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CENTRO UNIVERSITRIO SENAC

Gustavo Candido da Silva

Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratgica para a implantao de ERP

Ribeiro Preto 2013

GUSTAVO CANDIDO DA SILVA

Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratgica para a implantao de ERP

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Universitrio Senac Cmpus Ribeiro Preto, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos: Prticas do PMI. Orientador: Prof. Ms. Vladimir Fabrcio Pereira de Carvalho

Ribeiro Preto 2013

A447e

Candido da Silva, Gustavo

Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratgica para a implantao de ERP / Gustavo Cndido da Silva Ribeiro Preto, 2013. 110 f. : il. color. ; 31 cm Orientadores: Prof. Ms. Vladimir Fabrcio Pereira de Carvalho Trabalho de Concluso de Curso Centro Universitrio Senac - Campus Ribeiro Preto, So Paulo, 2013. 1. ERP 2. Gesto de projetos 3. PMI. CDD 647.94

Gustavo Candido da Silva

Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratgica para Implantao de ERP

Trabalho de concluso de curso apresentado ao Centro Universitrio Senac Cmpus Ribeiro Preto, como exigncia parcial para a obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos: Prticas do PMI.

Orientador: Prof. Ms. Pereira de Carvalho

Vladimir

Fabrcio

A banca examinadora dos Trabalhos de Concluso em sesso pblica realizada em ___/___/____, considerou o candidato:

1) Examinador(a):

2) Examinador(a):

3) Presidente:

Aos meus pais, que sempre olharam por mim e, A Deus por minha sade, perseverana e dedicao.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Aos meus sinceros amigos, Ao meu orientador, Ao Senac por me proporcionar conhecimento e interao com o mundo de Gerenciamento de Projetos e, A Somassey por incentivar o estudo e a qualificao profissional.

No h nada que seja maior evidncia de insanidade do que fazer a mesma coisa dia aps dia e esperar resultados diferentes... Albert Einstein.

RESUMO

O ERP (Enterprise Resource Planning) responsvel pela gesto e integrao de informaes gerenciais que do suporte operacionalizao das empresas bem como favorecem sua competitividade. No estudo em questo, ser tratado sobre a elaborao de um plano de gerenciamento de projetos que dar suporte a implantao do software ERP nas empresas. No estudo, ser elencado todas as fases do gerenciamento de projetos, baseando-se na metodologia do PMI (Project Management Institute) para a elaborao do plano de gerenciamento de projetos que ir nortear a implantao do sistema. O estudo em questo ter o intuito de servir para a implantao de um ERP como outras solues semelhantes em quaisquer que seja o ramo de atividade da organizao. Dessa maneira, esse estudo torna-se um manual prtico que conter as boas prticas em projetos para elaborao do plano de gerenciamento de projetos a ser utilizado em uma implantao de ERP. Palavras-chave: ERP, Gesto de Projetos, PMI.

ABSTRACT

The ERP (Enterprise Resource Planning) is responsible for the management and integration of management information to support the operation of enterprises and promote their competitiveness. In this study, will be treated on the preparation of a management plan projects that will support the implementation of the ERP software companies. In the study, will be part listed all phases of project management, based on the methodology of the PMI (Project Management Institute) for preparation of the project management plan that will guide the implementation of the system. This study will serve to the purpose of the implementation of an ERP as other similar solutions in whatever is their field of activity of the organization. Thus, this study is a practical manual that will contain best practices in projects for development of the project management plan to be in a utilized ERP deployment. Keywords: ERP, Project Management, PMI.

LISTA DE SIGLAS

1 2 3 4

ERP (Enterprise Resource Planning) ......................................................... 12 PMI (Project Managemente Institute) ......................................................... 12 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) .................................. 12 PDCA (Plan, Do, Check, Action) ................................................................ 30

LISTA DE FIGURAS

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Figura 1 EAP implantao do ERP Microsiga Protheus .......................... 17 Figura 2 Grfico de Gant Cronograma do Projeto em Microsoft

Project ................................................................................................................. 18 3 4 5 6 Figura 3 Tripla restrio .......................................................................... 19 Figura 4 Estimativa de trs pontos .......................................................... 21 Figura 5 Fontes clssicas de problemas a considerar ............................ 28 Figura 6 Ciclo PDCA ............................................................................... 30

SUMRIO

1 2

INTRODUO ........................................................................................... 12 FASE INICIAL: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E ESCOPO ....... 15

2.1 Planejamento do tempo do projeto: cronograma ........................................ 18 2.2 Planejamento financeiro do projeto ............................................................ 20 3 PLANOS DE GERENCIAMENTO ADJUNTOS .......................................... 23

3.1 Plano de gerenciamento da comunicao .................................................. 23 3.2 Plano de gerenciamento de recursos humanos ......................................... 25 3.3 Plano de gerenciamento de mudanas e risco ........................................... 27 3.4 Plano de gerenciamento da qualidade ....................................................... 29 4 CONSIDERAES FINAIS ....................................................................... 33

REFERNCIAS................................................................................................... 35 APNDICES ....................................................................................................... 37 APNDICE A MODELO PRTICO PARA IMPLANTAO DE ERP .............. 38

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1. INTRODUO

O ERP (Enterprise Resource Planning) um sistema de gesto que auxilia as empresas a desenvolverem suas atividades dirias ao mesmo tempo que cria vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Esse sistema integra todos os departamentos da empresa, desde a obteno da matria-prima at o ps venda, incorrendo em todas as relaes mercadolgicas, envolvendo fornecedores, empresa, clientes e parceiros. Conforme Laudon & Laudon:

[...] sistemas integrados, tambm so conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (Enterprise Resource Planning ERP). Aplicativos desse tipo de sistema modelam e automatizam muitos processos de negcios, como preencher um pedido ou programar uma expedio com a finalidade de integrar a informao atravs da empresa e eliminar links complexos e dispendiosos entre sistemas de computadores em diferentes reas da empresa. A informao, que anteriormente era fragmentada em sistemas distintos, pode fluir sem descontinuidade atravs da empresa, de modo que possa ser compartilhada pelos processos de negcios dos setores de fabricao, contabilidade, recursos humanos e o outras reas. (LAUDON & LAUDON, 2006, p. 61).

Nas palavras de Oliveira (2005), o ERP pode integrar, por exemplo, vendas, compras, marketing, administrativo, financeiro (contas a pagar, a receber), logstica, entre outros departamentos da empresa e tambm responsvel por coletar informaes estratgicas de todos os departamentos da firma, em todos os nveis da informao e agreg-las em relatrios, grficos etc., a fim de que possa auxiliar a gesto organizacional. Como o ERP um sistema de grande valor competitivo e visto os inmeros modelos existentes no mercado e ainda a dificuldade que muitas empresas possuem para fazerem sua real implantao, este estudo ir buscar uma metodologia baseada no gerenciamento de projetos com prticas do PMI (Project Management Institute) disponvel no PMBOK1 (Project Management Body of Knowledge), para auxiliar as empresas que desejam implantar um ERP ou mesmo trocar o sistema existente por uma outra soluo mais abrangente.

PMBOK: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

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De acordo com Boghi & Shitsuka (2007), o ERP veio evoluindo para poder dar suporte a deciso s empresas e tambm auxiliarem na integrao total de seus departamentos, promovendo a centralizao da informao

organizacional. Um dos seus diferenciais que ele tambm pode auxiliar as empresas que esto em crise, aplicando o conceito de Turnaround2, o que facilita a vida organizacional e promove a eficincia na gesto da empresa. Uma das principais falhas nesse tipo de projeto o mau gerenciamento da implantao do sistema, ou seja, as pessoas do pouca importncia ao planejamento das atividades e com isso no planejam nenhuma etapa da implantao, fazendo com que o projeto siga sem um objetivo especfico. Esse estudo tem por finalidade elaborar um plano de gerenciamento de projetos para auxiliar e ao mesmo tempo conduzir uma implantao de ERP. Sabe-se que um projeto um trabalho nico que executado apenas uma nica vez e possui caractersticas prprias, conforme objetiva Bruzzi (2011). O plano de gerenciamento do projeto obtido a partir de uma programao que dever ser seguida a risca para se executar o projeto em si. Dentro dela h vrios passos a serem seguidos para que o projeto tenha sucesso. Conforme Bruzzi:
Pode-se descrever o gerenciamento por projetos como o planejamento, a programao e o controle das atividades do referido projeto para atingir os seus objetivos. O controle e gerenciamento de um projeto d-se por 3(trs) fatores bsicos: qualidade, custo e tempo. (BRUZZI, 2011, p. 16).

Para se obter sucesso no projeto, o plano de gerenciamento do projeto deve ser elaborado pelo gestor do projeto, elencando todas as fases que o projeto passar. No uma receita certa, que seguido todos os passos automaticamente se ter sucesso, mas segundo estudos e o prprio PMI, o projeto tem maiores chances se estas diretrizes forem seguidas. Conforme Bruzzi:
[...] o gerente de projetos deve ter em mente que as simulaes de acordo com o escopo de seu projeto so de fundamental importncia para o seu sucesso.
2

Turnaround: significa correo de rumo, reverso do processo de declnio da empresa, gesto da crise. Pode abranger toda a empresa reas administrativa, industrial, tecnolgica, comercial, de tecnologia da informao , reas, divises ou unidades de negcios especficas ou a combinao entre elas (OLIVEIRA, 2005, p.59).

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Muitos gerentes tendem a ignorar tais ferramentas considerando-as simplrias, mas ateno, a simplicidade pode ser a chave do sucesso de um projeto. (BRUZZI, 2011, p. 19).

No primeiro captulo deste estudo, ser tratado sobre a elaborao da abertura do termo do projeto e sobre a elaborao do escopo do projeto. Em seguida, ser descrita a organizao do projeto e tambm a estrutura organizacional da equipe. Por ltimo neste captulo, se falar a respeito do objetivo geral do projeto. Tambm introduz de forma geral o objetivo deste estudo, intensificando os documentos necessrios para dar incio implantao do ERP na referida organizao. O segundo captulo abordar sobre a elaborao do cronograma, sobre os equipamentos necessrios para a implantao e tambm sobre o oramento destinado para o projeto. Neste captulo ser discutida a forma como se deve elaborar o plano financeiro do projeto com aporte a todas as reas que o envolvem. Tambm ser descrito como estruturar no plano financeiro os recursos necessrios para a execuo do trabalho em si. O terceiro e ltimo captulo se ater nas elaboraes dos planos de gerenciamento de comunicao, gerenciamento de recursos humanos,

gerenciamento de mudanas e resposta aos riscos e ainda o plano de gerenciamento da qualidade. Nesse ltimo captulo ser demonstrado como deve ser criado os planos de gerenciamento por reas que juntos formaro o plano de gerenciamento do projeto de implantao do ERP. Nesta seo, se ter uma viso sobre como dever ser estruturado o plano, uma vez que o plano de gerenciamento do projeto serve para qualquer trabalho a ser executado desta natureza. Desta maneira, s ser necessrio adaptar o plano em questo e adequ-lo para o novo projeto em pauta. Como descrito, o objetivo do estudo um plano de projetos para implantao de ERP, suportando as empresas na conduo deste tipo de atividade. Tal estudo tem por finalidade servir como um norte para as empresas que iro realizar a implantao de um ERP, a fim de se basearem nas melhores prticas para conduzirem o projeto como um todo e alcanarem sucesso nessa empreitada.

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2. FASE INICIAL: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E ESCOPO


O primeiro passo ao se elaborar um plano de gerenciamento de projetos para implantao de ERP confeccionar o termo de abertura do projeto (Project Charter). Conforme PMI (2008) no termo de abertura do projeto deve constar a justificativa do projeto, ou seja, o porqu da realizao do projeto, porque ele interessante e porque deve ser levado adiante. Posteriormente, conforme Vivacqua (2004), deve-se especificar qual ser o produto ou servio resultante do projeto que neste caso a implantao do ERP, sendo o produto final a empresa trabalhando com um novo sistema de gesto. Em seguida, ainda conforme PMI (2008), no termo de abertura ser definido o gerente de projeto para conduzir a atividade em questo. J na sequencia deve-se definir as restries do projeto, ou seja, o que no est contemplado nesse trabalho, o que no ser includo no mesmo. J nesse documento tambm ser definido as partes interessadas do projeto e quem ser o patrocinador, aquela pessoa responsvel por aprovar ou no os recursos necessrios para a atividade. Tambm deve-se relacionar o papel de cada parte interessada e suas atividades na conduo da implantao. Para Filho (2001), interessante j em seguida estimar o oramento previsto para essa atividade, mesmo que posteriormente ser detalhado no plano de gerenciamento financeiro, mas nesse estgio bom que o patrocinador saiba quanto ele ir investir, pois deve ser traado um estudo de viabilidade para o projeto, a fim de que o patrocinador avalie se deve ou no investir no projeto. Conforme Filho:
Os projetos de implantao de sistemas empresariais integrados normalmente so complexos e tm grandes impactos sobre a empresa, sua organizao e seus processos de negcio. Alm disso, demandam grandes volumes de recursos humanos e financeiros os quais, dependendo do porte da empresa e do escopo da implantao podem chegar a algumas dezenas de milhes de dlares. [...] O estudo de viabilidade o trabalho que avalia uma proposta de implantao, concluindo por sua aceitao ou rejeio. (FILHO, 2001, p. 47).

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Juntamente com as restries, projeto de viabilidade etc., Vivacqua (2004) aconselha definir tambm as premissas do projeto, ou seja, aquelas suposies que esto dadas como certas para o projeto, que dificilmente sero alteradas. Por fim tm-se as consideraes finais e j em seguida a aprovao do termo de abertura do projeto que assinado pelo gerente do projeto, algum outro envolvido e tambm pelo patrocinador. Segundo Vivacqua (2004), o escopo do projeto um documento que faz parte do termo de abertura, mas ele em si mais especifico, pois ele detalha de modo minucioso tudo o que ir acontecer na conduo do projeto, ou seja, todas suas fases. Conforme objetiva Filho (2001), no caso deste estudo, no escopo necessrio que seja detalhado como ser conduzida a implantao, quais sero os mdulos e reas da empresa envolvidas. Quais cargos sero envolvidos no processo, quem comandar a implantao, os key-users selecionados, qual ser o modelo da implantao etc. Em sntese seriam as especificaes do produto/servio a ser entregue. Neste caso, o detalhamento de como ser conduzida a implantao, quais sero suas fases. Ainda no escopo segundo Filho (2001) necessrio definir os trabalhos que sero realizados e os trabalhos que no sero realizados. Tanto o cliente, fornecedor, patrocinar e partes interessadas devem estar cientes do que ser desenvolvido e tambm do que no ser desenvolvido a fim de alinhamento de expectativas. Tambm no final do escopo coloca-se o organograma do projeto, contendo todos os participantes e quais sero suas funes, suas subordinaes etc. Nesse organograma colocado a EAP (Estrutura analtica do projeto) do Ingls, Work breakdown structure (WBS) do projeto. Para o PMI (2008), a EAP uma estrutura analtica em rvore que detalha todos os entregveis do projeto. Entende-se por entregveis todas as tarefas a serem executadas e concludas dentro do projeto. Essas atividades precisam ser concludas todas ao seu tempo para concluir o projeto. Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. Ela ser responsvel por nortear o gerente de projeto nas suas atividades de administrao do trabalho, fazendo com que ele siga todos os envolvimentos recorrentes da EAP. A seguir exemplo de uma EAP sobre a implantao do ERP Microsiga Protheus em uma concessionria do grupo Massey Ferguson.

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Figura 1 EAP de implantao do ERP Microsiga Protheus. Fonte: autoria prpria.

A figura acima representa um projeto de implantao do ERP Microsiga Protheus da Totvs em uma concessionria agrcola do grupo Massey Ferguson. A EAP representa claramente quais as fases do projeto e o que se deve fazer para que a prxima fase se inicie. No prximo captulo, ser exemplificado o cronograma do projeto que na verdade a EAP com datas e prazos definidos. Essas duas ferramentas juntas, do suporte ao gerente do projeto para prover recursos, alternativas e modos de operao a fim de conduzir as atividades e realocar pessoal dentro da sua rea de atuao. Para Vivacqua (2004), o termo de abertura do projeto e o escopo so ferramentas cruciais que suportam todo o projeto em toda a sua execuo ao longo de sua existncia. Para tanto, existem inmeras ferramentas no mercado que so capazes de elaborar e ao mesmo tempo ajustar determinados parmetros para que o GP possa facilmente visualizar suas responsabilidades e as do seu time dentro da timeline3 definida para o projeto.
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Timeline: Timeline, ou Linha do Tempo em portugus, basicamente a forma grfica e linear de representar uma sequncia de eventos em ordem cronolgica. Linhas do Tempo so tipicamente usadas para descrever uma determinada sucesso de fatos.

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2.1 Planejamento do tempo do projeto: cronograma


O tempo do projeto definido em forma de cronograma, o qual se baseia nos extremos do trabalho para veicular o incio e o final das atividades. Nesse cronograma deve-se definir o tempo total para execuo do projeto, quando se iniciaro as atividades e tambm deve-se j programar uma data para seu trmino, palavras oriundas de Vivacqua (2004). Costuma-se elaborar e ao mesmo tempo controlar o tempo do projeto por meio do cronograma confeccionado no software Microsoft Project (mais usual) e tambm em um outro software chamado Primavera (Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management by Oracle). Nesses softwares possvel especificar cada atividade do projeto. Depende do gerente do projeto (GP) escolher o detalhamento dessas atividades, os chamados pacotes de trabalho, se deseja descreve-los de forma sucinta ou detalhada. A seguir tem-se um exemplo de cronograma elaborado no Microsoft Project.

Figura 2 Grfico de Gant Cronograma do Projeto em Microsoft Project Fonte: VARGAS (2003, p.28).

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Para Bruzzi (2011), dentro do cronograma do projeto comum vermos o caminho crtico, ou seja, aquela linha que demonstra a atividade que levar maior tempo para ser concluda. Esse caminho crtico deve ser acompanhado de perto pelo gestor do projeto para que ele no se torne o vilo, fazendo com que o trabalho todo leve mais tempo para ser concludo. Tambm para Bruzzi (2011), comum dentro do cronograma deixar algum buffer de tempo entre as atividades, que uma folga de tempo entre a concluso de uma atividade e incio da outra, quando estas duas no puderem ser realizadas em paralelo ou quando no houver contingente de pessoas suficientes no projeto para a conduo dessas atividades. Portanto, o gerente do projeto pode estimar um trmino maior para uma atividade que ele julga ser crtica ou mais trabalhosa, para que caso venha a acarretar maior esforo no projeto, no final no atrasa a execuo do todo. O gerente do projeto tambm deve se atentar para a elaborao de medidas de recuperao de atrasos caso esses ocorram. Porque mesmo com as ocorrncias deles, no podem interferir no tempo total do projeto, deve-se cumprir fielmente a tripla restrio do projeto, onde observado escopo, custo, prazo e a qualidade, conforme Junior (2013) na imagem abaixo:

Figura 3 Tripla Restrio. Fonte: JUNIOR (2013).

Segundo PMI (2012) a tripla restrio deve ser balanceada para que essas restries conflitantes no interfiram na boa conduo das atividades dentro do projeto. Ele ainda menciona que deve sim existir o balanceamento dessas restries conflitantes, mas no se limitam apenas a elas, podendo

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tambm entrar na anlise questes como risco recursos e tambm o prprio cronograma. Conforme objetiva Filho (2011), tambm interessante que em cada reunio do projeto o cronograma seja estudado e seja feito um gerenciamento do tempo a cada ocasio destas reunies programadas, para auferir se o que est sendo executado na prtica corresponde fielmente ao que est descrido no documento do gerenciamento do tempo bem como tambm no cronograma do projeto.

2.2 Planejamento financeiro do projeto


O planejamento financeiro uma ferramenta muito importante dentro da gesto de projetos. Basicamente esse modelo inclui trs atividades segundo PMI (2008), que so: estimar os custos, determinar o oramento do projeto e por fim controlar os custos orados. Nessa fase deve-se definir como o projeto ser conduzido de acordo com o cronograma j traado anteriormente. E assim tem-se inicio a fase do planejamento operacional do projeto, onde se realiza um detalhamento de todas as atividades com base no plano financeiro, elencando os custos para que o projeto seja efetivamente iniciado suas operaes. Conforme Vargas (2005):

Aps a escolha da forma com que o projeto ser conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final da fase de planejamento operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. (VARGAS, 2005, p. 18).

Dessa maneira, no planejamento financeiro preciso inicialmente estimar os custos de cada atividade descrita no projeto. Segundo PMI (2008, p. 168): As estimativas de custo so um prognstico baseado na informao conhecida num determinado momento. Essas estimativas de custo devem ser acompanhadas de perto pelo gestor a todo momento, ou seja, durante toda a execuo do projeto, o gestor pode a qualquer momento avaliar se essas estimativas esto dentro dos

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parmetros estabelecidos anteriormente. Ainda conforme PMI (2008) as estimativas precisam ser refinadas conforme o projeto est sendo executado, para que se tenha um grau de assertividade aguado dentro da execuo dos pacotes de trabalho, lembrando que as entradas para estimar os custos so basicamente a linha base do escopo:

As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir os detalhes adicionais que se tornarem disponveis. A preciso da estimativa de um projeto aumentar conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de custos um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM sigla do ingls) estimada na faixa de +-50%. Mais tarde, conforme mais informaes so conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de +-10%. Em algumas organizaes, existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de exatido esperado. (PMI, 2008, p. 168).

Para se estimar os custos existem algumas ferramentas especficas descritas por Vargas (2005) e tambm pelo PMI (2008), entre elas temos a prpria linha de base do escopo como entrada no processo, a EAP (estrutura analtica do projeto), o cronograma, os contratos etc. Diante disso, aplicam-se os conceitos para mensurao dos custos com o auxlio da opinio especializada que a opinio de um expert na rea em que a atividade est sendo conduzida, dados histricos de outros projetos similares, estimativa bottom-up consiste em estimar um componente de trabalho, onde o custo analisado individualmente. E ainda tambm existe a estimativa de trs pontos, onde avaliado o custo mais provvel, o custo otimista e o custo pessimista aplicando a seguinte frmula:

Figura 4 Estimativa de trs pontos Fonte: PMI (2008, p. 173)

Aps estimado e determinado os custos, entra a fase de controle dos custos, que consiste em determinar as estratgias que sero adotadas para que o

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que foi orado efetivamente cumpra com o planejamento do plano financeiro. Em suma, necessrio gerenciar as mudanas reais conforme eles vo ocorrendo para que, o planejado esteja fortemente alinhado com o que acontece na prtica. Conforme PMI (2008):

Controlar os custos o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. A atualizao do oramento envolve o registro dos custos reais gastos at a data. Qualquer aumento do oramento autorizado somente pode ser aprovado atravs do processo de Controle integrado de mudanas. (PMI, 2008, p. 179).

Para um melhor aproveitamento dos recursos dentro do plano financeiro, necessrio que esses recursos sejam nivelados dentro das fases do projeto para que consequentemente no falte e nem sobre capital. Todo recurso deve ser alocado de acordo com o grau de dificuldade e de importncia da atividade que ser executada. Para Bruzzi (2011):

O nivelamento de recursos uma tcnica utilizada para distribuir custos uniformemente e alocar recursos limitados, como mo de obra especializada, para as atividades do caminho crtico utilizando o tempo ocioso como varivel. Tal tcnica ilustra a taxa de consumo de recursos para que aes corretivas possa ser planejadas com antecedncia, diminuindo assim seu impacto final no projeto. (BRUZZI, 2011, p. 120).

Dessa maneira, o planejamento financeiro do projeto encontra-se apto para ser executado. Vale lembrar que quanto maior for o detalhamento das atividades e consequentemente dos seus custos, maior ser a probabilidade de acerto das mtricas dentro do plano elaborado.

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3.

PLANOS DE GERENCIAMENTO ADJUNTOS

Os planos de gerenciamento adjuntos so compostos por quatro planos de gerenciamento que daro suporte a execuo do projeto. Eles so essenciais tanto na fase de planejamento quanto tambm na fase de execuo e mesmo fechamento das atividades. So eles: plano de gerenciamento da comunicao, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de mudanas e riscos e plano de gerenciamento da qualidade.

3.1 Plano de gerenciamento da comunicao


No plano de gerenciamento da comunicao do projeto, segundo PMI (2008), necessrio que cinco atividades sejam estabelecidas e identificadas para a execuo do plano. A primeira a tarefa de identificar as partes interessadas no projeto e trat-las de modo que estejam altamente alinhadas com o objetivo do projeto. Ou seja, o papel do gerente do projeto nesse quesito trazer para junto de si os interessados no projeto. Segundo PMI (2008):
A anlise de partes interessadas uma tcnica de coleta e anlise sistemtica de informaes quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto. Identifica os interesses, as expectativas e a influncia das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto. (PMI, 2008, p. 248).

A segunda tarefa consiste em planejar as comunicaes, ou seja, determinar as necessidades de informaes pertinentes as atividades. Assim, deve-se definir quais documentos sero aceitos para veicularem as informaes dentro do mbito do projeto e quais ferramentas sero utilizadas para suportar a comunicao no projeto. Para o PMI:
Planejar as comunicaes o processo de determinar as necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicao. [...] O processo Planejar as comunicaes responde s necessidades de informao e comunicao das partes interessadas; por exemplo, quem precisa

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de quais informaes, quando elas sero necessrias, como sero fornecidas e por quem. (PMI, 2008, p. 251).

A terceira atividade distribuir as informaes. De posse das ferramentas adequadas para disseminao das informaes, necessrio definir quem dentro do time de trabalho tem acesso a qual tipo de informao e desta maneira estabelecer regras e procedimentos adequados para veicular a informao dentro da empresa. Conforme Haberkorn (2007) essa comunicao pode ser feita por email, circulares, intranet ou outros mecanismos semelhantes. muito usual tambm nessas atividades utilizar a ferramenta de relatrios de desempenho para nortear o processo de distribuio das informaes. Nas palavras do PMI:

Os relatrios de desempenho so usados para distribuir as informaes sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponveis antes das reunies do projeto e devem ter o mximo de preciso e atualizao possvel. (PMI, 2008, p. 259).

Na quarta atividade necessrio definir as expectativas das partes interessadas. Segundo Bruzzi (2011), aqui que o gerente do projeto deve demostrar suas habilidades de liderana e motivao. Ele j faz isso com a equipe, porm nesta atividade elas devem ser intensificadas porque as partes interessadas no projeto podem definir o sucesso do mesmo ou ainda seu trmino. Ainda nas palavras de Bruzzi:

[...] o gerenciamento de projetos requer um tipo especial de competncia tecnolgica e de liderana inteiramente novos, aos olhos do mercado. O gerente de projetos muito mais estratgico do que desbravador. Ele deixou de ser simplesmente um tcnico especialista em marketing, ou outra rea especfica do projeto. (BRUZZI, 2011, p. 34). Na ltima fase do gerenciamento da comunicao tem-se a atividade de reportar o desempenho. Esse desempenho geralmente reportado ao patrocinador do projeto ou mesmo consiste em distribuir as informaes sobre o andamento das atividades para o patrocinador e tambm para as partes interessadas. Segundo o PMI nesta atividade fornecida informaes sobre as linhas de base do projeto e nela integra vrias entradas de processos anteriores

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j citados como cronograma, custos, para se definir como est o andamento das atividades. Pode-se comprovar isso nas palavras abaixo:

O plano de gerenciamento do projeto fornece informaes sobre as linhas de base do projeto. A linha de base para medio do desempenho um plano aprovado do trabalho do projeto em relao ao qual a execuo do projeto comparada e os desvios so medidos para controle do gerenciamento. A linha de base de medio do desempenho em geral integra os parmetros de escopo, cronograma e custos do projeto, mas tambm pode incluir parmetros tcnicos e de qualidade. (PMI, 2008, p. 267).

Dessa

maneira,

reportar

desempenho

dentro

do

mbito

de

gerenciamento de projetos uma atividade crucial tanto para manter a equipe inteirada de todos os processos como tambm para demonstrar ao patrocinador e as partes interessadas que o projeto est seguindo seu curso normal conforme o planejado.

3.2 Plano de gerenciamento de recursos humanos

O plano de gerenciamento de recursos humanos responsvel por definir as pessoas que faro parte do time de trabalho do projeto. Em suma, a formao da equipe do projeto, aquela responsvel por conduzir todas as atividades inerentes ao mesmo sob a superviso da figura do gerente de projeto. Existem muitos gerentes que no conseguem montar seu prprio time de trabalho. Segundo Bruzzi (2011), isso comum ocorrer em setores pblicos, como os controlados pelo Governo. O ideal que cada gerente de projeto tenha liberdade para montar seu time de trabalho, ou seja, ele deve ter flexibilidade e autoridade para escolher os profissionais que iro fazer parte do seu grupo de trabalho. O objetivo dessa estratgia fazer com que a figura do gerente do projeto escolha seus subordinados por grau de experincia e afinidade, uma vez que quanto mais coesa e entrosada a equipe, maior ser o grau de sucesso do projeto.

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Segundo Bruzzi:

Muitos gerentes de projeto no vo ter oportunidade de montar a sua prpria equipe, recebendo assim, o que chamamos de porteira fechada, ou seja, o departamento j est montado. Isso acontece principalmente em projetos com o Governo. Nesse caso procurar a adaptao das pessoas s tarefas com base em suas melhores qualidades ainda melhor do que manter pessoas em constante conflito e/ou sem motivao. (BRUZZI, 2011, p. 63).

Em implantaes de ERP comum existir diferentes graus de instruo dentro da equipe. Ento para que tais problemas possam ser sanados ideal que o gerente de projeto escolha seu time, pois ningum melhor que ele para conhecer as necessidades do projeto e saber quem dever ser alocado em determinada atividade ou mesmo qual participante tem maior experincia e conhecimento para desempenhar determinada funo dentro do projeto. Esse um dos maiores riscos do gerente de projeto, pois ele deve saber administrar tudo isso com a possibilidade de trazer ou no benefcios ao projeto. Para Bruzzi:

Saber colocar quem fazendo o qu um dom que diferencia os melhores gerentes de projetos. Descobrir habilidades ocultas, desenvolver jovens talentos e motivar talentos adormecidos uma das tarefas corriqueiras designadas aos melhores gerentes de projetos e que na maioria das vezes um dos diferenciais entre sucesso e o fracasso dos projetos. (BRUZZI, 2011, p. 64).

A equipe do projeto deve trabalhar de modo que ela possa nortear o projeto em si e estabelecer todas as diretrizes. Para tal ela deve estar altamente integrada, a fim de que possa definir adequadamente todos os parmetros para o projeto e seguir conforme o planejado. Ainda conforme Bruzzi:

A validade do que a equipe de trabalho do projeto pressupe causar impacto no sucesso, custos e tempo final do projeto, assim como afetar os integrantes individuais do grupo e suas respectivas carreiras. (BRUZZI, 2011, p. 67). Pode-se concluir desta maneira que todo o projeto depende do gerente definir a melhor equipe para o trabalho. Nas implantaes de ERP, conforme Haberkorn (2007), comum que equipes estejam desalinhadas com o objetivo da implantao e ainda integrar isso com os key-users. Portanto, torna-se essencial

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o gerente do projeto gerenciar todas essas vertentes para poder conduzir seu trabalho de modo que o final seja o sucesso do projeto como um todo.

3.3 Plano de gerenciamento de mudanas e riscos

O plano de gerenciamento de mudanas e riscos configura-se como um plano responsvel por minimizar a ocorrncias de sinistros dentro do projeto. Ele tem a finalidade de prever eventuais interrupes dentro do projeto e traar estratgias necessrias para evitar as paradas dentro do projeto. Seu objetivo definir, identificar e prever os possveis desencontros dentro do projeto por via de medidas preventivas e quando no for possvel prever, corrigir com o mnimo de impacto necessrio. Em sntese o PMI define o plano de gerenciamento de riscos do projeto como:

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificao, anlise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos so aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. (PMI, 2008, p. 273).

Ainda segundo o PMI (2008), esse processo composto por outros seis sub-processos, que so: planejar o gerenciamento dos riscos, identificando cada um deles na identificao dos riscos; realizar a anlise qualitativa dos riscos, ou seja, prioriz-los; realizar a anlise quantitativa dos riscos, processo de analisar matematicamente a possvel ocorrncia de eventos negativos no projeto; planejar a reposta as riscos com a criao de planos de contingncia e aes corretivas e preventivas e por ltimo monitorar e controlar os riscos para que no ocorram mais ou possam ocorrer dentro de uma delimitao adequada que no possa prejudicar o projeto visto planos de contingncias vigentes e operantes. Na anlise qualitativa temos a anlise de problemas. Nela pode-se empregar tcnicas de tomada de deciso e soluo de problemas para a averiguao do que est ocorrendo de errado dentro do projeto e trabalhar para

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que estes problemas sejam sanados e no voltem a ocorrer no projeto em curso e em outros vindouros. Para Bruzzi: A anlise de problemas fornece uma estrutura metodolgica com a qual possvel extrair informaes significativas de uma multiplicidade de dados. O enfoque da anlise de problemas empregar tcnicas essenciais de tomada de deciso e soluo de problemas, a fim de chegar a soluo mais eficaz quanto ao custo e o mais importante e sensvel: o tempo. (BRUZZI, 2012, p. 68). Com ela pode se estabelecer quais sero os problemas que podero ser identificados no decorrer da execuo das atividades dentro do projeto com a ferramenta de causa e efeito. Para Bruzzi (2011, P. 68-69) A base dever ser sempre a anlise de causa e efeito, para isolar o que aconteceu de errado ou o que est causando a deficincia de desempenho. Pois com o diagrama de causa e efeito pode-se relacionar quais causas deram origem ao problema, sabendo-se exatamente como ele ocorreu e como trata-lo a partir da premissa estabelecida. Pode-se observar tais conceitos na imagem abaixo:

Figura 5 Fontes clssicas de problemas a considerar. Fonte: PMI (2008, p. 209).

Essa ferramenta auxilia grandemente na definio dos riscos e tambm na resoluo dos mesmos. Risco sempre um fator negativo para o projeto, e a funo do gerente estabelecer ferramentas e tcnicas que visem mitigar tais riscos ou mesmo no deixar que ocorram. Para o PMI:

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O risco do projeto sempre futuro. O risco um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. (PMI, 2008, p. 275).

J na fase de monitoramento e controle dos riscos, conforme objetiva o PMI (2008), corroborado por Haberkorn (2007), necessrio que se registre os riscos para se estabelecer uma base histrica para projetos futuros e tambm que se crie aes corretivas e preventivas como recomendaes para o projeto corrente e demais que venham a ocorrer.

3.4 Plano de gerenciamento da qualidade

Dentro da implantao de ERP, o plano de gerenciamento da qualidade torna-se parceiro essencial do gerenciamento de projetos pelo motivo de ser o suporte a tudo que executado dentro da implantao do sistema. ele que ir determinar o grau de detalhamento dos requisitos e quantas checagens devero ocorrer para determinar se um processo est ou no dentro do acordado entre cliente e fornecedor. Segundo o prprio PMI:

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa s necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de polticas e procedimentos com atividades de melhoria contnua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado. (PMI, 2008, p. 189).

Dentro do plano de gerenciamento da qualidade existem trs processos que devem ser desenvolvidos para que o plano tome forme. O primeiro refere-se ao planejamento da qualidade. O segundo processo realizar a garantia da qualidade e o terceiro e ltimo processo responsvel por realizar o controle da qualidade.

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O processo de planejar a qualidade, segundo PMI (2008), consistem em identificar os requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e documentar de qual modo o projeto est alinhado as conformidades. Dentro do gerenciamento da qualidade, tem-se a implantao do cliclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) o qual uma ferramenta de melhoria contnua que pode ser utilizada em gerenciamento de projetos para fazer com que os processos cada vez mais estejam adequados conforme o plano da qualidade proposto. Conforme imagem abaixo, pode-se comprovar o esquema do clico PDCA:

Figura 6 Ciclo PDCA. Fonte: PERIARD (2013).

Dentro do planejamento da qualidade tambm comum a utilizao da ferramenta benchmarking conforme proposto no PMI (2008). O benchmarking uma ferramenta que envolve comparao de projetos e/ou empresas para fazer com que a atividade em questo possa emprestar conceitos j consolidados para ser apresentado no projeto em questo. Ainda nas palavras do PMI (2008):

Benchmarking envolve a comparao de prticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparveis para identificar as

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melhores prticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Esses outros projetos podem estar na organizao executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma rea de aplicao ou em outra rea. (PMI, 2008, p. 197).

Alm dessa ferramenta o PMI tambm prope a adoo de outras ferramentas como o fluxograma e a amostragem estatstica para verificar se as aes que esto sendo executadas esto de acordo com o plano da qualidade. O processo de realizar a garantia da qualidade formado por uma auditoria sistmica dentro das atividades do projeto e tambm essa auditoria responsvel por garantir as medies dentro do controle da qualidade. Conforme o PMI:

Realizar a garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies do controle da qualidade para garantir que sejam usados os padres de qualidade e definies operacionais apropriados.[...] Realizar a garantia da qualidade um processo de execuo que usa dados criados durante o processo Realizar o controle da qualidade. (PMI, 2008, p. 201).

Dentro desse processo as atividades so medidas e controladas a todo tempo para que se averigue e se tenha certeza da qualidade dos processos e atividades que so desenvolvidos dentro do projeto. O PMI ainda prope que outras ferramentas podem ser incorporadas ao processo de realizar o controle da qualidade, como os diagramas de causa e efeito j ditos anteriormente, grficos de controle, fluxogramas, histogramas, diagrama de pareto, grfico de execuo e diagrama de disperso. O ltimo processo refere-se a realizar o controle da qualidade. Segundo o PMI (2008, p. 213): As medies do controle da qualidade so os resultados documentados das atividades de controle da qualidade de acordo com o formato especificado durante o planejamento da qualidade. Normalmente essas atividades so realizadas por um membro do time do projeto que responsvel apenas por gerenciar a qualidade do projeto em conjunto com o gerente para que tudo o que foi planejado possa realmente ser cumprido e acordado dentro do que foi proposto. Pode-se confirmar tal pensamento nas palavras do PMI:

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Realizar o controle da qualidade o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias. O controle da qualidade realizado durante todo o projeto. Os padres de qualidade incluem os processos do projeto e as metas do produto. Os resultados do projeto incluem as entregas e os resultados do gerenciamento do projeto, tais como desempenho de custos e de prazos. O controle da qualidade em geral realizado por um departamento de controle de qualidade ou uma unidade da organizao com nome semelhante. (PMI, 2008, p. 206).

Dentro desse ltimo processo ainda tem-se uma atividade chamada pelo PMI de atualizao dos ativos de processos organizacionais. Essa atividade, conforme objetiva Haberkorn (2007) torna-se extremamente importante ao ponto que todos os elementos dos ativos dos processos devem ser atualizados e monitorados para que se tenha posteriormente uma base histrica e fiel do que foi acordado e realmente implantado. Dentro de um projeto de alta complexidade que a implantao de um ERP, as lies aprendidas muitas vezes so o ativo organizacional mais precioso porque pode e ir auxiliar novos projetos para poderem ter o mesmo sucesso alcanado pelos demais. A cada projeto um novo volume de informao gerado e vai sendo agregado conforme ocorrem os projetos tanto que chega a um determinado perodo em que a empresa torna-se especialista no assunto, fazendo com que ele obtenha maior poder de deciso e acerto dentro do ambiente de gerenciamento de projetos.

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4. CONCLUSO

Implantao de ERP por si s uma tarefa extremamente complexa. Quando se adiciona a isso um efetivo gerenciamento de projetos com base nas diretrizes do PMI, essa tarefa assume altos riscos e grandes responsabilidades. Com o gerenciamento de projetos baseado nas metodologias do PMI esses riscos passam a ser calculados, e melhor ainda, podem ser previstos. Antes que ocorram, podem-se traar estratgias para mitigar tais riscos, e mesmo, conciliar planos de contingncia para um projeto coeso e determinado. Dentro da implantao de ERP existem vrios passos que devem ser seguidos para se alcanar o sucesso no projeto. Uma equipe bem preparada, experiente e integrada pelo gestor do projeto so indicadores de sucesso em projetos. A motivao do time tambm se torna essencial para que as atividades possam seguir um fluxo pr-determinado e culminar em aes que possam convergir para o sucesso no projeto. Neste estudo foi levado em considerao que se um projeto for bem planejado, com um grande nmero de detalhes e especificaes do que ser desenvolvido, ele poder ter grandes chances de sucesso. Aps o planejamento das atividades e a criao dos planos de gerenciamento de projetos, as atividades esto prontas para serem colocadas em execuo. Vale ressaltar que esses planos de gerenciamento devem ser criados e acompanhados durante toda a atividade. A todo momento dentro do projeto, o gestor deve verificar, averiguar e controlar todos os processos inerentes a sua funo especfica. Munido de ferramentas e tticas especficas, o mesmo gestor em sintonia com seu time de trabalho ir executar todas as atividades conforme descrito na EAP e, dessa maneira, o curso normal do projeto ser seguido e o objetivo ser alcanado. No entanto, intempries podero ocorrer. Na verdade, acontecem em todos os projetos. Quanto maior for o grau de experincia do gestor e maior for sua interao com a equipe, fato que esses problemas podero ser facilmente solucionados com a interao de todos os envolvidos no projeto. No mundo globalizado dos negcios, comum que todos os envolvidos cobrem resultados e indicadores em um curto espao de tempo. Com a

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metodologia do PMI possvel encurtar essas lacunas e ao mesmo tempo prover ao projeto uma metodologia de execuo uniforme que se configura como um norte de conduo das atividades. Para tanto, o gerente de projetos precisa estar intimamente ligado a essas melhores prticas e se especializar na metodologia citada. Desta maneira, ele conduzir as atividades de modo dinmico e estruturado conforme se determina a metodologia. Em sntese, pode-se notar que as implantaes de ERP em geral podem ser facilmente conduzidas de acordo com as melhores prticas do PMI. Quando so seguidas as diretrizes do PMI, um projeto possui maiores chances de sucesso. No uma receita efetiva que se seguida obter sucesso no projeto, mas com as prticas dessas estratgias, o planejamento se torna mais detalhado e conciso, facilitando, assim, sua posterior execuo. Portanto, com base no que foi descrito e analisado neste estudo, segue no subitem Apndice A, um modelo prtico para auxiliar a empresa em como estruturar de forma sucinta um plano para implantao de ERP. Desta maneira, pode-se vislumbrar como estruturada na prtica a implantao de um software ERP e como conduzi-la de modo que a equipe esteja alinhada aos objetivos organizacionais.

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REFERNCIAS

BOGHI, Claudio; SHITSUKA, Ricardo. Sistemas de informao um enfoque dinmico. 3. ed. So Paulo: rika, 2007. BRUZZI, Demerval Guilarducci. Gerncia de projetos. Braslia: Senac, 2011. FILHO, Lcio. Implantao de sistemas ERP Um enfoque de longo Prazo. So Paulo: Atlas, 2001. HABERKORN, Ernesto. Um bate papo sobre a gesto empresarial com ERP. So Paulo: Saraiva, 2007. INNOVATION, INTERNET. Timeline: Conceito e Definio. Disponvel em
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APNDICES

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APNDICE A - MODELO PRTICO PARA IMPLANTAO DE ERP

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