Administração O&M

SINOPSE
Neste trabalhos procurou-se compilar textos de

diversos autores de renome, sob uma tica baseada em
experincia profissional em cargos de chefia e como
consultor de empresas, durante estes uase !" anos de
trabalho# O intuito $ o de ordenarmos conceitos, id$ias
e metodologias ue nos permitissem ministrar cursos
de Organi%a&'o, Sistemas e ($todos, voltados para
uma vis'o organi%acional moderna, por$m, sem perder
de vista os fundamentos b)sicos m*nimos para ue os
aprendi%es se motivem a aprofundar os estudos, destes
+onceitos e ,erramentas, devido ao conhecimento de
como utili%)-los, visando um aperfei&oamento cont*nuo
dos Processos Empresariais#
-ndice Sum)rio
NTRODUO
- O .S . M .
1. Organizao
1.1 Estrutura Formal
1.2 Estrutura nformal
1.3 Organizao - Atividades de O . S . M .
2. Sistemas
2.1 Objetivos do Estudo de Sistemas nas Empresas
2.2 Sistemas - Atividades de O . S . M.
3. Mtodos
3.1 Objetividade de Mtodos
3.2 Mtodos - Atividades de O . S . M .
- Organizao
1. Elaborao da Estrutura Organizacional
2. Metodologia de Desenvolvimento
2.1 Elementos da Estrutura Organizacional
2.1.1 Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional
2.1.2 Componentes da Estrutura Organizacional
2.1.2.1 Sistema de Responsabilidades
2.1.2.2 Sistema de Autoridade
2.1.2.3 Sistema de Decises
2.1.2.4 Sistema de Comunicaes
2.1.2.5 Nveis de nfluncia da Estrutura
- Sistemas
1. Teoria de Sistemas
1.1 Elementos de um Sistema
1.2 Conceitos Bsicos
2. SG - Sistema de nformaes Gerenciais
2.1 reas Bsicas da Empresa
A . reas Funcionais Fins
B . reas Funcionais Meios
2.2 Descrio das Atividades por rea
2.3 Estudo de um CASE - ndstria Farmacutica
2
V - Mtodos
1. O Mtodo Cientfico
2. O Ciclo PDCA Como Mtodo de Soluo de Problemas
2.1 Planejamento - Plan - P
2.1.1 Do Problema
A . Como Pensar?
B . Elementos Para A Soluo de Problemas
B . 1 Os Dados e as nformaes
B . 2 As Ferramentas
B . 3 O Mtodo Estruturado
C . O Projeto de Anlise e Soluo de Problemas
2.1.2 Observao
A . Fluxograma
B . Folha de Verificao
C . Diagrama de Pareto
2.1.3 Anlise
A . Diagrama de shikawa
2.1.3.1 Validao das Teorias
2.1.3.2 Definio das Causas Primrias do Problema
2.1.4 Plano de Ao
2.1.4.1 Solues Alternativas
A . Matriz de Relaes
2.2 Execuo - DO - D
A . Descongelamento da Situao Atual
A . 1 HOUSEKEEPNG - OS 5Ss
B . mplementao das Alteraes Planejadas
C . Congelamento da Nova Situao
2.3 Verificao - CHECK - C
A . Do Passado
B . Do Presente
C . Do Futuro
2.2.1 Verificao do Desempenho
2.4 Ao Corretiva - ACTON - A
2.4.1 Padronizao
APNDCE
"A Qualidade Total
BBLOGRAFA
3
Introdu&'o
O estudo de Organizao, Sistemas e Mtodos e muito vasto e com
diversas correntes, que associam esta disciplina Tecnologia de
nformaes, aos Mtodos Produtivos, s Medidas de Desempenho,
ao Desenvolvimento Organizacional, e Gesto de Processos
Produtivos e Empresariais. Neste trabalho procurou-se abordar a
disciplina de forma geral como podemos analisar no Captulo - "O .
S . M . , no deixando de abordar as caractersticas bsicas e
prticas de Desenvolvimento de Estruturas Organizacionais - Captulo
- " ORGANZAO.
A viso sistmica to til no s na vida empresarial, como tambm
no cotidiano das pessoas alicerada pelos conceitos discutidos no
Captulo - "SSTEMAS .
Escolhemos uma metodologia de anlise e soluo de problemas - do
QC STORY NSTTUTE - na qual se baseia o Ciclo PDCA, para
tratarmos de Metodologia e incluirmos conceitos bsicos de
Ferramentas de Gesto de Processos de acordo com as fases do
PDCA, como podemos acompanhar no Captulo V - "MTODOS.
As demais Ferramentas que no foram encaixadas no Ciclo PDCA,
podem ser analisadas no texto anexo "As Ferramentas Bsicas para
a Gesto de Processos extradas da clssica publicao " THE
MEMORY JOGGER, introduzidas pelo pequeno texto sobre a
Qualidade Total reunido no "Apndice desta apostila.
4
I - O # S # ( #
5
.O# S# (# - / uma atividade
administrativa voltada para a
obten&'o da melhor produtividade
poss*vel dos 0ecursos 1umanos -
01, 0ecursos (ateriais - 0(, e
0ecursos 2ecnolgicos - 02, atrav$s
de t$cnicas cient*ficas ue envolvem
os aspectos comportamentais e
instrumentais, no ambiente interno
ou externo da empresa3
4# Organi%a&'o
Organi%a&'o da Empresa definida como a ordenao e agrupamento de
atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados
estabelecidos.
Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma
empresa.
6
O termo "Organizao freqentemente tem sido empregado como sinnimo de
arrumao, ordenao, eficincia, porm, em nosso objetivo O056NI7689O
deve ser entendida no apenas como o quadro estrutural de cargos definidos
por:
respectivos ttulos;
atribuies bsicas;
responsabilidades;
relaes formais;
nvel de autoridade; e
aspectos culturais
Nestes termos, podemos definir como funo bsica de ORGANZAO, o
estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que esta seja
bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos
estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e as estratgias
estabelecidas na empresa.
1.1 6 Estrutura ,ormal
aquele oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e
padres vigentes quanto forma de preparao e divulgao de normas a
respeito. Ser) encontrada:
em simples comunicados;
instrues;
Manuais de Procedimentos ou Organizao
Forma Grfica: ORGANOGRAMA
Forma Descritiva: DESCRO DE CARGOS
Embora necessria e tantas vezes desejada, a estrutura formal poder no ser
adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada ter que
conviver com a Estrutura nformal
7
4#! Estrutura Informal
Os funcionrios das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente
vida informal das mesmas. :este relacionamento do cotidiano, surgem
entendimentos extra-estruturais;
conceitos alheios s normas;
desentendimentos;
eventuais conflitos;
lideranas naturais; e
amizades e aes benficas ou prejudiciais empresa
Na maioria dos casos, dada liberdade total para a organizao informal, mas
isto perigoso e no tem razo de ser, porque administrvel e direcionvel
positivamente. Exemplo de Sucesso;
.Empresas ue est'o praticando
com crit$rios claros e de comum
acordo, a participa&'o de
funcion)rios na gest'o e nos lucros3
Nestes casos ocorre;
transparncia;
lealdade;
sentido colaboracionista
8
4#" O056NI7689O - 6tividades de OS(
Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem
como acompanhar a respectiva execuo;
Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma
das unidades empresariais;
Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos
desenvolvidos em OSM;
mplantar e acompanhar in loco os trabalhos
desenvolvidos por OSM;
Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e
manuais necessrios;
Estudar os ciclos organizacionais;
Analisar as alternativas de ao para promover a
maturidade organizacional;
Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e
dos ciclos; e
Estruturar as formas e necessidades de treinamento de
pessoal visando o desenvolvimento.
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!# Sistemas
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Sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,
conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam
determinada funo.
Na discusso de problemas empresariais de nossa poca a palavra SSTEMA,
vem sendo usada com muita freqncia, de tal forma que pesquisadores esto
estudando sistemas, analistas vem as organizaes como sistemas, e
aumenta gradativamente a instituio de rgos e CAS sob enfoque sistmico.
=ma defini&'o de Sistema em termos de 6dministra&'o de empresas
poderia ser;
.Sistema $ um con>unto de
atividades interligadas de forma ue
todas este>am em uma rela&'o direta,
de maneira a possibilitar ue
determinados ob>etivos se>am
alcan&ados3
!#4 Ob>etivos do estudo de Sistemas na Empresa
dentificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo
de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem
estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos;
Canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os
objetivos preestabelecidos;
Estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas
as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao).
visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e
Criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras
reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento
dinmico, no haja "estrangulamentos no sistema de comunicaes
da empresa, auto-regulando os sistemas
11
!#! SIS2E(6S - 6tividades de OS(
Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de
sistemas;
Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para
desenvolvimento;
Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas
disposio;
Anlise e definio da amplitude dos nveis
organizacionais contemplados;
Definio e estruturao dos dados a nvel operacional
das informaes transacionais;
Definio e estruturao das atividades dos sistemas de
informao para integrao e planejamento das
informaes gerenciais;
Definio e estruturao das informaes visando
proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas
rpidas tomada e ao apoio s decises.
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"# ($todo
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.($todo $ o caminho ordenado e
sistem)tico para se chegar a um fim3
Este caminho pode ser estudado como um sistema ou processo, tanto em nvel
operacional, ttico, estratgico como o filosfico, nos trs ltimos ocorrem os
processos intelectuais.
+omo processo intelectual, entendemos a abordagem de qualquer problema
mediante anlise prvia e sistemtica de todas as vias possveis de acesso
soluo.
O processo operacional, a maneira lgica de organizar a seqncia das
diversas atividades para chegar ao fim almejado. a prpria ordenao da
ao.
(etodologia
:o 5rego;
(E26 - ao largo
O:OS - caminho
?O5OS - discurso, estudo
.Na pr)tica, consiste em avaliar, analisar e estudar os v)rios m$todos
dispon*veis, identificando, explicando e >ustificando as limita&@es,
principalmente as implica&@es e poss*veis resultados de suas utili%a&oes3#
a aplicao do mtodo atravs de processos e tcnicas, sendo que no
procura solues, mas estuda a melhor maneira de abordar determinados
problemas empresariais, no estado atual dos conhecimentos.
.+incia um conhecimento racional, metdico e sistemtico, capaz de ser
submetido verificao
Ao desenvolver as estruturas de recursos e de operaes na empresa, ao
definir procedimentos, rotinas, mtodos, os profissionais estabeleceram a
PADRONZAO na anlise administrativa, envolvendo os aspectos
Organizacionais e de Planejamento.
14
.6 padroni%a&'o procura a unificao e a simplificao das atividades
administrativas, segundo padres, parmetros e modelos preestabelecidos,
aceitos pela empresa ou impostos pela criao de novos hbitos ou mudanas
organizacionais. "
Os ob>etivos s'o;
o aumento da produtividade; e
a reduo de custos;
Os esuemas padroni%ados e sistem)ticos,
possibilitam;
facilidade de consultas, leitura, atualizaes e guarda; e
formao de conjuntos compactos ou sistemas integrados de
informaes e dados
Exemplo de Padroni%a&'o de Procedimentos
Anlise Administrativa ou de Sistemas em O S M
Planejamento
Levantamento de Dados e nformaes
Anlise & Seleo de Alternativas
Proposta & mplementao de Alternativas
Avaliao & Ampliao/Melhorias
"#4 Ob>etividade dos ($todos
15
ntegrao de todas as atividades da empresa, por suas unidades
organizadas dinamicamente, atravs um inter-relacionamento
constante e padronizado;
Procurar a melhor qualidade na soluo dos problemas , evitando a
aplicao pura e simples de modelos externos nacionais ou
estrangeiros. aclimatizando-os quando possvel, considerando as
peculiaridades de cada cultura, linguagem e produto; e
Harmonizar recursos empresariais.
"#! (/2O:OS - 6tividades em O S (
Racionalizao do trabalho, ou seja:
Definir a movimentao de documentos;
Definir o Fluxo de decises dos sistemas;
Modificao dos mtodos de trabalho;
Municiamento da empresa com Ferramentas de anlise e
gesto de Processos; e
Atualizao de Tcnicas de Administrativas e dos
sistemas de trabalho;
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II-O056NI7689O
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4# E?6AO0689O :6 ES20=2=06 O056NI76+ION6?
.Estrutura organi%acional $ o con>unto
ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunica&@es e decis@es das unidades
organi%acionais de uma empresa3#
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura
para uma empresa ou ento aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura
organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo
simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura
organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados
os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que
fazem parte de seu esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de
administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos
estabelecidos.
De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar
voltado para os seguintes objetivos:
identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes
e responsabilidades; e
proporcionar aos empregados de todos os nveis:
- informao e outros recursos necessrios para trabalhar de
maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre o
seu desempenho real;
- medidas de desempenho que sejam compatveis com os
objetivos e metas empresariais; e
- motivao para desempenhar to bem quanto possvel.
19
!# (E2O:O?O5I6 :E :ESENBO?BI(EN2O
:6
ES20=2=06 O056NI76+ION6?
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os
seus componentes, condicionantes e nveis de influncia. Na mesma forma que
quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o
processo participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma
maior integrao e motivao.
E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como, as
influncias dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores
internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa,
segundo Peter :rucCer, contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e
seus membros;
as atividades operantes exigidas para realizar esses
objetivos;
a seqncia de passos necessria para proporcionar os
bens ou servios que os membros e clientes desejam ou
necessitam;
as funes administrativas a desempenhar;
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa,
alm das limitaes tecnolgicas;
as necessidades sociais dos membros da empresa; e
o tamanho da empresa.
:rucCer, tambm considera os elementos e as mudanas no ambiente externo
que so tambm foras poderosas que do forma natureza das relaes
externas.
20
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se
como mais adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis
de influncia, conforme apresentado a seguir.
!#4 E?E(EN2OS :6 ES20=2=06 O056NI76+ION6?
Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional , Eduardo P# 5#
Basconcelos, apresenta os ELEMENTOS:
+O(PONEN2ES da estrutura Organi%acional D
+ON:I+ION6N2ES para a forma&'o e
adapta&'oD e
N-BEIS :E IN,?=EN+I6 existentes na estrutura
21

22
0E+=0SOS
1=(6NOS
6(AIEN2E
EF2E0NO
OAGE2IBOS
ES2062/5I6S
0E+=0SOS
2E+NO?H5I+OS
SIS2E(6 :E
0ESPONS6AI?I:6:ES
SIS2E(6 :E
6=2O0I:6:E
DEPARTAMENTALZ.
LNHA E ASSESSORA
ATRBU]O DE
ATVDADES
AMPLTUDE CONTROLE
NVES HERRQUCOS
DELEGAO
CENTRALZAO /
DESCENTRALZAO
N-BEIS :E IN,?=EN+I6
ESTRATGCO
TTCO
OPERACONAL
SIS2E(6 :E
:E+IS<ES
SIS2E(6 :E
+O(=NI+689O
DADOS
NFORMAES
DECSES
AES
RESULTADOS
O QU? COMO?
QUANDO? POR QU?
QUANTO?
DE QUEM/PARA QUEM?
# # # +O(=NI+60I I
6NO268<ESJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
!#4#4 ,62O0ES +ON:I+ION6N2ES :6 ES20=2=06
O056NI76+ION6?
23
Vamos analisar os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma
estrutura organizacional.
6 # ,62O0 1=(6NO
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas
realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam
alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua ualidade intr*nseca e
do valor e da integra&'o dos homens que ela organiza. Portanto, no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
considerao o comportamento e os conhecimentos das
pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas.
De acordo com G# P# SimeraK, o coeficiente humano que pondera a qualidade
da estrutura produto dos seguintes fatores:
o valor dos homensD
o conhecimento ue eles possuem da estruturaD e
sua motiva&'o para fa%-lo funcionar da melhor forma
poss*vel#
1enrK ,aKol enumera que so necessrias determinadas qualidades
humanas cuja importLncia aumenta M medida ue a pessoa sobe na
hieraruia. Ele considera as seguintes capacidades:
24
2/+NI+6D
:E +O(6N:OD
6:(INIS2062IB6D
:E +OOPE0689OD E
:E IN2E50689O#
25
A # ,62O0 6(AIEN2E EF2E0NO
26
Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento
entre a empresa e o seu ambiente externo.
Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do
nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as
decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes
entre elas.
0ussel ?# 6cCoff apresenta o seguinte roteiro para anlise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, so
as necessidades e os desejos que a empresa tenta
atender;
determinar como essas necessidades ou desejos
so comunicados empresa; e
determinar como a informao necessria
registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.
27
28
+# ,62O0 SIS2E(6 :E OAGE2IBOS E ES2062/5I6S
O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura
organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem
definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compe a empresa.
.Ob>etivo $ o alvo ou situa&'o ue se
pretende atingir#3
.Estrat$gia $ a defini&'o do caminho
mais adeuado para alcan&ar o ob>etivo#3
: # ,62O0 2E+NO?O5I6
Eduardo P# 5# Basconcelos considera o fator tecnolgico como o
conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as
atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.
29
!#4#! +O(PONEN2ES :6 ES20=2=06
So Quatro os componentes da estrutura organizacional:
30
!#4#!#4 SIS2E(6 :E 0ESPONS6AI?I:6:E
o resultado da alocao de atividades sendo constitudo por:
departamentalizao;
linha e assessoria; e
Atribuies das atividades das unidades organizacionais.
.0esponsabilidade refere-se M obriga&'o ue uma
pessoa tem de fa%er alguma coisa a outrem
NGucius e SchelenderO#3
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a
esta obrigao, Basconcelos#
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar
contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar
contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que
permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi
atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.
6 # :EP6026(EN26?I7689O
Ao se considerar OS 2IPOS :E ES20=2=06
O056NI76+ION6? deve-se lembrar que estes so os resultados da
31
departamentalizao. A departamentalizao pode ser considerada, entre todos
os componentes e subcomponentes da estrutura organizacional, como o mais
conhecido pelos funcionrios da empresa.
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de
homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (Humanos,
Materiais e Tecnolgicos) em unidades organizacionais.
A estrutura organizacional representada graficamente no organograma, que
entretanto, no apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
.Organograma $ a representa&'o
gr)fica de determinados aspectos da
estrutura organi%acional#3
32
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades,
6s b)sicas s'o;
departamentali%a&'o por uantidadeD
departamentali%a&'o funcionalD
departamentali%a&'o territorial Nou geogr)ficaOD
departamentali%a&'o por produtos Nou servi&osOD
departamentali%a&'o por clientesD
departamentali%a&'o por pro>etoD
departamentali%a&'o matricialD
departamentali%a&'o mista#
33
6 # 4 :EP6026(EN26?I7689O PO0 P=6N2I:6:E
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve
agrupar certo nmero de pessoas no diferenciveis que, a partir desta
situao, tm obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior.Sua
utilidade tem diminudo, principalmente devido aos seguintes aspectos:
o desenvolvimento dos recursos humanosD
os trabalhos de euipe especiali%ada s'o mais
eficientes ue os baseados em nQmero de pessoasD e
n'o serve para os n*veis intermedi)rios e mais
elevados da empresa# E mesmo para os n*veis mais
baixos da hieraruia empresarial a sua validade se
restringe a determinados setores do processo
produtivo#
34
:I0E2O0I6
P0O:=89O
5E0EN+I6
(62E0I6IS
5E0EN+I6
=SIN65E(
IS
5E0EN+I6
(6N=2EN8RO
SUPER-
VSOR 1
SUPER-
VSOR 2
SUPER-
VSOR 1
SUPER-
VSOR 2
SUPER-
VSOR 1
SUPER-
VSOR 2
6 # !:EP6026(EN26?I7689O ,=N+ION6?
35
As atividades so agrupadas de acordo com as funes da
empresa.
Pode ser considerado o critrio de departamentalizao
mais usado pelas empresas.
36
:I0E2O0I6
5E0EN+I6
:E
(60SE2IN5
5E0EN+I6
6:(INIS2062IB6
5E0EN+I6
:E
P0O:=89O
6# " :EP6026(EN26?I7689O 2E00I2O0I6? T
5EO50U,I+6
37
Usada em empresas territorialmente dispersas, baseia-se no princpio de que
todas as atividades que se realizam em determinado territrio devem ser
agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador.
38
:I0E2O0I6
+O(E0+I6?
5E0EN+I6
0E5I9O
V#NO02E
5E0EN+I6
0E5I9O
4#NO0:ES2E
5E0EN+I6
0E5I9O
W#+EN20O
BASE
01
BASE
02
BASE
11
BASE
12
BASE
51
6 # X :EP6026(EN26?I7689O PO0 P0O:=2OS T
SE0BI8OS
39
O agrupamento dos Recursos feito de acordo com as atividades inerentes a
cada um dos produtos ou servios da empresa.
A seguir apresenta-se uma parte do organograma representativo da
departamentalizao por produtos.
40
:I0E2O0I6
5E0EN+I6
:IBIS9O
P?US2I+OS
5E0EN+I6
:IBIS9O
PI5(EN2OS
5E0EN+I6
:IBIS9O
P=-(I+6
6 # W :EP6026(EN26?I7689O PO0 +?IEN2ES
41
As atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e
especiais dos clientes ou fregueses da empresa.
42
:I0E2O0I6
P86# 06(OS
:EP2O#
IN,6N2I?
:EP2O#
,E(ININO
:EP2O#
(6S+=?INO
SEO
ROUPAS
SEO
BRNQ.
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MODAS
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CALADOS
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MODAS
43
6 #Y :EP6026(EN26?I7689O PO0 P0OGE2OS
Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem
atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de
todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que
temporariamente havia sido destinado a ela designado para outros
departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-
se na definio de
projeto:
.P0OGE2O / =( 206A6?1O, +O( :626S :E IN-+IO E 2/0(INO, +O(
P0O:=2O ,IN6? P0EBI6(EN2E ES26AE?E+I:O, E( P=E S9O
6?O+6:OS E 6:(INIS206:OS OS 0E+=0SOS, 2=:O IS2O SOA 6
0ESPONS6AI?I:6:E :E =( +OO0:EN6:O0#3
44
:I0E2O0I6
5E0EN+I6
6:( E
,IN6N86S
5E0EN+I6
+O(E0+I6?
5E0EN+I6
P0OGE2OS
P0OGE2O
E=06(E0IS
6?,6
P0OGE2O
2E?E+O(
45
6 # Z :EP6026(EN26?I7689O (620I+I6?
Baseia-se na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre
a mesma pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a
estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalizao matricial no leva em considerao o princpio clssico
de unidade de comando estabelecido por 1enrK ,aKol em 1.916, no seu
livro 6dministra&'o Industrial e 5eral. No entanto, o conflito
interno preconizado pela escola clssica pode ser evitado se existir clara
definio de atribuies de cada um dos elementos componentes da estrutura.
A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de
responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade
de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o
estudo de liderana dos elementos da Alta Administrao, que tm grande
influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao,
que pode ser minimizado se administrado com eficincia.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalizao matricial surgiu porque as
formas tradicionais de organizar no eram eficazes para lidar com atividades
complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico e com prazos
determinados para sua realizao. As principais razes que levaram a
departamentalizao funcional a fracassar nestes tipos de circunstncias foram:
baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas;
falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar
as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes;
e
falta de motivao dos especialistas responsveis por partes de uma
atividade maior, sem um entendimento satisfatrio de como elas esto
relacionadas com o esforo total.
46

47
:I0E2O0I6
P0O:=89O
5E0EN+I6
P0OGE2OS
5E0EN+I6
EN5EN160I6
E?/20I+6
5E0EN+I6
EN5EN160I6
(E+RNI+6
0E+=0SOS
1=(6NOS,
2E+NO?H5I+
E
(62E0I6IS
0E+=0SOS
1=(6NOS,
2E+NO?H5I+
E
(62E0I6IS
P0OGE2O
6
P0OGE2O
A
P0OGE2O
+
48
6 # [ :EP6026(EN26?I7689O (IS26
o tipo mais freqente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que
mais se adapte sua realidade organizacional.
49
:I0E2O0I6
5E0EN+I6
6:( E
,IN6N86S
5E0EN+I6
+O(E0+I6?
5E0EN+I6
P0OGE2OS
P0OGE2O
E=06(E0IS
6?,6
P0OGE2O
2E?E+O(
2ESO=060I6
+ON2UAI?
0E5I9O
NO02E
0E5I9O
S=?
A # ?IN16 E 6SSESSO0I6
50
:E ?IN16, s'o as unidades
organi%acionais ue tm a&'o de
comando, enuanto ue as unidades
organi%acionais :E 6SSESSO0I6 n'o
tm a&'o de comando, cabendo-lhes o
aconselhamento Ms unidades de linha no
desempenho de suas atividades#
51
?IN16
?IN16
?IN16 ?IN16
6SSESSO0I6
+# 620IA=I8<ES :E 62IBI:6:ES
52
As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a
especializao do trabalho.
A especializao est diretamente ligada :IBIS9O :O 206A6?1O,
baseando-se no maior conhecimento dos diversos e diferentes aspectos
necessrios realizao de determinado trabalho.
O equilbrio da especializao do trabalho na estrutura organizacional, evita
problemas de falta de motivao dos funcionrios devido a realizao de
trabalhos repetitivos e de pouca criatividade.
!#4#!#! SIS2E(6 :E 6=2O0I:6:E
Sistema de Autoridade o resultado da distribuio do poder na Organizao,
sendo constitudo por:
amplitude administrativa e n*veis hier)ruicosD
delega&'oD e
descentrali%a&'oTcentrali%a&'o
53
54
.6utoridade $ o direito para fa%er alguma
coisa# Ela pode ser o direito de tomar
decis@es, de dar ordens e reuerer
obedincia, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho ue foi designado#
6 autoridade pode ser formal ou informal
NGucius e SchelenderO#3
Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel
hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at
chegar ao limite mnimo.
A autoridade formal representa o poder delegado pelo superior hierrquico
imediato.
A autoridade informal uma espcie de "autoridade adquirida que
desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que
o fazem voluntariamente e por deferncia sua posio ou status. Na
realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na
determinao do quanto ela ter de aceitao por parte dos vrios
subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
55
6 # 6(P?I2=:E :E +ON20O?E
.6 amplitude de controle, tamb$m $
denominada 6mplitude 6dministrativa,
ou ainda 6mplitude de Supervis'o e
refere-se M uantidade de subordinados
ue um superior pode supervisionar
pessoalmente, de forma eficiente e
efica%3
Quando o nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa,
ocorrer:
perda de controleD
ineficincia de comunica&@esD
ueda do n*vel de ualidadeD
demora na tomada de decis@esD e
desmotiva&'o dos funcion)rios#
56
Quando o nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa,
ocorrer:
falta de delega&'oD
custos maioresD
sub-otimi%a&'o da alta administra&'oD
desmotiva&'oD e
peueno desenvolvimento de 01#
A# :E?E5689O
:E?E5689O $ a transferncia de
determinado n*vel de autoridade de um
chefe para seu subordinado, criando a
correspondente responsabilidade pela
execu&'o da tarefa delegada#
57
Podemos entender como delegao:
a transferncia tempor)ria do poder e
responsabilidade, espec*ficosD
a tarefa ue for transferida do chefe para o
subordinadoD e
Puando existe a obriga&'o NresponsabilidadeO
do subordinado para com o chefe na reali%a&'o
da tarefa#
58
+ # :ES+EN206?I7689O T +EN206?I7689O
+EN206?I7689O a maior concentrao de poder
decisrio na alta direo de uma empresa.
B6N265ENS;
MENOR NMERO DE NVES HERRQUCOS;
MELHOR USO DOS R. HUMANOS, R. MATERAS E R.
TECNOLGCOS;
MELHOR NTERAO NO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO, CONTROLE E AVALAO;
UNFORMDADE NOS PROCESSOS TCNCOS E ADM;
DECSES ESTRATGCAS MAS RPDAS; E
MAOR SEGURANA NAS NFORMAES.
:ES+EN206?I7689O a menor concentrao do poder
decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo,
portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis
hierrquico.
59
B6N265ENS;
GERAO DE MAOR ESPECALZAO NAS
UNDADES ORGANZACONAS;
MENOR EXGNCA DE TEMPO NAS NFORMAES E
DECSES;
MAOR DESENVOLVMENTO DE R. HUMANOS;
MAOR MOTVAO;
POSSBLDADE DE MAOR PARTCPAO;
TOMADA DE DECSES MAS PRXMAS DOS
FATOS;
MAOR CRATVDADE E NOVAES; E
MAOR TEMPO PARA A ALTA ADMNSTRAO.
60
+O(P6068<ES EN20E
:ES+EN206?I7689O E :E?E5689O
:ES+EN206?I7689O :E?E5689O
4# ?I56:6 6O +605O 4# ?I56:6 \ PESSO6
!# 62IN5E BU0IOS !# 62IN5E =( N-BE?
N-BEIS 1IE0U0P=I+OS 1IE0U0P=I+O
"# +60U2E0 ,O0(6? "# +60U2E0 IN,O0(6?

X# (ENOS PESSO6? X# (6IS PESSO6?
W# (6IS ES2UBE? W# (ENOS ES2UBE?
NO 2E(PO NO 2E(PO
61
!#4#!#" SIS2E(6 :E :E+IS<ES
BI:E ; 2HPI+O .III - SIS2E(6S3D I2E( .!# SI53
62
!#4#!#X SIS2E(6 :E +O(=NI+68<ES
+omunica&'o $ o processo mediante o ual uma
mensagem $ enviada por um emissor, atrav$s de
determinado canal, e entendida por um receptor
NBasconcelosO#
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz
(Vasconcelos, 1972:10).
No sistema de comunicaes deve ser considerado:
o ue deve ser comunicado]
como deve ser comunicado]
uando deve ser comunicado]
de uem deve vir a informa&'o]
para uem deve ir a informa&'o]
por ue deve ser comunicado]
uanto deve ser comunicado]
6 #ESP=E(6S :E +O(=NI+689O
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de
comunicao numa empresa. So eles:
63
o formal: conscientemente planejado, facilitado e
controlado. Ele segue a corrente de comando numa
escala hierrquica; e
o informal: surge espontaneamente na empresa, em ao
s necessidades de seus menbros.
A # OS ,?=FOS :6 +O(=NI+689O
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos
seguintes fluxos:
horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do
mesmo nvel hierrquico;
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis
diferentes; e
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea.
+ #O +=S2O :6 +O(=NI+689O
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-
se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da
transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se
poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas
principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta
64
:# +O(=NI+6:OS IN2E0NOS SOA0E O +O(E26 :E
16??E^
:e; 5E0EN2E :E 5E06?
Para; 5E0EN2E :E :IBIS9O
65
Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel
nesta rea. Trata0se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim,
por favor, rena os funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de
segurana, e explicarei a eles o fenmeno, Se estiver chovendo no poderemos
ver nada. Neste caso, reuna os funcionrios no refeitrio e mostrarei a eles
sobre o cometa.
:e; 5E0EN2E :E :IBIS9O
Para; 5E0EN2E :6 ,UA0I+6
Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai
aparecer sobre na fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos
usando capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro
fenmeno ter lugar, o que acontece a cada 76 anos.
:e; 5E0EN2E :E ,UA0I+6
Para; +1E,E :E PESSO6?
Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de
Halley vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o
Gerente Geral dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.
:e; +1E,E :E PESSO6?
Para; S=PE0BISO0
Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o
cometa da Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente
Geral levar o cometa para o ptio da fbrica, usando capacete de segurana.
:e; S=PE0BISO0
66
Para; ,=N+IONU0IOS
NA SEXTA-FERA, S 17 HORAS, QUANDO
CHOVER, O FENOMENAL BLL HALLEY, USANDO
CAPACETE DE SEGURANA E ACOMPANHADO
PELO GERENTE GERAL, VA PASSAR PELA
FBRCA COM SEUS COMETAS.
67
!#4#!#W N-BEIS :E IN,?=EN+I6 :6 ES20=2=06
O056NI76+ION6?
68
ES2062/5I+O
2U2I+O
OPE06+ION6?
No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de
influncia:
69
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
6 # N-BE? ES2062/5I+O :E IN,?=EN+I6
O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa,
com vistas em obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu
ambiente.
Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional
de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Um exemplo de influncia do nvel estratgico:
.6 necessidade de cria&'o de uma nova
divis'o da empresa para melhor adeua&'o
de um produto ao seu mercado3#
70
A # N-BE? 2U2I+O :E IN,?=EN+I6
O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado
e no a empresa como um todo.
Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de
aspectos homogneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel ttico:
.6 divis'o de uma )rea industrial em duas
)reas, produ&'o e t$cnica para melhor
administrar dos recursos empregados#3
+ # N-BE? OPE06+ION6? :E IN,?=EN+I6
O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional
cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel operacional:
.6 altera&'o da estrutura organi%acional da
)rea de sistemas com a cria&'o de uma
unidade organi%acional respons)vel pelas
atividades de O056NI7689O, SIS2E(6S
E (/2O:OS#3
71
72

III - SIS2E(6S
73
4 - 2EO0I6 :E SIS2E(6S
No sculo XV, houve uma evoluo considervel nos campos de estudos das
cincias relacionadas com a Fsica, Mecnica e da Matemtica, sendo que os
pressupostos (mtodos, conceitos e suposies) utilizados por estas cincias
passaram a ser utilizados pela humanidade para analisar os fatos sociais,
rejeitando a partir da a Teologia, o misticismo e outras formas de interpretao.
O uso deste Modelo Mecnico de interpretao social, visualiza a sociedade
como uma espcie de mquina complexa, cujas aes e processos podem ser
analisadas na ao recproca das causas naturais, na identificao dos
elementos componentes e suas inter-relaes, bem como, a relao de causas
e efeitos entre os inputs e os outputs.
Da mesma forma, no progresso da Biologia, sculos aps, inspirou-se o Modelo
Orgnico da sociedade, tratando-se do princpio da mtua dependncias entre
as partes, assemelhando-se a sociedade a um organismo vivo.
Abreviando as evolues ocorridas, em 1950, o bilogo Ludwig Von Bertalanffy
procura atravs da proposio da denominada Teoria dos Sistemas (T.G.S.),
uma conceituao geral que unisse e fundamentasse os diversos campos da
cincia. Em seu livro "TEORA GERAL DOS STEMAS, lana os pressupostos
bsicos da teoria:
H uma tendncia para a integrao das vrias cincias naturais e sociais;
Tal integrao parece orientar-se para uma teoria dos Sistemas;
Essa teoria pode ser um meio importante de objetivar os campos no fsicos
do conhecimento cientfico, especialmente nas cincias sociais;
Desenvolvendo princpios unificadores que atravessam verticalmente os
universos particulares das diversas cincias, essa teoria se aproxima do
objetivo da unidade da cincia; e
sso pode levar a uma integrao muito necessria na educao cientfica.
74
A abordagem sistmica no lana novos elementos formadores de uma ou de
diversas cincias, mas sim uma nova forma de encar-las. Analis-las sob o
enfoque sistmico no as modifica; resume-se a observ-las sob um mesmo
prisma.
Portanto, o "Moderno Enfoque de Sistemas procura desenvolver:
uma tcnica para lidar com a amplitude das empresas;
um enfoque interativo do todo, o qual no permite a
anlise em separado das partes do todo, em virtude das
intrincadas inter-relaes das partes entre si e com o
todo, as quais no podem ser tratadas fora do contexto do
todo; e
o estudo das relaes entre os elementos componentes,
em preferncia ao estudo dos elementos entre si,
destacando-se o processo e as possibilidades de
transio, especificados em funo dos seus arranjos
estruturais e da sua dinmica.
Podemos definir ue;
.Sistema $ um con>unto de partes
interagentes e interdependentes ue,
con>untamente, formam um todo
unit)rio com determinado ob>etivo e
efetuam determinada fun&'o3
75
4#4 E?E(EN2OS :E =( SIS2E(6

ENTRADAS SADAS

CON TROLE
&
AVAL AO
FEEDBACK
(RETROALMENTAO)
OAGE2IBOS
76
OBJETVOS
PROCESSO
DE TRANSFORMAO
a razo da existncia do sistema, isto , a finalidade para a qual o sistema foi
criado.
EN206:6S
As entradas do sistema, cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao
sistema o material , a energia e a informao para a operao ou processo, o
qual gerar determinadas sadas do siatema que devem estar em sintonia com
os objetivos anteriormente estabelecidos;
P0O+ESSO
O processo de transformao do sistema, que definido como a funo que
possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou
resultado (sada). Este processador a maneira pela qual os elementos
componentes interagem no sentido de produzir as sadas desejadas;
+ON20O?ES E 6B6?I68<ES
Os controles e avaliaes do sistema, principalmente para verificar se as
sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle
e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho
do sistema, chamada padro;
0E20O6?I(EN26+9O
A retroalimentao, ou realimentaco, ou feedback do sistema, que pode ser
considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A
realimentaco um processo de comunicao que reage a cada entrada de
informao incorporando o resultado da "ao resposta desencadeada por
meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e
assim sucessivamente. Essa realimentaco um instrumento de regulao
retroativa ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados
das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros
previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as
discrepncias ao mnimo, bem como, propiciar uma situao em que esse
sistema se torna auto-regulador.
6NO268<ES: __________________________________________________
77
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4#! +ON+EI2OS AUSI+OS
78
6(AIEN2E DE UM SSTEMA O CONJUNTO DE
ELEMENTOS QUE NO PERTENCEM AO SSTEMA, MAS
QUALQUER ALTERAO NO SSTEMA PODE MUDAR
OU ALTERAR OS SEUS ELEMENTOS E QUALQUER
ALTERAO NOS SEUS ELEMENTOS PODE MUDAR OU
ALTERAR O SSTEMA.
(E0+6:O :E
(9O-:E-OA06
5OBE0NO +ON+O00EN+I6
,O0NE+E:O0ES +ONS=(I:O0ES
SIS2E(6
,IN6N+EI0O +O(=NI:6:E
SIN:I+62OS 2E+NO?O5I6
79
E(P0ES6
SIS2E(6; o que se est estudando ou considerandoD
S=ASIS2E(6S; so as partes identificadas de forma
estruturada, que integram o sistema; e
S=PE0SIS2E(6 O= E+OSSIS2E(6; o todo e o
sistema um subsistema dele.
E
EP_I,IN6?I:6:E
Segundo a qual um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de
diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes;
EN20OPI6 NE562IB6
Que mostra o empenho dos sistemas para se organizarem para a
sobrevivncia, atravs de maior ordenao.
EN20OPI6
O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas
as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte.
Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio
da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao
da eficincia com que o sistema processa essa energia.
80
E+OSSIS2E(6
SIS2E(6
S=ASIS2E(6
6
S=ASIS2E(6
6NO268<ES: __________________________________________________
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!# SI5 - SIS2E(6 :E IN,O0(68<ES 5E0EN+I6IS
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68<ES 68< ES 68<ES
:E
IN,O
IN,O0( +ON20O?E
IN,O0(689O `
I N , O 0 ( 6 8 6 O 6B6?I689O
6NO268<ES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
82
:6:OS
20626(EN2O
:E+IS<ES
0ES=?26:OS
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:6:O QUALQUER ELEMENTO DENTFCADO EM SUA FORMA BRUTA
QUE POR S S NO CONDUZ A UMA COMPREENSO DE DETERMNADO
FATO OU STUACO.
83
IN,O0(689O O DADO TRABALHADO QUE PERMTE AO
EXECUTVO TOMAR DECSES.
5E0EN+I6? O PROCESSO ADMNSTRATVO (PLANEJAMENTO,
ORGANZACO, DREO E CONTROLE) VOLTADO PARA RESULTADOS.
SSTEMA DE NFORMAES GERENCAS (SG) O PROCESSO DE
TRANSFORMAO DE DADOS EM NFORMAES QUE SO UTLZADAS
NA ESTRUTURA DECSRA DA EMPRESA, BEM COMO PROPORCONAM A
SUSTENTAO ADMNSTRATVA PARA OTMZAR OS RESULTADOS
ESPERADOS.
!#4# U0E6S AUSI+6S :6 E(P0ES6
6 # U0E6S ,=N+ION6IS ,INS
Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de
transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado.
Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
84
(60SE2IN5 P0O:=89O
U0E6S ,=N+ION6IS ,I(
U0E6S ,=N+ION6IS (EIO
6:(
,IN6N+EI06
6:(
:E
(62E0I6IS

6:( :E
0E+=0SOS
1=(6NOS
6:(
:E
SE0BI8O
S
5ES29O
E(P0ES60I6?
(arCeting: a funo relativa identificao das necessidades de
mercado, bem como a colocao dos produtos e servios junto aos
consumidores.
Produ&'o: a funo relativa transformao das matrias-primas em
produtos e servios a serem colocados no mercado.
6NO268<ES: __________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
A# U0E6S ,=N+ION6IS (EIOS
Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja
a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no
mercado.
Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as
seguintes reas funcionais:
85
6dministra&'o financeira: a funo relativa ao planejamento,
captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo
tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas.
6dministra&'o de materiais: a funo relativa ao suprimento de
materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e
movimentao de materiais e equipamentos da empresa.
6dministra&'o de recursos humanos: a funo relativa ao
atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto
deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc.
6dministra&'o de servi&os: a funo relativa ao transporte de
pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio
da empresa, servios jurdicos, segurana etc.
5est'o empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial
e ao desenvolvimento de sistemas de informaes .
86
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!#! :ES+0I89O :E 62IBI:6:ES PO0 U0E6
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6 # U0E6 ,=N+ION6?; (60SEN2IN5
As atividades bsicas propostas so:
Produto
desenvolvimento dos produtos atuais;
lanamento de novos produtos;
estudo de mercado;
forma de apresentao;
embalagem.
:istribui&'o
expedio;
venda direta;
venda por atacado.
Promo&'o
material promocional;
promoo;
publicidade;
propaganda;
amostra grtis.
Pre&os
estudos e anlises;
estrutura de preos, descontos e prazos.
88
A# U0E6 ,=N+ION6?; P0O:=89O
As atividades bsicas propostas so:
,abrica&'o
processo produtivo;
programao;
controle.
Pualidade
programao;
controle.
(anuten&'o
preventiva;
corretiva.
+# U0E6 ,=N+ION6?; 6:(INIS20689O ,IN6N+EI06
As suas atividades bsicas propostas so:
Plane>amento de recursos financeiros
oramento;
programao das necessidades de recursos financeiros;
projees financeiras;
anlise do mercado de capitais.
+apta&'o de recursos financeiros
ttulos;
emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de
recursos);
administrao de contratos de emprstimos e financiamentos
(prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao,
correo e encargos financeiros dos contratos).
89
5est'o dos recursos dispon*veis
pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,
borders, reajustes de preos);
recebimentos (controle de recebimentos, registros);
operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,
transferncias, conciliaes );
fluxo de caixa;
acompanhamento do oramento financeiros
Seguros
anlise do mercado securitrio;
contratao de aplices;
administrao das aplices;
liquidao de sinistros.
+ont)bil
contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria,
depreciao e amortizao do ativo fixo);
contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos);
contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de
correntistas).
:# U0E6 ,=N+ION6?; 6:(INIS20689O :E (62E0I6IS
Plane>amento de materiais e euipamentos
programao das necessidades de materiais e equipamentos;
anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de
segurana etc.);
normatizao e padronizao;
oramento de compras.
90
6uisi&@es
seleo e cadastramento de fornecedores (contatos, coleta de dados sobre
fornecedores, avaliao etc.);
compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas,
acompanhamento de entregas);
contratao de servios e obras.
5est'o de materiais e euipamentos
inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao
etc.);
movimentao de materiais (transporte);
alienao de materiais e equipamentos;
controle de estoques (localizao fsica, controle de entradas, requisies,
quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.);
distribuio e armazenagem dos materiais e equipamentos
(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).
E# U0E6 ,=N+ION6?; 6:(INIS206+\O :E
0E+=0SOS
1=(6NOS
Plane>amento
programao de necessidades de pessoal (quem, quando,
para onde, quantos);
anlise de mercado de trabalho;
pesquisa de recursos humanos;
oramento de pessoal.
Suprimentos do uadro
cadastramento de candidatos a emprego;
recrutamento;
seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de
conhecimento profissional);
registro e cadastramento;
91
contratao de mo-de-obra de terceiros.
5est'o de recursos humanos
movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de
vagas, admisses, demisses);
cargos e salrios;
controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de
produtividade);
acompanhamento de oramento de pessoal;
relaes com sindicatos.
:esenvolvimento de recursos humanos
avaliao de desempenho;
acompanhamento de pessoal;
treinamento.
Pagamentos e recolhimentos
folha de pagamento;
encargos sociais;
rescises dos contratos de trabalho;
auxlios.
Aenef*cios
assistncia mdica;
emprstimos e financiamentos;
lazer;
assistncia social.
Obriga&@es sociais
medicina do trabalho;
segurana do trabalho;
aes trabalhistas;
relatrios fiscais.
92
,# U0E6 ,=N+ION6?; 6:(INIS206+\O :E SE0BI8OS
As atividades propostas so
2ransportes
planejamento da frota de veculos e normatizao do uso dos transportes na
empresa;
administrao da frota de veculos (controles, alienaes, programao do
uso, relatrios sobre acidentes etc.).
Servi&os de apoio
manuteno, conservao e reformas dos locais, instalaes civis, eltricas e
hidrulicas;
administrao de mveis e equipamentos de escritrio normatizao,
padronizao, controle fsico, oramento, inventrio);
planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica;
servios de zeladoria, limpeza e copa;
manuteno da correspondncia da empresa (recebimento, expedio e
classificao, servios de malote);
administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de
arquivos);
servios de grfica;
relaes pblicas;
segurana;
servios jurdicos;
informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.
Patrimanio imobili)rio
cadastro do patrimnio imobilirio;
alienao e locao de imveis.
administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes , construes
de edificaes, documentao, regularizao).
93
5# U0E6 ,=N+ION6?; 5ES29O E(P0ES60I6?
Plane>amento e controle empresarial
planejamento estratgico;
acompanhamento das atividades da empresa;
auditoria.
Sistema de informa&@es
planejamento de sistemas de informaes;
desenvolvimento e manuteno de sistemas de informaes;
processamento de dados.
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!#" +6SE - IndQstria ,armacutica
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.SIS2E(6S :E IN,O0(68<ES N6 IN:bS20I6
,60(6
IN:bS20I6 ,60(6+E=2I+6 S#6#3
Extrado do livro: "Sistemas, Organizao & Mtodos
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira
Atlas. 4
a
. Edio
A FARMA - ndstria Farmacutica S.A. - uma empresa
familiar, de porte mdio, que atua no ramo de remdios
TARJADOS, ou seja, venda sob prescrio mdica (setor
tico do mercado).
Anteriormente, a direo da empresa era patriarcal, sendo
que nos ltimos cinco anos passou a ter uma administrao
profissionalizada, deciso tomada pelos scios,
principalmente, para ter melhor ao competitiva no
mercado.
Anteriormente, mantendo um nvel de negcios em volume
regular, a empresa obtinha bons resultados econmicos.
Agora, com a nova poltica de investimento realizada pela
Alta Administrao, espera-se expanso dos negcios a
qualquer custo.
A FARMA est pretendendo movimentar a sua estrutura
organizacional em funo de uma expanso a curto prazo,
para triplicar seus negcios.
A empresa est realizando grandes investimentos,
arregimentou elementos administrativos e produtivos de
outros laboratrios para poder, com pessoal j participante
96
deste ramo de negcios, em pequeno espao de tempo,
obter a expanso desejada.
Como principal forma de expandir-se rapidamente,
estendeu o regime de vendas dedicado diretamente s
farmcias para a venda aos grandes distribuidores
(atacadistas) que, por sua vez, fariam a venda s farmcias.
Outra providncia foi alugar um prdio para melhorar as
suas condies de armazenagens e distribuio dos
produtos.
Nesta situao de urgncia em crescimento, alguns erros
bsicos foram cometidos, entre os quais podem ser citados:
O critrio de escolha dos distribuidores foi superficial e
apressado, concedendo-se vultosos crditos a quem no
teria condies de abt-los em situao normal;
Dilataram-se as condies de pagamento de 30 dias fora
o ms para 30/60/90 dias. Muitos acordos foram feitos em
termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasio da
cobrana, que tambm era responsabilidade da rea
comercial da FARMA;
Foram aumentadas as emisses dos vendedores de 3%
para 5%, ampliando-se tambm a previso de vendas
consideravelmente;
Aumentou-se o nmero de vendedores de 100 para 180,
assim como a frota de veculos, passando de 28 para 50
veculos, sem uma medio anterior das necessidades;
Foi delineada uma campanha de promoo e propaganda
insuficiente para dar vazo s grandes quantidades de
produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter
97
muita dificuldade em provocar a rotao desses produtos
no mercado; e
Foram adquiridos grandes quantidades de matrias-
primas, provocando uma superestocagem e conseqente
elevao das contas a pagar a fornecedores. Esta medida
foi provocada pelo fato de a FARMA no possuir, como as
demais concorrentes diretas, uma indstria qumica
associada.
Os aspectos citados provocaram uma situao realmente
difcil, que passou a agravar-se tendo em vista os seguintes
acontecimentos:
Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos,
diminuindo gradativamente o seu volume de compras;
A carteira de contas a receber passou a crescer cada vez
mais, pois:
A rea financeira da FARMA [passou a lanar mo
dos
papis para desconto bancrio;

A rea financeira passou a utilizar sua condio de
empresa tradicional na praa para obter emprstimos
bancrios;
98
Quando o crdito comeou a ser restringido, pelo
razovel prejuzo apresentado, a rea financeira no
tinha condio de cumprir seus compromissos,
principalmente com relao s importaes de
matrias - primas, apesar de ter em mos muitas
duplicatas;
As despesas operacionais, com a queda das vendas,
cresceram assustadoramente para 46%. As despesas
administrativas chegaram ao nvel de 12% ao ms;
Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham
71% de sua carteira; salienta-se que o total de clientes
4.671; e
O resultado financeiro lquido da FARMA, em $
(DNHEROS), teve o seguinte comportamento:
6NO ?=+0O ?-P=I:O
1993 $ 3.000
1994 $ 10.000
1995 $ (12.000)
1996 $ (18.000)
Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de
manter ao mximo possvel o pessoal antigo, a qualquer
preo, mesmo que muitos funcionrios permanecessem
vegetando sem nada produzir. sto provocou um custo
administrativo muito elevado, pois a indstria possua quase
o mesmo nmero de pessoal produtivo e administrativo; ao
piorar a situao, muitos dos elementos produtivos foram
dispensados.
99
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Tendo em vista a situao apresentada, procure resolver:
1
o
. Faa uma anlise do caso, com base na teoria de
sistemas, enquadrando os problemas e/ou fatos
100
principais, conforme o quadro anexo, como elementos
componentes um de sistema e nas devidas reas
Funcionais (Fins e Meios) estudados.
2
o
. Elabore um relatrio conclusivo com sugestes para
a soluo do problema da Empresa.
,62O T P0OA?E(6 E?E(EN2O U0E6
:E SIS2E(6 ,=N+ION6?
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,62O T P0OA?E(6 E?E(EN2O U0E6
:E SIS2E(6 ,=N+ION6?
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B - (/2O:OS
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# O (/2O:O +IEN2-,I+O
Todas as cincias se desenvolveram baseadas em princpios . como o nome
est dizendo, princpio aquilo que vem primeiro, aquilo que tido como
premissa, ou o que estabelecido primeiro. A partir deles, uma srie de teorias
ou teses so enunciadas, sempre baseadas em hipteses tidas como
verdadeiras. Quando as teorias ou teses so provadas ou confirmadas por fatos
e dados, passam a ser consideradas verdades, conseqncias naturais dos
princpios estabelecidos. Se este forem mudados todas as teses anteriormente
providas deixam de ser consideradas verdadeiras. , portanto, uma situao
relativa.
Todas as cincias que o homem desenvolveu - Matemtica, Fsica, Qumica,
Biologia, nformtica, Medicina, Astronomia, Psicologia entre outras - baseiam-
se em princpios, que foram desdobrados atravs do mtodo Cientfico. So o
desenvolvimento natural do raciocnio humano frente aos problemas que se
deseja resolver e aos enigmas que se deseja desvendar. So a conseqncia
da necessidade que impulsiona o homem a pensar nas razes da existncia,
evoluindo sua prpria cincia, de verdade em verdade, atravs da modificao
de princpios e de paradigmas. O Mtodo Cientfico, apesar de lgico e natural,
a conseqncia dos estudos de Descartes. portanto um mtodo cartesiano,
universal. Baseia-se nas seguintes etapas:
Defina cuidadosamente o problema e tenha a certeza de que claro o
objetivo de estudo ou anlise.
Estabelea um plano para a coleta dos dados necessrios e
adequados anlise ou ao estudo que ser feito.
Colete os dados.
Analise e interprete os dados, formulando hipteses e estabelecendo
teorias que possam, ao serem comprovadas, se transformar em
informaes.
Confirme as teorias e relate as concluses de maneira clara, para que
possam ser utilizadas por quem for tomar decises.

102
A aplicao do MTODO CENTFCO nas organizaes pode ser comparada
atuao de um mdico frente a um paciente que apresenta sintomas ou
problemas de sade. Observe-se a semelhana na Tabela abaixo.
P0OA?E(6S :E S6b:E P0OA?E(6S +O( OS P0O+ESSOS
O paciente apresenta sintomas Sintomas ou efeitos indesejveis so
observados nos processo.
O mdico examina os sintomas e Os Grupos de Trabalho analisam os
levanta o histrico do paciente. sintomas e buscam a existncia de
dados histricos.
O mdico levanta hipteses para Os Grupos de Trabalho levantam
causas mais provveis da doena. hipteses para as causas primrias
mais provveis dos problemas.
O mdico prioriza os exames espe - Os Grupos de Trabalho priorizam as
cficos capazes de ajudar na anlise causas provveis e planejam a coleta
e confirmao das hipteses da dados para testar as hipteses.
doena.
O mdico estabelece um diagnstico Os Grupos de Trabalho descobrem as
da doena. causas primrias do problema.

O mdico analisa e prope um O Grupo de Trabalho sugere solues
remdio para a doena para o
problema.
O paciente toma o remdio. As reas envolvidas implementam
a soluo.
O mdico monitora o paciente para As reas envolvidas monitoram o pro-
verificar a eficcia do remdio. cesso para verificar a eficcia da
soluo.
103
Alguns aspectos importantes devem ser observados nas duas seqncias de
atividades, apresentadas no QUADRO - METODOLOGIA:
assim como os doentes precisam de mdicos, as organizaes com
problemas precisam dos Grupos de Trabalho de Trabalho;
trata-se do mesmo raciocnio lgico nos dois casos;
nem sempre a causa primria possvel de ser identificadas;
muitas vezes a causa primria descoberta, mas no existem remdios
para eliminao da doena, e a nica soluo possvel amenizar os
efeitos ou sintomas indesejveis;
as vezes, apesar de prescrito o remdio, o paciente no quer Tom-lo,
ou reage sua necessidade.
Assim, a aplicao do MTODO CENTFCO no assegura a soluo definitiva
dos problemas. Em muitas ocasies, os homens descobrem as causas para os
efeitos indesejveis e no so capazes de recomendar o remdio que seja
totalmente eficaz. Muitas vezes, o que se consegue a minimizao dos efeitos
indesejveis a nveis passveis de serem suportados e/ou mantidos sob
controle.
No tocante aos problemas de desempenho, de custo e de ciclo de tempo nos
processos das organizaes, existem problemas que no tm fcil soluo e
que extrapolam muitas vezes o "estado da arte e conhecimento dos Grupos de
Trabalho em ao. s vezes, requerem pesquisas mais profundas com a
utilizao de tcnicas e ferramentas mais sofisticadas, ou o concurso de
consultores e especialistas. Outras vezes, requerem mudanas radicais ou
reengenharia nos processos para que possam ser eliminados.
104
A seguir, apresentam-se duas seqncias de METODOLOGA utilizadas por
autores consagrados.
P=6:0O - (E:O?O5I6
SEP=EN+I6 :O INS2I2=2O SEP=EN+I6 :E 1IS2OS1I S=(E -
G=06N P+ S2O0^
1. Definir e organizar o projeto; 1. Problema - identificar o problema.
2. Observao - apreciar as caracte -
rsticas do problema;
2. Diagnosticar as causas; 3. Anlise - determinar as causas
principais;
3. Remediar o problema; 4. Ao - agir para eliminar as causas

5. Verificao - confirmar a eficcia
da ao;
6. Padronizao - eliminar definitivamente
4. Reter os Benefcios as causas
7. Concluso - recapitular as atividades
desenvolvidas e planejar para o
futuros

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!# O +I+?O P:+6 +O(O (/2O:O :E SO?=89O :E
P0OA?E(6S
Adotar-se- a SEQNCA sugerida pelo QC Story, por ser acoplvel a uma
ferramenta muito utilizvel e que facilita muito o raciocnio, viabilizando o
encadeamento lgico natural, chamada ciclo PDCA.
:O P0OA?E(6;
dentificao com clareza do problema
P OASE0B689O;
Reconhecimento das caractersticas do problema
.Plan3
6NU?ISE;
Plane>amento Descoberta das causas principais do problema
P?6NO :E 689O;
Contramedidas s causas principais do problema
: EFE+=89O;
.:o3 Atuao de acordo com o "Plano de Ao.
Execu&'o

+ BE0I,I+689O
.+hecC3 Confirmao da efetividade da ao.
Berifica&'o
6 P6:0ONI7689O;
.6ction3 Eliminao definitiva das causas
6&'o +orretiva +ON+?=S9O;
Reviso das Atividades e Planejamento para
trabalhos futuros
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!#4 P?6NEG6(EN2O - .P?6N3 - P

Consiste em estabelecer as metas e o mtodo para alcanar as metas.
Numa primeira etapa o problema identificado a partir da meta de melhoria a
ser atingida. Esta meta pode ser de dois tipos, a saber:

(eta Aoa
aquela que surge a partir do plano estratgico, sendo baseada nas
exigncias do mercado e na necessidade de sobrevivncia da empresa.
(eta 0uim
aquela proveniente das anomalias crnicas, quando uma anomalia prioritria
identificada a partir da gesto e controle do processo, gerando uma meta
"ruim, que dever ser atingida por meio de uma metodologia de soluo de
problemas.
O trabalho que objetiva o alcance das metas "ruins no agrega valor, j que
apenas corrige algo que anteriormente foi mal feito.
Aps a identificao do problema, deve ser feita um Anlise do Problema, para
se reconhecer as caractersticas do problema, de duas formas:
6n)lise sobre os ,ins
Consiste na investigao das caractersticas especficas do problema, com uma
viso ampla e sob vrios pontos de vista, permitindo a localizao do Foco do
Problema.
6n)lise sobre os (eios
Realizada sobre os meios, tem por objetivo a descoberta das causas principais
do problema. Na anlise do processo devemos investigar o relacionamento
existente entre o problema (foco identificado anteriormente) e quaisquer
deficincias dos processos envolvidos, que so meios de gerao deste efeito.
!#4#4 :O P0OA?E(6
109
Do ponto de vista de processo pode-se dizer que:
.P0OA?E(6 / P=6?P=E0
0ES=?26:O IN:ESEGUBE? :E =(6
62IBI:6:E O= P0O+ESSO3
Os problemas relacionam-se com resultados ou efeitos, portanto, com os
produtos dos processos que no atingem desempenhos considerados
satisfatrios pelo cliente, seja ele interno ou externo. Podem referir-se ao ciclo
do tempo, ao custo ou s prprias caractersticas do produto exigidas pelos
clientes. Dizem respeito a "software, a "hardware, a materiais processados, a
servios, ou combinao deles. Podem se referir a itens de controle do
desempenho e da conformidade de processos ou a itens de controle da
qualidade ou adequao do produto.
Neste conceito, entretanto, h uma palavra-chave que define problema; o termo
"indesejvel. Para analisar, solucionar, ou mesmo reduzir os efeitos
indesejveis de um problema, a aplicao do Mtodo Cientfico apropriada.
110
6 # +O(O PENS60
6#4 PENS6(EN2O :IBE05EN2E E +ONBE05EN2E
No Mtodo Cientfico para Anlise e Soluo de Problemas, o grupo deve ter
habilidades para utilizar duas formas distintas de pensar:
- PENS6(EN2O :IBE05EN2E - amplia o universo de observao de maneira
a abranger o maior nQmero possvel de op&@es# O pensamento divergente
til para aumentar a quantidade de opes a serem analisadas;
- PENS6(EN2O +ONBE05EN2E - trata o universo de observao de forma a
reduzir a variabilidade, afini%ando id$ias, agrupando, relacionando e
priori%ando aquelas que so consideradas .poucas mas vitais3D tem a ao
de se concentrar ou focar no grupo de idias mais significativas.
6#! PENS6(EN2O +0I62IBO E E(P-0I+O
Assim tambm, no tocante a forma de criar novas opes, podemos desenvolver
idias baseados em resultados de medies, isto , baseados em dados ou
fatos, ou gerar idias baseados em sentimentos ou opinies. Estas so as
caractersticas das seguintes formas de pensar:
PENS6(EN2O +0I62IBO - baseado em opinies, em sentimentos, em
inspirao; baseia-se no .acho ue3, .penso ue3, .sinto ue3D
Quando utilizarmos pessoas que esto diretamente ligadas aos problemas por
fora do trabalho ou do conhecimento, elas so extremamente capazes de
propor idias ou sugestes baseadas em sentimentos e inspiraes que
emergem de sua experincia. o pensamento criativo, importante quando
desejamos ampliar o universo de observao.
Uma forma de se usar o pensamento criativo, ampliando o universo observvel,
a utilizao de "brainstorming ou "brainwriting. A todas as idias, em
princpio, so vlidas.
PENS6(EN2O E(P-0I+O - baseado em fatos que se originam de resultados
de medidas feitas nos processos.
Entretanto, quando se est buscando tomar decises, no devemos usar
pensamentos criativos. Decises s devem ser tomadas baseadas em fatos ou
em dados que justifiquem sua adoo. O pensamento emprico auxilia na
reduo deste universo permitindo a tomada de deciso com bases factuais.
111
6#" 06+IO+-NIO ?H5I+O - EFP6N:I0 E ,O+60
O raciocnio lgico pode ser comparado com uma sanfona. Hora se expande,
hora se foca nas observaes, numa seqncia lgica contnua, buscando a
aplicao de todas as fases do Mtodo. Em todas as fases do Mtodo cientfico
surge a necessidade de utilizarmos pensamentos convergentes, s vezes
criativos e s vezes empricos. A lgica nos leva a raciocinar conforme o
esquema a seguir:
PENS6(EN2O

EXPANDR DENTFCAR
PROBLEMAS
FOCAR PRORZAR
PROJETOS
EXPANDR ESTABELECER
TEORAS
FOCAR DENTFCAR
CAUSAS

EXPANDR SOLUES
ALTERNATVAS

FOCAR SOLUES
DESGNADAS

112
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113
A - E?E(EN2OS P606 SO?=89O :OS P0OA?E(6S
Na utilizao do MTODO CENTFCO, determinados elementos so de
extrema relevncia porque contribuem para efetividade do processo.
S'o eles;
ao dados e as informa&@esD
as ferramentasD
o m$todo estruturadoD
o trabalho em euipe#
A#4 Os :ados e as Informa&@es
Ao dados devem ser colocados, analisados, grupados, estratificados, de
maneira a se constiturem em informao. A informao sempre o resultado
de uma anlise de dados. As observaes dos Grupos de Trabalho devem
recair sobre dados relacionados ao tempo, ao local, ao tipo de produto, e ao
tipo de sintoma.
A pesquisa e a coleta de dados histricos deve anteceder a qualquer outra
coleta, desde que eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos.
, em geral a partir desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos
problemas so priorizados.

Perguntas devem nortear os Grupos de Trabalho na busca de evidncias que
sirvam de base para anlise de causas e efeitos . A Tabela 4 indica exemplos
de questes que podem ser propostas pelos Grupos de Trabalho na coleta de
dados.
114
Os dados devem ser observados sob grande variedade de prismas de
investigao para que possam ser analisados de forma abrangente e
consistente tornando-se informaes confiveis capazes de sustentar hipteses
e teorias. Um dado para ser considerado confivel tem que atender a trs
caractersticas essenciais:

ter sido coletado por operador habilitado;
atravs de mtodo referenciado;
utilizando equipamento calibrado.
Uma das dificuldades na coleta de dados a definio do tamanho da amostra
que deve ser coletada. Se a amostra for pequena pode no ser significante para
sustentar a anlise dos dados. Uma coleta de dados significativa, em geral,
acarreta tempo. Muitos executivos esperam resultados a curto prazo por no
terem conscincia deste fato. Um projeto que utiliza o MTODO CENTFCO
precisa alocar tempo para esta atividade. Por isto os projetos demandam tempo,
em geral de 6 (seis) a 12 (doze) meses.
Antes da coleta de dados, o Grupo de Trabalho de Trabalho deve ser capaz de
esclarecer as seguintes questes:
Pual o dado ue se dese>a coletar]
Pue tamanho de amostra $ considerada
significativa para ser analisada]
Pual a grande%a a ser considerada para
dimensionar o tamanho da amostra]
2empo de coleta, uantidade de elementos,
local, posi&'o, outra caracter*stica espec*fica]
115
6s ,erramentas
As ferramentas da qualidade so elementos fundamentais no MTODO
CENTFCO. Os Grupos de Trabalho devem estar habilitados para sua
utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os
meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a
utilizarem as ferramentas da forma certa. A efetividade do Grupo de Trabalho
implica eficincia e eficcia.
Se houver necessidade, o Grupo de Trabalho pode lanar mo de consultores e
especialistas na utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.
+onsultar a 6postila; 3 6s ,erramentas A)sicas
para a 5est'o de Processos3
A#" O ($todo Estruturado e o 2rabalho em Euipe
A forma de utilizao do MTODO ESTRUTURADO outra varivel importante
para efetividade dos Grupos de Trabalho nos projetos de melhoria. A utilizao
de raciocnio lgico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita
disciplina. No devem ser queimadas etapas. Aqui vale o antigo ditado:
6 P0ESS6 / INI(I56 :6 PE0,EI89OI
Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes podem fracassar na
coleta de dados, na anlise dos dados, na busca de informaes ou na
formulao de teorias, prejudicando e complicando o atendimento da misso
recebida.
Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Grupos de
Trabalho devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar com as
diferenas de ponto de vista. H que se buscar sinergia, comunicao e muita
disciplina, sem prejudicar o nvel de participao e envolvimento das pessoas
com a misso recebida. Neste sentido, a utilizao do mtodo estruturado, em
trabalho de equipe, fator de sucesso.
Em algumas organizaes, grupos so designados para cumprir misses em
projetos de melhoria e no habilitam seus membros para atuarem, como equipe,
na utilizao estruturada do MTODO CENTFCO. Como conseqncia, as
equipes, apesar de comprometidas com a misso, levantam dados, formulam
hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes comeam a tomar
aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo mascarando os efeitos.
No raro portam um grande nmero de dados que no ajudam na soluo e
formulam aquela pergunta bvia:

116
E 65O06 O P=E ,67E0 +O( ES2ES
:6:OS]
Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos
dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de base factual, tomam
aes baseadas em inferncias no comprovadas, e tiram concluses precoces
ao verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual
o problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em sentimentos ou
opinies. Outras vezes, se precipitam em agir de forma preventiva evitando que
o problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da
ao.
Para evitar que isto acontea, importante buscar respostas para as seguintes
perguntas:
Aaseado em ue fatos s'o feitas
afirma&@es]
Pual a base factual para tomada de a&@es]
,oi considerada a rela&'o custo-benef*cio da
a&'o]
O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia, a habilitao para
trabalhar em equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas, dados e informaes,
so elementos fundamentais para soluo efetiva de problemas.
117
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+ - O P0OGE2O :E 6NU?ISE E SO?=+9O :E
P0OA?E(6S
Um dos princpios bsicos da qualidade total reconhecer que toda
organizao tem problemas, e que cada um deles uma oportunidade de
melhoria para: pessoas; processos; produtos; e sistemas.
Para cada problema identificado e priorizado, em funo de riscos, custos e
benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e
soluo. Assim:
.P0OGE2O / P=6?P=E0
+ONG=N2O :E 6+<ES
P?6NEG6:6S P606 6NU?ISE E
SO?=+9O :E P0OA?E(6S
BIS6N:O 6 62IN5I0
:E2E0(IN6:6S (E26S O=
OAGE2IBOS, N=( P067O
ES26AE?E+I:O3
+#4 P0IO0I7689O :E P0OA?E(6S

119
Para se estabelecer uma lista de projetos potenciais, que podem ser
desenvolvidos na organizao, visando a melhoria de seus processos no
tocante capabilidade e desempenho, reduo de custos e diminuio do
ciclo do tempo, muitas so as fontes de investigao de problemas que podem
ser utilizadas.
Por exemplo;
ouvir sistematicamente a voz dos clientes externos, observando suas
necessidades, suas expectativas, suas reclamaes e suas opinies;
realizar auditorias nos processos do negcio, seguindo critrios e padres
previamente estabelecidos, com objetivo de medir sua adequao e eficcia;
analisar criticamente os resultados dessas auditorias para medir o estado
atual dos processos do negcio, aferir a sua capacidade para atender s
polticas e aos objetivos da qualidade, e identificar o "gap (diferena de
desempenho) existente entre ele e processos similares internos ou externos
(benchmarking);
analisar relatrios de no-conformidades de produtos, observadas nos
processos, com a finalidade de verificar a existncia de problemas crnicos,
que pelo risco, custo e benefcio, necessitem ser solucionados;
analisar os planos do negcio, as metas e estratgias de curto, mdio e
longo prazos para identificar os processos crticos cujo desempenho e
capabilidade sejam considerados no satisfatrios.
analisar outros projetos de melhoria que precisam ser desdobrados em partes
administrveis, uma vez que, vezes, a soluo de um problema incorre em
outro problema anteriormente encoberto;
analisar listas anteriores de projetos potenciais que ainda no foram
atendidos;
ouvir sistematicamente a voz do cliente interno: empregados, gerentes,
supervisores; o cliente interno o primeiro a observar efeitos indesejveis e
reconhecer as oportunidades de melhoria.
Nesta etapa no deve ser feito nenhum juzo de valor ou prioridade para
soluo dos problemas listados. Todos tm potencial para anlise e soluo.
Depois de listados, os problemas devem ser priorizados, face a sua
significncia e ao impacto que produzem sobre:
120
as expectativas e a satisfao dos clientes externos, atuais ou novos;
o nvel de desempenho dos processos quando comparado com a
concorrncia;
o custo da m qualidade ou oportunidade de aprimoramento;
a motivao e a participao do cliente interno.
Os projeto potenciais que tiverem elevado impacto e significncia em relao
aos fatores acima devem ser relacionados com as estratgias, objetivos e
polticas do negcio da organizao, para o estabelecimento da ordem de
criticidade e de prioridade com que devem ser atacados.
Dos projetos listados e priorizados, nem todos indicam somente necessidades
de melhoria. Como j foi dito anteriormente, face ao problema e ao processo em
questo podem ser requeridos projetos para:
engenharia ou planejamento de processos e/ou produtos;
reengenharia ou replanejamento de processos e/ou produtos;
melhoria de desempenho de processos e/ou produtos;
controle e manuteno de processos;
aes corretivas sobre os processos.
Todo projeto selecionado, antes de ser priorizado, deve atender a certas
caractersticas bsicas:
deve ser relacionar a um problema crnico;
deve ser significante em relao aos fatores de sucesso do negcio;
deve ter dimenso administrvel;
deve ser passvel de ser medido;
deve ter caractersticas para ser um projeto campeo.
+#! :ES+0I89O :O P0OA?E(6
Um problema para ser identificado de maneira efetiva deve ter uma descrio
que demonstre claramente que ele :
121
especfico - relatando com exatido o efeito indesejvel de forma a distingu-
lo de outros na organizao e estabelecendo sua relao com o desempenho
e com a capacidade dos processos da organizao;
observvel - descrevendo evidncias objetivas do problema;
mensurvel - indicando o problema em termos quantitativos ou demonstrando
que ele passvel de ser quantificado ou medido, atravs de nmeros ou
atributos;
administrvel - indicando ter uma dimenso e complexidade tais que o tornem
passvel de ser resolvido no prazo requerido.
Alm dessas caractersticas, certos cuidados devem ser tomados em relao
descrio dos problemas.
Ela n'o deve;
dar qualquer indicao pr-concebida de causa fundamental;
apresentar ou implicar tipos particulares de soluo;
indicar culpas para o problema;
Para cada projeto deve corresponder uma misso. Ela deve ser formalmente
estabelecida contendo entre outros elementos os seguintes:
a descrio clara dos problemas;
as metas esperadas na soluo do problema;
o prazo esperado para soluo;
a importncia ou significncia do problema em relao aos objetivos
da organizao.
EXEMLI!A"#ES DE DES!RI"#ES DE
RO$LEMA
RO$LEMA %
122
"CERCA DE 4,5 ENTRE CEM CARROS 'PLUMA-GE' PRODUZDOS, SO
DEVOLVDOS POR NCONFORMDADES NA PNTURA
6B6?I689O :6 :ES+0I89O
ESE!&'I!O(
SM , REFERE-SE AOS CARROS MODELO "PLUMA-GE.
O$SER)*)EL(
ATRAVS DA VSUALZAO DOS DEFETOS NA PNTURA.
ME+SUR*)EL(
SM, OS 4,5% DE CARROS QUANTFCADOS.
ADMI+ISTR*)EL(
SE LOCALZADAMENTE, SM, PORM PODE EXGR DESDOBRAMENTOS.
!O+T,M !AUSAS-!ULADOS(
MUTO BOM! NO CONTM CAUSAS/CULPADOS NO TEXTO
I+DI!A SOLU".O(
BOM! NO NDCA SOLUES PR-CONCEBDAS
123
RO$LEMA /
" NECESSRA A AQUSO DE UMA MQUNA CATALSADORA
ADCONAL PARA AUMENTARMOS A PRODUO DO PRODUTO-CDGO
300-LF.
6B6?I689O :6 :ES+0I89O
:ES+0I89O IN6:EP=6:6. Contm a soluo indicada no
enunciado do problema..
RO$LEMA 0
" A PRODUTVDADE ESTA CANDO EM 1% AO MS, EM MDA, PELA
FRACA ATUAAO DO REA DE TRENAMENTO DA EMPRESA
6B6?I689O :6 :ES+0I89O
:ES+0I89O IN6:EP=6:6. ndica culpados no enunciado do
problema..
124
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+#" :E+?60689O :6 (ISS6O :O P0OGE2O
Os Grupos de Trabalho devem ser oficializados atravs de declarao
especfica, que lhes d autoridade e responsabilidade para atuarem no
processo de anlise e soluo de problemas. Esta declarao deve conter
explicitamente os anseios da empresa no tocante ao problema selecionado e a
composio do Grupo de Trabalho.
Nem sempre, entretanto, possvel o estabelecimento de uma misso ideal,
que alm de demonstrar de forma visvel a relao do problema com o
desempenho dos processos de negcio da organizao, seja especfica,
mensurvel e tenha propores administrveis. Uma misso ideal aquela
capaz de servir como um GUIA claro para o processo de anlise das
caractersticas que devem ser aprimoradas e estabelecer matas possveis de
serem atingidas no tempo requerido.
Disso decorre que, ao receber a misso, o Grupo de Trabalho tem que se reunir
para analis-la e verificar se no h necessidade de reformulao. s vezes, o
desconhecimento da complexidade do problema impede o estabelecimento da
misso com o um nvel de especificidade necessrio para que ela seja
administrvel. S aps a anlise inicial e a observao dos sintomas que se
torna possvel focar mais nas partes reais do problema. sto pode requerer a
modificao ou o desdobramento da misso e at mesmo modificao nos
Grupos de Trabalho inicialmente nomeados.
126
:E+?60689O :E (ISS9O :O P0OGE2O
P0OGE2ONP0OA?E(6O
JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
(ISS9O :O P0OGE2O
I(PO02RN+I6 :O P0OGE2O
(E26S
JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
P067O
JJJJJJJJJJJJJJJ
50=PO :E 206A6?1O
?I:E0;JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
(E(A0OS;JJJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJJJJ
JJJJJJJJJJJJJJJJ JJJJJJJJJJJJJJJJJJ
:626;JJJTJJJTJJJ 6SSIN62=06;JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ
O059O 0ESPONSUBE?
6NO268<ES: __________________________________________________
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!#4#! OASE0B689O
A fase de observao dos sintomas requer ampliao do universo de
observaes sobre o problema. Para isto deve-se saber com clareza:
qual a misso;
onde ocorre o problema;
qual a terminologia apropriada;
qual o processo em questo;
quais as funes envolvidas.
"UM SNTOMA SEMPRE UM
RESULTADO OBSERVVEL OU
EVDNCA OBJETVA DE UM
FATO.
Nesta fase muitas vezes lana-se mo do pensamento criativo, atravs de
sentimentos, opinies e at mesmo inspirao. Observe-se, entretanto, que este
recurso visa a ampliar o universo possvel de investigao. Nuca deve ser
usado para tomada de decises. Decises s devem ser tomadas baseadas em
dados que confirmem os fatos.
129
Para a obteno de evidncias objetivas que possam ser utilizadas no processo
de anlise, devem ser estabelecidas medidas no processo, visando a coleta de
dados, e para isto deve-se saber o que medir, como medir e quais as unidades
apropriadas para medida. Neste particular, procurar manter-se consistente com
a misso, o caminho acertado. Principalmente, concentrar-se naquilo que
impacte os clientes relacionados com o problema.
Tudo deve ser investigado: documentos, testemunhos de pessoas,
equipamentos, materiais e mtodos. A pesquisa de dados histricos existentes
e confiveis uma forma aconselhvel para o incio do processo de anlise dos
sintomas.
O conhecimento do processo, na sua forma atual, fundamental. Para isto,
importante a construo de seu fluxograma, com o estabelecimento claro de
suas fronteiras internas (entre funes) e externas. A partir do conhecimento do
processo, possvel avaliar se o projeto foi estabelecido numa dimenso
administrvel ou necessita ser desdobrado em novos projetos. possvel
verificar a necessidade de novas coletas de dados, face s atividades e s
relaes evidenciadas no processo atual. A regra bsica se concentrar nos
"poucos mas vitais relacionados com a misso, e neste particular a anlise de
Pareto de extrema utilidade.
Se houver necessidade a misso deve ser revista. At mesmo a equipe
envolvida pode ser reavaliada.
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6 # ,?=FO506(6
4# :I6506(6 :E A?O+OS
,O0NE+E =(6 BIS9O 5E06?, 0UPI:6 E
SI(P?ES :O P0O+ESSO, 62IBI:6:E O=
0O2IN6, =2I?I76(O-NOS :ES2E ,?=FO506(6
P606 SI(P?I,I+60 P0O+ESSOS 506N:ES E
+O(P?EFOS, O= P606 :O+=(EN260 260E,6S
IN:IBI:=6IS# :EBE-SE IN+?=I0 =(6 ,06SE
+=026 :EN20O :E +6:6 0E2RN5=?O,
:ES+0EBEN:O 6 62IBI:6:E EFE+=26:6#
LNEAR ------> DESVO (GO TO)
SMPLFCA, DEMONSTRA PROCESSOS MUTO COMPLEXOS
O056NO506(6 / =( 2IPO :E :I6506(6 :E
A?O+OS# (OS206 +O(O 6 6=2O0I:6:E,
0ESPONS6AI?I:6:ES E 62IBI:6:ES S9O
:E?E56:6S
SI(AO?O5I6
ATVDADES
NCO/FM
SENTDO DO FLUXO
132
133
+ON2062689O :E
,=N+IONU0IOS
4# 0E+ON1E+E0 NE+ESSI:6:ES
!# 6P0OB60 6 0EP=ISI89O
"# ?IS260 +6N:I:62OS
IN2E0NOS
X# EN20EBIS260 +6N:I:62OS
W# SE 6P0OB6:O, I0 P606 4V#
Y# PESP=IS60 EF2E0N6TE
Z# SE?E+ION60 +6N:I:62OS
[# EN20EBIS260 +6N:I:62OS
c# +?6SSI,I+60 +6N:I:62OS
4V# 6P# O,E026 :E E(P0E5O
44# 65# 6+EI2689O O,E026
4!# 6P# NOBO ,=N+IONU0IO
,I(
6NO268<ES: __________________________________________________
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!# ,?=FO506(6 P6:09O 6NSI - 6(E0I+6N
N62ION6? S26N:60:S INS2I2=2E
6N6?IS6 OS IN2E0-0E?6+ION6(EN2OS :E26?16:OS :E
=( P0O+ESSO, ,O0NE+EN:O =(6 +O(P0EENS9O
:E26?16:6 :E =( P0O+ESSO, P=E EF+E:E, E E( (=I2O,
6P=E?6 :6:6 PO0 =( :I6506(6 :E A?O+OS# N6 BE0:6:E,
O :I6506(6 :E A?O+OS NO0(6?(EN2E / =S6:O +O(O
PON2O :E P602I:6, E =( ,?=FO506(6 P6:09O / =S6:O
P606 :E26?160 6S 62IBI:6:ES :EN20O :E +6:6 A?O+O,
62/ O N-BE? :ESEG6:O :E :E26?1E# +6:6 260E,6 :O
P0O+ESSO O= 0O2IN6 E( ES2=:O PO:E SE0 :E26?16:6
62/ O PON2O E( P=E O ,?=FO506(6 P6:09O PO:E SE0
=S6:O +O(O P602E :O (6N=6? :E 20EIN6(EN2O :E =(
NOBO ,=N+IONU0IO#
SI(A?O5I6
OPE0689O :E+IS9O
INSPE89O 60(67EN65E(
SEN2I:O 206NS(ISS9O
:E ,?=FO
+ONEF9O IN-+IOT,I(
135
136
4
4
+O0260 O +6AE?O
P0E+IS6
+O0260
]
N9O
SI(
:I0IG6-SE 6O
6O A60AEI0O
/ 6 S=6
BE7 ]
N9O
SI(
65=60:E
6 S=6 BE7
+O02E O
+6AE?O
FM
6NO268<ES: __________________________________________________
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"# ,?=FO506(6 ,=N+ION6?
UTLZANDO A SMBOLOGA E MTODO DE CONSTRUO DO
FLUXOGRAMA PADRO ANS, O FLUXOGRAMA FUNCONAL,
RETRATA O MOVMENTO ENTRE AS DFERENTES REAS DE
TRABALHO, UMA DMENSO ADCONAL QUE SE TORNA
PARTCULARMENTE MPORTANTE PARA A ANLSE DA
ROTNA OU PROCESSO EM PAUTA.
DENTFCA COMO AS ORGANZAES VERTCAS AFETAM UM
PROCESSO QUE FLU HORZONTALMENTE, POR MEO DA
ORGANZAO, OU SEJA, ACOMPANHA A EXECUO DE UMA
ROTNA OU PROCESSO QUE NORMALMENTE ENVOLVE O
TRABALHO DE MAS DE UMA UNDADE ORGANZACONAL
(DEPARTAMENTO, SETOR..)
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EFE0+-+IOS
1. ELABORE O FLUXOGRAMA PADRO ANS: .
0OAO2
,67 PIPO+63
2. ELABORE O FLUXOGRAMA FLUXOGRAMA
FUNCONAL
0O2IN6; :ESENBO?BI(EN2O :E P0O:=2OS
=NI:6:E O056NI76+ION6? N+EN206?O;
:EP6026(EN2O 2/+NI+OT:ESENBO?BI(EN2O :E
P0O:=2OS
U0E6 ; BEN:6S
1. EMTE SOLCTAO DE ORAMENTO;
2. ENCAMNHA A SOLCTAO DE ORAMENTO AO
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVMENTO;
U0E6; :EP2O :ESENBO?BI(EN2O
3. PREPARA O PR-PROJETO PARA ORAMENTO,
EM
2 VAS;
4. ARQUVA A SEGUNDA VA DO PR-PROJETO;
5. ENCAMNHA A PRMERA VA DO PR-PROJETO
AO
CPD PARA COMPOR CUSTO;
140
U0E6; +#P#:#
6. BASEADO DO PRE-PROJETO, COMPE O CUSTO
DA
PEA;
7. EMTE A PLANLHA PARA 'VENDAS',
8. ENCAMNHA PLANLHA DE VENDAS PARA O
DEPTO
DE VENDAS;
U0E6; BEN:6S
9. DEFNE O CUSTO FNAL DO PRODUTO;
10. ENVA O ORAMENTO AO CLENTE;
11. AGUARDA A APROVAO DO CLENTE;
12. SE APROVADO,
12.1 ENVA PEDDO AO DEPTO DE
DESENVOLVMENTO;
SE NO,
12.2 FAZ ANOTAES NO ORAMENTO;
12.3 ARQUVA ORAMENTO.
141
U0E6; :EP2O :ESENBO?BI(EN2O
13. ELABORA O PLANEJAMENTO DESCRTVO DO
PRODUTO;
14. MONTA O CRONOGRAMA DE PRODUO;
15. PREPARA F.M.E.A. E PROJETOS;
16. ENVA PROJETOS DRETORA;
17. ELABORA FCHA TCNCA DO PRODUTO;
18. ELABORA FLUXOGRAMA DO PROCESSO;
19. ELABORA PLANOS DE CONTROLE;
20. ACOMPANHA PREPARAO E AJUSTES DAS
FERRAMENTAS;
21. PRODUZ 50 PEAS PARA TESTE DAS
FERRAMENTAS;
22. AVALA A AMOSTRA DE PEAS;
23. SE AMOSTRA ACETVEL,
23.1 PRODUZ AMOSTRA OFCAL;
23.2 ENVA AO CLENTE PARA APROVAO;
23.3 AGUARDA APROVAO DO CLENTE;
.
.
.
SE NO,
23.4 DENTFCA AS NO-CONFORMDADES
23.5 VOLTA A EXECUTAR O PROCEDMENTO '20'
(EM DANTE..)
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A # ,O?16 :E BE0I,I+689O
+onsultar a 6postila .,E006(EN26S AUSI+6S P606
6 5ES29O :E P0O+ESSOS3
+# :I6506(6 :E P60E2O
6 5ES29O :E P0O+ESSOS3
!#4#" 6NU?ISE
Baseado nas observaes e na anlise dos sintomas devem ser levantadas
hipteses ou teorias para as causas primrias do problema. Nesta fase, h
necessidade de ser estimulado o pensamento criativo de todos os membros do
Grupo de Trabalho, para aumentar o universo de possibilidades a serem
pesquisadas. O pensamento criativo tanto mais vlido quanto maior for o
conhecimento do processo, daquele que o formula. Deve ser evitado o
julgamento das teorias levantadas sem que existam dados ou fatos para isto.
A construo de um Diagrama de iSHKAWA que organize as idias e as
relacionem com o problema de extrema valia. Como nesta fase o nmero de
opinies, em geral, muito grande, h necessidade de agrupamento de idias
afins de anlise da incluso de algumas idias em outras.
Na construo do diagrama de SHKAWA, deve ser verificada sua
consistncia, observando-se no contedo dos braos aquilo que pode se
constituir em causa primria potencial, e que seja passvel de ser controlado.
Todos os elementos, considerados como relevantes para o problema, devem
ser isolados.
144
6 # :I6506(6 :E IS1IS6d6
O 5ES29O :E P0O+ESSOS3
!#4#"#4 B6?I:689O :6S 2EO0I6S
Para os elementos isolados, com grande possibilidade de serem causas
primrias, devem ser feitos planos para coleta de dados que possam confirmar
sua influncia e medir a fora da relao desses elementos com o problema,
possibilitando a validao das teorias anteriormente formuladas .
Todos os dados tidos como relevantes e planejados para serem coletados
devem ser obtidos. Pode haver necessidade de conscientizar ou treinar
pessoas para executarem a coleta de maneira efetiva e no tendenciosa. A
coleta de dados tendenciosa pode induzir o Grupo de Trabalho a concluses
falsas.
O Grupo de Trabalho deve tratar os dados coletados com as ferramentas
adequadas para decidir:
que teorias tm sustentao nos dados;
que teorias devem ser eliminadas;
que novas teorias podem surgir neste ponto.
Esta fase deve ser repetida tantas vezes quantas sejam necessrias para que
se consigam isolar aquelas causas sobre as quais se justifica a tomada de
aes.
145
!#4#"#! :E,INI89O :6S +6=S6S P0I(U0I6S :O
P0OA?E(6
Sobre as teorias isoladas e testadas como provveis causas primrias h
necessidade de se estabelecer prioridade para atuao. Assim, devem ser
reavaliadas a consistncia dos dados e a possibilidade de controle das causas
levantadas. Muitas vezes, o levantamento de dados no possui a confiana
necessria, seja por deficincia nos mtodos de medida, por falta de habilidade
do coletor, por utilizao de equipamentos inadequados, por interpretao
errnea da terminologia, ou pela escolha inadequada das unidades de medida.
Outras vezes, os dados levantados no so relevantes para a anlise da teoria
formulada, por erro de avaliao daquilo que era necessrio.
Validadas as medidas realizadas, aquelas teorias que demonstrarem ser
inconsistentes ou que no puderem ser controladas devem ser descartadas.
Devem ser consideradas como causas primrias aquelas que, comprovadas
pelos dados, tm o maior impacto sobre o problema em questo.
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!#4#X P?6NO :E 689O
O Plano de Ao um conjunto de contramedidas com o objetivo de bloquear
as causas primrias. Para cada contramedida constante no plano de ao,
dever ser definido o Wd!1
dhat - O qu ser feito?
dhen - Quando ser feito?
dho - Quem far?
dhere - Onde ser feito?
dhK - Por Qu ser feito?
1oe - Como ser feito?
1oe (uch - Quanto Custa?
148
!#4#X#4 SO?=8<ES 6?2E0N62IB6S
Uma coisa conseguir isolar as causas primrias de um problema. Outra coisa
encontrar o remdio que seja eficaz para trat-lo. Muitas vezes, para cada
causa isolada surgem diversas solues alternativas que devem ser analisadas,
antes de se escolher aquela ou aquelas que devem ser adotadas.
Torna-se importante que os Grupos de Trabalho entendam bem a diferena
entre os tipos de ao que podem ser tomadas a partir do conhecimento dos
sintomas (efeitos) e das causas primrias. Podem ser sugeridos os seguintes
tipos de ao:
AO REATVA
Tratar o efeito, tratar ou remover o sintoma; no assegura que ele no possa
recorrer, apenas dispe sobre o que fazer com o efeito indesejado: retrabalhar,
corrigir, sucatear, reclassificar, utilizar como est, e assim por diante; ao
tpica de deciso operacional, no requerendo Grupos de Trabalho para
analis-la;
AO CORRETVA
Elimina a causa real (caso possa ser isolada) ou minimiza a influncia de uma
causa isolada sobre o efeito indesejado; atua sobre o processo de forma a
impedir a reincidncia do problema ou melhorar os ndices de desempenho;
AO PREVENTVA
Leva em considerao todas as causas potenciais que possam influir direta ou
indiretamente no problema, em maior ou menor intensidade; atua sobre o
sistema bloqueando causas potenciais, tendo em vista que a correo de um
processo pode gerar influncia em outros produzindo novos efeitos
indesejveis.
O Grupo de Trabalho deve estar preparado para propor alternativas para aes
corretivas e preventivas que se faam necessrias, para buscar o
aprimoramento dos nveis de desempenho ou das capacidades dos processos
em anlise, em funo das causas levantadas.
149
As regras para considerar as solues alternativas so simples, mas sua
escolha s vezes complexa. H que se levar em conta:
custo da implementao;
o risco envolvido;
o impacto sobre o problema face a meta indicada na
misso;
os benefcios gerados;
as resistncias s mudanas que podem surgir;
o tempo para implementao;
a segurana e o impacto no meio ambiente envolvidos.
Para considerar todos estes fatores em relao s solues alternativas, a
utilizao da matri% de rela&'o um bom caminho. No item "A , estamos
conceituando e exemplificando o uso desta ferramenta.
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6 # (atri% de 0ela&@es
!#! EFE+=89O - .:O3 - :
A etapa de execuo do PDCA consiste no treinamento nas tarefas
estabelecidas no plano de ao, na execuo destas tarefas e na coleta de
dados que sero utilizados na etapa verificao do ciclo PDCA.
O objetivo a aplicao do remdio e a manuteno do processo sob controle
nos novos nveis projetados. Para isto, fundamental que se estabeleam
procedimentos para assegurar o controle das novas condies do processo, tais
como:
itens de controle da qualidade e do processo;
necessidades de medio ao longo do processo;
forma de tratar os resultados;
estabelecimento de novos padres para aferio dos itens
de controle do processo e da qualidade do produto;
estabelecimento do que fazer caso o processo no esteja
sob controle ou no atinja o padro requerido;
estabelecimento das informaes necessrias s pessoas
que vo aferir e controlar o processo em novas condies.
152
Sobretudo, preciso notar que, a adoo de remdios simplesmente sem a
reteno e a aferio da eficcia e dos benefcios obtidos perda de tempo.
preciso incorporar o remdio na nova forma de fazer para se alcanar a
eficincia necessria.
Ao mplementarmos mudanas nos procedimentos e processos, estaremos
alterando ou condicionando mudanas no comportamento das pessoas
envolvidas nas atividades em questo. Ao tentarmos modificar comportamentos
encontraremos resistncias de ordem: tcnica, inercial, cultural e poltica. Para
tanto deveremos proceder uma rotina bem simples porm eficaz, que consiste
em:
:escongelamento da Situa&'o 6tualD
Implementa&'o das 6ltera&@es Plane>adasD e
+ongelamento da Nova Situa&'o#
6 # :ES+ON5E?6(EN2O :6 SI2=689O 62=6?;
Muitas so as resistncias s mudanas que podem ser identificadas e com as
quais os Grupos de Trabalho devem ter a habilidade de lidar. Uma boa forma de
minimizar as resistncias mudana, de forma geral, o uso da Ferramenta
chamada de 1O=SESEEPIN5, tambm conhecida como os WSfs ,
explicados no item .6 # 43, a seguir exposto, antes implementar as mudanas.
Em geral as resistncias as mudanas existem por:
falta de vontade do usurio para mudar as rotinas; a lei da inrcia, natural
em todos os sistemas;
falta de habilidades especficas para atender s novas condies; pode ser
difcil, trabalhoso;
falta de vontade de adotar o remdio por "no ter sido gerado aqui; ameaa
ao poder estabelecido;
negao em reconhecer que o problema existe;
custos elevados para o remdio.
153
6 # 4 1O=SESEEPIN5 - OS WSfs
A# I(P?E(EN2689O :6S 6?2E068<ES P?6NEG6:6S
Nesta fase, devem ser analisados quais os fatores que reforam, e quais os que
se contrapem implementao da soluo. O Grupo de Trabalho deve
identificar no s as barreiras, mas tambm os facilitadores do processo,
considerando:
a necessidade da participao - a implantao sem acordo no gera
implementao;
a necessidade de tempo suficiente - a pressa inimiga da perfeio;
a eliminao dos excessos contidos nas propostas de solues;
o tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis tcnicas,
polticas e culturais;
a negociao constante e a reviso de posies para obteno de acordos;
a forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e profissional,
baseado em fatos.
A implementao de uma soluo requer planejamento. A regra bsica :
154
.2O:6 SO?=89O :EBE SE0 B6?I:6:6 6N2ES :E SE0
I(P?E(EN26:6, P606 +O(P0OB60 S=6 E,I+U+I6#3
Decises devem ser tomadas e, neste particular, as gerncias envolvidas com o
processo devem participar ativamente, junto com o Grupo de Trabalho, para
resolver:
quanto tempo deve durar o teste;
como o teste deve ser aplicado;
qual o teste ou ensaio a ser desenvolvido; e
quais as limitaes existentes.
Durante a realizao dos testes de validao, pode haver necessidade de
ajustar o remdio, caso os resultados no sejam satisfatrios. Nestas
circunstncias, o Grupo de Trabalho deve atuar junto com os Gestores dos
processos, responsveis pela aplicao dos testes.
155
Comprovada a eficcia dos resultados, em relao s metas requeridas na
misso, deve ser estabelecido um plano de ao para implementao definitiva
do remdio. O plano deve prever as definies ligadas aos 5W + 2H (o que,
quando, onde, quem, porque, como e quanto custa), e deve ser tanto mais
detalhado quanto maior for o risco envolvido. O plano deve prever ainda as
aes de continuidade que devero ser desenvolvidas aps a implementao
definitiva da soluo, isto :
como manter o controle do processoD
como medir novos indicadoresD
como assegurar o cumprimento dos novos
procedimentosD
como atuar no caso de perda de controle devido
a causas acidentais#
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+# +ON5E?6(EN2O :6 NOB6 SI2=689O
Par atender implementao definitiva da soluo, esforos devem ser
desenvolvidos no sentido de:
conscienti%ar, envolver e treinar as pessoas
ligadas ao problemaD
estabelecer com clare%a os novos padr@es
atrav$s de documenta&'o ue se torne base de
avalia&'o confi)velD
definir com clare%a autoridade e
responsabilidade daueles envolvidos no
processoD
identificar a adeua&'o dos euipamentos , dos
materiais, do ambiente de trabalhoD
monitorar os resultados #
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!#" BE0I,I+689O - .+1E+S3 - +
Verificao do Ciclo PDCA, onde ser feita a confirmao da efetividade da
ao de bloqueio do problema adotada. Se o bloqueio no foi efetivo e a meta
de solucionar o problema no foi atingida, devemos:
retornar etapa de OASE0B689O na fase P ;
fazer uma nova 6NU?ISED
elaborar um novo P?6NO :E 689OD
preparar o "0elatrio de 2rs 5era&@es, contendo:
6 # :O P6SS6:O

O que foi planejado
O que foi executado
A # :O P0ESEN2E
Os resultados obtidos
Os pontos problemticos, responsveis pelo no-
atingimento da meta
+ # :O ,=2=0O
A proposio (plano) para resolver os pontos
problemticos
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!#"#4 BE0I,I+60 O :ESE(PEN1O
Para medir a eficcia das solues, h necessidade da aplicao de controles
efetivos, com objetivo de verificar se:
o desempenho esperando est sendo
alcanado;
est sendo feita a coisa certa da forma certa,
conforme os novos padres estabelecidos;
esto sendo tomadas aes corretivas, em
funo de no conformidades ou desvios
observadas no processo.
162
!#X 689O +O00E2IB6 - .6+2ION3 - 6
A ao Corretiva consiste em adotarmos como padro as aes que deram
certo, sempre que estas aes permitiram o alcance de soluo dos problemas
em pauta, podemos chamar este procedimento de Padronizao.
A prxima fase corresponde +ON+?=S9O, na qual deve ser feita uma
reviso das atividades realizadas e o planejamento para o trabalho futuro.
!#X#4 P6:0ONI7689O
Confirmada a eficcia da soluo, deve-se buscar a reteno dos ganhos e
benefcios alcanados. sto pode ser conseguido estabelecendo-se, em
definitivo, procedimentos documentados contendo os novos padres e rotinas j
aprovadas, e que incorporem eventuais modificaes e ajustes provenientes da
implementao final.
Os procedimentos devem conter os nveis de autoridade e responsabilidade
pelas aes envolvidas no processo, e a descrio clara das atividades. Devem,
ainda, conter os novos itens de controle e verificao, bem como todas as
atividades necessrias para monitorao do processo em seus novos nveis.
A monitorao do novo processo visa a assegurar seu controle efetivo, uma vez
que passa a observ-lo em tempo real, impedindo sua degradao,
assegurando a tomada de aes corretivas e a manuteno dos novos nveis
conseguidos com o projeto.
No basta que sejam empreendidas aes de aprimoramento com o
desenvolvimento do projeto. H necessidade de reterem-se os ganhos e os
benefcios obtidos com a melhoria do desempenho do processo. O bloqueio das
causas anteriores dos problemas deve ser efetivo. Caso contrrio, todo o
esforo despendido ser perdido.
O processo deve ser reavaliado constantemente para anlise de problemas
remanescentes ou verificao da possibilidade de obteno de nveis de
desempenho mais audaciosos, a partir dos ganhos j obtidos. O investimento na
manuteno dos nveis atuais no assegura sua afetividade ao longo do tempo.
preciso buscar sempre o aprimoramento.
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6PEN:I+E
P=6?I:6:E
2O26?
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I -1IS2H0I6 :O +ON20O?E :E P=6?I:6:E
O controle da qualidade moderno teve seu incio na dcada de 30,
nos Estados Unidos, com a aplicao industrial do grfico de controle
inventado pelo Dr. Walter A. Shewhart, da empresa de telefonia "Bell
Telephone Laboratories". Em um memorando com data de 16 de
maio de 1924, o Dr. Shewhart props o uso do grfico de controle
para a anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo com que a
importncia dada inspeo, um procedimento baseado na deteco
e correco de produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por
uma nfase no estudo e preveno dos problemas relacionados
qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem
produzidos.
No entanto, a Segunda Guerra Mundial foi o grande catalisador para a
aplicao do controle da qualidade em um maior nmero de
indstrias americanas. Sua utilizao tornou possvel a produo de
suprimentos militares de boa qualidade, em grande quantidade e
mais baratos, e tambm permitiu que fossem atendidas as exigncias
das condies do perodo da guerra.
A produo americana, dos pontos de vista qualitativo, quantitativo e
econmico, foi muito satisfatria durante este perodo devido, em
grande parte, ao emprego do controle da qualidade e da Estatstica
moderna. Naquela poca os procedimentos para o controle da
qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como
American War Standards Z1.1 - Z1.3".
O controle da qualidade tambm foi adotado relativamente cedo na
nglaterra. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do
estatstico E. S. Pearson foram utilizados como base para a
elaborao dos Padres Normativos Britnicos ("British Standard BS
600"). Outros padres relacionados ao controle da qualidade tambm
foram formulados e utilizados na nglaterra durante o perodo da
guerra.
169
Antes da Segunda Guerra Mundial o Japo j conhecia os Padres
Normativos Britnicos BS 600 e alguns especialistas japoneses j
haviam comeado a estudar as tcnicas estatsticas modernas. No
entanto, os resultados deste trabalho foram expressos sob uma forma
matemtica complexa, o que dificultou sua adoo. alm disto, o
Japo tambm enfrentava dificuldades com os mtodos
administrativos e o controle da qualidade praticado no pas era
totalmente dependente da inspeo, a qual no era satisfatria, j
que nem todos os produtos eram suficientemente inspecionados.
Naquela poca os produtos japoneses competiam em preo no
mercado internacional , mas no em qualidade.
Aps a derrota do Japo na Segunda Guerra Mundial , as foras
americanas de ocupao chegaram ao pas e descobriram que o
sistema telefnico japons apresentava um grande nmero de falhas
, o que era um empecilho para o exerccio da administrao militar. A
baixa confiabilidade do telefone japons no era uma consequncia
apenas da guerra - o problema era resultado da baixa qualidade do
equipamento. Diante desse quadro , os americanos determinaram ,
em maio de 1946 , que a indstria de telecomunicaes japonesa
implantasse um programa eficiente de controle da qualidade , com o
objetivo de eliminar os defeitos e a falta de uniformidade na qualidade
dos equipamentos produzidos. As foras de ocupao comearam
ento a "educar" as indstrias do Japo diretamente a partir do
mtodo americano , o qual no foi modificado para se adaptar melhor
cultura japonesa. Este fato gerou algumas dificuldades, mas como
foram obtidos resultados muito bons, o mtodo americano passou a
ser utilizado por empresas de outros setores da economia.
Ainda em 1946 foi criada a JUSE ( Union of Japanese Scientists and
Engineers), uma organizao constituda por engenheiros e
pesquisadores. Em 1949 a JUSE formou o Grupo de Pesquisa do
Controle da Qualidade , cujos membros trabalhavam em
universidades , indstrias e rgos governamentais. Este grupo tinha
como objetivos pesquisar e disseminar os conhecimentos sobre
controle da qualidade, para que as indstrias japonesas pudessem
melhorar a qualidade de seus produtos e aumentar os nveis de
exportao.
Em 1950 JUSE convidou o estatstico William Edwards Deming , dos
Estados Unidos , para proferir um seminrio sobre controle da
170
qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminrio
foram abordados os seguintes tpicos :
Utilizao do Ciclo PDCA para a melhoria da qualidade.
A importncia do entendimento da variabilidade presente em todos
os processos de produo de bens e servios.
Utilizao de grficos de controle para o gerenciamento de
processos.
Esse seminrio foi de grande importncia , j que contribuiu para que
os administradores percebessem a importncia do controle da
qualidade para suas empresas.
O controle da qualidade foi ento amplamente empregado no Japo
na dcada de cinquenta , com um uso intensivo de tcnicas
estatsticas , tais como inspeo por amostragem e grficos de
controle. No entanto , naquele perodo o controle da qualidade
japons passou a enfrentar alguns problemas . O primeiro deles foi a
nfase excessiva dada s Tcnicas estatsticas , o que criou nas
pessoas a impresso incorreta de que o controle da qualidade era
algo muito difcil . Outra dificuldade foi o pouco interesse demonstrado
pelos presidentes e diretores de empresas pelo controle da
qualidade , que permanecia como um movimento de engenheiros e
operrios.
Com o objetivo de resolver parte desses problemas , a JUSE
convidou, em 1954, o engenheiro americano J. M. Juran para proferir
seminrios para a alta administrao de vrias empresas japonesas.
Nesses seminrios foi explicado o papel que esses administradores
deveriam desempenhar para a implantao e o desenvolvimento das
atividades do controle da qualidade. A partir da visita do Dr. Juran o
controle da qualidade passou a ser entendido e utilizado como uma
ferramenta administrativa, o que representou o incio da transio do
controle estatstico da qualidade para o controle da qualidade total
como praticado atualmente , envolvendo a participao de todos os
setores e de todos os empregados da empresa.
Durante a promoo das atividades de controle da qualidade , os
pesquisadores e usurios japoneses comearam a perceber que ,
enquanto alguns ramos do conhecimento so universais e igualmente
aplicveis em todos os pases do mundo, o controle da qualidade
171
dependia muito de fatores humanos e culturais , devendo ento
apresentar diferenas de um pas para outro.
A partir desta percepo, foi desenvolvido, com base nos sistemas
americano e ingls, um mtodo japons para o controle da
qualidade , que levava em conta as diferenas existentes entre o
Japo e os pases ocidentais. Este mtodo foi evoluindo ao longo dos
anos , tendo dado origem ao Controle da Qualidade Total no estilo
japons que , segundo shikawa, Kaoru. (1989, 1993) , apresenta as
seguintes caractersticas bsicas :
1. Participao de todos os setores e de todos os empregados da
empresa na prtica do controle da qualidade.
2. Educao e treinamento em controle da qualidade.
3. Atividades dos crculos de controle da qualidade.
4. Auditorias do controle da qualidade : para obteno do "Prmio
Deming"e pelo presidente da empresa.
5. Utilizao de tcnicas estatsticas : disseminao das Sete
,erramentas da Pualidade e emprego de outras tcnicas mais
avanadas.
6. Campanhas nacionais de promoo do controle da qualidade.
172
Essas caractersticas do TQC japons em muito contriburam para
que o Japo passasse a fabricar produtos da mais alta qualidade , os
quais so exportados para todo o mundo.
Recentemente, vrios outros pases perceberam as vantagens do
Controle da Qualidade Total e um grande nmero de empresas
espalhadas em todo o mundo vem utilizando os mtodos do TQC
japons , aps realizarem as adaptaes necessrias s suas
situaes especficas.
173
II - +ON20O?E da P=6?I:6:E 2O26?
O Controle da Qualidade Total - TQC ("Total Quality Control") um
sistema gerencial baseado na participao de todos os setores e de
todos os empregados de uma empresa, no estudo e na conduo do
Controle da Qualidade. Seu ncleo , portanto, o Controle da
Qualidade , o qual definido, segundo a norma japonesa JS Z 8101,
como um "sistema de tcnicas que permitem a produo econmica
de bens e servios que satisfaam s necessidades do consumidor".
O controle da qualidade moderno utiliza tcnicas estatsticas e por
este motivo frequentemente denominado controle estatstico da
qualidade.
Segundo a definio de shikwa, K. (1989, 1993), "praticar um bom
controle da qualidade desenvolver, projetar, produzir e comercializar
um produto de qualidade que seja mais econmico, mais til e
sempre satisfatrio para o consumidor". Para atingir este objetivo,
todos na empresa (diretores, gerentes, tcnicos e operadores)
precisam trabalhar juntos.
4#+ON+EI2OS AUSI+OS do 2P+
4#4 Pualidade
Para que o Controle da qualidade Total possa ser praticado,
necessrio ter bem claro o que realmente significa o termo qualidade.
De acordo com a definio de Campos , V. F. (1992), um produto ou
servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma
confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s
necessidades do cliente".
Esse autor tambm estabelece cinco componentes ou dimenses
para a qualidade, os quais geram o conceito de Qualidade Total ,
conforme est apresentado na Figura.
174

P=6?I:6:E
Tambm conhecida como qualidade intrnseca, esta dimenso da
Qualidade Total se refere s caractersticas especficas dos produtos
(bens ou servios) finais ou intermedirios da empresa, as quais
definem a capacidade destes bens ou servios de promoverem a
satisfao do cliente. A qualidade intrnseca inclui a qualidade do bem
ou servio (ausncia de defeitos e presena de caractersticas que
agradem o consumidor), qualidade do pessoal, qualidade da
informao, qualidade do treinamento, entre outros aspectos.
175
+=S2O
Este componente diz respeito ao custo operacional para fabricao
do bem ou fornecimento do servio e envolve, por exemplo, os custos
de compras, de vendas, de produo, de recrutamento e de
treinamento. O custo resulta do projeto, fabricao e desempenho do
produto. O preo estabelecido pelo mercado em funo de fatores
tais como valor agregado, disponibilidade, imagem do produto, entre
outros. Portanto, custo e preo resultam de fatores diferentes.
EN20E56
Este componente est relacionado entrega dos produtos finais e
intermedirios de uma empresa. A entrega deve acontecer na
quantidade, na data e no local certos.
(O06?
Este o componente que mede o nvel mdio de satisfao das
pessoas que trabalham na empresa. Como os produtos (bens ou
servios) que sero fornecidos aos clientes sero produzidos pela
equipe de pessoas, claro que dever haver um bom ambiente de
trabalho para que os bens ou servios sejam de boa qualidade ,
capazes de garantir o atendimento das necessidades do cliente. O
nvel mdio de satisfao das pessoas que trabalham na empresa
pode ser medido por ndices de absentesmo, de demisses, de
reclamaes trabalhistas , de sugestes, entre outros.
SE5=06N86
Esta dimenso da Qualidade Total se refere segurana das
pessoas que trabalham na empresa e dos usurios do produto. Os
produtos no devem provocar acidentes aos seus usurios e no
devem ocorrer acidentes de trabalho na empresa.
A partir desta apresentao dos componentes da Qualidade
Total, fica claro que a qualidade no apenas ausncia de defeitos.
De nada adiantar, por exemplo, fabricar um produto totalmente sem
176
defeitos, mas cujo preo to levado que ningum estar disposto a
compr-lo. Por outro lado, o cliente no comprar um produto que
no cumpra adequadamente a funo para qual foi projetado, ou no
seja seguro, por mais baixo que seja seu preo.
4#! Processo
Um "processo" pode ser definido, de forma sucinta, como um
conjunto de causas que tm como objetivo produzir um determinado
efeito, o qual denominado produto de processo. Um processo pode
ser dividido em uma famlia de causas : insumos, equipamentos,
informaes do processo ou medidas, condies ambientais, pessoas
e mtodos ou procedimentos. Esta caracterizao do processo est
representada na Figura. O diagrama que aparece nesta figura
conhecido como "DAGRAMA DE CAUSA E EFETO" OU
"DAGRAMA ESPNHA DE PEXE" OU "DAGRAMA DE SHKWA".
=( P0O+ESSO / =(6 +O(AIN689O :OS
E?E(EN2OS EP=IP6(EN2OS, INS=(OS, (/2O:OS
O= P0O+E:I(EN2OS, +ON:I8<ES 6(AIEN26IS,
PESSO6S E IN,O0(68<ES :O P0O+ESSO O=
(E:I:6S, 2EN:O +O(O OAGE2IBO 6 ,6A0I+689O:E
=( AE( O= O ,O0NE+I(EN2O :E =( SE0BI8O#
importante destacar que podemos visualizar uma empresa como
um processo, existindo dentro dela vrios outros processos menores,
os quais compem o fluxo de produo dos bens ou de fornecimento
dos servios. Para esclarecer o significado desta afirmao, vamos
considerar uma lavanderia como exemplo. Esta empresa (lavanderia)
um processo que tem uma srie de causas que provocam o efeito
principal, que o servio fornecido pele empresa : roupa lavada, seca
e passada. As causas so insumos, os equipamentos, os mtodos de
trabalho, as pessoas, os instrumentos de medio, entre outros.
Por sua vez , o processo "lavanderia" divisvel em outros processos
menores, que constituem o fluxo de fornecimento do servio. Alguns
destes processos so, por exemplo, processo de recebimento da
roupa suja, processo de lavagem, processo de secagem, processo de
passagem de entrega da roupa lavada, seca e passada. Mesmo estes
processos podem ser subdivididos em outros processos ainda
177
menores, com o objetivo de facilitar as atividades de gerenciamento.
No caso da lavanderia, por exemplo, o processo de lavagem pode ser
subdividido nos processos de carregamento da lavadora com a roupa
a ser lavada, entrada de gua, adio de sabo, "molho" da roupa,
agitao, enxge, centrifugao, descarregamento da lavadora e
limpeza do filtro.
=( P0O+ESSO PO:E SE0 :IBI:I:O E(
P0O+ESSOS (ENO0ES#
Esta divisibilidade de um processo importante por permitir que cada
processo menor seja controlado separadamente, facilitando a
localizao de possveis problemas e a atuao nas causas destes
problemas, o que resulta na conduo de um controle mais eficiente
de todo processo.
4#" Item de +ontrole e Item de Berifica&'o
Para que seja possvel controlar um processo, a primeira tarefa
consiste na identificao de seus clientes, os quais devero ter suas
necessidades satisfeitas. Em muitos casos estes clientes sero
internos empresa, fato que no torna menos importante o cuidado
com a sua satisfao, j que ser possvel satisfazer o cliente externo
se cada pessoa no se empenhar para atender plenamente as
necessidades de seu cliente interno. Aps a definio dos clientes, o
prximo passo ser a identificao dos produtos que lhes sero
entregues.
Logo aps ter sido identificado o produto, devero ser estabelecidas
as caractersticas da qualidade deste produto que so necessrias ao
cliente. Para a garantia da satisfao do cliente ser preciso
transformar estas caractersticas em grandezas mensurveis, as
quais so denominadas itens de controle. Em outras palavras, os
itens de controle medem a qualidade intrnseca, o custo, a entrega e
a segurana do produto que ser fornecido ao cliente e o moral das
pessoas que trabalham no processo que o fabrica. Um processo
178
ento gerenciado por meio de seus itens de controle, os quais so
acompanhados periodicamente para que seja possvel detectar
eventuais resultados indesejveis do processo.
179
OS I2ENS :E +ON20O?E S9O +606+2E0-S2I+6S
(ENS=0UBEIS PO0 (EIO :6S P=6IS =( P0O+ESSO
/ 5E0EN+I6:O#
No processo "lavanderia", alguns exemplos de itens de controle so o
nmero de roupas danificadas, o custo da roupa lavada, o nmero de
entregas atrasadas, o nmero de acidentes e o nmero de sugestes
dadas pelas pessoas que trabalham na empresa.
Os itens de controle de um processo so afetados por vrias causas.
As principais causas que afetam os itens de controle do processo, e
que podem ser medidas e controladas, so denominadas itens de
verificao. Alguns exemplos de itens de verificao associados ao
processo "lavanderia" so o consumo de sabo por quilograma de
roupa lavada, o tempo mdio de lavagem e a temperatura de
secagem.
OS I2ENS :E BE0I,I+689O S9O 6S P0IN+IP6IS +6=S6S P=E
6,E26( =( :E2E0(IN6:O I2E( :E +ON20O?E :E =(
P0O+ESSO E P=E PO:E( SE0 (E:I:6S E +ON20O?6:6S#
Existe um relacionamento entre oa itens de verificao e os itens de
controle de um processo. Devemos observar que os itens de controle
so estabelecidos sobre o resultado do processo e portanto definem
responsabilidade. J os itens de verificao so determinados sobre
as causas do processo e ento definem autoridade. Os bons
resultados de um item de controle so garantidos pelo
acompanhamento dos itens de verificao.
180
importante destacar que um item de verificao de um processo
pode ser um item de controle de um processo anterior. No exemplo
da lavanderia, o peso de roupa lavada pode ser um item de controle
do processo de lavagem e, ao mesmo tempo, pode ser um item de
verificao do processo de secagem. Note que no fluxo de
fornecimento de servio de uma lavanderia, o processo anterior ao de
secagem o de lavagem da roupa.
4#X Problema
Finalmente, importante definir o que representava um problema
segundo os conceitos do Controle da Qualidade Total. Um problema
o resultado indesejvel de um processo, ou seja, um item de
controle que no atinge o nvel desejado.
4#W +ontrole de Processo
Referindo-se aos conceitos apresentados anteriormente, Campos, V.
F. (1992) estabelece que o controle de processo compreende trs
aes principais :
4# Estabelecimento da g:iretri% de +ontroleg
NPlane>amento da ualidadeO
A diretriz de controle consta da meta, que a faixa de
valores desejada para o item de controle (nvel de controle), e do
mtodo, que so os procedimentos necessrios para o alcance da
meta .
181
!# (anuten&'o do N*vel de +ontrole N(anuten&'o de
Padr@esO
Consiste em garantir que a meta estabelecida no item 1
seja atingida. Caso isto no ocorra, ser necessrio atuar nas causas
que provocaram o desvio e recolocar o processo no estado de
funcionamento adequado.
"# 6ltera&'o da :iretri% de +ontrole N(elhoriasO
Consiste em mudar o nvel de controle atual e alterar os
procedimentos padro de tal forma que o novo nvel de controle seja
atingido. Estas alteraes tm o objetivo de melhorar o nvel de
qualidade planejado inicialmente.
O controle de processos exercido por meio do Ciclo
PDCA de controle de processos.
2exto Extra*do da Obra;
dE0SE(6, (60I6 +# +#
6S ,E006(EN26S :6 P=6?I:6:E NO
5E0EN+I6(EN2O :E P0O+ESSOS
,=N:689O +10IS2I6NO O22ONI, =,(5# (5, 4ccW
182
.(6:E IN A067I?3 P=6N2O B6?E ES26
(60+6]

06NSIN5 :E P=6?I:6:E :E P0O:=2OS
(6N=,62=06:OS h
G6P9O X4,!
6?E(6N16 "W,4
ES26:OS =NI:OS "X,c
0EINO =NI:O !4,!
,06N86 !V,[
+6N6:U 4Z#c
I2U?I6 4Y,Y
ESP6N16 4V,V
+1IN6 [,!
26Id6N Z,Y
+O0/I6 S=? Z,!
0bSSI6 W,"
(/FI+ X,Y
A0 X,X
h PE0+EN2=6? :E +ONS=(I:O0ES P=E
+?6SSI,I+606( 6 P=6?I:6:E :OS P0O:=2OS :OS
P6-SES +O(O .EF+E?EN2ES3 O= .(=I2O AO63#
N!V#VVV +ONS=(I:O0ES :E 4c P6-SES :6 6(/0I+6,
USI6 E E=0OP6O
,ON2E; AO7E??- 56??=P dO0?:dI:E P=6?I2^
PO??
0EBIS26 .6(/0I+6 - E+ONO(I6 - ,EBTcZ
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