Textos de Apoio, Disciplina de Educação e Comunicação em Saúde

Disciplina de: Educação e Co municação em Saúde – Docente: Cel este Duque
Curso Superior de: Dietética – 1º Ciclo – 2º Semestre – 2º Ano – 200 6-200 7
Textos de Apoio
INTRODUÇÃO
A disciplina de Educação e Comunicação em Saúde converge em diversas áreas bem distintas.
Temos, tal como o próprio nome indica a Educação e a Saúde, mas subjeacente a estas duas
grandes áreas estão as Técnicas de Comunicação, a Gestão e Criação de Projectos, ou se preferir
de Programas em Educação para a Saúde, e esta última tem relações muito estreitas com os
conceitos previlegiados da Psicologia da Saúde: Estilos de vida, Comportamentos de Risco, Pro-
moção da Saúde. Por outro lado, e para dar uma ideia da grande complexidade, e áreas de saber
abrangidas por esta nova disciplina (Educação em Saúde), pode-se afirmar que se correlaciona
com a: Epidemiologia, Medicina, Dietética, Radiologia, Análises Clínicas e Saúde Pública, Enfer-
magem, Terapêutica da fala, Sociologia, Antropologia, Psicologia Social, Psicologia Clínica, entre
muitas outras.
Embora o Conteúdo programático possa, ilusoriamente, parecer pouco extenso, a verdade é que,
à semelhança, do exposto para a disciplina também este é complexo, embora não exaustivo,
dada a “exígua” carga horária.
O objectivo último é que os alunos do curso de Dietética possam interiorizar e relacionar com a
sua área de estudo, os principais conceitos aqui abordados.
É exigido aos alunos uma “sobrecarga” de Trabalho de casa, leitura e compreensão dos textos de
apoio… em contrapartida irá ser fornecida uma experiência que se pretende única e muito grati-
ficante, já que se almeja uma efectiva compreensão e aplicação prática de conceitos – a memori-
zação é de todo contra-indicada… Mais, o trabalho não só é redobrado para o aluno como para a
docente!
Espera-se que o primeiro contacto com uma experiência – criação e gestão de projectos na área
da Educação em Saúde – vá, no futuro profissional, que já se avizinha, constituir uma mais valia
em termos pessoais e de curriculum.
Introduzida que está a disciplina apresentam-se os diversos textos de apoio expressamente ela-
borados ou seleccionados para o efeito e cujo estudo é obrigatório, para uma boa compreensão e
interiorização de conceitos.
Índice
Educação em saúde: Trajectórias Lusitanas .................................................................................................... 3
Educação e comunicação em saúde: Conceitos .............................................................................................. 9
Comunicação e Estilos de Liderança .............................................................................................................31
Comunicação, Comportamento e Tomada de Decisão...............................................................................37
Gestão de Projectos ......................................................................................................................................... 53
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U NIVERSIDA DE DO A LGA RVE – E SCOLA S UPERIOR DE S AÚDE DE F ARO
Disciplina de: Educação e Comunicação em Saúde – Docente: Celeste Duq ue – 2006-2007
Educação em saúde: Trajectórias Lusitanas

© Celeste Duque, 2004
INTRODUÇÃO
O presente texto tem como objectivo contextualizar historicamente o surgimento da necessida-
de de se criar a “disciplina” de Educação e Comunicação para a Saúde, e as consequências (van-
tagens) que daí advieram para a população em geral e muito particularmente para o indivíduo.
A educação para a saúde, e a sua prática, inicialmente ligada às ordens religiosas, por razões
que facilmente se podem inferir – os frades e religiosos tinham o privilégio de aceder ao estudo
enquanto que a população geral era “controlada” através da ignorância: barrava-se-lhe a possi-
bilidade de instrução; a única instrução possível ao povo era a relacionada com a aprendizagem
de um “mister” ou actividade profissional.
Só os fidalgos e poderosos podiam usufruir dos cuidados “médicos” prestados pelos frades, ao
povo restava-lhes o recurso aos bruxos e feiticeiros.
As condições de higiene e salubridade foram, ao longo dos tempos sofrendo alterações e pode-se
considerar que conheceram o seu auge com Marquês de Pombal, pelo que facilmente nos aper-
cebemos que as preocupações com questões de Saúde são algo que se perde nas brumas da ori-
gem dos tempos.
UM POUC O DE HISTÓRIA
Portugal, à semelhança de muitos outros Países, sofreu a influência de diversos povos o que se
reflectiu na cultura dominante das variadas épocas históricas. Algumas destas influências, não
se restringiram às épocas passadas, subsistindo nos dias de hoje.
Vejamos então o que nos ensina a história.
Lusitanos
Os lusitanos eram ágeis e sóbrios, pastores e cavaleiros tiveram uma alimentação característi-
ca, provavelmente baseada nos rebanhos. O estado de saúde e a duração média de vida depen-
deriam provavelmente da alimentação, e deviam ser fundamentalmente afectadas pelas
condições de vida dentro das povoações (higiene, saneamento, epidemias) e resultados de lutas,
guerras, cercos, deslocações forçadas em que a mortandade e as condições dos prisioneiros alte-
ravam bruscamente situações favoráveis anteriores, criando diminuição de população e
mudanças na sua estrutura etária.
Hábitos alimentares
Alguns dados históricos que chegaram até aos dias de hoje pela mão de Estrabão e que foram
confirmados por estudos arqueológicos e etnográficos mostram que os povos castrejos da Penín-
sula tinha, antes da conquista romana, formas económicas pouco desenvolvidas, em que na par-
te alimentar a recolecção de ervas, sementes, frutos naturais e pequenos animais constituía
parte importante das disponibilidades, ao lado de alguma caça e pesca. A agricultura era,
segundo conta Estrabão, pouco desenvolvida, “os habitantes das montanhas vivem durante dois
terços do ano de bolotas, que secam e trituram e depois moem para fazer pão, que conservam
muito tempo” (Gonçalves Ferreira, 1990, p. 56). As bolotas do género quercus (carvalho) têm
sido os restos de alimentos mais encontrados nos achados arqueológicos, ao lado dos instrumen-
tos utilizados para a sua preparação alimentar.
Nessa época, à bolota juntava-se em muitas regiões a castanha, pois, a Lusitânia do Norte e Cen-
tro antes de ser floresta de pinheiros foi floresta de carvalhos e castanheiros.
As gramíneas como o trigo, o painço, o milho-miúdo, o centeio e a cevada eram também utiliza-
dos e os seus vestígios aparecem ao lado de utensílios do tipo de foices e pequenos moinhos pri-
mitivos que serviam para apanha e preparação. Há mesmo informação que, em alguns lugares,
se procedia ao armazenamento de cereais.
Algumas plantas herbáceas eram, igualmente, cultivadas, tais como a fava e a ervilha e, certa-
mente plantas de folhas foram desde cedo utilizadas, ao lado do consumo tradicional de muitas
outras silvestres, obtidas por colheita directa nos campos.
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Com a conquista pelos romanos, as condições alimentares modificaram-se rapidamente para

melhor e, no final desta, a agricultura já estava mais desenvolvida com a introdução de novas
sementes e diversas variedades de plantas, melhores instrumentos e cultivo de maiores exten-
sões de terra, assim como um melhor aproveitamento agrícola das mesmas. Os cereais, a videira
e a oliveira alcançaram enorme importância, e a cevada era cultivada principalmente no norte e
a partir dela se produzia cerveja, aliás muito apreciada, tal como o vinho. Das árvores de fruto
encontra-se apenas referência às figueiras e cerejeiras e, posteriormente foram introduzidas
muitas outras variedades, tendo igualmente surgido, com os romanos, o girassol e os espargos.
Ao lado da actividade agrícola rudimentar, desenvolvida pelas mulheres, acompanhadas das
crianças e idosos em pequenas parcelas de terra e com instrumentos de madeira, pedra e
pequenas partes metálicas (sachos, enxadas, chuços, martelos, pequenos arados e machados),
havia ainda a criação de animais (cabras e ovelhas, porcos, bois, cavalos, aves de capoeira) e
caça feita exclusivamente pelos homens (veados e outros cervídeos, javali, coelho, lebre), assim
como a pesca (nas zonas costeiras e ribeirinhas – já desenvolvida com rede).
Saúde
A saúde destes povos estava sujeita a graves riscos, nomeadamente ao nível da saúde materno-
infantil, e ao risco associado ao perigo de infecção, quer dos ferimentos quer das doenças infec-
ciosas correntes ou epidémicas nos aglomerados maiores, nos exércitos e durante os cercos e as
deslocações dos grupos de população. Sabe-se que a mortalidade infantil era elevadíssima,
havendo uma profunda e severa selecção por doença e morte nas crianças durante o primeiro e
segundo anos de vida, sobrevivendo apenas os mais resistentes, e que continuava ainda por
mais alguns anos. Os lusitanos que chegavam à idade adulta sem deficiências eram, na grande
maioria robustos, tinham vida movimentada nas regiões montanhosas ou acidentadas em que
viviam, quer a pé, quer a cavalo, conservam-se na maior parte do tempo fora das residências,
como pastores, caçadores ou guerreiros e adoptaram a alimentação às exigências energéticas e
nutricionais específicas destas condições de vida.
O tipo de alimentação indicada que devia ser generalizado, contribuía para um razoável nível de
saúde, ultrapassada a fase dos riscos referidos, e o padrão de doença da população durante os
períodos de tranquilidade compreendia poucas doenças crónicas e algumas doenças infecciosas
correntes, incluindo varíola, mas a tuberculosa e a lepra eram ainda pouco espelhadas, assim
como o paludismo, fora das raras zonas pantanosas e quentes. A lepra parece ter tido maior
incidência na população céltica. Juntavam-se-lhes as dermatoses e os ferimentos chagados.
Alimentação e Saúde em tempos de “guerra”

Nas fases de lutas e guerras as condições do padrão de doença modificavam-se, juntando-se aos
ferimentos e traumatismos as infecções e carências alimentares de toda a ordem e criavam alta
mortalidade e estados de doença prolongada deficiências, incapacidades e enfermidades físicas
e mentais dificilmente identificáveis.
Os grandes e pequenos grupos armados que se organizavam para fazer razias e combater na
defesa ou no ataque, estavam sujeitos às doenças conhecidas desde tempos imemoriais (varíola,
tifo, desinterias, febre tifóide, e outras pestes mal definidas), muitas vezes acompanhadas das
carências alimentares hoje conhecidas.
Durante muitos séculos, foram estas as situações que caracterizaram a vida dos Lusitanos, até
chegarem à fase crítica da luta contra os Mouros e a fundação da Nacionalidade Portuguesa.
Perdidas, desde há muito as condições favoráveis à saúde, de higiene e saneamento criadas
pelos Romanos, antes do seu declínio, que teve como consequência a invasão dos Bárbaros Ger-
mânicos.
Aspectos sanitários
Os lusitanos entraram rapidamente em decadência, nos aspectos sanitários após o desapareci-
mento da influência romana. Não tinham organização assistencial regular nem medicina orga-
nizada. Os cuidados assistenciais e/ou médicos eram esporadicamente praticados por curiosos,
feiticeiros, curandeiros, sangradores, barbeiros e por bruxedo. Além da intervenção, fortemente
limitada, de alguns clérigos e monges, depois que se instalou o Cristianismo nas terras Lusas.
Estes religiosos mais hábeis forneciam os seus préstimos curativos, sobretudo, aos comensais
das ordens e às personagens ilustres (superiores), a par dos raríssimos médicos que utilizavam
práticas tradicionais e remédios cuja eficácia era muito reduzida ou mesmo nula.
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Também a organização assistencial caritativa religiosa aos inúmeros desprovidos era rudimen-
tar e quando começou a monarquia portuguesa não existia praticamente nada fora do domínio
das Igrejas ou Conventos. Nestes locais, a caridade cristã individual, atendia, embora muito
precariamente, às situações de miséria e de doença, que grassava na época.
Saúde Pública
Ao constituir-se o Reino independente (1139-1140) Portugal devia ter uma situação de saúde
da população semelhante à do padrão dominante na época.
A defesa da Saúde Pública aparece desde cedo como uma crescente preocupação das autorida-
des responsáveis, através da implementação de medidas gerais e imposições sanitárias locais,
impostas pelos municípios (origem municipal), do poder régio, e das deliberações das cortes,
para além de intervenções limitadas de instituições e personalidades poderosas.
Apesar disso, a sua organização e persistência não nunca foi de grande efeito; pelo contrário, há
evidências históricas das grandes dificuldades ao nível da implementação e aceitação das mes-
mas por parte da população, em geral (desde as mais pequenas aldeias às cidades, das famílias
aos indivíduos).
De entre os factores intervenientes, Gonçalves Ferreira considera que os mais importantes são:
• O ensino que era feito pelos princípios e regras práticas de higiene, particularmente nas escolas
médicas e na formação dos eclesiásticos;
• O papel das instituições, obras e costumes sanitários, ao longo da estruturação da vida social dos
aglomerados populacionais;
• A legislação geral e municipal (forais e costumes) foi sucessivamente ampliada em defesa da saú-
de e que, em princípio, era da responsabilidade fundamentalmente dos municípios, que deviam
dispor de fiscais (almotacés) para vigilância e repressão das convenções. (1990, p. 92)
PRÁTICA DE HIGIENE
É provável que, algum ensino da prática da “higiene e limpeza pessoal e urbana”, envolvendo
condições sanitárias do ambiente, tenha estado, pobremente, dependente do ensino médico e da
prática clínica, iniciados no Mosteiro de Santa Cruz, de Coimbra.
Paralelamente, e como é natural, talvez se tenha também desenvolvido algum ensino de higiene
nos mosteiros posteriores, de diversas Ordens Religiosas (Rocamador, Beneditinos, Cisterien-
ses, Franciscanos, Dominicanos, Trinitários, de São Lázaro, do Espírito Santo, de Santo Antão,
etc.) (Gonçalves Ferreira, 1990, p. 92).
Só com a reforma do Marquês de Pombal, em 1772, aparece referência pormenorizada ao ensi-
no da higiene no curso de médicos, ampliado e completamente reorganizado.
Vinha dos Romanos a tradição que foi sendo esquecida ou desprezada do “valor de saúde do cor-
po”, conseguida por medidas de higiene e limpeza, em grande parte devidas à prática dos
banhos, que o advento do cristianismo vai repudiando por considerar tratar-se de “libertinagem
e licenciosidade” que os indivíduos que praticavam os referidos banhos, mantinham, ao mesmo
tempo que à saúde do corpo se sobrepunha uma necessidade maior, a de preparar a alma para a
salvação depois da morte.
Nas fontes procurava-se o aproveitamento de águas seleccionadas, pela tradição da sua salubri-
dade e, em muitos locais, eram resguardadas para evitar a conspurcação, enquanto nos grandes
aglomerados se cobriam as condutas abastecedoras ou estas eram subterrâneas ou substituídas
por aquedutos protectores, conforme os declives.
INSTITUIÇÕES DE AC OLHIMENTO A DESFAVORECIDOS

A criação de hospícios para crianças, órfãos ou abandonadas (o primeiro da responsabilidade da
Rainha D. Beatriz de Gusmão – 1253-1300 –, mãe de D. Diniz, com a designação de “hospital de
meninos”) e de casas de regeneração para mulheres adúlteras e o esboço de organização de
lazaretos e quarentenas constituíram uma tentativa de estruturação de medidas combinadas de
saúde pública e de assistência, apoiadas em serviços organizados com que se procurava reduzir
os malefícios para a saúde das populações.
Ainda hoje, para alguns casos, que envolvem a moral e o comportamento a sociedade ainda não
conseguiu encontrar soluções capazes de assegurar a saúde desejável, apesar das experiências
de milénios e contenta-se em aplicar medidas paliativas com elevados custos de tratamento, em
vez de se optar pela prevenção.
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Para casos que envolvem vigilância técnica e aplicação de medidas de experiência comprovada,
os progressos foram importantes logo que a organização de serviços criou estruturas adequa-
das, o que raramente sucedeu entre nós (em Portugal).
Legislação de saúde
A legislação de defesa da saúde transformou-se numa necessidade, com o desenvolvimento da
estruturação dos grupos humanos e passou a basear-se em preceitos básicos desde a fundação
da Nacionalidade, principalmente pela via dos forais régios, das cortes, das posturas municipais
e dos costumes estabelecidos localmente pelos povos.
Era da responsabilidade dos municípios, o estabelecer e fazer cumprir todo um conjunto de tare-
fas de higiene pública, em geral, tais como: fiscalização de açougues (o equivalente aos actuais
matadouros) e mercados, vigilância e conservação dos aquedutos e condutas de água para as
fontes, limpeza de ruas, monturos e esterqueiros. A chamada polícia de géneros alimentícios
nos locais de venda e a inspecção de balneários e de desobstrução de rios. Era da incumbência
dos almotacés, ou almotacéis, o cumprimento destas tarefas. Estes foram, de facto, as primeiras
autoridades de vigilância sanitária municipal e os contraventores eram punidos, de acordo com
as suas informações.
Também o direito canónico se ocupava de medidas de ordem moral e de comportamento pessoal
ligadas à saúde (crianças abandonadas, apoio a doentes, luta contra a prostituição, formas de
enterramento), o mesmo sucedendo com as intervenções reais, os forais, os regimentos para as
instituições e a delegação de responsabilidades da Coroa na administração de serviços.
Da acção que os municípios procuravam exercer na defesa da saúde pública por disposições
sanitárias concretas, é altamente, instrutiva a indicação das desenvolvidas pelo Município de
Évora, servem de exemplo para o período dos séc. XIII-XIV – disposições de saúde em 1420,
regimento dado por D. João I.
É de salientar que o povo cumpria mal estas instruções e as imundices e sujidades de todo o
género apareciam nas ruas e praças, lançadas às escondidas. Resultando, deste facto, maus
cheiros, moscas, pequenos roedores e outros sinais de falta de higiene que originavam mal-
estar, desconforto e doenças.
Mais tarde, vão-se encontrar, igualmente, no reportório das ordenações do reino, referência às
medidas de sanção para evitar o lançamento nos rios de produtos tóxicos, reconhecidos estes
pela mortandade provocada nos peixes.
Estas práticas têm hoje paralelo na poluição química e física, eram consideradas à época, como
de alta gravidade. Pelo que se especificava que quem lançasse esses produtos nas águas corren-
tes fosse açoitado na praça pública, se pertencesse à classe do povo, e degradado para África, se
fosse fidalgo ou escudeiro, ou de correspondente categoria social.
Época dos Descobrimentos

A individualização da época dos Descobrimentos (cerca de 150 anos desde o reinado de D. João
II) na História da Saúde e dos Serviços de Saúde em Portugal, justifica-se pela nova ou muito
acentuada política nacional de centralização das instituições de assistência, de alargamento do
ensino médico que o poder régio procurou actualizar e, principalmente, porque o povo portu-
guês desenvolveu, na época, actividades do maior interesse científico, tendo surgido personali-
dades capazes de levarem a cabo estudos que se ficaram na história, pelo significado das
descobertas e contribuições inovadoras, no conhecimento de algumas doenças estranhas e ten-
tativas do seu tratramento.
De salientar as grandes inovações na organização de serviços prestadores de cuidados de saúde
e a revelada capacidade na administração de grandes unidades hospitalares e, paralelamente,
as preocupações com o ensino, por um lado, há a referir as dificuldades provocadas pelas gran-
des movimentações dos mais diversos grupos de população fora do País, através dos mares e
nos mais variados continentes descobertos ou com que se entrou em contacto, a distâncias
enormes da mãe-pátria, e exigindo sacrifícios e capacidade de adaptação que se podem classifi-
car de sobre-humanos.
O nível geral de saúde só virá a melhorar substancialmente, quatrocentos anos mais, depois de
continuados períodos de marcada instabilidade, no começo do sec. XX, quando se verificaram
fortes mudanças nas condições de vida e o padrão dominante das doenças infecciosas e contá-
gios se modificaram levando a uma acentuada diminuição da taxa de mortalidade, sobretudo
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durante a gravidez e parto, bem como na infância, levando, deste modo, ao progressivo aumento
da duração média de vida.
Criação das Misericórdias

As guerras em Espanha e África, as carências alimentares intermitentes, fomes e pestes leva-
ram a um extraordinário aumento das zonas urbanas de Lisboa e outras cidades, estendendo-se,
esta expansão, às aldeias. O número de pessoas que não trabalhava: indigentes, viúvas, órfãos,
cegos, aleijados, mutilados, famintos, doentes não acamados com afecções crónicas ou ulcerati-
vas dos membros, mazelas da pele, etc.; bem como os profissionais da “pedinchice”, que viviam à
custa da caridade pública, pedindo esmola à porta das Igrejas e Conventos, Romarias e Feiras,
nas povoações e caminhos com movimento, grassavam. No conjunto, chegavam a constituir um
quarto da população.
Pedia-se por todo o lado, por pobreza e por hábito, e também havia os peditórios organizados
pelos frades para as diversas ordens medicantes (Franciscanos, Dominicanos, Carmelitas,
Agostinhos, etc.), dos “pedidores” ou memposteiros que esmolavam para as Confrarias e Ordens
da Santíssima Trindade, que tinha o privilégio de angariar donativos para resgate dos cativos, a
que se juntavam os diversos peditórios para a Igreja, órfãos, gafos, etc., com carácter de perio-
dicidade (Gonçalves Ferreira, 1990, p. 99). A realidade que se vivia na época era tal que se pode
afirmar que se “pedia muito e se produzia pouco” e levou à criação, e rápida expansão, das
Misericórdias.
Muitos dos pedintes acabariam por adquirir o hábito de pedir, desde crianças e tornavam-se
“profissionais”, no entanto, a percentagem de indigentes, desprovidos de meios próprios de sub-
sistência e sustento, era elevadíssima, e estava directamente ligada ao não cumprimento das
antigas Leis do Trabalho.
Assim, por exemplo, pela Lei das Sesmarias, que vinha da época de D. Afonso III, era obrigatório
o cultivo das terras não arroteadas por quem não estivesse incapacitado, e as terras nestas
condições eram muitas, mas o desejo de trabalhar era inversamente proporcional, isto é,
extremamente reduzido.
A instabilidade e prejuízos de toda a ordem, causados pelas doenças dominantes, tais como,
lepra e as causada pela falta de higiene corporal, sanidade ambiental e cuidados materno-
infantil, e pelas epidemias (muito frequentes durante todo o século de 400) desorganizaram a
vida de muitas populações com a mortandade provocada, encargos acrescidos em face da doen-
ça e deslocações de fuga por medo.
BIBLIOGRAFIA
Gonçalves Ferreira, F. A. (1990). História da Saúde e dos Serviços de Saúde em Portugal. Lisboa: Funda-
ção Calouste Gulbenkian.
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Educação e comunicação em saúde: Conceitos

1. I NTRODUÇÃ O
O presente texto tem como objectivo especificar, definir e correlacionar diversos conceitos que,
à medida que se progride no estudo da disciplina da Educação e Comunicação em Saúde, se vão
tornando cada vez mais salientes, e que têm dado o seu contributo para o progressivo cresci-
mento e autonomia desta última.
A realidade tem-se vindo a alterar lenta mas seguramente, no que se refere à importância dada
à participação do sujeito na saúde individual e da comunidade. É prática corrente de alguns
profissionais de saúde uma crescente preocupação com a questão da educação para a saúde,
nomeadamente, tendo o cuidado de fornecer informação útil aos utentes, que recorrem aos res-
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pectivos serviços, acerca das melhores atitudes a adoptar, comportamentos a abandonar, para,
em consequência dessas mudanças, alcançarem uma maior qualidade de vida, uma vida mais
saudável, e uma melhor compreensão e auto-responsabilização pelos seus estados de saúde e de
doença.
Ao fazer um trabalho de educação para a saúde estes técnicos (e.g., médicos, enfermeiros, psicó-
logos, etc.) estão a motivar o indivíduo a “tomar as rédeas da sua vida” em questões de saúde,
espera-se que os sujeitos se preocupem mais em prevenir a doença (adoptando menos compor-
tamentos de risco, por exemplo, ao nível do estabelecimento de melhores hábitos alimentares –
dieta mais equilibrada) e promover e manter a saúde.
A aprendizagem está então mais uma vez no centro da questão uma vez que, quer os indivíduos,
quer as instituições prestadores de cuidados de saúde, têm o cuidado de aprender cada vez mais
acerca das melhores formas de manter a saúde, de melhor viver – apesar de se poder sofrer de
uma doença crónica incapacitante, ou de a esperança de vida ser curta, e.g., sofrer de leucemia
(não obstante, o indivíduo deve viver intensamente a “vida que lhe resta”).
Os recursos actualmente disponíveis para a prática da educação para a saúde ainda não são os
mais adequados, no entanto, dada a progressiva consciencialização dos meios políticos para a
necessidade de se implicarem todos os indivíduos para a saúde da comunidade mas também
para a saúde individual vai fazendo com que algumas verbas comecem a ser canalizadas para
questões desta natureza. O que faz, aliás, todo o sentido!
Em relação a outras áreas de conhecimento, cujo contributo é fundamental, para a implantação
de programas de acção/intervenção ou prevenção, podem-se referir, entre outras, a epidemiolo-
gia, a medicina, e, mais especificamente ao nível da saúde mental, a psiquiatria e psicologia pre-
ventivas; por sua vez, a psicologia da saúde por estar privilegiadamente relacionada com
questões de saúde e doença estende o seu campo de intervenção por um vasto leque de áreas
(desde a escola, aos hospitais).
2. SAÚDE VERSUS D OENÇA

Quando falamos em Educação e Comunicação para a Saúde somos, desde logo, confrontados com
a necessidade de definir conceitos como saúde e doença e nos últimos anos, associados a estes
surgem, conceitos como estilos de vida, qualidade de vida, comportamentos de risco.
1Festinger (1975) afirmava que o sujeito tem tendência a viver num estado de coerência consigo mesmo,
nomeadamente, entre o que sabe, o que crê e aquilo que faz. Ainda segundo ele, quando essa coerência é
quebrada o indivíduo entra em dissonância cognitiva.
As atitudes referem-se a experiências subjectivas – expressam o posicionamento do indivíduo ou do grupo,
sendo este construído a partir da sua história de vida. E, as atitudes são sempre referidas a um objecto –
quando se fala de atitude de um indivíduo ou grupo, refere-se de imediato, qualquer coisa. Deste modo,
atitude pode ser definida, tal como Montmollin o teorizava, “predisposição permanente, de um indivíduo,
para agir em determinado sentido, em função de qualquer coisa.” (1984, p. 171)
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2.1. Saúde
De um modo geral, pode-se afirmar que a saúde se refere à condição de equilíbrio fisiológico do
organismo com o ambiente em que este se encontra inserido. Quando o organismo reage satisfa-
toriamente às solicitações dos diversos factores de risco que o ameaçam ao nível da sua sobre-
vivência (desde o nascimento), então ele está em condições de manter o referido equilíbrio sem
perturbações físicas ou mentais ou sofrimento.
A saúde é definida pela Organização Mundial de Saúde (OMS) como: “um estado de completo
bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência de doença ou enfermidade.” (WHOQOL
Group, 1993)
Ao analisar esta definição proposta pela OMS apercebemo-nos que esta é, obviamente, utópica já
que, as adaptações do equilíbrio fisiológico, às condições de risco permanente do ambiente, são
incompatíveis com um absoluto bem-estar de todo o organismo e das suas partes funcionais.
Assim, talvez seja mais lógico pensar em termos de estados de saúde positiva, em que estes se
constituem como condição de nível de saúde, em crescimento, pela melhoria ou manutenção
prolongada da normalidade do equilíbrio funcional físico, emocional e psicológico, na completa
ausência de doença ou perturbação significativa não sintomática.
Implicitamente supõe-se que saúde é o estado que existe quando nenhuma enfermidade está
presente. E que a forma de promover a saúde é definir, estudar, compreender e, por fim, tratar
ou prevenir a doença.
Partindo da definição mais simples, mas também mais redutora, de saúde que refere que: “Saú-
de é a ausência de doença”, pode-se afirmar que, quem aceite esta definição como a mais correc-
ta/adequada terá com certeza problemas com alguns professores universitários e uns quantos
outros académicos, no entanto, esses indivíduos irão estar em sintonia com toda uma sociedade
que gasta cerca 98% do seu “orçamento” com a saúde: em instituições, equipas, abastecimentos
e serviços utilizados para tratar a doença e apenas investe 12% em actividades de saúde pública
criadas para prevenir a doença e promover uma saúde positiva (Terris, 1980, p. 3).
Vejamos então porque é que os indivíduos que aceitam tal definição poderiam ter alguns pro-
blemas em termos de explicitação teórica. Ao proceder à análise de tal definição verifica-se que
esta encerra dois erros graves:
− A sua redução é produto de um pensamento demasiado superficial e negativo:
• Dá relevo de forma agudizada àquilo que desejamos evitar – a doença
• Enquanto que deixa, por descrever, de forma muito confusa, aquilo que todos
desejam – a saúde.
− A forma não escrita e não falada. Poucos são os que chegam a definir a saúde como a
ausência de doença.
Ainda que limitada esta definição é um conceito muito poderoso e primitivo que está no incons-
ciente colectivo da sociedade e exerce, a partir daí, uma enormíssima influência sobre os pro-
gramas em que se investem milhares de milhões de dólares/euros, em gastos.
Por exemplo a ideia que a “boa saúde” implica respostas emocionais normais e estáveis, um
comportamento racional e que algumas perturbações de humor ou comportamento, tais como,
ansiedade, neuroses ou esquizofrenia são doenças que tiveram efeitos muito directos e impor-
tantes sobre o que sucede a essas pessoas, tem subjacente toda uma crença e uma mudança de
atitude. De facto, muitos destes sujeitos, antes classificados no grupo dos “loucos da cidade” ou
de criminosos, são, actualmente, considerados como pessoas doentes que necessitam de trata-
mento.
Daniel Callahan, quando era director do Institute of Society, Ethics and the Life Sciences, adver-
tiu, em 1977, para o facto de:
À semelhança do que sucede com a maior parte dos conceitos gerais tais como “paz”, “justiça”,
“liberdade”, o de “saúde” também apresenta grandes dificuldades quanto à sua definição.
E que:
“Estranhamente tendo em conta todos os debates sobre ‘saúde’, se fizeram poucas tentati-
vas para atribuir ao termo algum significado mais preciso; parece que se dá como certo que
todos sabem do que se está a falar” (Callahan, 1977, pp. 25-26).
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2.1.1. Método Dimensional

A definição da OMS, criada em 1946, continha 20 palavras e remetia para 3 dimensões.
“A saúde é um bem-estar físico, mental e social total e não apenas a ausência de doenças ou
enfermidades.” (OMS, 1947)
Esta é uma definição ampla e positiva e apresenta uma tripla dimensão: bem-estar físico, bem-
estar mental, e bem-estar social.
Hoje em dia, os especialistas destas questões consideram que, a estas três dimensões, se devem
acrescentar ainda conceitos como: o bem-estar espiritual e a saúde holística; devendo-se, como
tal, prestar-se-lhes alguma atenção.
a) Bem-estar social
Existe uma razoável aceitação sobre o que se considera ser a realidade da saúde mental: alguém
a quem falte a qualidade de saúde mental, como alguém que sofra de uma depressão grave, está
doente, não importando o quanto pode estar bem fisicamente. Mas, o que é isso da saúde social?
Partindo do princípio que a personalidade humana se desenvolve, nutre e mantém num contex-
to social. Este contexto social é, sem dúvida, mais um determinante da saúde que um parâmetro
da própria saúde. Por exemplo:
− Pode-se argumentar que a inadaptação ou privação social se convertem num problema
ao se reflectir numa saúde mental reduzida.
− Assim uma boa interacção social assemelha-se, por analogia, a uma boa nutrição, em que
os tipos de contaminantes patológicos, livres, em quantidades toleráveis, favorecem
uma boa saúde.
Obviamente, e de acordo com este ponto de vista, a interacção social converte-se numa forma de
alcançar a saúde em vez de ser parte da própria saúde.
Outra forma de encarar a saúde social é reconhecer que para se estar saudável, é necessário que
cada um faça uma contribuição positiva à sua família, mas também à comunidade. Por exemplo:
• Um pai que desempenhe um bom trabalho de paternidade considera-se como,
socialmente, saudável; e
• O pai que maltrata considera-se socialmente doente.
Ou ainda:
• Um funcionário de um banco que presida uma campanha para o United Fund mostra
saúde social; e
• Outro que defrauda os fundos do banco denota estar socialmente doente.
• Não se mede em termos de sentimentos pessoais de bem-estar mas em termos do que
sentimos ser o bem-estar dos outros
À luz destes princípios:
• Um benfeitor neurótico sobe um ou dois escalões (na nossa consideração) enquanto
que
• Um criminoso feliz e bem equilibrado, se é que existe, é um degradado.
b) Bem-estar físico e mental
Aceita-se que o bem-estar mental, como parte da saúde, tem um importante impacto em muitos
aspectos da sociedade, particularmente na indústria dos cuidados de saúde. Apesar disso, ainda
se coloca em dúvida a extensão desta aceitação. Por exemplo:
• Parece ter ficado claro que a aceitação dos problemas mentais e emocionais é inequí-
voca quando estão, igualmente, presentes alguns factores “físicos” (algo de físico) –
quer se trate de um factor causal ou de um sintoma.
Ou que:
− Uma mulher de negócios “atormentada pelos problemas (ou conflitos) no trabalho” acaba
por sofrer de úlcera péptica suficientemente grande (grave) para ser observada numa
radiografia. Regra geral, irá precisar de mais consideração e de tratamento mais comple-
tos do que se os sintomas se manifestarem, por exemplo, através de insónia e consequente
cansaço (o que origina uma forte diminuição ao nível das capacidades de concentração e
atenção, etc.).
CD/cd 16-09-2009 11
De igual modo:
− A criança, em idade escolar, cujos problemas de comportamento são resultantes de danos
cerebrais sofridos ao nascer há-de ser atendido com maior consideração do que, se o seu
comportamento, se deve a conflitos interpessoais a longo termo.
Thomas Szasz, psiquiatra, atraiu grande número de seguidores, ao defender que as pessoas que
têm dificuldades com as suas: emoções, conduta e interacção social. De facto os indivíduos
podem apresentar problemas ao nível pessoal, no entanto, não devem ser considerados como
doentes.
O seu colega, R. D. Laing, vai mais longe interpretando as reacções psiquiátricas como “um
impulso em direcção à saúde”.
c) Bem-estar espiritual
Howard Hoyman, afirma de forma insistente:
“Para nós o passar ao lado da natureza psico-espiritual do homem, ao desenvolver o nosso
modelo de saúde, seria tratar de uma caricatura do homem, com o homem humano
desumanizado”. (Hoyman, 1975, p. 511)
Como se viu até aqui, consoante o autor ou autoridade que se seleccione, a essência real da saú-
de vai ser definida numa ou em quaisquer combinações dos seguintes factores:
• Sentimento subjectivo de bem-estar;
• Capacidade de se adaptar aos estados de mudança ou de tensão;
• Ou capacidade para actualizar ou fazer uso pleno do potencial que se possui.
De facto, tudo indica que a nossa condição espiritual teria, pelo menos, alguns efeitos importan-
tes em qualquer um destes critérios.
No entanto, a validade da dimensão espiritual da saúde depende da nossa crença na existência
de forças espirituais e a natureza e forma particular do funcionamento das mesmas. Numa épo-
ca em que a ciência se rege pelo método científico, em que existe a necessidade de tudo se expe-
rimentar e se comprovar são muitos os profissionais de saúde que duvidam da existência desta
dimensão.
Tudo indica que a grande dificuldade/resistência em aceitar a dimensão espiritual se deve,

então ao facto de:
• O trabalho para determinar a relação dos factores físicos, mentais e sociais no bem-estar
pessoal, remeter para o método científico – em que os princípios básicos da investigação
científica estão largamente estabelecidos e proporcionam a base para um tipo de linguagem
universal.
• Obviamente que o processo de determinar os efeitos das forças, quaisquer que sejam as
situações, variam grandemente de acordo com o padrão particular do observador relativa-
mente às suas crenças.
• A situação complica-se ainda mais, quando os que escrevem têm tendência a implicar, sem
esperança, os interesses psicológicos.
− É relativamente fácil demonstrar os benefícios para a saúde que se observam em muitas
pessoas devotas, que rezam regularmente
− Estas pessoas procuram alcançar a paz mental e isso pode ter forte influência na sua
pressão sanguínea e melhorar a sua digestão.
− Não obstante ter ou não havido intervenção de forças metafísicas ou se simplesmente
este é um exemplo de auto-sugestão, no qual participa um efeito de placebo, é de facto
difícil de saber.
2.1.2. Saúde holística

A saúde deve ser encarada numa perspectiva holística (como um todo) em que o indivíduo (físi-
co, mental e social) se insere num meio influenciado pelo contexto metafísico do Universo e
pelas dimensões seculares da saúde (ver Figura 1).
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Con t ex t o M e t af ís i c o do Un i v er s o
Físico Mental
Social
Dim en s õ es s ec u la r es da Saúd e
Figura 1. Modelo holístico da saúde
2.1.3. Modelo “Dinâmica da Saúde”

Este modelo tenta dar resposta a questões do género:
• Como é que se determina a presença da saúde?
• O que é que as pessoas saudáveis fazem ou sentem melhor que as pessoas doentes?
Estas questões remetem para a dinâmica da Saúde e podem referir-se ao seu verdadeiro signifi-
cado melhor que as dimensões atrás apresentadas.
a) Sentimentos subjectivos
Milton Terris identifica dois aspectos principais da saúde:
“…um subjectivo e outro objectivo. O aspecto subjectivo relaciona-se com o sentir-se bem,
enquanto que o aspecto objectivo se refere à capacidade de funcionar” (Terris, 1975, p.
1038)
A qualidade de “sentir-se bem” como critério da Saúde não é apenas uma forma directa e franca
mas igualmente única quanto ao potencial controlo que atribui ao indivíduo sobre a sua própria
saúde.
Mesmo quando influenciados por uma miríade de estímulos externos, os seus sentimentos pes-
soais vão ser originados na mente do indivíduo.
De acordo com este ponto de vista, as percepções tornam-se mais importantes, para a saúde,
que a realidade das nossas próprias circunstâncias. Precisamente por isso, pessoas como Helen
Keller (altamente incapacitadas), cega e surda, podem ser catalogadas num nível elevado, de
acordo com este critério, enquanto que muitos outros indivíduos “clinicamente saudáveis” se
convertem em seres profundamente deprimidos ou com tendências suicidas que se cataloga-
riam a um nível muito próximo do mais baixo.
Atribuir um elevado valor ao critério dos sentimentos subjectivos, equivale a dar uma grande
importância à componente psicológica da saúde e relegar para segundo plano a condição física.
Mesmo quando poucos Educadores para a Saúde dividem a sua opinião quanto à importância do
“sentir-se bem”, a maioria sente-se mais confortável quando esta condicionante subjectiva se
verifica, de novo, através de alguns indicadores da condição física do sujeito, dos seus antece-
dentes funcionais ou da presença de ambos.
b) Bem-estar de alto nível

Halbert Dunn idealizou um conceito verdadeiramente positivo para a saúde – bem-estar de alto
nível – e refere que: “o bem-estar, no sentido empregue actualmente, significa algo bastante dife-
rente de boa saúde. A boa saúde pode existir como um estado relativamente passível de estar
livre de sofrimento, no qual o indivíduo se encontra em paz com o seu ambiente.”
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Assim, o bem-estar de alto nível para o indivíduo pode ser definido como um método de funcio-
namento integrado que se encontra orientado para maximização do seu potencial, dentro do
ambiente em que decorre o seu desempenho. (Dunn, 1977, p. 7)
Fazendo o ponto de situação pode-se afirmar que, até aqui, a saúde foi definida em termos de: 1)
bem-estar geral; 2) sentimentos subjectivos e 3) capacidade para resistir à doença e se adaptar
às mudanças. Com esta definição Dunn introduz um quarto ponto de vista, que equivale à analo-
gia de um método de desempenho que permite uma produtividade máxima. O que implica que a
boa saúde se transforme numa condição que torna possível que um determinado indivíduo pro-
2
grida ao máximo, no alcançar das suas metas de vida .
2.2. Doença
O conceito de doença, pode ser encarado como um “estado objectivo, ou subjectivo, mas de causa
identificável ou reconhecível, caracterizado por um funcionamento deficiente do organismo,
órgãos ou sistemas orgânicos, traduzido por sintomas ou sinais clínicos de índole anatómica,
fisiológica, bioquímica ou psicológica, geralmente acompanhados de sofrimento”. Pelo que foi
referido nesta última definição facilmente se percebe que a doença se distingue do sindroma já
que este é um conjunto de sintomas de falta de saúde sem causa específica determinada, e de
enfermidade, porque esta tem um sentido menos preciso de falta de saúde definida e pode signi-
ficar apenas um estado imperfeito de saúde (e.g., caso de surdez, falta de vista, ou de um mem-
bro, etc.).
2.2.1. Doença e sofrimento

Milton Terris diferencia os termos doença e sofrimento. Considerando que a doença é o defeito
ou mau funcionamento dentro do organismo, enquanto que, sofrimento é a apresentação visível
de sintomas que nos fazem sentir aflitos, preocupados ou mesmo deprimidos.
O sofrimento pode apresentar-se sem doenças. O sofrimento e as doenças são mutuamente
exclusivas, no entanto a saúde e o sofrimento não o são... já que a saúde e a doença podem coe-
xistir, não podemos construir uma continuidade que demonstre a sua relação (Terris, 1975, p.
1037).
2.3. Estados de Saúde ou Doença

René Dubos, microbiólogo, vai considerar que: “os estados de saúde ou doença são a expressão
do êxito ou fracasso sofrido pelo organismo, no seu esforço de responder e se adaptar às
mudanças do meio ambiente” (Dubos, 1965, p. 17). Ainda segundo ele, as mudanças do meio
ambiente referem-se a qualquer ameaça ao bem-estar do indivíduo.
Por exemplo, duas pessoas podem sentir-se e ser magníficas no seu desempenho no trabalho,
em actividades sociais e recreativas e, nada impede que, uma delas possa apresentar uma pres-
são elevada, o que contribuiria, sem dúvida, para o aparecimento de uma doença cardíaca pre-
coce.
Ou ainda, pode parecer que duas mulheres gozam de boa saúde, apesar disso, é possível que uma
delas tenha um cancro sem apresentar sintomas durante um ano ou mais. Outro exemplo, um
jovem pode apresentar uma perturbação de personalidade que o torne “propenso a sofrer aci-
dentes” mesmo que, no momento presente, ele se encontre a recuperar do seu último “percalço”
é, óbvio, que esse seu potencial para sofrer lesões, mesmo que no futuro, lhe vai reduzir a sua
actual condição de saúde.
3. PROMO ÇÃ O DE SAÚDE
A OMS, em 1991, considerava que, nos últimos anos, se atribuía uma maior importância aos
factores sociais e ambientais, na mediação da saúde. Pelo contrário, mais recentemente, vem-se
assistindo a uma maior ênfase dos factores psicológicos (tais como, stress e personalidade) e
espirituais, no estado de saúde.
2
Veja-se a analogia com a Teoria Humanista, nomeadamente a progressão no atingir dos diversos objecti-
vos (movidos pela motivação) preconizados e hierarquizados por Maslow, na sua Pirâmide das necessida-
des.
CD/cd 16-09-2009 14
Há estudos que comprovam que os resultados de saúde considerados relevantes para a promo-
ção da saúde são consequência de uma complexa interacção entre factores biológicos, sociais,
ambientais e psicológicos (outros autores acrescentam, a estes últimos, os factores espirituais).
Por exemplo, Carroll, Bennett e Davey Smith (1993), chegaram à conclusão que a classe social
pode influenciar, pelo menos em parte, a saúde e isto porque se verifica, efectivamente, uma
distribuição desigual de oportunidades de vida e de stress, em sociedade.
Ames e Janes (1987), por seu lado, verificaram com os seus estudos, que o stress no trabalho
está associado a taxas mais elevadas de consumo de tabaco.
Lee e Owen (1985) consideravam que o acesso limitado às instalações de lazer, podia estar na
origem do fraco envolvimento em programas de exercício ou mesmo reduzir a motivação para...
A Promoção da Saúde constitui o objectivo central da Educação para a Saúde já que visa criar
condições que permitam aos indivíduos, e grupos, controlar a sua saúde, ao mesmo tempo que
agem sobre os factores que a influenciam (Carta de Ottawa, 1986).
A promoção da saúde é feita com base na análise de estilos de vida, e comportamentos de risco,
os quais podem ser considerados como determinantes da saúde (e.g., consumo de drogas, álcool,
tabaco, maus hábitos alimentares, sedentarismo, má gestão de stress, comportamentos sexuais
desprotegidos, etc.).
3.1. Estilos de Vida

Hamburg, Elliot, e Parron, (1982) chegaram à conclusão que 50% das mortes prematuras que
ocorrem nos países ocidentais se devem, quase exclusivamente, aos estilos de vida. Assim, por
exemplo:
• Os fumadores reduzem a sua esperança de vida, em média, 5 anos;
• Os indivíduos com estilos de vida sedentária reduzem a sua esperança de vida, em média,
em 2 ou 3 anos.
De uma forma resumida, pode-se afirmar que existem quatro comportamentos, em particular,
que estão associados à doença: o abuso do tabaco, o uso do álcool, a má nutrição e a falta de
exercício – McQuenn (1987) define-os como os “quatro sagrados”. A esta lista de factores de
risco, foi acrescentada, por razões óbvias, a actividade sexual de alto risco.
3.2. Qualidade de Vida

A qualidade de vida é definida pela OMS, como:
“…a percepção do indivíduo, da sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de
valores, nos quais ele vive e, em relação aos seus objectivos, expectativas, padrões e preo-
cupações”. (WHOQOL Group, 1998)
Ainda segundo a OMS (1993), a qualidade de vida é afectada de forma complexa:

− Pela saúde física do indivíduo,
− Pelo estado psicológico,
− Pelas relações sociais,
− Pelo nível de independência e
− Pelas suas relações com as características mais relevantes do seu meio ambiente. (whoqol
group, 1993)
Pais Ribeiro (1994), considera que a qualidade de vida está intimamente relacionada com a
saúde. E a sua avaliação, ao nível da saúde, relaciona-se com a questão de saber se:
• Os indivíduos que vivem com uma doença crónica conseguem viver o dia a dia com a
mesma facilidade e grau de satisfação que as pessoas que não sofrem de nenhuma doen-
ça.
Ainda de acordo com este autor, melhorar a qualidade de vida dos doentes é tão importante
como prevenir a doença, alcançar a cura, aliviar sinais e sintomas ou prevenir as complicações
ou a vida.
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3.3. Hábitos dietéticos

Perto de um milhão de pessoas demonstra a elevada importância do papel dos níveis de coles-
trol como principal factor de risco de doenças coronárias ou A.V.C. (acidente cardiovascular)
(Law, Wald, & Thompson, 1994).
Sabe-se que os níveis de colestrol no sangue são significativamente influenciados pela ingestão
dietética de gorduras.
A dieta está, igualmente, ligada ou associada ao cancro. Austoker (1994) sugere que, por exem-
plo, até 25% das mortes por cancro se devem a factores dietéticos, entre eles a elevada quanti-
dade de gordura, o baixo consumo de fibras e a inadequada ingestão de vitaminas e minerais.
Como factores de risco, salientam-se: o consumo exagerado de carne, gordura total, gordura
saturada, e a comida conservada e o sal. Por outro lado, como factores protectores, tem-se: a
fruta, os vegetais, as fibras, os antioxidantes, os óleos (ou gorduras) de peixe e o cálcio.
É interessante verificar que, por exemplo, os fumadores podem reduzir o seu risco de cancro de
pulmão se a sua dieta incluir níveis elevados de antioxidantes, que se encontram na fruta e nos
vegetais. E que, inversamente, uma dieta pobre em fruta e vegetais, combinada com uma eleva-
da ingestão de álcool, aumenta, significativamente, o risco em relação ao cancro da boca, da
faringe e do esófago (OMS, 1990).
3.4. Tabaco
As consequências nefastas do tabaco para a saúde são, hoje em dia, amplamente reconhecidas.
Este é considerado responsável por:
• 25%, de todas as mortes por doença coronária;
• 80%, dos casos de doença obstrutiva crónica das vias aéreas;
• 90%, das mortes devidas a cancro de pulmão;
• Sendo ainda um factor altamente importante no desenvolvimento de cancros da laringe,
cavidade oral, esófago, pâncreas e bexiga (Smith & Jacobson, 1988).
As consequências do tabaco para a saúde, tornam-se evidentes ao longo de períodos de tempo
relativamente dilatados e a actual morbilidade reflecte alterações de hábitos de consumo de
tabaco que se enraizaram há, mais ou menos, trinta anos atrás (associado ao progressivo
aumento do consumo de tabaco, por parte das mulheres, a partir dos anos de 1970, aquando da
emancipação da mulher, época do “sexo, drogas e Rock & Roll”).
3.5. Álcool
O consumo excessivo de álcool pode ter consequências negativas sobre a saúde do indivíduo
quer a curto quer a longo termo. Por exemplo, o Royal College of General Practitioners (1986)
chegou a resultados impressionantes.
• Cerca de 40 000 pessoas morrem prematuramente como consequência da ingestão de
álcool em excesso.
A cirrose hepática é a doença mais frequentemente associada ao consumo excessivo de álcool,
no entanto, a maior parte das mortes resulta de cancro (Anderson et al., 1993). São atribuídos
ao consumo excessivo do álcool:
• 3%, de todos os cancros.
• O cancro do esófago, apresenta uma expressão mais dramática, aumenta 44 vezes quando
se combina com o consumo de tabaco em excesso (Smith & Jacobson, 1988).
O consumo excessivo de álcool tem igualmente custos sociais graves, e, para além das conse-
quências físicas há ainda a considerar as psicológicas.
Atribuem-se ao seu consumo excessivo:
• 20%, de todos os internamentos psiquiátricos.
• 60%, dos parassuicídios;
• 30%, dos divórcios;
• 40%, dos incidentes de violência doméstica. (Royal College of Psychiatrists, 1986).
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3.6. Exercício físico

Outro dos indicadores ou determinantes de saúde utilizado é a prática de exercício físico regu-
lar. Os níveis de exercício físico são encarados como promotores da saúde, aumentando a espe-
rança de vida. Um estudo levado a cabo em Harvard por um período de 16 anos com licenciados,
verificou que aqueles que praticavam exercício físico e que gastavam em média 2000 kcal de
energia em actividades de tempo livre activo, viveram em média dois anos e meio mais do que
aqueles que foram classificados como inactivos ou sedentários (Paffenbarger et al., 1986).
Os que praticam exercício físico tendem a ser, homens jovens, do grupo sócio-económicos médio
alto ou elevado, ou indivíduos que já praticaram exercício. Os que têm menos probabilidade de
praticar exercício físico pertencem a meios sócio-económicos mais baixos, são, geralmente,
indivíduos mais velhos e que apresentam factores de risco associados, nomeadamente, obesida-
de e hábitos tabágicos.
Os obstáculos há prática de exercício físico relacionam-se, regra geral, com falta de tempo, falta
de apoio dos familiares ou amigos e incapacidade percepcionada resultante de envelhecimento,
a estes ainda se acrescenta a não disponibilidade económica (e.g., para se inscrever num giná-
sio).
3.6. Stress
O stress deve ser, antes de mais, entendido como um processo que envolve uma interacção com-
plexa entre factores ambientais, psicológicos e fisiológicos.
Em termos fisiológicos são duas as divisões do sistema nervoso autónomo: simpático e paras-
simpático. Em alturas de stress é activado o sistema simpático, o qual está relacionado com a
excitação, enquanto que, em alturas de relaxamento o sistema que domina é o parassimpático
(que acalma ou reduz a excitação).
Este processo de activação envolve três fases: alerta (conduzida primariamente por processos
simpáticos), resistência (mediada por alterações hormonais) e exaustão (que ocorre quando as
reservas adaptativas se esgotam).
Bennet, 1995, chegou à conclusão que a contínua (ou persistente) hiperactivação do sistema
nervoso simpático pode contribuir para o desenvolvimento de doenças crónicas tais como:
doença coronária, alterações cutâneas, diabetes e várias afecções gastrointestinais.
Em termos psicológicos foi elaborada uma escala em que são exploradas as relações entre acon-
tecimentos de vida semelhantes que implicam o mesmo grau de stress em todos os indivíduos.
No entanto, esta não explica as diferenças individuais verificadas, não tem em consideração o
suporte/apoio familiar ou de amigos para lidar com o stress causado. Facilmente nos apercebe-
mos que estes factores podem e influenciam seguramente a forma como o sujeito vai reagir ao
stress, já para não falar da personalidade do indivíduo (e.g., alguém com baixa auto-estima,
muito inseguro face a uma situação geradora de stress irá reagir com elevados níveis, alguém
bem estruturado em termos afectivos, seguro de si, provavelmente irá ponderar a situação com
mais calma – reagindo com níveis menos elevados de stress). Cohen (1988) considera que o
suporte familiar ou de amigos pode constituir-se num potente factor de protecção contra os efei-
tos psicológicos e físicos dos acontecimentos vitais causadores de stress.
3.6.1. Modelo transaccional de stress

Lazarus e Falkman (1984) identificaram o stress como um processo em que acontecimentos
ambientais e cognitivos se combinam, com consequências de tipo comportamental, fisiológico e
psicológico. O modelo é transaccional na medida em que os processos são bi-direccionais. Por
exemplo, o ambiente pode levar a uma resposta de stress, mas o ambiente também pode ser
modificado pelo indivíduo, de tal forma que irá moderar ou reactivar ainda mais os efeitos
potencialmente adversos.
Estes autores preconizam que a primeira fase do processo de stress é formada por um aconte-
cimento ambiental, cujo significado é avaliado pelo indivíduo, em termos do seu potencial de
nocividade ou ameaça ou perigo. Se o acontecimento não envolve qualquer potencial ameaçador
o indivíduo não vai elaborar nenhuma resposta cognitiva suplementar – a resposta de stress
não é activada.
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Quando, pelo contrário, o acontecimento é avaliado como causador de um possível dano vai ser
elaborado pelo sujeito um segundo processo de avaliação, no qual o indivíduo verifica se possui
ou não as competências ou capacidades necessárias para lhe fazer frente. Quando conclui que é
capaz de lidar eficazmente com a ameaça, não activa a resposta de stress, mas se considera que
as exigências da situação são superiores aos recursos que dispõe, nesse caso, vai ser desenca-
deada uma resposta de stress, da qual fazem parte a experiência efectiva do stress (incluindo
sentimentos de ansiedade ou angústia) – esta situação irá ser mediada pelo sistema simpático e
é originada alguma forma de comportamento associado ao stress.
Para gerir situações de stress foram identificadas respostas específicas de coping, que são de
dois tipos.
O coping centrado no problema, que é uma estratégia que “obriga” o sujeito a lidar com a fonte
do stress, em sucessivas tentativas, e cujo objectivo final consiste o levar a ser capaz de a modi-
ficar (superar).
O coping centrado nas emoções, verifica-se quando o indivíduo tenta reduzir as consequências
emocionais negativas do agente causador de stress, sem, no entanto, enfrentar a causa inicial
do mesmo. Por exemplo, esta última estratégia pode consistir em evitar a causa do stress ou não
pensar nela, ou, ainda, em usar comportamentos como beber e fumar (encarados pelo indivíduo
como redutores de stress).
Conkite e Moos (1984) consideram que o grau de eficácia dos processos de coping, no que res-
peita à moderação do impacte dos agentes ambientais de stress é mais importante, como factor
de predição de saúde e doença, do que a sua frequência e intensidade aparente.
4. SERVIÇ OS DE SAÚDE
Os serviços de saúde são formas organizadas de acções, instituições prestadoras de cuidados de
apoio à saúde e de luta contra a doença nas populações de um país, região, local ou família. Têm-
se desenvolvido como tendência para:
− Integração em sistemas de saúde mais ou menos estruturados e hierarquizados
− Em adaptação às necessidades e
− Conforme a política de saúde adoptada por cada país para os orientar e controlar (depende
dos conceitos políticos dominantes; oscilando entre formas de livre iniciativa ou de sociali-
zação ou, ainda, de índole mista na sua aplicação)
5. SAÚDE PÚBLICA
A saúde pública estuda a saúde e doença em populações humanas.
Ao contrário da medicina clínica, centrada na assistência médica aos indivíduos, a medicina
populacional tem como foco de intervenção a preocupação com a saúde da comunidade.
Indivíduos Grupos
Tratamento Pesquisas em saúde

Medicina
Prevenção Educação para a Saúde

Saúde Pública
Figura 2. Áreas de intervenção específica, ao nível dos indivíduos e dos grupos
O estudo da Saúde Pública requer técnicas e habilitações específicas, que são fornecidas pela
Epidemiologia.
6. POLÍTICA DE SAÚDE
A política de saúde é considerada como o conjunto de opções fundamentais, de ordem governa-
mental ou social, nas quais se estabelece o carácter público, ou não, da responsabilidade pela
saúde da população e o correspondente grau de:
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• Universalidade – para todos os grupos beneficiados;

• Integralidade e equidade – extensão dos cuidados e seu acesso;
• Gratuitidade – total, parcial;
• Planificação – elaboração de esquemas funcionais e programas de actividades, avaliação de resulta-
dos;
• Modalidade de trabalho a efectuar pelos serviços de saúde.
A política de saúde deve ser encarada como parte integrante da política geral do país e em que
se procura que seja garantido o direito à saúde e fomentado o dever de cooperação de cada pes-
soa na sua segurança e promoção social, quer no que diz respeito à vida individual e familiar,
como em relação à das comunidades.
A saúde na sociedade civilizada necessita de ser protegida e promovida, aos mais altos níveis,
para se transformar no factor impulsionador do desenvolvimento económico, social e cultural, e
uma base ou via para o progresso e bem-estar.
7. EPIDEMIOLOGIA
Ao estudar a palavra epidemiologia:
• Epi + demos + logos,
chegamos à conclusão que é
• Estudo de algo que afecta a população
Last (1992) define epidemiologia como sendo: “o estudo da distribuição e dos determinantes de
estados ou acontecimentos de saúde em populações especificadas, bem como a aplicação deste
estudo ao controlo dos problemas de saúde.”
O estudo da doença, na sua vertente epidemiológica, não é uma preocupação exclusiva dos dias
de hoje, remonta a Hipócrates (470-400 a.C.) que registou várias observações epidemiológicas e
considerou diversos factores como causa da doença. No final de séc. XVII, generalizou-se o uso
de métodos epidemiológicos para investigar a ocorrência de doenças. E no decurso do séc. XX,
os Métodos tornaram-se extensivos às doenças não infecciosas.
Por exemplo, é graças à Epidemiologia que, no final dos anos de 60 (do sec. XX), se verifica a
completa erradicação da varíola (por vacinação).
Façamos a análise do que é a epidemiologia a um outro nível:
• Se a epidemiologia “é o estudo...”, então, implica um método...
• “...da distribuição”
Porque se preocupa com a frequência (contabiliza o número de casos) e o padrão (tempo,
lugar e características pessoais como a idade, o sexo...) de acontecimentos de saúde.
• “e dos determinantes...”
Utilizada para procurar as causas que influenciam o aparecimento dos estados de saúde.
• “ de estados ou acontecimentos de saúde...”
Presentemente usam-se métodos epidemiológicos na generalidade das doenças e até
para estudar comportamentos (de risco, tais como: fumar, beber em excesso, tomar dro-
gas, etc.; exercício físico de populações específicas, hábitos alimentares...)
• “em populações específicas...”
a preocupação é a saúde colectiva de todas as pessoas numa comunidade ou área.
A Epidemiologia relaciona-se com a reunião e análise de tipos variados de informação que
envolve os aspectos que contribuem para o aparecimento da doença: agente, hospedeiro,
ambiente.
Por exemplo o agente é o factor necessário para o aparecimento da doença (e.g., vírus da gripe é
o agente da gripe) mas não é o suficiente para que ela de facto surja. O hospedeiro é o factor
ligado à susceptibilidade de cada um, bem como às suas características imunológicas, e que,
quer umas quer outras podem sofrer alterações, ao longo da vida. E por, fim, mas não menos
importante, o ambiente, traduz, geralmente, outros factores relacionados com a distribuição
geográfica (tais como: clima, dieta, etc.).
Os objectivos gerais da Epidemiologia podem ser descritos da seguinte forma:
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• Descrever a distribuição e a magnitude dos problemas de saúde nas populações humanas;

• Proporcionar dados essenciais para o planeamento, execução e avaliação das acções de pre-
venção, controlo e tratamento de doenças, assim como para estabelecer prioridades;
• Identificar factores que causam as doenças.
O seu trabalho passa por anotar o que se está a passar (à nossa volta) e tentar obter algumas
conclusões, no que concerna à natureza de quaisquer potenciais relações de causalidade que se
possam descobrir.
7.1. Campos da Epidemiologia

O método a utilizar depende da hipótese que se pretende estudar e, consoante o método e o pro-
blema a estudar, assim estamos no âmbito de um dos três grandes ramos da Epidemiologia: des-
critiva, analítica ou avaliativa.
7.1.1. Epidemiologia descritiva

A Epidemiologia descritiva estuda a repartição e frequência de problemas de saúde na popula-
ção. A Epidemiologia analítica procura as causas dos problemas de saúde e estuda o papel dos
factores susceptíveis de intervir na aparição da doença. Esta é a Epidemiologia que foca a sua
atenção nos resultados das acções de saúde na comunidade.
A Epidemiologia descritiva utiliza como método o estabelecer taxas do número de pessoas que
apresentam determinada característica, face ao número total da população. E utiliza essas
taxas para estudar a frequência e repartição dos problemas em função das características das
pessoas, da sua distribuição geográfica ou da sua evolução no tempo (e.g., quem está mais pro-
penso a contrair a gripe, e em que época do ano há uma maior incidência de casos). As variáveis
geralmente consideradas são: espaço (região ou país); tempo (mais frequentes no ano de 2002
ou 2004); características (mais frequente entre as crianças em idade escolar, ou nos idosos; nos
homens ou nas mulheres; etc.).
7.1.2. Epidemiologia analítica

A Epidemiologia analítica procura identificar as causas para os problemas de saúde, o método
que utiliza é o da comparação de grupos expostos, de diferentes formas, ao mesmo factor. São
feitas comparações da frequência e intensidade de exposição a factores que podem causar doen-
ças (mede-se a intensidade do efeito).
7.1.3. Epidemiologia avaliativa

A Epidemiologia avaliativa preocupa-se basicamente com os resultados obtidos das diversas
acções e das intervenções desenvolvidas no âmbito da saúde na comunidade.
Para proceder aos seus estudos a epidemiologia vai socorrer-se de indicadores de saúde, tais
como: mortalidade (taxas de mortalidade bruta e de mortalidade específica), morbilidade (taxas
de incidência e prevalência) e esperança de vida.
7.2. Âmbito de estudo

Pode-se afirmar que a Epidemiologia se reveste de um carácter marcadamente populacional ou
“massificador”. Dirige-se basicamente, “ao comportamento da doença e da invalidez”, tendo
como finalidade “elaborar diagnósticos colectivos e estimativas de riscos de morbilidade e mor-
talidade” (Leavell & Clark, 1977). Ao assumir esta dimensão, a Epidemiologia transforma-se no
“instrumento fundamental de diagnóstico do estado de saúde das sociedades e das espécies” (Da
Agra, 1986, p. 312).
Aprofundar as causas dos processos patológicos através da observação do “comportamento de
grupo dos síndromes clínicos nas populações” (Leavell & Clark, 1977), identificar “sinais” de
saúde ou de doença nas populações, efectuar uma descrição das condições de propagação da
saúde e da doença (Epidemiologia descritiva): tais são as finalidades essenciais associadas a
esta abordagem.
CD/cd 16-09-2009 20
O foco da observação é, deste modo, um grupo de indivíduos (afectados ou não) ou determinados

“fenómenos colectivos”, considerados em termos do tipo, extensão e frequência da sua ocorrên-
cia.
A abordagem epidemiológica situa-se, assim, na linha dos objectivos propostos pela saúde públi-
ca e medicina preventiva. Ao sugerir um método sistemático de descrição da ocorrência e dis-
tribuição, na população, da saúde e da doença, esta perspectiva fornece, igualmente, meios
indispensáveis para que aquelas disciplinas possam colocar em prática estratégias de interven-
ção específicas.
O método epidemiológico envolve um procedimento idêntico ao utilizado pelo método clínico, na
medida em que tenta estabelecer um diagnóstico individual deslocando, no entanto, a importân-
cia atribuída ao sujeito, considerado individualmente, para “totalidades populacionais e
macrossociais” (Da Agra, 1986).
A análise epidemiológica permite, deste modo, que dados relacionados com os factores ligados
ao agente, hospedeiro e meio ambiente, bem como conhecimentos relativos à história natural de
uma doença sejam “agregados” para “planificação dos problemas de saúde da comunidade” ou
para “determinação das medidas preventivas aplicáveis”.
8. EDUCAÇÃ O PARA A SAÚDE

Para se promover a saúde é necessário consciencializar os indivíduos que estão, não raras
vezes, a adoptar estilos de vida que incorrem na adopção de comportamentos de risco, sejam
eles, por exemplo, ao nível maus hábitos alimentares (quantidades excessivas de gorduras, açú-
car, sal, etc.), ou no consumo/abuso de substâncias que tornam o indivíduo dependente (e.g.,
álcool, drogas, tabaco), ou ainda relações sexuais desprotegidas, etc. Uma vez erradicados os
comportamentos de risco o indivíduo tende a tomar “as rédeas da sua vida, que é como quem
diz, da sua Saúde”, adoptando comportamentos que promovem a saúde e previnem a doença – e
isso, obviamente, implica uma (re)aprendizagem de novos estilos de vida ou de novos compor-
tamentos que promovem uma maior qualidade de vida, está-se então no domínio da Educação
para a saúde.
Sabendo, que grande (senão a maior) parte da aprendizagem do ser humano é feita de forma
“informal” através da experiência (de vida, profissional, social, etc.) é de privilegiar esta mesma
3
experiência individual para incentivar/motivar o indivíduo a alterar as suas crenças , atitudes
ou comportamentos, ou estilos de vida.
Pode-se definir o conceito de Educação para a Saúde como “toda e qualquer associação de expe-
riências de aprendizagem planificada, que visam a facilitação da mudança voluntária”, de tal
modo que o indivíduo é levado a, voluntariamente, adoptar comportamentos (mais) saudáveis.
Esta definição parte do pressuposto de que existe um estudo ou projecto prévio, que tem como
objectivo motivar os indivíduos a aderir a experiências de aprendizagem que lhes permitam
integrar aspectos: cognitivos (saberes, conhecimentos), afectivos (atitudes, crenças e valores),
e psicomotores (capacidades) do comportamento que se pretende venha a ser adoptado, cujo
objectivo major é melhorar ou prevenir prováveis (possíveis) problemas, futuros, de saúde.
A Educação para a Saúde pretende alcançar um significativo aumento da saúde positiva
(desenvolvimento físico, psicológico e social) e prevenir ou diminuir, substancialmente, os efei-
tos/consequências da saúde negativa (morbilidade e mortalidade), influenciando-se as crenças,
atitudes e comportamentos dos sujeitos. Este trabalho, para surtir um maior efeito, deverá ser
levado a cabo no âmbito de uma equipa, tanto quanto possível, multidisciplinar, com formação
específica em educação (e comunicação) para a saúde.
Tendo em mente que a educação para a saúde tem como principal objectivo melhorar a saúde
dos indivíduos, em geral, então, um projecto de intervenção deverá ter como fundamento de
base qual o público-alvo, embora possam ser apenas alguns indivíduos específicos (por exemplo,
quando se educa indivíduos com Diabetes Mellitus a melhor viver – e conviver – com a doença).
8.1. Prática de Educação para a Saúde

Para a OMS a prática da educação para a saúde envolve seis grandes áreas.
3
Entendidas como opiniões que se adoptam com fé e convicção.
CD/cd 16-09-2009 21
8.1.1. Planeamento e execução

O planeamento e execução envolvem etapas como:
• Formulação de políticas (os programas devem: ser integrados em projectos globais, de acordo com as
políticas de saúde e estratégias de execução; reflectir as aspirações/expectativas dos indivíduos e
permitir o contributo individual e comunitário na sua prossecução);
• Formulação de estratégias (devem ser feitos esforços no sentido de se desenvolverem um número
razoável de abordagens opcionais que cubram as áreas de intervenção e actividades e que permitam a
correcta avaliação dos recursos existentes, e deve ser atribuída uma elevada importância ao impor-
tante papel que o envolvimento comunitário tem no desenvolvimento deste tipo de programas, bem
como a importância do trabalho em equipa, preferencialmente, multidisciplinar);
• Planeamento e programação (em que se vão delinear os objectivos a atingir num determinado período
de tempo, com determinados recursos disponíveis);
• Implementação (a ter em consideração que se devem criar oportunidades para os sujeitos aprenderem
a identificar e analisar a sua saúde e os problemas relacionados com a mesma; a informação deve ser
acessível, e deve indicar vias alternativas de resolução de problemas de saúde, específicos, devida-
mente identificados, e que os sujeitos possam aprender a estabelecer as prioridades relativamente aos
diversos problemas de saúde);
• Acompanhamento (todo e qualquer projecto deve ser acompanhado por forma a assegurar que as acti-
vidades foram desenvolvidas dentro dos prazos previamente estabelecidos, cumprindo-se assim a
actividades programadas);
• Formação (deve ser proporcionada formação específica aos sujeitos recrutados para a aplica-
ção/desenvolvimento das acções de educação para a saúde).
8.1.2. Questões éticas

Durante o planeamento das actividades em educação para a saúde, devem ser tomadas em con-
sideração algumas questões éticas, nomeadamente:
• Necessidade de se promover o respeito e integridade do indivíduo e comunidades e de ver aumentada
a sua autonomia;
• Fornecer informação que permita aos sujeitos tomarem as suas opções em consciência;
• Serem sensíveis às preferências, expectativas, prioridades individuais e comunitárias;
• Evitar, a todo o custo, acções que promovam valores diferentes dos da comunidade em questão (por
exemplo, ter em atenção que há valores culturais diferentes entre diversas etnias, pelo que as acções
devem ser dirigidas e adaptadas ao público-alvo).
8.1.3. Informação e comunicação

Os cuidados primários têm como função informar as pessoas sobre:
• Os problemas de saúde e métodos mais adequados de prevenção e controlo;
• Formas alternativas de comportamento, para que os indivíduos possam fazer escolhas conscientes e
aceitar as consequências dos seus actos.
8.1.4. Treino
Os profissionais de saúde e os intervenientes em programas ou projectos de educação para a
saúde, devem ser treinados para que desenvolvam competências específicas necessárias à boa
aplicação e desenvolvimento das acções. Para serem capazes de:
• Não se preocuparem apenas e só com a prevenção e controlo das doenças, mas igualmente com o
desenvolvimento global do sujeito;
• Promoverem um diálogo entre os prestadores de cuidados e os sujeitos (utentes) em geral;
• Assumirem e ser capaz de defender a causa da saúde.
8.1.5. Avaliação
É de extrema importância proceder-se à avaliação periódica da execução de um projecto de
educação para a saúde, com o objectivo de ter um conhecimento fidedigno das metas alcançadas
e da eficácia das medidas tomadas ou implementadas.
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8.1.6. Investigação
A investigação tem como principal objectivo conhecer a realidade e visa uma, posterior, actuali-
zação ou criação de novos programas de educação para a saúde. Permite também concluir se as
políticas de saúde, os métodos de intervenção e as estratégias a serem implementadas são as
mais correctas ou indicadas para aqueles sujeitos específicos.
8.2. Acções em Educação para a Saúde

Levy (2000) considera que:
• a educação em saúde deve oferecer condições para que as pessoas desenvolvam o senso de
responsabilidade,
− Tanto por sua própria saúde,
− Como pela saúde da comunidade,
• Merecendo consideração como um dos mais importantes elos entre as perspectivas dos indi-
víduos, os projectos governamentais e as práticas de saúde.
Kawamoto (1993) e Levy (2000) ressaltam que:

• As acções educativas em saúde são processos que têm como objectivo
− Capacitar indivíduos e/ou grupos para participar, e assumir ou ajudar na melhoria das condições
de saúde da população.
8.2.1. Limitações de Programas em Educação para a Saúde da Família – um caso brasileiro

Rejane F. Moura e Rosiléa A. Sousa (2002) referem que, da sua experiência, como supervisoras
de Unidades Básicas de Saúde:
• É baixa a frequência das actividades de Educação em Saúde desenvolvidas por equipas de Programas
de Saúde da Família;
• Quando estas são realizadas, fazem-nas de maneira verticalizada com temas prontos permitindo pou-
ca ou nenhuma interacção com os utentes;
• A orientação individual oferecida por ocasião das consultas, restringe-se ao simples passar da infor-
mação;
• Denunciando problemas relacionados com a falta de conhecimentos, habilidades e atitudes dos profis-
sionais;
• Para a realização dessa actividade.
Collet e Rosso (1999), com base nas suas investigações chegaram à conclusão que os enfermei-
ros, não raras vezes, se limitam a:
• Passar de novo a informação;
• Não se debruçando sobre a realidade local (para tal bastava parar para reflectir);
• Tendo apenas em consideração as políticas oficiais de saúde.
Rejane F. Moura e Rosiléa A. Sousa (2002) investigaram as causas da baixa oferta de acções
educativas realizadas pelas equipas de Programa de Saúde da Família e identificar as principais
falhas no desenvolvimento dessas acções. Temos então que:
• Amostra: unidades básicas de 8 municípios, que compõem micro-região de saúde de Baturité
(Estado Ceará);
• Os resultados foram classificados em duas categorias:
− Oferta das actividades educativas, e condições físicas e de material de apoio à sua realiza-
ção;
− Falhas identificadas no desenvolvimento dos trabalhos com grupos.
• Oferta das actividades educativas
− Dos 8 municípios apenas 2 ofereciam actividades educativas;
− Na maioria dos serviços não existia uma sala apropriada à realização de actividades em
grupo;
− As sessões observadas decorreram em locais inapropriados:
• Pouca ou nenhuma privacidade, ventilação e iluminação precárias, quantidade insuficiente de
cadeiras, escassez do material de apoio (panfletos, desdobráveis, manual, etc.).
Os indivíduos da equipa ou funcionários identificaram como responsáveis pela pouca oferta de
actividades educativas os seguintes factores:
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• O elevado número de pedidos de consultas por parte dos utentes, deixa a equipa sem disponibilidade
para trabalho educativo;
• A população mostra-se resistente à participação nas acções educativas, valorizando o aspecto “curati-
vo” da assistência médica.
• A cobertura pelas equipas de Programa de Saúde da Família não atinge 100% do município;
• O que gera pedidos reprimidos para a assistência na unidade de saúde, sobrecarregando os profissio-
nais com actividades de assistência médica.
• Muitos dos profissionais por não disporem de espaço físico e material de apoio para o desenvolvimento
dessas actividades, não encontram motivação para as executar.
Outros profissionais afirmaram:

• Falta de habilidade para o trabalho com grupos, revelando timidez e inibição no desenvolvimento dessa
tarefa.
• Falhas identificadas no desenvolvimento dos trabalhos com grupos.
As actividades observadas foram realizadas por 3 enfermeiras e 1 médica.

• Uma das enfermeiras não seguiu os critérios preconizados pelo projecto de actividades de edu-
cação em saúde;
• O que demonstra a necessidade de formação profissional;
• Os outros membros acolheram o grupo cordialmente, apresentaram-se
− Mas não valorizaram o início da orientação pelo tema de maior relevância,
− Não ofereceram informações correctas sobre os temas e
− Utilizaram material de apoio de forma inadequada.
Em relação à estimulação do grupo para colocar questões
• Verificou-se um prejuízo devido à utilização de perguntas fechadas e induzidas;
• Que inibiram a participação dos “utentes”;
• A linguagem utilizada foi, regra geral, clara, embora alguns termos técnicos tenham sido uti-
lizados – o que constitui desde logo a introdução de “ruído” ao nível da comunicação, ao se uti-
lizarem termos técnicos quando se faz uma acção de educação em saúde o que sucede é que
grande parte dos ouvintes não vai compreender a mensagem na sua íntegra e, não raras
vezes, este é um factor que leva os sujeitos a desligarem-se da sua função de ouvin-
tes/”alunos” (perda de interesse, desmotivação, regressão para uma posição de maior resis-
tência à mudança, etc.);
• Numa das acções de educação em saúde
− A porta da sala foi mantida aberta, o que prejudicou grandemente:
− O barulho externo dificultou a audição das informações
− Dispersou a atenção do grupo
− E a falta de privacidade inibiu a participação e a troca de experiências.
Concluindo:
• A baixa oferta de actividades educativas para a saúde deve-se essencialmente a
− Insuficiente cobertura da população por equipas de Programa de Saúde da Família;
− Predomínio do modelo médico tradicional;
− Ausência ou inadequação de local para o desenvolvimento das actividades educativas;
− Insuficiente disponibilização de material de apoio;
− Despreparo e desmotivação dos profissionais.
Esta é uma realidade que não está muito distante daquela que caracteriza o nosso país. Também
aqui, muitas das acções de educação para a saúde, nomeadamente as desenvolvidas ao nível dos
Centros de Saúde acabam por não alcançar o êxito previamente esperado devido a factores que
se prendem com as razões atrás apontadas.
Kawamoto (1993) defende que, a educação em saúde deve basear-se na reflexão crítica do gru-
po quanto aos problemas e às acções necessárias à melhoria da qualidade de vida.
Almeida (2001) recomenda a sistematização da componente de educação em saúde, pelas equi-
pas de Programa de Saúde da Família:
− Sugerindo a aplicação de uma metodologia de educação popular,
− Formando grupos de interesses mútuos,
− Criando oportunidades para debates em comunidade e
− Promovendo a aproximação dos profissionais com os movimentos sociais.
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8.3. Intervenção Psicológica na Educação para a Saúde

A intervenção psicológica na educação para a saúde é muito importante, ela pode dar o seu con-
tributo a vários níveis, nomeadamente ao nível comunitário, de grupo ou mesmo individual.
8.2.1. Intervenção comunitária

4
A intervenção psicológica do tipo comunitário visa, obviamente, a comunidade . Este tipo de
intervenção torna-se necessário sempre que alguns, ou mesmo todos, os membros de uma
comunidade são afectados por um problema que não pode ser resolvido sem a colaboração de
terceiros, quer se esteja ao nível da promoção da saúde ou da prevenção da doença.
A intervenção comunitária exige, um profundo conhecimento da realidade com que se está a
lidar para se poderem adaptar os programas e respectiva informação à população alvo.
Recorde-se as diversas campanhas televisivas que têm sido lançadas nos últimos anos sobre
prevenção da SIDA, ou que alertam para os malefícios do consumo do álcool (nomeadamente
consequências ao nível alteração da percepção e dos tempos de reacção dos condutores alcooli-
zados), ou de promoção para a saúde em que se aconselha a beber leite para obviar/retardar
surgimento de algumas doenças (e.g., osteoporose), ou ainda campanhas que alertam para os
sintomas e incapacidade derivada de: esclerose múltipla, cancro da mama, cancro da próstata;
malefícios de maus hábitos alimentares (doenças cardiovasculares, colestrol, etc.)
• A mobilização do público é fundamental; constitui um factor decisivo e preponderante ao nível dos
resultados finais de uma intervenção do tipo comunitário;
• Facilmente se percebe que é importante criar as condições ideias para que os indivíduos se sintam
envolvidos, motivados e parte integrante, indispensável para a boa prossecução do projecto;
• Para uma aderência mais rápida da população (comunidade) à intervenção comunitária, é importante
conseguir o apoio dos líderes naturais (indivíduos mais influentes, cuja voz é ouvida pelos restantes
membros do grupo);
• E, não esquecer que todos os indivíduos devem ser esclarecidas sobre a quem se destina a o projecto,
quais as áreas que necessitam de intervenção, quais as actividades, a desenvolver, bem como quais os
objectivos a atingir;
• É então, altamente vantajoso que os membros da comunidade saibam qual a importância do projecto e
quais as vantagens ou benefícios secundários que o mesmo terá para a comunidade (mas também para
cada um dos indivíduos, isoladamente), quais as actividades a desenvolver assim como a forma de
participar.
8.2.2. Intervenção de grupo

5
O trabalho num grupo é uma das actividades mais importantes no campo da educação para a
saúde, já que os membros de um grupo mais facilmente podem aderir à mudança e exercer pres-
são sobre os outros membros, no sentido de também eles, individualmente adoptarem
determinados padrões de comportamento.
A intervenção num grupo é fundamental; as vantagens situam-se ao nível do reforço positivo,
encorajamento e identificação dos membros do grupo um mesmo problema. O trabalho em grupo
permite a utilização dos conhecimentos e das experiências dos seus diferentes membros, e, con-
sequentemente, uma aprendizagem que se baseia na troca de experiências e de ideias (veja-se,
por exemplo, a importância de associações como os Alcoólicos Anónimos – A.A., ou dos Pais e
Amigos da Criança com Deficiência Mental, etc.)
9. SAÚDE MENTAL E PREVENÇÃO

Analisando o percurso e vicissitudes das abordagens de prevenção da doença mental no decurso
das últimas três ou quatro décadas, parece legítimo admitir a existência de diversos momentos
de diferenciação e reorganização dos conhecimentos e práticas preventivas ao nível da Saúde
Mental.
De uma forma muito resumida, podemos afirmar que as intervenções preventivas se configu-
ram, a partir de inícios dos anos 60, na área da psiquiatria e da saúde mental exprimem simul-
4
Comunidade pode ser definida como: grupo de indivíduos com interesses comuns, com o sentimento de
pertencerem ao mesmo grupo com valores e um história em comum.
5
Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas com interesses comuns.
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taneamente, a “reabilitação” de conceitos e técnicas de intervenção desenvolvidas no quadro da

saúde pública, e um esforço de emancipação em relação às abordagens preconizadas pelo mode-
lo da saúde pública e da medicina preventiva.
Este movimento de emancipação e ruptura da psiquiatria face às propostas de intervenção pre-
ventiva elaboradas no domínio da saúde pública poderá ser, eventualmente, interpretado como
traduzindo uma certa inadequação desta abordagem no sentido de fornecer uma “resposta”
satisfatória aos problemas colocados pela prevenção de doenças mentais.
A um outro nível, a adopção de uma “filosofia preventiva” autónoma, no âmbito da psiquiatria e
da saúde mental, parece indissociável das transformações que atravessaram aqueles domínios a
partir de finais dos anos 50. Esquematicamente essas transformações reflectem uma crescente
decepção em relação aos métodos de intervenção e concepções teóricas que alimentaram as
práticas psiquiátricas “tradicionais”.
9.1. Psiquiatria preventiva

A psiquiatria preventiva pode ser definida como “um corpo de conhecimentos profissionais.
teóricos e práticos” que podem ser utilizados para reduzir:
• A incidência de todos os tipos de perturbação mental na comunidade – prevenção primária;
• A prevalência das doenças mentais, através da diminuição da duração de um determinado núme-
ro de casos estabelecidos – prevenção secundária;
• As sequelas resultantes das referidas perturbações mentais – prevenção terciária. (Caplan, 1964)
Ao analisar os pressupostos que fundamentam esta disciplina, verifica-se a existência de uma
ampla zona de convergência ao nível dos modelos explicativos da doença mental, princípios e
estratégias de intervenção preconizadas e a abordagem da saúde pública. Verifica-se ainda um
esforço em se aproximar da saúde pública em geral e por outro lado, uma nítida demarcação.
a) Convergência
A tendência que a psiquiatria preventiva tem em adoptar perspectivas, e técnicas de interven-
ção assim como princípios oriundos de uma abordagem de saúde pública, esta decorre basica-
mente do sucesso obtido pelos métodos de saúde pública na prevenção da doença nas
populações.
Os métodos adoptados em saúde pública envolvem basicamente:
• A identificação do agente nocivo e sua consequente eliminação ou “neutralização”;
• O fortalecimento do hospedeiro, aumentando a resistência dos indivíduos ao agente nocivo;
• A prevenção da transmissão, evitando que o agente entre em contacto com o hospedeiro.
As similitudes entre a abordagem preconizada pela psiquiatria preventiva e a a abordagem da
saúde pública reflectem-se, basicamente, na:
• Adopção de grelhas de análise e concepções sobre os fenómenos a prevenir, que acentuam a sua natu-
reza multi-causal;
• Na ênfase atribuída a intervenções focalizadas em “totalidades populacionais ou macro-sociais”;
• Na adopção de uma “pluralidade de olhares e métodos de intervenção” (Da Agra, 1986).
Caplan considera que é necessário analisar as perturbações mentais no quadro de “um sistema
de respostas ecológicas de uma população na sua interacção com o ambiente” (1964, p. 18).
Concede-se, deste modo, uma menor importância a factores como: “história pessoal do indiví-
duo”, “experiência de vida do sujeito”; para se dar especial realce a uma análise de doença men-
tal centrada no âmbito de processos de “influência social”, “papéis sociais” e de “contingências
ambientais” (este último termo proposto por Rioch, 1958).
Ao valorizar modelos explicativos da doença mental que enfatizam a natureza multi-causal, a
psiquiatria preventiva faz, igualmente, deslocar a atenção do indivíduo para as instituições e
condições ambientais que determinam o aparecimento de perturbações mentais específicas.
Deste modo, a perspectiva “comunitária” associada às intervenções neste domínio decorreria da
própria concepção sobre doença mental, que lhe está subjacente. Caplan é de opinião que, uma
intervenção a este nível (conjuntos populacionais) requer, necessariamente, ter em considera-
ção uma grande diversidade de padrões etiológicos bem como de “modalidades de prevenção,
tratamento e reabilitação” (1964, p. 11).
CD/cd 16-09-2009 26
b) Descontinuidade
Embora os programas de saúde pública tenham incluído a prevenção e o tratamento da doença
mental, como parte integrante das suas actividades, o modelo de saúde pública, mostrou-se, em
muitos aspectos, inadequado no sentido de atingir tais propósitos. Pelo que a Psiquiatria pre-
ventiva, neste sentido, se constitui como a expressão de um movimento de ruptura e de descon-
tinuidade em relação às concepções e métodos correntemente utilizados no âmbito de uma
abordagem de saúde pública.
A abordagem da saúde pública supõe um conhecimento dos factores relacionados com o agente,
hospedeiro e meio, na produção da doença, ao nível das interacções que ocorrem entre estes
três elementos, quer no período da pré-patogénese, quer no durante o curso natural da doença
(período da patogénese). Esses conhecimentos constituem-se como fundamentais no sentido de
possibilitar a aplicação de medidas de protecção específica. De salientar ainda que o conceito de
protecção específica representa o elemento crucial de qualquer programa de medicina preven-
tiva ou saúde pública.
A protecção específica diz respeito à prevenção, no sentido convencional do termo, e “com-
preende medidas aplicáveis a uma doença ou grupo de doenças específicas, visando interceptar
as causas das mesmas antes que elas atinjam os homens” (Leavell & Clark, 1977, p. 20).
A grande dificuldade em se transferir a protecção específica para o âmbito da prevenção da
doença mental prende-se essencialmente com o facto de muitos dos factores relacionados com o
agente, hospedeiro e meio serem largamente desconhecidos no que se refere às doenças men-
tais, quer no período pré-patogénese, quer na patogénese. A propósito disto, Caplan (1964) con-
sidera que o desconhecimento de dados acerca da etiologia das perturbações mentais como um
dos mais graves obstáculos, à elaboração de programas de prevenção primária eficazes nesta
área. Admite, no entanto, ser possível actuar “com base no nosso conhecimento parcial” (p. 28).
E vai propor um modelo conceptual alternativo que, segundo ele, possibilitaria avaliar e modifi-
car estratégias preventivas à medida que fossem sendo identificados os principais factores etio-
lógicos das diversas perturbações mentais. Este modelo baseia-se numa perspectiva dos
factores que condicionam o “desenvolvimento do estilo de vida geral da pessoa” (p. 31), a par de
uma visão essencialmente focada nas situações de crise periódicas que aparecem associadas a
“mudanças súbitas nos padrões de comportamento do indivíduo” (p. 31).
9.2. Teoria da Crise

A teoria da crise ao acentuar a importância de certos “acontecimentos” biossociais na vida dos
indivíduos, desloca, inequivocamente, a causalidade, do indivíduo para a interacção entre este e
o meio. Além disso, a teoria da crise faz ainda emergir uma área que situa na interface entre o
“normal” e o “patológico, mas em que a causalidade é, preponderantemente, “exterior” ao pró-
prio indivíduo.
O conceito de crise pode ser definido como: “Toda a situação de mudança a nível biológico, psico-
lógico ou social, que exige da pessoa ou do grupo um esforço suplementar para manter o equilí-
brio”.
9.3. Psicologia preventiva

A afirmação do domínio da psicologia preventiva tem, subjacente, duas tendências essenciais.
Por um lado, traduz a tendência para retirar ao conceito de doença mental uma certa hegeno-
mia que ocupara no âmbito da saúde mental. Mas exprime, igualmente, a influência crescente
de “modelos de aprendizagem” para explicar o comportamento “normal” ou desviante.
A outra tendência faz sobressair a ligação existente entre os sistemas sociais e as organizações
e o comportamento humano. Uma importância crucial é, deste modo, dedicada à natureza,
impacto e propriedades de contextos sociais específicos na experiência e desenvolvimento dos
indivíduos.
9.4. Psicologia da Saúde

A Psicologia da Saúde é uma das ciências da saúde que contribui para uma melhor compreensão
dos factores envolvidos na saúde e na doença. Tem como referencial um modelo holístico, em
que o sujeito é visto como um todo, uma síntese complexa das suas múltiplas dimensões: física,
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afectiva, cognitiva, comportamental, interpessoal, sócio-cultural, etc. – que se reflecte nos

fenómenos de saúde e de doença.
Teresa McIntyre (1994) considera que estes fenómenos de saúde e doença devem, por sua vez,
ser encarados como processos dinâmicos, em permanente evolução e cuja explicação é multi-
causal, onde se deve ter em atenção a relevância dos factores: biológicos, psicológicos e sócio-
culturais.
Estes princípios reflectem o modelo bio-psico-social (Engel, 1977; Molina, 1984; op. cit. McInty-
re, 1994).
9.5. Saúde Escolar

Neste âmbito pretende-se relacionar e realçar a importância da Saúde e da Escola num contexto
de intervenção psicológica para a promoção da saúde e prevenção da doença.
De facto, é importante que as crianças sejam educadas em ambientes que integrem valores fun-
damentais de um estilo de vida saudável, que encorajem a escolha individual e lhes permita
desenvolver-se livremente.
Deste modo, a intervenção na área da saúde escolar constitui uma meta fundamental, para a
aquisição precoce de comportamentos de saúde e prevenção da doença com tudo o que isso
implica, já que, quanto melhor for a condição de saúde, maior será a disponibilidade para agir e
inter-agir em qualquer outra área (e.g., promoção do sucesso escolar, intervenção ao nível de
comportamentos perturbados, etc.).
A saúde escolar pode ser encarada como um meio de sensibilização e aquisição precoce de ape-
tências individuais e colectivas para o valor fundamental que é a Saúde, valorizando e promo-
vendo a saúde e a prevenção da doença, através de programas que intervêm nesta área e
desenvolvidos nas escolas.
Sendo a Educação, tal como é referido pela OMS (1995), a base sobre a qual se desenvolve o
potencial do indivíduo e em que se estabelece um participação útil na vida social, esta torna-se
fundamental já que é uma condição para que a criança consiga compreender o que é a saúde, e
possa escolher com conhecimento de causa (em consciência) o seu estilo de vida, zelar pela sua
própria saúde e pela da sua família.
9.5.1. Programas de Saúde Escolar

Assim, os programas de saúde escolar, devem reflectir as necessidades da população alvo, para
tal têm que se basear em quadros sócio-culturais locais e devem estar intimamente ligados à
formação dos sistemas de valores individuais de cada pessoa. De facto, estes devem, tanto quan-
to possível, ser iniciados muito cedo, e ser reforçados em períodos de vida em que as modifica-
ções dos sistemas de valores têm mais probabilidades de acontecer (e.g., quando se entra para o
jardim-de-infância, na idade escolar, na puberdade, quando se constitui família, na reforma)
(OMS, 1995).
Estes programas devem, desenvolver inúmeras actividades, entre as quais: ensinar as crianças
dos jardins-de-infância e das escolas primárias o papel do funcionamento do seu corpo e a forma
como o comportamento que adoptam afecta a saúde; tornar públicos os conhecimentos mais
recentes na área da saúde recorrendo, para tal, às grandes instituições sociais como escolas e
meios de comunicação social, para a difusão dessa informação.
Partindo do princípio que é na infância e adolescência que se adquirem estas aptidões, com mais
facilidade, então será necessário desenvolver todo um trabalho conjunto, organizado e dirigido
entre os diferentes técnicos de saúde (médicos de família, enfermeiros), a escola (professores,
auxiliares de educação) e a família.
Por exemplo, na adolescência, existe maior acuidade para a experimentar e desenvolver alguns
comportamentos de risco tais como: consumo de drogas, álcool, tabaco, e comportamento sexual
desprotegido.
Não constitui surpresa que os jovens aprendem com os adultos que “é divertido fumar um char-
ro, ou beber, e que isso é extensível ao sexo”, justifica-se, então, plenamente a intervenção pre-
coce ao nível da educação para a saúde ou saúde escolar para “combater” antes mesmo do
surgimento, de tais comportamentos de risco ou estilos de vida. Dever-se-á incutir nos jovens a
ideia de ser de toda a conveniência adoptarem estilos de vida e comportamentos protectores de
CD/cd 16-09-2009 28
saúde, tais como, uma alimentação equilibrada, não consumirem substâncias (droga, tabaco,
álcool), terem comportamentos sexuais protegidos e prevenirem os acidentes, entre outros.
Partindo do pressuposto que os comportamentos de saúde são aprendidos, que dependem em
larga medida da motivação e que podem variar ao longo do tempo, não são interdependentes e
não parecem ser controlados por um único tipo de atitude ou tendência de resposta. Então, tudo
indica que a aquisição de comportamentos de protecção da saúde se inserem num contexto de
educação em saúde, já que esta está intimamente interrelacionada, directa ou indirectamente,
com o processo de ensino e aprendizagem.
Por exemplo, a educação para a saúde nos cuidados de saúde primários deve ser capaz de pro-
mover actividades que encorajem as pessoas a desejarem e a saberem ser saudáveis, fazendo
tudo o que estiver ao seu alcance individual ou colectivamente para manterem a saúde e, sem-
pre que necessário, a procurarem ajuda.
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CD/cd 16-09-2009 30
Comunicação e Estilos de Liderança

Liderança
Teoria Clássica ignorou a liderança, preocupando-se com a autoridade formal.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de
comunicação humana à prossecução de um ou mais objectivos específicos.
 Trata-se de um fenómeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
A liderança pode ainda ser encarada como qualidade pessoal, a qual se refere às característi-
cas pessoais ou como função, que se relaciona, por exemplo, com a autoridade de tomar deci-
sões dentro de um empresa.
O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir os seus objectivos. Pelo que impli-
ca:
Planear
Informar
Avaliar
Arbitrar
Controlar
Recompensar
Estimular
Punir
...
A liderança relaciona-se com uma questão de incerteza do grupo, através da escolha (tomada de
decisão do grupo), assim se poderá identificar o tipo de líder que o grupo tem.
Teorias sobre Liderança

a) Teoria dos Traços de Personalidade
Traço pode ser definido como: “qualidade ou característica da personalidade”
Líder = “o grande homem” Traços Físicos
Traços Intelectuais
Traços Sociais
Traços relacionados com a tarefa
Falhas ou limites destas Teorias
• Não ponderam a importância relativa de cada traço

• Ignoram a influência e a reacção dos subordinados nos resultados da liderança
• Não distinguem a validade dos traços em relação ao objectivo
• Ignoram a situação em que a liderança se efectua
• O líder não é sempre líder
b) Teoria dos Estilos de Liderança

Estilos do comportamento do líder em relação aos seus subordinados
Autocrático
Estilos: Democrático
Liberal
c) Teorias Situacionais da Liderança

• Forças no administrador
Sistema de valores e convicções pessoais
CD/cd 16-09-2009 31
Confiança nos subordinados

Inclinações pessoais sobre como liderar
Sentimento de segurança em situações incertas
• Forças nos subordinados
Necessidade de liberdade ou orientação superior
Disposição para assumir responsabilidades
Segurança na incerteza
Interesse pelo problema ou pelo trabalho
Compreensão e identificação do problema
Conhecimento e experiência para resolver o problema
Expectativa de participação nas decisões
• Forças na situação
Tipo de empresa, valores e tradições, políticas e directrizes
Eficiência do grupo de subordinados
Problema a ser resolvido ou complexidade do trabalho
Pressão dos prazos
ESTILOS DE LIDERANÇA
Quadro 1
Estilos de liderança
Autocrático Democrático Liberal
Apenas o líder fixa as directrizes, As directrizes são debatidas e deci- Há liberdade completa para as
sem participação do grupo didas pelo grupo decisões de grupo ou individuais
O líder determina as providências e O próprio grupo esboça as provi- A participação do líder no debate
as técnicas (imprevisível para o dências e as técnicas para atingir o é limitada
grupo) alvo. O líder fornece aconselhamen-
to técnico quando solicitado
O líder distribui as tarefas e define A divisão das tarefas fica a cargo do Tanto a divisão das tarefas como
quem trabalha com quem próprio grupo e cada membro pode a escolha dos companheiros
escolher os seus companheiros de ficam a totalmente a cargo do
trabalho grupo.
O líder é dominador e é “pessoal” O líder procura ser um membro O líder não faz nenhuma tentati-
nos elogios e nas críticas normal do grupo. É “objectivo” e va de avaliar ou de regular o
limita-se aos “factos” nas suas críti- curso dos acontecimentos
cas e elogios
White e Lippitt (1939) estudaram estilos de liderança com crianças de 10 anos
- Liderança autocrática: tensão, frustração e agressividade, nenhuma espontaneidade,

nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Só se trabalhava quando o líder
estava presente.
- Liderança liberal: actividade intensa mas a produção foi medíocre. As tarefas desen-
volviam-se ao acaso. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito em rela-
ção ao líder.
- Liderança democrática: formação de grupos de amizade. Comunicações espontâneas,
francas e cordiais. Trabalho em ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o
líder se ausentava. Sentido de responsabilidade, integração do grupo, num clima de
satisfação.
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Estilo Estilo Estilo

Autocrático Democrático Liberal
Líder Líder Líder
Subordinados Subordinados Subordinados
Ênfase no Ênfase no líder Ênfase nos

Líder e nos subordinados subordinados
Figura 1. Estilos de Liderança
Conclusões:
a) Sob certas circunstâncias, a liderança autocrática dá resultados e funciona quando falham os proces-
sos anárquicos e liberais.
b) Sob certas circunstâncias, a liderança democrática dá resultados e funciona quando falham os proces-
sos autocráticos e liberais.
c) Sob certas circunstâncias, a liderança liberal dá resultados e funciona quando falham os processos
autocráticos e democráticos.
C OMUNICAÇÃ O
A comunicação é uma actividade administrativa que tem dois propósitos principais:
• Proporcionar informação e compreensão necessárias para que os indivíduos possam
desempenhar as suas tarefas.
• Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a

satisfação nos cargos.
Objectivos da comunicação como actividade de gestão
Proporcionar informação e compreen- Proporcionar as atitudes necessárias Melhor comunicação conduz a

são necessárias ao esforço individual para a motivação, a cooperação e a um melhor desempenho
+ satisfação nos cargos =
Habilidade de trabalhar Vontade de trabalhar Trabalho de equipa
Origens:
CD/cd 16-09-2009 33
a) os “interesses comuns”
b) a interacção provocada pela própria organização formal
c) a flutuação de pessoal dentro da empresa
• rotatividade
• movimentação horizontal e vertical do pessoal
d) os períodos de lazer
• estabelecimento e desenvolvimento de vínculos sociais entre o pessoal
DINÂMICA DE GRUPO
Kurt Lewin – Escola da Dinâmica de Grupo
equilíbrio “quase estacionário” visando a manutenção do equilíbrio
GRUPO E MUDANÇA:
a) Grupo como instrumento de mudança
• o grupo como fonte de influência sobre os seus membros
b) Grupo como meta de mudança
• necessidade de mudar os padrões do grupo
c) Grupo como agente de mudança
• resistência à mudança
• agente da mudança organizacional
CARACTERÍSTICAS DOS GRUPOS :

a) Uma finalidade ou objectivo comum
b) Uma estrutura
c) Uma organização dinâmica
d) Uma coesão interna
Apreciação crítica da Teoria das Relações Humanas

1. Oposição cerrada à Teoria Clássica
• é salientado o papel da comunicação, da participação e da liderança
• uma teoria complementa a outra
2. Inadequada visualização dos problemas das relações industriais
• conceitos superficiais e corriqueiros (busca de estatuto, relações dentro dos grupos informais,
a necessidade de catarse...)
• foi ao acessório e não ao essencial (intervalos, refeições, torneios desportivos e não os contro-
los formais ou a subutilização das capacidades dos operários)
3. Concepção ingénua e romântica do operário
• trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho
• felizes e improdutivos
• infelizes e produtivos
• supervisor liberal
• nem sempre é o responsável pelos grupos mais produtivos
4. Limitação do campo experimental
• ambiente restrito: a fábrica
• generalizações a partir de pequenos grupos
5. Parcialidade das conclusões
• restringe-se apenas à organização informal
• ausência de consideração de variáveis contextuais
6. Ênfase nos grupos informais
• o trabalho é uma actividade do/em grupo
7. Enfoque manipulativo das relações humanas
• estratégia visa modificar o comportamento do empregado em favor dos objectivos da Admi-
nistração
CD/cd 16-09-2009 34
Enfoque manipulativo da Teoria das Relações Humanas

ADMINISTRAÇÃO
Incentivos Sistemas de Padrões de

Sociais Comunicações Liderança
Grupo Organização Participação OBJECTIVOS DA

Indivíduos Social Informal nas Decisões ORGANIZAÇÃO FORMAL
Liderança centralizada no Chefe Liderança centralizada nos Subordinados
Uso de autoridade pelo administrador
Área de liberdade dos subordinados
a b c d e f g
Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador Administrador
toma a decisão vende a sua apresenta as apresenta uma apresenta o define os permite que os
e comunica decisão suas ideias e decisão, sujeita problema, limites e pede subordinados
solicita ques- a modificação recebe suges- ao grupo que funcionem den-
tões tões e toma a tome uma tro de limites
sua decisão decisão superiormente
definidos
Na abordagem situacional:
a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a “controlos” pelo chefe
(extremo esquerdo)
− Um líder pode ter padrões de liderança diferenciados, para com cada um dos seus subordinados;
− Para um mesmo subordinado, o líder também pode ter diferentes padrões de liderança, dependendo
da situação ou do contexto.
CD/cd 16-09-2009 35
Comunica ção, Comportamento e Toma da d e D ecisão

(Texto amavelmente fornecido pelo Prof. Doutor Pedro Zany Caldeira; adaptação, revisão e correcção da
responsabilidade de Celeste Duque. Faro: Outubro de 2006)
No final, o aluno deverá estar apto a:
− Distinguir grupo formal de grupo informal

− Explicar a diferença entre regras e normas
− Definir coesão de grupo
− Explicitar as diferentes etapas do desenvolvimento do grupo
− Definir comunicação
− Diferenciar entre comunicação formal e comunicação informal nas organizações
− Enumerar as diferentes formas de aumentar a eficácia da comunicação
− Enumerar as vantagens e as desvantagens da tomada de decisão em grupo
− Explicar o processo de pensamento de grupo
− Definir Brainstorming
− Diferenciar entre técnica do grupo nominal e técnica de Delphi.
− Definir Grupo
1. GRUPOS
1.1. Definição
Imagine três pessoas numa paragem de autocarro. Agora compare-as com o conselho de
administração de uma empresa. Que conjunto de pessoas considerará que é um “grupo”? Se bem
que na linguagem de todos os dias se possa referir ao primeiro conjunto como um grupo, ele não
é um grupo no mesmo sentido de que os membros do conselho formam um grupo. Obviamente,
um grupo é mais que um simples conjunto de pessoas.
Mas, afinal, o que é um grupo? Foi formalmente definido que um grupo é um conjunto de dois ou
mais indivíduos em interacção, com um padrão estável de relações entre si, que partilham
objectivos comuns e que se vêem a si mesmos como sendo um grupo.
(DEFINIÇÃO) Um grupo é um conjunto limitado de indivíduos, unidos por objectivos e
características comuns e que desenvolvem múltiplas interacções entre si.
Desta definição sobressaem duas características importantes: os grupos têm objectivos a cum-
prir e; possuem uma estrutura adequada aos respectivos objectivos. Assim, as pessoas não inte-
gram grupos só para pertencerem a grupos, há um objectivo comum que as faz pertencer ao
mesmo grupo. Grupo esse estruturado com o objectivo de cumprir os objectivos propostos.
Mas, se um grupo é constituído por um conjunto de indivíduos, o grupo é simplesmente a soma
de todos os indivíduos que o compõem?
Não. O grupo tem uma consciência própria, colectiva, que não é igual à soma das consciências
individuais. Um grupo pensa de forma diferente de qualquer um dos seus membros considera-
dos individualmente.
Num grupo existem processos de influência que vão afectar o comportamento individual, pois
no grupo há troca de ideias, experiências e pensamentos.
1.2. Grupos formais e grupos informais

Alguns grupos, como os grupos de trabalho, possuem estruturas formais. Estes grupos existem
como subunidades legítimas das grandes organizações. As suas estruturas existem no papel em
forma de gráficos e de objectivos escritos, e designam-se por grupos formais.
CD/cd 16-09-2009 37
Outros grupos, como os grupos de estudo, são informais, pois existem apenas na cabeça dos seus
membros e as suas estruturas apenas podem ser implicitamente conhecidas pelos seus mem-
bros. Estes grupos, por oposição aos formais, designam-se por grupos informais.
Mas, tanto num como noutro tipo de grupos, existem regras que regulam o comportamento dos
membros do grupo, e cada membro do grupo tem algumas tarefas ou deveres a desempenhar ao
serviço do objectivo ou da função do grupo.
1.3. Grupos como meios

Tal como já foi referido na primeira sessão deste manual, os indivíduos juntam-se e formam
grupos e organizações porque estes podem ser meios importantes para se alcançarem resulta-
dos que individualmente não poderiam ser alcançados.
Os grupos aumentam a eficácia e a eficiência individuais, e isso pode ser bom quer para cada um
dos seus membros, quer para a organização de que o grupo faz parte.
Os indivíduos podem juntar-se para fazer o Totoloto ou para que cada um deles leve apenas uma
semana por mês o automóvel para o emprego, poupando recursos e potenciando os respectivos
ganhos. Os grupos permitem que os indivíduos juntem os seus recursos e aumentem as suas
produtividades individuais ao encontrarem economias de escala.
1.4. Grupos como fins

Os indivíduos também podem integrar grupos porque as interacções no grupo podem elas mes-
mo ser resultados desejáveis. Um indivíduo pode juntar-se a outros para só levar o automóvel
para o emprego apenas uma semana por mês não só porque poupa gasolina e tempo, mas tam-
bém porque os seus parceiros proporcionam boa companhia e conversas interessantes.
Os processos de interacção no grupo representam mais para os membros do grupo do que
somente os meios para completar uma tarefa mais ou menos difícil. A própria interacção pode
fornecer recompensa suficiente.
2. ESTRUTURAÇÃO DO GRUPO
Os grupos só são úteis se a interacção dos membros do grupo produzir algo mais do que a sim-
ples soma do que o que é produzido pelas suas partes.
A interacção do grupo deve ser estruturada de modo a que os seus membros coordenem as suas
acções na procura cooperativa dos objectivos tanto individuais como de grupo. A estrutura das
interacções de grupo torna-se aparente nas regras e nos papéis que definem o comportamento
aceitável no grupo.
2.1. Regras
Todos os grupos possuem regras que definem as fronteiras do comportamento aceitável e
esperado no grupo. Essas regras podem ser formais ou informais.
As regras formais são escritas e explicitamente aceites pelos membros do grupo (por exemplo, a
regularidade e as horas a que o grupo se reúne).
As regras informais, também designadas por normas, são regras não escritas que regulam o
comportamento de grupo. Os grupos podem ter normas sobre o que é apropriado vestir nas suas
reuniões (fato e gravata, por exemplo), sobre a forma como devem cumprimentar os outros
membros do grupo (pelo apelido ou pela alcunha, por exemplo).
Uma das normas mais comum nos grupos é a proibição de terceiros (indivíduos não pertencen-
tes ao grupo) criticarem as decisões do grupo. Todos nós podemos criticar o nosso clube de fute-
bol, a nossa cidade ou o nosso país, mas que ninguém de fora os critique...
Este tipo de normas demonstra uma diferença importante entre normas e regras explícitas do
grupo. Um grupo pode sentir-se desconfortável ao adoptar uma regra explícita proibindo a
transmissão de desacordos para fora do grupo. No entanto, uma regra informal deste tipo pode
ser necessária para que os membros do grupo se sintam livres para discordar ou terem posições
controversas durante as discussões do grupo, ou se é importante para o grupo aparecer unido
nas suas opiniões em relação ao exterior (norma extremamente importante nos partidos políti-
cos, por exemplo).
CD/cd 16-09-2009 38
As regras formais e as normas também diferem em relação às sanções em caso de não cumpri-
mento. Muitas vezes, as regras formais especificam punições em caso do seu incumprimento.
Por exemplo, o estabelecimento de multas quando o membro do grupo não justifica a sua falta a
uma reunião. Porque são somente regras implícitas, as normas são sancionadas através da
desaprovação ou rejeição, pelo grupo, do membro que as não cumpriu.
Assim sendo, será que as normas são um tipo de estrutura de grupo mais fraco do que as regras
formais?
Pelo contrário, nalguns casos as normas podem ter mais poder sobre os membros do grupo do
que as regras, precisamente porque são implícitas. Uma regra explicitamente apresentada (por
escrito) pode sempre ser desafiada, reconsiderada e alterada através de uma discussão aberta.
Porque as normas são acordos não escritos sobre o comportamento desejado e esperado, pode
ser difícil aos membros do grupo contestarem ou reconsiderarem a norma ou desafiarem a res-
pectiva punição. Desta forma, uma norma injusta pode ser mais difícil de combater do que uma
regra injusta.
2.1.1. Os novos membros

Se um novo membro do grupo quer causar boa impressão e quer estabelecer relações saudáveis
e duradouras com os outros membros do grupo, necessita de conhecer e cumprir as regras de
interacção social. E é nestes períodos iniciais de integração num novo grupo que podem ocorrer
alguns comportamentos que muitas vezes têm consequências cómicas, por exemplo quando na
recruta ainda não se aprenderam os símbolos que indicam a patente militar (e se chama “meu
Sargento” ao Tenente) ou quando, num país árabe, o conviva não se manifesta adequadamente
após uma boa refeição.
Mas quem e como é que se estabelecem essas regras formais e informais? Algumas vezes esta-
belecem-se através de discussão e decisão formal. Quando se combina a calendarização de uma
reunião, por exemplo, os membros do grupo começam por identificar os horários disponíveis e
as incompatibilidades, discutindo-os até chegarem a uma decisão.
Nem todas as regras surgem tão formalmente. É muito usual que os membros de um grupo pro-
ponham regras e normas de funcionamento de outros grupos, adaptando-as ou importando-as
sem alterações.
Por vezes estabelecem-se normas por simples acaso, pois o que aconteceu em primeiro lugar vai
determinar algumas regras para a interacção do grupo. Imaginemos que todos os membros de
um grupo se vestem formalmente para a sua primeira reunião. Mesmo que seja mera coincidên-
cia, isso pode estabelecer uma norma de grupo referente à indumentária mais adequada para
participar nas reuniões do grupo, pois todos os membros do grupo podem concluir que todos os
outros membros apareceram intencionalmente vestidos de modo formal. Desta forma, mesmo
que os membros do grupo preferissem vestir-se mais informalmente para as suas reuniões, a
norma está estabelecida.
2.2. Papéis
Enquanto que as regras definem os comportamentos apropriados aos membros de um grupo, os
papéis definem o conjunto de comportamentos apropriados a uma posição bem determinada
ocupada pelos indivíduos num grupo.
Os papéis também especificam as relações de autoridade num grupo, incluindo quem tem o
direito de convocar reuniões, estabelecer a ordem de trabalhos e atribuir tarefas aos membros
do grupo.
Tal como as regras, os papéis facilitam a interacção nos grupos. Os papéis permitem que os
membros saibam o que cada um deve fazer e o que esperar dos outros. Tal como as regras, os
papéis que estruturam a interacção dos membros do grupo podem ser formais ou informais.
Para ter a aprovação social, o indivíduo deve agir de acordo com o que dele se espera, mas a sua
realização e determinação pessoais consistem essencialmente em obter aprovação sem que isso
implique a sua submissão. O indivíduo deve expor-se, dar o seu contributo, manifestar a sua
originalidade, sem que isso implique conflito ou hostilidade.
Nas organizações empresariais, os papéis formais são especificados pela descrição de funções.
As descrições de funções são documentos escritos que especificam que deveres têm os indiví-
duos que ocupam determinada posição, a quem devem reportar e que objectivos devem atingir -
CD/cd 16-09-2009 39
resumindo, o seu papel na organização. As descrições de funções são muito úteis porque fazem
diminuir a incerteza individual sobre o que fazer para satisfazer as necessidades e as expectati-
vas do grupo.
Mas muitos grupos, especialmente os informais, não possuem descrições de funções. Pelo con-
trário, os papéis evoluem ou são negociados informalmente consoante o grupo se desenvolve.
Alguns papéis só surgem durante o desenvolvimento dos grupos, quando se revelam alguns
talentos particulares. Como veremos na próxima sessão, a maior parte dos grupos possui pelo
menos dois papéis de liderança: um líder orientado para as tarefas (que se preocupa com os
resultados) e; um líder sócio-emocional (orientado para as relações – preocupando-se em man-
ter a harmonia e as boas relações de trabalho no grupo). Enquanto que o líder orientado para a
tarefa é definido formalmente (através do voto dos membros do grupo ou por nomeação supe-
rior, por exemplo), a liderança sócio-emocional emerge (e pode mesmo mudar) com o desenvol-
vimento e a maturação do grupo.
2.2.1. Papéis orientados para a tarefa

O papel orientado para tarefa facilita e coordena as actividades de tomada de decisão. Pode ser
dividido nos seguintes sub-papéis:
− Os que iniciam dão novas ideias ou formas modificadas de considerar os objectivos e os problemas
do grupo, sugerem soluções para as dificuldades do grupo, incluindo novos procedimentos ou nova
organização para o grupo.
− Os que procuram a informação tentam clarificar sugestões e obter informação oficial e factos per-
tinentes.
− Os que fornecem informação dão factos ou generalizações que são oficiais ou relatam experiências
que são pertinentes para o problema do grupo.
− Os coordenadores clarificam as relações entre ideias e sugestões, juntam ideias e sugestões e ten-
tam coordenar as actividades dos membros dos subgrupos.
Os avaliadores avaliam o funcionamento do grupo, podem avaliar ou questionar a exequibilida-
de, a lógica ou os factos das sugestões fornecidas por outros membros.
2.2.2. Papéis orientados para as relações

O papel orientado para as relações leva ao desenvolvimento de actividades, sentimentos e pers-
pectivas centradas no grupo. Pode ser dividido nos seguintes sub-papéis:
− Os encorajoradores louvam, concordam com e aceitam as ideias dos outros. Indicam solidariedade
em relação aos outros membros.
− Os harmonizadores medeiam conflitos inter-grupo e aliviam as tensões.
− Os guardiões encorajam a participação dos outros usando expressões como: “Vamos ouvir o que a
Rita tem a propor”, “Porque não limitar o tempo das contribuições, de modo a que todos possam par-
ticipar?” e “E o Henrique, está de acordo?”.
− Os que estabelecem padrões expressam padrões para o grupo alcançar ou candidatam-se a avaliar a
qualidade dos processos do grupo, questionam os objectivos e os fins do grupo, e avaliam os movi-
mentos do grupo à luz desses objectivos.
− Os seguidores seguem passivamente o grupo e servem como membros amigáveis.
− Os observadores do grupo tendem a estar de fora dos processos do grupo e dão feedback sobre o gru-
po, como se fossem avaliadores independentes.
2.2.3. Papéis orientados para o Eu
O papel orientado para o Eu focaliza apenas nas necessidades individuais dos membros, muitas
vezes à custa do grupo. Pode ser dividido nos seguintes sub-papéis:
− Os bloqueadores são negativos, teimosos e negativamente resistentes. Por exemplo, podem tentar
retornar a um assunto que o grupo já rejeitou ou ignorou intencionalmente.
− Os que procuram o reconhecimento tentam chamar a atenção sobre si. Podem relatar sucessos
pessoais e, de forma invulgar, lutam para evitar serem colocados em lugares inferiores.
− Os dominadores tentam afirmar a sua autoridade através da manipulação do grupo ou de deter-
minados indivíduos do grupo. Podem usar a lisonja ou a afirmação do seu estatuto superior ou
direito à atenção e podem interromper as contribuições dos outros.
− Os “evitadores” mantêm uma distância em relação aos outros membros. Estes resistentes passivos
tentam permanecer isolados das interacções.
Como se sabe uma pessoa desempenha diversos papéis, por exemplo, no caso da Alice ela é mãe,
amiga, colega, e técnica de saúde pública, licenciada em Análises Clínicas e Saúde Pública... Des-
te exemplo podemos inferir que, os papéis, são específicos às posições que uma mesma pessoa
desempenha nos diferentes grupos em que se insere. E mais, o papel que um indivíduo desem-
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penha num grupo pode ser completamente diferente do papel que o mesmo sujeito desempenha
noutro grupo.
2.2.3.1. Conflito de papéis
Como todos nós desempenhamos papéis diferentes em diferentes grupos, o conflito de papéis é
um problema potencial. O conflito de papéis ocorre quando o comportamento ditado por um
papel entra em conflito com o comportamento ditado por um outro.
O treinador da equipa de futebol de uma empresa pode ficar numa situação embaraçosa se a sua
chefia directa entrar para a equipa como jogador. A sua chefia continua a ser o “Sr. Martins” no
campo de futebol (tal como é tratado no local de trabalho) ou passa a ser o “Zé”? E se é “Zé” no
campo, passa a ser “Zé” no local de trabalho?
Este conflito de papéis pode tornar-se grave se a interacção social é tolerada, ou mesmo encora-
jada, entre os membros da equipa de futebol mas é desencorajada nas relações supervi-
sor/subordinados pela empresa.
Uma componente importante dos papéis é o estatuto. Estatuto refere-se à posição de um papel
na hierarquia social. A quantidade de estatuto que está associado a um papel é a quantidade de
valor pessoal, respeito, prestígio e deferência que o papel fornece a qualquer indivíduo que o
desempenha.
O estatuto é uma fonte de poder para quem desempenha o papel. Indivíduos com estatutos ele-
vados podem influenciar o comportamento de um grupo por causa da sua posição. Indivíduos
com estatutos elevados também são considerados pelos outros membros do grupo como líderes
de opinião.
O estatuto social, uma vez que os papéis nos diferentes grupos sociais tendem a complementar-
se harmoniosamente, é um quadro de referência mais ou menos estável e bem definido, e
exprime-se na relação com os outros.
2.3. Adaptabilidade do grupo

As regras e os papéis são importantes para a coordenação e regulação da interacção no grupo.
Aliás, na sua ausência estabelece-se o caos e baixa a probabilidade do grupo funcionar
eficazmente. Por outro lado, isto não significa que os papéis e as regras sejam universalmente
bons para o grupo.
As regras e os papéis aumentam a eficácia do funcionamento do grupo, precisamente porque
restringem os comportamentos dos membros do grupo, permitindo, deste modo, a predição e a
coordenação do comportamento no grupo. Enquanto que um pouco de restrição é não só bom
mas necessário, demasiada restrição pode-se tornar disruptiva para o funcionamento eficaz do
grupo.
Mas se as regras e os papéis são bons e necessários para o funcionamento dos grupos, também
podem ser restrições à criatividade e à flexibilidade de um grupo. E estas restrições, por seu
turno, podem dificultar a adaptabilidade do grupo a mudanças e novas oportunidades.
As regras e os papéis representam prescrições para o comportamento – prescrições que resu-
mem a aprendizagem passada sobre a melhor forma do grupo funcionar.
Contudo, a norma também desencoraja qualquer membro do grupo a procurar uma melhor for-
ma de alcançar esses mesmos benefícios. Isto pode-se revelar extremamente importante se as
circunstâncias mudarem de tal forma que as regras que eram adequadas para regular o com-
portamento no grupo no passado deixaram de ser adequadas. Uma vez estabelecida a norma, os
membros do grupo hesitarão em quebrá-la, não se arriscando às sanções pelo grupo.
Assim, é importante que ocasionalmente os membros do grupo se revoltem e violem as regras e
os papéis do grupo. Violar essas regras e papéis parece insensato, pois eles resumem as apren-
dizagens passadas sobre as formas mais adequadas de estruturar a interacção no grupo.
Na maioria dos casos, então, violar as normas e os papéis de grupo resultará em piores resulta-
dos para o grupo. Contudo, a violação dessas regras e papéis revelará, por vezes, que, em pri-
meiro lugar, a norma era má e, em segundo lugar, as circunstâncias mudaram ou que
simplesmente há uma melhor forma de fazer as coisas. Somente a violação de uma regra ou
papel pode demonstrar que essa regra ou papel ainda está adequado, ou se ainda é de facto uma
regra ou papel.
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Infelizmente, a não ser que um membro do grupo esteja disposto a arriscar as respectivas san-
ções, as violações das regras e dos papéis de grupo não ocorrerá. Assim, enquanto as regras e os
papéis capturarem a aprendizagem passada sobre o funcionamento eficaz do grupo, também
serão uma barreira à aprendizagem e à adaptação contínua do grupo.
2.4. Coesão de grupo

Um determinante óbvio da estrutura de qualquer grupo é a sua coesão.
Podemos definir (DEFINIÇÃO) coesão como a força dos desejos dos membros do
grupo para permanecerem como membros do grupo. Grupos altamente coesos são
aqueles em que os membros gostam uns dos outros, aceitam os objectivos do grupo
e trabalham em conjunto para os atingir. Nos grupos com baixa coesão, os mem-
bros não gostam uns dos outros e podem mesmo trabalhar com objectivos opostos.
Resumindo, a coesão refere-se ao sentimento do “nós”, ao espírito de grupo ou de
equipa, ao sentimento de se pertencer a um grupo.
Há alguns factores que influenciam a coesão do grupo, isto é, a tendência dos membros de um
grupo a permanecerem juntos nesse grupo.
Um desses factores é a severidade da iniciação ao grupo: quanto maior é a dificuldade que os
indivíduos sentem para se tornarem membros do grupo, maior é a coesão do grupo. Depois de se
“passar o teste”, os indivíduos tendem a permanecer juntos, o que os separa dos que não são
capazes ou não estão dispostos a “pagar o preço” de entrada no grupo.
As ameaças externas e a extrema competição com outros grupos ou organizações também
aumentam a coesão do grupo. Quando existe um “inimigo comum”, os indivíduos tendem a “cer-
rar fileiras” e a unir esforços: sentem-se mais seguros e protegidos e coordenam os seus esforços
para um objectivo comum.
Nestas condições, pequenas desavenças que poderiam causar graves divergências no grupo
tendem a ser postas de lado, de modo a ser mobilizado um ataque coordenado ao inimigo
comum.
Há outros factores que ajudam à coesão dos grupos. Em geral, a coesão tende a ser maior quanto
mais tempo os membros do grupo passam em conjunto e quanto mais pequenos são os grupos.
Interacções limitadas impedem o desenvolvimento de laços entre os membros do grupo e quan-
to maiores são os grupos mais limitadas são essas interacções.
Por fim, os grupos com sucesso tendem a ser altamente coesos. Todos gostam de ser vencedores
e o sucesso de um grupo tende a ajudar a unidade dos seus membros. É por este motivo que os
colaboradores tendem a ser leais com as organizações e as empresas de sucesso (ver Quadro 1).
Quadro 1
Factores que aumentam e diminuem a coesão do grupo (Szilagyi & Wallace)
Factores que aumentam a coesão do grupo Factores que diminuem a coesão do grupo
Acordo quanto aos objectivos do grupo Desacordo quanto aos objectivos do grupo
Frequência da interacção Grupos grandes
Atracção pessoal Experiências desagradáveis
Competição inter-grupo Competição intra-grupo
Avaliação favorável Dominação por um ou mais membros
Como vimos, nem todas as consequências da coesão dos grupos são necessariamente positivas.
Apesar dos membros dos grupos coesos participarem mais nas actividades do grupo, aceitarem
melhor os seus objectivos e terem menores taxas de absentismo e de rotatividade, uma forte
coesão do grupo pode trazer consequências graves para uma organização quando, por exemplo,
existem divergências entre os objectivos do grupo e os objectivos da organização a que esse
grupo pertence.
Como num grupo coeso é considerado correcto tudo o que é produzido pelo grupo, os seus mem-
bros não adaptarão o seu comportamento aos objectivos e necessidades da organização, mesmo
que os objectivos do grupo se oponham aos da organização.
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Causas Consequências
Positivas
• Gostar de pertencer ao grupo
• Participar nas actividades do grupo
• Iniciação severa • Aceitar os objectivos do grupo
• Ameaças externas • Baixo absentismo e rotatividade
• Muito tempo juntos Coesão do
• Grupos pequenos grupo
• História de sucesso
Negativas
• Perder de vista os objectivos (pensamento
de grupo)
• Poder trabalhar contra os objectivos orga-
nizacionais
Figura 1. Coesão de grupo: causas e consequências (Greenberg & Baron, 1995)
2.5. Vantagens e desvantagens da coesão de grupo
2.5.1.Vantagens
• Maior cooperação
• Comunicação mais ampla e fácil
• Aumento da resistência à frustração
• Reduzida rotatividade no trabalho
• Menor absentismo
• Baixa tolerância para com os preguiçosos
2.5.2. Desvantagens
• Vida mais difícil para os novos membros
• Restringe a abertura a novas ideias
• Resistência à mudança no que respeita a práticas correntes
• Os outros grupos vêm-no como sendo de trato difícil, reduzindo assim a possibilidade
de cooperação inter-grupo
2.6. Etapas do desenvolvimento do grupo

As regras e os papéis que estruturam a interacção do grupo não existem a partir do nada, elas
evoluem com o desenvolvimento do grupo. A perspectiva das 5 etapas é provavelmente a teoria
mais popular e mais conhecida sobre o modo como os grupos se constituem e desenvolvem. Esta
perspectiva propõe 5 fases distintas que os grupos passam ao longo do seu desenvolvimento:
formação, storming (conflito), normação, desempenho e interrupção (ou dissolução).
• Formação – Quando os grupos se constituem, os membros devem começar a conhecer-se. A Forma-
ção inclui a aprendizagem dos traços e das aptidões de cada potencial membro. Se a participação no
grupo é voluntária, os potenciais membros podem tentar decidir durante a sua formação se é neces-
sário os seus membros tornarem-se sócios (e pagarem uma quota, por exemplo) ou se este grupo irá
provavelmente corresponder às suas necessidades. É também nesta etapa que geralmente se dá a
identificação de um líder.
• Storming (conflito) – A partir do momento em que os membros do grupo avaliaram os recursos
humanos disponíveis no grupo, vão-se disputar várias batalhas dentro do grupo. Em primeiro lugar,
o grupo deve decidir quais são os seus objectivos e quais as suas prioridades. A equipa de futebol
existe só para jogar futebol, ou também preenche alguma função social importante? Se existe essa
função social, como podem ser conciliados estes dois objectivos? E há mais outras funções para o
grupo? Pode o grupo corresponder às suas funções sem criar problemas para os seus membros?
Em segundo lugar, de modo a assegurar um funcionamento eficaz, o grupo necessita de estruturar
as suas interacções. Saber quem vai desempenhar cada um dos papéis torna-se uma questão impor-
CD/cd 16-09-2009 43
tante. As divergências que não forem resolvidas nesta altura irão forçar o grupo durante o seu
desenvolvimento a regressar mais tarde a esta etapa.
• Normação – Uma vez estabelecidas as funções do grupo e distribuídos os papéis, as interacções no
grupo mudam. Os membros do grupo identificam agora um objectivo comum e o grupo identificou os
recursos humanos que necessita para atingir esse objectivo. Na normação os membros do grupo
devem definir um conjunto de regras e papéis para se coordenarem as interacções no grupo, face
aos objectivos estabelecidos.
• Desempenho – Uma vez identificados as regras e os papéis, o grupo atingiu a maturidade e possui
uma estrutura com a qual pode alcançar resultados. Se surgirem mais alguns conflitos entre mem-
bros, a estrutura (regras e papéis) existente deverá conduzir à resolução, não disruptiva, desses
conflitos.
• Interrupção (Dissolução) – Após o grupo ter atingido a maturidade, pode ter sentido para
o grupo a sua dissolução. A interrupção refere-se à dissolução de um grupo. Alguns gru-
pos desaparecem porque “o seu tempo chegou ao fim”. Se o grupo existe para desempe-
nhar uma função bem estabelecida no tempo (“Até a empresa voltar a ter lucros”, por
exemplo) quando o resultado pretendido for atingido, dá-se a dissolução do grupo. Outras
razões para a dissolução do grupo podem ser a saída de membros essenciais ao grupo ou,
mesmo, conflitos não resolvidos.
Durante o seu desenvolvimento, os grupos passam diversas vezes por estas diferentes etapas.
Tal como já foi referido, o grupo pode descobrir que nem todos os conflitos não foram resolvidos
anteriormente. Nestes casos, o grupo retorna tantas vezes à segunda etapa, quantas as que
forem necessárias para resolver todos os conflitos. Por outro lado, apesar de todos os grupos
passarem por todas estas etapas de desenvolvimento, os seus membros podem não se aperceber
das diferentes transições. De facto, por exemplo, as negociações de regras e papéis processam-
se muitas vezes de forma implícita.
3. C OMUNICAÇÃ O EM GRUPOS E ORGANIZAÇÕES

A comunicação é a transmissão de informação de um membro do grupo para outro, através do
uso de símbolos. A comunicação é, provavelmente, a actividade mais visível dos grupos e é
essencial para o funcionamento eficaz dos grupos.
Grandes quantidades de tempo nos grupos e nas organizações são dispendidos a comunicar. Os
gestores eficazes gastam mais de metade do seu tempo a comunicar e a relacionar-se com pes-
soas, pelo que a comunicação é um dos processos mais importantes nos grupos e nas organiza-
ções.
3.1. Processo e etapas da comunicação

Existem quatro grandes componentes no processo de comunicação: o emissor, aquele que envia
a informação; o receptor, aquele que a recebe; a mensagem, a informação que é transmitida e; o
canal, o veículo de transmissão da mensagem (na comunicação oral o canal é o ar).
A comunicação eficaz entre dois indivíduos (emissor e receptor) envolve várias etapas. O signi-
ficado é o pensamento ou a ideia que o emissor quer transmitir ao receptor. Para transmitir este
significado, o emissor tem de o codificar. Assim, a codificação é o processo de criar uma mensa-
gem para o receptor.
A codificação é um processo em três passos. No primeiro, o emissor deve seleccionar alguns
conteúdos da mensagem a transmitir (o significado pretendido). Para isto, o emissor deve deci-
dir o que o receptor já sabe, o que o receptor irá inferir e o que deverá ser transmitido.
No segundo, o emissor deve seleccionar o meio de comunicação e os canais através dos quais
transmitirá a mensagem. Por exemplo, deverá a comunicação ser verbal ou escrita? A escolha
do próprio canal também tem significado. Enviar uma nota escrita comunica algo diferente que
um telefonema pessoal ou uma conversa face a face, mesmo que se utilizem as mesmas pala-
vras.
Finalmente, no terceiro passo o emissor deve traduzir os conteúdos da mensagem em símbolos.
Os símbolos da comunicação são representações consensuais do significado num meio de comu-
nicação.
Uma vez a mensagem transmitida, o receptor deve descodificá-la. A descodificação é uma tenta-
tiva do receptor para inverter o processo de codificação e extrair significado da mensagem. A
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descodificação é um processo perceptivo: o receptor deve decidir qual o canal a que deve prestar
atenção, deve seleccionar os símbolos e construí-los e interpretá-los correctamente.
O sucesso da descodificação está dependente do acordo entre emissor e receptor sobre o signifi-
cado dos símbolos comunicados. O significado percebido que o receptor extrai de uma mensa-
gem não se assemelhará com o significado pretendido pelo emissor se os símbolos utilizados por
um e por outro tiverem significados diferentes.
A sexta etapa da comunicação é o feedback. A comunicação mais não é que acção desencadeada
pelo emissor e o feedback é a reacção do receptor à mensagem e ao significado percebido dessa
mensagem. O feedback é essencial para a eficácia da comunicação e tem como objectivo auxiliar
o emissor a saber se o significado pretendido da mensagem inicial foi correctamente descodifi-
cado pelo receptor.
Ruído
Referente Canal Referente

EMISSOR  Codificação  MENSAGEM  Descodificação  RECEPTOR
Feedback
ou
Retroacção
Figura 2. Modelo dos componentes da comunicação de Wiener
Em todo este processo, a eficácia da comunicação pode ser afectada pelo ruído. O ruído pode ser
produzido quer pelas características contextuais (uma sala barulhenta pode dificultar o proces-
so de comunicação, por exemplo) quer pelos próprios indivíduos que comunicam (má vontade
do emissor em relação ao receptor, por exemplo).
3.2. A comunicação formal na organização

Uma rede de comunicação é a constelação de canais de comunicação através dos quais a infor-
mação fluí num grupo ou numa organização – quem fala com quem. A rede formal de comunica-
ção de uma organização é representada através do seu organigrama. O organigrama descreve
as relações formais na organização – quem supostamente fala com quem.
As redes formais de comunicação nos grupos e nas organizações podem ser classificadas em
diversos tipos.
“Y” Estrela Global

Figura 3. Redes de comunicação formal e informal
O “Y” é típico de organizações hierárquicas e burocráticas. Na rede em “Y” os subordinados
reportam aos supervisores, os supervisores aos gestores, e assim por diante. A única forma da
informação chegar dos níveis mais básicos ao topo da organização é através dos canais – isto é,
passando por cada um dos níveis hierárquicos. A comunicação lateral, entre subordinados ou
entre supervisores do mesmo nível hierárquico, não faz parte da rede formal de comunicação.
No seu oposto, a rede de comunicação em estrela é típica de grupos ou organizações centraliza-
dos. Na estrela, um só indivíduo é a cadeia de transmissão de toda a informação que passa atra-
vés do grupo. Ao contrário do “Y”, as redes de comunicação em estrela podem juntar e
disseminar informação muito rapidamente, pois há poucos canais através dos quais a informa-
ção deve passar para chegar a qualquer um dos indivíduos da rede.
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A rede global de comunicação, é típica dos grupos e organizações igualitários e participativos. A

maior distinção em relação às duas outras formas de rede é a oportunidade de comunicação
lateral. Por exemplo, nas redes globais de comunicação mesmo aos supervisores de diferentes
departamentos é dada a oportunidade de partilharem informação (ver Quadro 2).
Tal como nos é demonstrado pela figura 3, a rede de comunicação do grupo e da organização
tem consequências em relação à velocidade de disseminação da informação, à sua exactidão, à
emergência de líderes e à satisfação dos colaboradores. Assim, as redes de comunicação em
estrela e globais proporcionam a transmissão mais rápida de informação (e também geram
menos conflitos), porque reduzem o número de canais através dos quais a informação deve pas-
sar. No entanto, a satisfação dos participantes tende a ser menor nas redes em estrela e a lide-
rança é lenta a emergir nas redes globais.
Quadro 2
Efeitos das redes de comunicação mais comuns (Bavelas & Barrett)
Em Rede ( Network)
“Y” Estrela Global
Velocidade de disseminação da informação Moderada Elevada Elevada
Correcção Elevada Elevada Moderada
Emergência do líder Moderada Elevada Nenhum
Satisfação Moderada Baixa Elevada
3.3. A comunicação informal nas organizações

Em contraste com as redes formais de comunicação, representadas pelas relações formais e
pelos organigramas, podemos encontrar as redes grapevine ou informais. As redes informais
referem-se a redes de canais de comunicação que não fazem parte da rede formal de comunica-
ção de um grupo ou de uma organização.
A diferença entre uma rede formal de comunicação e uma rede informal está exemplificada nas
figuras 5 e 6. A figura 5 é o organigrama e representa quem supostamente deve falar com quem.
A figura 6 representa a rede informal de comunicação da organização – quem de facto fala com
quem na organização.
A rede informal representa os canais de comunicação que existem onde não deveriam existir
(tendo em conta a rede formal de comunicação). Por exemplo, na figura 6 o supervisor B fala
com o subordinado C, se bem que pertençam a partes diferentes da organização, o supervisor A
pode então receber a informação, depois desta passar do subordinado A para o B.
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(a) Rede Formal

Gestor
Supervisor A Supervisor B Supervisor C
Sub A Sub B Sub C Sub D Sub E Sub F Sub G Sub H Sub I
Figura 4. Rede de comunicação formal (Northcraft & Neale)
(b) Rede Informal

Sub D Sub E
Supervisor A
Gestor Supervisor B
Sub B Sub A Sub I
Supervisor C
Sub F Sub G
Sub C Sub H
Figura 5. Rede de comunicação informal (Northcraft & Neale)
As redes formais e informais de comunicação divergem porque os canais de comunicação não

existem onde deveriam existir, e as redes informais ganham existência porque os canais for-
mais de comunicação se revelam inapropriados. Na figura 6, a intensa comunicação lateral
entre subordinados pode revelar supervisão inadequada, deixando os subordinados a lidera-
rem-se e orientarem-se uns aos outros. A existência de canais directos de comunicação dos
subordinados para o gestor que não passa pelo supervisor pode indicar que o gestor não confia
na informação transmitida através dos canais formais, procurando confirmação através da rede
informal.
Os boatos e rumores que passam pela rede informal de comunicação (quem comprou um novo
carro ou uma nova casa...) podem não passar de conversas inofensivas e irrelevantes. Mas con-
vém que os gestores dediquem alguma atenção a essa rede informal, pois os colaboradores ten-
dem a dar tanta ou mais atenção e veracidade à rede informal do que aos canais formais de
comunicação. Rumores inapropriados – como despedimentos previstos mas não anunciados ou
o encobrimento de contaminação ambiental dos produtos – podem reflectir e reforçar a insatis-
fação e a ansiedade dos colaboradores. Se não forem controlados, os boatos negativos que circu-
lam na rede informal podem gerar consequências negativas enormes para uma organização.
Tais boatos, principalmente se forem falsos, necessitam de resposta imediata (através dos
canais formais de comunicação) que solucione os problemas e, consequentemente, alivie a
ansiedade e redirija a atenção dos colaboradores para as suas tarefas.
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3.4. Como aumentar a eficácia da comunicação

A eficácia da comunicação pode ser melhorada quando se aumenta a probabilidade do receptor
compreender correctamente a tentativa de comunicação (a mensagem) do emissor. Existem
três processos que podem auxiliar na melhoria da eficácia da comunicação: a empatia do emis-
sor; a escuta activa e; a selecção do meio de comunicação.
3.4.1. Empatia
A empatia é a capacidade de um indivíduo compreender a perspectiva do outro. É claro que se o
receptor apenas dominar o francês, uma mensagem em português muito provavelmente não
conseguirá transmitir o significado pretendido. Mesmo falando a mesma língua, a empatia pode
ajudar o emissor a assegurar-se que o significado da mensagem que é enviada é o mesmo do da
mensagem recebida.
3.4.2. Escuta activa

Os princípios da escuta activa já foram apresentados na sessão anterior (Relações Interpes-
soais) sob a designação de ouvinte eficaz. A escuta activa representa uma forma de comunica-
ção com dois sentidos: comunicação em que o receptor pode enviar mensagens para o emissor.
A investigação sobre comunicação revela que a comunicação num só sentido, em que o receptor
não pode enviar mensagens para o emissor, é mais eficiente e menos ameaçadora para o emis-
sor. Contudo, é também menos eficaz e mais frustrante para o receptor. Comunicar é transmitir
significados, e a comunicação nos dois sentidos fornece a melhor oportunidade para o emissor
se assegurar que o receptor recebe o significado pretendido da sua mensagem.
3.4.3. Riqueza de informação

A escolha do meio de comunicação mais adequado para a transmissão de informação é uma das
considerações mais importantes quando se envia uma mensagem. A riqueza de informação é a
capacidade que um elemento dos dados tem para transportar informação. Quando a comunica-
ção de um único elemento dos dados (franzir o sobrolho, por exemplo) transporta nova com-
preensão, a comunicação é rica em informação. Como mostra a figura 6, os meios de
comunicação variam na riqueza de informação que transportam, e essa riqueza é determinada
pelo número de canais utilizados no meio de comunicação e a oportunidade e velocidade do
feedback.
Meio de informação Riqueza de informação
Face a face A mais elevada

Telefone Elevada
Escrita, pessoal Moderada
(cartas, memorandos)
Escrita, formal Baixa
(boletins, documentos) A mais baixa

Figura 6. Relação entre meio de
Formal numérico informação e riqueza de informação
(output do computador)
A comunicação face a face é muito rica em informação porque utiliza múltiplos canais (pala-
vras, gestos, expressões faciais) para reforçar a mensagem. A comunicação face a face também
fornece oportunidade de feedback imediato. A comunicação escrita é menos rica em informação,
pois não tem o suporte de canais múltiplos de confirmação do significado e o feedback é lento.
A selecção do meio de comunicação mais apropriado deve ser determinada pela riqueza de
informação do meio, tendo em atenção a complexidade da informação a comunicar. Assim, a
comunicação eficaz ocorre mais provavelmente se a riqueza da informação combina com a
complexidade da informação.
Para informação pouco complexa, bastará um meio pouco rico em informação. Nestas circuns-
tâncias, usar um meio rico em informação pode equivaler a desperdiçar tempo valioso e comu-
nicar mais informação que aquela que é necessária. Assim, parece mais apropriado escrever
CD/cd 16-09-2009 48
novas regras funcionamento da organização que têm reduzido impacto no trabalho do que fazer
reuniões com todos os colaboradores.
Informação muito complexa exige meios de comunicação ricos em informação, para auxiliar o
receptor a compreender completamente o significado da mensagem. Uma reorganização pro-
funda exige sessões de pergunta e resposta face a face. Um memorando escrito não seria sufi-
ciente para esclarecer adequadamente o que se está a passar e porquê.
Os gestores com desempenho excelente são significativamente melhores na selecção do meio de
comunicação que combina com a exigência de riqueza de informação das suas mensagens.
4. T OMADA DE DECISÃO EM GRUPO

4.1. Introdução
A tomada de decisão nos grupos é usualmente superior à tomada de decisão individual nas tare-
fas que exigem juízos sobre acontecimentos incertos. Estes tipos de decisão estão basicamente
preocupados com a qualidade dos resultados e em geral possuem as características seguintes:
• Os potenciais benefícios são substanciais, os custos do erro são elevados e é difícil, mesmo
impossível, inverter ou anular uma decisão pobre depois da acção começar.
1. A informação é incompleta ou incerta.
2. Existem muitas alternativas exequíveis.
3. A identificação da alternativa óptima é difícil.
O feedback dos resultados da alternativa escolhida só estará disponível muito depois da decisão
ter sido implementada.
Quando resolver um problema implica gerar muitas ideias ou uma única, lembrar a informação
com extrema certeza e avaliar situações ambíguas ou incertas, o grupo terá melhores resulta-
dos que os indivíduos. Se os membros do grupo podem desempenhar as suas tarefas, indepen-
dentemente uns dos outros, a tomada de decisão individual é provavelmente a mais apropriada.
Se os membros do grupo estão interdependentes e devem cooperar uns com os outros, então o
desempenho efectivo residirá na sua capacidade para coordenarem as suas decisões.
4.2. Problemas com a tomada de decisão em grupo

A tomada de decisão participativa tem grande potencial para melhorar os resultados das deci-
sões das organizações, mas também tem numerosas desvantagens. Uma desvantagem óbvia é
que os grupos levam consideravelmente mais tempo a decidir que os indivíduos. O tempo adi-
cional é exigido porque a tomada de decisão em grupo implica o aumento das exigências de pro-
cessamento de informação, exige regras de decisão e processos interpessoais mais complexos.
4.2.1. Exigências de processamento de informação

Se qualquer decisão implica processos complexos, a complexidade multiplica-se quando estão
envolvidas mais partes. Mais decisores, pode significar mais soluções criativas, mas também
implica maior exigência cognitiva de cada um dos membros do grupo.
4.2.2. Regras de decisão

Os indivíduos têm de decidir quais as regras que vão vigorar quando se levantarem opiniões
contraditórias. Regras de decisão, tais como: exigência de consenso ou maioria, influencia o
processo de tomada de decisão.
Os grupos podem decidir de muitas formas diferentes. Os grupos podem decidir através da falta
de resposta. As alternativas que ninguém defende deixam de ser consideradas. A única ideia
que recolhe apoio é a que é aceite. Uma segunda forma dos grupos decidirem pode ser através da
autoridade formal. O líder decide com base na discussão do grupo, desempenhando o grupo um
papel meramente consultivo. Uma terceira forma do grupo decidir pode ser através da minoria.
Um pequeno conjunto do grupo pode convencer os restantes membros a escolherem a alternati-
va que o pequeno conjunto prefere.
Mas a forma mais comum dos grupos decidirem é através da regra da maioria, cujo mecanismo
primário é o voto. Nesta situação, há claramente vencidos e vencedores. Os vencidos podem
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sentir-se à parte e sem voz relativamente ao destino do grupo. A sua falta de comprometimento
com a decisão do grupo pode traduzir-se em dificuldades na sua implementação.
Os dois últimos mecanismos para os grupos chegarem à decisão são o consenso e a unanimida-
de. Se bem que o resultado seja semelhante, o consenso significa que houve alguma discórdia
entre os membros do grupo.
Cada uma destas regras de tomada de decisão tem os seus benefícios e tem custos. Se o membro
de um grupo sabe que para ter uma determinada solução necessita apenas da maioria dos votos
então a sua estratégia será muito diferente se tiver de convencer todos os membros (unanimi-
dade).
4.2.3. Processos interpessoais complexos

Quanto maior o número de indivíduos implicados no processo de tomada de decisão, maior é a
diversidade de aptidões, capacidades e conhecimentos disponíveis para produzir uma solução
efectiva. Contudo, quantos mais membros, maior o número de relações interpessoais. É mais
provável que se formem subgrupos e coligações, e é maior o potencial de conflitos.
4.3. Pensamento de grupo

O pensamento de grupo (Janis, 1982) ocorre em grupos altamente coesos, pois os seus mem-
bros têm a tendência de perder a sua disponibilidade e capacidade para avaliarem criticamente
as ideias uns dos outros. Por isso mesmo, há uma ênfase no acordo e no consenso e uma indis-
ponibilidade para avaliar criticamente cursos de acção alternativos. Os sintomas do pensamen-
to de grupo podem ser evitados se forem seguidas algumas recomendações (ver ponto 4.3.2.).
4.3.1. Sintomas do pensamento de grupo

• Ilusões de invulnerabilidade. Os membros do grupo enfatizam as forças do grupo e sentem que
estão para além da crítica ou do ataque. Este sintoma leva o grupo a aprovar decisões arriscadas,
em relação às quais os membros se preocuparão em cumprir.
• Ilusões de unanimidade. Os membros do grupo aceitam prematuramente o consenso, sem verda-
deiramente testar se todos os membros realmente estão de acordo. O silêncio é muitas vezes
interpretado como acordo.
• Ilusões da moralidade do grupo. Os membros do grupo sentem que está “certo” e recriminam os
não membros. Deste modo, os membros não sentem necessidade de discutir aspectos éticos.
• Estereótipos do “inimigo” como fraco, diabólico ou estúpido. Os membros não examinam realisti-
camente os seus competidores e simplificam os seus motivos. Não são considerados os objectivos
explícitos de outros grupos ou antecipadas as reacções de não membros.
• Auto-censura pelos membros. Os membros recusam-se a comunicar as suas preocupações aos
outros porque têm medo de perturbar o consenso.
• Protecção da mente. Alguns membros responsabilizam-se por assegurarem que o feedback negati-
vo não chega aos membros influentes do grupo.
• Pressão directa. Na ocasião improvável de alguém questionar ou revelar preocupação, os outros
membros respondem rapidamente com pressão para que o membro desviante regresse à base.
4.3.2. Recomendações para evitar o pensamento de grupo

• Distribua o papel de avaliador crítico a cada membro do grupo; encoraje a partilha de objecções.
• Evite, como líder, afirmações claras sobre a sua alternativa preferida.
• Crie subgrupos, todos a trabalharem no mesmo problema.
• Convide peritos exteriores para observarem e avaliarem os processos e os resultados do grupo.
• Atribua a um membro do grupo o papel de “advogado do diabo” em cada reunião.
• Focalize nos cenários alternativos para a motivação e as intenções dos competidores.
• Uma vez obtido o consenso, reexamine a alternativa seguinte (não escolhida) e compare-a com o
curso de acção escolhido.
4.4. Como usar a tomada de decisão em grupo

Uma vez determinado o número de indivíduos envolvidos no processo de tomada de decisão, o
próximo passo é determinar como o grupo vai chegar a uma decisão. Na selecção de um deter-
minado processo de tomada de decisão a intenção é minimizar as desvantagens e maximizar os
benefícios. Existem três técnicas diferentes: brainstorming, técnica do grupo nominal e técnica
de Delphi.
CD/cd 16-09-2009 50
4.4.1. “Brainstorming”
Os participantes no Brainstorming são encorajados a produzir o máximo possível de ideias cria-
tivas ou alternativas, estando proibidos de criticarem as ideias geradas. Quando praticado cor-
rectamente, o brainstorming separa a etapa avaliativa da etapa de geração de ideias no
processo de tomada de decisão. Há quatro regras básicas numa sessão de brainstorming:
(DEFINIÇÃO) O Brainstorming é uma técnica criativa que facilita a discussão
livre e a troca de ideias ao impedir a crítica, encorajar ideias disparatadas, gerar
o maior número de ideias possíveis e utilizar ideias de outros participantes.
1. Não há críticas! Juízos negativos sobre as suas próprias ideias ou sobre as ideias dos outros são
contidas.
2. Há um convite a andar em “roda livre”. Não há ideias demasiado loucas ou selvagens. Quanto
mais criativa ou disparatada for a ideia, melhor.
3. É desejada a quantidade. É preciso gerar tantas idéias quantas as possíveis. Quanto maior for o
número de ideias, maior a possibilidade de uma resultar.
É encorajado utilizar ideias de outros membros. Os participantes devem construir sobre as
ideias e sugestões uns dos outros. Combinar e expandir as ideias de outros é um aspecto crítico
do brainstorming bem sucedido.
O objectivo primário do brainstorming é reduzir o medo dos participantes à crítica e fornecer
fontes múltiplas de estimulação para a resolução criativa de problemas. O brainstorming actua
através do aumento da quantidade e da qualidade das ideias ou das alternativas geradas. Con-
tudo, para que o brainstorming resulte, é essencial que a avaliação e a crítica sejam de todo
suprimidas até que todas as ideias estejam “na mesa”.
4.4.2. Técnica do grupo nominal

Enquanto que o brainstorming focaliza na geração de ideias novas e criativas, a técnica do gru-
po nominal enfatiza a geração de alternativas e a selecção de uma dessas alternativas. Reali-
zando-se no contexto de uma reunião de grupo, a técnica do grupo nominal tem a seguinte
estrutura:
1. Os indivíduos escrevem silenciosamente e independentemente as suas ideias e as soluções alter-
nativas de um determinado problema.
2. Todos os membros apresentam as suas ideias e essas ideias são registadas numa tabela ou num
quadro.
3. As ideias são discutidas somente para serem clarificadas. Não são permitidos comentários ava-
liativos.
4. Segue-se uma votação escrita, que resulta na ordenação das alternativas.
O procedimento de votação é estabelecido à partida e a alternativa vencedora torna-se na alter-
nativa seleccionada. A técnica do grupo nominal é um processo muito útil quando há muita ini-
bição, hostilidade ou um indivíduo dominante.
4.4.3. Técnica de Delfos

Quando não é possível os membros de um grupo encontrarem-se face a face, a RAND Corpora-
tion desenvolveu uma técnica de tomada de decisão em grupo que possui muitas das vantagens
de uma interacção face a face: a técnica de Delfos. Tal como a técnica do grupo nominal, a técni-
ca de Delfos minimiza os efeitos dos diferentes níveis de estatuto e de influência na tomada de
decisão em grupo, mas não exige que os membros do grupo se encontrem no mesmo espaço físi-
co. Em vez de relatarem e registarem alternativas como na técnica do grupo nominal, os parti-
cipantes na técnica de Delfos respondem a uma série de questionários. Um grupo Delfos
funciona da seguinte forma:
1. O primeiro questionário entregue aos membros do grupo identifica o problema e questiona sobre
soluções alternativas para esse problema.
2. O coordenador do grupo Delfos resume as soluções e envia-os aos participantes na forma de um
segundo questionário, especificamente construído para identificar as áreas que exigem mais
clarificação e consideração.
3. Os resultados do segundo questionário são apresentados aos participantes, que classificam as
várias alternativas apresentadas.
4. As classificações dos membros são ponderadas e é enviado aos participantes um resumo dos
dados e a decisão resultante.
CD/cd 16-09-2009 51
As técnicas do grupo nominal e de Delfos são muito semelhantes. A primeira diferença reside na
presença ou ausência física dos participantes. Para além disso, a técnica de Delfos permite que
os membros do grupo permaneçam anónimos (que é extremamente importante em temáticas
particularmente sensíveis), mas exige muito mais tempo.
Devido às próprias características individuais e interpessoais, que passam pelos papéis e esta-
tutos dos membros do grupo, quando um gestor enfrenta um problema em que a geração de
alternativas criativas é muito importante e a crítica se deve manter num nível mínimo, as téc-
nicas do grupo nominal e de Delfos podem ser as mais apropriadas.
No entanto, há três tipos de riscos associados a estas duas técnicas:
1. Porque não existe discussão e clarificação, os membros do grupo podem não compreender bem o
problema ou a solução final.
2. É difícil adoptar uma verdadeira solução alternativa com estas técnicas porque as ideias da
minoria não são geralmente clarificadas.
3. Porque não há interacção face a face, os membros do grupo podem desenvolver pouco
comprometimento para com a solução.
Para os grupos é essencial a produção de boas soluções. Contudo, é bom relembrar que há van-
tagens e desvantagens na tomada de decisão em grupo. Os três métodos agora apresentados
baseiam-se na noção de que a eficiência da tomada de decisão em grupo é igual à eficiência
potencial das contribuições combinadas dos membros menos as perdas de eficiência que deri-
vam do próprio processo em grupo mais a eficiência do processo em grupo. Isto é:
Eficiência Eficiência Perdas do Ganhos do

real = potencial - processo + processo
Figura 8. Eficiência do processo de decisão em grupo
Os ganhos do processo incluem muitos dos benefícios da tomada de decisão em grupo, já apre-
sentadas no início desta sessão, como capacidades, conhecimentos e a especialização dos diver-
sos membros do grupo.
As perdas do processo são os custos da tomada de decisão em grupo, como o pensamento de
grupo e a influência social resultante do desempenho de determinados papéis e do estatuto que
lhes está associado.
BIBLIOGRAFIA
Greenberg, J. A., & Baron, R. (1995). Behavior in organizations: understanding and managing the human
side of work. Boston: Allyn & Bacon.
Baron, R. A., Byrne, D. & Johnson, B. T. (1998). Exploring Social Psychology. Boston: Allyn and Bacon.
Janis, I. L. (1982). Victims of groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
Bavelas, A. (1968). Communication patterns in task-oriented groups. In D. Cartwright and A. Zander
(Eds.), Group Dynamics: Research and Theory (pp. 503-511). London: Tavistock.
Guirdham, M. (1995). Interpersonal Skills at Work. London: Prentice Hall
Hogg, M. A., & Vaughan, G. M. (1998). Social Psychology. London: Prentice Hall.
Leyens, J.-P., & Yzerbit, V. (1999). Psicologia Social. Lisboa: Edições 70.
Neto, Félix (1998). Psicologia Social – Volumes 1 e 2. Lisboa: Universidade Aberta.
Semin, G. R., & Fiedler, K. (1996). Applied Social Psychology. London: Sage.
Vala, J., & Monteiro, B. (2000). Psicologia Social. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian.
CD/cd 16-09-2009 52
Gestão de Projectos
6
© Celeste Duque , 1997
1. REGRAS BÁSICAS NA GESTÃO DE UM PROJECTO

1. Definir um bom alvo para o projecto;
2. Determinar os objectivos do projecto;
3. Definir as avaliações, as actividades, as relações e as estimativas em termos de tempo;
4. Fazer um esboço do calendário do projecto;
5. Orientar as pessoas individualmente e enquanto equipa de projectos;
6. Reforçar o empenhamento e o entusiasmo da equipa de projectos;
7. Manter informadas todas as pessoas que estão ligadas ao projecto;
8. Criar acordos que vitalizem os membros da equipa;
9. Atribuir poderes a si próprio e aos outros membros da equipa de projectos;
10. Encorajar as pessoas a correrem riscos e a serem criativos.
1.1. Informação: Relatórios de Projecto

1. Um título;
2. A definição de um problema;
3. A finalidade de um projecto é a resolução do(s) problema(s) e estes devem estar organi-
zados em termos de objectivos hierarquizados por prioridade;
A 1 … A2 … A3 … Ai … Aj …
A finalidade (o alvo do projecto) é chegar o mais longe possível…
4. A metodologia – alguns dos objectivos podem ser alcançados em simultâneo, outros, pelo
contrário, são independentes, i.e., só se alcança um objectivo após se ter alcançado um
primeiro objectivo.
Estas dependências têm que ser identificadas afim de se poder elaborar uma sequência
do trabalho a realizar e definir a melhor estratégia de trabalho (método) para alcançar
cada um dos objectivos propostos;
5. O cronograma – deve ser elaborado um cronograma para se poder controlar, a cada
momento, o trabalho realizado (saber em que ponto de situação se está) para se poder
proceder aos devidos ajustes ou correcções (em termos de tempo) de modo a tornar o
trabalho mais eficiente e real;
6. Os recursos (caracterização da equipa) – recursos humanos, financeiros, materiais, téc-
nicos, etc.
1.2. Factores
Em cada um dos projectos é necessário determinar os seguintes factores:
− Os alvos;
− Os objectivos;
− Os pontos de referência (para avaliação dos progressos);
− As actividades que têm de ser concluídas;
− As estimativas de tempo para execução das actividades;
− O programa.
E isto será ainda fácil se se:
− Orientar, pessoas individualmente e em grupo;
− Reforçar o entusiasmo e o empenho dos elementos da sua equipa de projectos;
− Informar, todas as pessoas envolvidas no projecto;
− Dinamizar, os participantes através da criação de acordos;
− Atribuir mais poderes a si e às outras pessoas;
− Correr riscos para abordar os problemas de uma forma criativa.
6
Este texto foi apresentado originalmente em 1997, num curso de formação em Gestão de Projectos diri-
gido a Directores de Centros Comunitários. A informação foi-se perdendo devido às sucessivas conversões
a que foi sujeito (original batido em Word 5) e os sucessivos computadores por que passou, pelo que deve
ser considerado como fidedigno mas incompleto. Relativamente à bibliografia apenas se consseguiu recu-
perar duas das inúmeras referências consultadas. Revisto e corrigido em Outubro 2006.
CD/cd 16-09-2009 53
1.3. Fases de um Projecto

1. Análise da situação;
2. Constituição de uma organização;
3. Desenvolvimento do projecto;
4. Registo do projecto;
5. Implementação;
6. Avaliação e acompanhamento
7. Redacção de um relatório final.
2. O QUE É UM RELATÓRIO ?
uma comunicação organizada, fundamentada e comentada sobre um facto ou um conjunto de
factos ocorridos (ou ainda em curso).
Funciona como elemento de informação, consulta ou prova, e o seu valor é inestimável na análi-
se e solução de problemas concretos, na transmissão e apresentação de resultados de acções de
pesquisa, de inspecção ou gestão, bem como no apuramento de causas e responsabilidade.
2.1. Estrutura de um relatório simples

1. Cabeçalho – deve conter: data, origem (serviço, departamento…) e destinatário;
2. Objecto – Assunto – Índice;
3. Factos – narração, descrição, exposição;
4. Apreciação ou conclusão – sugestões, conselhos, alternativas;
5. Anexos.
2.2. Redacção de um relatório simples

1. O que se viu
2. O que se soube
3. O que se fez
4. O que se encontrou
5. O que se concluiu:
– Cronologicamente (primeiro…, depois…);
– Por tópicos;
Apreciação
Eficiência
Estado de conservação
Regularidade/Irregularidade
Alterações verificadas resultados conseguidos
Providência a tomar
3. OPTIMIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJECTO S

Quando as pessoas sabem quais são os objectivos a alcançar (quando estão esclarecidas) o seu
desempenho é optimizado.
Se sabem para onde vão, este sentido de orientação aumenta significativamente as hipóteses de
lá chegarem.
Os problemas que podem surgir na definição dos objectivos são:
− Excesso de concentração;
− Sistemas de recompensa;
− Responsabilidade mas autoridade insuficiente.
Os objectivos devem ser concebidos de tal forma que a sua concretização conduza ao cumpri-
mento do alvo do projecto.
Por excesso de concentração perde-se de vista o resultado final do alvo do projecto. A partir do
momento que os indivíduos começam a trabalhar para atingir os objectivos, estes passam a ser
a sua principal preocupação todos os dias e, por isso, é fácil de deixarem de ver qual o alvo da
sua acção.
CD/cd 16-09-2009 54
Devemos, então, recordar constantemente aos elementos da equipa qual o alvo do projecto para
assim combater a tendência para os excessos de concentração.
Os sistemas de recompensa em vez de fomentarem a cooperação para se atingir o alvo do pro-
jecto eles criam competitividade entre os diversos grupos para cada um deles trabalhar no sen-
tido de atingir os seus próprios objectos.
Geralmente os sistemas de recompensa dão maior valor à concretização dos objectivos por cada
grupo operacional e não à concretização do alvo do projecto.
Sucede frequentemente que apesar de as pessoas saberem qual é o alvo global do projecto, sen-
tirem que os objectivos da sua própria unidade são mais importantes, especialmente porque
esses objectivos eram as recompensas.
Há um antigo provérbio chinês que ilustra bem esta situação: “As pessoas não fazem aquilo que
o gestor gostaria que elas fizessem, mas sim aquilo que ele inspecciona”.
Se pretendemos que os outros colaborem num projecto e não percam de vista o alvo (objectivo-
global) do projecto, então devemos recompensar os esforços por eles desenvolvidos no sentido
de alcançarem o alvo desse projecto.
De facto, as pessoas não fazem aquilo que o gestor gostaria que elas fizessem, mas sim aquilo
que o gestor inspecciona e recompensa.
Estes sistemas de recompensa relacionados com os objectivos pode ajudar-nos a compreender
por que razão os gestores de projectos têm muitas vezes responsabilidades, mas não dispõem de
autoridade.
Para que a abordagem do gestor do projecto seja frutuosa, cada uma das pessoas ou dos grupos
operacionais que estão apostados no êxito do projecto devem concordar em dar a sua colabora-
ção e em coordenar os seus esforços para que nenhuma pessoa seja solicitada a fazer duas coi-
sas ao mesmo tempo.
O gestor de sector avalia os gestores de departamento não só em termos das actividades dos
seus departamentos mas também pelo grau de sucesso que o projecto está a ter.
Os gestores de departamento concentram-se não só nos objectivos do projecto em que os seus
departamentos estão envolvidos, mas também no sucesso global do mesmo. Os gestores de
departamento tendem a cooperar e a coordenar as diversas acções entre si e com o gestor de
projectos.
Gestor de Sector
Gestor de Departamento Gestor de Departamento Gestor de Departamento Gestor de Departamento

Processamento de Dados Contabilidade Produção Contabilidade
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Gestor de Projectos
Se a empresa não utilizar este tipo de responsabilização formal, tem que se utilizar a abordagem
informal.
CD/cd 16-09-2009 55
Por exemplo, Judy Randal, analista de mercado de uma companhia petrolífera, para concluir os
seus projectos, teve que recolher informações junto dos vendedores que faziam serviço externo,
mas não dispunha de qualquer forma de autoridade sobre os mesmos.
Assim, decidiu implementar a estratégia informal, desenvolveu uma relação com os vendedo-
res, saindo com eles e acompanhando-os nas suas visitas aos clientes, falava com eles e tentou
conhecê-los cada vez melhor. Quando lhes coloca as questões que irão ajudar no seu projecto
eles respondem-lhe prontamente porque são seus amigos.
Conclusão: Não é fácil desenvolver objectivos inteligentes que estejam directamente ligados ao
alvo do projecto é preciso tempo e energia, além da colaboração entre todas as partes interessa-
das. Deve-se, ainda, dar uma atenção constante aos objectivos relacionando-os com o alvo do
projecto e associando as recompensas à concretização do alvo do projecto.
Temos que explicitar de forma concreta, junto da equipa, aquilo que tem de ser feito, o prazo de
tempo disponível e quem fica responsável por cada uma das tarefas, mas, para isso, é necessário
que se transmitam os objectivos de forma que estes possam ser quantificáveis.
3.1. Regras para uma boa Gestão de Projectos

1. Criar Verdadeiramente um bom alvo para o projecto;
2. DetermInar os objectivos do projecto;
3. Definir as estimativas em termos de Avaliações, de Tempo, de estímUlos e de Relações;
4. Fazer um esboço da Agenda do projecto;
5. Orientar as Pessoas individualmente e como uma equipa de projectos;
6. Instigar o empenhamento e o entusiasmo da equipa de projectos;
7. Manter informadas todas as pessoas que estão Ligadas ao projecto;
8. Criar acordos que vitalizam Os membros da equipa;
9. Atribuir poderes a si próprio e Todos os outros membros da equipa de projectos;
10. Encorajar todos Os membros que correm riscos e a serem criativos.
Os bons gestores de projectos criam bons planos – VIATURAS – que lhes permitam ir do início
até ao fim da corrida (projecto). Mas, mesmo as melhores viaturas não ajudarão à vitória se o
PILOTO não for bom.
Quando se constroem boas viaturas e se é um bom piloto consegue-se levar o projecto até ao alvo
sem acidentes, isto conseguem-se atingir os objectivos finais do projecto.
4. O BJECTIVOS DA GESTÃO DE PROJECTOS

Âmbito Definição do projecto; especificação
Organização Das partes envolvidas
Qualidade Em conformidade com as especificações
Custo De realização do âmbito com a qualidade definida
Tempo De realização
Avaliação dos Riscos em relação a cada objectivo.
CD/cd 16-09-2009 56
5. GESTÃO ESTRUTURADA DE PROJECTOS

5.1. Processos de Gestão: visão clássica
Planear
Controlar Liderar Organizar
Implementar
5.2. Processos de Gestão: ciclo de Resolução de problemas
Monitorar Perceber o
problema
Implementar Recolher dados
Implementar Ciclo de Resolução

Planear execu- de Problemas Definir o pro- Preparar a
ção blema decisão
Comunicar Gerar soluções
Tomar a deci- Seleccionar a Avaliar as

são solução soluções
CD/cd 16-09-2009 57
Missão
Objectivos
Estratégia Metas Projectos
Missão: Por exemplo, manter uma posição de liderança no mercado de componentes

para sistemas de Ar Condicionado (não residencial).
Objectivos: Atingir 14,5% ROI;
Dividendos não decrescentes;
Melhoria da imagem.
Estratégia:
Manter os produtos actuais, nos actuais mercados, com uma política de conservação da
imagem;
Manter os produtos actuais, procurando novos mercados e melhorando a imagem, em sec-
tores de mercado seleccionados;
Desenvolver novos produtos para serem dirigidos à base instalada, com uma política
agressiva de melhoria da imagem.
Metas:
8% ROI; 1$ de dividendos/acção;
Redução de custos variáveis de 5%/unidade;
Manutenção da imagem, no 1º ano.
Melhoria considerável da imagem, no 2º ano.
Acentuada melhoria da imagem, no 3º ano.
14,5% ROI; 1,10$ de dividendos/acção, no 4º ano.
Projecto: Programa de redução de custos de produção;

Programa de optimização de capital circulante;
Programa de marketing de imagem;
Programa de redesenho de produto;
Programa de certificação da produção;
Programa de desenvolvimento de produto.
CD/cd 16-09-2009 58
6. CICLO DE VIDA DA GESTÃO DE PROJECTOS

Quadro 1
Ciclo de vida da gestão de projectos
Estado Fase Objectivos
Germinação Definição − Finalidade (objectivos do negócio)
− Âmbito
− Concepção funcional
− Análise da exequibilidade
− Estimativas iniciais (± 30%)
− "Go/Don’t Go"
Crescimento Concepção e contrato − Concepção física
− Planeamento e avaliação de recursos
− Estimativas para aprovação (± 10%)
− Plano de base
− Aprovação
Maturidade Execução e controlo − Formação e comunicação
− Planeamento detalhado
− Concepção detalhada
− Estimativas de controlo (± 5%)
− Distribuição de trabalho
− Controlo do progresso
− Previsões de conclusão
− Controlo e recuperação
Morte Finalização e encerramento − Conclusão do trabalho
− Utilização do produto
− Avaliação dos resultados (benefícios)
− Dissolução da equipa
− Auditoria e revisão do projecto
− Registos históricos
7. GESTÃO ESTRATÉGICA DE PROJECTOS

7.1. Problemas a evitar
7.1.1. Na Fase Preliminar do Projecto:

− Plano de projecto não alinhado com os planos de negócio;
− Procedimentos de gestão de projectos não definidos;
− Prioridades de gestão de projecto não comunicadas às partes envolvidas;
− Falta de visão partilhada.
7.1.2. No Planeamento:
− Planeamento a um só nível;
− Utilização de ferramentas complexas e pouco amigáveis;
− Desencorajamento da criatividade;
− Apresentação de estimativas irrealistas.
7.1.3. Na Organização e Implementação7:
− Falta de cooperação;
− Falta de comprometimento dos gestores de recursos;
− Responsabilidades de gestão pouco claras;
− Comunicação fraca;
− Gestão técnica em lugar de gestão de projectos.
7
A implementação implica: a) a definição do projecto; b) execução e controlo do projecto; c) fiscalização e
encerramento do projecto.
CD/cd 16-09-2009 59
7.1.4. No Controlo:
− Os membros da equipa não compreendem a finalidade do controlo;
− Os planos e os relatórios de progresso não são integrados;
− O processo de revisão não está formalizado;
− O Gestor de Projectos tem responsabilidades mas não tem autoridade.
7.2. Estratégias para o sucesso
Elementos da Estratégia:
− Atitudes (representam a aproximação que as pessoas fazem ao projecto e a percepção que
têm do sucesso do mesmo);
− Definição do projecto (descreve a finalidade e os objectivos);
− Factores externos (representam a envolvente);
− Suporte e planeamento (define os recursos disponíveis).
Definição
Objectivos
Estratégias
Atitudes
Desenho
Implementação
Organização Liderança Planeamento e

controlo
Contratação Gestão Sistemas de Report
Trabalho de equipa Gestão da qualidade
Identificar resistências
Envolvimento externo Plano

Sponsor
Governo Duração
Organização Financiamento Faseamento
Comunidade Benefícios Urgência
Geografia Oportunidade
Economia
8. FORMULAÇÃO DE O BJECTIVOS
A formulação de objectivos pode ser feita de três formas:
a) O objectivo é formulado pelo grupo em actividade e o chefe é escolhido como a pessoa que
dirigirá a sua realização;
b) O objectivo é formulado parcialmente pelo grupo e o chefe tem oportunidade de aumentá-
lo e enriquecê-lo;
c) O chefe, em grande parte, formula e dirige o objectivo em virtude da sua capacidade em
aliciar outras pessoas para a consecução do mesmo.
A formulação dos objectivos da organização implica uma tomada de decisão. E uma tomada de
decisão quanto à formulação de objectivos segue um processo de raciocínio.
9. DECISÃO
9.1. Etapas
Uma boa decisão deve seguir as seguintes etapas:
1. Identificação do problema a ser encarado;
2. Acumulação e classificação adequada de factos e dados;
CD/cd 16-09-2009 60
3. Formulação de uma hipótese;

4. Adopção ou aceitação da hipótese.
9.2. Atributos
Os atributos de uma boa decisão são:
1. Possuir os factores qualitativos necessários;
2. Ser importante para as necessidades da situação;
3. Ter utilidade constante;
4. Ser de execução prática;
5. Ser atraente para os interessados;
6. Ser dinâmica para que obtenha a aceitação geradora da acção apropriada.
10. ETAPAS DO CICLO DE M OTIVAÇÃO ,

10.1. Envolvendo a Satisfação de uma Necessidade
Equilíbrio
Estímulo ou incentivo
Satisfação Necessidade
Tensão
Comportamento ou acção
10.2. Com Frustração da Satisfação de uma necessidade
Equilíbrio
Compensação Estímulo ou incentivo
Barreira Necessidade
Tensão
Comportamento ou acção
11. ESTILOS DE LIDERANÇA

As três modalidades ou estilos de liderança, já foram abordados mais acima, apenas fica a indi-
cação que faz todo o sentido recordá-los aqui, neste momento.
CD/cd 16-09-2009 61
12. FUNÇ ÕES DO GESTOR

Planeamento
Controlo Organização
Implementação
Planeamento Decisão sobre os objectivos

Definição de planos para os alcançar
Programas das actividades
Organização Recurso das actividades para atingir os objectivos órgãos e cargos

Atribuição da autoridade
Direcção Preenchimento dos cargos

Comunicação, liderança e motivação do pessoal
Direcção para os objectivos
Controlo Definição de padrões para medir desempenhos, corrigir desvios ou dis-

crepâncias e garantir que o planeamento seja realizad
12.1. Interacção dinâmica das funções administrativas (de gestão):
13. PLANEAMENTO
13.1. Premissas
Presente Futuro
Onde
CD/cd estamos agora Planeamento
16-09-2009 Onde pretendemos chegar62
Situação actual Planos Objectivos pretendidos

13.2. Etapas
O planeamento deve ser efectuado em quatro fases:
1. Estabelecimento de objectivos a alcançar;
2. Tomada de decisões a respeito das funções futuras;
3. Elaboração de planos;
4. Acção.
Objectivos Tomada de Elaboração Acção

a alcançar decisões de planos empresarial
Em que os objectivos:
São alvos escolhidos que se pretendem alcançar dentro de um certo espaço de tempo, apli-
cando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis;
E que, quanto ao tempo, podem ser imediatos, acessíveis ou imaginários.
À medida que o tempo passa e os objectivos imediatos vão sendo alcançados, os objectivos aces-
síveis tornam-se imediatos e os objectivos imaginários tornam-se acessíveis. Verifica-se, então,
uma contínua evolução dos objectivos, que vão sendo redefinidos à medida que vão sendo alcan-
çados.
O planeamento:
Envolve a determinação das acções racionais aplicáveis a todos os níveis de objectivos den-
tro da hierarquia;
Compõe-se de um conjunto de planos de detalhe das actividades quotidianas que permitem
alcançar os objectivos imediatos relacionados com um sector da organização ou produto, e
incluem, também, as estratégias e políticas a longo prazo através das quais se pretendem
alcançar os objectivos finais da gestão (organização).
A partir dos objectivos, a organização pode definir as suas políticas, directrizes (linhas mestras
e genéricas de acção), metas (alvos a atingir a curto prazo em cada órgão ou departamento),
programas (actividades necessárias para atingir cada meta), procedimentos (modos de execu-
ção de cada programa), métodos (planos para a execução de tarefas) e normas (regras para
cada procedimento).
13.3. Desdobramento dos objectivos
Objectivos Programas
Estratégia Políticas Metas
organizacionais
13.4. Princípios de estabelecimento de objectivos

Os três princípios para o estabelecimento de objectivos:
1. Princípio da comunicação total: devem ser comunicados a toda a empresa (por exemplo,
Centro Comunitário).
Todos os níveis hierárquicos devem conhecer e compreender – cada qual dentro do seu
nível de participação – os objectivos da organização e sua participação relativa quanto ao
seu próprio alcance.
2. Princípio da coerência vertical: o objectivo de um nível organizacional deve ser aquele que
torne mais provável, mais fácil e económica a realização do objectivo organizacional ime-
diatamente superior.
CD/cd 16-09-2009 63
3. Princípio da coerência horizontal: deve haver harmonia e coerência entre os objectivos

dos órgãos situados no mesmo nível organizacional para evitar conflitos ou incompatibili-
dades.
Feito o diagnóstico da situação actual e determinados os objectivos a serem alcançados, o pla-
neamento é o caminho entre ambos, isto é, entre a situação presente e a situação objectivada.
Por haver mais de uma alternativa, para se alcançarem os objectivos surge o processo de deci-
são (decisional). A escolha do objectivo é, então, fruto de um processo de tomada de decisão.
O Planeamento pode ser considerado como um aspecto particular da tomada de decisões, envol-
vendo algumas características especiais tais como:
1. Tomada de decisão “antecipadora”: o planeamento refere-se à decisão sobre o quê e como
fazer antes de a acção referida ser executada.
2. Interconexão das decisões: o planeamento procura conjugar as decisões tomadas nos
diversos níveis e áreas da organização, bem como envolver uma decisão de um conjunto
de decisões em outras decisões antecedentes ou subsequentes, tornando difícil saber onde
começa e onde acaba um planeamento.
3. Criação de um estudo futuro desejável: o planeamento procura alcançar uma situação
futura almejada pela organização. Este futuro desejado pode referir-se tanto a objectivos
organizacionais globais como objectivos departamentais ou sectoriais.
A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. O gestor deve escolher
constantemente o que fazer, quem deve fazer, quando, onde e, muitas vezes como fazer.
O processo decisional (de tomada de decisão) requer a organização da informação de forma
racional, lógica e isenta de influências (de a priori, de julgamentos morais, de preconceitos).
Existem três níveis distintos de planeamento. O planeamento estratégico, o táctico e o operacio-
nal.
Quadro 2
Os três níveis de planeamento
Planeamento Conteúdo Extensão de Amplitude
Tempo
Estratégico8 Genérico, sintético Macro-orientado
(feito ao nível organizacional) e abrangente Longo prazo. Aborda a empresa como uma totalidade.
Táctico9 Menos genérico Aborda cada unidade da empresa separada-
(feito ao nível departamental) e mais detalhado Médio prazo mente
Operacional10 *** Detalhado, especí- Curto prazo Macro-orientado. Aborda apenas cada tarefa
(feito para cada tarefa) fico e analítico ou operação.
14. O BJECTIVOS E AMPLITUDES DE TEMPO

Baixa Incerteza Alta
Curto prazo Médio Prazo Longo prazo
Alta Especificidade Baixa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo em anos
Os planos operacionais situam-se ao redor de questões básicas, tais como:
8Projectado no tempo (vários anos); envolve a organização toda como uma totalidade, abrangendo todos
os seus recursos e áreas de actividade; é definido pela cúpula da organização e corresponde ao plano maior
ao qual todos os demais estão subordinados.
9Geralmente projectado para o exercício anual, visa envolver um departamento (de uma organização)
bem como os seus recursos específicos.
10
Preocupa-se com o alcance de metas específicas e é definida para cada tarefa ou actividade.
CD/cd 16-09-2009 64
1. Porque é que isto deve ser feito?

2. O que é que deve ser feito?
3. Onde deverá ser feito?
4. Quando deverá ser feito?
5. Como deverá ser feito?
O planeamento produz um resultado imediato: o plano. O plano mais não é que o produto do pla-
neamento e constitui o evento intermédio entre o processo de planeamento e o processo de
implementação planeamento.
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma
sequência lógica de eventos, os quais, quando aplicados com sucesso, deverão conduzir ao
alcançar dos objectivos que os comandam.
Existem quatro tipos diferentes de planos:
1. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos.
2. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.
3. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações.
4. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.
Estes quatro tipos de planos podem ser, quanto à sua abrangência: estratégicos, tácticos ou ope-
racionais.
Assim:
1. Os procedimentos são, quase sempre, planos operacionais e, geralmente representados por gráfi-
cos denominados fluxogramas.
2. Os Orçamentos dependendo da sua abrangência podem ser considerados planos estratégicos
(quando envolvem a totalidade da empresa e um longo período de tempo), por exemplo o caso do
planeamento financeiro estratégico. São planos tácticos quando cobrem uma unidade ou depar-
tamento da empresa por médio prazo, por exemplo os orçamentos departamentais de despesas
que envolvem o exercício anual, dos orçamentos anuais de despesas de propaganda.
E, são planos operacionais quando a sua dimensão é local e a temporalidade é de curto prazo,
como é o caso do fluxo de caixa (cash flows), dos orçamentos de reparação ou manutenção, etc...)
3. Os programas ou programações baseiam-se na correlação entre duas variáveis – tempo e activi-
dades – que devem ser executadas.
Os métodos de programação podem variar amplamente, indo desde programas simples (onde se
pode utilizar um simples calendário para programar as actividades, como uma agenda) até pro-
gramas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados
através de computador, para correlacionar a interdependência entre as variáveis).
A programação, seja simples ou complexa, constitui uma ferramenta importante do planeamen-
to.
O programa mais simples é o chamado cronograma: um gráfico de dupla entrada onde as linhas
representam as tarefas ou actividades e as colunas definem os períodos de tempo (horas, dias ou
meses).
Os programas mais complexos são feitos através de técnicas complicadas, como o PERT (Pro-
gram Evaluation Review Technique), ou técnica de avaliação e revisão de programas.
4. Regras ou regulamentos – especificam como as pessoas se devem comportar em determinadas
situações. Visam substituir o processo de tomada de decisão individual restringindo, assim, o
grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas. São, quase sempre, planos
operacionais.
Do ponto de vista formal, planear consiste em simular o futuro desejado e estabelecer previa-
mente os cursos de acção necessários bem como os meios adequados para atingir os objectivos.
15. PRINCÍPIOS QUE REGEM O PLANEAMENTO

Os princípios que norteiam o planeamento são:
1. Princípio de definição do objectivo
O planeamento começa logo após a determinação da ideia do que se pretende realizar ou da
fixação do objectivo que se pretende alcançar e é montado em função dessa ideia ou objecti-
vo. A finalidade do planeamento é determinar quem, como e quando alcançará a ideia ou o
objectivo.
A finalidade da organização e, como se sabe, o alcançar dos objectivos propostos, da forma
mais eficiente e económica.
2. Princípios de flexibilidade do planeamento.
CD/cd 16-09-2009 65
O planeamento não termina com o início da organização que se pretende efectivar: ele é
permanente e aplicável tanto para actividades que não estejam ainda em funcionamento
quanto para as que já estejam funcionando.
Deve ter uma certa flexibilidade, porque a sua execução poderá mostrar certos defeitos ou
falhas imprevistas que poderão ser corrigidas no decorrer do seu desenvolvimento.
As datas, os programas, a articulação das unidades envolvidas e a distribuição das tarefas
deverão ser tão elásticas e flexíveis quanto o permitido pelo caso em questão.
15.1. Características do Planeamento

As características do planeamento são:
1. O planeamento é um processo permanente e contínuo: não se esgota num único plano de acção;
é realizado continuamente dentro da empresa (organização);
2. O planeamento é sempre voltado para o futuro: o planeamento está sempre intimamente ligado
à previsão, embora não se confunda com ela.
3. O planeamento visa à racionalidade da tomada de decisão: ao estabelecer esquemas para o
futuro, o planeamento funciona como um meio de orientar o processo de decisão, dando-lhe
maior racionalidade e subtraindo a incerteza inerente a qualquer tomada de decisão.
4. O planeamento visa seleccionar, entre várias alternativas, um curso de acção: o planeamento
constitui um curso de acção escolhido de entre as várias alternativas de potenciais caminhos.
5. O planeamento é sistémico: o planeamento deve considerar tanto o sistema como os subsiste-
mas que o compõem. Deve abranger a organização como um todo (se o planeamento for feito ao
nível organizacional) ou a unidade como um todo (se for feito ao nível da execução).
6. O planeamento é interactivo: ele envolve passos ou fases que se sucedem. É um processo que
faz parte de um processo maior que é o processo administrativo. Deve ser suficientemente fle-
xível para aceitar ajustes e correcções à medida que for sendo executado.
7. O planeamento é uma técnica de alocação de recursos: visa à definição, ao dimensionamento e
à alocação dos recursos humanos e não humanos da empresa ou da unidade, de uma forma
antecipadamente estudada e decidida.
8. O planeamento é uma técnica cíclica: à medida que o planeamento é executado e realizado, pas-
sa a ser uma realidade. À medida que isso sucede, vão sendo criadas condições de avaliação e
de mensuração para novos planeamentos, com informações e perspectivas mais seguras e cor-
rectas. Reduzindo-se, assim, a incerteza e aumentando a informação.
9. O planeamento é uma função administrativa que interage com as demais. Está intimamente
ligada às outras funções administrativas, ou do gestor: organização, direcção, controlo,
influenciando e sendo influenciado por todas elas, a todo o momento e em todos os níveis da
organização.
10. O planeamento é uma técnica de coordenação e integração. Permite a coordenação e integração
de várias actividades no sentido da realização dos objectivos desejados.
11. O planeamento é uma técnica de mudança e de inovação: constitui uma das melhores maneiras
de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro de uma empresa, sob uma forma
previamente definida e escolhida e devidamente programada para o futuro.
A organização é, então, a segunda função administrativa que depende do planeamento, da direc-
ção e do controlo para formar o processo administrativo.
Organizar mais não é que:
1. Determinar as actividades necessárias ao alcance dos objectivos planeados (especialização)
2. Agrupa as actividades numa estrutura lógica (departamentalização).
3. Designação das actividades às posições e pessoas específicas (cargos e tarefas)
Podemos afirmar que existem três níveis de organização (ver Quadro 3).
CD/cd 16-09-2009 66
Quadro 3
Níveis de organização.
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível global11 Desenho organizacionalA empresa como totalida- Tipos de organização
de
Nível departamental Desenho departamental Cada departamento isola- Tipos de departamentalização
damente
Nível individual Desenho de cargos e Cada tarefa ou uma tarefa Análise e descrição de cargos
tarefas apenas
A organização formal facilita a determinação de objectivos e políticas; é uma forma de organiza-

ção relativamente fixa e predeterminada, o que permite à empresa prognosticar
A função de organizar tem quatro componentes:
1. Tarefas; (a divisão de trabalho ⇒ a especialização de actividades e funções).
2. Pessoas (cada um é designado a ocupar um cargo, que é uma parte específica do trabalho global)
3. Órgãos (as pessoas ou o trabalho vão sendo agrupados em órgãos, departamentos, à medida que
envolvam características ou objectivos similares)
4. Relações (os relacionamentos ocupam o lugar central na organização e pode tratar-se do rela-
cionamento entre uma pessoa e os seu trabalho, entre uma pessoa e outras situadas em sectores
diferentes da empresa, relacionamento informal entre participantes em situações fora do traba-
lho, etc...)
16. PRINCÍPIOS DA GESTÃO APLICADOS À ORGANIZAÇÃO

Os princípios da administração (gestão) que se aplicam à organização são os seguintes:
16.1. Princípio de especialização

a) Especialização horizontal: decorre da divisão de trabalho, pois a organização cria e
estimula a especialização, fazendo com que se desenvolvam determinadas zonas de atri-
buições específicas. Com esta especialização verifica-se um desdobramento de órgãos no
mesmo nível.
b) Especialização vertical: também decorre da decisão de trabalho, a qual é a característi-
ca básica de toda a actividade organizada.
E mais não é que a diferenciação entre órgãos executores.
16.2. Princípio de definição funcional
O conteúdo de cada posição e as relações formais entre os ocupantes devem ser claramen-
te definidos por escrito. Os deveres, atribuições, autoridade e relações de cada participan-
te do todo da empresa, além de situadas no organigrama, devem ser claros e
completamente definidos por escrito – descrição de cargos12.
16.3. Princípio de paridade da responsabilidade e autoridade
A autoridade é o poder de realizar tarefas e a responsabilidade é a obrigação de realizá-
las.
O princípio da paridade salienta que a autoridade necessária para tanto deve correspon-
der à responsabilidade.
A responsabilidade pode ser delegada. O gestor pode transferir responsabilidades para os
seus subordinados, mas sem isentar-se delas, pois responde subsidiariamente por elas –
ele é o responsável pela “empresa” num nível mais elevado.
Por outro lado, a autoridade significa poder e, como tal, somente os assuntos que a limita-
ção da autoridade impede de decidir é que deve ser levados a instância superior.
Assim, a cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realizá-la
e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade que lhe dê conteúdo e objec-
tivo.
11
Três tipos: Organização linear, organização funcional e organização tipo linha staff.
12
É o relacionamento de tarefas de um ou mais (se idênticos) postos de trabalho, definindo a sua subordi-
nação, a qualidade e a quantidade de autoridade atribuída ao seu ocupante para responder às responsabi-
lidades que lhe foram delegadas.
CD/cd 16-09-2009 67
16.4. Princípio de funções de "staff" e de linha

As funções de linha são aquelas directamente ligadas aos objectivos da empresa ou do
departamento, enquanto que as funções de staff são aquelas que não se encontram direc-
tamente ligadas àqueles objectivos. O critério de distinção é o relacionamento directo ou
indirecto com os objectivos propostos e não o grau de importância de um sector sobre
outro.
16.5. Princípio escalar
Diz respeito à cadeia de relações directas da autoridade de um superior para um subordi-
nado, em toda a organização, sendo que esta autoridade máxima deve ser sempre fixada
em algum lugar e deve haver uma linha bem definida ligando esta a qualquer posição na
organização.
Este princípio salienta que cada subordinado deve saber exactamente quem lhe delega
autoridade e a quem deve dirigir-se quanto a assuntos que fujam da sua alçada de
autoridade.
17. TÉCNICAS RELACIONADAS COM A ORGANIZAÇÃ O

Alguns aspectos da organização formal de uma empresa podem ser melhor visualizados e com-
preendidos através de gráficos. Quando estes gráficos se referem a aspectos globais ou parciais
da estrutura organizacional são chamados de organogramas; quando se referem a aspectos glo-
bais ou parciais de procedimentos e rotinas, são denominados fluxogramas – gráficos de fluxo
ou de sequência de operação.
A grande diferença entre eles consiste no facto de os organogramas serem gráficos estáticos,
enquanto que os fluxogramas são gráficos que demonstram a dinâmica e a movimentação das
operações.
Os organogramas apresentam a estrutura formal da empresa, neles aparece claramente:
a) A estrutura hierárquica – definindo os diversos níveis da organização;
b) Os órgãos que compõem a estrutura;
c) Os canais de comunicação que ligam os órgãos; e, em alguns casos,
d) Os nomes dos ocupantes dos lugares.
O organograma é constituído de rectângulos (ou quadrados ou círculos) que representam os
órgãos ou cargos da organização e por linhas que representam os canais de comunicação rela-
ções funcionais ou formais.
Assim, por exemplo:
Representa comunicação ascendente (o que indica responsabilidade);
Enquanto que:
Representa comunicação descendente (o que indica autoridade) – esta é uma comunicação diferente porque em
níveis diferentes.
No organograma, as relações de autoridade podem ser representadas através de três maneiras

diferentes:
a) Autoridade de linha: em que aquele que possui a autoridade (por exemplo, o chefe de depar-
tamento), tem o direito de dar ordens directas aos funcionários A e B.
Chefe de Departamento
Funcionário A Funcionário B
b) Autoridade de linha (ou de staff): quando um indivíduo recebe poderes para fazer pesquisas,
levantamentos e trabalhos em áreas específicas ou ainda quando tem atribuições de aconse-
lhamento sobre determinados assuntos.
CD/cd 16-09-2009 68
Mas atenção, este indivíduo, não pode actuar directamente sobre níveis hierárquicos infe-
riores; ele apenas presta assessoria ao seu superior hierárquico.
Assessor
Funcionário A Funcionário B
c) Autoridade funcional: permite a um órgão ou cargo actuar sobre elementos não ligados direc-
tamente a ele, apenas em relação a assuntos específicos à sua função na organização.
Departamento Departamento Departamento de

de Produção de Pessoal Sistemas/Métodos
Secção A Secção A
Direcção é a terceira forma administrativa.

Definido o planeamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontece-
rem. Este é o papel da Direcção: accionar e dinamizar a empresa − está directamente relaciona-
da com a actuação sobre os recursos da empresa.
É um processo interpessoal que determina relações entre os indivíduos. A direcção deve envol-
ver 2 aspectos:
a) guiar e motivar o comportamento dos subordinados adequando-os aos planos e cargos
que foram estabelecidos;
b) compreender os sentimentos dos subordinados e os problemas que eles encaram quan-
do traduzem os planos em acção completada.
Quando se pretende uma acção cooperativa e eficaz, ambos os aspectos deverão ser igualmente
realçados.
CD/cd 16-09-2009 69
18. ELEMENTOS DA FUNÇÃ O DE DIRECÇÃO

Pré-requisitos Principais actividades de Principais actividades de
liderança de um gestor liderança de um gestor
Organização Desenvolvimento de
cooperação
Cargos
Orientação e motivação
Redes de Comunicação
Objectivos Direcção e disciplina
Políticas
Políticas e programas
Sistemas de controlo Desenvolvimento de Compreensão
cooperação
19. A BRANGÊNCIA DA DIRECÇÃ O

1. Ao nível global – abrange a empresa como uma totalidade (nível estratégico).
2. Ao nível departamental – abrange cada departamento ou unidade da empresa. É a cha-
mada gerência (nível táctico).
3. Nível operacional – que abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada
supervisão (nível operacional).
Quadro 4
Comparação entre os níveis de organização e os níveis de direcção
Níveis de Orga- Níveis de direc- Cargos envolvidos Abrangência
nização ção
Estratégico Direcção Directores e altos Executivos A empresa ou áreas da
empresa
Táctico Gerência Gerentes e pessoal do meio do Cada departamento ou unida-
campo (organograma) de da empresa
Operacional Supervisões Supervisores e Encarregados Cada grupo de pessoas, tare-
fas
Autoridade e poder são meios de exercer influência13

O poder significa o potencial para exercer influência mas nem sempre as pessoas que detêm
esse poder o exercem.
A autoridade é um conceito mais controvertido tendo um significado mais restrito e representa
o poder institucionalizado. Refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição dentro da
organização.
A autoridade é a chave do processo administrativo e representa o poder legal ou o direito de
comandar ou agir. Existem cinco tipos de poder.
13
Refere-se a qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altere o comportamento, atitudes ou
sentimentos de outra pessoa. Esta pode ser feita através de vários meios: pela persuasão, coação, sanções,
recompensas, etc...
CD/cd 16-09-2009 70
Quadro 5
Cinco tipos de poder
Tipos de poder Características
1. Poder de recompensa Quando P tem capacidade de determinar as recompensas de O, ele tem
poder de recompensa sobre O.
2. Poder coercivo Quando P tem capacidade de determinar as posições O, ele tem poder
coesivo sobre O.
3. Poder referente Quando O deseja ser igual a P, ou se modela segundo P, P tem poder refe-
rente sobre O.
4. Poder de conhecimento ou Quando O percebe que tem conhecimento especial em uma situação, P
de perícia tem poder de conhecimento sobre O.
5. Poder legitimado Quando O aceita um conjunto de normas sociais que dizer que ele deve
aceitar a influência de P, P tem poder legitimado sobre O.
20. PRINCÍPIOS GERAIS DE GESTÃO APLICADOS À DIRECÇÃO

Os princípios gerais de administração/gestão relacionados com a direcção são:
1. Princípio da unidade de comando – enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um
superior. A finalidade deste princípio é evitar possíveis conflitos decorrentes da delegação
simultânea de vários superiores a um só subordinado, sem que nenhum deles efectue um
controlo abrangente sobre as actividades do subordinado (também chamado de princípio da
autoridade única).
2. Princípio da delegação – é uma técnica específica da direcção. O processo de delegação com-
preende a designação de tarefas, a delegação de autoridade para a execução dessas tarefas e
a exigência de responsabilidade para sua execução.
Uma vez que a responsabilidade não pode ser delegada, aquele que a delega não tem outra
alternativa senão exigir responsabilidade de seus subordinados pelo cumprimento de sua
obrigação.
A delegação de autoridade pode ser genérica ou específica, escrita ou oral, contudo é essen-
cial que seja acompanhada por uma designação de deveres ou tarefas.
Se esta for vaga ou imprecisa, o subordinado poderá não compreender quais são os seus
deveres e falhar o seu desempenho, não por falta de zelo ou incompetência da sua parte, mas
sim por engano ou por não saber a melhor maneira de executar.
As atitudes pessoais do administrador/gestor que condicionam a delegação são:
a) Receptividade: deve ser sincero quando delega o poder – deve ser verdadeiro, receptivo às ideias
dos outros...
b) Disposições de abrir mão: deve estar de facto disposto a transferir poder para os seus subordina-
dos.
c) Disposição para tolerar erros alheios: a orientação paciente, as perguntas bem intencionadas e
perspicazes são alguns dos instrumentos à disposição do administrador/gestor que pretende
delegar bem e desenvolver os seus projectos e a valorização dos subordinados.
d) Disposição para confiar nos seus subordinados: a delegação implica forçosamente uma atitude de
confiança entre os dois parceiros (quem delega e quem é delegado...) pode suceder que o gestor
não queira “abrir mão”, não delega inteligentemente, ou não sabe estabelecer controlos que asse-
gurem o não uso adequado da autoridade.
e) Disposição para estabelecer e usar controlos amplos: na maioria das vezes, a relutância em dele-
gar e em confiar nos subordinados é causada pela incapacidade de o superior planear, estabele-
cer e usar formas de controlo adequadas para avaliar o desempenho dos subordinados.
3. Princípio da amplitude do controlo (span of control) – Refere-se ao número de subordinados
que um chefe pode supervisionar e às quais pode delegar sua autoridade.
Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados e, consequentemente, menor o
grau de atenção e de controlo que o superior pode desenvolver sobre eles.
Sabendo que a quantidade de informação que um indivíduo pode assimilar é limitada, então,
facilmente nos apercebemos que também o número de indivíduos que um chefe pode super-
visionar tem que ser obrigatoriamente limitado.
Na prática, vários são os factores que condicionam a amplitude administrativa:
a) A personalidade do chefe: a habilidade do chefe em saber distinguir entre o essencial e o supérfluo,
entre o importante e o efémero, o ser maior ou menor grau de perfeccionismo, sua maior ou menor
CD/cd 16-09-2009 71
autoconfiança, sua maturidade emocional, etc... permitir-lhes-ão um maior ou menor número de

subordinados.
b) O nível em que a supervisão é exercida: regra geral quanto mais elevado o nível hierárquico, menor
o número de subordinados porquanto mais complexos a supervisões exercida.
c) A qualidade e o nível dos subordinados: a qualidade e o nível dos próprios subordinados condicio-
nam economicamente o número de elementos a supervisionar.
d) O tipo de trabalho dos subordinados: o tipo de trabalho (de staff ou de linha), o tipo de tarefas (roti-
nas, ou não) são factores que condicionam o número de subordinados que um mesmo supervisor
pode supervisionar. Assim, quanto mais complexo e variável o trabalho dos subordinados, menor
deverá ser o seu número para garantir um supervisão adequada.
e) A distância entre os elementos supervisionados: quanto mais próximos entre si, melhor a supervi-
são. (a proximidade física, geográfica, etc...)
Além destes factores, também o tipo de organização estabelecida, ambiente geral da empresa, o
nível de treino, etc... são factores que condicionam, na prática, a fixação do número de subordi-
nados que podem ser supervisionados por um mesmo supervisor.
Numa organização quanto maior for a empresa e menores as amplitudes, maior será o número
de níveis hierárquicos necessário.
Resumindo, o número de níveis e o número de pessoas que se reportam a uma mesma pessoa
devem ser mantidos num equilíbrio, avaliado para cada situação.
Na empresa onde se verifique uma grande amplitude de controlo, a configuração global da
estrutura é tipicamente achatada – caracterizada por poucos níveis hierárquicos, enquanto que,
nas empresas onde se verifica uma amplitude de controlo limitada, a configuração global da
organização é alongada verticalmente, caracterizada por ter uma longa cadeia de autoridade
(muitos níveis de trabalho) com poucos grupos de trabalho em cada um deles).
Configuração achatada Configuração alongada

4. Princípio da Coordenação ou das relações funcionais – A coordenação age como actividade
preventiva e correctiva dos riscos da divisão de trabalho (a uma maior especialização;
corresponde uma maior preocupação com o pormenor e, consequente, perda de visão do
objecto global), convergindo e harmonizando todos os esforços individuais no sentido dos
objectivos pré-derteminados pela “empresa”.
A coordenação é, então, uma acção globalizante e convergente que harmoniza e capitaliza
todos os esforços individuais tendo em vista um objectivo comum; a simples ignorância des-
se objectivo comum deixará anulado o trabalho de coordenação.
A coordenação fundamenta-se na comunicação, isto é, nas informações e orientações que
devem ser transmitidas, em todas as direcções e em todos os níveis e sectores.
Os objectivos e trabalhos a realizar fazem-se conhecer através da comunicação.
21. C ONTROLO
A palavra controlo pode assumir três significados em administração/gestão:
1. Controlo como função restritiva e coersiva: utilizado no sentido de coibir ou limitar certos
tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não aceites;
2. Controlo como um sistema automático de regulação: utilizado no sentido de manter automa-
ticamente um grau constante de fluxo ou de funcionamento de um sistema.
3. Controlo como função administrativa: é o controlo como parte do processo administrativo,
como o planeamento, a organização e a direcção.
⇓
Este último depende do planeamento, da organização e da direcção para formar o processo
administrativo.
CD/cd 16-09-2009 72
Os controlos usados podem ser para:

1. Padronizar o desempenho.
2. Proteger os bens organizacionais de roubos, desperdícios e abusos... (através, por exemplo,
da exigência de registos escritos...)
3. Padronizar a qualidade de produtos ou serviços oferecidos...
4. Limitar a quantidade de autoridade – exercida pelas várias posições ou níveis organizacio-
nais.
5. Medir e dirigir o desempenho dos empregados através de sistemas de avaliação do desempe-
nho do pessoal, supervisão directa...
6. Como meios preventivos para atingir os objectivos da empresa.
A finalidade do controlo é assegurar que os resultados daquilo que foi planeado, organizado e
dividido se ajustem, tanto quanto possível, aos objectivos previamente estabelecidos. A sus
essência reside na verificação se a actividade controlada está, ou não, alcançando os objectivos
ou resultados desejados.

Processo de guiar a actividade exercida para um fim previamente determinado
O controlo é constituído por quatro fases:
Estabelecimen-
to de padrões
Observação de
Acção correctiva*
desempenho
Comparação do desempenho
com o padrão estabelecido
Nota: * Para corrigir o desvio entre o desempenho actual e o desempenho esperado.
1. Estabelecimento de padrões ou critérios – a ideia mais importante do controlo é determinar

quais deveriam ser os resultados ou, pelo menos, o que esperar de uma determinada acção.
Os padrões ou normas proporcionam um meio para se estabelecer o que se deverá fazer. Os
padrões podem ser expressos em termos de tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas,
custos ou através de índices. Como exemplo, pode-se citar o custo padrão, os padrões de
qualidade e os padrões de volume de produção.
O controlo envolve uma comparação com padrões previamente estabelecidos para permitir
a tomada de acção correctiva quando um desvio inaceitável ocorre. Essa acção correctiva
pode envolver o exercício de autoridade e de direcção, embora não necessariamente em
todos, até porque pode ser a revisão e alterações dos padrões existentes (se definidos de
forma inadequada) para os ajustar à realidade dos factos ou da empresa.
2. Observação do desempenho – a observação ou verificação do desempenho ou do resultado,
busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. A eficácia de
um sistema de controlo, depende da informação imediata a respeito dos resultados passa-
dos, transmitidos às pessoas que têm poder para gerar mudanças. A unidade de medida
deverá estar de acordo com o critério pré-determinado e deverá ser expressa de forma que
facilite uma comparação simples.
3. Comparação do desempenho actual com o esperado – toda a actividade ocasiona algum tipo
de variação, erro ou desvio. Nem toda a variação exige correcções, mas apenas aquelas que
ultrapassam os limites dos critérios de especificação. O controlo separa o que é normal do
que é excepcional para que a correcção se concentre nas excepções ou nos desvios.
CD/cd 16-09-2009 73
A comparação da actuação actual com o que foi planeado não busca apenas localizar as
variações, os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros resultados futu-
ros.
4. Acção correctiva – o objectivo do controlo é exactamente indicar quando, quanto, onde e
como se deve executar a correcção.
O planeamento requer programas consistentes, integrados e articulados, enquanto o con-
trolo requer a conformidade dos planos dos actos.
Abrangência do controlo: esta também pode, à semelhança do planeamento, ser feita ao
nível global, ao nível departamental e ao nível operacional, respectivamente, dentro dos
planos estratégico, táctico e operacional.
BIBLIOGRAFIA:
Leonard, O. E., & Clifford, R. A. (1971). A sociologia rural para os programas de ação. Col. “BibliotecaPio-
neira de Ciências Sociais”, 43. São Paulo: Livraria Pioneira Editora.
Hillman, A. (1964). Organização da Comunidade e Planejamento. Rio de Janeiro: Livraria AGIR Editora.
CD/cd 16-09-2009 74

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afectiva, cognitiva, comportamental, interpessoal, sócio-cultural, etc. – que se reflecte nos

9.5. Saúde Escolar

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Levy, S., (2000). Programa Educação em saúde. Outubro 2000 http://www.saúde.gov.br/programas

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