I. DATOSGENERALES: 1.1. Institucin 1.2. Departamento 1.3 Escuela 1.4. Apellidos y Nombre 1.5. Ciclo 1.6.

Responsable de la ejecucin : Universidad Catlica Los ngeles de Chimbote : Acadmico de Responsabilidad Social : Contabilidad : Inga Espinoza Catalina : II : Docente tutor

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DEDICATORIA A mis Padres que con esfuerzo, nos brindan su apoyo incondicional, para seguir creciendo en conocimiento y espritu, para convertirnos en hombres de bien; en este mundo lleno de retos y desigualdad.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 01

1. INVESTIGUE SOBRE LA APLICACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EMPRESAS YA SEAN LOCALES NACIONALES E INTERNACIONALES, DEBERA PRESENTAR COMO MINIMO 3 EMPRESAS. Tomando el concepto descrito por el autor Beckhard (1969), diremos que por desarrollo organizacional, se entiende a el esfuerzo 1) planificado; 2) de toda la organizacin y; 3) controlado desde el nivel ms alto, para; 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin; 5) mediante intervenciones planificadas en los procesos de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conducta. APLICACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SALVIETTI DEL SUR Ltda. 1.- Introduccin En una poca de globalizacin y de alta competitividad de productos o servicios, como lo es en el cambiante mundo, es necesario estar alerta a las exigencias y expectativas del mercado como tambin a los consumidores, para ello es de vital importancia asegurar el xito de las empresas hacer uso de tcnicas y herramientas; una de ellas es llevar a cabo un estudio de Cultura organizacional con una serie de investigaciones como son: el cambio que debe ser planeado, los tipos de cambio en la estructura, valores, normas y comportamientos que puedan ser medidos en el servicio y producto final que se entrega al consumidor En un mercado lleno de gaseosas y energizantes de varios colores y sabores, y de decenas de marcas de agua embotellada, con un segmento de jugos y refrescos que no podan quedarse atrs, presenta una dura competencia que implica calmar la sed de los consumidores. En esa tarea, el mercado de las bebidas gaseosas se va haciendo ms cerrado impidiendo ver si existen consumidores libres dentro de esta carrera de ventas. Las necesidades de los consumidores son las que dan la pauta para poder definir mejor que es lo que vamos a vender y a quienes as como dnde y cmo lo haremos. De acuerdo a los gustos y preferencias de los distintos consumidores a nivel nacional se puede afirmar que existe en la mente de ellos una marca lder, que satisface sus expectativas de consumo En este ltimo siglo se empezaron a escuchar nombres de gaseosas que se iban haciendo ms conocidos y se iban metiendo en nuestra mente tratando de borrar aquellas marcas que nuestros padres una vez nos dieron a tomar en nuestra niez. Ahora las preferencias de los jvenes son producto del avance tecnolgico, la televisin, el cable y el Internet les brindan un mundo globalizado y en donde la competencia de las empresas se hace cada vez mayor, permitiendo a los jvenes tener una variedad de preferencias provocando nuevas segmentaciones de mercado.

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2.- Antecedentes.La primera planta de refrescos Salvietti, fue fundada en la ciudad de La Paz el ao 1920 por el Ingeniero de nacionalidad italiana Don Dante Salvietti, nacido en Liguita la Espiga Italia. Quien embotell como su primer producto el refresco con sabor a papaya con esencias obtenidas partir de la fruta papaya que era trada de los valles de yungas. Refresco gaseoso que llego a ser parte de la canasta familiar de los paceos, acompaado de la famosa marraqueta y un pltano como merienda, sobre todo en la clase obrera de ese tiempo, habiendo quedado hasta en nuestros das esa costumbre, posteriormente se fueron elaborando otros productos como ser el Kinoto con sabor a cola, la naranja, lima limn y la Granadina. Con el fin de diversificar esta industria pionera en Bolivia, los hijos de Don Dante Salvietti los seores Anselmo, Mario y Guillermo Salvietti Nieto montaron en la ciudad de Sucre una nueva industria la Embotelladora Salvietti del Sur Ltda. convirtindose en todo el sur del pas en una de las industrias de refrescos gaseosos ms prestigiosa, por la calidad de sus productos actualmente dirigida por el Ing. Armando Salvietti Colongo, quien es su actual presidente. En el ao 1983 se toma la decisin de tener presencia en la ciudad de Potos con una distribuidora bajo la gerencia del sr. Oscar Caviedes Uzeda. La misma que desde hace 27 aos brinda a la ciudad y todas las provincias del departamento la calidad de los productos gaseosos Salvietti, con la firme y decisin y voluntad de seguir trabajando por el engrandecimiento de nuestra regin y en especial de la ciudad de Potos; por lo que nuestra empresa es parte de desarrollo de sta. El presente ao la empresa Salvietti cumple 91 aos al servicio del pas con la firmeza de seguir aportando con la industria nacional. MISIN. Llenar las expectativas del consumidor de bebidas gaseosas a travs de un producto de calidad, logrando su preferencia, satisfaciendo al pas con la variedad de productos existentes que exige. Esto permitir acrecentar el nivel de ventas a nivel nacional, protegiendo y preservando el medio ambiente, proporcionando un ambiente laboral que fomente el trabajo en equipo motivando a los trabajadores y producir un desarrollo continuo de las destrezas y el desempeo de nuestra gente VISION Ser lderes reconocidos en la produccin de gaseosas en sus diversos sabores agregando valor a nuestros productos y servicios. Ganar la preferencia de todos los sectores de las comunidades locales en las que operamos. Ser reconocidos como lderes en nuestra actividad representando para nuestros consumidores la mejor alternativa del mercado.

3.- Problema.Con la llegada de productos de la competencia Salvietti perdi un alto nivel en sus ventas, debido tambin a la escasa produccin por maquinaria obsoleta y falta de personal en la misma

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Para identificar el problema de la embotelladora Salvietti se efectu el siguiente anlisis: ANLISIS FODA FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

Slida presencia de sus productos en el mercado a nivel del regional (Sucre y Potos) Diversidad de sabores Precios Accesibles para el consumidor Slido respaldo patrimonial.

LIMITACIONES Y AMENAZAS

Bajos indicadores de presencia el mercado nacional Fuerte competencia a nivel de precios y productos similares. Estacionalidad en la demanda. Alto nivel de endeudamiento Obsolescencia de maquinaria Inestabilidad Laboral Bajo presupuesto en Recursos humanos

4.- Objetivo Objetivo general.Construccin de un modelo de cultura organizacional orientada al mercado Objetivos especficos. Innovar la tecnologa de la fabrica Creacin de un clima de trabajo en equipo Determinar un modelo de recompensas para el empleado Condiciones favorables de trabajo y seguridad industrial Disminuir la rotacin en las diferentes reas de trabajo Invertir mayor cantidad de fondos para capacitacin de personal

6.- Marco Terico La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros.

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Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). Motivacin, voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual Necesidad, algn estado interno que hace que ciertos resultados parezcan atractivos MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE XITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: Una cultura organizacional de xito en un establecimiento de salud es: Aquella que tiene orientacin a la accin, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinmicas y con procesos de atencin ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalizacin, etc. Aquella que tiene orientacin al cliente, tantos externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfaccin de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo ms importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivacin constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitacin, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfaccin de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing. Aquella que tiene productividad a travs de su gente. Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atencin, sencillez, capacidad de dilogo, etc. Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estn muy capacitados en tcnicas recientes de intervencin; una debilidad es que an en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermera capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones. Aquella organizacin simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un nmero determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren nicamente de 2 vacunadores entrenados para tal

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labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al mbito de su poblacin atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el nmero ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan. Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. S de pronto la demanda de atencin en el servicio de urgencias se prev que se incrementar por las fiestas de fin de ao, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital. El autor, junto a los Dres. Edson Valdivia y Laura Ponce (mdicos residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestin en Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos), encontramos en enero del ao 2000, en el servicio de Ginecologa y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima, problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente desmotivacin debido a mltiples causas: falta de capacitacin continua, salarios inadecuados, falta de comunicacin con las jefaturas. En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigacin fueron que los mdicos estaban insatisfechos por la remuneracin percibida, y el trabajo montono y rutinario que hacan: Fuente: http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm 1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin. Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (Ver recuadro) CARACTERSTICAS AUTONOMIA INDIVIDUAL DBIL Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo. Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados. La gerencia centra ms su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal. Y Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal. La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o FUERTE Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo. Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados. La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente

ESTRUCTURA

APOYO

RECOMPENSA DESEMPEO

TOLERANCIA CONFLICTO

AL

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destructivos.

para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. Elevada propensin al riesgo. La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal.

TOLERANCIA RIESGO

AL

Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

7.- Investigacin de Campo 8.- Propuesta Detectar problemas dentro de la organizacin y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin). Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer ms fcil el trabajo. Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. Establecer metas especficas para los equipos de trabajo.

9.- Recomendaciones Es necesaria la aplicacin de la administracin de recursos humanos dentro de una organizacin, sea cual sea su magnitud, giro y nmero de empleados. Con la implementacin del rea de RR. HH. la fbrica de gaseosas Salvietti podr asegurar su

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supervivencia, sobre todo porque al colocar al cliente interno en el centro de su atencin, de acuerdo con la realidad de los empleados, mantenindolos en un ambiente laboral estable podr responder y en muchas ocasiones anticiparse a las expectativas de sus clientes y con ello poder persuadirlos del mayor valor agregado que tienen sus productos y servicios frente a los de la competencia. Un aspecto que preocupa mucho dentro de las organizaciones es la rotacin de personal y el ausentismo, por lo que la administracin de recursos humanos, ayudar a determinar las causas de la falta o el exceso de cada uno, teniendo un anlisis amplio y complejo basado en las diversas reas de las que se auxilia y la historia de la mano de obra con que se cuenta para poder elaborar una visin a futuro de los recursos. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros, por lo que se recomienda que la fbrica de gaseosas Salvietti implemente un rea de recursos humanos inclinada a cambiar y construir una nueva cultura organizacional, con esto se conseguir que El personal debe tener libertad de resolver los problemas de su cargo y sus puestos de trabajo estarn orientados a la flexibilizacin con una gerencia que muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal La administracin es necesaria para la aplicacin y cambio de los recursos humanos, ya que al realizar la rotacin de personal, se tiene que tomar en cuenta todas las necesidades bsicas del puesto para que as se pueda cubrir rpidamente la vacante con el menor costo posible y con la mejor eficiencia. Mediante la implementacin del rea de Recursos Humanos se detectara las capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ALICORP Somos la primera empresa de alimentos del Per dedicada a la fabricacin, desarrollo y comercializacin de productos de consumo masivo, helados, lavandera, nutricin animal y productos industriales. El alto valor agregado de nuestros productos y nuestras plantas regidas bajo las normas Codex y certificaciones ISO, HACCP, BPM y BASC, nos han permitido elevar los estndares de calidad y posicionar nuestras marcas en pases como Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador, Estados Unidos de Norteamrica, Hait, Honduras, Japn, Panam y Repblica Dominicana, estando preparados en todo momento para incursionar en nuevos territorios. Tenemos un amplio portafolio de productos de exportacin en donde destacan: Mayonesa, Ketchup, Salsa de Rocoto y Salsa de Aj bajo la marca AlaCena. - Galletas rellenas, baadas, saborizadas y crackers bajo las marcas Victoria y Alicorp.

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- Pastas premium y econmicas bajo las marcas Don Vittorio, y Nicolini y pastas econmicas bajo las marcas Lavaggi y Alianza. - Aceites domsticos e institucionales de soya y girasol bajo nuestras propias marcas y con marcas privadas Refrescos en polvo y gelatinas bajo la marca Yaps. - Jabones de lavar bajo la marca Bolvar. - Alimento para mascotas bajo la marca Mimaskot. REGUNTAS En que medida se modificara la estructura organizacional de licorp como consecuencia de cambiar un proveedor importante por un proveedor del APEC mediante una alianza estratgica? 1.-Seleccin del producto a remplazar Harina de trigo 2.-Proveedor actual importante de harina de trigo de licorp Molino Cauelas-Argentina 3.-Estructura organizacional actual

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4.-Proveedor perteneciente del APEC COMERCIAL GORBEA S.A. PAIS: Chile DIRECCION: Arturo Prat N760. TEL: 45-491545 Fax 45-491545 PRODUCTOS: Cereales, Granos, Harina PAGINA WEB:www.comercialgorbea.cl 5.- Anlisis En la importacin de harina de trigo de licorp, cuenta con diferentes proveedores de todo el mundo. Sus principales proveedores son de argentina, EE UU y Australia. Al reemplazar uno de sus proveedores, en nuestro caso la empresa Molino Cauelas del pas de argentina por un proveedor miembro del APEC (CHILE), tendra que haber cambios en su estructura organizacional, debida a que los nuevas formas de negociacin que se dara entre ambos pases seria en un entorno favorable, en un mercado abierto sin tantas restricciones, se tendra que adecuar el rea para las nuevas relaciones y negociaciones con el nuevo proveedor. Adems se modificara la parte logstica de la empresa as como tambin se vera cambios en la parte del transporte, ya que la ruta para recibir la harina de trigo sera otra. Como Chile forma parte del APEC, pues abra un beneficio mayor por los acuerdos comerciales que se estaran negociando con nuestro pas; no abran muchas dificultades para realizar la importacin de ciertos productos alimenticios, adems se realizara un intercambio cultural entre ambas empresas, por lo cual el beneficio no solo sera econmico. Gorbea, Chile

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GERENCIA

CONSUMO MASIVO
CONSUMO MASIVO

INVERSION ESTRATEGICA
PROYECTOS A LARGO PLAZO

NEGOCIOS INTERNACIONALES
ALIANZA ESTRETIGICA

RECURSOS Gerencia HUMANOS general MANUACTUR VENTAS A

Divisin de ventas Crdito de cobranza Soporte de comercio

FINANZAS ADMINISTRAC ION SISTEMAS

CONTABILIDAD Y SISTEMAS

NUTRICION ANIMAL
NUTRICION Y CALIDAD

NEGOCIO DE PRODUCTOS NACIONALES

HELADOS

ASESORIA TECNICA DESARROLLO

MARKETING DESARROLLO TECNOLOGICO

Comercializaci n agrcola
Produccin y mantenimiento

VENTAS

MEDIO PUBLICITARIO

PRESUPUESTOS

MATERIAS PRIMAS

INVESTIGACION DE MERCADO

ADMINISTRACION CENTRAL

DESARROLLO TECNOLOGICO

CONTROL DE GESTION

ORGANIGRAMA NUEVO

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ANALISIS DEL ORGANIGRAMA NUEVO: Se puede ver en el organigrama que se ha insertado el rea de negocios internacionales donde hay un departamento que ve el desarrollo de la alianza estratgica que la empresa tiene con su proveedor del APEC ya que es uno de los principales instrumentos que tiene que utilizar esta organizacin para resolver exitosamente los desafos planteados por la globalizacin y competitividad ya que establecern normas y reglas claras y a la vez dar como producto el entendimiento entre las dos empresas, quienes gracias al dilogo y a la deteccin de objetivos de consenso definirn un plan de accin conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia esta a su vez tiene reas subsidiarias como marketing y medio publicitario, que definirn las estrategias a usar para la publicidad del producto y la investigacin de mercado que no solo harn que importen el producto aun menor precio sino que como ALICORP ya exporta sus productos a Chile , esto ser una gran oportunidad de posicionar a un mas sus productos adems que tambin tendra que verse que no se afecten las relaciones con la empresa que ya no le proveer el insumo , el desarrollo tecnolgico es necesario tambin ya que al estar siempre en continuo intercambio cultural es importante la tecnologa que se utilice para lograr una buena comunicacin entre organizaciones as como un producto de calidad, esto ayudara al buen desenvolvimiento de todos los acuerdos que sean tomados para mejorar la rentabilidad de las empresas

APLICACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA AJE KOLA REAL CAPTULO I LA PLANEACIN 1.1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN 1.1.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA La compaa Kola Real fue fundada en 1989 por la familia Aaos Jeri en la ciudad de Ayacucho, Per. Kola Real prosper en medio del turbulento ambiente poltico que provoc el surgimiento del grupo armado Sendero Luminoso. Debido a las incursiones de guerrilla, las compaas refresqueras se retiraron de la regin, dejando un vaco en el mercado que la familia percibi como una oportunidad de negocio. De este modo fue como desde su propia casa, con un proceso manual casi en su totalidad y utilizando envases de cerveza recuperados del mercado local, la familia Aaos dio inicio la produccin del refresco Kola Real. El negocio fue prosperando y en el ao 2002 despus de haber extendido sus operaciones a Ecuador y Venezuela, los propietarios de Kola Real decidieron ingresar al mercado de Mxico, el segundo ms grande del consumo. Con la razn social Ajemex S.A. DE C.V., acrnimo de Aaos Jeri de Mxico y siguiendo la misma estrategia bsica

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que ya les haba dado resultado en el pasado, presentaciones de alto litraje y bajo precio, salieron al mercado con la marca Big Cola en presentacin de 2,600mlts. La respuesta de los consumidores fue tan positiva que el volumen de ventas creci de una manera explosiva en el intervalo 2002-2004 convirtiendo a Mxico en el mayor generador de ingresos para la compaa. El rpido crecimiento de las ventas trajo consigo la necesidad de replantear las prioridades del negocio y fue as como en el ao 2005 las diferentes unidades de negocio se agruparon bajo el nombre Ajegroup y las razones sociales de los otros pases se cambiaron de la siguiente forma: Kola Real en el Per pas a ser Ajeper. Industrias Aaos de Venezuela pas a ser Ajeven. Kola Real en Ecuador pas a ser Ajecuador. En ese mismo intervalo se crearon dos nuevas unidades de negocio, Ajecen y Ajemaya; la primera en Costa Rica y la segunda en Guatemala. Mientras tanto, entr en operacin la tercera planta embotelladora en Mxico en la ciudad de Guadalajara y con esto Ajemex alcanz una participacin del 5% en el mercado de los refrescos embotellados. La acelerada tasa de crecimiento de Ajegroup en el perodo del 2002 al 2004 origin la necesidad de reorganizar la estructura de la compaa y concentrar la administracin de las reas funcionales en un ncleo corporativo que fuera el responsable de disear las estrategias e implementar las acciones necesarias para migrar de un modelo de empresa familiar a uno de empresa multinacional administrada de manera centralizada, para responder a las necesidades del mercado y su demanda creciente de los productos embotellados por la compaa. PRODUCTOS Y/O SERVICIOS QUE PROPORCIONA AJEPER S.A. Elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas. Las marcas que maneja la empresa son: Gaseosas Kola Real, tipo fantasa. Sabor de Oro, es una bebida de color amarillo. Plus Cola, es una gaseosa color caramelo. Big Kola Refrescos y Aguas de Mesa Cielo Cifrut Pulp Sporade LA ORGANIZACION DE AJEPER S.A. ESTA COMPUESTA DE LA SIGUIENTE MANERA Y CON UNA CANTIDAD APROXIMADA DE EMPLEADOS DE: - Sr. Mario Bibolotti - Sr. Andrs Otoya

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- Sr. Mario Vlchez Aazco - Sr. Pedro Cachay Vargas - Sr. ngel Eduardo Aaos Jeri - Sr. lvaro Aaos Jeri - Sr. Percy Fonseca Palacios Gerente de Marketing - Sr. Hugo Chang - Srta. Rosa Surez Su principal valor de trabajo son sus empleados entre el cual destacan millares de operarios que laboran en su planta de Mxico y en otros pases. 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

Generar la aplicacin de nuestros conocimientos desarrollados en clase sobre la situacin de la planta Kola Real. Realizar un diagnostico general de la empresa Kola Real. Determinar la problemtica, puntos crticos ya sea en su organizacin o en su cultura organizacional. Encontrar diversas opciones de solucin para el desarrollo efectivo de su empresa. 1.2. PLANEACIN ESTRATGICA 1.2.1. Valores organizacionales - Pasin. - Unidad. - Compromiso. - Respeto. - Congruencia. - Sencillez. 1.2.2. Visin y misin de la empresa 1.2.2.1. Visin Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a travs de una organizacin ligera; eficiente; slida; comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor en producto y siendo lderes en costos. 1.2.2.2. Misin Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al sector de productos de consumo de mayor xito a nivel latinoamericano con un destacado posicionamiento en sectores masivos a travs de un producto de bajo costo y de excelente calidad.

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1.2.3. Anlisis y diagnstico del ambiente externo - Macroentorno Los Aaos estudiaron el entorno internacional y decidieron competir en el segundo pas ms competitivo en cuanto a la industria de bebidas gasificadas se refiere, Mxico, en la cual lograron establecerse por sus estrategias de posicionamiento en planta y gestin. Su competencia era elevada y los gustos del consumidor estaban establecidos por marcas superiores (de mayores ventas) como Pepsi, Coca Cola entre otras. - Microentorno En el microentorno intervienen factores los cuales son: Los Proveedores quienes negocian la subida de sus precios, la Competencia Directa donde se mide la intensidad de la rivalidad del sector comercial, los clientes quienes fuerzan la baja de los precios, y se integran posibles. Es lo colateral, es el entorno inmediato a la Empresa, que se encuentra en los alrededores de los departamentos de la empresa. Hacer marketing intraempresa para que toda ella trabaje de cara al mercado. Los intermediarios de marketing serian otro grupo importante, son los que permiten a la empresa seguir con la cadena de valor hasta el consumidor final. Estaran los distribuidores mayoristas y minoristas, las empresas de logstica, etc. Las agencias de servicios de marketing, telemarketing, institutos de investigacin de mercados, etc. Y por ltimo las de servicios financieros. Otro sector importante del microentorno seran los proveedores. Tambin estaran incluidos, los clientes, los competidores y los Stakeholders (grupos de inters en la empresa). - Determinacin de oportunidades y amenazas Oportunidades Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin. Bajo consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per. Desarrollo del Fenmeno del Nio, situacin que acortar la estacin de invierno en el Per, con lo que perodo de mayores ventas se alarga. Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador y recientemente Mxico son indicios del xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs de exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocaran a Industrias Aaos como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica. Dentro de los pases que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales pases de Centro Amrica.

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Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas light.

Amenazas El acceso de oferentes al mercado peruano tiene diversas barreras como el posicionamiento de marcas, las economas de escala, los precios bajos y el tamao del mercado. Los bajos precios que mantienen las empresas en sus productos limitan tambin el ingreso de gaseosas importadas o de empresas extrajeras. Las marcas que han ingresado en los ltimos aos al mercado tienen bajos mrgenes de rentabilidad lo que pone en peligro su subsistencia en el mercado. La grfica muestra la tendencia de los precios promedio de bebidas gaseosas.

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En cuanto a la amenaza de productos importados, entre enero y septiembre del 2002, las importaciones provenientes de Chile crecieron ms del 800% debido a la adquisicin de bebidas de la marca Carnaval y bebidas de fantasa de distintos sabores. Sin embargo, la influencia de los volmenes importados sobre la produccin es mnima debido a la preferencia por productos nacionales, los cuales son de menor precio y buena calidad comparados con los importados. El mismo tamao del mercado peruano lo hace poco atractivo a la competencia. Se estima, adems, que los productores nacionales tienen un 35% de capacidad ociosa. Se considera que esta amenaza, en el corto plazo, es baja.

1.2.4. Anlisis y diagnstico del ambiente Interno Recursos Sus principales recursos son sus trabajadores. - Determinacin de fortalezas y debilidades Fortalezas Empresas con marcas propias y estrategias de distribucin por tercerizacin, como Industrias Aaos, han sabido superar la barrera de las economas de escala y rpidamente ganar buena participacin de mercado. Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos estar en puntos en los que sus principales competidores no estn. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad. Debilidades En el caso de los envases, existen diversos proveedores, lo cual dificulta que estos puedan tener un poder de negociacin sobre la industria. En el caso del azcar, el abastecimiento es mixto, algunas empresas la compran localmente mientras que otras la importan. En el caso de las empresas que importan el azcar, el poder de negociacin que poseen es nulo debido a que el azcar es un commodity cuyo precio se determina en mercados internacionales. Por otro lado, las empresas que compran el azcar localmente tienen un mayor poder de negociacin, debido a los grandes volmenes que demandan, sin embargo, con el incremento al arancel de importacin, los productores locales de azcar estn en mejor posicin para negociar condiciones favorables. El

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abastecimiento local de azcar por parte de algunas embotelladoras ha permitido que sus costos de adquisicin se reduzcan en un 15% aproximadamente. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo. Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamrica. Facilidad de imitacin de sabores.

1.2.5. Identificacin y enunciados de metas y objetivos La empresa de la familia Aaos est comprometida con la concesin de sus metas, as para ello en la etapa de planeamiento los objetivos marcados fueron impuestos segn el estudio de plan estratgico. El objetivo primordial de la empresa es convertirse en una empresa estrella con una alta tasa de crecimiento y una alta participacin en el mercado. 1.2.6. Polticas organizacionales Al transmitir los valores familiares a la empresa, los Aaos se aseguraron que la adopcin de conceptos como calidad total se convirtiera en un proceso fcil de entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboracin de alimentos, AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su rea de calidad realiza un monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en todas las reas productivas. Su criterio de seleccin de proveedores privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y de los productos finales que abastecen a las plantas de AJE. De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente fundamental la satisfaccin de las necesidades del consumidor; y todas las mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de produccin tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materia de precios como de calidad. 1.2.7. Identificacin de estrategias. Tomando en cuenta las fortalezas, debilidades y oportunidades, amenazas del grupo Kola Real, estudiadas en el ambiente de la empresa tanto interno y externo la propia empresa plantea estrategias de tres tipos funcionales, de crecimiento y genricas. - Estrategias funcionales

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Fueron creadas 11 direcciones corporativas: Ventas, Finanzas, Auditora, Recursos Humanos, Relaciones Pblicas, Calidad, Jurdico, produccin, fiscal y servicios compartidos, todas con sede en la ciudad de Mxico donde se localizan las oficinas del consejo de administracin y de las direcciones ya mencionadas. Se escogi Mxico para la sede de las oficinas corporativas por la importancia que tiene este mercado al grupo. - Estrategias de crecimiento Las capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder adquisitivo a travs de productos de bajo precio y buena calidad. Se han distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalan en las caractersticas de una capacidad clave. Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido.

CRITERIO Es difcil de imitar

APLICACIN La evidencia de que esta capacidad es difcil de imitar est en la existencia de varias marcas regionales que no han podido explotar el potencial de ventas que existen en el mercado Limeo. El desarrollo de esta capacidad ha venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a travs de la organizacin que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que requiere del aporte coordinado de todas las funciones. La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con xito ganando rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta. El know-how de penetracin y crecimiento con enfoque particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Aaos a tal grado que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca Cola en Mxico como ninguna otra ha podido. El valor para el cliente est en haber satisfecho una demanda latente en segmentos

Requiere de comunicacin, involucramiento y compromiso a travs de las barreras dentro de la organizacin

Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados

Es parte del capital intelectual de la organizacin, tiene que ver con su comportamiento

Ofrece una contribucin significativa al valor del producto que percibe el cliente

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cuya capacidad econmica no permite la compra de gaseosas de mayor precio.

- Estrategias genricas Realiza un acercamiento de su producto a segmentos objetivo: Criterio Es difcil de imitar Aplicacin De nuevo, a pesar que existen otras b-brandsen todos los pases en que participa Industrias Aaos, la evidencia de que es una capacidad que otros no han podido imitar es que la participacin de mercado de sus bebidas slo es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Per. La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con xito ganando rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta. La filosofa de un producto no-frillsexiste en toda la organizacin. As los diseadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaa publicitaria y de promocin y operaciones no pretende tener una flotilla de reparto con camiones recientes y uniformes. En virtud del modelo de negocios de Industrias Aaos, los consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no agregan valor al consumidor.

Ofrece potencial en una amplia variedad de mercados

Es parte del capital intelectual de la organizacin, tiene que ver con su comportamiento

Ofrece una contribucin significativa al valor del producto que percibe el cliente

1.2. PLANES OPERATIVOS En KOLA REAL se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter para establecer los lmites y evaluar la atractividad de la arena competitiva en que participa Industria Aaos. Dicho modelo se complementa con el estudio de las macro-fuerzas: intervencin de gobierno y regulaciones, cambios tecnolgicos y crecimiento del mercado. Modelo de las cinco fuerzas competitivas

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Rivalidad interna entre competidores Los grandes competidores en el mercado de bebidas carbonatadas en la Regin Andina son Panamco y Embonor Chile (Coca-Cola), Polar Venezuela (Pepsi) y Postobn Colombia. Coca-Cola, a pesar de ser lder en todos los pases de la Regin, no ostenta la misma brecha en participacin respecto a Pepsi que en el resto de Latinoamrica. Un fenmeno caracterstico de la Regin es la existencia de marcas regionales fuertes como Inca Kola en el Per y Guaran en Brasil. Adems, Coca-Cola enfrenta fuerte competencia de marcas de precio bajo, como Kola Real en el Per. El mercado de US$350 millones de bebidas gaseosas del Per est liderado por ELSA con una participacin de mercado de 31%, seguida de JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Industrias Aaos (13%) y otras empresas (8%).

Principales embotelladoras y marcas de gaseosa en el Per En trminos de marcas, Inca Kola lidera el mercado con un cuota de 26%, seguida por Coca Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%) y otras marcas (34%).

Participacin del mercado peruano por empresa embotelladora

Participacin del mercado peruano por marca de gaseosa

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CAPITULO II LA ORGANIZACIN

2.1. Organigrama general de la empresa

2.2. Tipo de organizacin y departamentalizacin Cmo se puede observar en su organigrama, la empresa tiene una organizacin matricial-horizontal donde se distribuyen sus funciones las cuales la complementan con la distribucin geogrfica. El tipo de departamentalizacin es por territorio o geogrfica ya que la empresa Kola Real est produciendo a gran escala y sus actividades estn dispersadas fsica y geogrficamente. Su departamentalizacin es usada para ventas y produccin. 2.3. Descripcin de puestos. La empresa cuenta con un gran xito debido a la infraestructura que tiene sus grandes puestos de trabajo, de los cuales haremos mencin: Logstica Interna:

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Escala de compra: compra en cantidad Integracin vertical con nuestros proveedores. Recepcin de insumos (materia prima). Control de inventarios y distribuciones adecuado de insumo (calidad en nuestros insumos).

Tecnologa: Durante los ltimos aos Industrias Aaos ha efectuado inversiones significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de mantener una adecuada tecnologa en sus procesos de produccin y garantizar la calidad de sus productos. Logstica Externa: Distribucin adecuada de nuestros productos en Lima y provincias y el extranjero Facilidades de pago a travs de crditos a corto plazo. Vendedores capacitados. Marketing y Ventas Ofrecimiento de calidad a bajo precio. Exitosa estrategia de precios y servicios Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de produccin, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas. Servicio Post-venta: Servicio de atencin a nuestros clientes (reclamos). Reparacin o cambio de accesorios ante cualquier eventualidad. Mantenimiento de los productos vendidos. 2.4. Procedimiento de trabajo (sealar un mnimo de dos procedimientos) El trabajo principal que respecta a Kola Real es la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa y se realiza de la siguiente manera:

Es un puesto que es fcil para las embotelladoras desarrollar productos similares a los de su competencia, cada vez en ms difcil diferenciar los productos as que las empresas deben buscar

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una ventaja competitiva por medio de la diferenciacin en otros aspectos, aprovechando su capacidad para imitar sabores y competir con las gaseosas cola, amarilla y fantasa de mayor precio.

Es la parte primordial de la empresa debido a que son capaces de contactar con los potenciales clientes y cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos. Las tiendas no solo venden sus productos sino tambin una amplia gama de productos de primera necesidad. 2.5. Qu Organizacin del rubro (tipo de negocio de la empresa) estn usando estructuras de redes. Sistemas de distribucin de microempresarios Industrias Aaos incorpor a su red de distribucin a microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual cooper al rpido crecimiento de las ventas ya que se prescindi de la necesidad de invertir en una red de distribucin propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Per

CAPITULO III LA DIRECCIN

3.1 Especificar tipo de trabajos que se realizan en equipos. Requiere de comunicacin, involucramiento y compromiso a travs de las barreras dentro de la organizacin. Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la compaa. Es poltica de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseado un plan de capacitacin continua. Buena relacin con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compaa. 3.2. Estilos de liderazgo de los jefes. Pueden aplicar un test de liderazgo Se aplica el estilo Capacitador. Los jefes ayudan notablemente a los empleados corporativos a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, ya sea Capacitndolos y entrenndolos constantemente a los empleados de la compaa. Con el fin de animar a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial (personal-empresa). Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados corporativos con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin .Son los mejores delegando, dan a sus empleados corporativos, tareas retadoras,

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incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. Filosofa de trabajo Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo: No buscamos culpables, buscamos soluciones. Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada. Mejoremos todos los das lo que hacemos. Hacer empresa haciendo el bien Ofrecer al consumidor un producto de calidad aprecio justo Ser lderes en costos, trabajar con proveedores internacionales, con las mejores materias primas e insumos Emplear tecnologa de punta siguiendo estrictos procesos productivos que garanticen el cumplimiento de los ms altos estndares de calidad 3.3. Propuestas para mejorar el liderazgo

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-Trabajo en equipos auto dirigidos Los equipos sern asignados a los proyectos especiales y estarn formados por empleados de varias funciones. Tendrn a cargo la formulacin y lanzamiento de proyectos de internacionalizacin, certificaciones de calidad, certificacin medioambiental, tecnologa de informacin, entre otros. -Administracin del conocimiento Se refiere a la capacidad de almacenar, estructurar y divulgar el conocimiento adquirido al incursionar en los mercados internacionales y de las actividades diarias de distribucin, ventas, relaciones con los grupos de inters. - Conservar el control familiar de la empresa para garantizar que se persiguen los objetivos de los fundadores. La internacionalizacin obliga a la participacin de otros inversionistas pero la familia fundadora mantiene la participacin mayoritaria de los negocios. - Desde el centro corporativo, manejado por la familia Aaos, se dictan las lneas estratgicas para todas las operaciones. Las juntas directivas de cada pas deciden sobre aspectos tcticos y operativos.

3.4. Propuesta de un programa de capacitacin a los trabajadores. Indicar tema y procedimiento de la capacitacin, tcnica a utilizar -Promover el desarrollo de las personas. -Promover la calidad de la educacin. -Impulsar la Cultura del xito. -Contribuir a la construccin de una nacin de emprendedores. 3.5. Propuestas para mejorar la comunicacin en la empresa. Existe una interconexin de pensamientos y conocimiento entre el personal -empresa es decir que hay una relacin estrecha interna en la empresa kola real debido a que es una empresa familiar, por lo tanto hay un buen clima organizacional. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES La empresa est en proceso de mejora continua debido a la alta competencia en el mercado, deben estar innovando. (CAPITULO I-1.2.3) A pesar que la meta del grupo Aje es ser una empresa estrella, en la actualidad la industria de bebidas gasificadas se comportan como la de la vaca es decir con una alta participacin pero un bajo crecimiento de mercado. (CAPITULO I-1.2.5) La empresa de los Aaos tiene como clave de xito primordialmente por sus precios y gran litraje adems de tener marca propia kola real, sabor de oro, big kola, agua cielo (ventaja competitiva) no pagan franquicias ofreciendo calidad al menor precio. (CAPITULO I-1.2.7) La empresa ha tenido cambios estructurales debi al cambio de ser una empresa familiar pas a convertirse en una transnacional, siendo necesario el posicionamiento especifico de sus trabajadores. (CAPITULO II-2.1)

2. PRESENTE UN RESUMEN DEL ANALISIS DE LA LECTURA 1 Y 2 QUE SE ENCUENTRAN EN EL TEXTO BASE.

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ORIGENES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL El movimiento del Desarrollo Organizacional (DO) surgi a partir de 1962, no como el resultado del trabajo de un autor, sino como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. En sentido amplio, el Desarrollo Organizacional se debe a factores complejos como: a) La dificultad para operacionalizar los conceptos de las diversas teoras sobre organizacin; ya que todos ellos tenan un enfoque distinto (Teora Clsica, Teora de las Relaciones Humanas, Teora de la Burocracia, Teora Estructuralista, Teora del Comportamiento); es a partir de esta ltima tarea que nace el movimiento del Desarrollo Organizacional, orientado a lograr el cambio y la flexibilidad organizacionales. b) La profundizacin sobre los estudios de motivacin humana y su influencia en la dinmica de las organizaciones. Las teoras sobre la motivacin mostraron la necesidad de hallar un nuevo enfoque de la administracin, capaz de interpretar la nueva concepcin del hombre moderno y la organizacin actual, basada en la dinmica motivacional. c) La creacin del Nacional Training Laboratory (NTL) de Bethel, en 1947, y la realizacin de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento grupal. El entrenamiento de la sensibilidad (o educacin en el laboratorio) utiliza la tcnica Training Group (T-Group), que recibe denominaciones diversas como grupo "L" (Learning Group), grupo de encuentro, grupo auto analtico, etc. d) La publicacin de un libro (1964) por un grupo de psiclogos del Nacional Training Laboratory, en el que exponan sus investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. Leland Braford, coordinador del libro T-Group Theory and Laboratory Methods, es considerado por algunos autores el precursor del movimiento llamado desarrollo organizacional (DO). e) La pluralidad de cambios registrados en el mundo (Transformacin del ambiente organizacional, Aumento del tamao de las organizaciones, Diversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna, variaciones en el comportamiento administrativo, la fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura, por un lado, y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, por el otro, integradas a travs de un tratamiento sistmico). f) Inicialmente este movimiento del Desarrollo Organizacional, se limito a conflictos interpersonales, luego a pequeos grupos, posteriormente a la Administracin Pblica, y finalmente a todos los tipos de organizaciones humanas. Este tiende a ser una especialidad de la psicologa, que va desde la teora de las relaciones humanas hasta la teora del comportamiento, al proponer una teora social de mbito organizacional g) Los diversos modelos sobre Desarrollo Organizacional, considera bsicamente cuatro variables; entre estas: El ambiente, la organizacin, el grupo social y al individuo propiamente dicho.

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DEFINICIONES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para dar un concepto general, tomaremos la definicin que nos brinda el autor Beckhar (1969): El desarrollo organizacional es un esfuerzo 1) planificado; 2) de toda la organizacin y 3) controlado desde el nivel ms alto, para 4) incrementar la efectividad y el bienestar de la organizacin mediante 5) intervenciones planificadas en los "procesos" de la organizacin, aplicando los conocimientos de las ciencias de la conduca. Todos los autores que hablan sobre el Desarrollo Organizacional, convienen que es un campo de las ciencias de la conduca aplicada en relacin con el cambio planificado. De la misma manera, convienen en que el objetivo del cambio es la organizacin total del sistema. Las metas del DO son una efectividad de la organizacin y un desarrollo individua! cada vez mayores. De igual manera las definiciones que dan los autores comunican un sentido de lo que es y lo que hace el desarrollo organizacional. Describen a grandes rasgos la naturaleza y los mtodos del DO. No existe una definicin establecida del DO, ni ningn acuerdo sobre las fronteras del campo, es decir, de cules son las prcticas que se deberan incluir y cules las que se deberan excluir. Pero stas no son limitaciones serias, debido al hecho de que el campo an est evolucionando, y a que hay un ncleo central de comprensin acerca del campo. Para finalizar describir el concepto que realiza los autores Wendell y Bell, que sealan lo siguiente: el desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta gerencia, para mejorar la visin, la delegacin de autoridad, el aprendizaje y los procesos de resolucin de problemas de una organizacin, mediante una administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin -con un nfasis especial en la cultura de los equipos de trabajo naturales y en otras configuraciones de equipos- utilizando el papel del consultor- facilitador y la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada, incluyendo la investigacin-accin Por esfuerzo a largo plazo nos referimos a que el cambio y el desarrollo organizacional lleva tiempo -varios aos en la mayor parte de los casos. El libro de Ralph Kilmann, Beyond the Quick Fix, narra correctamente la historia: No existe un "arreglo rpido" cuando se trata de un mejoramiento perdurable de la organizacin. De hecho, es ms acertado describir al "mejoramiento" como un camino de cambio continuo que nunca termina. Un programa o iniciativa lleva a la organizacin hasta un plano ms elevado, despus otra iniciativa la lleva a un plano de efectividad todava ms elevado. La frase guiado o apoyado por la alta gerencia manifiesta un imperativo virtual: la alta gerencia debe guiar y alentar en forma activa el esfuerzo para el cambio. El cambio de la organizacin es un asunto difcil y serio; incluye sufrimientos y reveses, as como xitos. La alta gerencia debe iniciar el "camino" de mejoramiento y comprometerse a que llegue a su

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fin. Casi todos los programas de DO que fracasan lo hacen porque la alta gerencia era ambivalente, se olvid de su compromiso, o se distrajo con otras obligaciones. Por procesos de visin nos referimos a aquellos procesos mediante los cuales los miembros de la organizacin desarrollan una imagen viable, coherente y compartida de la naturaleza de los productos y servicios que ofrece la organizacin, de la forma en la cual esos artculos se producirn y se entregarn a los clientes y de lo que la organizacin y sus miembros pueden esperar unos de otros. Tener una visin significa crear una imagen del futuro deseado, que incluya los rasgos sobresalientes del aspecto humano de la organizacin y despus trabajar juntos para convertir esa imagen en una realidad. Por procesos de delegacin de autoridad (empowerment), nos referimos a aquellas conducas de liderazgo y prcticas de recursos humanos que permiten que los miembros de la organizacin desarrollen y utilicen sus talentos en una forma tan plena como sea posible, hacia las metas del desarrollo individual y del xito de la organizacin. Por delegacin de la autoridad nos referimos a involucrar a grandes nmeros de personas para que ayuden a crear la visin del maana, desarrollar las estrategias para llegar all y hacer que eso suceda. Para que la delegacin de la autoridad se convierta en un hecho, se debe incorporar en la trama misma de la organizacin --en su estrategia, estructura, procesos y cultura. Por procesos de aprendizaje nos referimos a los procesos de interactuacin, de escuchar y de introspeccin que facilitan el aprendizaje individual, del equipo y de la organizacin. Peter Senge describe las organizaciones de aprendizaje como "...organizaciones en donde las personas continuamente desarrollan su capacidad de crear los resultados que en verdad desean, cuando se fomentan patrones nuevos y extensivos de pensamiento, cuando se deja en libertad la aspiracin colectiva y cuando las personas continuamente aprenden a aprender juntas' Tai y como lo aconseja Chris Argyris, las personas y las organizaciones deben evitar la trampa de las "rutinas a la defensiva", esas reacciones habituales a las situaciones que impiden la vergenza y la amenaza, pero que tambin impiden el aprendizaje. Los procesos de resolucin de problemas se refieren a las formas en las cuales los miembros de la organizacin diagnostican las situaciones, resuelven problemas, toman decisiones y emprenden acciones en relacin con los problemas, oportunidades y retos en el entorno de la organizacin y en su funcionamiento interno. Debemos recordar que la definicin de Michael Beer requiere el "desarrollo de soluciones nuevas y creativas para la organizacin". Creemos que dichas soluciones mejoran cuando se aprovechan a fondo la creatividad, el compromiso, la vitalidad y los propsitos comunes de todos los miembros de la organizacin, en contraste con hacer que slo unos cuantos elegidos se involucren en la resolucin de los problemas. Tambin creemos que el hecho de tener una visin apremiante de un futuro deseado, que est ampliamente compartida y respaldada, crea el mejor

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ambiente para una resolucin efectiva de los problemas, en la que participen todos los miembros. La delegacin de la autoridad significa involucrar a las personas en los problemas y en las decisiones y dejar que sean los responsables de los resultados. Por administracin constante y de colaboracin de la cultura de la organizacin queremos decir, en primer lugar, que uno de los aspectos ms importantes que se deben administrar en las organizaciones es la cultura, el patrn prevaleciente de valores, actitudes, creencias, hiptesis, expectativas, actividades, interacciones, normas, sentimientos y artefactos. Y en segundo lugar, la administracin de la cultura debe ser un negocio de colaboracin -una amplia participacin en la creacin y la administracin de una cultura que satisfaga los deseos y las necesidades de los individuos, al mismo tiempo que fomente los propsitos de la organizacin, es la mejor forma de lograrlo. La administracin en colaboracin de la cultura significa que todos, no slo unos cuantos, tienen un inters en hacer que la organizacin funcione. Igual que los procesos de visin, delegacin de la autoridad, aprendizaje y resolucin de problemas, son oportunidades para colaborar en el desarrollo organizacional, tambin lo es la administracin de la cultura. Por equipos de trabajo naturales y otras configuraciones de equipos reconocemos la posicin central de los equipos para el desempeo del trabajo en las organizaciones. Creemos que los equipos son los bloques de construccin bsicos de las organizaciones. Cuando los equipos funcionan bien, los individuos y la organizacin total funcionan bien. La cultura del equipo se puede administrar en forma colectiva para asegurar la efectividad. La frase utilizar el papel de consultor-facilitador trasmite nuestra creencia de que los lderes se pueden beneficiar si solicitan la ayuda de un profesional en la planificacin y la puesta en prctica de las iniciativas del DO. En las primeras fases, por lo menos, es deseable contar con los servicios de una tercera parte, un consultor-facilitador. El papel de esa tercera parte es muy poderoso: comnmente, se considera que esa persona llevar su objetividad, su neutralidad y sus conocimientos a la situacin. Adems, la tercera parte no es cautiva de la cultura de la unidad que iniciar el programa. Esto no quiere decir que la tercera parte no pueda ser un miembro de la organizacin; ms bien, quiere decir que l o ella no deben ser miembros de la unidad particular que est iniciando el esfuerzo del DO. Por la teora y la tecnologa de las ciencias de la conducta aplicada nos referimos a los hallazgos de las ciencias dedicadas a comprender a las personas en las organizaciones, cmo funcionan y cmo pueden funcionar mejor. El DO aplica los conocimientos y la teora. Por consiguiente, adems de las ciencias de la conducta como la psicologa, la psicologa social, la sociologa, etctera, antes mencionadas, las disciplinas aplicadas como la educacin de los adultos, psicoterapia, trabajo social, economa y la ciencia poltica pueden hacer importantes contribuciones a la prctica del DO.

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Y por ltimo, por investigacin-accin nos referimos a un modelo participativo de diagnstico de colaboracin e iterativo y a emprender una accin en la cual el lder, los miembros de la organizacin y el practicante del DO trabajan juntos para definir y resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. Debido a la aplicabilidad tan extensa de este modelo en el DO, otra definicin del desarrollo organizacional podra ser el mejoramiento de la organizacin mediante la investigacin-accin participante. Esta definicin contiene los elementos que creemos son importantes para el DO. Para resumir, he aqu las principales caractersticas que distinguen al desarrollo organizacional: El DO se enfoca en la cultura y los procesos. Especficamente, el DO fomenta la colaboracin entre los lderes de la organizacin y los miembros en la administracin de la cultura y de los procesos. Los equipos de todas clases son de una importancia particular para el desempeo de las tareas y son los objetivos de las actividades del DO. El DO se concentra primordialmente en el aspecto humano y social de la organizacin y, al hacerlo, interviene tambin en los aspectos tecnolgicos y estructurales. La participacin y el compromiso de todos los niveles de la organizacin en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones son los sellos del DO. El DO se concentra en el cambio del sistema total y considera las organizaciones como sistemas sociales complejos. Los practicantes del DO son facilitadores, colaboradores y coaprendices con el sistema cliente. Una de las metas de primer orden es lograr que el sistema cliente sea capaz de resolver por s mismo sus problemas, mediante la enseanza de las habilidades y el conocimiento del aprendizaje continuo por medio de mtodos autoanalticos. El DO considera al mejoramiento de la organizacin como un proceso permanente en el contexto de un entorno en constante cambio. El DO se basa en un modelo de investigacin-accin con una extensa participacin de los miembros del sistema cliente. El DO adopta una perspectiva del desarrollo que busca el mejoramiento tanto de los individuos como de la organizacin. Tratar de crear soluciones "en las que todos ganan" es una prctica comn en los programas de DO. Despus de tener en cuenta lo que nos proporcionan los especialistas podemos concluir que: El DO es una disciplina que comprende un proceso detallado a seguir en la organizacin y que involucra a todos los miembros de la misma, donde deben percibir el cambio como algo necesario para que puedan competir en un mundo cambiante y globalizado,

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 02 1. INVESTIGUE SOBRE LA RELACION DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL LIDERAZGO Las organizaciones deben tener un liderazgo que sea fuerte, comprometido, innovador y que tenga la visin para prever lo que pueda ocurrir. A fin de que el lder gue las unidades de trabajo juntas con un proceso general sin demoras, defectos o re-trabajos. Para que lo que exija la misin, visin y estrategia sea efectivamente llevado a cabo da a da. Las organizaciones estables contratan al mejor personal y lo recompensan por un desempeo excepcional. Una institucin avanza hacia la estabilidad organizacional cristianizando los poderes de la efectividad a travs de aspectos como el personal, interpersonal, gerencial y organizacional. Ello implica que los lideres deben poseer un nivel de madurez y aprendizaje que le permita identificarse a cada quien como una sola persona, a la cual se debe involucrar dentro de la organizacin como parte de un sistema esencial de la estabilidad de dicha empresa. Los esfuerzos para el xito empresarial no dependen exclusivamente del lder, si este no piensa estratgicamente y en conjunto con su equipo de trabajo, las tcnicas y herramientas de administracin no se podrn desarrollar por si solas, ni podrn logar el desarrollo organizacional. Cada individuo posee creencia, valores, paradigmas, habilidades y destrezas, que hacen posible el desempeo individual y profesional, todos ellos suman o restan efectividad, en conjunto con las relaciones que se establezcan con terceras personas, el trabajo en equipo, la cooperacin y la comunicacin. La gerencia debe ser ejercida por personas que desarrollen habilidades para pensar y actuar estratgicamente, a fin de cumplir con la misin empresarial. Las estrategias organizacionales deben basarse en las fortalezas de la organizacin y en las necesidades identificadas en un anlisis del contexto. Le corresponde a las empresas buscar lderes fuertes, que puedan comunicar su visin de futuro, su dedicacin a los objetivos de la organizacin y el deseo de encontrar nuevas formas para solucionar problemas. Entre los niveles de la efectividad que contribuyen a la excelencia en el desarrollo organizacional, se encuentran: Desarrollo personal: En la medida en que cada persona se involucra con la organizacin, sus paradigmas, pensamientos, valores, habilidades y destrezas se vern enriquecidas e incrementaran la efectividad de la empresa. Desarrollo Interpersonal: La interaccin con otras personas, el trabajo en equipo, la comunicacin y cooperacin deben ser valores claves para la efectividad de la empresa y sustentada en los comportamientos del lder.

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 Alta Gerencia: El estilo de liderazgo que ejerza el gerente se ver reflejado en los rendimientos producidos y utilizacin que se le d a los recursos organizacionales, cuanto mejor sea el clima organizacional y desempeo gerencial, mejores resultados deber obtener la empresa. Organizacin: El conjunto de elementos que conforman la unidad de trabajo, renen un acumulado de elementos y esfuerzos destinados a producir bienes y servicios. Es necesaria la armona y equilibrio en la combinacin de los mismos, a fin de lograr los objetivos planteados. La confiabilidad que posea el lder en s mismo y en su equipo de trabajo gobierna la efectividad personal e interpersonal de quienes conforman a la organizacin, enriquece el camino para contribuir ptimamente a la misin, visin y estrategia de la empresa. LA EFECTIVIDAD EST ACOMPAADA DE UN BUEN LDER, TODA ORGANIZACIN ES DIRIGIDA HACIA EL XITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO JARDINES CUIDADOS POR SU JARDINERO! 2. INVESTIGUE SOBRE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Tanto el Comportamiento Organizacional como el Desarrollo Organizacional son Estrategias Gerenciales de Desarrollo de Gestin, que se aplican en las organizaciones en algunas oportunidades incluso de forma simultnea, con la finalidad de: Obtener o generar algn tipo de informacin Crear un clima de receptividad Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias, tanto individuales como grupales Establecer un clima de confianza Desarrollar potencialidades de los individuos y de los equipos de trabajo Desarrollar la capacidad de colaboracin Buscar nuevas fuentes de energa (fsica, mental y emocional) Compatibilizar armonizando e integrando las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la misma Estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto de los valores y concepciones Analizar las demandas, restricciones, oportunidades, cambios, desafos del medio externo Desarrollar a la organizacin a travs del desarrollo de los individuos Perfeccionar el proceso de comunicacin en todos los niveles

Comportamiento Organizacional (CO)

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Definicin Comportamiento Organizacional es la disciplina que estudia, dentro de las estructuras formales de la empresa, las distintas conductas o comportamientos, de cada individuo, de los grupos que la integran, y de las interrelaciones que se dan entre los mismos; analizando la cultura organizacional con el fin de optimizar los resultados tanto en favor de los individuos como en favor de la organizacin Desarrollo Organizacional (DO) Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente 3. PRESENTE UN ANALISIS DE LAS LECTURAS 3 Y 4 QUE SE ENCUENTRAN EN EL TEXTO BASE. SUPUESTOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La mayora de autores especialistas en DO, a pesar de que tengan ideas y enfoques bastantes diversificados, presenta puntos comunes, principalmente en lo que se refiere a los supuestos bsicos que lo fundamentan: a) Variacin Rpida y Constante del Ambiente; ello involucra cambios cientficos, tecnolgicos, econmico, sociales, polticos, etc., que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general. b) Necesidad de Adaptacin Continua: el individuo, el grupo, la organizacin, y la comunidad son sistemas dinmicos vivos cuya adaptacin, ajuste y reorganizacin son condiciones bsicas para la supervivencia en un ambiente en continuo cambio. c) Interaccin entre la Organizacin y el Ambiente: el ambiente y la organizacin estn en estrecha y continua interaccin. Una de las cualidades ms importantes de una organizacin es su sensibilidad y adaptabilidad: su capacidad de percepcin y de cambio adaptable al cambio de estmulos externos. d) Interaccin con el Individuo y la Organizacin: toda organizacin es un sistema social. El DO parte de una filosofa acerca del hombre: el ser humano tiene aptitudes para la productividad, que pueden permanecer inactivas si el ambiente en el que vive y trabaja en restricto, hostil o impide el crecimiento y la ampliacin de sus potencialidades. e) Cambio Organizacional Planeado: el liderazgo personal por intuicin (espontneo e improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional basado en el diagnstico y la planeacin de las decisiones, en el que prevalezcan la autoridad del conocimiento sobre la autoridad jerrquica del cargo. Los conflictos y riesgos son un desafo, no una amenaza ni un peligro.

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f)

La Necesidad de Participacin y Compromiso: el cambio planeado es una conquista colectiva y no el resultado del trabajo de unas pocas personas. Las resistencias que se presentan son normales cuando se trata de explorar creencias, actitudes, valores y comportamientos ya consolidados y aprobados en las relaciones entre los participantes. El aprendizaje de nuevos comportamientos a travs de tcnicas como el desarrollo de equipos, reuniones de confrontacin, laboratorios de sensibilidad, etc., introduce mayor adaptabilidad a los cambios. g) El Incremento de la Eficacia Organizacional: aumentar la eficacia y el bienestar de la organizacin dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. h) Variedad de Modelos y Estrategias de DO: no hay estrategia ideal ni ptima para el DO; slo existen modelos y estrategias ms o menos adecuadas para determinadas situaciones o problemas frente a las variables involucradas y el diagnstico efectuado. i) El DO es una Respuesta a los Cambios: es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, los valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin para que esta pueda adaptarse mejor a las exigencias ambientales, caracterizadas por nuevas tecnologas, nuevos mercados, nuevos problemas y desafos. j) Las Organizaciones son Sistemas Abiertos: las organizaciones no son sistemas cerrados que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. CARACTERISTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Segn el autor Idalberto Chiavenato en su obra Introduccin a la Teora General de la Administracin cita las siguientes caractersticas: a) Focalizacin sobre la organizacin: el DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El cambio es tan grande en la sociedad moderna que la organizacin necesita que todas sus partes trabajen en conjunto para resolver problemas que surjan, y aprovechen las oportunidades que se presenten. b) Orientacin Sistmica: el DO se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin (que ejercen influencia recproca), las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. c) Agente del Cambio: el DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. d) Solucin de problemas: el DO no slo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin-accin (caracterstica fundamental del DO) se dedica a resolver problemas reales, no los artificiales. e) Aprendizaje experimental: significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento Los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Los participantes analizan y discuten su propia experiencia y aprenden de sta.

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f)

Procesos Crupales y Desarrollo de Equipos: el DO se basa en procesos grupales, como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. g) Retroalimentacin: el DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones. h) Orientacin Situacional; el procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia la contingencia. Es flexible y pragmtico, y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente.

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INDICE CARATULA.01 DEDICATORIA02 ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 0103 Aplicacin del Desarrollo Organizacional en una Empresa...03

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