MITURI LEGATE DE SCHIMBARE Schimbarea se supune unui anumit numr de mecanisme psihologice foarte simple.

Totui, n legtur cu cele mai multe dintre ele, avem o viziune foarte eronat a legilor schimbrii i a consecinelor sale psihologice. Printre salariai circul din abunden numeroase idei preconcepute cu privire la schimbare. Primul mit: schimbare se poate realiza fr durere !ste fals" rice schimbare necesit o adaptare, fiind deci imposibil s se efectueze o schimbare fr suportarea unui stres. #eea ce este de luat n considerare, este de a efectua schimbri, gestionnd stresul indus. $ar, n orice caz, o schimbare are, din nou inevitabil, un impact asupra individului, iar negarea acestui fapt ar fi o mare greeal. %&m fost obligai s ne schimbm sistemul informatic. 'ntreprinderea a acordat o perioad de timp pentru a ne pregti. Printre altele, am participat i la un training de dou zile. Totui, cnd a trebuit s folosesc noile programe, am fost foarte perturbat... &cest fapt m(a fcut s m culpabilizez: am crezut c nu eram destul de bun, pentru c mi imaginam la nceput c nu voi avea nici o difiultate). &l doilea mit: Schimbarea se poate efectua instantaneu *e imaginm, greit, c de azi pe mine, fiecare poate gsi resursele pentru a se adapta unei schimbri. &ceasta este, de asemenea, o viziune total amgitoare. 'ntre momentul n care are loc schimbarea i cel n care este asimilat, integrat, %digerat), e+ist etape importante pe care trebuie s nvm s le identificm i s le gestionm. Schimbarea nu se desfoar ntr(o clip: ea constituie un proces care se deruleaz n mai multe etape. ,iina uman nu funcioneaz ca un calculator, capabil s nlocuiasc instantaneu un program vechi cu unul nou- nu dispune nici de butonul % *( ,,), care permite modificarea unui individ i trecerea lui magic dintr(o stare n alta ntr(o clipit. .gnorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii psihologice a schimbrii nseamn e+punerea la un eec. %'n cadrul instituiei noastre, funciile i responsabilitile mele au fost redefinite. /i s(au retras anumite atribuii i mi s( au ncredinat altele. Trebuia s devin eficient de azi pe mine, dar mi(au trebuit mai multe sptmni pentru a m adapta. &m avut impresia c eful meu nu a neles prea bine aceast perioad de ezitare). &l treilea mit: $oar marile schimbri suscit probleme mari mare ntreprindere de biscuii decide s fuzioneze cu o alt ntreprindere alimentar. $irectorii se tem de schimbare: %0a fi greu: o s trebuiasc s ne schimbm numele i aceasta reprezint o adevrat schimbare de cultur. $in anul 1223 de numeam 4, iar acum ne vom numi 5). $e fapt, fuziunea i schimbarea numelui nu a pus nici o problem salariailor. .nvers, se ntmpl frecvent, ca mici schimbri, precum o mutare n sedii noi, care implic o modificare a locului de munc, s fie o surs important de probleme i de dificulti pentru oameni. Schimbarea este o noiune eminamente subiectiv: ceea ce poate prea minor pentru o instituie, poate fi resimit ca insuportabil de ctre un salariat. %'n serviciul meu au avut loc multe schimbri n ultimii ani. .niial, a trebuit s ne mutm, deoarece sediile deveniser prea mici. &poi, acum doi ani, ntreprinderea a fost preluat de un mare concern internaional. Pentru mine, toate aceste schimbri nu au constituit o problem ma6or. 'n schimb, tocmai ne(am reorganizat munca intern i nu mai snt mpreun cu aceiai colegi. &cest lucru reprezint pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat). &cest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. 'n timpul unei restructurri sau al unei fuziuni care nu antreneaz pe plan social, ei snt mirai de faptul c unele persoane pot fi nemulmite sau au dificulti de adaptare. Totui, n mod evident, salariaii snt supui unui stres considerabil: oameni care, de zece, douzeci, treizeci de ani au cptat anumite obiceiuri de funcionare, anumite modaliti de a proceda i care snt confruntai cu o schimbare, chiar fr ameninarea de concediere, nu pot scpa de stres. 7ineneles, primele temeri in de supraveuire, dar putem fi, n egal msur, stresai de o schimbare chiar i atunci cnd funcia sau venitul nu snt n pericol. &l patrulea mit: $oar cei mai puin competeni au dificulti de adaptare la schimbare. $ificultatea de adaptare la schimbare este, deseori, greit interpretat ca o dovad de slbiciune. r, se descoper c, n mod parado+al, cei care au investit afectiv cel mai mult n instituia dat snt, adesea, cei care resimt cele mai mari dificulti la schimbare. Se creeaz impresia c salariaii cei mai puin performani le vor crea probleme efilor i c vor trebui s se ocupe de cei slabi, fragili. $eseori, se ntmpl e+act invers. .deea conform creia conducerea nu este preocupat de problema stresului, c aceasta este pentru %micii) salariai, deci pentru cei slabi, este nu doar fals, ci i periculoas. &cest personal de conducere va fi, inevitabil, supus stresului i i va resimi efectele negative. 'n acelai timp, ei risc s dezvolte un fel de culpabilitate, ca i cum sentimentul de a avea dificulti de adaptare reprezint un flagrant delict de slbiciune, dovad c nu snt %superiori) colaboratorilor si. &l cincilea mit: Pentru ca schimbarea s reueasc, trecutul trebuie uitat &tunci cnd introduc o schimbare, instituiile e+celeaz n a v e+plica ct de luminos va fi de(acum viitorul. *u este loc pentru nostalgii, ni se repet fr ncetare: s facem tabula rasa din trecut. %*e(am modificat de curnd strategia comercial. *u mi(a fost deloc uor s nv noile tehnici i s deprind noi obiceiuri. $ar cel mai greu a fost s aud spunnd c ceea ce fceam nainte nu era grozav. &m avut sentimentul c nu aveam dreptul s privim napoi... c ne pierdem istoria. 8i c, n plus, nu aveam de ce s fim mndri de acel trecut... ) amenii au memorie. $ac pstreaz din trecut amintiri i pozitive i agreabile, este iluzoriu s li se cear s tearg totul, ca i cum ar fi suficient de tastat butonul respectiv de pe calculator. 'n viaa personal cu toii avem e+periena unor schimbri reuite, din care nu lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alt natur. &cceptarea trecutului, fr a(l renega, este adesea o strategie mai eficient dect refularea acestuia.