RBG PAULO ROCHA Pgina 1 de 3

e-mail: paulorocha.rbg@terra.com.br
OS SETE PECADOS CAP!TA!S DOS PROJETOS

!"#$%&'() + ,'$)- .&)/01%&) + .1!-.2'2


!3456 -6783 9:;
<.,.-.%-) =>???
Empresas



Ao dedicar os ultimos 20 anos a ajudar pessoas organizaoes a se
transformarem, aprendi que nao existe uma forma global, ou um
modelo infalivel que atenda a todos os objetivos e resolva todos
os males. Nas centenas de projetos que tive a oportunidade de
participar - alguns desde a concepao, outros como parte de uma
equipe e diversos quando nao estavam produzindo os resultados
imaginados e, portanto, saindo do controle de seus idealizadores
percebi que, os motivos do sucesso nao eram comuns.

!sso refora a tese de que nao existe um modelo definitivo que se aplique a todas as
situaoes. !sto me fez refletir sobre o motivo pelo qual, determinados projetos sao
bem sucedidos e outros nao?

Cada projeto tem uma especialidade no que se refere a seus resultados e trajetria -
as pessoas envolvidas sao diferentes e os projetos sao trabalhados em culturas
distintas. No entanto, minha experincia de acertos e erros me permite afirmar que,
existem causas comuns de fracasso" que, sendo evitadas aumentam a probabilidade
de sucesso.

Algumas destas causas sao sutis e percebidas somente por olhos bem treinados, mas
existem outras classicas e amplamente discutidas em todas as esferas da
organizaao. Conseqentemente, mais faceis de ser evitadas.

O que posso tambm afirmar que a causa do insucesso de alguns projetos de
mudana reside mais na falta de um fio condutor ou de uma metodologia de
pensamento, do que na incompetncia ou na ma vontade de seus idealizadores e
coordenadores ou da equipe integrante do projeto.

A lista de pecados" que descrevo a seguir tem o objetivo de provocar os
responsaveis por projetos de mudana a pensarem, criarem novos caminhos e a
cometerem novos erros", que serao acrescentados a esta ou a futuras listas.
Reafirmo, no entanto, que se existem causas comuns de fracasso, a ousadia
fundamental para ser bem-sucedido. Nao ha nada mais frustrante, do que cometer
sempre os mesmos erros.

Estas "causas comuns de fracasso" podem aparecer isoladamente ou combinadas
nas diversas etapas classicas de um projeto de mudana: na concepao, na partida,
RBG PAULO ROCHA Pgina 2 de 3
e-mail: paulorocha.rbg@terra.com.br
no andamento, na implantaao, na gestao da mudana ou ainda na avaliaao dos
resultados. A manifestaao destas causas pode aparecer imediatamente ou, em pior
situaao, permanecer latente, s se manifestando quando a soluao ou a correao de
rota torna-se traumatica ou at mesmo impossivel.

A lista que cataloguei nao tem a pretensao de ser absoluta, mas visa orientar
gestores e equipes - as voltas com projetos de mudana organizacional - a cometer
erros novos e evitar cair sempre nas mesmas armadilhas ou se especializar nas
mesmas desculpas.

Eis as "causas comuns de fracasso":

1. Nao conectar o projeto com a estratgia da organizaao - quem trabalhou em
projetos que nao eram prioritarios entende perfeitamente o que eu estou dizendo.
Um risco constante decidir implantar algo significativo para a organizaao
comeando por um piloto sem importancia. Quase sempre nao se chega ao final e o
que era importante e prioritario acaba comprometido.

2. Nao envolver as pessoas certos no projeto - parece simples, mas as organizaoes
teimam em montar equipes de projetos com as pessoas disponiveis e nao com
aquelas realmente necessarias para alcanar os resultados esperados.

3. Nao firmar compromisso sobre os resultados esperados - grupos sao montados,
pessoas alocadas, mas como nao ha metas ou resultados definidos, elas partem para
aqueles interminaveis levantamentos e diagnsticos. E o projeto nunca passa desta
fase. Sao analises interminaveis, sem conclusoes que nada modificam na
organizaao.

+. Nao levar em conta os aspectos humanos - muitas soluoes tecnicamente
perfeitas nao se transformam em resultados concretos ou nao resolvem os
problemas que deveriam desaparecer com a implantaao de sistemas corporativos de
gestao. !sto acontece quando o fator humano negligenciado. O trabalho, embora
tecnicamente correto, nao envolve as pessoas adequadas nas fases anteriores e a
implantaao iniciada sem o comprometimento de quem efetivamente faz parte da
mudana.

5. Crena de que precisamos reinventar a empresa - esta sindrome comum quando
se monta uma equipe de trabalho que, por inexperincia ou resquicios de conceitos
ultrapassados, quer destruir a que existe e refazer tudo de novo. Por mais que a
organizaao esteja passando por uma crise e necessite mudar, existem coisas que
ainda funcionam adequadamente e, portanto, devem ser mantidas e potencializadas.
Todo projeto deve ter a humildade de nao menosprezar as pessoas que dela fazem
parte e se concentrar no que precisa ser alterado, sob pena de perder o foco, cair
em descrdito ou provocar reaoes desnecessarias, ao invs de conquistar aliados.

6. Descuidar da implementaao - este um erro fatal e muito ingrato que se torna
causa de fracasso quando perdemos o rigor metodolgico na implantaao. a
RBG PAULO ROCHA Pgina 3 de 3
e-mail: paulorocha.rbg@terra.com.br
sindrome de "morrer na praia". Outro fator, tambm comum, ocorre quando
terminada a festa de apresentaao do projeto as luzes organizacionais se voltam
para outro lado.

7. Falha na mediao permanente do desempenho - O projeto produziu as mudanas
e os resultados esperados, mas, como o contexto no qual esta inserida a organizaao
dinamico, novas variaveis certamente se tornarao importantes. Neste momento, a
mediao e o monitoramento do ambiente interno e externo precisam ser constantes
para garantir a manutenao e aprimoramento continuo dos resultados.

Todas essas causas representam um enorme perigo, e como normalmente se
apresentam combinadas, exigem atenao redobrada dos condutores do projeto, para
que haja correao da trajetria assim que os sintomas forem detectados.

Pensem a respeito e boa sorte!


9:; 2@7A6+BACDE6C B3 -4FF5DC+#C378D GC64H 9-#G; B6 #C3IA5 D HC6JDII6C
3II67A3B6 B3 <4KB3LM6 (6F &3NC35