi dalam mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan subordinat.

MENURUT EVANS,
i.

ii.

paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini.

ROBERT HOUSE MENGEMBANGKAN ...

Mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan o ciri-ciri tugas para subordinat, o sistem autoriti formal organisasi o kumpulan kerja para subordinat.

ROBERT HOUSE MENGEMBANGKAN ...

Mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. Gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciri-ciri peribadi mereka sendiri. 3 faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan o ciri-ciri tugas para subordinat, o sistem autoriti formal organisasi o kumpulan kerja para subordinat.

MAJOR COMPONENTS OF PATH GOAL THEORY

LEADER BEHAVIORS(TINGKAH LAKU PEMIMPIN)


Directive Leadership(Tingkahlaku Arahan) - The leader gives specific guidance of performance to subordinates. - seseorang pemimpin yang memberi arahan dan penjelasan yang lengkap bagi sesuatu tugasan atau matlamat yang hendak dicapai. Supportive Leadership(Tingkahlaku Sokongan) - The leader is friendly and shows concern for the subordinates. - menumpukan pada perasaan dan hubungan individu di mana pemimpin lebih cenderung untuk memberi kepuasan dan keseronokan kepada pengikut

Participative

Leadership(Tingkahlaku

Penglibatan) The leader consults with subordinates and considers their suggestions. menganggap pengikut atau orang bawahan adalah sama dengannya

Achievement-oriented

Leadership(Tingkahlaku

Pencapaian) The leader sets high goals and expects subordinates to have high-level performance. harapan dan jangkaan pemimpin terhadap subordinat untuk lebih ke hadapan dari jangkaann

PRESENTED BY :
NUR HARTINI BINTI YAACOP 871030-04-5028 MP121168

Di bangunkan oleh Kerr dan Jermier (1978) untuk mengenalpasti aspek keadaan yang dapat mengurangkan kepentingan kepimpinan oleh pengurus dan lain-lain pemimpin rasmi Teori ini membuat perbezaan diantara 2 jenis pembolehubah: Gantian Peneutralan

Pengantian menjadikan tingkah laku pemimpin yang tidak perlu dan berlebihan Termasuklah sebarang ciri-ciri orang bawahan, tugas atau organisasi dalam memastikan orang bawahan jelas peranan mereka dan tahu bagaimana untuk melakukan kerja yang bermotivasi tinggi sekaligus berpuas hati dengan kerja mereka.

Peneutralan adalah sebarang ciri tugas atau organisasi yang menghalang pemimpin dari bertindak dengan cara yang dinyatakan atau kesan yang membatalakan tindakan pemimpin. Contoh: pemimpin kekurangan kuasa untuk memberi ganjaran kepada prestasi yang berkesan kerana kekangan keadaan yang berfungsi sebagai peneutral, manakala kekurangan bawahan menyebabkan kepentingan dalam insentif yang ditawarkan oleh pemimpin membuatkan keadaan tingkah laku yang siasia.

Teori tidak jelas dalam mengenalpasti pembolehubah berselang tetapi ada dua kejelasan andaian: Kejelasan peranan Motivasi tugas Kepimpinan gantian memberi tumpuan samaada orang bawah menerima tugas bimbingan yang diperlukan dan insentif untuk melaksanakan tanpa mengambil kira untuk diberikan pemimpin formal adalah merupakan pembekal utama.

Pengantian merupakan aspek keadaan yang menyebabkan campur tangan pembolehubah di peringkat optimum Peneutralan adalah kekangan yang menghalang atau tidak menggalakkan pemimpin daripada melakukan apa-apa pembaikan.

Peganti atau peneutral A.ciri-ciri subordinat 1. Pengalaman, Keupayaan, Latihan 2. Orientasi Profesional 3. Sikap acuh tidak acuh terhadap ganjaran yang ditawarkan oleh organisasi Ciri-Ciri Tugas 1. Berstruktur,rutin,tugas samar 2. Maklumbalas tugas yang disediakan 3.Tugas yang intrinsik memuaskan Ciri-Ciri Organisasi 1. Kerja kumpulan yang padu 2. Kedudukan kuasa yang rendah (pemimpin tidak mempunyai kawalan ke atas ganjaran organisasi) 3. Perasmian (pelan, jelas,matlamat , tanggungjawab kawasan) 4. Kekejutan (tegar, peraturan dan prosedur yang bergoyah) 5. Kedudukan pemimpin selain dari orang bawahan mungkin menyebabkan komunikasi terhad

Kepimpinan menyokong

Instrumen kepimpinan

penggantian penggantian peneutral penggantian peneutral

penggantian penggantian penggantian

penggantian peneutral

penggantian peneutral penggantian peneutral

peneutral

peneutral

Orang bawah sudah mempunyai pengalaman yang luas sebelum atau latihan, arahan yang sedikit perlu kerana mereka sudah mempunyai kemahiran dan pengetahuan tentang apa yang mereka lakukan.

Doktor perubatan= Dalaman didorong oleh nilai-nilai mereka.keperluan dan etika tidak perlu digalakkan oleh pemimpin untuk melakukan kerja yang berkualiti tinggi.

Daya tarikan pelbagai ganjaran organisasi bergantung kepada sebahagian daripada keperluan dan personaliti bawahan

Contoh:Orang bawahan yang ingin lebih banyak masa di luar dengan keluarga mereka akan didorong oleh tawaran lebih banyak wang untuk waktu kerja tambahan.

Pengantian lain untuk kepimpinan instrumental adalah mudah, tugas berulang-ulang Bawahan cepat belajar tentang kemahiran yang sesuai untuk jenis tugas ini tanpa latihan luas dan arahan oleh pemimpin. Tugas menyediakan maklumbalas secara automatik untuk melihat sejauh mana kerja yang dilakukan pemimpin tidak perlu beri maklumbalas

Contoh: Syarikat rangkaian sistem komputer bersepadu

Jika tugas menarik dan menyeronokkan orang bawahan dengan sendiri akan cenderung untuk melakukan kerja. Disamping dapat bertindak sebagai penganti untuk menyokong kepimpinan dengan mengambil kira tahap kepuasan.

Peraturan bertulis yang terperinci, sedikit peraturan dan dasar halatuju dalam peraturan dan dasar telah dipelajari oleh subordinat Bertindak sebagai peneutralan serta penganti jika mereka begitu fleksibel bahawa mereka menghalang pemimpin daripada membuat perubahan dalam tugasan kerja. Di neutralkan apabila dibawah geografi dan hanya mempunyai hubungan yang jarang dengan pemimpin. Kedudukan kuasa yang terhad cenderung untuk meneutralkan penggunaan pengurusan ganjaran dan hukuman untuk memotivasikan orang bawahan.

Lanjutan teori pengantian pemimpin, Howell et al (1990) berpendapat bahawa teori kepimpinan yang lain menumpukan perhatian terlalu sempit pada pemilihan dan latihan sebagai cara berurusan dengan masalah kepimpinan yang tidak mencukupi. Manakala mengabaikan manfaat dengan mencari pengganti bagi kepimpinan formal yang kadang-kadang terdapat peneutral begitu banyak dan sukar untuk menyediakan latihan.

Mencadangkan kemungkinan menarik bahawa pengganti yang boleh meningkat ke tahap pemimpin adalah sama sekali tidak diperlukan. Penting juga diingatkan model tersebut direka hanya berurusan dengan penggantian untuk tingkah laku kepimpinan oleh pemimpin formal sahaja. Bagi pengganti banyak pula, tingkah laku yang dijalankan adalah bersama rakan-rakan atau pemimpin formal yang lain.

Kurang rasional, terperinci bagi setiap penggantian dan peneutralan dari segi proses sebab-musabab. Sukar mengenalpasti penggantian khusus dan peneutralan bagi kategori tingkahlaku didefinasikan. Kelemahan telah dicatakan dalam ukuran utama pengganti Terdapat banyak kontroversi ke atas prosedur statistik yang wajar untuk menguji teori.

Multiple Linkage Model ( Yukl)

PRESENTED BY :
LEE CHUAN HAU 890908045215

Leader Behavior

Intervening Variables
Subordinate effort Role clarity/Task Skills Organization of Work Cohesiveness Cooperation Resources Support External Coordination

Criteria of Unit Effectiveness

Situational Variables (Neutralizers) Situational Variables (substitutes) Situational Variables

Prestasi unit kerja bergantung kepada pelbagai pembolehubah:


Usaha pengikut keupayaan pengikut organisasi kerja (struktur tugas) kerja berpasukan serta kerjasama ketersediaan sumber penyelarasan luar unit operasi kerja dengan bahagian lain dalam organisasi

Pemimpin campur tangan dalam tempoh masa: Tempoh yang pendek

kekurangan yang betul dalam pembolehubah berselang

Tempoh yang panjang

membuat keadaan lebih memihak kepada kepimpinan & prestasi dengan:

Mempengaruhi orang bawahan untuk mendalami nilai dan kepercayaan Membangunkan kemahiran bawahan melalui pemilihan dan latihan

CONT
Melaksanakan program-program untuk meningkatkan unit peralatan dan kemudahan Memulakan produk baru dan aktiviti Membentuk pakatan untuk mendapatkan kawalan ke atas sumber Mengubah suai struktur formal unit

LONG TERM EFFECTS ON GROUP PERFORMANCE

Pemimpin boleh membuat penambahbaikan dalam prestasi jangka panjang dengan mengubah keadaan dalam cara yang menjadikan ia mudah bagi mereka untuk mempengaruhi prestasi pekerja.(Leaders can make long-term improvements in performance by changing the situation in a way that makes it easier for them to influence employee performance. )

Pemimpin yang berkesan akan mengurangkan kekangan, meningkatkan pengganti, dan mengurangkan kepentingan pembolehubah di mana mereka mempunyai pengaruh yang tinggi.(Effective leaders reduce constraints, increase substitutes, and reduce the importance of intervening variables over which they can have little influence.)

Modal ini adalah yang terbaik dianggap satu rangka kerja yang berguna bekerja untuk memahami di mana tindakan kepimpinan adalah yang paling diperlukan, dan menyediakan campur tangan kepimpinan yang disyorkan (tindakan). This model is best considered a useful working framework for understanding where leadership action is most needed, and in providing suggested leadership interventions (actions).

Secara kesimpulan, pemimpin mempengaruhi pembolehubah untuk menjadikan keadaan lebih baik, untuk membangunkan orang bawahan untuk meningkatkan prestasi.

The biggest difference is in the leadership. It was better for us. We had more coaches and mentors to help us. A lot of the younger players today suffer from a lack of direction. Isaiah Thomas

LPC CONTIGENCY MODEL


PRESENTED BY :
MD HELEMY BIN MOHD YUSOF 840127015683

MP121115

LPC CONTIGENCY MODEL


What is LPC contingency model? LPC stand for Least Preferred Coworker

Fiedlers (1964,1967) LPC contingency model describes how the situation moderates the relationship between leader traits and effectiveness. Model ini menerangkan mengenai sesuatu keadaan/situasi dengan ciri-ciri pemimpin dan keberkesananya.

FIEDLER MODEL: THE LEADER


Assumption: Leaders style is fixed and can be measured by the least preferred co-worker (LPC) questionnaire. -------------------------------------------------------------------

Least Preferred Co-Worker (LPC) Questionnaire

The way in which a leader will evaluate a co-worker who is not liked will indicate whether the leader is task- or relationship-oriented.

Fiedler's

model assumes that group performance depends on: Leadership style, described in terms of task motivation and relationship motivation. Situational favorableness, determined by three factors:
1. Leader-member relations - Degree to which a leader is accepted and supported by the group members. 2. Task structure Extent to which the task is structured and defined, with clear goals and procedures.

3. Position power - The ability of a leader to control subordinates through reward and punishment.

BAGAIMANA TEORI INI DIGUNAKAN?


1 Program mencari keberkesanan cara kepimpinan

melalui ciriciri/sifat-sifat pemimpin

Menggunakan (LPC) Questionnaire

Fiedler identified the a Least Preferred Co-Worker scoring for leaders by asking them first to think of a person with which they worked that they would like least to work with again

A high LPC leader generally scores the other person as positive and a low LPC leader scores them as negative.

then to score the person on a range of scales between positive factors (friendly, helpful, cheerful, etc.) and negative factors (unfriendly, unhelpful, gloomy, etc.).

JOM KITA MULAKAN. =)


Sila

ikut arahan yang akan diberikan

Least Preferred Coworker Scale


Instructions Think of all the different people with whom you have ever worked . . . in jobs, in social clubs, in student projects, or whatever. Next think of the one person with whom you could work least well, that is, the person with whom you had the most difficulty getting a job done. This is the one person (a peer, boss, or subordinate) with whom you would least want to work. Describe this person by circling numbers at the appropriate points on each of the following pairs of bipolar adjectives. Work rapidly. There are no right or wrong answers.
Pleasant 1 Friendly 1 Rejecting 8 Tense1 Relaxed 8 7 Unpleasant 8 7 Unfriendly 1 2 Accepting 2 3 6 6 3 4 5 5 4 5 4 4 5 6 3 3 6 7 2 2 7 8

KEPUTUSAN..
# 1 2 Leader-Member Relations Good Good Task structure Structured Structured Leader's Positionpower Strong Weak Most Effective leader Low LPC Low LPC

3
4 5 6

Good
Good Poor Poor

Unstructured
Unstructured Structured Structured

Strong
Weak Strong Weak

Low LPC
High LPC High LPC High LPC

7
8

Poor
Poor

Unstructured
Unstructured

Strong
Weak

High LPC
Low LPC

CASUAL VARIABLE Leaders LPC score

END-RESULT VARIABLE Group Performance

SITUATIONAL MODERATOR VARIABLES Leader-Member relations Leader Position power Task Structure

PRESENTED BY :
SHAALU MEERA

PRESENTED BY :
NUR AZLIENA BINTI AZIS 840827145868

MP121121

NORMATIVE DECISION THEORY


Developed by

Victor Vroom
Born August 9, 1932. a business school professor at Yale School of Management Holds a PhD from University of Michigan Author to many well known books such as Work & Motivation, Leadership & Decision Making and The new Leadership

in collaboration with

Phillip Yetton ( 1973 )

IMPORTANT TERMINOLOGIES
Decision Quality Decision Acceptance

selection of the best alternative important when there are many alternatives

degree to which a follower accepts a decision made by a leader __________________ __________________ __________________ __________________ ________

__________________ __________________ __________________ __________________ ________

5 DIFFERENT DECISION PROCEDURES

A1

: Leader takes known information and then decides alone. A2 : Leader gets information from followers, and then decides alone. C1 : Leader shares problem with followers individually, listens to ideas and then decides alone. C2 : Leader shares problems with followers as a group, listens to ideas and then decides alone. G2 : Leader shares problems with followers as a group and then seeks and accepts consensus agreement.

SITUATIONAL FACTORS THAT INFLUENCE THE METHOD ARE RELATIVELY LOGICAL:

When decision quality is important and followers possess useful information, then A1 and A2 are not the best method. When the leader sees decision quality as important but followers do not, then G2 is inappropriate. When decision quality is important, when the problem is unstructured and the leader lacks information / skill to make the decision alone, then G2 is best.

When decision acceptance is important and followers are unlikely to accept an autocratic decision, then A1 and A2 are inappropriate.

CONT.

When decision acceptance is important but followers are likely to disagree with one another, then A1, A2 and C1 are not appropriate, because they do not give opportunity for differences to be resolved. When decision quality is not important but decision acceptance is critical, then G2 is the best method. When decision quality is important, all agree with this, and the decision is not likely to result from an autocratic decision then G2 is best.

CAN A LEADER DETERMINE LEVEL OF


FOLLOWERS INVOLVEMENT IN DECISION?

1.Is there a quality requirement? Is the nature of the solution critical? Are there technical or rational grounds for selecting among possible solutions? 2.Do I have sufficient information to make a high quality decision?

3.Is the problem structured? Are the alternative courses of action and methods for their evaluation known?

4.Is acceptance of the decision by subordinates critical to its implementation?

5.If I were to make the decision by myself, is it reasonably certain that it would be accepted by my subordinates? 6.Do subordinates share the organizational goals to be obtained in solving this problem? 7.Is conflict among subordinates likely in obtaining the preferred solution
1. Vroom & Yetton formulated these seven questions on decision quality, commitment, problem information and decision acceptance, with which leaders can determine level of followers involvement in decision. 2. Answer to the above questions must be either Yes or No with the current scenario. 3. Based on the answers one can find out the styles

CASE :

FOREIGN

AUTO SHOP

Adapted from William J.Wasmuth and Leonard Greenhalgh, Effective Supervision (1979), pp.112-115. Ref : APPENDIX 1

THE END