MELHORIA DA QUALIDADE e MASP

(Prof. Jos Carlos de Toledo GEPEQ/DEP-UFSCar)

1. Introduo
A Melhoria da Qualidade uma atividade que deve estar presente nas rotinas de toda a empresa. Isto significa que todos os processos empresariais, sejam produtivos ou administrativos, podem e devem ser continuamente avaliados e melhorados. Todas as operaes, no importa quo bem gerenciadas, so passiveis de intervenes para melhoria do desempenho. Desta forma, existem abordagens e tcnicas que podem ser adotadas para melhorar os processos de produo ou administrativos e de negcios. Antes de ser melhorado, o desempenho de qualquer operao precisa ser medido (mensurado e analisado). O desempenho, ento, definido como o grau em que a produo preenche os cinco fatores de competitividade em qualquer momento, de modo a satisfazer seus consumidores. Tais objetivos so: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Como exemplo de medidas desses objetivos tem-se: para qualidade - nmero de defeitos por unidade, nvel de refugo, score de satisfao do consumidor; para velocidade tempo de cotao do consumidor, lead-time de pedido, freqncia de entregas; para confiabilidade - atraso mdio de pedidos, aderncia programao, desvio mdio de promessa de chegada; para flexibilidade - faixa de produtos ou servios, tamanho mdio do lote, tempo para mudar programaes e; para custo - custo por hora de operao, eficincia, valor agregado. Assim, depois de ser medido o desempenho de uma operao, necessrio realizar a anlise de seu desempenho (por ex: bom, ruim ou regular), comparando-o a um padro de referncia. Os padres mais utilizados so: Padres histricos: comparam o desempenho atual com desempenhos anteriores, podendo julgar se uma operao est melhorando ou piorando com o tempo. Mas no do nenhuma indicao de que o desempenho poderia ser considerado satisfatrio.

Padres de desempenho alvos: so estabelecidos arbitrariamente para refletir algum nvel de desempenho que visto como adequado ou razovel. Padres de desempenho da concorrncia: comparam o desempenho atingido pela produo com o atingido por um ou mais concorrentes. So bastante teis no que diz respeito a melhoramento de desempenho estratgico. Padres de desempenho absolutos: so os padres que so assumidos em seus limites tericos. Na prtica, talvez esse limite no seja alcanado, mas esse padro indica o quanto a operao poderia teoricamente melhorar.

As duas principais variveis que influenciam as pessoas nas empresas a decidirem em quais objetivos de desempenho focarem mais ateno so: as necessidades e preferncias dos consumidores(importncia) e; o desempenho e as atividades dos concorrentes. A primeira define a importncia do objetivo para a operao e, a segunda indica a referncia de comparao para avaliao do desempenho e definio de metas. Assim, importncia e desempenho precisam ser considerados juntos para a priorizao de objetivos. Uma vez que tenha sido determinada a prioridade de melhoria de uma operao, preciso considerar a abordagem ou estratgia que a empresa deve adotar para realizar o processo de melhoramento. Existem duas estratgias que so diferentes e at opostas (figura 1). So elas: - Melhoramento Revolucionrio (Radical): presume que o principal meio para melhoria uma mudana grande e dramtica na forma como a operao trabalha. O impacto desses melhoramentos relativamente repentino, abrupto. Eles so raramente baratos, usualmente demandam grandes investimentos de capital, com freqncia interrompem ou perturbam os trabalhos em curso na operao, e freqentemente envolvem mudanas nos produtos/servios ou na tecnologia do processo. - Melhoramento Contnuo (Incremental): adota uma abordagem que presume mais freqentes e menores passos de melhoramento incremental, melhoramentos contnuos envolvendo todos na empresa, administradores e trabalhadores. A probabilidade de que o melhoramento vai continuar, ou seja o processo de melhoria, mais importante do que o tamanho de cada passo.

Me lhor

Abordagem japonesa do TQM

Abordagem ocidental Processo de melhoria

incremental

RESULTADO
Melhoria radical

Manuteno do status quo

TEMPO

Figura 1. Melhoria revolucionria(radical) e melhoria contnua(incremental) Melhoramentos grandes e radicais podem ser implementados se e quando eles paream significar passos de melhoramentos significativos e necessrios para a competitividade, mas entre esses eventos de inovaes radicais os processos podem continuar passando por melhorias contnuas, discretas e de menor magnitude, sendo essa uma forma de combinar as duas abordagens, em momentos diferentes e adequados. comum a empresa tratar um melhoramento radical como um projeto especfico. Alguns exemplos de melhoria radical so: reengenharia, introduo de uma nova linha de fabricao; reestruturao organizacional; substituio do sistema de

informao; inovao tecnolgica significativa na produo; entre outros. importante chamar a ateno para o fato de que a combinao dessas duas estratgias de melhoria deve ser sempre considerada (so

complementares). Ou seja, a utilizao de apenas uma delas leva a resultados inferiores em relao aos das empresas que sempre consideram as duas estratgias para melhoria de seu desempenho. Os projetos relacionados ao melhoramento revolucionrio so

normalmente tratados na empresa como um projeto de grande porte, com

nome/apelido especfico, e as atividades de melhoria contnua fazem parte do sistema de gesto da qualidade tradicional.

2. Tipos de Melhoria Contnua

Pode-se fazer uma separao entre dois tipos de atividades que envolvem melhoria de processos: a sistemtica de resoluo de problemas e os projetos de melhoria. Essa separao importante para o entendimento adequado das atividades de melhoria da qualidade na empresa. Os projetos de melhoria so atividades iniciadas a partir de necessidades diretamente relacionadas e detectadas a partir de objetivos estratgicos, sejam relativos a clientes, concorrentes ou a fatores internos empresa. Esses projetos so priorizados a partir das prioridades estabelecidas para os fatores de competitividade (custo, qualidade, flexibilidade, prazo de entrega, servios, inovao, etc). As ferramentas utilizadas normalmente so as consideradas mais avanadas (por ex. Projeto de Experimentos DOE e Desdobramento da Funo Qualidade - QFD), mas tambm so utilizados mtodos equivalentes (MASP, FMEA, etc) queles empregados na resoluo de problemas rotineiros. A melhoria como uma sistemtica de resoluo de problemas constitui um conjunto de atividades que so desenvolvidas (realizadas) a partir de um problema j ocorrido (reao) ou possvel de ocorrer (preveno). A melhoria como resoluo de problemas pode ser de trs tipos bsicos: disposio ou controle do processo, melhoria reativa e melhoria proativa. Existe um modelo conhecido como WV, proposto por Shiba, que mostra as diferenas entre esses trs tipos de melhoria (figura 2 - A,B,C). importante salientar que existe uma alternncia entre atividades de dois nveis diferentes: nvel do pensamento (reflexo, planejamento, anlise) e nvel da experincia (obteno de informao do mundo real, implantao de soluo, etc). Isso mostra que as idias e as opinies e reflexes s podem ser desenvolvidas se forem experimentadas ou verificadas/validadas na prtica das operaes das empresas. A figura 2 est dividida em trs partes para ilustrar que os trs tipos de melhoria ocorrem separadamente, mas devem ser complementares.

Tambm est implcita, neste modelo, a idia de realimentar a melhoria: voltar no ciclo de melhoria para atuar no problema seguinte ou aprofundar a melhoria de um processo j aperfeioado. Controle de processo ou disposio a designao dada ao ciclo que controla ou mantm a operao de um bom processo. Seu funcionamento baseia-se no monitoramento de um processo para garantir que est funcionando da forma pretendida e traz-lo de volta operao correta se ele sair do controle (especificaes), deve-se executar ao corretiva da forma predeterminada e descrita no manual de manuteno para corrigir o problema de processo. Este ciclo conhecido como SDCA (padronizar, executar, verificar, atuar corretivamente). Essa atividade pode ser considerada como temporria, devendo sempre ser acompanhada de uma anlise mais aprofundada sobre as especificaes do processo (variabilidade, por exemplo). A seguir, descrito um exemplo. Devido a uma falha na mquina, foi preciso utilizar um conjunto de ferramentas diferente do que estava especificado no plano de processo de fabricao, o que representa um problema. Com o objetivo de recolocar o processo em operao, o mais rpido possvel, planeja-se uma soluo que pode ser implementada e que garanta o funcionamento da mquina de forma a atender as especificaes dos desenhos da pea. Essa soluo considerada vivel, colocada em operao e seus efeitos no so prejudiciais. Assim, essa soluo padronizada at que possam ser identificadas as causas para que o processo possa operar de acordo com o padro anterior. Nota-se que no ciclo da disposio, no existe atividade para buscar a causa do problema. A continuidade (ou evoluo) das anlises decorrentes de uma ao de disposio a chamada melhoria reativa, quando se busca as causas do problema e sua soluo. Em relao ao sistema de gesto da qualidade (ISO 9000, TS 16949, TL 9000, ISSO 22000), ela pode ser diretamente associada ao requisito de ao corretiva.

PROBLEMA Planejar Planejara a soluo soluo Nvel do pensamento

Padronizar Padronizar soluo soluo

Implementar Implementar a asoluo soluo Nvel da experincia

Avaliar Avaliaros os efeitos efeitos

Figura 2 A: Disposio ou controle do processo

PROBLEMAS

Refletir Refletirsobre sobreo o processo processoe eo o problema problemaseguinte seguinte

Padronizar Padronizar soluo soluo

Nvel do pensamento

Selecionar Selecionaro o Problema Problema

Planejar Planejara a soluo soluo

Analisar Analisar causas causas Nvel da experincia Coletar Coletare e analisar analisardados dados Implementar Implementar a asoluo soluo

Avaliar Avaliaros os efeitos efeitos

Figura 2 B: Melhoria Reativa (ou Ao Corretiva)

Refletir Refletirsobre sobreo o processo processoe eo o problema problemaseguinte seguinte

Padronizar Padronizar soluo soluo

Sentir Sentiro o problema problema

Nvel do pensamento

Selecionar Selecionaro o problema problema Formular Formularo o problema problema

Planejar Planejara a soluo soluo

Analisar Analisar causas causas Coletar Coletare e analisar analisardados dados Implementar Implementar a asoluo soluo

Avaliar Avaliaros os efeitos efeitos

Explorar Explorara a situao situao

Nvel da experincia

Figura 2 C: Melhoria Proativa (ou Ao Preventiva) Figura 2. Trs tipos de melhoria contnua (SHIBA, 1993)

Os mtodos fundamentais de controle de processo so: a padronizao, o controle estatstico de processo e a inspeo. J a melhoria reativa, requer que uma sistemtica de tratamento do problema (como o MASP, por exemplo) seja empregada e podem-se utilizar as tradicionais 7 ferramentas estatsticas bsicas da qualidade. A melhoria proativa trata de situaes onde no se tem uma idia clara a respeito do problema e de uma melhoria necessria especfica. Desta forma, precisa-se escolher uma diretriz para empresa ou para o processo antes de iniciar uma atividade de melhoria desse tipo. No h um processo padro utilizado na abordagem proativa. Existem alguns processos que se aproximam da abordagem proativa como, por exemplo, aplicaes de QFD, aes preventivas de sistemas da qualidade (ISO 9000, TS 16949) e aplicaes no processo de desenvolvimento de novos produtos e processos.

3. Masp - Metodologia de Anlise e soluo de Problemas 3.1 Introduo

Muitos dos problemas existentes nas empresas no so estruturados o suficiente para serem resolvidos por meio de uma ferramenta quantitativa especfica ou de um software. Assim, problemas tais como a combinao tima dos ingredientes de uma rao ou a programao da produo de um mix de produtos, so estruturveis de tal forma que podem ser resolvidos por meio de uma tcnica especfica, e de um software, de programao linear. Por outro lado, problemas tais como: peas defeituosas resultantes de um processo, notas fiscais emitidas erroneamente, produtos entregues em clientes errados, etc, no so estruturados o suficiente, e para os mesmos no existe uma tcnica especfica. E esse tipo de problema, do ponto de vista quantitativo, representa a maior parte dos problemas de uma organizao. Esses tipos de problemas so frequentemente atacados, mas

normalmente acabam no sendo de fato resolvidos (com o passar do tempo o problema volta a aparecer). Isso ocorre por no se utilizar um mtodo sistemtico para a resoluo do problema. Nesses casos, o mximo que se pode utilizarem termos de abordagem um mtodo cientfico para a resoluo do problema. o caso do MASP, pois este basicamente uma adaptao para o ambiente da produo, do mtodo cientfico de raciocnio (mtodo cartesiano) para se resolver problemas genricos e que (ou pode ser) aplicado por qualquer profissional: um dentista, um mdico, um detetive, etc. A adoo de uma metodologia para solucionar problemas genricos pode ser muito benfica para a empresa, pois possibilita que as decises tomadas sejam baseadas em fatos e dados e no apenas no sentimento pessoal do tomador de deciso. Alm disso, ao adotar um mtodo h uma padronizao a esse respeito na empresa, ou seja, todos devem seguir o mesmo mtodo para, por exemplo,tomar aes corretivas. A Metodologia de Anlise e Soluo de problemas pode ser aplicada tanto durante o estado de rotina de um processo, quando o problema

detectado por meio de alguma ferramenta de monitoramento, quanto no estgio de melhoria do processo, em busca de novas metas de desempenho. Assim, o ataque aos problemas deve ser planejado e implementado de modo a impedir o reaparecimento dos fatores causadores dos mesmos. A metodologia aqui apresentada foi desenvolvida no Japo pela JUSE, e uma das ferramentas mais difundidas no mundo. Esse mtodo, por exemplo, obrigatrio nas atividades de aes corretivas e preventivas previstas nas normas TS 16949. Ela tambm conhecida como: Mtodo de Soluo de Problemas, Diagnstico e Soluo de Problemas, QC Story, Mtodo PDCA de Melhoria, etc. De acordo com essa metodologia (MASP) um problema definido como:

Um problema o resultado indesejvel de um processo

3.2 Etapas/Passos do MASP

Pela metodologia do MASP um problema resolvido por meio dos seguintes passos: 1. Identificao do problema: defina claramente o problema e mostre que o problema em questo relevante ou de importncia maior do que outros problemas pertinentes. Assim, preciso estabelecer critrios para a seleo de problemas. Por ex. prejuzo causado, risco, insatisfao do cliente, etc. 2. Observao: investigue as caractersticas especficas do problema a partir de uma ampla gama de diferentes pontos de vista, quantitativo (dados) e qualitativo. V ao local onde ocorre o problema, observe e colete informaes necessrias que eventualmente no podem ser representadas na forma de dados. Tenha um entendimento completo das caractersticas (especificidades) do problema. 3. Anlise: levante, discuta e descubra as causas fundamentais (causas bsicas, causa raiz) do problema. 4. Plano de Ao: elabore um plano de ao a fim de bloquear (eliminar, aprisionar) as causas fundamentais identificadas no passo anterior. Nesta etapa pode-se usar o 5W1H para definir o plano de ao, ou seja, defina: o qu, quando, quem, onde, porque ser feito e como ser feito. Defina as

metas a serem atingidas e os controles para acompanhamento dos resultados obtidos. 5. Ao: atue para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa muito importante que exista cooperao de todo o pessoal envolvido, para isso preciso que as pessoas estejam devidamente treinadas e de acordo com as medidas (solues) que esto sendo propostas. 6. Verificao: verifique se o bloqueio da causa fundamental do problema foi efetivo, at estar certo que o problema no ocorrer novamente. Em caso de resposta negativa, deve-se retornar ao passo 2. 7. Padronizao: elimine definitivamente a causa do problema para que ele no ocorra outra vez. Identifique e realize as alteraes necessrias nos procedimentos de trabalho associados ao processo, para impedir a recorrncia do problema. Treine os envolvidos no novo procedimento. 8. Concluso: reflita sobre a experincia de aplicao da metodologia e verifique onde houve dificuldades e discuta o qu deve ser aperfeioado no mtodo para as prximas aplicaes. Tambm verifique os problemas remanescentes associados, e que foram percebidos ao longo da aplicao do mtodo sobre o problema inicial. Enfim, discuta o que pode ser melhorado no mtodo e problema estudado.

Se esses passos so claramente entendidos e implementados nessa seqncia, as atividades de melhoria dos processos sero consistentes do ponto de vista lgico e cumulativas ao longo do tempo. Esse mtodo pode parecer uma maneira simplista de se resolver um problema, mas ao longo do tempo, ele demonstra ser a rota mais segura e curta, alm de ser um mtodo cientfico de anlise de problemas. Em anexo tem-se um conjunto de tabelas com os passos da metodologia (processos) devidamente detalhados em atividades e ferramentas de apoio.