D IR E C C I N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O

SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA

COLEGIO DE BACHILLERES DE TABASCO

COMPONENTE DE FORMACIN PARA EL TRABAJO BASADA EN COMPETENCIA LABORAL

CAPACITACIN

ADMINISTRACIN
3er. Semestre

GUA DE APRENDIZAJE

PRESENTACION
El siglo XXI trajo consigo grandes cambios en el campo de la Ciencia y la tecnologa, que dan origen a la transformacin de los modelos econmicos que necesitan modernizarse para estar en condiciones de responder a la apertura del mercado internacional. Lo anterior se traduce en mejora continua en el proceso de produccin, distribucin de los bienes y servicios, atendiendo a los estndares de calidad y competencias internacionales del mercado. Nuestro pas inserto en el modelo Neoliberal necesita una urgente reestructuracin en su poltica econmica, capaz de administrar de manera eficiente los recursos humanos, financieros y naturales para atender de manera pertinente al sector educativo, que con su aejado y agotado modelo necesita replantearse en aras de elevar la calidad de vida y eficiencia en el trabajo; todo ello conllevar a que nuestro pas participe en los escenarios mundiales y, a la vez el crecimiento econmico que beneficia a la poblacin en general. Bajo este panorama, fue necesario implementar un modelo educativo acorde a los retos y exigencias en el contexto regional, nacional e internacional, as nace la Reforma Integrar de Educacin Media Superior (RIEMS), como una respuesta que apuesta a que las nuevas generaciones de bachilleres en el corto, mediano y largo plazo se puedan circunscribir a los mercados laborales con las competencias necesarias para su eficacia y productividad. Apreciados docentes y alumnos del Colegio de Bachilleres de Tabasco (COBATAB), es nuestro mayor deseo que el presente trabajo que tienen en sus manos: Gua de Aprendizaje, le sea de utilidad o como referente cuando incursionen en el maravilloso mundo de la enseanza-aprendizaje con enfoque en competencias y normas tcnicas y laborales; de tal suerte que el esfuerzo conjunto de los docentes que participaron del citado trabajo, empiece a dar fruto en un futuro cercano, en Hora Buena y xito a todos.

OBJETIVO
Facilitar a docentes y alumnos herramientas e instrumentos

pertinentes que coadyuve al logro de sus competencias; es decir, que sirva de gua didctica al momento que se construye el conocimiento de forma significativa, contextualizada, incorporndole las competencias y normas tcnicas profesionales requeridas por la RIEMS, logrando en los docentes y alumnos sujetos capaces de responder a la demanda y retos que exige la globalizacin econmica en un contexto nacional e internacional.

D IR E C C I N G E N E R A L D E L B A C H IL L E R A T O

COMPONENTE DE FORMACIN PARA EL TRABAJO BASADA EN COMPETENCIA LABORAL

ADMINISTRACIN
PLANEAR ACTIVIDADES Y ASIGNAR R EC U R SO S.

SUBMDULO
GUA DE APRENDIZAJE

LISTA DE COLABORADORES QUE REALIZARON EL SUBMODULO I L.E. JAVIER RUIZ CAMACHO PLANTEL 2 LA ROSALINDA SANCHEZ CRUZ PLANTEL 11 LAE MIGUEL ANGEL BAUTISTA IZQUIERDO PLANTEL 7 C.P BLANCA EULALIA NOTARIO RAMIREZ PLANTEL 33 L.A ANTONIA RUIZ PONS PLANTEL 42 L.C.P MARIBEL PEREZ MARTINEZ PLANTEL 4 L.R.C ALVARO FALCON ZURITA PLANTEL 4

MENSAJE PARA EL PARTICIPANTE

Nada es eterno, todo cambia, cuntas veces has escuchado esta frase? Seguramente muchas, pero casi nunca prestamos verdadera atencin a lo que significa. El cambio es constante y lo podemos ver en todos los mbitos: economa, ciencia, tecnologa, salud, medicina... la lista es interminable, pero lo importante es adaptarse a esos cambios y no slo verlos pasar. Para adaptarse en un mundo cambiante, sobre todo en el mbito laboral, es necesario ser competente porque de otra forma se corre el riesgo de quedar rezagado. Para satisfacer las necesidades de formacin laboral que en la actualidad demanda el mundo del trabajo, muchas escuelas estn aplicando un nuevo enfoque educativo denominado Formacin Basada en Competencias Laborales (FBCL) con lo que se busca fomentar en los alumnos como tu, diversas habilidades y destrezas que te permitan responder de manera mas adecuada a estos requerimientos. La capacitacin de administracin que se imparte en tu escuela, ha sido transformada de acuerdo a este nuevo enfoque; la conforman 2 mdulos que sern impartidos durante 3., 4., 5., y 6 semestres del bachillerato que ests cursando. Los contenidos de estos mdulos son el resultado de un cuidadoso anlisis realizado conjuntamente con el sector productivo y se han plasmado en los programas de estudios respectivos. La gua de aprendizaje que tienes en tus manos corresponde al primer mdulo que se denomina: Aplica el proceso y herramientas administrativas con visin emprendedora, que se forma de cinco submdulos, desarrollando en esta parte los primeros dos: Planear Actividades y Asignar recursos y Direccin y Evaluacin del Plan de Accin que propone una nueva administracin con una visin emprendedora. Se busca que de acuerdo al enfoque de competencias laborales, adquieras habilidades relacionadas con la capacidad de organizacin, el trabajo en equipo y la comunicacin efectiva, y desarrolles actitudes de compromiso y responsabilidad. En este proceso es muy importante que te habites a realizar una evaluacin continua que te permitir identificar los avances que has alcanzado as como los aprendizajes que es necesario adquirir o reforzar para llegar a la competencia, la cual podrs demostrar a partir de la presentacin de evidencias de conocimiento (qu conceptos manejas), de desempeo (cmo realizas los procedimientos que se te piden) y de producto (las cualidades que tienen tus productos finales). Esperando que esta gua sea un verdadero apoyo para ti.

LAS NORMAS TCNICAS DE COMPETENCIA LABORAL EN LA EDUCACIN

Como se mencion anteriormente, las constantes transformaciones que se estn registrando en la organizacin del trabajo han provocado cambios importantes respecto a los requerimientos de las empresas para contratar a sus trabajadores. Con este propsito, desde hace algunos aos grupos de empresarios, sindicatos y maestros, representantes de los diferentes sectores de la economa del pas, se reunieron para definir las habilidades y conocimientos mnimos que debera poseer un trabajador para desarrollarse exitosamente en el mundo laboral. Estas habilidades y conocimientos (calificaciones) se expresan en documentos denominados Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL). Una NTCL est dividida en Unidades de competencia y stas en Elementos de competencia, de tal forma que un trabajador puede cumplir con los criterios que se establecen en todas sus Unidades por lo que se dice que posee la calificacin completa, o cumplir slo con algunas de estas Unidades. Es claro que las escuelas deben formar a sus estudiantes para dar respuesta a estas demandas, por ello, la Secretara de Educacin (SE) est llevando a cabo un proyecto muy importante para transformar sus programas de estudios denominada Reforma Integral de Educacin Media Superior (RIEMS) bajo la modalidad de competencias: genricas, disciplinares y profesionales, considerando los requerimientos definidos en las NTCL. Tu escuela no es ajena a este proceso y por esa razn est ofreciendo algunas capacitaciones con el nuevo enfoque de competencias laborales. La capacitacin de administracin que ests cursando se dise tomando como referente la Norma de Competencia Laboral Institucional, esto quiere decir que fue elaborada por especialistas del sector educativo y productivo.

INDICE
Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos
Generalidades de la administracin. Concepto y caractersticas. Proceso administrativo. Empresa (Concepto, clasificacin, Globalizacin, Misin, Visin y Valores) Diagnstico situacional del entorno. Generalidades de la planeacin. Concepto Importancia de la planeacin Proceso de planeacin. Caractersticas de la planeacin. Ventajas y desventajas de la planeacin. Principios de la planeacin. Tipos de planeacin. Estrategias de planeacin. Tcnicas y herramientas de planeacin. Estrategias para la toma de decisiones. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Planeacin de los recursos. Recursos. La importancia de los recursos en el plan de accin. Recursos financieros. Recursos humanos. Recursos materiales. Recursos tcnicos. Asignacin de recursos. Concepto. Premisas para la asignacin de recursos. Asignacin de recursos a proyectos. Organizacin Etapas Autoridad y responsabilidad Tipologa de organizaciones Organigramas Manuales

Submdulo 1. Planear actividades y asignar recursos Generalidades de la administracin.

Concepto y caractersticas.
Introduccin La presente gua de aprendizaje correspondiente al submodulo 1 contiene diversas actividades de conocimientos, desempeo, habilidades y valores que permitir al alumno obtener los elementos necesarios para certificar en la norma correspondiente habilidades y conocimientos (calificaciones) que se expresan en documentos denominados Normas Tcnicas de Competencia Laboral (NTCL). Concepto. La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcance con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr objetivos establecidos. HENRY SISK Y MARIO SVERDLIK. El proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal. ROBERT F. BUCHELE. Es la direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. HAROLD KOONTZ Y CYRIL ODONNELL. Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados. ISAAC GUZMAN VALDIVIA. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. GEORGE R. TERRY. La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la cooperacin de otros. AMERICAN MANAGEMENT ASSOCIATION. Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. JOSE A. FERNANDEZ ARENA.

Mtodo por el cual un grupo en cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo implica tcnicas mediantes las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. JOSEPH L. MASSIE.

ACTIVIDADES. l.-Los estudiante leen y analizan los diferentes conceptos planeados por los diferentes autores. 2.-En equipos de trabajo colaborativo elaboran su propia conceptualizacin. 3.-En equipos colaborativos los estudiantes elaboran un mapa conceptual que puede ser presentado en papel bond o en Power Point.

Caractersticas.
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. Su especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. La administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico. es decir, no puede confundirse con otras disciplinas. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma

administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, Psicologa, filosofa, antropologa, etc. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

ACTIVIDADES
1.-Los estudiantes leen y analizan en forma individual las caractersticas de la administracin. 2.-Los estudiantes se unen en equipo de trabajo colaborativo para elaborar un cuadro sinptico o mapa conceptual, en papel bond o Power Point. 3.-Cada equipo de trabajo presentar su producto, exponiendo una de las caractersticas de la administracin.

Proceso administrativo.
La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa. El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar,

sin embargo parece mas exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del grupo. Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la organizacin. Planeacin En la organizacin, la planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes afectan el futuro de toda la organizacin. La planeacin es fundamental, ya que esta: 1.- Permite que la empresa este orientada al futuro 2.- Facilita la coordinacin de decisiones 3.- Resalta los objetivos organizacionales 4.- Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente. 5.- Permite disear mtodos y procedimientos de operacin. 6.- Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo 7.- La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la organizacin, direccin y control, y es su fundamento. 8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. 9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa. La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estndares para facilitar el control. La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organizacin y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines estn claros, las ineficiencias son obvias. En resumen los propsitos son: 1.- Disminuir el riesgo del fracaso 2. -Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa. 3. -Administrar con eficiencia los recursos de la empresa. 4.-Asegurar el xito en el futuro

Organizacin Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organizacin formal y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personales y legales. Direccin Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la

organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.

Control Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Propsito y funcin del control El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta. La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores. Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.) Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios. Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la actividad.

ACTIVIDADES 1.-Visitar una empresa donde el estudiante mediante la observacin sea capaz de identificar las etapas del proceso administrativo. 2.-Entregar por escrito lo observado en la empresa. 3.-Realizar la exposicin de lo observado en la empresa de acuerdo a las etapas del proceso administrativo, en equipo de trabajo utilizando Power Point o papel bond.

Empresa (Concepto, clasificacin, Globalizacin, Misin, Visin y Valores)

La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los

esfuerzos y las inversiones de los empresarios. En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, empleados, trabajadores y consumidores.

La empresa no es un trmino nada fcil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques ( econmico, jurdicos, filosfico, social, etc.) en una simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un riesgo implcito. El diccionario de la Real Academia Espaola, define el concepto empresa como la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de produccin y dedicada actividades industriales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. El cdigo fiscal de la federacin, en su artculo 16, menciona que es la persona fsica o moral que realiza las actividades comerciales, industriales , agrcolas, ganaderas, pesqueras, y silvicultura, ya sea directamente, a travs de fideicomisos o por conducto de terceros, y como establecimiento se entender cualquier lugar o de negocios en que se desarrollen, parcial o totalmente, las citadas actividades empresariales.

CLASIFICAION DE LAS EMPRESAS De acuerdo a su actividad o giro:

INDUSTRIALES.- su actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas, que a su vez se clasifican: extractivas, manufactureras. COMERCIALES.- son intermediarias entre productor y consumidor, su funcin primordial, es la compra-venta de productos terminados, y su vez se clasifican: mayoristas, minoristas, comisionistas.

SERVICIO.- son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativo, a su vez se clasifican en: transporte, turismo, instituciones financieras y servicios varios pblicos. De acuerdo a origen de su capital Publicas.-en este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social. Privadas.- lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. Por su tamao Micro Pequea Mediana Grande

Elementos que forman a la empresa

Bienes materiales.- escritorios, sillas, ventiladores, archiveros etc.

Hombres.- director, gerente, secretaria, intendente, obreros etc.

Sistemas. Formulas, sistemas de produccin, sistemas de ventas, etc.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Cualquier tipo de empresa necesita, adems de determinados recursos que apoyen su actividad de la organizacin y estructura de funciones que permitan una eficaz administracin y divisin del trabajo.

Las areas de actividad de la empresa, tambin conocidas como areas de responsabilidad, departamentos o divisiones, tienen relacin directa con las funciones bsicas que realiza a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones, y labores homognias que en conjunto, coadyuvan a la consolidacin de la institucin. La efectividad de una empresa

no depende de un rea funcional especifica, sino de la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas de responsabilidad,

mismas que son las siguientes.

Recursos humanos Recursos financieros Recursos tcnicos Produccin.

Actividades En equipo elabora un esquema de la definicin de la empresa y los elementos y reas funcionales de la empresa. Con tus propias palabras elabora un concepto de empresa Elabora un dibujo de una empresa y seala los elementos que la forman

Diagnstico situacional del entorno.

Diagnstico situacional. Por Enrique Ren Velzquez La palabra Diagnstico, viene del griego (Diagnostiks), en alemn se escribe: Dianose; francs: Diagnostic; ingls: Diagnostic; italiano: Diagnostico. Perteneciente o relativo a la diagnosis. El Diccionario Encarta[2] define Diagnstico como perteneciente o relativo a la diagnosis. En medicina es definida como arte o acto de conocer la naturaleza de una enfermedad mediante la observacin de sus sntomas y signos. As tambin es la calificacin que da el mdico a la enfermedad segn los signos que advierte. Diagnosis, del griego diagnosis, conocimiento. Es la accin y efecto de diagnosticar. Siendo Diagnosticar el recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza. Tambin se ha encontrado varias denominaciones que refieren al diagnstico en el rea de la administracin, como ms relevantes y difundidos se citan: Diagnstico Empresarial, Diagnstico Organizacional, Diagnstico Situacional y Diagnstico Estratgico.

A continuacin se analiza cada una de las denominaciones citadas: Diagnstico Empresarial: utilizada por el Dr. Martn Flor Romero (2006), en su libro "Organizacin y Procesos Empresariales". Lo define como: " el resultado de un proceso de investigacin relacionado con la organizacin y el funcionamiento de las empresas, que permite determinar y evaluar las relaciones de causas-efectos de los problemas detectados y dar solucin integral a los mismos"[3]. Se ha detectado una importante diferencia entre organizacin y empresa, dos trminos que muchas veces son utilizados como sinnimos pero en realidad tienen significados que no pueden ser igualados. Existen muchas definiciones de organizacin y empresa, casi tantas definiciones hay como autores de libros sobre organizacin y administracin. Se coincide con lo expresado por Juan Gerardo Garza Trevio (1999), cuando expresa: "Las organizaciones son cualquier tipo de institucin social: la familia, un sindicato, la empresa, un club deportivo o una iglesia"[4]. Por lo que la empresa es una modalidad especfica de organizacin, en donde su finalidad es netamente econmica; en otras palabras, busca el lucro. Enfatiza que todas las empresas son organizaciones, pero no por eso todas las organizaciones son empresas. La organizacin viene a representar el gnero, y la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones. El principal objetivo del Diagnstico Situacional es la de proporcionar informacin especfica y fidedigna para as poder aplicar las medidas preventivas o correctivas, segn sea el caso. Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnstico es considerado como la simple tarea de reunir, clasificar y analizar una gran cantidad de datos, inclusive muchos de los cuales no tienen relacin alguna con el objetivo perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple prdida de tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los objetivos formulados. Los datos son importantes, es ms la construccin del diagnstico requiere de datos y hechos, pero tambin es cierto que: 1. el diagnstico es mucho ms que una simple recopilacin y anlisis de datos; 2. el diagnstico puede ser efectivo si es que se trabaja con determinados datos, elegido con criterio y coherencia; y 3. el diagnstico debe contestar una batera de preguntas en forma imparcial y con la mayor claridad posible para que el investigador pueda alcanzar los objetivos propuestos. Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las fuerzas que ocasionan el problema que influyen en l, y preparar toda la informacin necesaria para decidir cmo se ha de orientar el trabajo encaminado a la solucin del problema[21]. Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisin a ser tomada es lo ms importante para una organizacin. Los conocimientos acerca de la situacin

pueden minimizar el margen de error en la toma de decisiones. As tambin como ya se ha expresado ms arriba, el querer saberlo todo va en contra de la organizacin, porque el tiempo en que se incurre para el manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja competitiva para los competidores, y estos pueden aprovecharla a su favor. Teniendo en cuenta la importancia de realizar un Diagnstico Situacional es necesario establecer la forma en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo cual se ha investigado sobre las propuestas presentadas por varios tericos y consultores de cmo obtener un diagnstico efectivo, acorde a las necesidades y objetivos propuestos. En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un conjunto nico de indicadores que sirva para todas las empresas. Pero si hay un conjunto mnimo de indicadores que permite tener una apreciacin general o global de los resultados de una empresa con la finalidad de iniciar un diagnstico competitivo"[22]. Jorge Vzquez (2006) expresa: "No conocemos la existencia de una metodologa de diagnstico estratgico concreta, prctica, simple, comprensible y que integre de manera fcil y de rpida aplicacin la complejidad del mundo en el que las empresas actan, que brinde, a su vez, un marco de referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible como para satisfacer las necesidades de todas las empresas que decidan utilizarla y que, adems, no parametrice y acote rgidamente el anlisis, sino que lo dote tambin de las subjetividades y la creatividad de quienes la apliquen."[23] No existe una forma nica de evaluar la salud de una persona. Generalmente, los mdicos inician su labor verificando la normalidad de los signos vitales a travs del pulso, la presin sangunea, la funcin respiratoria y otros reflejos. Tratan tambin de analizar a las personas en lo relacionado con su cuerpo, mente, vida espiritual, vnculos con otras personas, proyectos, etc. Martn Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del diagnstico debe ser integral y sistmico de manera a abarcar la totalidad de las situaciones positivas (beneficios de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia de las debilidades y amenazas) que permitan un anlisis minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales, externas e internas que influyen o pueden influir en la organizacin y en el funcionamiento de una empresa o de un proyecto concreto[24]. Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver los problemas ejerciendo acciones sobre los sntomas, sin que se consideren las causas intermedias y originales del problema. Siendo la causa, la razn fundamental del problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener los cambios esperados si se efectan acciones sobre los efectos detectados. Enrique Benjamn Franklin (2000) explica que para que el diagnstico aporte elementos de decisin sustantivos tiene que incorporar la descripcin de la organizacin de acuerdo con su situacin actual y su trayectoria histrica. As tambin, se ha encontrado a otros autores que desarrollan un diagnstico especfico a un sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy superficialmente) el entorno de la misma. La interrelacin e interdependencia

hacen que resulte ms apropiado visualizarla con un enfoque sistmico, por lo que se considera que desde la ptica que presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y no como parte de un todo mayor. Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas denominaciones de los diagnsticos a ser efectuados en una organizacin, el propsito del trabajo y las caractersticas de la organizacin a ser estudiada se considera que la denominacin ms pertinente a la intensin de este trabajo es el de "Diagnostico Situacional". En este sentido, el Diagnstico Situacional: a) Tiene como objetivo examinar el problema que afronta la organizacin y debe considerar con claridad y precisin qu se pretende conseguir con el desarrollo del diagnstico. b) Debe considerar factores internos y externos de la organizacin, valorados por su incidencia y repercusin. c) No tiene una forma nica de llevarse a cabo, pues cada autor pone a consideracin alternativas y combinaciones diferentes. d) Permite al investigador adelantar un pronstico. Es decir, la evolucin probable segn las decisiones adoptadas. e) No incluye la puesta en prctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en una fase siguiente. Con respecto a la relevancia que las distintas teoras administrativas dan a estas variables, factores o dimensiones, se puede sealar cuanto sigue: a) La tarea o actividad desarrollada por la organizacin en cuestin. Pone nfasis en esta variable las teoras que consideran a la administracin como una ciencia aplicada a la racionalizacin y a la planeacin de actividades operativas. b) La estructura que se refiere tanto a la estructura organizacional como a los recursos fsicos con que cuenta la organizacin. Esta variable es enfatizada por aquellas teoras que consideran a la Administracin como una ciencia encargada de configurar y estructurar los componentes de la organizacin. c) Las personas, recursos humanos y talentos que integran la misma. Esta variable es relevante para las teoras que consideran la Administracin como una ciencia aplicada a las personas y sus actividades en las organizaciones. d) El ambiente, lugar donde se desarrolla la organizacin. Acentan la importancia de esta variable las teoras que consideran la Administracin como una ciencia que busca la adecuacin de las organizaciones a las demandas y situaciones que ocurren en su contexto externo. e) La tecnologa o mtodos y tcnicas utilizadas. Dan especial nfasis a esta variable las teoras que consideran la Administracin como una ciencia encargada de la aplicacin exitosa de la tecnologa en la actividad organizacional. Y,

f) La competitividad, definida como la "capacidad de una organizacin para ofrecer productos y servicios mejores y ms baratos, adecuados a las necesidades y expectativas del mercado, brindando soluciones innovadoras al cliente"[27]. Esta variable es enfatizada especialmente en los nuevos enfoques en la Administracin que surgen a partir de los aos noventa. Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las variables vigentes, porque incorpora el empuje necesario para movilizar a ese todo complejo en la bsqueda de la superacin, evitando as la conformidad. Inyecta la dosis de esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando logros pasados y ceder as espacios que pueden resultar irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de constante cambio, evolucin e incertidumbre. Esta nueva variable conecta a la organizacin con su entorno y evala su posicin ante las organizaciones que se dedican al mismo rubro.

Actividades Integrados en equipo, los alumnos contestarn las siguientes preguntas de acuerdo a sus conocimientos previos. Qu entiendes por diagnstico?

En qu situaciones es necesario hacer un diagnstico? Cules son las consideraciones o requisitos pertinentes para considerar un diagnstico confiable? Cules son las ventajas de realizar un diagnstico adecuado? Elige una problemtica de tu entorno y explica por medio de un diagrama, cules seran las acciones que implementaras para hacer el diagnstico, y las ventajas de realizarlo.

Actividades Lee, subraya y realiza comentarios en los mrgenes laterales de la lectura Diagnstico situacional Por Enrique Ren Velzquez. Elabora una reflexin de una cuartilla, cuidando que dentro de la narracin le des repuesta a las preguntas del diagnstico. Debate grupal propiciado por el docente mediante preguntas Problematizadoras o exposicin de las conclusiones, mediante mapa conceptual o mental por equipos.

Generalidades de la planeacin
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes establecidos por los superiores. Si a los

gerentes no se les permite cierto grado de libertad o discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos. Si se reconoce la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas personas hacen una distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien, la planeacin de uno puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes. Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de un grupo de obreros en una fbrica planea en un rea limitada bajo reglas y procedimientos bastante estrictos. Es interesante observar que en los estudios de satisfacciones laborales, un factor principal del xito de los supervisores en el nivel inferior de la organizacin era el grado de su habilidad para planear. Aunque todos los gerentes planean, el programa de trabajo para los supervisores de primera lnea difiere del plan estratgico desarrollado por los gerentes de alta direccin. Roger Smith, el presidente de la General Motors plane la gran estrategia de producir automviles pequeos en Japn y en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la direccin general de una organizacin, los gerentes a todos los niveles deben preparar sus planes para que contribuyan a los propsitos generales de la organizacin.

Actividad Preliminar Antes de iniciar las lecturas de los temas contesta por escrito las siguientes preguntas: 1. Qu entiendes por planeacin? 2. Para qu til la planeacin? 3. Te ayuda en definir tu proyecto de vida? 4. En la empresa en que les ayuda? 5. Qu hacer? 6. Cmo hacerlo? 7. Dnde hacerlo? 8. Quin lo hace? 9. Cundo lo hace? 10.Por qu lo hace?

Concepto de planeacin
"La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempos y nmeros necesarios para su realizacin". A. Reyes Ponce. "Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos" Ernest Dale. "Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados" George R. Terry. "La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernndez Arenas. "La planeacin consiste en determinar los objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos para lograrlos" L. J. Kazmier. "Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes, procedimientos, y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan. "Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de accin, a partir de los cuales establece los objetivos" Joseph L. Massie. "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el proceso de planeacin consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony. Elementos del concepto:

* Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.

* Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de accin y estrategias, para conseguir los objetivos. * Eleccin. La planeacin implica la determinacin, el anlisis y la seleccin de la decisin ms adecuada. * Futuro. La planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Con los elementos es posible definir a la planeacin como: La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro. Cul es la naturaleza de la planeacin?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la planeacin al examinar sus cuatro aspectos principales:

Actividades: Leer los diversos conceptos de planeacin en el material bibliogrfico y realizar un mapa conceptual por equipo.

 De acuerdo a la temtica desarrolla un concepto propio de Planeacin y Socializacin de las temticas mediante plenaria. Concepto de Planeacin: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Importancia de la planeacin
La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, ste puede ser sbito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. Razones por las cuales es importante la planeacin:

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo. Reduce al mnimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a travs de las cuales operar la empresa.

Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin

Actividades: De acuerdo a la temtica elabora en equipo de 5 un mapa conceptual. Ejercicio: mencione dos empresas que conozca y relacinelas con las diferentes reas bsicas de toda empresa (Produccin, mercados, finanzas y personal.) Ejercicio por equipo: supongan que ustedes van a iniciar una pequea empresa y no saben qu hacer. Empiecen por plantear los interrogantes de la planeacin y den sus propias respuestas. Socializacin de las temticas mediante plenaria.

PROCESO DE PLANEACIN Cules son los tipos de planes Una vez definida la planeacin, necesitamos conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer". Conocido lo anterior seguir "como se va hacer", posteriormente "en dnde se va a hacer" y, por ltimo, "cuando se va a hacer". El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para hacer eficaz la planeacin. Es fcil ver que un programa principal, como el de construir y equipar una nueva fbrica, es un plan. Pero otros cursos de accin futura tambin son planes. Al tener presente que un plan abarca cualquier curso de accin futura, puede verse que los planes son variados. Aqu se les clasifica como:

Propsitos o misiones: Cada tipo de operacin organizada tiene (o al menos debera tener para ser significativa) propsitos o misiones. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea fundamental que la sociedad les asigna. El propsito de un negocio generalmente es la produccin y distribucin de servicios. El propsito de un departamento de carretas estatales es el diseo, construccin y operacin de un sistema de carreteras estatales. En otras palabras, los propsitos son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo social, as como las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no indican una limitante de duracin en el futuro La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un plan. Los propsitos son parte de la accin inicial de un organismo social; las cuatro caractersticas que se presentan en el siguiente cuadro lo diferencian de los objetivos:

Caractersticas que diferencian a los propsitos de los objetivos

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos. Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos; permanentes. Permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin. Son semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado

La importancia de los propsitos es la siguiente: Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems tipos de planes, permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el personal y la sociedad. Objetivos: Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representan no slo el punto final de la planeacin sino tambin el fin hacia el cual se dirigen la organizacin, integracin de personal, direccin y control. Aunque los objetivos de la empresa constituyen su plan bsico, un departamento tambin puede tener sus propios objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser completamente diferentes. Un objetivo administrativo es la meta que se persigue que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye cuatro conceptos: 1. 2. 3. 4. Meta, mbito Carcter definitivo y Direccin.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a perseguirse debe ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de las actividades deseadas l hacerlo as pone el nfasis en los medios, no en la mira. El mbito de la meta que se persigue est incluido en la declaracin de los lmites o restricciones prescritos que debern observarse. As mismo, un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor

administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. Por ltimo, la direccin est indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue est en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la administracin y sus subordinados para saber cules son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da, y usndolos con eficacia en su trabajo administrativo. Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos, pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar buenos productos y 5. Proporcionar bienestar y desarrollo servicios, a los empleados, 2. Estar adelante de la competencia, 3. Crecer, 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria,

7. Ser un ciudadano empresarial 4. Aumentar las utilidades aumentando socialmente responsable, las ventas y/o disminuyendo los costos, 8. Desarrollar el comercio internacional

Estas categoras, a su vez, pueden sugerir reas clave especficas para las cuales son capaces de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo, los gerentes de la General Electric Company identifican ocho reas que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. Rentabilidad, 2. Posicin en el mercado, 3. Productividad, 4. Liderazgo del producto, 5. Desarrollo del personal, 6. Actitudes de los empleados, 7. Responsabilidad pblica,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo plazos. Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. Objetivos a corto, mediano y largo plazo Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un ao o menos. La meta de la compaa de alcanzar $3 millones de ventas brutas para el ao de 1982 y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a mediano plazo por lo general cubren perodos de uno a cinco aos, y los objetivos a largo plazo se extienden ms all de los cinco aos. Crecer a ocho oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2000 es un objetivo a largo plazo.

Clasificacin de metas La administracin clasificaciones: por objetivos tambin puede dividirse en cuatro

1. Las metas primarias por lo general estn relacionadas con una compaa, no con un individuo. Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. La meta primaria de un fabricante de colchones es proporcionar una lnea de colchones que se consideren deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de este fabricante es producir determinado nmero de partes para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede seguirse la

pista de las metas primarias al nivel de asignacin de trabajo ejecutada, en las metas individuales alcanzadas por el empleado individual. 2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales. Los objetivos que se refieren a anlisis, consejo e interpretacin son ilustrativos. Su contribucin es indirecta porque apoyan las metas dirigidas por los objetivos primarios. Los objetivos secundarios, igual que los primarios son de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinacin de desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres aos podra ser una meta secundaria que apoyara la meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad. 3. Los objetivos individuales, como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. La mayora de los objetivos individuales son econmicos (dinero, necesidades materiales), psicolgicos (status reconocimiento), o recompensas no econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo, habilidad y esfuerzo. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes y bastante complejas; se discutirn despus con mayores detalles. Vender tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje de vacaciones o mantener una posicin de alto nivel en una compaa a lo larg de muchos aos son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo individuo particular en una organizacin. 4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad. Se incluyen el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y EPA, que se refieren a la salud, seguridad, prcticas laborales, reglamentacin de precios y contaminaci6n ambiental. Adems se incluyen las metas orientadas a ampliar el mejoramiento social, fsico y cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de construccin en Atlanta contribuye a numerosas organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de caridad favoritas. La mayora de las firmas comerciales, al realizar sus metas primarias, tambin contribuyen con sus respectivas comunidades creando la riqueza econmica necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias Durante aos el ejrcito us la palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se hacen a la luz de lo que se cree que un adversario podra hacer o no. Aunque el trmino "estrategias" todava tiene usualmente una con notacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para sealar reas amplias de la operacin de una empresa. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategias: 1. Programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales, 2. El programa de objetivos de una organizacin y sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las polticas que gobiernan la adquisicin, uso y disposicin de estos recursos y 3. La determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas. As, una compaa tiene que decidir en qu tipo de negocios va a estar. Es una compaa de transporte o una firma ferrocarrilera? Es un fabricaste de recipientes o de cajas de papel? Tambin tiene que decidir su meta de crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia podra incluir polticas tan importantes como las de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores, concentrarse en productos patentados o tener una lnea completa de automviles, como la General Motors lo decidi hace muchos aos. Por lo tanto, el propsito de las estrategias es determinar y transmitir, a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicos, una imagen acerca de qu tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no pretenden describir con exactitud cmo ha de lograr la empresa sus objetivos, ya que sta es h tarea de incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las estrategias ofrecen una estructura para orientar el pensamiento y la accin. Sin embargo, su utilidad en la prctica y su importancia para orientar la planeacin s justifican la separacin de las estrategias como un tipo de plan con fines de anlisis.

Polticas Las polticas tambin son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las polticas son "declaraciones"; a menudo tan slo se deducen de las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente (tal vez por conveniencia ms que como poltica) la prctica de ascensos internos; la prctica puede interpretarse entonces como poltica y los subordinados la seguirn cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no interpreten como poltica menor las decisiones administrativas que no estn destinadas a servir de patrones. Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurarse de que la decisin sea congruente con un objetivo y contribuya a su cumplimiento. Las polticas ayudan a decidir cuestiones antes de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente y unifican otros planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener aun as control sobre lo que hacen sus subordinados. Por ejemplo, una compaa de ferrocarriles tiene la poltica de adquirir terrenos industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo largo de su derecho de paso. Esta poltica le permite al gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de adquisicin sin una referencia continua a la alta direccin, mientras que al mismo tiempo proporciona un estndar de control.

Las polticas existen comnmente en todos los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes polticas de la compaa y de los departamentos hasta polticas menores aplicables a los segmentos ms pequeos de la organizacin. Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o tan slo como un proyecto como el diseo de un producto nuevo para afrontar una competencia especfica. Hay muchos tipos de polticas. Los ejemplos incluyen polticas para contratar solamente a ingenieros con formacin universitaria o para estimular las sugerencias de los empleados y mejorar la cooperacin, para hacer ascensos desde el interior, para apegarse estrictamente a un estndar elevado de tica en los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer precios fijos y no precios basados en los costos. Como las polticas son guas para la toma de decisiones, de ello se desprende que deben permitir discrecin (margen de libertad). De lo contrario seran reglas. Con demasiada frecuencia las polticas se interpretan como los "diez mandamientos" que dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discrecin en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente estrecha. Por ejemplo, una poltica de comprar al postor mis bajo de tres postores calificados slo deja a la discrecin la cuestin de cules postores estn calificados; el requerimiento de comprar a un proveedor especfico, independientemente del precio o del servicio, sera una regla. La poltica es un medio para alentar la discrecin y la iniciativa, pero dentro de ciertos lmites. El grado de libertad depender naturalmente de la poltica y reflejar a su vez la posicin y la autoridad en la organizacin. El presidente de una compaa con una poltica de competencia agresiva de precios tiene un rea amplia de discrecin e iniciativa para interpretar y aplicar esta poltica. El gerente de ventas de distrito (que es responsable frente al gerente regional de ventas) sigue la misma poltica bsica, pero las interpretaciones hechas por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente regional de ventas se convierten en polticas derivadas que podran limitar la autoridad del gerente de distrito hasta el punto de que, por ejemplo, slo pudiera aprobar un precio especial de venta que, al mximo, fuera una reduccin del 10% para enfrentar la competencia. Es difcil por numerosas razones hacer las polticas consistentes y lo bastante integradas para lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las polticas muy pocas veces se definen por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy poco. Segundo, la misma delegacin de autoridad que las polticas intentan implantar y conducir, mediante su influencia descentralizadora, a una participacin amplsima en la creacin e interpretacin de polticas, con variaciones casi seguras entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar las polticas porque la poltica real puede ser difcil de evaluar y la poltica deseada tal vez no siempre sea clara. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un mtodo obligatorio para manejar actividades futuras. Son guas para la accin, ms que para el pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de una organizacin. El consejo de administracin sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor; la cuenta de gastos del vicepresidente puede pasar por procedimientos de aprobacin muy diferentes a la del vendedor; los procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en diversos niveles de la organizacin. Pero el hecho importante es que existen procedimientos en toda una organizacin, aun cuando, como cabria esperar, se vuelvan ms rigurosos y ms numerosos en los niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un control ms estricto, las ventajas econmicas de describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de accin o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis eficiencia cuando la gerencia prescribe la mejor manera de realizarlos. Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos tienen una jerarqua. As, en una empresa tpica es posible encontrar un manual denominado "prctica estndar de la corporacin", que describe procedimientos para la corporacin en su totalidad; un manual denominado "estndar de divisin", y conjuntos especiales de procedimientos para un departamento, una sucursal, una seccin o una unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan lneas departamentales. Por ejemplo, en una compaa manufacturera, el procedimiento para manejar pedidos casi siempre incluir el departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el acuse de la recepcin de fondos y para la aprobacin del crdito al consumidor), el departamento de contabilidad (para registrar la transaccin), el departamento de produccin (para la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las existencias) y el departamento de trfico (para determinar los medios de embarque y la ruta). Considrense unos cuantos ejemplos de la relacin entre procedimientos y polticas. La poltica de la compaa puede otorgar vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta poltica se ocuparn de programar vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer mtodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de registros para asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripcin de los medios para aplicarlas. Una compaa quiz tenga la poltica de embarcar pedidos con rapidez; particularmente en una empresa grande, sern necesarios procedimientos cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una manera especfica. Posiblemente la poltica de la compaa requiera que el departamento de relaciones pblicas apruebe las declaraciones pblicas de los empleados; para implantar esta poltica, los gerentes deben establecer procedimientos tendientes a obtener aprobacin con el mnimo de molestias y de retrasos. Reglas Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin. En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan. La gente a menudo confunde las reglas con las polticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento podra considerarse como una serie de reglas. Sin embargo, puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por ejemplo, "No fumar" es una regla que no est relacionada con ningn procedimiento, pero un procedimiento que gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que todos los pedidos deben confirmarse el da en que se reciban. Esta regla no permite ninguna desviacin de un curso estipulado de accin y tampoco interfiere con el resto del procedimiento para manejar pedidos. Es comparable con una regla de que todas las fracciones de peso de ms de media onza se cuenten como una onza completa o que la inspeccin de recepcin debe contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de compra. La esencia de la regla es que refleja una decisin administrativa de que cierta accin debe emprenderse o no. Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma de decisiones al definir reas en las cuales los gerentes puedan usar su discrecin. Aunque las reglas tambin sirven de guas, no permiten discrecin en su aplicacin. Muchas compaas y otras organizaciones creen que tienen polticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El resultado es confusin acerca de cundo puede usar la gente su propio juicio, si acaso eso es posible.

Esto quiz sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su misma naturaleza, estn diseadas para reprimir el pensamiento; debemos usarlos slo cuando no queramos que los empleados de una organizacin apliquen su criterio personal. Programas Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin; normalmente cuentan con el apoyo de presupuestos. Pueden ser tan grandes como el programa de una lnea area para adquirir una flota de aviones de propulsin a chorro en 400 millones de dlares o el programa quinquenal que emprendi la Ford Motor Company hace varios aos para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores o tal vez sean tan pequeos como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores en el departamento de fabricacin de partes de una compaa de maquinaria agrcola. Presupuestos Un presupuesto es un estado de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede denominar programa con expresin numrica. De hecho, al presupuesto de operacin financiera se le denomina a veces "plan de utilidades". Puede expresarse en trminos financieros o en trminos de horas- hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otro trmino numricamente mensurable. Puede referirse a operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar gastos de capital, como en l presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo. Como los presupuestos son tambin medios de control, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeacin en muchas compaas. Un presupuesto obliga a una compaa a hacer con antelacin (ya sea para una semana o cinco aos) una compilacin numrica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilizacin de horas-hombre o de horasmquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estndar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa, puede ser tambin un programa. Una compaa en una situacin financiera difcil instal un complejo programa de control del presupuesto, diseado no slo para controlar los gastos sino tambin para crear una conciencia de costos en los directivos. De hecho, una de las principales ventajas de la presupuestacin es que hace a la gente planear; como un presupuesto est expresado en forma de nmeros, obliga a la exactitud en la planeacin. Adems, como los presupuestos usualmente se desarrollan para toda una compaa, son un medio importante para consolidar los planes de una empresa. Los presupuestos varan mucho en exactitud, detalle y propsito. Algunos varan de acuerdo con el nivel de produccin de la organizacin; stos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por programa en los cuales la institucin (y cada departamento dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para

planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer una planeacin muy detallada y completa. Otro tipo ms, que es una realidad una combinacin del presupuesto variable y del presupuesto por programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que use este mtodo concibe las metas y en los programas necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si los programas comenzaran de nada o de "base cero". Actividad 1. . De acuerdo a la temtica elabora en equipo de 6 un mapa conceptual con los pasos del Proceso de Planeacin. Socializacin de las temticas mediante plenaria. Actividad 2. Elabora por equipo un plan de actividades de mantenimiento para una empresa.

1.2.4.- CARACTERISTICAS DE LA PLANEACION Las caractersticas ms importantes de la planeacin se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeacin es un proceso permanente y contino: no se agota en ningn plan de accin, si no que se realiza continuamente en la empresa. En algunos autores, la planeacin es mas una actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y programas de accin. 2.- La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: la planeacin se halla ligada a la previsin, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el tiempo disponible

para ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el futuro. 3.- La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para l futuro, la planeacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. En cierto sentido, la planeacin limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para decidir, pero en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y consistencia en las elecciones realizadas. 4.- La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogida entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el curso de accin seleccionado puede tener duracin corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su eleccin debe estar siempre en funcin de las consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecucin y realizacin. 5.- La planeacin es sistmica: la planeacin debe tener en cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad (si la planeacin se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de ejecucin). Esto significa que la planeacin debe tener en cuenta la totalidad de la empresa, el rgano o la unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones externas e internas. 6.- La planeacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la planeacin se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos e inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la empresa o de la unidad. 7.- La planeacin es una tcnica cclica: la planeacin se convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la plantacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer nueva plantacin con informacin perspectivas ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y aumenta la informacin. 8.- La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems: esta estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. 9.- La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeacin permite esa coordinacin e integracin.

10.-La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.

Actividades Los alumnos se renan en equipo, y por medio de lluvia de ideas se transfiera la informacin. Los alumnos a partir de la bsqueda y manejo de la informacin puedan comprender, sintetizar, imaginar, juzgar y deducir sus respuestas. Elabora un esquema con las caractersticas principales. Ventajas y desventajas de la planeacin Requiere actividades con orden y propsito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del logro. La planeacin distingue entre la accin y el logro. Seala la necesidad de cambios futuros: La planeacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible participacin. Capacita al gerente a evitar la entropa o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como podran ser, no como son. Contesta a las preguntas "y qu paso s": Tales preguntas permiten al que hace la planeacin ver, a travs de una complejidad de variables que afectan a la accin que desea emprender. Proporciona una base para el control: Por medio de la planeacin, se determinan las fechas crticas desde el principio y se fijan la terminacin de cada actividad y las normas de desempeo, estas sirven de base de control. Ayuda al gerente a obtener status: La planeacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a direccin confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos. Desventajas. La planeacin esta limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros.

La planeacin cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeacin excede a su contribucin real La planeacin tiene barreras psicolgicas: Una barrera usual es que las personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro. La planeacin ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo. La planeacin demora las acciones: Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. La planeacin tiene limitado valor prctico: Algunos afirman que la planeacin no slo es demasiado terica, sino que son ms prcticos otros medios.

Actividades. Argumenta y compara en equipo las diferentes fuentes de informacin. Trabaja en equipo y exposicin. elaboren un cuadro comparativo para su

Realiza una visita a una microempresa y de lo observado elabora una lista de sus ventajas y desventajas. Elaborar en forma individual una lista de ventajas y desventajas de factores sociales, econmicos y tecnolgicos dentro de una empresa.

Principios de la planeacin
Los principios en la planeacin son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una proposicin que se formula para que sirva de gua a la accin. Aunque no hay dos empresas que sean idnticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su aplicacin tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias individuales. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto, etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos.

El principio de la precisin. (O de 0bjetividad) "Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un juego de azar, una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern necesariamente ineficaces, parcial o totalmente. Siempre habr algo que no podr planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos los planes, ser menor ese campo de lo eventual, con lo que habremos robado campo a la adivinacin. Los planes constituyen un slido esqueleto sobre el que pueden calcularse las adaptaciones futuras. El principio de precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos, modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo, los riesgos

El principio de la flexibilidad. "Dentro de la precisin establecida en el principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin." Este principio podr parecer a primera vista, contradictorio con el anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse a cambios accidentales; lo rgido; lo que no puede cambiarse de ningn modo. Flexible, es lo que tiene una direccin bsica, pero que permite pequeas adaptaciones momentneas, pudiendo despus volver a su direccin inicial. As una espada de acero es flexible, porque doblndose casi por romperse, vuelve a su forma inicial cuando cesa la presin que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible, los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir: Ya sea fijando mximos y mnimos como una tendencia central entre ellos, como lo ms normal; Ya proveyendo de antemano caminos de substitucin para las circunstancias especiales que se presenten, ya establecido sistemas para su rpida revisin. El principio de la unidad. "Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya planes inconexos para cada funcin, habr contradiccin, dudas, etc. Por ello, los diversos planes que se aplican en uno de los departamentos bsicos: Produccin, ventas, finanzas y contabilidad, personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo plan puedan encontrarse todas las normas de accin aplicables. De ah surge la conveniencia y necesidad de que todos cooperen en su formacin. Si el plan

es principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que los planes deben coordinarse jerrquicamente, hasta formar finalmente uno slo. El principio de factibilidad Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente. El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin. Este principio indica que la planeacin a largo plazo es la ms conveniente porque asegura que los compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo para adaptar mejor sus objetivos y polticas a las tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos. Principio de factor limitante. En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener que escoger entre diferentes cursos de accin o diversas alternativas para llegar a un fin. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin. El Estado debe planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los cambios sociales. Principio de cuantificacin. La planeacin ser ms confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades, y especificaciones (porcentaje, unidades, volumen, etc.), la cuantificacin facilita la ejecucin y evaluacin del proceso de los planes.

Principio de cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo ( largo plazo ), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los recursos de accin

(estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y presupuestos, para lograrlos. Actividades. Que entiendes por principio de una empresa? Elabora en equipo colaborativo un mapa conceptual con los diferentes principios de una empresa. Cada equipo expone su mapa conceptual en papel bond o Power Point.

Tipos de Planeacin
Existen tres tipos de planeacin de acuerdo a los niveles de la empresa Niveles de la Planeacin Contenido Tiempo Amplitud empresa Institucional Estratgica Genrico y Largo plazo Macroorientado. sinttico Enfoca la empresa como totalidad Intermedio Tctica Menos Mediano Enfoca cada genrico y plazo unidad de la ms empresa o cada detallado conjunto de recursos por separado Operacional Operacional Detallado y A corto Microorientado. analtico plazo Enfoca cada tarea u operacin por separado.

Gerente General

Planeacin estratgica

Gerente Produccin

de

Gerente Finanzas

de

Gerente Personal

de

Gerente Mercadotecnia

de

Planeacin tctica o funcional Funcional

Fabricacin

Control de calidad

Contabilidad

Tesorera

Seleccin

Higiene y Seguridad

Invest.de

Mdo.

Ventas

Planeacin operacional o

Nivel empresa Institucional Tctico

Operacional

CLASES DE NIVELES DE PLANEACIN EMPRESARIAL de Tipos de planeacin

Mercadolgica

Plan de ventas Plan de promocin Plan de publicidad Plan de investigacin de mercado Plan de relaciones pblicas

Estratgica Financiera De Produccin De recursos humanos Plan de Plan de Plan de utilidades produccin carreras Plan de Plan de Plan de inversin mantenimiento salarios y Plan de flujo Plan de remuneracin de caja nuevos Plan de Plan entrenamiento equipos presupuestal Plan de Plan de de gastos reclutamiento suministro Plan de Plan de y seleccin ingresos de racionalizacin Plan beneficios y servicios sociales.

Planeacin estratgica
Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa. La planeacin estratgica trata de especificar cmo lograr los objetivos empresariales. Etapas de la planeacin estratgica a) Determinacin de los objetivos empresariales. Se establecen en funcin de la misin y de la visin organizacional. Los objetivos son los propsitos de la empresa, pueden formularse inicialmente en trminos amplios y abstractos, como aumentar la participacin del mercado consumidor, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales, etc. Estos pueden agruparse en cuatro categoras: 1. La utilidad. 2. La expansin.
Munch Galindo, Lourdes y Garca Martnez, Jos. Fundamentos de Administracin, Editorial Trillas, 5. ed.2001
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3. La seguridad. Asegurar su futuro y continuidad 4. Autonoma o independencia. Misin: Es la razn de ser de la organizacin. La cual explica su existencia. Representa la respuesta al para qu y por qu se cre dicha organizacin. Visin: Representa el escenario altamente deseado por la dependencia o entidad que se quisiera alcanzar en un periodo de largo plazo. Es la manera ideal en que se desea ver a la organizacin en el futuro.

b) Anlisis ambiental externo. Mediante este anlisis la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre. Incluye factores tecnolgicos, polticos, econmicos, etc. (ver diagnstico situacional, tema 1.1.3) c) Anlisis organizacional interno. Se refiere al anlisis de las condiciones internas de la empresa y a su diagnstico correspondiente: proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercadolgicos, productivos y humanos de la empresa. (ver diagnstico situacional, tema 1.1.3). d) Diagnstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), permite al grupo ubicar con claridad su realidad actual; brinda una orientacin ms precisa acerca de las facetas que debera contemplar un proceso de cambio y mejora sustentado en la planeacin estratgica. Por otra parte, tambin permite lograr un consenso en el grupo acerca de los factores por reforzar mediante la generacin de objetivos e indicadores estratgicos y su cumplimiento a travs de los proyectos que conformen el programa estratgico de la dependencia o empresa. Para definir cada uno de los conceptos de este anlisis hay que considerar lo siguiente: 1. Fuerzas: son las mejores cualidades con que cuenta la organizacin y que favorecen el proceso de mejora y de cumplimiento del trabajo estratgico. 2. Debilidades: son aquellas deficiencias internas de la organizacin que bloquean el proceso de mejora y vuelven difcil la obtencin de resultados ptimos. 3. Amenazas: son situaciones externas y del medio que pueden ocasionar el incumplimiento de los objetivos de la organizacin. 4. Oportunidades: son situaciones externas que pueden ser aprovechadas en favor del quehacer de la organizacin y del proceso de mejora; tales situaciones potencialmente pueden dar un valor agregado significativo al cumplimiento de objetivos de la organizacin.

e) Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial. Partiendo de los objetivos empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales, por un lado, y las fortalezas y debilidades internas por el otro, la administracin tiene en sus manos una herramienta que le ayudar a definir o replantear las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa. Una organizacin puede seguir muchos tipos diferentes de estrategias. Puede especializarse o concentrarse, como lo hizo Hyundai Company de Corea al producir automviles de bajo costo (en contraste con General Motors, por ejemplo, que cuenta con una completa lnea de productos, desde autos baratos hasta de lujo). Tambin puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados. Otra estrategia consiste en la internacionalizacin, la extensin de operaciones a otros pases. Establecer en sociedades en participacin y las alianzas estratgicas, etc. Las diversas estrategias deben evaluarse cuidadosamente antes de hacer una eleccin f) Elaboracin de la planeacin estratgica. Es la manera de poner en prctica la estrategia empresarial. Se orienta hacia el Cmo hacer? y tiene en cuenta el diagnstico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa g) Implementacin mediante planes tcticos y operacionales2. Significa poner los planes en accin. Es la fase de hacer que ocurra en la administracin. La implementacin se refiere a los pasos que un administrador sigue para lograr que los subordinados y otras personas realicen los planes establecidos. Representan el puente entre las decisiones administrativas y la ejecucin real que llevan a cabo las personas o los niveles de la empresa. . 1. Planeacin tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. 2. Planeacin Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica, y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.

Chiavenato, Idalberto. Administracin. Proceso Administrativo, 3. edicin, 2001, Colombia.

Actividades: Investiga en una micro, pequea o mediana empresa de tu localidad lo siguiente: a) Misin y la visin organizacionales, los objetivos empresariales. b) Anlisis ambiental externo. FACTORES Econmicos Sociales Polticos Participacin Tasa de Polticas de en el mercado crecimiento de gobierno que la poblacin pueden afectar a la empresa Materia prima Oferta y Leyes y y mano de demanda de regulaciones obra recursos humanos Disponibilidad Movimientos y costo de estacionales recursos de mercado financieros

Tecnolgicos Transporte externo

Sustitucin de materia prima Cambios o innovaciones en los factores productivos utilizados en la empresa.

Inflacin

Imagen que proyecta la empresa Gasto pblico Tipo de (compras del inversionistas gobierno) ndice del costo de vida Ingreso personal

c) Anlisis organizacional seleccionada) 1. Anlisis de tarea: Consumidores o usuarios Gustos y preferencias del consumidor.

interno

(de

la

empresa

comunidad

Proveedores de recursos Caractersticas de los principales

Agencias reguladoras Caractersticas Sindicatos, de sus autoridades principales gubernamentales,

Competidores

Cules son los consumidores reales y potenciales de los productos o servicios de la empresa? Materia prima y mano de obra

proveedores: competidores: asociaciones, Ubicacin, Ubicacin, opinin pblica. precios y precios y polticas. polticas.

Sustitucin de materia prima

2. Anlisis organizacional interno

Recursos PERFIL DE UN ANLISIS ORGANIZACIONAL reas de la empresa Recursos Produccin Mercadolgic Finanzas os Financieros $ por fbrica, $ por ventas, $por por equipo, por inversin a por producto promocin, largo plazo, por servicios, por por aplicacin de investigacin recursos de mercado. Fsicos Nmero, Nmero de Nmero de localizacin localizacin accionistas o de las de las oficinas acreedores fbricas, de ventas, de principales grado de las tiendas y automatizaci servicio al n e cliente integracin Humanos Caracterstica Caracterstica Caracterstic s del s del personal as del personal de ventas personal de tcnico y de finanzas y supervisin contabilidad Sistemas Sistemas de Sistemas de Sistemas de organizacional programacin distribucin flujo de es de de servicios, efectivo, de produccin, de crdito, de planeacin y compras y publicidad. control control de presupuestari calidad o de contabilidad

Administraci n $ por sistema de planeacin y control, por desarrollo gerencial. Localizacin de las oficinas centrales

Caracterstic as de los gerentes y personal de staff Sistemas de valores sociales, de planeacin y control, de recompensas de autoridad.

d) Determina las fortalezas y debilidades de la empresa y las amenazas y oportunidades.

e) Escribe las posibles estrategias que podran implementarse en la empresa analizada f) Selecciona la estrategia ms viable

Estrategias de planeacin.
Tcnicas Y Herramientas De Planeacin

Las herramientas cuantitativas de la planeacin, que se utilizan para la toma de decisiones, son aquellas que permiten al pequeo empresario tomar las decisiones en una forma ms racional, ayudndolo en lo posible a hacer ms efectiva su planeacin. Teora de la probabilidad rbol de la decisin Grafica de Gantt PERT Diagramas de proceso Diagramas de flujo Diagramas de instalacin Estas tcnicas permiten ver el problema y observar sus partes, de tal manera que se puedan tomar acciones concretas, ayudando a la probabilidad de xito, ya que permiten ver situaciones paso a paso mediante razonamientos lgicos, adems de dar alternativas para el tomador de decisiones. * PERT.- tcnica de evaluacin y revisin de programas, es otro modelo de planeacin operacional utilizado en actividades de produccin y proyectos de investigacin y desarrollo. El modelo bsico de PERT es un sistema lgico basado en 5 elementos principales: a) Red b) Asignacin de recursos c) consideraciones de tiempo y costo d) Red de rutas e) Ruta crtica la red bsica es un diagrama de pasos secuenciales que deben ejecutarse para realizar un proyecto o tarea. La red consta de tres componentes EVENTOS, ACTIVIDADES Y RELACIONES. Los eventos representan puntos de decisin o cumplimientos de alguna tarea ( son los crculos del PERT ) Las actividades, que ocurren, dentro de los eventos, representan los esfuerzos fsicos o intelectuales requeridos para completar un evento. Y se representan por flechas. Las actividades se sealan generalmente con cuando diversos individuos y unidades responden por ellas.

Las relaciones entre las tareas bsicas se indican por la secuencia deseada de eventos y actividades en la red. Es l caso del evento 3 , que no pueda ocurrir si los eventos 1 y 2 no se cumplen. EL PERT es un modelo del plan operacional que permite llevar tambin un esquema de control y de evaluacin de los programas y proyectos. Pues el administrador puede, evaluar el progreso alcanzado comparndolo con estndares de tiempo predeterminados. Si se presenta algn desvo, ayuda al administrador a establecer cundo y dnde debe aplicarse alguna accin correctiva. Aunque el PERT no puede evitar errores, retrasos, cambios ni eventos imprevistos, da margen a las acciones correctivas inmediatas. DIAGRAMA DE GANT. Es un cronograma denominado diagrama de GANT cuyas columnas marcan el tiempo en semanas y meses. El programa mas senillo es el cronograma, una grafica de doble entrada en que las filas configuran las tareas o actividades y las columnas definen los periodos, generalmente das o meses. Los trazos horizontales indican la duracin de las tareas o actividades, con fechas de inicio y de terminacin bien definidas, conforme a su localizacin en las columnas. ACTIVIDADES Los alumnos en equipo comentaran las ventajas de la utilizacin de las herramientas y tcnicas de planeacin. En equipo elaboraran un cartel de la tcnica de GANT Y PERT

Estrategias Para La Toma De Decisiones.

Estrategias. Son las acciones o interpretaciones (conocimiento) de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la competencia. Pueden ser para obtener mayor participacin en el mercado, comprar equipo nuevo, sacar un nuevo producto. El pequeo empresario cuenta con un proceso de toma de decisiones que le sirve de gua. Por ejemplo, se pueden tomar las mismas decisiones que se tomaron ante problemas u oportunidades similares. Tambin se puede recurrir a la autoridad; esto es, se puede tomar una decisin basada en lo que dice un experto o una persona que esta en un nivel ms elevado. Finalmente, puede usar un razonamiento lgico, basado en el sentido comn, para tomar una decisin correcta. Los pasos bsicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes: 1. Diagnosticar y definir el problema. Si es necesario remediar una situacin, primero se debe encontrar el origen real del problema. 2. Obtener y analizar los hechos ms relevantes. Una vez que el pequeo empresario determino y defini el problema, tiene que decidir que va hacer. Primero debe determinar que hechos necesitara para tomar la

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decisin correcta y luego poder obtener toda la informacin que ser posible. Desarrollo de opciones. No se pueden tomar decisiones sino hasta que se desarrollen varias opciones de solucin. Esto debe tener prioridad en la resolucin de un problema. El pequeo empresario tendr que utilizar su imaginacin y proponer todas las opciones que se les presenten. Evaluar opciones. Una vez que se desarrolla las opciones, estas deben ser evaluadas para ver que tan efectivas pueden llegar a ser. Seleccin de la mejor opcin. Se basa en la cantidad de informacin disponible para cualquier pequeo empresario y el juicio del empresario. Si la informacin no es la adecuada para resolver los problemas, es necesario empezar nuevamente el proceso de toma de decisiones. Analizar las posibles consecuencias de la decisin. Al seleccionar la mejor opcin, el pequeo empresario debe anticiparse a los problemas que sucedern cuando se lleve a la prctica dicha decisin. Los competidores se vern afectados y su reaccin debe ser tomada en cuenta. Poner en prctica la decisin. Es importante saber que no solo con tomar la decisin la accin se realizara automticamente; es necesario: a. Establecer un calendario para la accin, para medir el progreso en trminos especficos. b. Establecer un procedimiento de control regular y peridico para verificar el progreso de la accin. c. Establecer un sistema para prever los posibles problemas que surjan durante la accin.

Actividades: En plenaria comentar cuales son las ventajas de la toma de decisiones Elabora un cuadro sinptico de las estrategias de toma de decisiones Elabora un cuadro sinptico de las tomas de decisiones Elabora de manera individual un concepto de estrategia.

EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan, mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades, presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

PLANEACION DE LOS RECURSOS

RECURSOS Para que una empresa pueda lograr, sus objetivos es necesarios que cuenten con una serie de elementos por recursos que, conjugados armnicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuad 3.1.2 Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administracin es la productividad o sea, la relacin entre la produccin obtenida y los recursos utilizados para lograrlos. El xito de las empresas se debe a la correcta coordinacin, aplicacin y aprovechamiento de sus recursos, conocidos tambin como insumos. Por tradicin se dice que los recursos de esta son los: Materiales, son todos los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus servicios: instalaciones, edificios, oficinas, terrenos, plantas de produccin, maquinaria, herramientas, transporte, refacciones, materias primas, etc. Humanos, es el nmero total de personal con el que cuenta la empresa y su compaa: 1.- Obreros.- Calificados y no calificados 2,- Oficinistas.- Calificados y no calificados 3.- Supervisores.-Se encargan de vigilar el cumplimiento de las actividades. 4,.Tcnicos.- Efectan nuevos diseos de productos, Sistemas administrativos, Mtodos controles etc. 5.- Ejecutivos.- Se encargan de poner en ejecucin las disposiciones de los directivos. 6.- Directores.- Fijan los objetivo, estrategias, polticas, etc. Financieros.-Son los Recursos Econmicos y Monetarios que se necesitan para su buen funcionamiento y desarrollo. O son los elementos monetarios propios y ajenos con que cuenta una empresa, indispensable para la ejecucin de sus necesidades. 1,. Dinero en efectivo 2,. Aportaciones de los Socios 3.- Utilidades Los Recursos Financieros ajenos estn representados por: 1.-Prestamos de Acreedores y Proveedores 2.-Cruditos Bancarios o privados 3.- Emisin de Valores (Bonos cedulas, etc.) Tcnicos.- Aquellos que sirven como herramientas en instrumentos auxiliares en la coordinacin de los otros recursos. 1.-Sistemas de produccin 2,. Sistemas de ventas 3.-Sistemas de Finanzas 4,. Sistemas Administrativos 5.- Formulas y patentes

Premisas para la asignacin de recursos

Una de las mayores ventajas de fijar una red cuidadosa de metas verificables y un requisito para hacerlo efectivamente es concretar simultneamente las necesidades de capital, materiales y recursos humanos. Cualquier administrador a cualquier nivel requiere estos recursos para cumplir sus metas. Relacionndolos con las propias metas, los superiores estn en mejor posicin para ver la necesidad y la economa de su distribucin. Ello contribuye a evitar que se atosigue la existencia de cualquier administrador de alto nivel con el centaveo de los subordinados que necesitan un tcnico o un ingeniero mas o un implemento mas del equipo, iniciativas que aisladamente para ellos son fciles de vender al jefe y para este difciles de rehusar. ACTIVIDADES: El facilitador textualizar este tema a travs de una explicacin destacando la importancia que representa para la empresa la expresin numrica de un plan, contemplando los ingresos y egresos y utilidad de la empresa Integrados en equipo los alumnos formularan los presupuestos de ingresos y egresos de una empresa.

Asignacin de recursos a proyectos Todos los recursos tienen gran importancia para el ogro de los objetivos que se determinan en los planes y la asignacin y aplicacin de los mismos dependen de los diseadores del Plan. El adecuado manejo de los mismos y de su productividad depender el xito de cualquier Empresa. Para la asignacin de recursos a un proyecto especifico podemos fundamentarnos en el concepto Costo-Efectividad o anlisis de BeneficioCosto. Esta tcnica consiste en pesar alternativas cuando la solucin optima no puede reducirse en forma conveniente a pesos o a alguna otra medida especifica como en el caso de anlisis marginal que es, realmente, una forma tradicional de anlisis de beneficio-costo. En su forma mas simple, el costo-efectividad es una tcnica para escoger entre alternativas e identificar la escogencia preferida cuando los objetivos son algo menos especficos que aquellos expresados por cantidades tan claras como ventas, costos o beneficios

ACTIVIDADES: El facilitador concluir con los temas de los recursos de la empresa, explicando los requisitos que se deben tomar en cuenta para hacer la asignacin de los recursos, en la empresa

Los equipos de trabajo realizarn una lectura del tema recursos de las empresas con el objeto de que conozcan la importancia de estos elementos como parte fundamental para las operaciones de la empresaEn equipo elaboraran un mapa conceptual acerca de los recursos bsicos de las empresasQue el alumno tenga bien definido cuales son los conceptos que integran la clasificacin de los recursos en la empresa Realizar una investigacin de campo a empresas del sector privado y gubernamental en donde observaran fsicamente los recursos que posee la empresa Que los alumnos presenten un proyecto donde se plantee la asignacin de recursos que se utilizaran en el mismo, en base a los objetivos de corto, mediano y largo plazo

ORGANIZACIN
Elementos del concepto de Organizacin Actividad preliminar: Integrados en equipos, reflexiones sobre las siguientes preguntas: Qu se entiende por organizacin? Por qu consideran que es importante la organizacin, aplicada a sus propios estilos de vida? Cules son las ventajas de implementar la organizacin en sus actividades diarias? Socializacin de resultados en plenaria. Actividad 2 Investiga cinco conceptos de organizacin Recursos: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/de fault8.asp

Actividad 3 A partir de los conceptos investigados sobre organizacin rescata los elementos del concepto de organizacin. Actividad 4 Realiza una investigacin bibliogrfica y en internet, sobre la Importancia, etapas y principios de la organizacin. Presntalo mediante un cuadro sinptico o mapa conceptual. Actividad 5 Lee el texto Autoridad y responsabilidad escribiendo comentarios en los mrgenes laterales del documento. Socializacin

AUTORIDAD RESPONSABILIDAD
Aunque la delegacin de autoridad parece sencilla, en los estudios que se han hecho al respecto se ha demostrado que los administradores fracasan ms debido a una delegacin deficiente que debido a otras cosas. El propsito principal de la delegacin de autoridad es hacer posible la organizacin. De hecho, ninguna persona en un organismo pueda llevar a cabo todas las tareas necesarias para alcanzar un objetivo de grupo, ya que es posible, a medida que crece el organismo social que uno solo ejerza toda la autoridad de toma de decisiones. Hay un lmite en cuanto al nmero de personas que un administrador puede supervisar (su tramo de control). Cuando se sobrepasa este lmite, es conveniente delegar autoridad en subalternos, quienes debern tomar decisiones en las actividades que les fueron asignadas. Definimos: Delegacin como la concesin que realiza un jefe para realizar confiar funciones, autoridad y responsabilidad a otro subalterno. Autoridad: se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal qu hacer y esperar que lo hagan. Responsabilidad: es la obligacin de desempear cualquier tarea aceptada. Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. Si las personas no poseen autoridad, no pueden ejercer un puesto de mando.

El proceso de delegacin se sucede en los casos siguientes: 1. Determinar los resultados que se espera alcanzar de un puesto, consiste en fijar los objetivos individuales de manera clara y por escrito. 2. Asignar los deberes especficos al puesto, en todos los casos el administrador debe de estar seguro de que el subordinado entiende bien lo que implican estos deberes. 3. Delegar autoridad para cumplir con esos deberes. Al subordinado se le debe otorgar en la organizacin el derecho y el poder para cumplir con los deberes asignados. 4. Crear la obligacin de que el subordinado debe estar consciente de que tiene la responsabilidad de completar los deberes y de que ha aceptado esa responsabilidad.

Tipologa de la organizacin Actividad 1 Investiga en equipos bibliogrficamente o en internet la tipologa de las organizaciones, las ventajas y desventajas de cada una de ellas. Presentar en plenaria mediante un cuadro comparativo.

Actividad 1 Lee y analiza con tus compaeros de equipo el siguiente texto, y comparte en plenaria cules seran las consecuencias de no recurrir a los manuales dentro de las empresas o instituciones.

Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la empresa y pueden ser: de polticas, departamentales, de bienvenida, de organizacin, de procedimientos, de contenido mltiple, de tcnicas, de puestos.

Importancia de los manuales Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.

 Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.

Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reduce costos al incrementar la eficiencia.

Anlisis del puesto Es una tcnica pormenorizada de las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempea.

El anlisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la seleccin del personal. Descripcin del puesto Es la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificacin, titulo, ubicacin, instrumental y jerarqua.

Especificacin del puesto Es la enunciacin precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempear el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos fsicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Recurso complementario:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/organizacion/ default8.asp

ACTIVIDAD 2 Consulta la siguiente pgina sobre manual de organizacin, que te permitir realizar la actividad 3 http://www.monografias.com/trabajos7/andi/andi.shtml ACTIVIDAD 3 Elabora un organigrama funcional de acuerdo al plan a realizar, especificando las funciones principales.

Bibliografas 14 Galeano, Jorge A. La planeacin a su alcance, serie de conocimientos prcticos. Editorial Norma, Bogot 1994. 15 Koontz Wehirich, Administracin Global, Editorial Mc Graw Hill.

16 KOONTZ.Harold. Administracin una Perspectiva Global. Dcima Edicin. Editorial, Mc Graw Hill. Pg 131 16 KOONTZ.Harold. Elementos de administracin moderna Editorial, Mc Graw Hill. Pg 83 Sergio Hernndez y Rodrguez Introduccin a la administracin un enfoque terico practico Mc.Graw Hill Mnch Galindo, Garca Martnez Fundamentos de administracin, ED. Trillas 6 ed. 2006.

SUBMODULO 2: DIRECCION Y EVALUACION DEL PLAN DE ACCION

DIRECCION Y LIDERAZGO
EQUIPO DE TRABAJO MESA 4
CLAUDIA PATRICIA PEREZ LOPEZ 1 Y 2 jcpatt78@hotmail.com BLADIMIRES RAMON RAMOS P-5 elabuelo_56@hotmail.com MARLENE PATRICIA VELAZQUEZ M. P 5 Y 35 937 12 92 514 sin correo JAVIER SANTIAGO DE LA CRUZ P-10 jasa01_@hotmail.com JUAN CORDOVA CANDELERO P-20 candelero1@hotmail.com MIRIAM BERNARDO VENTURA P-32 mbernardov@hotmail.com EDSON CAMPOS MADRIGAL P-32 padre_edson@hotmail.com CECILIA VELASCO FRIAS P-41 937-115 34 48 sin correo ALFREDO AVILA JAIME P-41 avija_@hotmail.com

ELABORADO: 5 AL 9 JULIO 2010

DIRECCION
Qu es y Para que te sirve? Todas y cada una de las etapas del proceso administrativo son de igual importancia para lograr eficazmente el desarrollo de las actividades planeadas de una organizacin. La direccin nos sirve para organizar la participacin de todos, nos permite lograr la suma de los objetivos establecidos en una organizacin social. Burt K. Scalan define a la direccin como el hecho de coordinar el esfuerzo comn de los subordinados para alcanzar las metas de la organizacin. Leonardo J. Kazmier la define como la gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados para alcanzar la meta de la organizacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker define a la direccin como el dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados para obtener los niveles de productividad mediante Para una mejor comprensin del funcionamiento de la direccin se presenta la siguiente figura.

PROCESO DE DIRECCION Lourdes Mnch Galindo en su libro: fundamentos de la administracin describe al proceso de direccin como el conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de direccin, tales como el de la va jerrquica, de la resolucin y aprovechamiento del conflicto, de la impersonalidad de mando, de la supervisin y coordinacin de intereses son indispensables para lograr una direccin eficaz, aunque tambin existe otros principios que se han desarrollado ltimamente y es conveniente conocer. Principios de la direccin: 1. Coordinacin de intereses 2. cualidad de mando 3. supervisin directa

4. jerarqua 5. resolucin de conflictos 6. aprovechamiento de conflictos TOMA DE DECISIONES: Hablamos de decisin entre la eleccin de dos o ms alternativas, por ello, quien debe hacerlo es el GERENTE. PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES: 1. Identificacin de un problema 2. Identificacin de criterios de decisin 3. Ponderacin de los criterios 4. Desarrollo de alternativas 5. Anlisis de las alternativas 6. Seleccin de una alternativa 7. Implementacin de la alternativa 8. Evolucin de la eficiencia de la decisin. INTEGRACION: La siguiente figura nos muestra la relacin de: problemas, decisiones y niveles de organizaciones (jerarquas).

ACTIVIDADES: Desarrolla las siguientes actividades que te permitirn obtener y desarrollar una visin ms amplia de la Direccin. 1.- Define con tus propias palabras el concepto de DIRECCION: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2.- Aplica una herramienta Cualitativa y Cuantitativa de la administracin que ayude al GERENTE en la toma decisiones: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Caso Prctico: En una constructora de vagones para ferrocarril, se presentan los siguientes problemas por Parte de los trabajadores: Monotonas de tareas a realizar. Altsima de rotacin de personal. Constantes demandas de aumentos salariales. Quejas por qu no se encontraban a gusto y consideraban que su tarea no era atractiva. A raz de lo anterior, se nombro una comisin que estudiara los motivos de la inquietud obrera, siendo uno de los resultados de este examen, un programa destinado a que los mismos trabajadores auto formularan una nueva descripcin de tarea, que en muchos casos significo para ellos mayores responsabilidades. El xito fue notable y los resultados ptimos. Describe que elemento de la direccin se presenta en este caso, conforme a la definicin misma del concepto de direccin. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

2.- LIDERAZGO.
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se deje dirigir compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos. El lder va ms all de ser un jefe, puesto que debe tomar en consideracin el aspecto humanstico de sus subordinados. No siempre estos comparten las ideas del jefe, aun que pueden dejarse dirigir por ellos. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Perfil del lder.- El lder deber adaptarse a las particularidades del entorno donde se desarrollar. Un lder por naturaleza cuenta con el siguiente perfil: Conocimientos tecnolgicos. Debe conocer el rea donde colaborar y mantenerse constantemente actualizado, para poder delegar responsabilidades y conseguir el respeto y la motivacin de los subordinados. Conocimientos administrativos. El lder deber conocer y manejar correcta y adecuadamente las tcnicas y principios administrativos, ya que estos coadyuvan en el desarrollo de un estilo de liderazgo acorde a la organizacin. Aunque existen otros tipos de perfiles, slo que algunos autores lo manejan como cualidades o caractersticas, tales como: Dominio de s mismo. Iniciativa

Sentido comn Optimismo Sinceridad, justicia y lealtad. Espritu de logro Sencillez y humildad

Tipos de lderes
Lder autocrtico o dictatorial. Lder paternalista. Lder democrtico. Lder liberal o permisivo.

Conducta y estilo del Lder.

Motivador. Hbil. Capacidad de convencimiento. Facilitador de herramientas para alcanzar objetivos organizacionales. Integro. Original. Creativo. Innovador.

Autoridad
Es la facultad que delega una organizacin a una persona para mandar y hacerse obedecer.

Asertividad
Todo lder debe tener seguridad de s mismo, por ende en la toma de decisiones, lo cual le permitir mayor credibilidad y autoridad para con sus subordinados.

Actividades a desarrollar.
Elaborar un cuadro comparativo para marcar la diferencia entre el perfil, los tipos, las caractersticas y conductas de un lder. El alumno integrar equipos de trabajo en donde aplicar las funciones de un lder, y de autoridad a travs de un debate en base a temas asignados por el maestro. El alumno elaborar un cuadro de especificaciones en donde identifique lo que como lder asertivo se debe hacer y lo que no se debe hacer.

Lo que un lder asertivo Debe hacer

Lo que un lder asertivo No debe hacer

GUA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIN DE ADMINISTRACIN

MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CON VISIN EMPRENDEDORA

SUBMODULO: 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin

RESULTADOS DE APRENDIZAJE: Aplica las tcnicas de reclutamiento del personal para satisfacer las necesidades de la organizacin.

Introduccin
El proceso a travs del cual las organizaciones logran personal adecuado, requerido por la empresa, se logra a travs de la funcin de un adecuado reclutamiento de forma interna o externa de la empresa y el uso adecuado de los medios de comunicacin que se requiere utilizar.

Reclutamiento Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad3 Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar en forma tica y veraz. Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a

http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch

las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.4 Actividad 1 Estimados jvenes vamos a trabajar dando lo mejor que tenemos, les deseo xito en sus actividades.

MATERIAL DIDACTICO: Investigacin, hojas blancas, lapicero, marca texto, lpices de color, crayolas, folder de evidencias. Instrucciones: Investigar 5 conceptos de direccin en diferentes medios. En equipos de trabajo comentar las investigaciones, obtener las palabras claves de las definiciones, con el propsito de crear su propio concepto. En plenaria dar a conocer en el grupo. 1. Forma equipo colaborativo de 4 personas y ponle un nombre que los represente. ejemplo ( guilas, Tigres, princesitas) 2. comenta en tu equipo los conceptos investigados sobre reclutamiento, comenta con tus compaeros. 3. Subraya las palabras claves del concepto y colcalas en un cuadro que realizaras en hojas blancas, ejemplo: ( PONLE COLOR O DIBUJOS SI TU LO REQUIERES)

PALABRAS CLAVES DEL TEMA:

4. Redacta con ayuda de tu equipo colaborativo un nuevo concepto sobre reclutamiento. 5. Expn en plenaria el concepto de reclutamiento, nombrando a un representante primero menciona cual es su nombre de equipo y porque lo escogieron Proceso de reclutamiento
4

http://www.monografias.com/trabajos12/reclper/reclper.shtml?monosearch

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Entorno de reclutamiento Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

Lmites y desafos del reclutamiento Disponibilidad interna y externa de recursos humanos: La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia las condiciones econmicas varan rpidamente. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la organizacin instituye esta poltica.

Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin. Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento. Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin. . Como las tendencias competitivas Pronsticos de la oferta de empleados Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. Oferta interna de trabajo: Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. Oferta externa de trabajo: Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo5.

Proceso de reclutamiento6 Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
5

http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch

http://www.monografias.com/trabajos27/reclutamiento/reclutamiento.shtml?monosearch

Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto. Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se est solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

Figura 2000

1. Werther William B., Jr. Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin, Editorial Mc Grill,

Fuentes de reclutamiento interno Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos. Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso. A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes: Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir al personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas. Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales. Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras

obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a integrarse a la compaa.

Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace esta en juegos reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a ocupar.

Fuentes de reclutamiento externo Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. a. Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus intereses y habilidades. b. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar empleados. Desventajas. Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin identificacin, que pida al candidato que envi su curriculum vitae a la compaa. Elementos bsicos de un anuncio de peridico.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa. Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos: 1. Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como auxiliar o consejero). 2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar. 3. Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para cumplir la funcin. c. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos espontneos. d. Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de colocacin). e. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel ms especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos. f. Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. g. Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una

asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la identificacin de expertos de alto nivel. h. Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros, carpinteros, etc. i. Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran por sus servicios. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del empleado.

j.

k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadstica de informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pas. l. Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar que es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil deseado. MATERIAL DIDACTICO: Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lpices de color, crayolas, folder de evidencias.

Actividad: 2
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas

2. Analiza en equipo la informacin sobre tcnicas de reclutamiento, y subraya las palabras claves, identifica cada paso del proceso de reclutamiento. 3. En una hoja de papel bond, coloca un mapa cognitivo de nubes donde muestres cada uno de los pasos del proceso de tcnicas de reclutamiento, recuerda utilizar colores que diferencien cada etapa. 4. Presenta tu trabajo a la plenaria pegndolo en las paredes. 5. Por equipo evala el trabajo, que est pegado en la pared de tu lado izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les propongo, menciono, me parece etc. MATERIAL DIDACTICO: Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lpices de color, crayolas, folder de evidencias, recortes, tijeras.

Actividades: 3
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la informacin del tema los medios de comunicacin que se utilizan para difundir las vacantes en una empresa, subraya las palabras claves y comntalo con tus compaeros de equipo. 3. Con la informacin obtenida realiza una historieta del tema con ayuda de tus compaeros de equipo en un papel bond. 4. Por equipo evala el trabajo, que est pegado en la pared de tu lado izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les propongo, menciono, me parece etc.

A continuacin te presentamos los elementos de una historieta. http://tq.educ.ar/tq03041/elemento.htm http://natystg.blogspot.com/2007/05/elementos-de-la-historieta.html Historieta: Narracin grafica, visualizada mediante una serie de cuadros dibujados a partir de un tema previamente te escrito, en la que existe un personaje central alrededor del cual gira el argumento; este ltimo se explica mediante dilogos breves, movimientos y expresin de los sujetos dibujadosCaractersticas: a. Requiere de varios encuadres. b. Tiene secuencia lgica c. Describe diversas situaciones d. Tiene estructura de un cuento o novela e. Combina elemento verbales con imgenes f. Su dibujo es artstico g. Casi siempre es seria, se caracteriza por no manejar comicidad

MATERIAL DIDACTICO: Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lpices de color, crayolas, folder de evidencias, recortes, tijeras.

Actividad: 4
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la informacin del tema como se da a conocer una vacante utilizando carteles subraya las palabras claves y comntalo con tus compaeros de equipo. 3. Con la informacin obtenida realiza un cartel del tema con ayuda de tus compaeros de equipo en un papel bond. 4. Por equipo evala el trabajo, que est pegado en la pared de tu lado izquierdo, y en plenaria da tus conclusiones, utilizando solo palabras positivas, sin utiliza (no tiene y falta) puedes utilizar: sugiero, les propongo, menciono, me parece etc. A continuacin te presentamos informacin de un cartel. Definicin del cartel. Es un material grfico que transmite un mensaje, est integrado en una unidad esttica formada por imgenes que causan impacto y por textos breves. Ha sido definido por algunos estudiosos como "un grito en la pared", que atrapa la atencin y obliga a percibir un mensaje. Tipos de cartel Existen dos tipos: los informativos y los formativos. El cartel informativo. Es el que est planeado para comunicar eventos, conferencias, cursos, reuniones sociales, espectculos, etc. Este tipo de carteles puede ser presentado slo con texto, para lo cual se recomienda letras grandes sobre fondo de color contrastante. Los textos debern proporcionar slo la informacin indispensable. El cartel formativo se utiliza como un medio para propiciar el establecimiento de hbitos de higiene, salud, limpieza, seguridad, orden, etc. Tambin se usa para propiciar actitudes de confianza, actividad, esfuerzo, conciencia, etc.

MATERIAL DIDACTICO: Investigacin, papel bond, hojas blancas, lapicero, marca texto, cinta adhesiva, plumones, lpiz, formato de solicitud de empleo.

Actividad: 5 1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la informacin del tema Solicitud de empleos subraya las palabras claves y comntalo con tus compaeros de equipo. 3. Con la informacin obtenida llena el documento de solicitud de empleo con ayuda de tu profesor. A continuacin te presentamos una solicitud. http://www.uprm.edu/jobs/howtoapply.html
DATOS PERSONALES Nombre sexo: Completo Masculino Femenino Estado Civil
( s e le c c io n )

Domicilio Fecha
Lugar Nacimiento de Da/
Mes 1987 D a

Telfono

e-mail

mes/

Nacionalidad

ao/
Estatura:

Vive con:
( s e le c c io n e )

cm.

Peso

Kg.

Personas que dependen de usted:

H ijo s

Puesto deseado

Sueldo deseado

ESTADO DE SALUD Y HABITOS PERSONALES:

Cmo considera su estado de salud? Bueno Regular Delicado padece usted alguna Falta usted con enfermedad crnica frecuencia al trabajo que pueda ser la causa como consecuencia de de excesivas faltas al enfermedades? trabajo?

si

no

si

no

Practica algn deporte Pertenece a algun club Qu actividad realiza

social

deportivo? fuera

del

trabajo?

DOCUMENTACIN Reg. Fed. de Afiliacin IMSS Cartilla militar Pasaporte N Contribuyentes

Siendo estrangero Qu documentacin lo acredita para trabajar en el pas? Clase y Nmero de Lic.

Lic. de manejo?
SI NO

DATOS FAMILIARES
NOMBRE Padre. Madre Viv Finad e o DOMICILIO OCUPACIO N

Esposa: Edad
Nombr e de los hijos

ESTUDIOS REALIZADOS
NOMBRE DE LA ESCUELA CIUDAD Y ESTADO INICIO FINAL AOS TITULO

CONOCIMIENTOS GENERALES
Idiomas que domina: : Funciones % de oficina:

% IDIOMA 2

% IDIOMA 3

Equipo Otras EMPLEO ACTUAL Y ANTERIORES

de

taller: funciones

Concepto
Tiempo que presto sus servicios

Actual o ultimo De al

Empleo Empleo empleo anterior anterior anterior

Actividad: 6
1. Forma un equipo colaborativo de 4 personas 2. Analiza la informacin del tema ficha personal de candidatos subraya las palabras claves y comntalo con tus compaeros de equipo. 3. Con la informacin obtenida realiza un ejemplo de ficha de personal de candidato con ayuda de tu profesor, en una hoja tamao carta. A continuacin te presentamos informacin que puedes obtener de internet de un ejemplo: http://www.integraett.com/ficha.php?id=106 http://www.luxetalent.es/candidatos/ficha/88

Bibliografa: 2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / RR. HH (RECURSOS HUMANOS) html.rincondelvago.com/reclutamiento-yseleccion-de-personal.html - 61k 3. RECLUTAMIENTO INFOMIPYME Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE /

4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / APSIGUE 5. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / MONOGRAFIAS.COM www.Monografias.com/trabajos10/seper/seper.shtml 35k CHIAVENATO, Idalberto. INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN. Cuarta Edicin. Editorial Mc Graw Hill. INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA (INCE). Gerencia General de Formacin Profesional. ADMINISTRACIN DE PERSONAL. Primera Edicin. Maracaibo, 2000. INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIN EDUCATIVA (INCE). Instruccin por Correspondencia. ANLISIS DE PUESTOS. Primera Edicin. Caracas, 1989.

PORTILLO, Mazerosky. COMPENDIO PARA EL ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Del contenido programtico de la Ctedra de Administracin de Recursos Humanos del Instituto Universitario de Tecnologa de Maracaibo. Maracaibo, Octubre 2002. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL GOOGLE / GESTIOPOLIS UNIVERSIDADDE HARVARD. CLSICOS DE HARVARD DE LA ADMINISTRACIN. Primera Edicin. Enciclopedia de la Universidad de Harvard. Werther, William B. Jr. Administracin de personal y recursos humanos. 5ta. Edicin. Editorial Mc Graw-Hill. www.apsique.com/wiki/LaboRetselper - 78k www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/recluch.htm - 70k www.infomipyme.com/Docs/GT/empresarios/rrhh/page3.html - 17k -

GUA DE APRENDIZAJE DE SELECCIN

Definicin de seleccin.
Es una serie de etapas especificas que se utilizan para decidir cuales son los candidatos a los que debera contratar.

Actividad 1. Identifica las etapas del proceso de seleccin, realizando un cuadro sinptico que contengan cada uno de los siguientes puntos.
Solicitud de empleo. Entrevista. Exmenes psicomtricos. Exmenes de trabajo. Estudio socioeconmico. Examen mdico. Contratacin.

Actividad 2. Adquiere en cualquier papelera un formato de solicitud empleo para que identifiques los datos ms importantes del solicitante.

Solicitud de empleo

Actividad 3. Desarrollo de la entrevista.

En parejas practiquen la entrevista haciendo uso de sus tres momentos, utilizando la solicitud de empleo ya elaborada.

Concluir con la elaboracin del informe de la entrevista y la evaluacin de candidatos.

Conclusin De la entrevista
Candidato seleccionado

Actividad 4. Entrega a tu facilitador un guin de la entrevista.

Actividad 5. Elabora un cuadro comparativo, anotando las caractersticas principales, tanto de escolaridad como personales, que se requeriran para los siguientes puestos: . Vigilante. . Cajero de banco. . Dependiente de miscelnea.

Vigilante

Cajero

Dependiente

Actividad 6. Integra un expediente con los documentos que se requieren en el proceso de seleccin.

Bibliografa
Administracin II. Claudio Guerrero. Fernando Galindo. Grupo editorial PatriaAdministracin de Recursos Humanos. Fernando Arias Galicia. Editorial Trillas.

BLOQUE I: Dirigir el recurso Humano en el cumplimiento del plan de accin.

Qu es y para qu te va a servir la contratacin de personal?

Conocimientos

Concepto y definicin Estructura de un contrato Documentacin requerida para un contrato procedimientos, llenados de formatos y afiliacin armado de expedientes Integrar el expediente del trabajador. Llenar formatos para trmites administrativos internos y externos.

Habilidades

Actitudes y valores

Aprende a trabajar de manera organizada y colaborativa. Trabaja en equipo de manera participativa en un ambiente de respeto y responsabilidad.

CONTEXTUALIZACIN
Todos conocemos la gran importancia de esta disciplina, que capacita al profesional para definir los componentes de la contratacin de personal en las organizaciones, y lograr la optimizacin de recursos humanos, con el fin de alcanzar la eficiencia y la calidad de los objetivos propuestos. La contratacin de personal prepara a los estudiantes a desempearse en un ambiente laboral real, con caractersticas competentes aplicando sus conocimientos, habilidades y actitudes que ir adquiriendo en esta capacitacin. La contratacin es un documento donde se formaliza con apego a la ley la futura relacin de trabajo, entre patrn y trabajador para garantizar los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa. Este documento contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada laboral, salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro contratante. En nuestro pas la ley establece y autoriza tres tipos de contrato de acuerdo por su duracin:

PROBLEMATIZACIN
Analice el ejemplo presentado en la gua y determine como se conforma un contrato individual de trabajo celebrado entre el trabajador y patrn dentro de una organizacin. A partir de las observaciones realizadas, responde lo que se te presenta a continuacin. Cmo describe un contrato de trabajo? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

En liste los datos que contiene un contrato individual de trabajo. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

Escriba 3 conceptos de contrato individual. 1. _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 2. _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 3. _________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ Construya su propia definicin de contrato individual de trabajo ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

En lista las documentaciones requerida para integrar el expediente de un trabajador

Menciona ante que instancias legales el patrn debe registrar al trabajador

DESARROLLO DE SABERES
ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo PROCEDIMIENTO: Apoyndose en el ejemplo y en base a los componentes de un contrato de trabajo, elabora uno considerndote como el trabajador y el puesto a ocupar es de Auxiliar Administrativo.

DESARROLLO DE HABILIDADES
Desarrolla un diagrama de los elementos que debe contener un contrato individual de trabajo

R ealiza el llenado correcto del contrato individual de trabajo Ejemplo 1

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE LA EMPRESA FORD S.A. DE C.V. CON DIRECCION EN AVENIDA RUIZ CORTINEZ NO. 1200, COMO GERENTE, REPRESENTADO POR DR JORGE ADDO FRANCIS Y POR LA OTRA PARTE LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE COMO TRABAJADOR, CUYOS DATOS SON: EDAD: 48 aos. SEXO: Masculino. ESTADO CIVIL: Casado. INSTRUCCIN: Ejecutivo de Ventas. DOMICILIO: edificio No 19 departa. 102 col. FOVISSTE casa blanca NACIONALIDAD: mexicana. LAS PARTES CELEBRAN EL PRESENTE CONTRATO, AL TENOR DE LAS SIGUIENTES:

C L U S U L A S. PRIMERA. El trabajador se obliga a prestar al patrn o a sus representantes, sus servicios como empleado de confianza para desarrollar los servicios que a

continuacin se indican: vender el producto en la mayor cantidad posible, cualquiera de los puestos que a continuacin se mencionan: EJECUTIVO DE VENTAS obligndose el trabajador en todo tiempo a desempear los servicios que se consignan en este contrato, con la intensidad, cuidado y esmero apropiados en el domicilio principal del patrn o en cualquiera de las sucursales que tienen o pudiera establecer, en cualquier parte de la Repblica. SEGUNDA. Las partes convienen en que la relacin de trabajo objeto de ste contrato es por: Tiempo indefinido. TERCERA. El trabajador declara bajo protesta de decir verdad, que tiene la capacidad, experiencia y los conocimientos necesarios para desempear el trabajo sealado, en la clusula PRIMERA, con la calidad que requiere el patrn. CUARTA. La duracin de la jornada semanal de trabajo, ser hasta de 40 horas, que el patrn podr distribuir de acuerdo con lo que establece el artculo 59 de la Ley Federal del Trabajo, para que el trabajador pueda disponer del reposo del sbado y domingo. QUINTA. Las partes convienen en que el trabajador recibir por los servicios prestados en virtud de este contrato, la cantidad de $ 2,500.00 (DOS MIL QUINIENTOS PESOS 00/100 MN) como sueldo Quincenal suma en la cual se incluye el sueldo del sptimo da y das de descanso. SEXTA. El trabajador expresa su conformidad y autoriza al patrn para que deduzca de su sueldo, los impuestos que sean a su cargo, las cuotas del Instituto Mexicano del Seguro Social, as como cualquier otra cantidad cuyo pago pudiera estar obligado el trabajador, en especial aquellos a los que se refieren los artculos 97 y 110 De La Ley Federal Del Trabajo.

PATRN ___________________________ DR JORGE ABDO FRANCIS Ejercicio No. 1

TRABAJADOR _____________________________ LIC JOSE RAMON DIAZ URIBE

ACTIVIDAD: Elabora un contrato de trabajo PROCEDIMIENTO: Apoyndose en el ejemplo y en base a los componentes de un contrato de trabajo, elabora uno considerndote como el trabajador y el puesto a ocupar es de Gerente General .

Ejemplo No. 2 MEMORNDUM DE NOTIFICACIN. FECHA: 19 DE ABRIL DE 2010. PARA: RAFAEL MEDRANO CARRERA. GTE. GENERAL DE AUDI. DE: LIC. MARA RUIZ CRUZ. ENCARGADA DEL DEPTO. DE RECURSOS HUMANOS.

Le informo que el joven Ruser Jos Castro Medrano, empezar a laborar en nuestra empresa en el puesto de Gerente general, esto ser a partir del prximo lunes 23 de abril del ao en curso con el siguiente horario: de lunes a sbado de 7:00 am a 1:00 pm y de 4:00 pm a 10:00 pm. Eso es todo por el momento, que pase un buen da.

ATENTAMENTE _____________________________________________ LIC. Mara Ruiz Cruz. Encargada del Depto. De Recursos Humanos.

Ejercicio No. 2 ACTIVIDAD: Elabora un memorndum de notificacin de nuevo ingreso. PROCEDIMIENTO: Redacta un memorndum de notificacin de nuevo ingreso, considerando los datos necesarios, los cuales se especificaron en el ejemplo anterior. Considrate como el nuevo empleado, y el puesto a ocupar, el de Ejecutivo de Ventas.

Ejercicio No. 3 ACTIVIDAD: Llenado del formato de alta al IMSS. (Adquirelo en papeleras o en las oficinas del IMSS)

PROCEDIMIENTO: Llena el formato de afiliacin al IMSS, con sus datos como nuevo empleado. Apyate en el ejemplo anterior. Nota: Si tienes dudas, consulta a tu docente.

EJEMPLO 3

EXPEDIENTE DE: LEOPOLDO CABRERA GIL

FORMATOS ADMINISTRATIVOS INTERNOS Y EXTERNOS.

CONTRATO MEMORNDUM INSCRIPCIN AL INFONAVIT INSCRIPCIN AL IMSS FOTOGRAFIAS SOLICITUD DE EMPLEO EXAMEN MEDICO COMPROBANTE DE DOMICILIO CARTA DE RECOMENDACIN CURRICULUM VITAE ACTA DE NACIMIENTO COPIA DE CREDENCIAL DE ELECTOR CURP GUIA DE LA ENTREVISTA

Ejercicio No. 4 ACTIVIDAD: Integracin de un Expediente de Trabajo. PROCEDIMIENTO: Con los documentos que se han generado en los ejercicios anteriores y las competencias respectivas, integra un expediente de trabajo con el siguiente orden: 1. Contrato de trabajo. 2. Memorndum de notificacin. 3. Alta al IMSS.

4. Comprobante domiciliario. 5. Currculum vitae. 6. Solicitud de empleo. 7. Gua de la entrevista de seleccin de personal (con el encabezado y el informe lleno). 8. Prueba de seleccin de personal. 9. Examen mdico Qu es y para qu te va a servir la Induccin del personal?

Conocimientos

definicin y objetivos Proceso de induccin manual de bienvenida

Habilidades

Inducir al trabajador en su rea. Organizar el proceso de induccin. Realizar manuales de bienvenida.

Actitudes y valores

Aprende a trabajar de manera organizada y colaborativa. Trabaja en equipo de manera participativa en un ambiente de respeto y responsabilidad.

CONTEXTUALIZACION
En este bloque, el proceso de induccin es el ltimo paso que permite concluir la etapa de contratacin del personal. Para la demostracin de esta competencia, el alumno deber realizar una visita a una empresa, para ver cmo se lleva a cabo la induccin y cules son los planes de capacitacin y adiestramiento con los que cuenta. Posteriormente, deber compartir esa informacin con sus compaeros de clase, simulando una induccin. Con base en lo investigado, deber elaborar un manual de induccin de una empresa. Las experiencias inciales que vive un trabajador en la organizacin, van a influir en su rendimiento y adaptacin; de ah la importancia que el alumno con lleve la vivencia del proceso de induccin para lograr el desarrollo personal.

PROBLEMATIZACIN

Investigue como est estructurado el proceso de induccin de personal, durante la visita que realizara a la empresa, solicitara el manual de bienvenida

de la organizacin para posteriormente presentarlo en el grupo y analizar las diferencias que existen en cada organizacin.

Cmo describe un proceso de induccin de personal? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ Que debe contener un programa de induccin. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

Escriba 3 conceptos de induccin de personal. 1. __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 2. __________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. __________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Construya su propia definicin de induccin de personal _______________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Registra lo que debe contener un manual de induccin

EJERCIO 1 ACTIVIDAD: Visita una empresa para conocer sus lineamientos respecto a la induccin y desarrollo de personal. PROCEDIMIENTO: En equipo de 4 personas, realiza una visita a una empresa para investigar la manera en que se lleva a cabo la induccin de su personal. Elabora un reporte con la informacin obtenida y comprtela con tu grupo.

GUA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIN DE ADMINISTRACIN

MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CON VISIN EMPRENDEDORA SUBMODULO: 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de capacitacin, as como el proceso lgico para ponerlos en prctica en un contexto empresarial y aplicarlo en su vida diaria.

Introduccin Hoy en da la capacitacin juega un papel importante en la vida de las empresas ya que los recursos humanos son ms competitivos en el ejercicio de sus actividades.

CAPACITACION

EJERCICIO 1 ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigacin sobre el concepto y caractersticas de capacitacin, adiestramiento, aprendizaje, desarrollo en bibliogrfica especializada PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al nmero de alumnos y presentar la investigacin mediante mapa conceptual que posteriormente se analiza en plenaria identificando con ejemplo las caractersticas de cada concepto presentado. Capacitacin: Consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador (Alfonso Sileceo) Capacitacin: Consiste en dar al empleado elegido, la preparacin terica que requerir para llenar su puesto con toda eficiencia ( Reyes Ponce) Adiestramiento. Se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla general, en el trabajo preponderantemente fsico.

Adiestramiento: Es un entrenamiento practico impartido a los empleados de menor categora y a los obreros, para la utilizacin y manejo de maquinas y equipos. Entrenamiento: Es el proceso mediante el cual se orienta e informa al nuevo empleado sobre como cumplir con la exigencias del puesto. Entrenamiento: Prepararse para un esfuerzo desempear una labor. Desarrollo. Formacin de la personalidad Desarrollo. Significa el progreso integral del hombre y la adquisicin de conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, disciplina del carcter y la adquisicin de todas las habilidades que son requeridas para el desarrollo de los ejecutivos incluyendo aquellos que tienen ms alta jerarqua en la empresa. MATERIAL DIDCTICO. Bibliografa, proyectos de acetato, computadora, papel, laminas, cuadros comparativos. fsico o mental, para poder

EJERCICIO 2 ACTVIDAD Visita una empresa para conocer su proceso de capacitacin y/ o adiestramiento de su personal de acuerdo a diferentes areas o niveles funcionales PROCEDIMIENTO: En equipo de 6 personas realiza una visita a una empresa para investigar la forma como se lleva a cabo el proceso de capacitacin o adiestramiento del personal de la empresa de acuerdo a sus diferentes areas o niveles, elabora un reporte con la informacin obtenida, que mediante un diagrama en el saln de clases. A continuacin ejemplificamos, ellos debes colocar los puntos clave que encuentras en la empresa.

Definir la necesidad de capacidad de capacitar EVALUACIN

DETERMINAR OBJETIVO GENERAL DE CAPACITACIN

SUPERVISIN DE LA INSTRUCCIN SELECCIONAR MEDIO INTRODUCCIN EL O

INSTRUCCIN

PRUEBA A PARTICIPANTES

LOS

NOTA.Cualquier duda en cuanto al llenado del presente cuadro consulta al instructor o docente.

MATERIAL DIDCTICO. Bibliografa, proyectos de acetato, computadora, papel, laminas, cuadros comparativos.

EJERCICIO 3 ACTIVIDAD En Forma individual lea con responsabilidad los siguientes cuestionamientos, y exponga su respuestas posteriormente en grupo determina la conclusin final, debern presentarla en un reporte escrito. SUPANGA QUE usted es encargado de capacitar al personal de la empresa. El problema es que ha llegado un sistema nuevo de archivo de dato, por computadora, y debe desde ensear a utilizar la mquina hasta saber archivar. Usted es nuevo en el asunto. Qu hara? Pedira capacitacin? Usted lo hara? Se lanzara lo que usted entendi de algn manual que ley? Explique.

MATERIAL: libros, proyector, acetatos, can, diapositivas, computadora, pintarron, rotafolio, cartulinas BIBLIOGRAFIA Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos Ed. Mc Graw Hill, Edicin Quinta, Mxico 2004 Rodrguez, Valencia Joaqun; Administracin Moderna de Personal, Ed. Ecafsa, Edicin 1999 Mxico. Anzola Rojas, Srvulo Administracin de Pequeas empresas Ed. . Mc Graw Hill, Edicin Segunda. Mexico 2002

GUA DE APRENDIZAJE DE LA CAPACITACIN DE ADMINISTRACIN

MODULO 1 APLICA EL PROCESO Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CON VISIN EMPRENDEDORA SUBMODULO: 2 Direccin y Evaluacin del Plan de Accin RESULTADOS DE APRENDIZAJE: reconoce la finalidad de evaluacin del desempeo as como el proceso lgico para ponerlos en prctica en un contexto empresarial

EVALUACIN DEL DESEMPEO

EJERCICIO 1 ACTIVIDAD. En equipo Realizar investigacin sobre el concepto de evaluacin del desempeo en bibliogrfica especializada PROCEDIMIENTO: Integrarse equipo de acuerdo al nmero de alumnos y presentar la investigacin mediante mapa conceptual que posteriormente se analiza en plenaria identificando con ejemplo las caractersticas de cada concepto presentado determinando su propio conclusin.

La evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro. Segn gibson (1.997) la evaluacin del desempeo es un proceso sistemtico mediante el cual se evala el desempeo del empleado y su potencial de desarrollo de cara al futuro. Segn baggini (1.999) la evaluacin del desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

MATERIAL DIDCTICO. Bibliografa, proyectos de acetato, computadora, papel, laminas, cuadros comparativos. Diapositiva, rotafolio

EJERCICIO 2 ACTIVIDAD realice una investigacin mediante observacin a una capacitacin que presenta una empresa mediante equipo. PROCEDIMIENTO. Integrar la informacin en el siguiente cuadro de acuerdo a las observaciones que realizas en dicha capacitacin y posteriormente hacer entrega de dicho producto y presentarlo en power Point. Y presentar conclusin. Un ejemplo simple para evaluar a un programador podra ser el siguiente:

Desempeo Responsabilidad Exactitud y calidad de trabajo Cumplimiento de fechas Productividad Orden y claridad del trabajo Planificacin del trabajo Documentacin que genera Reporta avances de tareas Capacidad de realizacin Comprensin de situaciones

Sentido Comn Cumplimiento de los procedimientos existentes Grado de Conocimiento Tcnico FACTOR ACTITUD Actitud hacia la Empresa Actitud hacia superior/es Actitud hacia los Compaeros Actitud hacia el cliente Cooperacin con el equipo Capacidad de aceptar crticas Capacidad de generar sugerencias constructivas Presentacin personal Predisposicin Puntualidad HABILIDAD Iniciativa Creatividad Adaptabilidad funciones) (temas, grupos,

Respuesta bajo presin Capacidad de manejar mltiples tareas Coordinacin y Liderazgo Potencialidad Aprendizaje Capacidad de

BIBLIOGRAFIA Chiavenato Idalberto, Administracin de Recursos Humanos Ed. Mc Graw Hill, Edicin Quinta, Mxico 2004 Rodrguez, Valencia Joaqun; Administracin Moderna de Personal, Ed. Ecafsa, Edicin 1999 Mxico. Anzola Rojas, Srvulo Administracin de Pequeas empresas Ed. . Mc Graw Hill, Edicin Segunda. Mexico 2002

EQUIPO EMPRENDEDORES INTEGRANTES: L.A.E. Eugenio Vicente Paniagua Quiroga. M.C.E. Laura Esther Mrquez Ventura. L.A.E. Fidelia Hernndez Gmez L.A.E. Francisca May Ramos L.E. Hugo Hernndez Cutio L.E. Mireya Taid Dvila Flores L.A.E. Norma del Carmen Jimnez lvarez L.A.E. Mara Guadalupe Barroso Medina Plantel No. 10 Plantel No. 14 Plantel No. 16 Plantel No. 18 Plantel No. 19 Plantel No. 19 Plantel No. 22 Plantel No. 28

SUBMODULO II. DIRECCIN Y EVALUACIN DE PLAN DE ACCIN

Actividad I: Dinmica Motivacional QUE CUALIDADES OBSERVO EN MI COMPAERO

MOTIVACIN
CONCEPTO Y DEFINICIN DE MOTIVACIN: En su acepcin ms sencilla, motivar significa mover, conducir, impulsar ala accin La motivacin es la labor ms importante de la direccin, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos de acuerdo con los estndares o patrones esperados. (Fundamentos de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo, pag. 154, ed. Trillas) Motivacin viene del latn MOVERE, mover; es decir, todo lo que provoca nuestro comportamiento para satisfacer necesidades y que de alguna forma son las fuerzas de la conducta humana. (Introduccin a la Admon. Teora General administrativa: Origen, evolucin y vanguardia, Autor: Sergio Hdez. y Rguez., pag. 200, ed. McGraw Hill). La motivacin son aquellas cosas que impulsan a una persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas hasta el cumplimiento de sus objetivos. En otras palabras la motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo y alcanzar ciertas metas. (http://definicion.de/motivacion) Se ha considerado que la funcin del gerente es motivare al personas para que ste sea productivo. La distincin bsica entre un lder y un gerente comn y corriente consiste en que al lder la gente lo sigue por que le inspira un sentimiento de confianza y compromiso, mientras que el gerente tiene que empujar o motivar al personal para que trabaje. Actividad 2: Contesta las siguientes cuestiones. 1. Que piensas que es motivacin: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ 2. Anota tres definiciones de Motivacin y el nombre del autor. Subraye los elementos similares en cada una. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____________________________________________________________.

3.- Anote los elementos comunes de las definiciones anteriores. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4.- Con los elementos anteriores elabore una definicin de motivacin. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________

TEORAS MOTIVACIONALES
Es importante conocer las teoras de motivacin ms importantes, ya que cualquier directivo que intente incrementar su productividad y la calidad de personal deber comprender los factores que influyen en la motivacin en el trabajo, con el fin de establecer aquellas condiciones necesarias para que la gente se sienta bien. TEORA DE LA JERARQUA DE NECESIDADES DE ABRAHAM MASLOW Esta teora postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco necesidades: FISIOLGICAS, DE SEGURIDAD, DE AFECTO, DE ESTIMA Y DE AUTORREALIZACION. Estas necesidades estn debidamente jerarquizadas, debido a que en tanto la primera necesidad o bsica no sea satisfecha, tiene el poder exclusivo de motivar la conducta, sin embargo al ser lograda pierde su poder de motivacin.

Pirmide de Maslow: Jerarqua de necesidades.

1. NECESIDADES FISIOLGICAS: Aquellas necesidades imprescindibles para sobrevivir: alimento, techo, vestido, etc.; se satisfacen mediante los sueldos y las prestaciones. 2. DE SEGURIDAD: Se refiere a la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; incluyen estabilidad en el empleo, ambiente de trabajo agradable, pensiones, salud, seguros de vida, etc. 3. DE AFECTO, AMOR, PERTENENCIA: Se evidencian por la conducta que requiere de mantener relaciones afectuosas con otras personas. Se satisfacen mediante el establecimiento de condiciones que faciliten la interaccin y cooperacin entre los grupos. 4. DE ESTIMA RECONOCIMIENTO: Implica el deseo de ser respetado por los dems y por uno mismo; en la necesidad del reconocimiento al esfuerzo y al trabajo. Se obtiene mediante el diseo de sistemas y puestos que proporcionen logro, orgullo y dignidad a las personas que lo desempean. 5. NECESIDAD DE CRECIMIENTO. AUTORREALIZACION: Aparece una vez que se ha aliviado todas las necesidades bsicas. Se refiere al deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de sus potencialidades, esta necesidad es permanente y no se satisface nunca, ya que mientras mayor satisfaccin obtienen las personas, ms imperiosa se hace la necesidad de seguir auto realizndose.

TEORA DE DOUGLAS McGREGOR A partir del anlisis comparativo de las formas tradicionales de administracin, se llega a la conclusin de que la naturaleza del ser humano ejerce gran influencia en la organizacin. Propone lograr un equilibrio entre las necesidades del trabajador y las de la empresa a travs de la participacin activa del trabajador en la fijacin de objetivos, enfoque del que surge la administracin por objetivos. Segn Douglas McGregor, las personas que no satisfacen sus necesidades en el trabajo se conducen con pasividad, indolencia y falta de responsabilidad, y con un escaso rendimiento productivo. Para modificar estas actitudes y la multitud de problemas que originan proponen la administracin por objetivos, la cual trata de eliminar criterios de la administracin tradicional, cuyo principio bsico consiste en considerar que la autoridad es el medio esencial e indispensable para lograr la eficiencia administrativa. Douglas McGregor, postula que existen dos estilos bsicos de direccin: la administracin tradicional a la que el llama TEORA X y otro estilo que considera la naturaleza del ser humano al que se le denomina TEORA Y.

TEORA X: La administracin tradicional o teora X a travs de sus polticas, programas y estructuras refleja las siguientes suposiciones: El ser humano es, por naturaleza, indolente, perezoso, le desagrada el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Las personas tienen que ser dirigidas, controladas, obligadas a trabajar y motivadas para lograr los objetivos de la empresa. Los trabajadores prefieren ser dirigidos, les disgusta la responsabilidad y son poco ambiciosos.

TEORA Y: Se basa en los siguientes supuestos: Al ser humano le agrada el trabajo. Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto asi a raz de las estructuras de la organizacin que han propiciado esta actitud. La responsabilidad, la iniciativa, el potencial de desarrollo y la disposicin para digerir la conducta hacia las metas de organizacin, se encuentran latentes en todo ser humano. Es responsabilidad de la administracin desarrollar las potencialidades de los trabajadores. La administracin debe establecer las condiciones para que el personal pueda alcanzar sus objetivos mediante la consecucin de los objetivos de las empresas.

TEORA DE DAVID McLELLAND Para David McLelland, el desempeo en el trabajo vara de acuerdo a las necesidades de cada persona y e dominio de alguna de stas: poder, logro y afiliacin. a) PODER: Las personas guiadas por la necesidad de poder o de influir sobre otros, se sienten realmente satisfechas con el ejercicio de la autoridad; esta necesidad puede ser considerada como una variedad de la necesidad de estima. b) AFILIACION: A las personas que tienen esta necesidad las impulsa el grado por tener buenas relaciones con los dems y disfrutan de la compaa de otros. La afiliacin representa en gran medida lo que Maslow denomin necesidad de afecto. c) LOGRO: Cuando esta necesidad predomina, se manifiesta por gran preocupacin por fijar metas en ocasiones riesgosas, y difciles y por la satisfaccin que se obtiene al conseguirlas. El individuo que es motivado por el logro, realiza grandes esfuerzos para obtener siempre sus objetivos y encuentra una gran satisfaccin cuando las logra. Segn McLelland, los individuos debern ubicarse en los puestos en donde se satisfaga su necesidad predominante de acuerdo con su perfil

psicolgico, ya sea el logro, el poder o la afiliacin, para que realmente se encuentren motivados. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE. FREDERICK HERZBERG

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente.

Actividad 1: El alumno realiza la lectura de Teoras Motivacionales y elabora un cuadro comparativo de las mismas. Para elaborar su cuadro comparativo debe, identificar y escribir los elementos que se indican:

TEORIA

REPRESENTANTES

DEFINICION

CARACTERSTICAS

SEMEJANZAS

DIFERENCIAS

A qu conclusin llegaste? ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________.

MOTIVACION PARA EL DESEMPEO LABORAL

En definitiva, cuanto ms motivada se encuentre una persona hacia algo, mayores esfuerzos har para conseguirlo; mientras ms motivos se encuentren para desempear mejor un trabajo, se harn mayores esfuerzos para hacerlo. Adems de la satisfaccin de las necesidades bsicas, las metas, el deseo de logro y superacin as como la necesidad de autorrealizacin pueden constituirse en motivos poderosos para buscar un ptimo desempeo. En el camino a la realizacin de sus objetivos, los individuos crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo alguien que no tenga metas no llegar a ninguna parte. El desempeo optimo laboral como funcin de la motivacin Variables del desempeo laboral:

Las condiciones de trabajo Grado de capacitacin Experiencia y tecnificacin Salud fsica y emocional Grado de colaboracin entre compaeros, directivos, supervisores, etc. Grado de motivacin hacia la actividad y/o los frutos que esta produce.

Del listado anterior, lo que compete al presente es la motivacin. Sin descartar ni disminuir la importancia de los otros factores, es la motivacin hacia el trabajo una variable de suma importancia y esta puede ser intrnseca y/o extrnseca hacia este; la relacin funcional puede describirse como directamente proporcional y pueden tomarse como constantes, las metas que se traza el individuo as como el disfrute que este tenga por la labor que desempea.

Las metas, la satisfaccin de necesidades y una mente positiva hacia la actividad laboral, se convierten en el combustible que activa la motivacin y esta proporciona la disposicin necesaria para un mejor desarrollo de las actividades laborales. CICLO PARA LA ACCION MOTIVACIN-DESEMPEO

I.

II.

III. IV. V. VI.

Partimos de la obvia realidad: baja motivacin y desempeo laboral, desconocimiento de las motivaciones adecuadas; ideas errneas sobre el trabajo, mente cerrada y poco creativa. Conocimiento de los aspectos que rigen la motivacin y el por qu del trabajo. El por qu el individuo se siente motivado hacia algo y no hacia otra cosa en particular. Cambio de actitud, bsqueda de conocimientos con los que se pueda motivar hacia un mejor desempeo en el trabajo. Desarrollo de hbitos de pensamientos y acciones. Desarrollo de nuevos hbitos para mantener la motivacin. Estar dispuesto. Compromiso con al accin y practica de los hbitos aprendidos. Desempeo ptimo laboral, resultado til obtenido.

Actividad 1: El alumno realiza una lectura del tema y elabora una sntesis del mismo, con las siguientes caractersticas: a) Lee de manera general el tema. b) Selecciona las ideas principales. c) Elimina la informacin poco relevante. d) Redacta un informe final con base a tu interpretacin personal.

TEMA: MOTIVACION PARA EL DESEMPEO LABORAL Ideas principales del texto: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ SNTESIS: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ .

Actividad 1: Lluvia de ideas sobre el concepto de comunicacin

COMUNICACIN
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. (Fundamentos de Admon. Autor: Lourdes Munch Galindo. Pag. 158l, ed. Trillas). La comunicacin es un elemento esencial en el comportamiento humano, ya que define y crea actitudes de apoyo o de rechazo, de aceptacin o de no aceptacin, de alta o baja moral, de seguimiento o de no seguimiento. (Administracin I, Autor: Cuauhtemoc Domingo Molina Garca, pag. 81, ed. Nueva Imagen). La comunicacin es el proceso cclico de transmisin-recepcinentendimiento de informacin. (Administracin I, Autor: Jos Luis Nava Garca, Pg. 132, ed. Nueva Imagen).

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
Los elementos o factores de la comunicacin humana son: Emisor: Es el punto (persona, organizacin) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder llevarlos de manera entendible al receptor. En el emisor se inicia el proceso comunicativo. Mensaje: Es el contenido de la informacin. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que el emisor utilizar para transmitir su mensaje. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica; todo lo que nos rodea son cdigos. Receptor: Es el punto (persona, organizacin) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor, ya que en l est el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.

CDIGO

DEFINICION Y ELEMENTOS DE COMUNICACION ACTIVIDAD 2: Contesta las siguientes preguntas. 1.Que entiendes por comunicacin: _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2.- Investiga tres definiciones de comunicacin con el nombre del autor. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

3.- Subraya los elementos que tengan en comn las tres definiciones anteriores. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ .

4.- Con los elementos anteriores elabore su propia definicin de comunicacin. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

TIPOS DE COMUNICACIN
Actividad 1: Investiga los tipos de comunicacin.

TIPOS DE COMUNICACIN ASCENDENTE VERTICAL DESCENDENTE FORMAL

COMUNICACIN INFORMAL HORIZONAL. ORAL ESCRITA.

1. FORMAL: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc. 2. INFORMAL: Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicacin es de gran importancia ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive ir en contra de sta; el administrador debe de tratar lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones. B. HORIZONTAL: Se da en niveles jerrquicos semejantes, memorndum, circulares, juntas, etc. C. VERBAL: Se transmite oralmente., D. ESCRITA: Mediante material escrito o grfico. Actividad 2: En base a tu investigacin documental elabora un cuadro sinptico, recuerda: Se organiza de lo general a lo particular, de izquierda a derecha en un orden jerrquico y se utilizan llaves para clasificar la informacin.

COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Comunicacin Descendente: este tipo de comunicacin es la utilizada por los mandos superiores, la direccin, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una informacin de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarqua de la empresa, as en empresas de gran tamao puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsin de la informacin. En este caso se deber recurrir a algn tipo de solucin para evitarlo.

Comunicacin Ascendente: La comunicacin ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la direccin. Lamentablemente la comunicacin ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarqua, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organizacin es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy til para que los directivos sepan qu es lo que est ocurriendo.

Comunicacin cruzada: Comunicacin horizontal y vertical que se da en la organizacin entre departamentos del mismo nivel y entre departamentos que tienen relacin para llevar acabo las actividades de la empresa en corma coordinada.

RELACIONES ENTRE ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

La organizacin y la comunicacin se encuentran estrechamente vinculadas dentro del funcionamiento que busca resultados positivos entre necesidades y satisfactores. Sus vnculos vienen dados a travs de los componentes: a) Polticos, de una accin estratgica global, b) Socioculturales, de los valores y de las representaciones simblicas de las acciones reguladas por normas y c) Psicolgicos, los establecidos mediante las acciones dialgicas entre los participantes o miembros de la organizacin. Segn Annie Bartoli, 1992, la "organizacin comunicante" presenta ciertas caractersticas fundamentales:

Ser abierta: para comunicarse con el medio ambiente exterior de manera interactiva. Ser evolutiva: no rutinaria ni excesivamente formalista, a fin de manejar con eficacia su desarrollo frente a lo imprevisto. Ser flexible: para permitir igualmente comunicaciones formales e informales. y de manera oportuna

Tener finalidad explcita: que proporcione un hilo conductor, coherente a la comunicacin formal. Ser autorresponsabilizante: para todos los miembros, con la finalidad de evitar la bsqueda de un "poder artificial", por parte de algunos mediante la retencin de informacin. Ser energtica: para crear, por s misma, mediante informacin, formacin educativa y comunicacin, potencialidades internas que pueden ser llevadas a una finalidad prctica.

Para que est organizada, y no desfasada, la comunicacin en una organizacin, sta debe estar asociada a objetivos y planes conjuntos (finalidad), circule en todas las direcciones y travs de todos los canales (multidireccional ), pueda valerse se instrumentos seleccionados en funcin de los objetivos a lograr (instrumentada ), integre necesidades con circunstancias especficas de los respectivos contextos interactuantes ( adaptada ), de manera abierta entre lo informal y las estructuras (flexible).

Actividad 1: Resuelve el caso prctico de Haynes Fashion Stores Incorporated Despus de graduarse en la universidad, Joyce Haynes comenz a trabajar con su padre, Dudley Haynes, presidente Haynes Fashion Stores Incorporated, una cadena de tiendas de ropa para mujer. La compaa la fundo el abuelo de la seorita Haynes hace ms de 50 aos. Con el empuje y los conocimientos que tenan primero su abuelo y despus su padre, durante los ltimos 20 aos, de las

modas para mujeres y de cmo comprarlas y venderla la compaa creci de una sola tienda en Hartford, Conneciticut, a una cadena bastante grande y altamente rentable de 30 tiendas de New England. Dudley Haynes era muy parecido a su padre. Saba que estaba haciendo y como hacerlo y se enorgulleca de poder atender personalmente los detalles de compras, publicidad y administracin de las tiendas. Cada uno de sus gerentes de tienda as como sus principales vicepresidentes y personal Staff de sus oficinas centrales, se reunan con el cada dos semana Hartford. Entre esa reuniones el seor Haynes dedicaba de dos a tres das cada semana a visitar las tiendas y trabajar con los gerentes de las mismas. Sus principales preocupaciones eran la comunicacin, la motivacin. Aunque senta que todos sus gerentes y personal Staff escuchaban con las conferencias que les ofreca sus acciones posteriores le hacan preguntarse si en realidad haban llegado a escuchar observo que muchas de sus polticas no se seguan de un modo estricto en las tiendas. Con frecuencia tenan que redactar de nuevo los textos de publicidad y en algunas de las tiendas los empleados se haban unido al sindicato de dependientes. Cada escuchaba ms cosas que no le agradaban, como por ejemplo informes de que muchos empleados incluso algunos gerentes sentan que no conocan las metas de la compaa y crean poder desempearse mejor o de si tuvieran la posibilidad de comunicarse con los ejecutivos en las oficinas centrales. Tambin tenan una intensa sensacin de que muchos gerentes en la mayora de los empleados de las tiendas tan solo hacan sus trabajos sin mostrar verdadera imaginacin o inters. Una preocupacin adicional era el hecho de que alguno de sus mejores empleados haban renunciado para ir a trabajar con un competidor. Cuando su hija entro a su oficina para comenzar a trabajar como asistente especial le dijo: Joyse estoy preocupada por como van las cosas . aparentemente, mis dos problemas son la comunicacin y la motivacin. Se que has tomado algunos cursos en administracin en la escuela. Te he escuchado hablar de los problemas, las barreras y las tcnicas de la comunicacin y has mencionado algunas personas Maslow, Herzberg, Vroom, McClelland y otros que saban mucho sobre motivacin. Aunque dudo que otros psiclogos supieran mucho sobre negocios, siento que conozco qu es lo que motiva a las personas principalmente el dinero, buenos jefes y un buen lugar de trabajo -, me pregunto si habrs aprendido algo que me ayudara a comunicarme mejor. Espero que sea as, pues esa educacin universitaria tuya me ha costado mucho dinero. Qu me sugieres?

1. Si usted fuera la seora Haynes Qu le dira a su padre? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________

2. Que hara para analizar el problema en este a de comunicacin y que dificultades observa ya en el caso? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________________________________

3. Sugiera alguna forma en que se puedan aplicar a Haynes Fashion Stores las teoras de motivacin y comunicacin que han estudiado. hay algo ms que deseara conocer? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ __________________________________________________

HABILIDADES DE LA COMUNICACIN DE UNA AUTORIDAD FORMAL

1. CLARIDAD: La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. 2. INTEGRIDAD: La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos. 3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL: La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplicar canales de informacin de la organizacin formal. 4. EQUILIBRIO: Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. MODERACIN: La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e ineficiencia. 6. DIFUSIN: Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa, debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios evitando papeleo excesivo. 7. EVALUACIN: Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

Actividad 1: Elabore un mapa mental del tema anterior que tenga las siguientes caractersticas: a) Expresa en una imagen central el tema principal b) Del tema central ramifica los conceptos

c) Las ramas debern tener una imagen y/o palabras claves sobre la lnea asociada d) Los puntos menos importantes tambin se representan como ramas adheridas a las ramas de nivel superior e) Las ramas deben de formar una estructura conectada. ELABORA AQU TU MAPA MENTAL

BIBLIOGRAFIA: http://www.monografias.com/trabajos34/motivacion-laboral/motivacionlaboral.shtml http://definicion.de/motivacion Fundamentos de Administracin. Autor: Lourdes Munch Galindo, Jos Garca Martnez. Ed. Trillas. Fundamentos de Administracin. Casos y Prcticas. Autor: Lourdes Munch Galindo, Ed. Trillas. Elementos de Administracin. Quinta Edicin. Autor: Harold Koontz, Heinz Weihrich. Ed. McGraw Hill. Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor. Autor: Lourdes Munch. Ed. Prentice Hall. Introduccin a la Administracin. Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia. Autor: Sergio Hernndez y Rodrguez. Ed. Mc Graw Hill.

6.- RESOLUCION Y APROVECHAMIENTO DE CONFLICTO Definicin de conflicto. Es un desacuerdo sobre la asignacin de recursos escasos o choques en cuanto a metas, valores, etc., se puede presentar a nivel organizacional o interpersonal. Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos actitudes o intereses antagnicos que pueden llegar a chocar. MANEJO DE CONFLICTO Manejo de conflicto: se puede definir por 3 caractersticas: 1.- Existe un conflicto de inters. Entre dos partes o ms; es decir, lo que una quiere no siempre es lo que quiere la otra. 2.- O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para resolver el conflicto, bien las partes prefieren trabajar ajenas a las series de reglas y procedimientos para inventar su propia solucin al conflicto. 3.- Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar abiertamente, que una de las partes capitule, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la disputa a una autoridad superior para que esta resuelva. Interaccin del personal para alcanzar objetivos comunes Los equipos solo funcionaran si se elimina el patrn de la jerarqua tradicional para la comunicacin y la interaccin. Lo importante no es el puesto que uno ocupe si no aquello con lo que pueda contribuir al equipo. Por ultimo, los equipos de los mando altos tienen que trabajar junto con todos los dems equipos, concentrndose en su tarea y propiciando un entorno de apertura, compromiso y confianza. Para alcanzar el objetivo se debe tener las siguientes actitudes: 1. Compromiso. Metas especificas, enfoque comn, propsito con sentido. 2. Habilidades. Resolver problemas, tcnicas funcionales, interpretacionales. 3. Responsabilidad. Reciproca, pocas personas e individual. Aplicando estas actitudes se obtiene un buen producto de trabajo colectivo, crecimiento personal y resultados de desempeo positivo. Coordinar los intereses de grupo El principio de la coordinacin de intereses el logro del fin comn se har mas fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la bsqueda de aquel. La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y personal, al fin general no puede significar en forma alguna la supresin o perdida de los legitimo intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr estos, para lo que consinti en entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividades a ella. Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la mxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: solo conseguir disminuir la colaboracin y la coordinacin.

El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el inters comn, a base de ver que de esa manera obtiene mejor sus fines particulares. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin para poder dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organizacin entera con respecto a una tarea. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Ellos dirigen tratando de convencer a los dems de que se unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin Resultados de conflictos El conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas, ya sean personas, grupos u organizaciones. Por tanto, el desafo consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos destructivos. Resultados Constructivos El conflicto puede proporcionar efectos potencialmente positivos: 1. Los conflictos despierta los sentimientos y estimula las energas. El conflicto lleva a las personas a permanecer ms atentas, a esforzarse ms y a ser ms accesible. Esta estimulacin de energas origina curiosidad e inters en descubrir mejores medio de realizar tareas, y nuevos enfoques para la solucin de problemas. 2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo enfrenta un conflicto se vuelve mas unido y se identifica mejor con sus objetivos e intereses. La cohesin aumentad generalmente la motivacin por el desempeo de la tarea del grupo. Si el grupogana, sus miembros estarn ms motivados para trabajar en equipo. 3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas. A menudo el conflicto es un medio de llamar la atencin hacia los problemas existentes. 4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder. El conflicto puede llevar a destinar recursos (el tiempo gerencial por ejemplo) para resolverlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas. Resultados destructivos El conflicto se conoce ms por sus consecuencias negativas destructivas e indeseables: 1. El conflicto desencadena sentimiento de frustracin, hostilidad y ansiedad. Como las partes involucradas ven que las dems bloquean sus esfuerzas ante la presin por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante de frustracin y hostilidad que puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempear las tareas, y afectar el bienestar de las personas implicadas. 2. El conflicto aumenta la cohesin grupal. Con el incremento de la cohesin sube la presin social para que las personas estn de acuerde o se

acomoden a los objetivos grupo o de la parte involucrada. Esto disminuye la libertad individual e influye en la prdida de eficacia del grupo en cuanto a su desempeo 3. El conflicto desva energas hacia s mismos. Gran parte de la energa generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo, en oposicin a la energa que podra aplicarse en la realizacin de un trabajo productivo. De este modo, resolver un conflicto se vuelve un objetivo ms importante que trabajar con eficacia. 4. El conflicto lleva una parte a bloquear la actividad de la otra. Un comportamiento caracterstico del episodio de conflicto entre las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y de la negativa a cooperar con ella lo cual lleva a una disminucin del desempeo del sistema total 5. El conflicto se autoalimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto. El conflicto influye en la naturaleza de las relaciones entre las partes, perjudica la comunicacin entre ellas y distorsiona sus percepciones y sus sentimientos. A media que aumenta el conflicto cada parte tienden a estereotipar y ver a la otra como enemiga, atribuyndole motivos a intenciones negativas. Esta actitud fortalece las percepciones y los sentimientos de que los objetivos e interese de la otra parte son incompatibles con los propios y que no se puede cooperar con la otra parte. Esto retroalimenta el conflicto: las comunicaciones y las distorsiones perceptivas tienden a ampliar el conflicto el cual a su vez maximiza sus efectos negativos y destructivos.