Por Philip Kotler

Buscando o valor do cliente e a satisfao

A tarefa primordial de uma empresa tem deixado de ser a de "captar clientes". Hoje se aplica a idia fundamental da "reteno" do cliente. Segundo Philip Kotler, conseguir um cliente novo entre 5 a 7 vezes mais caro do que reter o "antigo". Descobrir em que a empresa pode beneficiar o cliente o segredo que lhe permitir dar um passo adiante antes da concorrncia.
Voc sabe quanto vale cada um dos seus clientes? Como as empresas podem criar mais reteno e menos desero? Antes de tudo, a organizao tem que conhecer as expectativas do cliente. Cada vez que a empresa perde um cliente, isso lhe custa dinheiro. Os entendidos em reteno de clientes alegam que se uma empresa pode incrementar a reteno em 5%, isso se refletir nos resultados econmicos como um incremento de 25%. Por exemplo, uma empresa de transporte importante tem 64.000 contas e todos os anos perde 5% delas por causa da insatisfao dos clientes. O 5% representam 3.000 contas; se cada conta gasta $ 40.000,00 (quarenta mil dlares) e a margem de benefcios da empresa for de 10%, a empresa est perdendo $12,8 milhes por maus servios. Desse modo, deveria gastar at $ 12,8 milhes para melhorar isto, especialmente para poder conseguir ter desero zero. Fazer estes clculos uma maneira de determinar quanto uma organizao deveria gastar para melhorar o seu servio. Assim, os planejadores podem calcular em que medida as redues especficas da taxa de desero podem melhorar os resultados econmicos. Relaes e recompensas As organizaes deveriam estabelecer relaes mais fortes com os seus clientes mais rentveis. As principais ferramentas de reteno que podem ser utilizadas em cada um dos cinco nveis de marketing de relaes: bsico, reativo, responsvel, proativo, societrio (ver quadro). Por exemplo, pense na venda de um produto: qual a quantidade mnima de assistncia que uma empresa deveria proporcionar? Um manual para o usurio. No nvel reativo, talvez uma linha de suporte tcnico. No da responsabilidade, talvez uma visita ocasional ao cliente, para ser se est usando o produto da maneira correta e eficientemente. A capacitao seria apropriada no nvel proativo; o societrio requer que uns poucos membros da organizao vivam nas instalaes do cliente e sirvam como fonte de experincia at que a curva de aprendizagem seja superada. O importante saber onde esto localizados os concorrentes: qual o seu perfil em relao s inverses na relao e que coisas voc deveria fazer para ser superior para o mercado alvo. Hoje em dia as companhias demonstram que podem ser inovadores dando sistemas de recompensas por cada uma das inovaes. No h um limite para a quantidade de coisas que algum pode imaginar se est realmente decidido a gerar novas idias ou a realizar grandes progressos para ser diferente e melhor. Uma das opes que se pode ter em conta para criar valor (qualidade) extraordinrio aos clientes oferecer uma garantia extraordinria. Um exemplo o Hampton Inn dos Estados Unidos: neste motel lhe do a garantia de que se voc no estiver satisfeito, no tem que pagar. Se fosse um hotel ruim, com certeza quebraria, porm to bom que menos de uma centsima parte de um por cento no paga por insatisfao. Outro exemplo Saturn: se algum no estiver de acordo, a empresa lhe oferece a oportunidade de devolver o carro ao trmino de trinta dias. Allied Van Lines, a empresa de mudanas, desconta cem dlares da fatura por cada dia que chegar tarde. Oferecendo valor (qualidade) agregado Um dos meus exemplos preferidos de marketing de relaes Milliken & Company, fabricante txtil. Milliken no deveria ter sobrevivido neste lugar do planeta dados os cusBuscando o valor do cliente e a satisfao 1/3

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tos de produo mais baixos de txteis em outros lugares do mundo. No s tem sobrevivido, mas tambm se permite cobrar uma "nota" por suas toalhas, seus tapetes e tecidos e continua sendo lder na participao do seu mercado. Como consegue isso? Em um de seus negcios so os principais fornecedores de toalhas para lavanderias industriais. Estas toalhas logo se alugam a fbricas que tm que limpar equipamentos e ferramentas. As lavanderias industriais esto dispostas a pagar 10% a mais a Milliken, embora possam comprar toalhas aparentemente equivalentes de outros fornecedores. Por que? Porque a Milliken uma empresa que oferece valor agregado. Tem desenvolvido um punhado de benefcios e convertido os seus clientes em "scios para lucros''. Quando uma lavanderia industrial compra toalhas da Milliken obtm um programa de trajeto (itinerrio) computadorizado, a chave para competir com eficcia e xito. O programa traz o melhor roteiro de uma cidade para realizar todas os trajetos e entregas necessrias. A organizao tem que conhecer as expectativas do cliente A Milliken tambm equipa a lavanderia com um software que proporciona um guia sobre como fazer o balano e o estado dos resultados. Alm disso, lhe d contatos e informaes sobre pesquisas de mercado. E ainda oferece treinamento gratuito sobre vendas a alguns empregados da lavanderia. Sem dvida, a Milliken ajuda os seus clientes a vencer. Surgem duas perguntas deste exemplo. A primeira : o que faz a Milliken com os oportunistas que lhe compram toalhas somente para obter o software e o treinamento em vendas, e vo logo a um fornecedor mais barato? O CEO, Roger Milliken, me disse que os clientes no se aproveitavam da companhia porque no receberiam nenhum dos itens de valor agregado se no firmassem um contrato de cinco anos. Alm do mais, esse contrato especifica quantas toalhas a lavanderia ir comprar durante a vigncia do contrato. A Milliken, sabendo isso, pde expandir a sua fabricao com mais confiana. O que acontece depois de cinco anos, quando os clientes tiverem extrado todo o valor que podiam e agora querem evitar o "'gio" de 10% sobre o preo, comprando toalhas de outro fornecedor? Roger Milliken disse que no fazem isso, porque at a poca do vencimento do contrato o pacote de valor agregado melhora enormemente. Se a lavanderia mudar de fornecedor, fica sem treinamento superior em vendas e sem o software mais atualizado. Os clientes mudam; os concorrentes mudam. Para continuar a ser competitivas, as empresas devem ampliar ou impulsionar continuamente os seus pacotes de valor agregado. Esta a chave do marketing de relaes; as empresas no vendem somente produtos. O pacote de benefcios que renem as empresas o que conserva os clientes por toda a vida. Nveis de relao que se pode estabelecer com os clientes: Bsico: O vendedor da empresa vende o produto, mas no lhe d acompanhamento de forma alguma. Reativo: O vendedor vende o produto e pede ao cliente que o chame se chegar a ter alguma dvida ou problema. Responsvel: O vendedor chama o cliente, pouco depois da venda, para saber se o produto est cumprindo as suas expectativas. Alm disso, o vendedor pede sugestes ao cliente para melhorar o produto.

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Proativo: O vendedor ou alguma outra pessoa da empresa chama o cliente, de tempos em tempos, para lhe falar dos usos aperfeioados do produto ou de produtos novos que poderiam teis. Societrio (Partnership): A empresa trabalha de forma sustentada com o cliente e com outros clientes, para encontrar a forma de proporcionar-lhes mais valor (qualidade). Anlise do valor para o cliente: A chave da vantagem competitiva Ao estudar a concorrncia e buscar uma vantagem competitiva, um dos instrumentos de tcnica de mercado mais valiosos a anlise do valor (qualidade) para o cliente. O propsito disso determinar os benefcios que tm valor para os clientes que estejam na mira e a forma em que estes qualificam o valor relativo das diferentes ofertas da companhia. Os passos principais da anlise de valor para o cliente seriam: 1 Identificar os principais atributos que merecem valor para os clientes. Diferentes pessoas da empresa podem ter idias diferentes em relao s coisas que os clientes valorizam. Por isso os pesquisadores de tcnica de mercado da empresa devem perguntar aos prprios clientes quais so as caractersticas e o desempenho que pretendem obter quando escolhem um produto ou um vendedor. 2 Determinar a importncia dos diferentes atributos. Neste caso, se pede aos clientes para que qualifiquem ou classifiquem a importncia que tm diversos fatores. Se as qualificaes dos clientes variam muito, eles devem ser agrupados em diferentes segmentos de clientes. 3 Determinar a atuao da empresa e da concorrncia em relao a diferentes valores (qualidades) para os clientes, que qualifiquem com as qualificaes da importncia dos valores. A continuao se pede aos clientes que qualifiquem a atuao de cada concorrente em relao a cada atributo. Duas notcias ruins seriam: a) que a atuao da empresa merece qualificaes altas para atributos menores, e b) a atuao da empresa merece qualificaes baixas para atributos maiores. Alm disso deve se confiar nas qualificaes que merece cada competidor nos atributos importantes. 4 Estudar a forma pela qual os clientes de um segmento especfico qualificam a atuao da empresa, comparando-a com uma concorrente importante especfica, atributo por atributo. A chave para ter vantagem competitiva tomar cada segmento de cliente e estudar como fica a oferta da empresa em comparao com a de seu principal concorrente. Se a oferta da empresa estiver em melhor situao que a do concorrente em todos os atributos importantes, a empresa poder cobrar um preo mais alto e obter mais utilidades, ou poder cobrar o mesmo preo e ganhar maior participao no mercado. 5 Vigiar as mudanas dos valores dos clientes atravs do tempo. Embora os valores dos clientes sejam bastante estveis a curto prazo, provvel que mudem conforme o surgimento de tecnologias e caractersticas da concorrncia e conforme os clientes viverem em diferentes climas econmicos.

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