Editorial
Avante, na
profissionalização
Empresas se estruturam em busca de
novas oportunidades de negócios
O
s números são expressivos. O
Instituto Geoc, formado por
um seleto grupo de empresas
de cobrança, estima que o mercado
movimenta cerca de R$ 20 bilhões. Um
grande filão hoje disputado pelas
empresas especializadas em cobrança
e que, nos últimos anos, tem desperta-
do interesse das empresas de call cen-
ter. O próprio Instituto Geoc pode ser
usado como fator de união entre as
empresas em busca da profissionaliza-
ção, criando grupos preocupados com
desenvolvimento – tanto técnico quan-
to profissional – e ganhando poder de
compra para aumentar a competitivi-
dade. Os últimos sites inaugurados
revelam o novo perfil das empresas,
reunindo estrutura operacional de
modernos call centers, com estrutura
organizacional diferenciada em recur-
sos humanos e expertise em pratica-
mente todas as fases de recuperação
de crédito. De outro
lado, as empresas
de call center, que
começam a disputar
espaço no mercado,
entram com objeti-
vo de diversificar os
negócios disponibi-
lizando infra-estru-
tura e agilidade pa-
ra as primeiras fases
do negócio, com vo-
lume de contato que
tem despertado in-
teresse dos toma-
Vilnor Grube
6 Guia Cliente SA de Cobrança
dores de serviços. Assim, os grandes
players têm revelado crescimento
substancial e apetite para competir
com as empresas especializadas. Na
ponta da estratégia, as empresas de
call center diversificam inclusive para
manter o ritmo de crescimento que ano
E o que propomos é
justamente revelar as
oportunidades e o crescimento
de uma atividade
passado ultrapassou os 15%, faturando
R$ 4,7 bilhões e empregou 280 mil fun-
cionários. O desafio é entrar em áreas
de recuperação de crédito que ultra-
passem os 30, 40, 60 dias de atraso,
que exigem expertise com associação
de conhecimento, cultura e tecnologia
de retaguarda. Um desafio que, como
em qualquer área de especialização,
exige transpor algumas barreiras. Ao
mesmo tempo, as empresas especia-
lizadas investem em infra-estrutura
para serem competitivas nas primeiras
fases da cobrança, ganhando volume.
E o que propomos, neste trabalho, é
justamente revelar as oportunidades e
o crescimento de uma atividade que
tem, no final das contas, o objetivo de
recuperar o capital das organizações e
sobretudo o cliente, motivo de qual-
quer negócio. Um trabalho de aproxi-
mação de empresas, profissionais com
objetivo de gerar business.
clientesa.com.br
RADIOGRAFIA

Indústria de
cobrança cresce,
profissionalizando
Prestadoras de serviços investem pesado na ampliação de sua
infra-estrutura, em pessoal e em tecnologia para cumprir
as exigências de performance e qualidade de seus clientes

A
indústria de cobrança ganha
força no País. A queda das taxas
de juros e o aumento do crédito
estão provocando um superaque-
cimento dos negócios no setor de
serviços de cobrança. De acordo com o
Instituto Geoc, o mercado de cobrança movi-
menta hoje cerca de R$ 20 bilhões, entre pes-
soas físicas e jurídicas, considerando-se o vol-
ume de créditos com inadimplência de produ-
tos financeiros entre 15 e 360 dias de atraso.
Estatísticas do Banco Central apontam uma
taxa anual de crescimento de 12%. “Im-
pulsionadas pelo cenário favorável da econo-
mia, as empresas especializadas em cobrança
e os players da área de call center estão
ampliando sua infra-estrutura e investindo
pesado em tecnologia e pessoal”, argumenta
João Antonio Leme, presidente do Instituto
Geoc. Esse movimento vem contribuindo para
a consolidação e a profissionalização dessas
empresas, que estão cada vez mais capaci-
tadas para oferecer serviços de alta perform-
ance e qualidade, recuperando o crédito, sem
perder o cliente.

As empresas especializadas dominam o mer-

cado de terceirização de cobrança, com uma
parcela que chega a 90% do volume de con-
tratos. O expertise na área, adquirido por se
dedicarem exclusivamente a essa atividade, e
o amplo leque de serviços são os grandes ape-
los comerciais dessas empresas. Os outros

“Impulsionadas pelo cenário favorável da

economia, as empresas estão ampliando
sua infra-estrutura e investindo pesado em
tecnologia e pessoal”
João Antonio Leme, presidente do Instituto Geoc

8 Guia Cliente SA de Cobrança clientesa.com.br

 “Cada vez mais as empresas estão
percebendo a importância de aprimorar
o relacionamento com o cliente”
Jarbas Nogueira, presidente Executivo da ABT
10% restantes ficam nas mãos das empre-
sas de call center, que ingressaram nesse
nicho de mercado mais recentemente, em
2005. O poder de fogo dessas empresas é a
infra-estrutura gigantesca de PAs, oper-
adores e tecnologia, montada para prestar
serviços de telemarketing. Com essa reta-
guarda de recursos, podem oferecer
serviços de cobrança para carteiras com até
milhões de clientes. O foco das empresas
desse segmento são os serviços de
O mercado de cobrança movimenta
hoje cerca de R$ 20 bilhões, entre
pessoas físicas e jurídicas
cobrança amigável, com prazos de atraso
na faixa de 180 a 200 dias. No entanto,
algumas já estão partindo para o ramo de
cobrança contenciosa, como é o caso da
Softway e da Meta. Nessas empresas, os
índices de recuperação de crédito nas
cobranças amigáveis gira em torno de 90%
a 95%.
Apesar de mais jovens no mercado de
cobrança, os negócios das empresas de call
center nesse segmento estão em franca
expansão. A Atento, por exemplo, a segun-
clientesa.com.br
da maior empresa do mercado, de acordo
com o Ranking do portal Callcenter.inf.Br,
projeta para esse ano crescimento de 47%
nos serviços de cobrança, comparando-se
com 2006. A Contax, a maior empresa seto-
rial, de acordo com o Ranking do portal
Callcenter.inf.Br, também vem registrando
altas taxas de crescimento na área de recu-
peração de crédito. Em 2006, esse segmen-
to cresceu 34,8%. Com isso, a parcela dessa
atividade no bolo de faturamento também
elevou-se, saltando de 5,7%, em 2005, para
15,27%, em 2006.
A diversificação das atividades dos call
center e os investimentos em tecnologia e
PAs vêm, por sua vez, contribuindo para a
elevação do número de empregos no setor.
De acordo com a Associação Brasileira de
Telesserviços (ABT), a quantidade de
empregos diretos na área deverá pular de
675 mil para 750 mil. “Cada vez mais as
empresas estão percebendo a importância
de aprimorar o relacionamento com o
cliente. Por isso, investem em infra-estrutu-
ra, o que acaba propiciando maior geração
de empregos”, justifica Jarbas Nogueira,
presidente da ABT.
Guia Cliente SA de Cobrança 9
 opinião
A evolução do
business de
varejo no Brasil
Ao longo dos anos, o mercado se profissionaliza,
aumenta competitividade, atrai novos players e
estimula a terceirização. E vão surgindo novos
meios, abordagens e estratégias de comunicação
com o consumidor
F
azendo um resumo histórico do
mercado de terceirização de
cobrança podemos perceber
quanta coisa mudou. Há dez anos
a ação de cobrança dependia
muito do contato direto com o cliente. Os
meios e processos de pagamento, com pou-
cas alternativas, o alto custo da telefonia
100% estatal de
“O mais forte dos fatores: o longa distância e
principalmente a
cliente mudou de hábito, cultura do cliente,
com a maioria esmagadora de preferir a
negociação face a
preferindo negociar por face, faziam com
telefone, sem perder precioso que a cobrança
fosse quase que
tempo de deslocamentos” totalmente local,
descentralizada,
diretamente através das filiais das finan-
ceiras, lojas, bancos, cartões de crédito etc.
O envio da informação do Contratante para
a Empresa de Cobrança também era
precário, via “ficha”, listagem em papel, ou
em meio eletrônico com poucos dados.
Negociação concluída, cliente efetuava o
pagamento diretamente no local e a infor-
mação e financeiro levavam até dias para
ser processada, baixa de pagamento re-
gistrado e cancelamento do restritivo nos
órgãos de proteção ao crédito, que também
10 Guia Cliente SA de Cobrança
Augusto Mello é PFS Collection
Manager do HSBC
nesta época eram totalmente descentraliza-
dos (o Serviço de Proteção ao Crédito-SPC
era de cada município). Cada órgão tinha
um formulário próprio, que era datilografa-
do na negativação do cliente e, por vezes,
uma via do mesmo protocolo deveria ser
preenchido para efetuar a baixa.
Imagine o custo operacional e a quantidade
de falhas deste processo, penalizando o con-
sumidor que demorava para poder voltar ao
mercado de crédito. As empresas de
cobrança terceirizadas recebiam direta-
mente do consumidor e repassavam infor-
mação e financeiro posteriormente ao con-
tratante. Em tempos de inflação elevada,
parte da negociação no contrato destas
empresas era definida em quantos dias se
dava o repasse do financeiro, que gerava
receita não operacional para estas empresas
de cobrança, aplicando no mercado finan-
ceiro em produtos de curto de prazo, como o
overnight, lembra?
O coitado do consumidor, mais uma vez era
penalizado com a demora para baixa de
seus restritivos de crédito. Com este proces-
so descentralizado, algumas empresas de
cobrança contratavam escritórios Brasil a
fora para poder atender à necessidade do
contratante de negociação de modo presen-
cial em todas as cidades que tivesse ope-
clientesa.com.br
 opinião
ração de venda. Este processo amador de
franquiamento, a dificuldade de con-
troles, com processo baseado em finan-
ceiro transacionando da filial local do
quarteirizado para a administração cen-
tral do terceirizado, para depois, final-
mente, chegar ao contratante não podia
mesmo ter vida longa. Reconhecidas e
grandes empresas quebraram causando
prejuízos enormes aos contratantes e mais
uma vez ao consumidor.
Os meios de pagamentos evoluíram,
onde a informatização da rede bancária
brasileira é até benchmark mundial, a
telefonia foi privatizada, se multiplicou
em alternativas de prestadores de
serviço e reduziu o preço drastica-
mente. O mais forte dos fatores: o
cliente mudou de
“Call centers ou empresas hábito, com a maio-
especializadas em cobrança ria esmagadora
preferindo nego-
terão que acompanhar esta ciar por telefone,
evolução para sobreviver sem perder pre-
neste competitivo mercado” cioso tempo de
deslocamentos.
Neste cenário começa então a massifi-
cação da cobrança por telefone de modo
centralizado oferecendo ao consumidor
alternativas de pagamento via boleto
bancário pago em qualquer das milhares
de agências de todos os bancos, com
processamento automatizado, em muito
menor tempo, sem o risco do financeiro
ter que transacionar pela empresa tercei-
rizada de cobrança, reduzindo muito os
riscos envolvidos.
Este processo reduziu as áreas de backof-
fice e atendimento pessoal nestas empre-
sas de cobrança, com quase todo espaço
passando a ser ocupado por PA - micro e
headset. Ainda restaram operações
descentralizadas para cobrança de alguns
produtos, como veículo, empréstimo com
bens com garantia, pessoa jurídica, altos
valores e todos os demais envolvendo
processo judicial,.
O custo do acionamento de cobrança
mudou totalmente. Após a privatização
das teles, queda no preço dos microcom-
12 Guia Cliente SA de Cobrança
putadores e infra-estrutura, o custo da
tele-cobrança caiu drasticamente,
enquanto esta redução não foi percebida
no acionamento por cartas. Entra em cena
neste momento os chamados call centers
para operação de tele-cobrança. Neste
ponto, a própria “matéria-prima” de
cobrança aumentou com a privatização
das Teles, surgimento e crescimento ace-
lerado da telefonia móvel.
A evolução continua e surgiram outros
meios de se comunicar com o consumidor.
Com o celular surgiu a mensagem de
texto (SMS), sistemas de mensagem de
voz para telefone fixo e celular, e com a
internet o e-mail, sites e chat. A comuni-
cação para negociação com o consumidor
tem agora várias alternativas, porém é ele
(o consumidor) quem vai decidir que
canal prefere.
Na perspectiva da contratação da
cobrança terceirizada a evolução também
aconteceu. Na busca por redução do custo
final da operação de cobrança e com
aumento da performance de recuperação
dos créditos em atraso, exagerando,
podemos dizer que os contratantes saíram
de quase nenhuma terceirização para ter-
ceirização total da operação.
Inicialmente com a cobrança internaliza-
da até 180 dias de atraso (onde 100% do
saldo devido é contabilizado como perda),
por vezes até 360 dias de atraso, temos no
mercado atual vários cases com a oper-
ação de cobrança totalmente terceirizada
desde o atraso inicial. O usual era a
cobrança internalizada, e com avanço do
atraso o envio para empresas especia-
lizadas em cobrança, onde a remuneração
é do tipo success fee, ou seja, o terceiriza-
do recebe comissão pelo valor recebido.
A estratégia principal é: na operação de
cobrança interna o custo é composto por
todas as contas, independente de ter suces-
so ou não na recuperação. Em cobrança
existe uma máxima em qualquer produto
que é, quanto maior o atraso mais difícil a
sua recuperação. Daí o modelo de se fazer
cobrança interna no atraso inicial e tercei-
rizar nas faixas mais atrasadas, de mais difí-
clientesa.com.br
 cil recuperação e, portanto, menos rentável.

O conceito da busca por redução de custo e aumento de efe-

tividade na terceirização chegou ao atraso inicial. Vejam
alguns exemplos de modelos:
• a Contratante envia contas para Contratada e não faz geren-
ciamento de perto e diário, da operação - gerenciamento
somente do resultado final.
• a Contratante disponibiliza as contas que são importadas
pela Contratada diariamente para efetuar operação – gerenci-
amento quase “on line” da produção e resultado final.
• Contratante oferece toda estrutura de operação para a
Contratada que entra com os operadores e supervisão – geren-
ciamento on line da produção.

A cobrança de produtos massificados no atraso inicial requer

alta produtividade, onde uma hora de operação parada causa
prejuízos enormes na recuperação. A tecnologia de discadores
disponível atualmente permite ao contratante controlar à dis-
tância o dia-a-dia do acionamento telefônico. Isso passa a ser
mais uma alternativa na contratação: Quem fica responsável
pelo controle de produção? Contratante ou Contratado.

Uma etapa do processo de cobrança com baixíssimo uso da

terceirização é a chamada inteligência de cobrança. Com alto
investimento em recursos humanos, bancos de dados e ferra-
mentas de modelagem, o Contratante define sob variadas
chaves de decisão que contas irá acionar, em que tempo e em
que canal de cobrança. Fazendo contínuas avaliações se a
estratégia continua a mais eficaz, com menor custo.

Estes variados modelos

descritos podem ser usados
Uma etapa do processo em paralelo no mesmo
de cobrança com baixíssimo Contratante, pois a respos-
uso da terceirização é a ta de performance de cada
produto na cobrança é
chamada inteligência diferente. O objetivo final
de cobrança do Contratante na tercei-
rização de Cobrança é a
redução de custo da ope-
ração com maior recuperação. E uma coisa não funciona sem
a outra. Não adianta nada reduzir custo. Parar de cobrar reduz
o custo a zero, mas a recuperação irá cair proporcionalmente.

A parceria entre Contratante e Contratado neste business é

fundamental, tem que ser parte do negócio para que ambos
tenham sucesso.

A evolução não parou, processos, sistemas e o cliente se acos-

tumam rápido às mudanças e com isso as empresas de
cobrança, considerem-se elas call centers ou empresas espe-
cializadas em cobrança terão que acompanhar esta evolução
para sobreviver neste competitivo mercado.
 Especial
Geoc. Uma
proposta de
crescimento
A
s atividades do Instituto Geoc
estão a todo vapor. O mais
recente projeto da entidade é a
Universidade Geoc de Cobran-
ça, que já está em funcionamento nas
instalações da própria entidade e deverá
intensificar sua atuação no próximo ano.
“A proposta dessa escola é formar recur-
sos humanos, especializados em co-
brança, de níveis médio, básico, técnico e
superior”, assinala João Antonio Leme,
presidente do Instituto Geoc. Trata-se de
uma escola profissionalizante, apta a
capacitar desde operadores de cobrança
até gerentes e executivos.
Criado há três anos, o Instituto Geoc tem
como diretriz melhorar a qualidade da
prestação de ser-
“Na pauta de trabalho do viços, por meio
Geoc está o fornecimento do da troca de ex-
Selo de Qualidade para os periência entre
associados, com o apoio da as empresas do
segmento. Para
Fundação Getúlio Vargas.” isso, procura au-
xiliar as empre-
sas, desenvolvendo atividades de apoio à
gestão administrativa. Sem fins lucra-
MPRESAS ASSOCIADAS tivos, o Instituto, por enquanto, reúne 10
empresas representativas do mercado de
■ Grupo Aval cobrança. Entre elas estão Aval,
■ Intervalor Intervalor, Localcred. Siscom, Renac, ML
■ Localcred Gomes e a Operator.
■ ML Gomes Frentes de trabalho - No Geoc, todas as
■ Multicobra empresas associadas têm uma participação
■ Novaquest dinâmica. Isso porque foram criados gru-
pos de trabalho, que se reúnem quin-
■ Operator zenalmente para discutir temas de
■ Renac relevância do setor, para apresentar os
■ RZB
■ Siscom
14 Guia Cliente SA de Cobrança
Depois de alguns anos de
discussões, o Instituto Geoc
sai do papel, ganha sede
própria e começa a operar
a todo vapor
problemas e sugerir soluções para eles.
Existem hoje na entidade cinco frentes de
trabalho: Compras, RH, Selo de Qualidade,
Benchmarketing e TI Telecom. A comissão
de TI, por exemplo, já obteve várias con-
quistas. “Em uma negociação conjunta
com as operadoras de telecom con-
seguimos tarifas e condições de tarifação
especiais”, frisa Luís Carlos Bento, sócio-
diretor da Intervalor, uma das associadas
ao Geoc.
Outro trabalho desenvolvido pelo grupo de
TI e Telecom foi a montagem de um site de
contingência, equipado com recursos de
última geração. Custeado financeiramente
pelas empresas associadas, esse ambiente
é usado em casos de emergência, quando
ocorre algum problema nos sistemas de
informação. “Se houver qualquer catástro-
fe no data center, a empresa pode reiniciar
seus sistemas em apenas quatro horas”,
informa Bento. A frente de TI e Telecom
também vem negociando a compra de
computadores das marcas Dell e HP.
Na pauta de trabalho do Geoc está o forne-
cimento do Selo de Qualidade para os
associados. Essa certificação vai qualificar
as empresas de acordo com os padrões de
qualidade estabelecidos pela Fundação
Getúlio Vargas. “Criamos esse selo para
melhorar a gestão e para criar um padrão
de excelência na qualidade dos serviços”,
conclui Leme.
clientesa.com.br
Contact centers

Negócios aquecidos
na cobrança dos
contact centers
Empresas registram elevação de demanda por serviços de
cobrança e se capacitam tecnologicamente
para garantir melhores performances e qualidade

O
aquecimento do mercado de
recuperação de crédito no Brasil
vem provocando forte aumento
de demanda por serviços de
cobrança nas empresas de contact center.
Essas companhias, cuja atividade principal
até há pouco era o telemarketing,
começaram a ganhar força no mercado de
cobrança em 2005. Hoje, elas respondem
por uma parcela de apenas 10% do volume
de serviços de cobrança terceirizados – os
outros 90% estão a cargo dos escritórios de
cobrança. A aposta dos executivos das
empresas de call center é na ampliação
desse porcentual nos próximos anos.
A Atento, por exemplo, a segunda maior
empresa do setor (por faturamento e
número de posições de atendimento, de
acordo com o ranking do
Callcenter.inf.Br), projeta
para esse ano um cresci-
mento de 47% nos
serviços de cobrança. Há
oito anos no segmento,
possui infra-estrutura
para suportar as ativi-
dades. São 2.500 PAs e
5.100 operadores, dedica-
dos a essas operações.
Atuando em todas as
faixas de atraso, a empre-
sa presta serviços em todos os segmentos
de mercado, desde o de instituições finan-
ceiras até os de telecomunicações (fixa e
móvel), autos, consumo, seguros e saúde.
Graças à abrangência de atuação, a Atento
vem se destacando no mercado. Tanto que
projeta para este ano crescimento de 47%
nos serviços de cobrança, em relação ao
ano passado.
A Contax, a maior empresa do setor (por
faturamento e número de posições de
atendimento, de acordo com o ranking do
Callcenter.inf.Br), também vem registrando
altas taxas de crescimento na área de recu-
peração de crédito. Em 2006, esse segmen-
to cresceu 34,8%. Com isso, a parcela da
área de cobrança no bolo de faturamento
também elevou-se, saltando de 5,7%, em
2005, para 15,27%, em 2006. Além da
Atento e da Contax, disputam neste merca-
do outras grandes empresas do mercado
como CSU, Meta, Softway, Tivit, Dedic e
SPCom, por exemplo.
Entretanto, não é somente a situação atual
de economia, marcada pela diminuição das
taxas de juros e elevação do crédito, que
impulsiona os negócios na área de
cobrança. O aparato tecnológico, a pesada
infra-estrutura de PAs e profissionais quali-
ficados dessas companhias também con-

Wanderley Schmidt Campos, CIO da Softway:

“Os altos índices de performance e qualidade que

garantimos motivam as grandes empresas a
terceirizarem seus serviços de cobrança”

16 Guia Cliente SA de Cobrança clientesa.com.br

 Regis Noronha, da Atento Brasil

“Conscientizando o cliente, ele pode voltar a consumir

e obter crédito e voltar ao mercado de trabalho”

tribuem para conquista de clientes, principal- Nas operações de

mente os que possuem carteira volumosa de
crédito, caso das instituições financeiras, ope-
radoras de telecomunicações e empresas de
varejo. Para esses clientes, elas representam
importante aliado na gestão de seus processos
de crédito, por cumprirem, rigorosamente, suas
metas. “Os altos índices de performance e de
qualidade que garantimos aos nossos clientes
motivam as grandes empresas a terceirizarem
seus serviços de cobrança”, assinala Wanderley
Schmidt Campos, CIO da Softway.
Segundo o executivo as vantagens da tercei-
rização são muitas. Entregando suas operações
de cobrança para os contact centers, as compa-
nhias podem se dedicar melhor ao seu core
business e às atividades de concessão de crédi-
to propriamente ditas. Com isso, ganham
condições para avaliar, com mais precisão, os
riscos de inadimplência das operações. Com
uma estrutura de 1.100 colaboradores na área
de cobrança, a Softway tem capacidade para
atender cerca de 7 milhões de clientes por mês,
com dívidas de até 200 dias de atraso. Na
carteira, tem clientes como Renault, a Procter &
Gamble e o banco IBI.
cobrança contencio-
sa os clientes pre-
cisam cumprir algu-
mas exigências dos
tomadores de ser-
viços. Além de gra-
var todas as cha-
madas em que são
feitas as negociações,
precisam fornecer
relatórios semanais
detalhados com todos os procedimentos realiza-
dos pelos operadores de call center. Com esses
recursos, os contratantes dos serviços podem ter
subsídios para a elaboração das estratégias de
cobrança e para alimentar a política de crédito.
Outro player que pretende atuar no contencioso
é a Meta. “É um nicho lucrativo, mas traba-
lhoso, porque, à medida que o prazo de paga-
mento da dívida se estende, mais difícil é a
localização do devedor”, argumenta Jaime
Maurício Enkim, vice-presidente da Meta.
Segundo ele, estima-se que entre 25% a 30%
dos inadimplentes não são localizados, por ter
passado muito tempo.

Estratégias - O foco da maioria das empresas de Especializada em televendas e em teleatendi-

contact center são as cobranças amigáveis, com mento, a Meta entrou no segmento de cobrança
prazos de até 180 dias. No entanto, alguns play- recentemente, em
ers do segmento estão querendo explorar tam- 2006. No entanto, já
bém o nicho do contencioso. Essa modalidade possui uma estrutu-
de serviços exige dos profissionais de cobrança ra grande para
um outro tipo de abordagem e negociação, por atender os clientes
lidar com valores tidos como perdidos. “Ao con- dessa área. São 540
trário da negociação amigável, nas dívidas con- posições de atendi-
tenciosas a meta dos clientes não é somente mento e 1080 ope-
recuperar o consumidor, mas recuperar o di- radores, dedicados
nheiro”, destaca Evandra Camargo, diretora de exclusivamente a
operações da Softway. essas atividades.

Gabriel Tadeu Fernandes, da Tivit:

“O contratante de serviços define os índices

de desempenho e discutimos em conjunto
as estratégias de cobrança”
clientesa.com.br
Guia Cliente SA de Cobrança 17
 “Não queremos ser apenas mais um player do
mercado. A proposta é nos diferenciarmos de
nossos concorrentes com uma equipe altamente
especializada, experiente, que conhece profun-
damente o mercado por já ter trabalhado na
área”, frisa Enkim.
A estratégia da Tivit é ampliar o leque de produ-
Luís Roberto Silva, da CSU:
A tecnologia tem um papel relevante no
cumprimento das metas de desempenho e
qualidade das empresas de call center
tos, prestando serviços de concessão de créditos.
Hoje ela é especializada em cobrança amigável.
A proposta para esse novo produto é desen-
volver projetos em parceria com seus clientes.
“O contratante de serviços define os índices de
desempenho e nós discutimos em conjunto com
ele as estratégias de cobrança”, explica Gabriel
Tadeu Fernandes, gerente de novos negócios de
crédito e cobrança. Há um ano no mercado de
cobrança, a Tivit tem a seu favor o fato de con-
tar com uma estrutura exclusiva para atender
seus clientes das áreas do varejo, utilities, telefo-
nia e instituições financeiras. Trata-se de uma
unidade, dotada de uma infra-estrutura própria
– 300 PAs –, e uma equipe, integrada por ge-
rentes, diretores e uma área comercial.
Estratégias à parte, o desafio maior das empre-
sas de call center e o alvo de todos os investi-
mentos em tecnologia e em pessoal é recuperar
o crédito, mantendo, contudo, o cliente fideliza-
do. Prova disso, é que o serviço de cobrança é
visto pelas empresas
como mais um
processo no relacio-
namento com o clien-
te. Por isso, a abor-
dagem, os scripts e as
negociações efetu-
adas com o cliente
inadimplente devem
ressaltar a negociação
ganha-ganha, pri-
mando pela conti-
nuidade do cliente na
Jaime Maurício Enkim, da Meta:
“Cerca de 75% de nossos mil
colaboradores são especializados”
18 Guia Cliente SA de Cobrança
base. “Conscientizando o cliente sobre a
importância do pagamento e regularizando seus
débitos, ele pode voltar a consumir e obter
crédito e, em muitos casos, voltar ao mercado de
trabalho”, Regis Noronha, diretor de desen-
volvimento de Negócios da Atento Brasil.
Investimentos - A tecnologia tem um papel re-
levante no cumprimento das metas de desem-
penho e qualidade das empresas de call center,
que fornecem serviços de cobrança. Muito mais
que isso a tecnologia é um diferencial de merca-
do, na opinião de Luís Roberto Silva, diretor da
CSU. Com uma base de 1.000 PAs, dedicados
exclusivamente às atividades de cobrança, a
empresa presta serviços que envolvem todo o
ciclo de crédito, desde a concessão até a
cobrança propriamente dita. Com 20 anos de
mercado, a empresa disponibiliza, ainda,
serviços de prevenção a fraudes, auditoria de
vendas, entre outros.
A maioria dos players do mercado de contact
center investe pesado em TI e telecom. A
Softway, por exemplo, desembolsa uma
parcela de cerca de 6% de seu faturamento
em recursos tecnológicos. Uma de suas mais
recentes aquisições é o Comand Post, um sis-
tema que monitora as listas dos clientes e
checa se as metas estão sendo cumpridas. A
CSU está implantando o Best Time to Call, da
Aspect. Que faz análise dos melhores horários
para abordar os clientes. A ferramenta fun-
ciona em conjunto com um discador preditivo
de chamadas.
Da mesma forma que a tecnologia, os recursos
humanos também são considerados por muitas
empresas um diferencial de mercado e fator de
eficiência e competitividade. A especialização
dos operadores em crédito e cobrança é um re-
quisito indispensável para a maioria das empre-
sas do setor. “Cerca de 75% de nossos mil
colaboradores são especializados”, afirma
Jaime Maurício Enkim, vice-presidente da
Meta. Segundo ele, esse tipo de mão-de-obra é
mais cara, mas o gasto compensa pelo grau de
eficiência que se obtém nos serviços.
clientesa.com.br
opinião
A necessária
guinada para
pensamento
estratégico
A recuperação de ativos, que passa por suporte à
operação – técnico também – e capacitação de
pessoal, precisa ser pensada inclusive como
estratégia de diferenciação e fidelização de clientes
S
omos parte de um mercado que
apresentou uma evolução muito
grande em seus processos, tec-
nologia e recursos humanos.
Somos parte de um mercado que tem
grande participação nos balanços das
companhias e pode auxiliar fortemente
as decisões de valor das empresas lis-
tadas em bolsa. Somos parte do merca-
do de recuperação de ativos. Muitos nos
chamam de mercado de cobrança.
Prefiro a primeira alternativa. Não por
que seja mais bonita, não por que seja
aparentemente mais sofisticada. Mas
“Somos parte de um mercado que tem
grande participação nos balanços das
companhias e pode auxiliar fortemente
nas decisões de valor das empresas
listadas em bolsa”
por ser mais abrangente, conseguir
definir e ao mesmo tempo atualizar todo
o conceito deste importante trabalho e
os objetivos das empresas que desejam
tornar mais estratégica a sua relação
com os clientes.
Quando falamos de práticas que adi-
cionam valor ao negócio, falamos de
Marco Antonio Theodoro é diretor de
Novos Negócios da Tivit
práticas que fazem a diferença nas
casas decimais (e neste setor as casas
decimais podem trazer um impacto con-
siderável). Falamos de uma visão que se
baseia acima de tudo no conhecimento
do cliente, conhecimento de seu poder
de compra, conhecimento de sua ca-
pacidade de pagamento, conhecimento
de seu relacionamento com nossa
empresa e até mesmo o conhecimento
de seu modo preferencial de transa-
cionar. Com estas informações e usamos
a tecnologia, os processos e as pessoas
mais capacitadas com objetivo de pro-
duzir resultados impressionantes.
Alguém ainda duvida que um agente
de recuperação de ativos mais qualifi-
cado e com uma condição de trabalho
melhor pode fazer a diferença no conta-
to com o cliente? Mais preparado, ele
pode transformar 100% destas oportu-
nidades em negócio, por ter uma ba-
gagem cultural, treinamento, atitude
empreendedora e ferramentas mais
adequadas à disposição. Pode ser capaz
de oferecer num simples contato, com
apoio tecnológico, a reabilitação do
crédito e viabilizar o retorno deste
cliente à base ativa, redução da PDD e
a fidelização da base.
 opinião
Um outro aspecto ignorado e para o qual
muitas empresas estão despertando é o uso
da régua de corte ou encerramento dos
serviços como recurso derradeiro e não
mais como parte de um processo opera-
cional. Por exemplo: quando uma empresa
de telefonia decide que ao invés de desli-
gar toda a base de clientes inadimplentes
em 90 dias - por direito de acordo com as
normas da Anatel -, ela decide segmentar
esta régua e ao olhar para sua base de
clientes opta por dar mais tempo ao cliente
de maior valor e tenta solucionar sua
inadimplência.
A estratégia pode ser através de um novo
plano ao invés de pagar por conta mensal,
ofertando uma conta pré-paga, pelo menos
até que ele (o cliente) quite as duas
primeiras parcela do financiamento da
conta em débito. Ou pode optar por trazer
um parceiro financeiro para o negócio, que
passaria a ser o agente de crédito de seu
cliente. Enfim, com mais estratégia e cria-
tividade o resultado do trabalho de recu-
peração de ativos pode certamente aumen-
tar a fidelização dos clientes de maior valor
da base e contribuir para a redução da
perda de share.
As empresas devem buscar construir com o
seu consumidor uma relação sólida, uma
relação de respeito e a justa medida conse-
qüentemente serão a maior retenção do
cliente e a construção de processos que le-
vem à maturação deste trabalho de
maneira constante.
O mercado tem uma tradição de muito
tempo com as empresas de recuperação
de ativos, onde a medida do sucesso
20 Guia Cliente SA de Cobrança
destas empresas sempre foi a recuperação
dos valores inadimplentes, por que não
tentar considerar no seu próximo contrato
um percentual de retenção de clientes?
Por que não buscar aumentar sua base de
clientes com um member get member
(sim, clientes que têm suas dificuldades
reconhecidas e o auxílio de seus fornece-
dores na resolução deste, tendem a se
mostrar gratos e trazer mais clientes para
a sua base)?
Justamente porque o cliente hoje é muito
assediado e os contatos feitos não têm
canais de abordagem muito distintos ente
as empresas. Campanhas de datas especi-
ais, como dia das mães, natal, etc. não
trazem mais o resultado de anos atrás. Ao
definir este tipo de abordagem, não edu-
camos mais os clientes de maneira equivo-
cada a esperarem por um waiver de suas
dívidas. Trocamos a eventual e esperada
estratégia de acionamento constante, com
canais alternativos e condições específicas
e diferenciadas, dado o conhecimento da
base, behavior, CRM. Seja o que for, será
fundamental na argumentação e no
momento de buscar este contato. Desta
forma, com um objetivo e uma inteligência
por traz, permite-se que se alcance uma
diminuição dos indicadores de perda e
uma melhora não apenas na recuperação,
mas também na manutenção da base de
clientes da empresa.
Para pensar, abaixo um quadro com dez
exemplos de ações relevantes a serem con-
sideradas “DE” um modelo tradicional
“PARA” um modelo de fidelização. E ou
acionamento estratégico.
clientesa.com.br
Fornecedores
Soluções aceleram
desempenho empresarial
Fornecedores disponibilizam às empresas de cobrança diversas soluções para
aumentar a produtividade e melhorar a gestão dos contact centers
A
tecnologia é a espinha dorsal da ativi-
dade. Quanto mais equipados
estiverem os players, melhores são as
chances de se recuperar o crédito e de
se cumprir os indicadores dos clientes. Existem no
mercado nacional soluções de última geração –
URAs, gravadores de voz, CTIs, discadores
automáticos, entre outros -, seguindo up-to-date
modelos internacionais. Os discadores automáti-
cos, encarregados de direcionar as chamadas de
forma que os operadores passem o maior tempo
possível atendendo os clientes, são o alvo dos
investimentos. Essas soluções têm como vantagens
o aumento da produtividade e da eficiência na
operacionalização das campanhas.
A Avaya, Altitude, Genesys, Vocalcomm e Aspect
são alguns fornecedores dessas soluções. A
primeira comercializa o discador Smart Call Agent,
software disponível em duas versões. Uma delas é
voltada para empresas de pequeno porte, que pos-
suem call centers com cerca de 60 operadores. Já a
Aspect é dirigida para grandes empresas, com
cerca de dois mil operadores. As taxas de
aproveitamento das chamadas dos dois modelos
são altas. O primeiro permite a conversação de 55
minutos, num tempo de uma hora, enquanto que o
segundo, nesse mesmo espaço de tempo, permite
conversações de 49 minutos.
Muito mais do que fornecer os discadores, a Avaya
presta serviços de integração dessa solução com
outros sistemas do usuário. “Boa parte de nossos
clientes solicita a integração do discador com seus
sistemas de cobrança, empregados nos contact
center”, assinala Marcelo Bizzi, gerente de oferta
de parcerias de serviços da Avaya.
Além dos discadores preditivos, a Avaya disponi-
biliza vários aplicativos customizáveis. Esses sis-
temas são gerados em seu Centro de Desen-
volvimento de Software, inaugurado em
fevereiro de 2006. Nesse centro já foram criadas
15 soluções, transformadas em pacotes para
clientes, sem contar uma série de soluções cus-
tomizadas, desenvolvidas para clientes específi-
cos. Nesse ambiente de desenvolvimento de soft-
ware trabalham 25 profissionais, entre enge-
nheiros de software, computação e mestres em
inteligência artificial.
A Altitude também comercializa uma versão de
discador. Sua solução apresenta três modos de
discagem. O primeiro é o Preview, voltado para
ações de cobrança complexas, que envolvem ne-
gociações contratuais. O segundo é o Power, en-
carregado de fazer a discagem seqüencialmente, e
o terceiro o Preditivo, cuja principal função é ante-
cipar as chamadas, entregando o cliente ao ope-
rador assim que ele desligar uma ligação.
A solução da Vocalcom para as empresas de
cobrança é o Hermes.net. “Trata-se de um produto
que reúne todos os recursos de telefonia, como ge-
rador de scripts, quatro modos de discagem e
Francisco Virgílio, da Altitude
“São transmitidas mensagens de voz
para o telefone fixo do cliente, bem
menos constrangedor”
Fornecedores
gravadores de voz”, explica Eduardo Yagui, dire-
tor geral da Vocalcom. Uma das vantagens dessa
solução – aponta o executivo – é o fato de reduzir
em cerca de 50% a implemntação de campanhas
nos contact centers.
Além de um sistema de gestão de cobrança, a
Wittel disponibiliza às prestadoras de serviços
relatórios analíticos e gerenciais, criados por meio
da tecnologia de Business Intelligence. “Com esses
documentos, as empresas podem ter uma visão dos
índices de negócios de acordo com os parâmetros
impostos. A partir daí podem traçar melhor suas
estratégias de cobrança”, explica Maria Isabel
Leitão, gerente de soluções de cobrança.
Dobradinha de sistemas - Os discadores preditivos
podem operar em conjunto com alguns aplicativos,
o que os torna uma ferramenta eficiente de geren-
ciamento de todas as operações dos contact cen-
ters. É o caso do Best Time to Call, da Aspect, um
sistema que vem sendo muito requisitado pelas
empresas especializadas em cobrança. A função
básica é gerenciar as chamadas nas operações de
telecobranca. “Com essa ferramenta é possível
dimensionar o número de chamadas que devem
ficar no pico e no vale”, exemplifica Alessandro
Damásio, diretor regional para Brasil e Cone Sul.
O Best Time to Call informa, entre outras coisas,
quais os melhores operadores para realizar deter-
minadas operações no decorrer do dia.
No entanto, soluções customizáveis e prontas não
são o único alvo dos fornecedores de sistemas de
cobrança. Algumas empresas decidiram dis-
ponibilizar também serviços para seus clientes. A
Okto lançou recentemente o Torpedo Cobrança.
Trata-se de um serviço
menos ostensivo de
cobrança, pelo fato de
que, ao invés de se
conversar com o deve-
dor por telefone, trans-
mite-se uma men-
sagem na tela de seus
celulares, lembrando-
lhes as datas de paga-
“Com o Best Time to Call é possível dimensionar o número
de chamadas que devem ficar no pico e no vale”
Alessandro Damásio, da Aspect
22 Guia Cliente SA de Cobrança
mento de suas dívidas. Para viabilizar esse tipo de
serviço a Okto montou uma rede de conexão com
os sistemas de todas as operadoras de telefonia
celular. “Esse mecanismo de cobrança é muito efi-
ciente, porque a base instalada de celulares no
País é volumosa”, argumenta Manuel Afonso
Braga, diretor da Okto. Outra vantagem desse tipo
de serviço é atingir os devedores de forma efetiva.
Ou seja, somente o interessado recebe a men-
sagem, ao contrário da cobrança feita pelo tele-
fone fixo, em que, muitas vezes, quem atende a
chamada são pessoas que nada têm a ver com o
assunto.
Outro benefício do Torpedo Cobrança é o custo. En-
quanto que nas comunicações por telefone os con-
tratantes dos serviços de cobrança gastam, em
média, R$ 1,50, em uma mensagem SMS desem-
bolsa-se apenas R$ 0,25. As taxas de retorno das
mensagens SMS são muito satisfatórias. No varejo
giram em torno de 50% e na área bancária de 25%.
Campanhas - A novidade em serviços da Altitude,
empresa global européia, líder no fornecimento
de soluções para Contact Center, são as campan-
has de lembrança, que rodam em Unidades de
Resposta Audível (URAs). “Nesse serviço são
transmitidas mensagens de voz para o telefone
fixo do cliente, o que é bem menos constrangedor
do que abordá-lo por telefone”, explica Francisco
Virgílio, diretor de oferta de parcerias da Altitude.
Nessas campanhas são empregadas a tecnologia
de síntese de voz. O sistema de envio de men-
sagens gravada foi desenvolvido pela Altitude em
conjunto com o Centro de Pesquisa e Desen-
volvimento em Telecomunicação (CPqD).
Além de soluções prontas e serviços, a Alternativa
disponibiliza aos seus clientes ferramentas para o
desenvolvimento de sistemas de cobrança, para
que os contratantes dos serviços tenham
condições de construir seus próprios softwares.
Mais um recurso tecnológico é o conjunto de APIs
abertas de alto nível, que integram os sistemas
legados com os sistemas de cobrança.
clientesa.com.br
Empresas especializadas

Empresas de cobrança
reforçam estrutura para
ganhar mercado
Empresas do segmento abrem novas unidades e pontos de atuação
e diversificam serviços para conquistar clientes

F
oi-se o tempo em que os
escritórios de cobrança possuíam
uma estrutura acanhada, com
poucas linhas telefônicas e alguns
funcionários. Há cerca de dez anos, o
processo produtivo destas empresas está
mais com perfil familiar era limitado, sem
preocupação com performance. O cenário
hoje é bem diferente. Seguindo o vácuo da
expansão do crédito e da conseqüente ele-
vação da demanda por serviços terceiriza-
dos, as empresas estão se profissionalizan-
do e se preparando para atender a deman-
da. Além de uma boa estrutura opera-
cional e dezenas de filiais, espalhadas em
pontos estratégicos do País, contam com
tecnologia de ponta para suportar suas
operações. Uma clara tendência de aposta
na evolução empresarial é união de
alguns empresários, há pouco mais de dois
anos, para formar o Geoc, uma aposta na
profissionalização e melhoria dos proces-
sos de cobrança. Para tanto, o Geoc, que
acaba de ganhar uma sede (veja matéria a
parte) criou o selo de qualidade que está
sendo certificado pela Fundação Getúlio
Vargas de São Paulo.
O expertise na área de crédito e cobrança
é o grande trunfo empresarial. “A espe-
cialização dos escritórios, obtida com a
vasta experiência nessa área, é outro fator
que atrai clientes”, justifica Paulo César
Colello, superintendente comercial e de
marketing da Localcred, que atua nas
áreas de cobrança amigável e judicial. “A
cobrança é o nosso DNA e não apenas
mais um produto. Por isso, temos o con-
hecimento, o pessoal e a tecnologia
específicos para a área, capazes de garan-
tir serviços abrangentes e de qualidade”,
rebate Paulo Gastão, vice-presidente da
Hoepers.

Por essas razões, e em decorrência do

aumento do crédito no País, a demanda no
segmento está aquecida. Isso vem impul-

Paulo César Colello, da Localcred

“A especialização dos escritórios, obtida
com a vasta experiência nessa área, é
outro fator que atrai clientes”

clientesa.com.br Guia Cliente SA de Cobrança 23

 Empresas especializadas
sionando as empresas especia-
lizadas em cobrança a investir
pesado em infra-estrutura, tecnolo-
gia e pessoal. A diversificação de
serviços e nichos de mercado tam-
bém movimenta o mercado. O obje-
tivo é recuperar o
Luís Carlos Bento, da Intervalor: crédito, sem perder o
cliente e, ao mesmo
“Damos apoio nas operações tempo, atender aos
de crédito, realizando vendas, indicadores exigidos
análise, identificação de fraudes pelos contratantes. A
Siscom, por exemplo,
e pós-venda”
especializada em so-
luções de credito e
cobrança para diversos segmentos,
entre eles o financeiro, indústria e
varejo, inaugurou uma nova matriz,
em São Bernardo do Campo. Com
uma área de 5 mil metros quadra-
dos, a nova unidade lhe permitiu
ampliar a base instalada de PAs
para 850 unidades.
“A proposta, com
essa nova unidade, é
agregar excelência
em nossos serviços
com uma boa estrutu-
ra física”, afirma
Cláudio Kawasaki,
diretor da Siscom.
Com uma infra-estru-
tura de 1.500 fun-
cionários, 500 PAs e
19 filiais, a ML
Gomes, especializada
na cobrança de
“A proposta do portfólio de serviços é
fornecer todas as condições para os
nossos clientes recuperarem o crédito”
Ludovico Guzzo, da CreditOne
24 Guia Cliente SA de Cobrança
débitos em atraso de veículos e em
produtos de varejo, como cartões
de crédito e crédito pessoal, está
expandindo seus pontos de atua-
ção de 1.400 para 2.200. “A capi-
laridade sempre foi um ponto forte
de nossa empresa”, enfatiza João
Leme, presidente.
A CreditOne, focada em serviços de
recuperação de crédito que
abrangem todas as fases do proces-
so de cobrança, também está
reforçando sua estrutura opera-
cional. Recentemente inaugurou
um novo site e contratou os serviços
de um data center externo, da
Diveo. Com isso, passa a ter três
unidades de negócios, atuando de
forma independente, que prestam
serviços de cobrança com garantia
de veículos, como consórcios e
créditos imobiliários; cobrança sem
garantia, em que se inclui os produ-
tos bancários, de varejo, telecomu-
nicações, entre outros; e cobrança
de securitização, atividade que
inclui serviços de grupos de investi-
dores e gestão de portfólios.
Serviços – Dentro da especializa-
ção, os escritórios de cobrança
oferecem um amplo leque de
serviços. É o caso da Intervalor
que, além da telecobrança, cobre,
com seus serviços, todo o ciclo do
crédito. “Damos apoio nas ope-
rações de crédito, realizando ven-
clientesa.com.br
 “A cobrança é o nosso DNA e não
apénas mais um produto”
Paulo Gastão, da Hoepers
das, análise, identificação de fraudes e pós-
venda”, exemplifica Luís Carlos Bento,
sócio-diretor da Intervalor. Para suportar essa
abrangência de serviços a Intervalor está
empregando a tecnologia de Business
Intelligence, a nova onda das empresas de
cobrança. “A meta é proporcionar um me-
lhor retorno nos processos de cobrança, com
investimento adequado”, argumenta Bento.
A Hoepers, por exemplo, dedicada a oper-
ações de teleserviços de recuperação de
clientes e ativos, também não restringe seus
serviços à cobrança. A companhia faz a
análise comportamental de cada inadim-
plente, antes de iniciar a cobrança. “Com
isso, os resultados de recuperação de clientes
são muito melhores”, explica Paulo Gastão,
vice-presidente da empresa.
Os serviços da CreditOne também não se
restringem meramente à cobrança por tele-
fone. A empresa coloca, também, à dis-
posição de seus clientes um atendimento on-
line, realizado através de chat, com a partic-
ipação de negociadores da própria empresa.
“A proposta desses serviços é fornecer todas
as condições para os nossos clientes recuper-
arem o crédito”, destaca Ludovico Guzzo,
executivo da área de gestão de clientes da
CreditOne. A empresa opera atualmente na
faixa de cobrança que vai de cinco dias a 180
dias de atraso.
A mesma diretriz segue a Intervalor. A
carteira de serviços da empresa engloba cap-
tura de propostas, análise de crédito, logísti-
ca de documentos, pós-venda, atendimento
ao cliente e crédito on-line.
clientesa.com.br
Além de reforçar a infra-estrutura de atendi-
mento e expandir seus portfólios de serviços,
algumas empresas do segmento estão apos-
tando em novos nichos de mercado. É o caso
da Localcred, que está ingressando na área
de cobrança de crédito imobiliário. “Trata-se
“A proposta , com essa nova unidade, é
agragar excelência em nossos serviços
com uma boa estrutura física”
Cláudio Kawasaki, da Siscom
de uma atividade que está se expandindo
muito no País, em razão da abertura de li-
nhas de financiamento do governo”, ressalta
Paulo César Colello, superintendente da
área comercial e de marketing da Localcred.
Outro segmento que a empresa pretende
explorar é o educacional.
Tecnologia melhor a performance
Os investimentos dos escritórios de cobrança não se restringem à
expansão de estrutura. Para aumentar a performance do atendi-
mento e melhorar a qualidade dos serviços, as empresas não
poupam gastos em tecnologia. Na lista de investimentos estão
URAs, discadores automáticos, CTIs e gravadores de voz. A
coqueluche do momento são os discadores preditivos. Trata-se de
uma solução que distribui as ligações nos contact center e aumen-
ta a produtividade dos operadores. Outras tecnologias, no entanto,
começam a despontar no segmento. É o caso das soluções de
Business Intelligence (BI). Na CreditOne esses sistemas são usados
para estabelecer estratégias de negócios de alta performance. No
entanto, não são apenas os serviços e a tecnologia que diferenciam
as empresas e aumentam sua competitividade no mercado. “Uma
equipe experiente de profissionais é imprescindível para a con-
quista de bons resultados. Por isso nos empenhamos em fornecer
treinamento constante para nossos colaboradores”, conclui Paulo
Colello, da Localcred.
Guia Cliente SA de Cobrança 25
 Opinião
Agregar inteligência
ao business é
fundamental
O mapeamento da operação pode agregar inteligência ao
permitir análise correta dos dados e reavaliação das metas.
Na ponta do lápis, melhora o contato com o inadimplente, melhora
o desempenho e recupera o cliente
A
ssim como os seres humanos uti-
lizam somente uma pequena
parte do cérebro, a maioria dos
contact centers usa uma porcent-
agem minúscula de todos os dados gerados
por seus sistemas. Se as empresas
pudessem imaginar um modo de utilizar as
informações realmente importantes que
são criadas por seus relatórios e sistemas,
poderiam aumentar, e muito, a produtivi-
dade e a eficácia de seus sistemas de
cobrança.
Muitas companhias implementam soluções
de distribuição de chamada, discadores
preditivos e produtos de otimização de per-
formance, como gerenciamento de campan-
“As ferramentas certas não farão
necessariamente a diferença num
contact center se isso não for
também analisado e avaliado
pelas métricas corretas”
ha ou ferramentas de monitoramento de
qualidade, aplicando business intelligence
ao processo de contact center porque não
têm recursos ou ferramentas para explorar
facilmente os dados que poderiam ajudá-las
a refinar seus processos de cobrança.
Ter as aplicações certas e analisar as métricas
apropriadas possibilita às empresas desen-
volver melhores estratégias de contato, com-
pilar listas de contatos mais exatas e interagir
com o cliente para otimizar a recuperação da
26 Guia Cliente SA de Cobrança
cobrança, o que, no final das contas, aumen-
tará o rendimento do contact center.
Organizações de cobranças entendem que
o propósito dos contact centers não é
somente “discar por dinheiro”, mas tam-
bém ajudar a acabar com a inadimplência
de forma que o devedor possa retornar à
população de clientes comuns, disponíveis
para outras ofertas e produtos.
Há vários modos de impulsionar a efetivi-
dade do contact center. Os gerentes de
processo deveriam olhar para suas métric-
as no contexto geral do negócio e das
metas financeiras para desenvolver, com
sucesso, estratégias de recuperação de
cobrança. Com a evolução desses traba-
lhos, medidas mais efetivas podem ser sus-
tentadas, assim como porcentagens de
promessas de pagamento mantidas e taxas
de desenvolvimento.
Observando a inteligência criada no con-
tact center por meio de uma perspectiva
estratégica, é possível criar maiores oportu-
nidades para conquistar os clientes e mel-
horar os índices de contato, alcançando a
máxima performance dos agentes de
cobrança, otimizando recursos e melhoran-
do a qualidade das interações.
Há quatro passos principais para utilizar os
contact centers com mais inteligência e
impulsionar os rendimentos e a satisfação
dos clientes. O primeiro deles é usar as fer-
ramentas corretas, como o balanced score-
clientesa.com.br
 Allyson Boudousquie é diretora de Marketing de
Produtos da Aspect Software

card, solução que consolida os dados de har e manter a

diferentes produtos de contact centers. Esta responsabilidade
consolidação pode fornecer um diagnóstico dentro dos con-
completo de como seus agentes usam o tact centers, dan-
tempo para marcar dados de participação, do aos gerentes
além de especificar áreas para melhoria de uma visão ampla
produtividade e redução de custos. do agente e de
seu desempenho
Outra ferramenta importante é o outbound geral. Essa medi-
workforce management, que oferece da poderia incluir
visões ágeis de desempenho de contact o tempo de fala
centers e permite que os agentes analisem outbound, média
suas performances e tracem conclusões de tempo de negociação, contatos negoci-
precisas. Também possibilitam que super- ados, redução e marcação de participação.
visores e gerentes coordenem metas de As KPIs são essenciais para mensurar a
maneira a tornar todo o negócio mais efe- performance diária de um contact center,
tivo. Já sistema de desenvolvimento de além de serem alinhadas às estratégias das
campanhas é importante para melhoria da grandes corporações para assegurar que
produtividade. Algumas empresas, como o os objetivos sejam alcançados.
Westlake Financial Services, contam com
ferramentas de gerenciamento de cam- É fundamental também avaliar o momento
panha para identificar padrões de compor- mais adequado para falar com o cliente, ve-
tamento de seu consumidor. Baseada ness- rificando o melhor
es padrões, a empresa pode fazer campa- número e horário do Organizações de
nhas outbound e atingir seu público-alvo dia. Os contact cen-
em horários específicos, aumentando os ters podem rastrear o cobranças entendem que
índices de contato. histórico de resultados o propósito dos contact
de chamadas, otimi- centers não é somente
Já o Best Time to Call conta com habili- zando a estratégia de
dades usadas para rastrear resultados de ligação e tendo como “discar por dinheiro”
chamadas e desenvolver estratégias de base os objetivos de
campanha outbound. Algumas compan- campanha, as prioridades e os critérios por
hias, como a BB&T, companhia de ações usuário. Os dados do momento certo para
multibancárias, utilizam o produto em suas falar são alimentados pela execução do dis-
operações de cobrança para rastrear o cador preditivo.
histórico de chamadas por um período,
habilitando o programa a identificar o me- Os índices de chamada possibilitarão aos
lhor horário para encontrar cada cliente. O agentes conhecer os índices de mudança
software então constrói uma campanha de débito e como os devedores devem ser
otimizada que dá prioridade a critérios contatados dentro das estratégias efetivas
previamente especificados e fornecidos de cobrança. Isto ilustra a efetividade dos
pelo administrador do contact center. cobradores e das estratégias de contact
center. Já a promessa de pagamento é uma
O segundo passo é usar as métricas corre- prática de mensuração das cobranças do
tas. As chamadas KPIs (indicadores-chave contact center, refletindo a eficiência dos
de performance) são utilizadas para alin- agentes de cobrança de débitos. Quando

clientesa.com.br Guia Cliente SA de Cobrança 27

 Opinião
os consumidores estão aderindo a um
plano de pagamento ou outra opção de
cobrança, ele mostra a efetividade do
agente e habilita o contact center a me-
lhorar a receita. Uma outra prática de
mensuração é o percentual de promessas
mantidas, que mede a efetividade dos
cobradores logo que eles têm um devedor
na linha para assegurar o pagamento.
Esta porcentagem mostra a habilidade do
agente de contact center para cuidar do
problema ou criar uma nova dívida com
um plano de refinanciamento que pode
terminar com a mesma meta de cobrança.
Utilizar o contact center de
forma inteligente requer observar
os objetivos estratégicos
O abandono de chamada é também uma
importante métrica que ajuda a assegurar
um processo de pagamento simplificado
para os consumidores e serve também
como um estímulo para a satisfação deles.
O VW Credit era capaz de usar um portal
de voz self service para prover os consu-
midores com um serviço de pagamento
fácil de utilizar. O abandono de chamada
foi adotado porque os clientes poderiam
facilmente pagar o VW Credit pelo tele-
fone, e a companhia acredita que isto
aumenta a interação de 25% a 56%. Sendo
assim, as soluções self services aumentam
a produtividade das cobranças.
O terceiro passo é usar o acaso para lev-
antar amostragens de chamadas ou-
tbound e inbound. Os contact centers
podem garantir amostras feitas ao acaso e
analisá-las depois de cinco chamadas por
semana, por cobrador, para avaliar a
experiência do consumidor, a perform-
ance e a responsabilidade do cliente nos
planos de pagamento. As amostras
aleatórias são importantes para identificar
falhas ou áreas de melhoria dos processos,
assim como ajudam a criar melhores práti-
cas do comportamento dos agentes e
respostas para as questões dos consumi-
dores. Esta chamada aleatória é efetiva se
28 Guia Cliente SA de Cobrança
for seguida de um coaching com foco no
reforço e refinamento da habilidade.
O quarto passo é utilizar a informação
obtida no gerenciamento da qualidade e
no processo de otimização de perform-
ance para treinar os agentes. Os dados
coletados das ferramentas e métricas cer-
tas podem ser analisados e colocados
como novas metas e alvos, que são a
chave do business intelligence de sucesso
e representam verdadeiras mudanças no
comportamento dos contact centers. Uma
vez que os negócios e as metas opera-
cionais estão em andamento, é importante
comunicar as metas aos agentes e super-
visores para que eles possam focar nos
objetivos da companhia. Os agentes
devem ser treinados de acordo com as
metas da companhia, suas políticas,
planos de pagamento e empréstimo de
produtos, além de entender suas perform-
ance e a interação com os consumidores.
Isto é fundamental para um contact center
treinar os agentes, mensurando suas per-
formances e então provendo a informação
de volta para o agente de uma maneira
bastante efetiva.
Utilizar o contact center de forma
inteligente requer observar os objetivos
estratégicos da perspectiva de uma
grande corporação. As ferramentas certas
não farão necessariamente a diferença
num contact center se isso não for também
analisado e avaliado pelas métricas corre-
tas. A marca real de uma cobrança bem-
sucedida de contact center é o que acon-
tece depois que o agente contata o con-
sumidor e isto depende da habilidade do
agente de atingir o cliente e resolver qual-
quer assunto de cobrança com o conheci-
mento da companhia.
Se sua operação de cobranças necessita de
um impulso para crescer, volte para o contact
center inteligente para analisar os dados cer-
tos e reavaliar suas metas. Esta pode ser a
mais inteligente decisão de negócios.
clientesa.com.br
 ABT > AeC

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