Planejamento Estrategico

19/7/2010
1
Professor Marcelo Marques
www.concursovirtual.com.br
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
POR QUE PLANEJAR?
inerente racionalidade inerente racionalidade
humana.
Usado implcita ou
explicitamente pelos indivduos,
organizaes e governos para
assegurar seus objetivos
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Processo consciente e metdico de
construo do futuro.
DEFININDO PLANEJAMENTO
O conceito de planejamento se impe cada
vez mais como imperativo para qualquer
tipo de ao.
O planejamento, como funo especfica da
organizao, representa as aspiraes da g , p p
instituio, um dos mais eficientes
instrumentos de atuao racional sobre os
espaos scio-econmicos que se deseja
modificar.
O Planejamento estratgico um processo
gerencial que permite estabelecer um
direcionamento a ser seguido pela organizao,
com o objetivo de se obter uma otimizao na
relao entre a empresa e seu ambiente, ou seja,
o Planejamento estratgico o processo que
instrumentaliza a resposta que a organizao
precisa apresentar ao cliente atravs de suas
polticas de ao diante de um contexto polticas de ao, diante de um contexto
competitivo.
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Ele diz respeito formulao de estratgias para
a seleo de metas e aes, levando em conta as
condies internas e externas da organizao e
sua evoluo esperada.
um instrumento de gesto que dever ter a
participao de todos os envolvidos ou partes participao de todos os envolvidos ou partes
interessadas.
Abrangncia do Planejamento
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ENTENDENDO AS DIFERENAS DO PLANEJAMENTO,
ENTRE. Planejamento Privado e Planejamento Pblico
Planejamento Planejamento Privado: Privado:
d l b d Usado para alcanar objetivos de interesse
privado;
Atende a demandas manifestadas no mercado;
Pode fazer tudo o que a Lei no probe.
Planejamento Planejamento P Pblico blico::
Voltado para a soluo dos problemas da sociedade, de interesse da Voltado para a soluo dos problemas da sociedade, de interesse da
maioria, que no encontram soluo nas foras do mercado;
Sujeito prescries constitucionais e legais.
1) O princpio da contribuio aos objetivos
PRINCPIOS APLICADOS AO PLANEJAMENTO
2) O princpio da precedncia do planejamento
3) O princpio da maior penetrao e abrangncia
4) Princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
T d d ti t d d Todo o mundo corporativo ter de ser repensado,
reestruturado, desde as relaes com empregados e
fornecedores at o uso da tecnologia e do
marketing. O que voc faz agora, qualquer que seja
a sua empresa, vai sofrer profundas mudanas com
a nova economia que ter uma nova lgica.
Arie deCeus
Shell
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Definio de objetivos, metas e indicadores para a
organizao, com uma metodologia prpria de
acompanhamento e controle gerencial
VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
acompanhamento e controle gerencial
Envolvimento de toda a equipe no processo de
formulao do planejamento, comprometendo-os com
o processo de mudana, atravs da participao
Criao de uma infra-estrutura para realizao da
mudana organizacional, atravs da
profissionalizao usando tcnicas modernas de profissionalizao, usando tcnicas modernas de
gesto (gerenciamento por objetivos, programas de
liderana, padronizao de procedimentos,
desenvolvimento de pessoas etc.)
RISCOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
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Engessamento
Burocracia e Centralizao Burocracia e Centralizao
Rebuscamento
Impacincia
Dicotomia entre Plano e Prtica
Descontinuidade
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Fases do
Planejamento
Estratgico
FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
IDENTIDADE IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
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DIAGNSTICO DIAGNSTICO
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO EXTERNO
AMBIENTE AMBIENTE
INTERNO INTERNO
ESTRATGIAS ESTRATGIAS ESTRATGIAS ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS ORGANIZACIONAIS
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MONITORAMENTO MONITORAMENTO
AVALIAO AVALIAO
IDENTIDADE IDENTIDADE
ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
DIAGNSTICO DIAGNSTICO
INSTITUCIONAL INSTITUCIONAL
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO EXTERNO
AMBIENTE AMBIENTE
INTERNO INTERNO
ESTRATGIAS ESTRATGIAS
ORGANIZACIONAIS ORGANIZACIONAIS
MONITORAMENTO E AVALIAO MONITORAMENTO E AVALIAO
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O exerccio de criar o futuro
resulta numa Viso Estratgica resulta numa Viso Estratgica,
que a referncia mxima de
todos os funcionrios de uma
organizao, ou seja: "A sua
Misso.
Jos Antnio Fechio
Diretor de Informtica CTBC Telecom Diretor de Informtica CTBC Telecom
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
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"Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto
que faz; ela se define pela sua misso. Somente uma definio
l d i d i ti d i t clara da misso razo de existir da organizao e torna
possveis, claros e realistas os objetivos da empresa."
Peter Drucker
"Uma misso bem difundida desenvolve nos
funcionrios um senso comum de oportunidade,
direo, significncia e realizao. Uma misso
bem explcita atua como uma mo invisvel que
guia os funcionrios para um trabalho
i d d t l ti di d independente, mas coletivo, na direo da
realizao dos potenciais da empresa."
Philip Kotler
"Voc pode no aprender muito ao ler a misso
de uma empresa - mas voc aprender muito ao
tentar escrev-la."
S. Tilles
"Definir a misso de uma empresa difcil, Definir a misso de uma empresa difcil,
doloroso e arriscado, mas s assim que se
consegue estabelecer polticas, desenvolver
estratgias, concentrar recursos e comear a
trabalhar. s assim que uma empresa pode ser
administrada, visando um desempenho timo."
Peter Drucker
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MISSO
a finalidade da existncia de uma
organizao. aquilo que d direo e
significado a essa existncia A misso da
MISSO
significado a essa existncia. A misso da
organizao est ligada diretamente aos
seus objetivos institucionais, aos motivos
pelos quais foi criada, pois a misso
representa a sua razo de ser.
o que
a quem se
d i
faz?
destinam
seus produtos e
servios?
por que faz?
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a quem se destinam seus produtos e servios?
o que faz? por que faz?
Despertar no cidado a conscincia para a Despertar no cidado a conscincia para a
responsabilidade na conduo, aplicao e
fiscalizao dos recursos pblicos, atravs
do incentivo permanente educao.
A QUEM SE DESTINAM SEUS PRODUTOS E SERVIOS?
O QUE FAZ? O QUE FAZ?
POR QUE FAZ?
Assistir e auxiliar socialmente o estudante
carente vindo do interior, em suas necessidades
bsicas, visando o melhor desempenho de suas
atividades e contribuindo para a sua formao
educacional e capacitao scio-profissional.
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Outros exemplos:
CENTRO DE PESQUISA DE ENERGIA
ELTRICA CEPEL
Contribuir para o permanente
aprimoramento e adequao do servio
de energia eltrica. Efetivando novos
padres de qualidade, produtividade e
economicidade, mediante aes de ,
pesquisa e desenvolvimento, promoo
e transferncia de tecnologia para o
setor eltrico brasileiro.
PETROQUISA
Desenvolver a indstria qumica do Brasil,
inclusive atravs de participao empresarial,
COPEL
contribuindo para elevar os padres de
competitividade do setor e zelando pelos
interesses nacionais.
COPEL
Gerar, transmitir, distribuir e comercializar
energia, bem como prestar servios
correlatos, promovendo desenvolvimento
sustentvel com retorno para a sociedade
paranaense.
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VISO
aquilo que se espera ser num determinado
tempo e espao. A viso um plano, uma idia
mental que descreve o que a organizao quer
reali ar objeti amente nos pr imos anos de realizar objetivamente nos prximos anos de
sua existncia.
A VISO representa
i !
Exemplos de Viso
Ser a melhor empresa do setor eltrico no Brasil
at 2006 mantendo o equilbrio entre os at 2006, mantendo o equilbrio entre os
interesses da sociedade e dos acionistas.
O que a empresa quer ser?
a melhor empresa do setor eltrico
Onde? espao no Brasil
Quando? tempo at 2006
mantendo o equilbrio entre os interesses da
sociedade e dos acionistas
Demonstrao clara da essncia da empresa e dos
propsitos de seus gestores.
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Amoco American Oil Company
Ser uma empresa global, reconhecida mundialmente
pelos empregados, clientes, concorrentes, investidores e
l bli N d l l t pelo pblico.Ns seremos o padro pelo qual outras
empresas avaliaro suas performances.
PETROBRS
Ser uma empresa de energia de classe mundial.
COPERGS
Ser referncia nacional na gesto da distribuio de gs
natural at 2011.
Diferenas entre Misso e Viso
MISSO VISO
Inclui o Negcio. o que sonha no Negcio.
d d a partida. aonde Vamos.
a Carteira de Identidade da
empresa.
o Passaporte para o futuro.
Identifica quem somos. Projeta quem desejamos ser.
D o rumo empresa. Eergiza a empresa.
orientadora. inspiradora.
Foco do presente para o futuro. Focalizado no futuro.
Vocao para a eternidade. mutvel conforme os
desafios.
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VALORES VALORES
Os valores de uma organizao representam
os princpios ticos que norteiam todas as p p q
aes dessa mesma organizao.
Normalmente os valores compem-se de
regras morais que simbolizam os atos de
seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral.
O que define uma empresa so seus valores. Em cima deles
que se constroem as competncias que a empresa precisa ter.
Beth Baumgardner u g d
Diretora Mundial de Recursos Humanos da
Microsoft
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Exemplos de Valores
COPERGS
Comprometimento com os resultados
tica no relacionamento
Foco no Cliente
Gesto Participativa
Melhoria Contnua
Responsabilidade Social e Ambiental Responsabilidade Social e Ambiental
Viso Estruturadora
COPEL
Estes valores balizam a gesto estratgica, organizacional e de pessoas e orientam
todas as aes e decises internas e externas da empresa e de seus membros:
tica - Relacionamento transparente, honesto e equilibrado com todas as partes
interessadas;
Responsabilidade Social - Conduo da vida da empresa de maneira sustentvel Responsabilidade Social Conduo da vida da empresa de maneira sustentvel,
respeitando os direitos de todas as partes interesses inclusive das geraes futuras;
Alianas estratgicas - Parceria e colaborao com todos os setores da empresa e da
sociedade,em busca de alinhamento de objetivos e maximizao de resultados;
Comprometimento - Conduo do trabalho com a mente e o corao, no sentido de uma
misso, buscando a excelncia;
Melhoria contnua - Aprendizado contnuo, compartilhando e disseminando o
conhecimento;
Assumir riscos - Decidir, ousar e tomar a iniciativa, como dono da empresa;
Valorizao dos empregados - Promoo do crescimento do ser humano integral -
empregados e fora de trabalho - com a melhoria contnua de sua satisfao,
t i it fi i l competncia e capacitao profissional;
Clareza de objetivos - Definio clara e comunicao transparente dos rumos
estratgicos da empresa;
Satisfao dos clientes - Em todas as aes, considerar que o cliente a razo da
empresa existir;
Valor para o acionista - Busca do lucro responsvel no cumprimento da misso da
empresa; e
Segurana - Profissionalismo na conduo dos negcios, de maneira a garantir a
longevidade da empresa,priorizando a segurana das pessoas.
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"Mas, o planejamento s tico quando visa um
crescimento que possa se traduzir em melhor qualidade da
vida coletiva, um cenrio melhor para a vida de todos, e s
democrtico quando procura incorporar todos os
envolvidos no processo de planejar."
J oo Caramez
C E N R I O S
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preciso visualizar Cenrios Alternativos e escolher o cenrio que
ser referncia.
O cenrio referncia vai permitir visualizar as mudanas mais
importantes que podero ocorrer com clientes, concorrentes e
outros pblicos em funo das Tendncias Relevantes.
tecnologia
poltica
tecnologia
economia
social
cultural
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PBLICOS RELEVANTES DA EMPRESA
Empresa
Clientes
Fornecedores
Equipe
Governo
Concorrentes
Distribuidores
Acionistas
C id d
Governo
Mdia
Comunidade
Outros
DIAGNSTICO INSTITUCIONAL
ANLISE DO AMBIENTE
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A Anlise do Ambiente um conjunto de tcnicas que permitem
identificar e monitorar permanentemente as variveis
competitivas que afetam a performance da empresa.
Como Analisar o Ambiente
Se conhecemos o inimigo ambiente externo- e a ns mesmos
ambiente interno -, no precisamos temer uma centena de
combates.
Se nos conhecemos, mas no ao inimigo, para cada vitria
sofreremos uma derrota.
Se no nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as
batalhas.
Sun Tzu
A Arte da Guerra
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AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZAO
FATORES MACROAMBIENTAIS
FATORES MICROAMBIENTAIS
usurios
funcionrios
clientes parceiros
fornecedores
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AMBIENTE INTERNO
Capacidade de atendimento
Demanda pelos servios prestados
Satisfao dos clientes
Capacidade de gesto
Na conquista dos Objetivos
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A Anlise SWOT uma ferramenta de gesto
muito utilizada por empresas privadas como
parte do planejamento estratgico dos
negcios. O termo SWOT vem do ingls e
representa as iniciais das palavras Streghts
(foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaas).
Basicamente compe-se do levantamento de
dois ambientes:
Ambiente Interno: Foras e Fraquezas
Ambiente Externo: Ameaas e Oportunidade
CPM
Ameaas
Impedimento o desligamento do aluno que apresenta
EXEMPLOS DE ANLISE DO AMBIENTE
Impedimento o desligamento do aluno que apresenta
baixo rendimento por anos consecutivos
Mercado desaquecido
Rejeio dos alunos ao estudo terico
Evaso escolar
Oportunidades Oportunidades
Credibilidade do CPM perante outras escolas de
msica do pas e a sociedade em geral
Falta de escolas concorrentes na rea de formao
musical (Conservatrios)
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Foras
Existncia do stdio de gravao
Capacitao peridica dos professores
Troca de experincias entre profissionais de reas
especficas especficas
Capacidade de mobilizao por decises colegiadas
no CPM
Projetos musicais abertos ao pblico em geral
Programa de bolsa de estudos
Biblioteca especializada
Fraquezas
I f t t (di t ib i d di ) Infra-estrutura (distribuio dos prdios)
Falta de formao pedaggica dos professores para
o ensino de iniciao dos respectivos instrumentos
Falhas no processo de comunicao interna e
externa
Falta de capacitao do pessoal administrativo
Partes Interessadas
(Stakeholders)
Clientes
Servidores
Famlia
Sindicato
Acionistas
Fornecedores
Parceiros
Comunidade
Governo
Sociedade
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MAPEAMENTO DOS STAKEHOLDERS DA COPEL - Companhia
Paranaense de Energia COPEL
Todos os que influenciam e/ou so influenciados pela Empresa q / p p
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SEPLAN SEPLAN
Gestores e Servidores
Vinculadas
Setoriais/GAB
Gov.
Parceiros e
Consultorias
Fornecedores e Prestadores de
Servidores
Assemblia Legislativa / Tribunal de Contas /
OnGs
Fruns Regionais
Sociedade
"O oc tem ma est atgia "Ou voc tem uma estratgia
prpria, ou ento parte da
estratgia de algum.
Al i T ffl Alvin Toffler
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"O oc tem ma est atgia "Ou voc tem uma estratgia
prpria, ou ento parte da
estratgia de algum.
Al i T ffl Alvin Toffler
se no sei onde quero chegar, qualquer caminho vlido
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Viso de Futuro
Misso
Estratgias Metas
DEFINIO DAS ESTRATGIAS
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Quando o Estrategista erra, o soldado morre.
Lincoln
Estratgia o caminho a se seguir para posicionar,
favoravelmente, a instituio em relao conjuntura
e/ou cenrio.
t d l lt d
As estratgias devem ser formuladas para:
Explorar as oportunidades
a arte de alcanar resultados.
Evitar as ameaas Eliminar as fraquezas
Contribuir para alcanar os fins, objetivos e metas
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A estratgia estar sempre ligada ao resultado e em sua g p g
forma eficaz de alcan-lo.
BSC (Balanced Scorecard) uma sigla que,
traduzida, significa Indicadores Balanceados traduzida, significa Indicadores Balanceados
de Desempenho.
Este o nome de uma metodologia voltada
gesto estratgica das organizaes gesto estratgica das organizaes.
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O principal objetivo do BSC o alinhamento
do planejamento estratgico com as aes
operacionais da organizao.
Esse objetivo alcanado pelas seguintes
aes: aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a
estratgia;
Comunicar e associar objetivos e medidas
estratgicos; estratgicos;
Planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratgicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado
estratgico.
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1. GESTO DE PESSOAS - PROMOVER CONTINUAMENTE O DESENVOLVIMENTO
TCNICO PROFISSIONAL E A MELHORIA DA QUALIDADE DE VIDA DOS COLABORADORES
EXEMPLOS DE ESTRATGIAS
2. DESENVOLVER A EXCELNCIA DE ATENDIMENTO A CLIENTES

3. PROMOVER O APERFEIOAMENTO DOS PROCESSOS INTERNOS

4. PROMOVER A SUSTENTABILIDADE DOS RESULTADOS
FINANCEIROS E SOCIAIS

5. GESTO DE MEIO AMBIENTE
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SEPLANDES Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Social
1) Planejar e coordenar o plano de governo e
executar estudos, pesquisas, programas e , p q , p g
projetos sociais
2) Articular-se com rgos do Governo do
Estado e promover parcerias
3) Aprimorar o relacionamento institucional e a
comunicao social
4) Buscar o aprimoramento organizacional
5) Otimizar resultados econmicos e
oramentrios www.concursovirtual.com.br
"Gerenciar controlar e Gerenciar controlar e
agir corretamente. Sem
controle no h
gerenciamento. Sem
medio no h controle". medio no h controle .
Juran, 1992
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PERGUNTAS RESPOSTAS
Onde estamos? Diagnstico
Aonde
queremos ir?
Viso e Estratgias
Como iremos? Metas e Aes
Como estamos
indo?
Sistema de Controle
(Indicadores)
REFLEXO
"Se dois homens esto andando por uma estrada, cada
um carregando um po, e,
ao se encontrarem, eles trocam os pes, cada homem
i b vai embora com um.
Porm, se dois homens esto andando por uma estrada,
cada um carregando uma dia, e,
ao se encontrarem, eles trocam as idias, cada homem
vai embora com duas idias.
Sempre que possvel troque idias, elas esclarecem,
acrescentam, ajudam,
evoluem... ainda que voc ache que no precise,
serviro para o outro."
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CONSTRUO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO
CONSTRUINDO UM
PLANEJAMENTO
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ROTEIRO
Identidade Organizacional
Misso Viso Valores
Diagnstico Institucional
Ambiente Interno - foras e fraquezas
Ambiente Externo-ameaas e oportunidades
Partes Interessadas
Stakeholders
Estratgia Organizacional
Imagem Institucional
Pessoas
Processos Internos Processos Internos
Clientes
Financeira
02 Metas para cada Estratgia
01 Ao para cada Meta
prefervel realizar prefervel realizar
aproximadamente hoje,
do que
exatamente nunca.
Kaoru Ishikawa
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Planejamento Estratgico:Conceitos,
Metodologia, Prticas Djalma Rebouas
Construindo Estratgias para Vencer Paulo
V Filho e Dernizo Pagnoncelli V.Filho e Dernizo Pagnoncelli
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