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Daniel Villela

Objeto del tema 1. Conceptos Bsicos En los ltimos aos ha crecido la tendencia de incorporar roles de administradores de proyectos en la planeacin estratgica de las compaas. Esta tendencia se fundamenta en la necesidad constante de cambiar para adaptarse a las nuevas necesidades de los mercados y asegurar de esta manera la sustentabilidad de las organizaciones. Se espera entonces que las habilidades de administracin de proyectos estn incorporadas en roles ejecutivos y operativos, y no solo el conocimiento sino tambin la capacidad de integrar personas y recursos en pro de un objetivo de negocio. Hoy en da, cada uno de los negocios globales competitivos, incluyendo firmas orientadas a productos y servicios tienen una oficina de proyectos (tambin conocida como PMO Project Management Office), la cual es responsable de administrar el portafolio de proyectos y asegurar el xito que se ha comprometido. El Project Management Institute (PMI) es una organizacin internacional sin fines de lucro que asocia a profesionales relacionados con la administracin de proyectos de todo el mundo. Desde principios de 2011 es la ms grande del mundo en su rubro, dado que se encuentra integrada por ms de 380.000 miembros en cerca de 170 pases. El PMI te certifica a travs de un examen terico/prctico como PMP Project Management Professional, lo cual te identifica como parte de este grupo de profesionales; hoy en da es altamente cotizado como parte de la experiencia en proyectos. Este curso te preparar en las mejores prcticas establecidas por el PMI y junto con la experiencia que desarrolles en tu vida laboral, podrs optar para aplicar el examen de certificacin PMP. 1.1 Administracin de proyectos El verdadero entendimiento de qu es un proyecto ayuda a muchos estudiantes a comprender cmo aplicar los procesos y las reas de conocimiento de las mejores prcticas del PMI. Lee y analiza el significado que se presenta a continuacin:

Un proyecto es un esfuerzo temporal con un inicio y un fin claro. Crea un producto, servicio o resultado nico.

Muchas personas piensan que la administracin de proyectos se centra en la administracin de personas o en la compra de alguna solucin tecnolgica para su implementacin, pero no es as; la administracin de proyectos es una ciencia y un arte al mismo tiempo, pues utiliza procesos sistemticos para su operacin. El PMI desglosa la administracin de proyectos en los siguientes conceptos generales:

De este modo, el concepto de administracin de proyectos se fundamenta en la integracin de todas las reas de conocimiento a travs de los grupos de procesos. No es tan fcil como suena, ya que debes hacer malabares para satisfacer a todos las personas involucradas sin olvidar que ests trabajando en pro del logro de objetivos organizacionales. La prctica establece que, en cada grupo de procesos debes operar procesos, los cuales atienden a alguna rea de conocimiento. No todas las reas se gestionan en todos los grupos. En la siguiente tabla se ilustra este concepto para que lo observes y comprendas mejor: Grupo de procesos mbito Integracin Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Proveedores Monitoreo y control

Inicio

Planeacin

Ejecucin

Cierre

Como puedes ver, la integracin se gestiona durante todo el proyecto, ya que esta rea de conocimiento tiene relacin con el rol integrador y el facilitador del administrador, quien debe estar presente durante toda la ejecucin. Si te fijas bien, las reas de alcance, tiempo, costo y riesgos se planean y luego se les da seguimiento control durante todo el desarrollo del proyecto.

Es importante que entiendas este concepto a alto nivel, ya que constituye la base para la operacin de los procesos. 1.2 Oficina de proyectos Una oficina de proyectos (Project Management Office, PMO) es el departamento que centraliza la administracin de proyectos dentro de una organizacin. Usualmente, esta PMO desempea tres roles centrales: Establece las polticas, las metodologas y los formatos (formas, templates) para la gestin de los proyectos. Entrega soporte o gua a otros dentro de la organizacin sobre cmo gestionar proyectos y capacita a los equipos de trabajo en temas relacionados con los procesos y herramientas tecnolgicas de proyectos. Facilita administradores de proyectos capacitados a la organizacin y es responsable por los resultados de estos. En caso de existir proyectos crticos o de alto impacto para la organizacin, estos pueden ser gestionados directamente por la PMO. Otros conceptos importantes que tambin debes comprender son programa y portafolio. Un programa es un grupo de proyectos. Al agrupar proyectos relacionados en una organizacin se busca coordinar el esfuerzo de todo ese grupo, lo cual ayuda, como consecuencia, a disminuir los riesgos, lograr economas de escala y aumentar la eficiencia de la gestin de recursos. Para lograr esto debe existir un proceso de administracin de programas y un administrador de programa, que generalmente pertenece a la PMO.

Un portafolio incluye grupos de programas, proyectos que se ejecutan para implementar soluciones que ayuden a lograr objetivos estratgicos de las organizaciones. El rol de administrador de portafolio generalmente lo ejecuta el lder de la PMO a travs del proceso de administracin de portafolio.

1.3 Estructuras organizacionales Los proyectos no estn inmersos en espacios vacos, sino que interactan (impactan y se ven impactados) con las normas culturales y polticas, as como con los procedimientos de la organizacin de la cual son parte. Los buenos administradores de proyectos observan estas influencias y las gestionan para lograr los beneficios esperados del proyecto y de la organizacin. Una de las muchas formas de influencia es la manera en que estn organizadas las empresas, es decir, su estructura. Esta estructura organizacional dicta a quin el administrador de proyectos solicitar los recursos, cmo se manejar la comunicacin dentro del equipo, entre otros aspectos. Sin embargo, el aspecto ms crtico es el nivel de autoridad que tiene el administrador de proyecto dependiendo de la estructura organizacional. Para entender un poco ms el concepto de estructura, revisa brevemente los diversos tipos que existen hoy en da: a. Estructura funcional: esta es la ms comn de las formas organizacionales. De acuerdo a esta estructura, las organizaciones estn agrupadas por reas de especializacin dentro de las diferentes reas funcionales, por ejemplo las reas de contabilidad, recursos humanos, marketing, produccin, etc. Si se requiere alguna informacin o trabajo de proyecto, normalmente se le solicita al jefe del rea correspondiente, quien posteriormente se la solicitar al jefe de la otra rea. En este caso, las personas que pertenecen al equipo de proyectos tienen que realizar tareas de su rea ms las del proyecto. b. Estructura orientada a proyectos: en este tipo de estructura toda la compaa est organizada a travs de proyectos y el administrador de proyecto tiene control total del mismo. El personal es asignado tiempo completo y reporta al administrador del proyecto. c. Estructura matricial: las organizaciones matriciales presentan una mezcla de caractersticas de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Dentro de este tipo, se pueden encontrar las matriciales dbiles, que mantienen muchas de las caractersticas de una organizacin funcional, y el rol del administrador del proyecto es ms bien el de un coordinador o expedidor. Las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de la organizacin orientada a proyectos: pueden tener administradores de proyecto dedicados de tiempo completo y una autoridad considerable. Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de contar con un director del proyecto, no le confiere autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento. Dependiendo de qu estructura organizacional est presente, la autoridad del administrador de proyectos cambia. Esto debes tenerlo claro para identificar qu accin tomar en determinadas situaciones. Por ejemplo, en una organizacin funcional, el administrador de proyectos no tiene mucho poder, por lo que deber negociar los recursos humanos con sus jefes; en caso de cualquier problema con el desempeo de ellos, tendr que solicitar su apoyo para la resolucin. Como te puedes dar cuenta, el rol deja de ser como un lder y se convierte en un coordinar; si bien s se logra tener cierto poder para la toma de decisiones (un poco de poder), este no es autnomo.

Asegrate de poder:

Entender y diferenciar qu es un proyecto, un programa y un portafolio. Comprender la operacin y la responsabilidad de una oficina de proyectos dentro de una organizacin. Diferenciar el rol que el administrador de proyectos desempea en las diferentes estructuras organizacionales.

Objeto del tema 2. Procesos de administracin de proyectos Parte 1 Introduccin: Un ciclo de vida de proyecto establece lo que necesitas hacer para completar el trabajo de un proyecto, mientras que el proceso de administracin de proyectos describe las acciones necesarias para dirigir el proyecto. Estos conceptos pueden sonar confusos, pero son importantes de entender antes de iniciar un anlisis a detalle de las fases de un proyecto. En este tema tendrs oportunidad de analizar estos conceptos, as como el proceso de administracin de proyectos, el cual tratar de darte una imagen general de cmo ocurren este tipo de esfuerzos. En primer lugar, este es el enfoque de alto nivel del proceso. Incluye:

Podr s revisar a mayor detalle cada una de estas fases y la relacin que existe entre ellas, pero solo a alto nivel, ya que el detalle de los procesos ser revisado en el siguiente mdulo. Para comenzar a comprender qu sucede en cada fase, revisars una tabla de actividades que te ayudar a entender cmo opera un administrador de proyectos en la vida real. 2.1 Ciclo de vida Un ciclo de vida es el progreso continuo de actividades dentro de un flujo operativo, generalmente organizado en una serie de etapas. Existen dos ciclos de vida y un proceso general que debes conocer:

A continuacin se describe cada uno de ellos. a. Ciclo de vida del producto: abarca desde la concepcin de un nuevo producto hasta su retiro. Un producto puede requerir o generar muchos proyectos a lo largo de su vida. Por ejemplo, durante la concepcin de un producto, puede haber un proyecto para determinar las necesidades del cliente. Cuando el producto est maduro, puede hacer un proyecto para analizar a la competencia del producto en el mercado.

Necesitas conocer dos metodologas: primero est el ciclo de vida del proyecto; es decir, lo que necesitas para completar el trabajo. Luego est el proceso de administracin de proyectos; esto es, lo que necesitas hacer para dirigir el trabajo.

b. Ciclo de vida del proyecto: es la metodologa para los proyectos de una organizacin ejecutante o un departamento. Es lo que necesitas hacer para producir los entregables del proyecto. Hay varios tipos de ciclo de vida del proyecto, dependiendo de la industria en la que trabaja el administrador de proyectos o las preferencias de la organizacin. Algunos ejemplos son:

Construccin: factibilidad, planificacin, diseo, produccin, entrega y comienzo. Desarrollo: diseo, codificacin, pruebas, instalacin y entrega a la operacin.

c. Proceso de direccin de proyectos: incluye los grupos de procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento control y cierre.

Este diagrama muestra cmo los grupos de procesos de la administracin de proyectos se empalman entre s. La iniciacin es necesaria para que el proyecto sea aprobado oficialmente, se realiza algo de planeacin de alto nivel para verificar que el proyecto se pueda llevar a cabo dentro de las restricciones que se entregarn (alcance, tiempo, costo, etc.). Una vez que el proyecto se aprueba se lleva a cabo la planificacin detallada, etapa en la que se crea el plan que indicar de qu manera vas a planificar y ejecutar, as como dar seguimiento control al proyecto. El proyecto luego pasa a la ejecucin, etapa en la que el equipo completa el trabajo de acuerdo con los procesos y procedimientos que se detallan en el plan para la direccin de proyectos. Mientras se realiza el trabajo, los resultados del mismo (o informacin del rendimiento) son enviados a la parte de seguimiento control, con lo que se asegura que el proyecto est avanzando de acuerdo al plan. En caso de que haya variaciones del plan que requieran de cambios, pero que no afecten los compromisos hechos de alcance, tiempo y costos, los cambios aprobados resultantes sern enviados de vuelta a la ejecucin, en donde la ejecucin del proyecto se ajusta para intentar corregir la variacin. Pero a veces las variaciones requieren cambios ms significativos que necesitan ajustarse a los compromisos. Si estos cambios son aprobados es necesario que haya un esfuerzo de planificacin para identificar el impacto a los compromisos y los planes. Eventualmente cuando el trabajo se termina (o el proyecto ha finalizado), el proyecto pasa al cierre.

Para comprender cmo opera un administrador de proyectos en la vida real, revisa la siguiente tabla de actividades detallada:
Haz clic en cada recuadro para ver la informacin.

Iniciacin Seleccionar el director del proyecto. Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes. Recolectar los procesos, procedimientos e informacin histrica. Dividir los proyectos grandes en fases. Entender el caso de negocio. Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales. Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas. Crear objetivos medibles. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto. Identificar a los interesados. Desarrollar la estrategia de gestin de los interesados. Planificacin (es el nico grupo de procesos que tiene un orden asignado) Determinar cmo hars la planificacin: esto es parte de cualquier plan de gestin. Determinar los requisitos detallados. Crear el enunciado del alcance del proyecto. Evaluar qu comprar. Determinar el equipo. Crear la EDT y el diccionario de la EDT. Crear la lista de actividades. Crear el diagrama de red. Estimar los requisitos de recursos. Estimar tiempo y costo. Determinar la ruta crtica. Desarrollar el cronograma. Desarrollar el presupuesto. Determinar los estndares, procesos y mtricas de calidad. Crear el plan de mejora de procesos. Determinar los roles y responsabilidades. Planificar las comunicaciones. Realizar la identificacin de riesgos, al anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificacin de la respuesta a los riesgos. o Iterar (volver atrs). o Preparar los documentos de adquisicin. o Crear el plan de gestin de cambios. o Finalizar las secciones de cmo ejecutar y controlar de todos los planes de gestin. o Desarrollar el plan para la direccin del proyecto realista y final y la lnea base para la medicin del desempeo. o Obtener la aprobacin formal del plan. o Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto. Ejecucin
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Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la direccin del proyecto. Producir los entregables del producto (alcance del producto). Solicitar cambios. Implementar nicamente los cambios aprobados. Mejorar continuamente. Seguir los procesos. Realizar el aseguramiento de calidad. Realizar auditoras de calidad. Adquirir el equipo final. Dirigir las personas. Evaluar al equipo y el rendimiento del proyecto.

Llevar a cabo actividades de formacin de equipo. Entregar reconocimientos y premios. Utilizar el registro de polmicas. Facilitar la resolucin de conflictos. Liberar los recursos conforme se completa el trabajo. Enviar y recibir informacin. Llevar a cabo reuniones. Seleccionar los vendedores. Seguimiento control
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Tomar acciones para controlar el proyecto. Medir el rendimiento contra la lnea base de medicin del rendimiento. Medir el rendimiento contra otras mtricas determinadas por el director del proyecto. Determinar las variaciones y si requieren una accin correctiva o una solicitud de cambio. Influir en los factores que ocasionan los cambios. Solicitar cambios. Realizar el control integrado de cambios. Aprobar o rechazar los cambios. Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio. Actualizar el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto. Gestionar la configuracin. Crear proyecciones. Obtener la aceptacin de los entregables intermedios por parte del cliente. Realizar control de calidad. Informar el rendimiento del proyecto y solicitar retroalimentacin. Realizar evaluaciones de riesgos y auditoras. Gestionar las reservas. Administrar las adquisiciones.

Cierre
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Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos. Completar el cierre de las adquisiciones. Obtener aceptacin final del producto. Completar el cierre financiero. Entregar el producto completado. Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto. Completar el informe final del rendimiento. Indexar y archivar los registros. Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

2.2 Fase de inicio Las actividades de la fase de inicio comienzan formalmente un nuevo proyecto o fase. Esta iniciacin implica autorizar de manera oficial el proyecto y proveerle al administrador de proyecto la informacin necesaria para comenzar el trabajo. En organizaciones bien administradas existe un proceso formal de seleccin que se realiza antes del inicio de cada proyecto. Una vez que un proyecto ha sido seleccionado, se crea el acta de constitucin del proyecto y por lo tanto se autoriza. Esta acta involucra identificar y analizar a los interesados para poder incorporar sus necesidades al proyecto. El acta de constitucin, los interesados identificados y la estrategia para gestionar a esos interesados son las principales salidas de esta fase. Las actividades ms importantes a ejecutar en la fase de inicio son las siguientes: a. Seleccionar al administrador de proyectos. b. Recolectar informacin histrica.

c. d. e. f. g. h. i.

Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo. Determinar requerimientos de alto nivel. Entender de qu manera el proyecto apoya los objetivos de la organizacin. Estimar a alto nivel. Determinar los criterios de aceptacin del proyecto y su producto. Identificar hitos importantes. Obtener aprobacin formal del acta de constitucin.

2.3 Fase de planeacin En la planificacin del proyecto, el administrador del proyecto y el equipo de trabajo realizan un anlisis detallado para saber si los objetivos en el acta de constitucin se pueden lograr. Tambin deciden cmo se lograr el proyecto, abordando todos los procesos apropiados y las reas de conocimiento que se requieran operar. El objetivo es evitar el desperdicio de recursos en actividades que no resulten relevantes al proyecto en cuestin. Los resultados del esfuerzo de planificacin son un plan para la direccin de proyecto (que incluye un plan por cada rea de conocimiento) y los documentos del proyecto (todo lo que se genere como parte del proyecto). Un plan de direccin de proyecto de un rea de conocimiento busca responder las siguientes preguntas:

voy a hacer para planificar el 1 Cmo alcance, tiempo, costo etc.? De qu manera voy a gestionar y controlar el alcance, el tiempo, el costo etc., ahora que he planificado lo que se tiene que hacer?

Las principales actividades que se ejecutan en la fase de planeacin son: a. Determinar cmo se planificarn los esfuerzos de gestin de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, requerimientos, cambios, configuraciones y mejora de procesos. b. Elaborar una descripcin de los entregables del proyecto y del trabajo requerido lo ms detallado posible que no permita interpretaciones de lo que hay que hacer. c. Determinar quines estarn en el equipo de proyecto. d. Estimar los requisitos de recursos humanos y materiales. e. Realizar las estimaciones reuniendo a quienes estarn participando en la ejecucin para asegurar precisin y conocimiento. f. Determinar roles y responsabilidades para que el equipo y los interesados sepan qu deben hacer durante el proyecto. g. Obtener aprobacin formal del plan para la direccin de proyecto por parte del patrocinador, del equipo y los gerentes de los recursos (jefes de los recursos). h. Llevar a cabo la junta de inicio de actividades con todos los interesados clave, el equipo, los gerentes de los recursos y el cliente, para asegurarse de que todos estn en la misma frecuencia.

Ttulo: Integracin de proyectos y estructuras organizacionales Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual) Lee nuevamente la explicacin del tema en lo referente a los tipos de estructuras organizacionales y redacta las ideas principales de cada tipo de estructura. Durante la actividad colaborativa 1. Con base en la informacin que acaban de repasar de forma individual, y en equipos de 3 a 4 personas reflexionen cmo cada una de estas estructuras afecta la operacin de los proyectos y el rol de administrador de proyectos, as como las ventajas y las desventajas identificadas para cada una de ellas. Vacen esta informacin en la siguiente tabla: Tipo de estructura Funcional Orientada a proyectos Matricial 2. Luego de completar la tabla anterior, identifiquen en qu tipo de estructura se ubica la empresa donde trabajan. No olviden justificar su respuesta. Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa. Reflexin: El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el aula, que puede ser a travs de una o dos preguntas, una afirmacin o de forma libre. Cmo afecta a la operacin de proyectos Cmo afecta el rol de administrador de proyectos Ventajas Desventajas

Objeto del tema 3. Procesos de administracin de proyectos Parte 2 n el siguiente tema continuars revisando las fases de un proyecto, revisando sus objetivos y las principales actividades que ocurren durante la operacin de las etapas de la ejecucin, el seguimiento control y el cierre. Las fases de ejecucin y seguimiento control presentan cierta complejidad para entenderlas, pero no por ser un dominio complicado, sino porque el PMI exige que entiendas qu pasa en casa una de ellas, aunque en la vida real suceden y operan casi traslapadas. Un administrador de proyectos no se levanta un da pensando hoy voy a ejecutar y maana controlar, ms bien, se asegura de ejecutar y controlar durante toda la operacin del proyecto. No te preocupes si no entiendes estas diferencias a la primera, ya que es necesario estar ah en la operacin para lograr ver qu pasa de cada lado. Finalmente, en este tema tambin podrs revisar la fase de cierre, en la cual se busca formalizar la finalizacin de las actividades del proyecto y confirmar que todos los clientes estn satisfechos con el trabajo realizado. Recuerda que an ests revisando a alto nivel, as que apyate en la tabla de actividades que estudiaste en el tema 2.

3.1 Fase de ejecucin El propsito de la ejecucin del proyecto es completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto, as como cumplir con los objetivos del mismo. En otras palabras, el objetivo es alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma planificados y cumplir con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto. En el proceso, este representa el paso de hacer, el cual ya se defini anteriormente. El tema principal es la gestin de las personas, as como seguir los procesos y la distribucin de la informacin. Durante la ejecucin, el administrador de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de gua; se remite constantemente al plan de la direccin y a los documentos del proyecto. Algunas de las principales actividades de un administrador de proyectos son: a. b. c. d. e. f. g. Establecer y gestionar las expectativas de todos los interesados a lo largo del proyecto. Recolectar y documentar los aprendizajes de problemas (lecciones aprendidas). Establecer y gestionar los canales de comunicacin. Evaluar qu tan efectivo es el equipo de trabajo como equipo. Comprometer o liberar los recursos de un proyecto de acuerdo con el plan de direccin de proyecto. Guiar, asistir, comunicar, dirigir, negociar, ayudar y asesorar. Llevar a cabo reuniones para identificar o tratar asuntos, evaluar riesgos y lograr que el trabajo siga avanzando. h. Asegurar que todo el equipo tenga las habilidades, la informacin y los recursos fsicos necesarios para realizar su trabajo. i. Mantener a todos enfocados en terminar el proyecto de acuerdo con lo planificado. j. Resolver problemas. k. Facilitar la resolucin de conflictos. l. Medir el rendimiento individual de los miembros del equipo. Ten en cuenta las frases trabajar para el plan de direccin de proyecto, ser proactivo, dirigir y guiar como una forma de resumir las actividades de ejecucin.

3.2 Fase de seguimiento control Seguimiento y control significa medir el rendimiento del proyecto de acuerdo con el plan para la direccin del proyecto. El foco se centra en poder analizar las mtricas que han sido establecidas desde la fase de planeacin y que darn visibilidad sobre si el proyecto va bien o mal en comparacin con los planes. Algunas de las actividades de la fase de seguimiento control son las siguientes: a. Medir contra las lneas base (plan inicial). b. Determinar variaciones. c. Utilizar criterios para determinar qu variaciones son importantes y si ameritan que se recomiende algn ajuste. d. Realizar revisiones a los proveedores que entregan productos y servicios. e. Identificar causa raz de los problemas. f. Obtener aceptacin formal de los entregables. g. Identificar necesidades de replanificacin. h. Obtener fondos adicionales si fuesen requeridos. i. Realizar inspecciones peridicas al trabajo que se est haciendo. j. Pasar tiempo intentando mejorar la calidad. k. Identificar y analizar tendencias. l. Estar pendiente a la aparicin de riesgos. m. Evaluar la satisfaccin del cliente. Un buen administrador de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc., es decir, todas las reas de conocimiento, as se logra la integracin de todos los componentes relevantes. 3.3 Fase de cierre Cuando se termina de completar el alcance del producto, significa que el proyecto est terminado? No, an hay trabajo por hacer. La fase de cierre es una de las ms ignoradas del proceso de administracin de proyectos. Este esfuerzo incluir actividades administrativas, como la recoleccin y finalizacin de la documentacin necesaria para completar el trabajo y requerir de cierto trabajo tcnico para confirmar que el producto final es aceptable. Tambin incluir toda clase de trabajos necesarios para transferir el proyecto completo a las personas que lo usarn y para solicitar retroalimentacin del cliente, En muchas situaciones de la vida real, los proyectos no parecen jams finalizar oficialmente. A veces el administrador de proyecto simplemente pasa a hacer otros asuntos; a veces el trabajo cesa y a veces la prioridad del proyecto disminuye. No existen ttulos oficiales para nombrar las maneras en que los proyectos pueden terminar. Sin embargo, todos deberan completarse por medio de los procesos de cierre. En todos los casos, ignorar el proceso de cierre es un gran error, pues el trabajo que debe realizarse durante esta etapa es extremadamente importante para la organizacin ejecutante y para el cliente. Algunas acciones que incluye la fase de cierre son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido. Obtener aprobacin formal y aceptacin final del producto por parte del cliente. Si el proyecto se cancel antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado. Hacer pagos finales y completar los registros de costos. Recopilar las lecciones aprendidas. Completar el cierre de la relacin con los proveedores. Analizar y documentar los xitos y la efectividad del proyecto. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto. Evaluar la satisfaccin del cliente respecto al proyecto y los entregables.

Una vez que las piezas administrativas del cierre del proyecto han sido completadas y que se ha recibido aprobacin formal que indica que el producto del proyecto es aceptable para el cliente, otros interesados y/o patrocinador, el proyecto se cierra. En este momento, el administrador de proyecto puede liberar cualquier tipo de recurso que haya sido til para cerrar el proyecto o la fase.

Tarea 1: Instrucciones: 1. Busca en fuentes confiables informacin sobre las fases del proceso de administracin de proyectos. Con base en la informacin que hayas encontrado, completa la siguiente tabla: Fases En qu debe enfocarse el trabajo del administrador de proyecto?

Qu debe cuidar, Qu no debe descuidar

Inicio Planeacin Ejecucin Seguimiento control Cierre 2. Ahora contesta las siguientes preguntas: a. Por qu el administrador del proyecto debe asignar mayor esfuerzo en la fase de planeacin? Cules sern los beneficios para el proyecto? b. Cul es la mayor diferencia en las fases de ejecucin y la de seguimiento control? c. Por qu es tan importante no olvidar la fase de cierre del proyecto? Cules seran las desventajas de esto? Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.

Objeto del tema 4. Modelo de operacin Una vez que se han entendido los conceptos del proceso de administracin de proyectos a alto nivel es importante enfocarse en cmo operaran los procesos en la vida real de los proyectos. Cuando comienza un proyecto, este debe pasar por todas las fases, aunque no necesariamente como una lnea recta, sino ms bien como un ciclo que acaba cuando se declara el cierre del proyecto. Cada una de estas fases tiene un motivo de ser, un objetivo central por el cual debe existir, generando entregables o documentos que finalmente asegurarn el xito o fracaso de los esfuerzos. Tambin en cada fase hay roles que deben aparecer con responsabilidades claras para apoyar este xito. Estos roles se llaman interesados (o involucrados) e incluyen a todas aquellas personas que sern impactadas positiva o negativamente por el proyecto. Asimismo, pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarqua o relaciones), los cuales tambin son considerados interesados. Todos ellos deben ser identificados y gestionados durante toda la vida del proyecto. En este tema revisars cules son estos entregables y roles que deben estar presentes al momento de administrar proyectos exitosos. Finalmente revisars cul es el rol que un buen administrador de proyectos debe desempear en cada fase.

Explicacin: 4.1 Principales entregables por fase Cada fase de un proyecto tiene una razn de ser y entregables que deben ser creados. Revisa cuidadosamente la tabla que se muestra a continuacin y observa el trabajo que se debe realizar en cada fase: Monitoreo y control

Inicio

Planeacin

Ejecucin

Cierre

Crear el acta de constitucin del proyecto para que lo apruebe el patrocinador

Crear un plan para la Serle til al direccin del proyecto equipo que sea: Ejecutar el trabajo de Convincente acuerdo con el Aprobado plan Realista Formal Mejorar continuamente

Medir Controlar el plan para la direccin del proyecto

Archivar Documentar las lecciones aprendidas Redactar la aceptacin formal

Acta de constitucin del proyecto

Es un texto breve documentado por el administrador de proyectos con los estados y expectativas del patrocinado. Los beneficios de esta acta son: a. b. c. d. Establece el proyecto. Le da autoridad al director del proyecto. Provee los requisitos de alto nivel. Enlaza el proyecto a los objetivos estratgicos de la organizacin.

Plan de direccin del proyecto Es un documento extenso que tiene pequeos planes de trabajo, uno por cada rea de conocimiento. Estos planes describen cmo el director de proyectos definir, planificar, gestionar y controlar todo el proyecto. Se conoce tambin como la estrategia de operacin. Lecciones aprendidas Es la documentacin de los eventos negativos o problemas que se hayan presentado en el proyecto, adems de su solucin temporal o definitiva. Estos problemas se documentan para que sirvan a otros administradores de proyectos en la organizacin como referencia en futuros proyectos. Aceptacin formal Es un texto breve en el que se documenta lo que se est entregando a los clientes (productos y servicios) para que ellos formalicen la aceptacin (o satisfaccin) con una firma de visto bueno. 4.2 Roles y responsabilidades El primer concepto que debes conocer es el de interesados. Los interesados son todas aquellas personas que sern impactadas positiva o negativamente por el proyecto. Tambin pueden existir personas que impacten al proyecto (por jerarqua o por relaciones), los cuales tambin son considerados interesados. Los interesados pueden ser:

Lidiar con los interesados toma mucho tiempo y trabajo, por lo tanto lo que se debe hacer es:

a. Identificarlos a todos. b. Determinar todos sus requerimientos. c. Determinar sus expectativas, intereses y nivel de influencia dentro de la organizacin. d. Planificar cmo te vas a comunicar con ellos e. Comunicarte con ellos. f. Gestionar sus expectativas e influencia durante todo el proyecto. g. Gestionar su trabajo en el proyecto ellos tambin tienen responsabilidades!

Es un juego de malabares el que se lleva a cabo durante todo el proyecto


Las principales responsabilidades de los interesados por rol son las siguientes: a. Patrocinador: es la persona que brinda los recursos financieros para el proyecto. En la fase de inicio ayuda a construir el acta de constitucin y durante toda la operacin se asegura que los recursos (econmicos y humanos) estn disponibles dentro de la organizacin. b. Equipo de trabajo: est conformado por el grupo de personas que llevar a cabo el trabajo del proyecto. Su rol consiste en ayudar a planificar lo que se tiene que realizar. Tambin en la ejecucin y en el monitoreo los miembros del equipo completan actividades y ayudan a encontrar desviaciones con relacin al plan. c. Gerente funcional: gestiona y es propietario de los recursos en un departamento especfico, tal como TI, ingeniera, finanzas, etc., y por lo general dirige el trabajo tcnico de las personas que pertenecen al rea funcional que se encuentra trabajando en el proyecto. d. Administrador de proyecto: en pocas palabras, es el responsable de dirigir el proyecto con el fin de cumplir con los objetivos planteados. e. Administrador de portafolio: es el responsable a nivel ejecutivo de los proyectos y programas que forman parte del portafolio, asegurando que los proyectos seleccionados generen valor a la organizacin. f. Administrador de programa: es el responsable de dirigir grupos de proyectos relacionados entre s para brindar apoyo, control y direccin de manera coordinada.

4.3 Concepto de integracin La integracin es la primera rea de conocimiento de las mejores prcticas. Esta rea de conocimiento integra todos los componentes y es la base del rol que debe desempear un administrador de proyectos como lder, integrador y facilitador. Los procesos que componen la gestin de la integracin son los siguientes: Procesos de gestin de integracin Desarrollo del acta de constitucin del proyecto Desarrollo del plan para la direccin del proyecto Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto Fase de operacin del proceso Inicio Planeacin Ejecucin

Seguimiento - control del trabajo del proyecto Control integrado de cambios Cierre del proyecto o fase A continuacin se describe cada uno de estos procesos: 1. Desarrollo del acta de constitucin del proyecto

Monitoreo y control Monitoreo y control Cierre

Lo primero que se debe hacer cuando se inicia un proyecto es generar el acta de constitucin, ya que esto le da formalidad al inicio del proyecto y otorga al administrador de proyectos la autoridad que requiere para comenzar las actividades. Involucra una planeacin a alto nivel de lo que se tiene que realizar para evaluar si es factible o no dentro de las restricciones dadas. En este proceso puedes reunirte con interesados clave y definir objetivos de alto nivel, restricciones, requerimientos, alcance, riesgos y supuestos en un esfuerzo para evaluar la viabilidad. 2. Desarrollo del plan para la direccin del proyecto Un plan de gestin es la estrategia de cmo vas a planificar, operar y controlar un rea de conocimiento. Por ejemplo, existen planes de gestin para alcance, tiempo, costo, etc. y para todas las reas de conocimiento (excepto para la integracin). El conjunto de todos estos planes de gestin conforman el plan para la direccin. En caso de requerirse, se pueden incluir otros tipos de planes a este documento con el fin de asegurar que toda la estrategia quede documentada y disponible para todos los interesados. 3. Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto En este proceso el administrador de proyecto integra toda la ejecucin del trabajo en un solo esfuerzo coordinado para lograr el plan para la direccin del proyecto y producir los entregables. 4. Seguimiento control del proyecto Entre otras cosas, incluye observar lo que realmente est sucediendo en el proyecto y comparar ese desempeo con lo que fue planeado. Aunque es una funcin de control que opera desde el inicio hasta el final del proyecto, es en esta fase donde toma la mayor relevancia y asignacin de esfuerzo. Este proceso se centra en buscar acciones preventivas, correctivas o correccin de defectos para asegurar cumplir con toda la planeacin. Durante el seguimiento control se analizan, se evalan y se calculan las mtricas para todas las reas de conocimiento, principalmente cuando se preparan los reportes de desempeo (de las lneas base) o revisar el cumplimiento del plan para la direccin del proyecto. 5. Control integrado de cambios Durante la ejecucin y el monitoreo se pueden identificar y solicitar cambios a cualquier parte del proyecto. Sin embargo, solo porque se solicite un cambio no significa que el cambio tenga que ser implementado. Los cambios son evaluados, aceptados o rechazados en este proceso. Un enfoque clave de este proceso es ver el impacto de cada cambio en todas las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente). Por ejemplo, cualquier cambio en el alcance deber ser evaluado por su impacto en la calidad, el riesgo, el tiempo, el costo, los recursos y la satisfaccin del cliente. 6. Cierre del proyecto o fase El foco es simple, este proceso finaliza todas las actividades en todas las fases para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto. Recuerda que siempre hay que cerrar el proyecto sin importar las circunstancias bajo las cuales se haya detenido, cancelado o completado.

Ttulo: Construccin de un acta de constitucin de proyecto Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual) Lee en el tema la informacin correspondiente al concepto de integracin y enfcate en el primer proceso de gestin de integracin. Revisa en qu consiste un acta de constitucin de proyecto y por qu es importante establecerla al inicio de cualquier proyecto a emprender. Durante la actividad colaborativa 1. En equipos de 3 personas elaboren un acta de constitucin de proyecto que contenga los siguientes componentes: a. Nombre y breve descripcin. b. Administrador de proyecto y nivel de autoridad. c. Principales interesados. d. Descripcin del producto / entregables. e. Dos objetivos medibles. f. Riesgos de alto nivel. Pueden utilizar la siguiente idea y desarrollarla con supuestos propios: Implementar una nueva aplicacin de facturacin electrnica en una empresa para aumentar los tiempos de respuesta a los clientes. 2. Una vez que terminen de redactar el acta, presntenla al resto de los equipos. 3. De forma grupal, reflexionen sobre lo que ms se les complic al momento de redactar el acta. Luego contesten las siguientes preguntas: a. Qu son los objetivos medibles? b. Por qu se complic su redaccin? c. Cmo se conectan estos objetivos con los entregables? d. Qu nivel de detalle requieren los entregables? Por qu? Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa. Reflexin: El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el aula, que puede ser a travs de una o dos preguntas, una afirmacin o de forma libre.

Objeto del tema 5. Integracin, alcance y tiempo Para comenzar a revisar la importancia de la administracin de proyectos es importante conocer todas las reas crticas que deben ser controladas para asegurar el xito de los proyectos. Estos puntos crticos son llamados reas de conocimiento, las cuales debes conocer, gestionar y operar durante toda la operacin de un proyecto. Cada una de estas reas de conocimiento te ayudar a entender que no solo se deben controlar los costos y un plan de tiempos, sino tambin se deben involucrar muchos factores y habilidades para lograr el xito de las iniciativas organizacionales. En este tema revisars la base del inicio y de la planeacin; debers definir claramente lo que implica un proyecto, como el alcance y los entregables, as como la relacin que tiene con el plan detallado de tiempos que ser presentado al cliente. Te recomiendo que revises estos aspectos con detalle, y los complementes con la bibliografa de apoyo que se te sugiere en el curso, ya que como son temas que se integran a medida que avanzas en el proyecto, pudieran parecerte muy tericos a este nivel. Comienza a imaginarte cmo haras una gestin si tuvieras un proyecto en tus manos: la construccin de una casa, la creacin de un nuevo negocio, la apertura de un nuevo restaurante, tu carrera profesional, etc.

5.1 Integracin Si te preguntaran cul es el rol principal de un administrador de proyectos, qu responderas? La respuesta es realizar la gestin de la integracin, reunir todas las piezas del proyecto en un todo cohesionado. Esto es gran parte del trabajo del administrador de proyectos y posiblemente sea la razn de su existencia en una organizacin y en un proyecto. Piensa en la integracin como el equilibrio de todos los procesos en las reas de conocimiento entre s (alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y proveedores). Por ejemplo, para completar un estimado de costos, se debe tener en cuenta el nmero de recursos del proyecto, el alcance que se est estimando, las reservas de los riesgos, etc. La integracin se refiere al trabajo de alto nivel que un administrador de proyectos debe realizar. Como revisaste en el mdulo anterior, los procesos que componen la gestin de la integracin son:

Procesos de gestin de integracin

Desarrollo del acta de constitucin del proyecto Desarrollo del plan para la direccin del proyecto

Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto Seguimiento y control del trabajo del proyecto Control integrado de cambios

Fase de operacin del proceso Inicio Planeacin Monitoreo y control Cierre

Cierre del proyecto o fase Ejecucin Monitoreo y control

A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de la integracin. 1. Desarrollo del acta de constitucin del proyecto Como ya se describi anteriormente, el acta de constitucin del proyecto representa el documento primordial para el desarrollo del proyecto; en estricta teora, no existe proyecto sin el acta de constitucin del proyecto. Qu es un acta de constitucin de proyecto y qu incluye? Es un documento breve de alto nivel que pudiera contener la siguiente informacin y que finalmente autorizar el patrocinador: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. Descripcin/ttulo del proyecto Director del proyecto asignado y nivel de autoridad Caso de negocio Recursos preasignados Interesados Requisitos de los interesados hasta la fecha Descripcin del producto/entregables Objetivos medibles del proyecto Requisitos de aprobacin del proyecto Riesgos del proyecto de alto nivel Firma del patrocinador del proyecto

El primer supuesto es que, si no hay acta de constitucin, entonces no hay proyecto. Sin este respaldo no se debe comenzar a trabajar; sin embargo, presta atencin, esta es solo una premisa o recomendacin. Cuando se est dentro de una organizacin en la vida real, no siempre se puede decir que no y es necesario buscar las herramientas que permitan contar con este respaldo. Sin importar si t ests creando un acta de constitucin para un proyecto grande o pequeo, su desarrollo requiere que lleves a cabo siguientes acciones:

Llevar a cabo reuniones con los interesados para Definir los confirmar objetivos del Definir los proyecto, Identificar a el requisitos las Documentar los alcance de alto restricciones los riesgos interesados del nivel, el y los proyecto alcance del criterios de proyecto, xito los riesgos, los supuestos y las polmicas En los proyectos en que el trabajo est siendo realizado para una organizacin externa, el proveedor an necesita crear un acta de constitucin desde su propia perspectiva. Por esto, en los proyectos en los que hay compradores y vendedores, ambas organizaciones crearn sus actas de constitucin desde sus diferentes puntos de vista. Cuando se comienza a trabajar la fase de inicio y la creacin del acta, es importante revisar los datos e informacin que se tienen disponibles para revisar. Estos son: a. Factores ambientales de la empresa: este concepto incluye tratar con la cultura de la compaa y los sistemas existentes. Estos factores son entradas para crear el acta y para otros muchos procesos. b. Activos de los procesos de la organizacin: este concepto incluye tratar con los procesos, procedimientos e informacin histrica existente. Al igual que los factores ambientales, son entradas para muchos procesos. c. Informacin histrica: son registros de proyectos anteriores. Se utilizan para planear y dirigir proyectos futuros y as mejorar el proceso de la gestin. Pueden incluir: actividades, lecciones aprendidas, estudios de benchmarking, reportes, riesgos, estimados, recursos utilizados, etc. 2. Desarrollo del plan para la direccin del proyecto Un plan de gestin del proyecto no solo es un cronograma, sino la recopilacin de los planes correspondientes a cada una de las reas de conocimiento contempladas por el PMI. Dentro de lo mnimo indispensable, este plan debe de incluir:

Las lneas bases de alcance, tiempo, costos El plan de comunicacin El plan de riesgos El plan de adquisiciones

Adicionalmente debe incluir: a. Procesos de la administracin del proyecto que sern utilizados. El administrador debe determinar qu procesos de la gua del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) son necesarios. b. Planes de gestin de las reas de conocimiento (todas, cuando aplique). c. Plan de gestin de los requisitos. Este es un plan sobre cmo sern gestionados y controlados los requisitos en el proyecto. d. Plan de gestin de los cambios. Este es un plan para gestionar los cambios en el proyecto, principalmente de sus lneas base.

e. Plan de gestin de la configuracin. Este es un plan para gestionar los cambios a los entregables en el proyecto. f. Plan de mejora de procesos. Este plan describe cmo los procesos utilizados en el proyecto sern mejorados, incluyendo los de la organizacin que se involucran. Las lneas base Las lneas base son una foto inicial del proyecto a partir de la cual se reportar el rendimiento. Estas lneas base son creadas en la fase de planificacin. Existen tres tipos: a. Lnea base del alcance: incluye el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT. b. Lnea base del cronograma: el calendario acordado, incluyendo fecha de inicio y fin. c. Lnea base del costo: es el presupuesto de costos en fases, es decir, el plan de gastos que indica cunto dinero se dispone para el proyecto y cundo se dispondr de los fondos. 3. Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto Este proceso es responsable de la ejecucin de las tareas indicadas en el plan de gestin de proyectos; asimismo, de la gestin de los recursos del proyecto y la realizacin de los trabajos del mismo. Dentro de este proceso tambin se implementarn los cambios aprobados, as como la replanificacin en caso de que as se requiera como resultado de los cambios implementados. Ejecucin tambin implica mantener el proyecto en lnea con el plan original del proyecto. Este proceso, junto con el de dar seguimiento y controlar el proyecto, constituyen la mayor parte del trabajo de una administrador. Este trabajo involucra la gestin de personas, la realizacin del trabajo comprometido, la mejora de los procesos y la implementacin de los cambios aprobados. Se trata de poder ser un ente de servicio para el equipo, con el fin de ayudarles a completar el trabajo y de asegurar un entendimiento comn en el proyecto entre los interesados, manteniendo a todos enfocados e informados. 4. Seguimiento y control del proyecto Se concentra en el seguimiento y medicin de los resultados del proyecto para identificar desviaciones del plan y conseguir que vuelva a encarrilarse. El control peridico de los resultados del proyecto permite conocer el estado actual del mismo y permite corregir las reas que se estn desviando antes de que afecten el proyecto de manera significativa. Seguimiento y control se ocupa no solo de supervisar el trabajo del proyecto, sino tambin de todo el proyecto en su conjunto. En esta parte se analizan, se evalan y se calculan las mtricas para todas las reas de conocimiento. Como ya sabes, el alcance puede completarse en un proyecto, pero la calidad puede no ser la adecuada o el cronograma pueden haberse logrado a un costo excesivo. Dar seguimiento y controlar el trabajo es una funcin de integracin porque el administrador debe nivelar las demandas de las diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto. Este proceso tambin involucra dar seguimiento a otras medidas de rendimiento que el administrador haya creado por necesidad del proyecto. Esta funcin tambin incluye actividades como el anlisis y el seguimiento de los riesgos, actividades de control de calidad, proyeccin y revisin de cambios y las acciones correctivas realizadas al proyecto para verificar si fueron efectivas. No importa lo bien que planifiques tu proyecto, siempre habr cambios. Algunos cambios sern agregados al proyecto e incluso otros se efectuarn a las polticas y a los procedimientos utilizados en el proyecto. Otros cambios se identifican mientras gestionas la ejecucin del proyecto o como parte del seguimiento y control,

cuando mides el rendimiento contra la lnea base para la medicin del desempeo. Los cambios se pueden presentar de tres formas: a. Accin correctiva: es una accin tomada para alinear el futuro rendimiento esperado del proyecto con el plan para la direccin del proyecto. b. Accin preventiva: mientras que una accin correctiva involucra tratar con desviaciones reales de la lnea base, las acciones preventivas se relacionan con la anticipacin o posibles desviaciones de la lnea base. c. Reparacin de defectos: es otra manera de decir reproceso. Puede ser solicitada cuando un componente del proyecto no cumple con las especificaciones. 5. Control integrado de cambios El control integrado de cambios implica la revisin del impacto de los cambios solicitados en todas las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente) para saber si el cambio procede como fue solicitado o si bien se necesitan evaluar otras alternativas. Un rol que aparece es el comit de control de cambios, que es el responsable de revisar y analizar las solicitudes de cambio. Despus los aprueba o rechaza. Puede incluir a cualquier interesado definido por la necesidad del proyecto. Un proceso de control de cambios incluye: Un plan de gestin del Personas cambio para cada rea de Un comit autorizadas a conocimiento en la direccin de control solicitar los de proyectos (alcance, de cambios cambios cronograma, riesgo, etc.) A continuacin se presenta un ejemplo de un formato utilizado para documentar todo el proceso, haz clic para conocerlo:

Formulario de solicitud de cambios Formulario de solicitud de cambios

Proyecto: __________ Este cambio est relacionado a la actividad nmero: __________ Propuesto por: ________________________________________________________________

Qu te gustara cambiar? Razn del cambio: Por qu este cambio es necesario? Anlisis de impacto: todos los cambios impactan el proyecto. Este cambio tendr impactos en las siguientes reas: Riesgo: ___________________________________ Calidad: Cronograma: ________________________ ___________________________________ Alcance: ____________________________ Recursos:_________________________________ Costo_______________________________ Tecnologa a ser utilizada en el proyecto: Cunto estoy dispuesto a dar para obtener este cambio? _____________________________________ Creo que este cambio est: ___ DENTRO DEL ALCANCE ___ FUERA DEL ALCANCE del proyecto aprobado Fecha en que se necesita la decisin del director de proyectos para el cambio (comit del control de cambios):___________________________________________________________ Decisin: ACEPTADO ___ RECHAZADO ___ POSPONER ___

Firma:

El proceso detallado para la realizacin de cambios es el siguiente: a. Prevenir la causa raz de los cambios: esto significa eliminar la causa de los cambios de manera proactiva. b. Identificar el cambio: todos los interesados pueden identificar la necesidad de cambios; de hecho es

responsabilidad del administrador de proyectos buscar posibles cambios para atenderlos antes de que generen mayores impactos. c. Analizar el impacto del cambio: es necesario evaluar de manera preliminar cmo este cambio impactar en el proyecto. d. Crear una solicitud de cambio: se debe documentar para el inicio del anlisis. e. Realizar el control integrado de cambios. Esto implica:

Evaluar el impacto con respecto a todas las restricciones del proyecto. Buscar opciones para minimizar el impacto del cambio en el proyecto. Aprobacin o rechazo: si ese cambio afectar las lneas base, entonces esta actividad debe ser realizada por el comit de control de cambios. Actualizar el estado del cambio en el sistema de control de cambios, incluyendo las decisiones de aceptado o rechazado para conocimiento de los interesados.

f.

Ajustar el plan para la direccin del proyecto: como se cambian procesos o lneas base, todo est dentro de la estrategia. Este ajuste se realiza en el plan de direccin y posteriormente se informa. g. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el cambio. h. Seguir gestionando el proyecto de acuerdo al nuevo plan para la direccin del proyecto. 6. Cierre del proyecto o fase El propsito principal del cierre es completar formalmente el proyecto, la fase y/o las obligaciones contractuales. La finalizacin de todas las actividades a travs de los grupos de procesos de gestin de proyectos permite llegar a esto. Al final del proceso de cierre, la realizacin de los procesos definidos a travs de todos los grupos de proceso se han verificado. Asimismo, en el cierre se involucran esfuerzos financieros, legales y administrativos, por ejemplo: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos. Completar el cierre de los proveedores. Obtener aceptacin final del producto. Completar el cierre financiero. Entrega del producto completado. Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto. Completar el reporte final de rendimiento. Archivar los registros. Actualizar la base de datos de conocimiento de lecciones aprendidas.

5.2 Alcance La gestin del alcance es el proceso de definir qu trabajo se requiere y despus asegurar que todo ese trabajo sea realizado. Lo que debes saber para gestionar el alcance es: a. Planificar por adelantado cmo vas a determinar el alcance, as como la manera en que vas a dirigirlo o controlarlo. b. Determinar el alcance; este debe estar definido, claro y aprobado. c. Recopilar los requisitos con todos los interesados. d. Utilizar diversas herramientas, como la estructura de desglose del trabajo (EDT). e. Hacer revisiones mientras el proyecto opera para asegurar que ests haciendo todo el trabajo, no ms, no menos. f. Pasar por el control integrado todo cambio al alcance. g. Permitir cambios al alcance solamente con una solicitud de cambio aprobada. Los procesos que forman parte de la gestin del alcance son:

Procesos de gestin de alcance

Recopilar los requisitos Definir el alcance Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) Verificar el alcance Controlar el alcance

Fase de operacin del proceso

Planeacin Planeacin Planeacin Monitoreo y control Monitoreo y control

A continuacin se describir detalladamente en qu consiste cada uno de los procesos que conforman esta gestin. 1. Recopilar los requisitos Los requisitos son lo que los interesados necesitan de un proyecto o producto para resolver problemas o alcanzar objetivos. Los requisitos pueden incluir: a. b. c. d. e. Cmo es administrado el trabajo Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto Calidad Procesos de negocio Direccin de proyectos

La nivelacin de los requisitos es un aspecto importante en esta fase. Parte de nivelar los requisitos de los interesados implica asegurarse de que estos puedan cumplirse dentro de los objetivos del proyecto. Si no lo hacen, entonces necesitas buscar opciones para ajustar la demanda de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente. Tambin implica priorizar los requisitos y resolver cualquier conflicto entre ellos. 2. Definir el alcance Este proceso se preocupa de lo que est y no est incluido en el proyecto y sus entregables. Utiliza la documentacin de requisitos creada en el proceso anterior, el acta de constitucin y cualquier informacin adicional acerca de los riesgos del proyecto, supuestos y restricciones para definir el alcance del proyecto y del producto. El enunciado del alcance del proyecto es el resultado principal o salida de este proceso. Este documento dice, en efecto, aqu est lo se va a hacer en este proyecto o aqu est el proyecto aprobado y el alcance del producto para este proyecto. El desarrollo del enunciado del alcance puede tomar mucho tiempo e implica el juicio experto de muchos interesados e incluso de expertos externos a la organizacin. El enunciado describe con detalle los entregables del proyecto y el trabajo requerido para crear esos entregables. Incluye lo siguiente: a. Qu forma parte del proyecto o Alcance del producto y del proyecto o Entregables b. Qu cosas no forman parte del proyecto

c. Criterios de aceptacin del producto d. Restricciones y supuestos Notaste? a. b. c. d. La cantidad de detalle que puede ser incluido en el enunciado del alcance del proyecto. Cmo el resto de la planificacin del proyecto se centra alrededor de este importante documento. Que este puede ser uno de los documentos ms importantes en la administracin del proyecto. Que un documento como este puede tomar tiempo y coordinacin con los interesados para poder completarse.

Beneficios: a. b. c. d. e. f. g. Ayuda a asegurar que todos los interesados estn en la misma pgina. Aprovecha las opiniones de los interesados sobre cul debera ser el alcance del proyecto. Provee un lugar para encontrar los detalles crticos del proyecto. Ayuda a determinar detalles sobre el alcance del producto que no estn claros. Ayuda a descubrir malentendidos y por ende previene cambios. Ayuda a determinar si los cambios posteriores estn dentro o fuera del alcance. Ayuda a asegurar que el equipo solo planifique lo que necesita ser planificado, lo que incrementa la eficiencia en la planificacin.

3. Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT) Qu es una estructura de desglose del trabajo (EDT)? a. Un rbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define y grficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los objetivos finales del proyecto. b. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes ms pequeos y manejables. c. Una descripcin de lo que debe ser realizado. d. Si un trabajo no est en la EDT, entonces no est en el proyecto. e. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma, comunicacin, asignacin de responsabilidades y controles del proyecto.

Crear una EDT es la base para todas las actividades siguientes de planeacin, ya que nos entrega el detalle de todo lo que hay que hacer: cunto tiempo nos tomar, cunto nos costar, cuntos recursos necesitaremos, etc.:

La EDT se complementa con el diccionario de la EDT, el cual es una descripcin detallada de los niveles ms bajos del EDT, conocidos como paquete de trabajo. A continuacin se presenta un ejemplo prctico de este detalle: Diccionario de la EDT No. de identificacin de la cuenta del control Nombre / nmero del paquete de trabajo Fecha de actualizacin Organizacin / individuo responsable

Descripcin del entregable del paquete de trabajo Trabajo involucrado Criterios de aceptacin (cmo saber si el trabajo/entregable es aceptable) Supuestos Riesgos Recursos asignados Duracin Hitos del cronograma Costo Fecha lmite / de vencimiento Interdependencias Antes de este paquete de trabajo _____________________ Despus de este paquete de trabajo __________________ Aprobado por: director del proyecto ___________________ 4. Verificar el alcance Fecha: __________

Este proceso involucra reuniones planificadas y frecuentes con el cliente o el patrocinador para ganar la aceptacin formal de los entregables durante el seguimiento y control. Las principales salidas de este proceso son tres: a. Entregables aceptados por el cliente. b. Solicitudes de cambios en caso de identificarlas con el cliente. c. Actualizacin a los documentos del proyecto en caso de aprobacin de solicitudes de cambio. 5. Controlar el alcance Implica la medicin del rendimiento del alcance del proyecto y del producto y la gestin de los cambios en el alcance de la lnea base. Este proceso involucra las siguientes acciones: a. b. c. d. e. f. g. h. Medir contra la lnea base. Evaluar variaciones. Analizar si las mtricas te proveen la informacin que anticipabas. Identificar los cambios solicitados y recomendar acciones correctivas. Ajustar el plan del proyecto en caso de que esto evite un cambio en el alcance. Utilizar los procesos de control de cambios. Examinar las causas de las solicitudes de cambio y prevenir los cambios evitables. Informar todos los cambios del proyecto.

5.3 Tiempo Los procesos que forman parte de la gestin del tiempo son: Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duracin de las actividades Desarrollar el cronograma Fase de operacin del proceso

Procesos de gestin de tiempo

Controlar el cronograma Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Planeacin Monitoreo y control

La gestin del cronograma incluye: a. Definir la metodologa de calendarizacin y el software para utilizar en el proceso.

b. Establecer las reglas sobre la manera en que se deben presentar los estimados. c. Crear una lnea base del cronograma contra la cual medir como parte del monitoreo y control. d. Identificar las medidas del rendimiento que se usarn en el proyecto para identificar anticipadamente las variaciones. e. Crear plantillas de informes que sern utilizadas para el reporte. A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin del tiempo. 1. Definir las actividades Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del paquete. Las actividades deben estar a un nivel suficientemente pequeo para estimar, calendarizar, dar seguimiento y controlar. En este punto debes identificar los hitos, los cuales son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades de trabajo. Por ejemplo, un hito podra ser un diseo terminado, ciertas fechas lmite de los entregables de un cliente o un punto de referencia requerido por la compaa. 2. Secuenciar las actividades En este proceso se deben ordenar las actividades de acuerdo a cmo se ir ejecutando el trabajo:

Es importante analizar los tipos de dependencias que pueden existir en tu diagrama de red. Existen tres tipos: a. Dependencia obligatoria (hard logic o lgica dura). No se pueden mover, siempre una actividad T debe realizarse al terminar la actividad M. b. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lgica blanda). Aunque T se realiza despus de M, en caso de requerir ahorrar tiempo se podran realizar de manera paralela. c. Dependencia externa. La establece una organizacin o rol externo a mi proyecto, por ejemplo, una fecha de un proveedor o la espera de un permiso de construccin. 3. Estimar los recursos de las actividades Determinar el tipo y la cantidad de recursos requeridos, incluyendo: a. b. c. d. Materiales Equipos Instalaciones Mano de obra

4. Estimar la duracin de las actividades

Una vez que se definen y secuencian las actividades y que se identifica el tipo y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad, el siguiente paso es estimar cunto tiempo llevar cada actividad. La responsabilidad de un administrador de proyectos es proveer lo siguiente a aquellos que hacen o estiman el trabajo: a. b. c. d. e. f. g. Informacin histrica EDT y diccionario de la EDT Exactitud deseada de los estimados Mtodo de estimacin deseado Realiza un chequeo / validacin de los estimados Crea una reserva (se ver con detalle en la Gestin de los Riesgos) Registra supuestos para una revisin posterior

Cmo se estiman las actividades? a. Estimacin por tres valores (anlisis PERT), que incluye el anlisis de escenarios: pesimista, optimista y el ms probable. b. Estimacin anloga: por ejemplo, esta actividad tom 20 horas las 2 ltimas veces que se realiz, por lo tanto utiliza 20 horas esta vez (experiencia). c. Estimacin paramtrica: por ejemplo, $ por lnea de cdigo o por la relacin de diversas variables. 5. Desarrollar el cronograma Una vez que completas el diagrama de red y los estimados de duracin de las actividades, es tiempo de poner la informacin en un cronograma. El cronograma es una salida importante del proceso de direccin de proyectos. Este proceso es iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del proyecto. Un cronograma es una de las herramientas de la direccin de proyectos que prcticamente todos los administradores de proyecto usan en la vida real. Una vez que el diagrama de red est completo, es el momento de determinar cunto tomar el proyecto. Este es el camino crtico, el cual: a. Es tambin el camino ms largo en la red. b. Indica el tiempo mnimo requerido para completar el proyecto. c. En este camino, las actividades usualmente no tienen holgura.

La mayora de los productos llamados software de direccin de proyectos (project management software) realmente es solo software para crear cronogramas e informar. Tal software traduce estimados de tiempo y el diagrama de red en un cronograma o diagrama de barras. El cronograma es derivado del diagrama de red y de los estimados! Y se iterar mientras se progresa en los

procesos de planificacin. El primer paso es crear un modelo de cronograma conteniendo la informacin bsica. Luego, el prximo paso consiste en completar ms actividades en la planificacin del proyecto y entonces realizar el cronograma para finalizarlo. Cmo crear un modelo de cronograma? Ingresa lo siguiente en el software para crear el modelo de cronograma: a. b. c. d. e. f. Fecha de inicio del proyecto Actividades Nombres de recursos para cada actividad (o habilidades para proyectos grandes) Estimados para cada actividad Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma) Esta es usualmente la primera vez que se usa el software de direccin de proyectos. Septiembre Octubre Nombre Duracin ID Inicio Fin Tarea Das s1 s2 s3 s4 s1 s2 s3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Inicio D A F E G B H C Fin 0 4 6 7 5 5 7 8 6 0 26 Ago 26 Ago 26 Ago 02 Sep 30 Ago 12 Sep 12 Sep 18 Sep 18 Sep 26 Ago 28 Ago 02 Sep 29 Sep 10 Sep 17 Sep 17 Sep 26 Sep 08 Oct

s4

27 Oct 08 Oct

6. Controlar el cronograma Controlar el cronograma implica enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones: a. Reestimar los componentes restantes del proyecto durante el transcurso del mismo. b. Realizar las revisiones de rendimiento analizando formalmente cmo va el proyecto. c. Ajustar partes futuras del proyecto para gestionar los retrasos antes de pedir una extensin de tiempo. d. Medir las variaciones contra el cronograma planificado y determinar si dichas variaciones requieren atencin. e. Nivelar los recursos para distribuir el trabajo ms equitativamente entre los recursos. f. Continuar utilizando qu pasara si? con el cronograma del proyecto para optimizarlo. g. Ajustar las mtricas que no estn proporcionando al director del proyecto la informacin necesaria para dirigir el proyecto correctamente. h. Ajustar los informes de progreso. i. Identificar solicitudes de cambio. j. Utilizar los procesos de control de cambios.

Tarea 2: Instrucciones: 1. Busca en fuentes confiables de informacin cmo se construye una estructura de desglose del trabajo (EDT) o Work Breakdown Structure (WBS por sus siglas en ingls) y arma una para un proyecto de construccin (puede ser una casa, un edificio, una escuela, etc.). Puedes desarrollarla y presentarla en cualquier software de presentacin (PowerPoint, Word). 2. Una vez que tu EDT est completa y terminada, responde las siguientes preguntas: a. Qu fue lo ms difcil de hacer cuando estabas armando tu EDT? b. Cules son los beneficios de tener una EDT en tu fase de planeacin? Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.

Objeto del tema 6. Costos, calidad y recursos humanos Continuando con la revisin de las reas de conocimiento, en este tema vers los procesos que se llevan a cabo como parte de la gestin de los costos, la calidad y los recursos humanos. La gestin de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del presupuesto en los proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera ficticia, ya que se comenta que existe un presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que est bajo la autoridad del patrocinador. Para el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena y exitosa gestin. Por otro lado, la gestin de la calidad va muy de la mano con la definicin del alcance, ya que las caractersticas de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos de los productos que se solicita. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y reportar de manera independiente. La calidad siempre es una caracterstica que el cliente desea ver en su producto. Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qu recursos humanos necesitars, ya que este factor es la base para la operacin. Sin un equipo de trabajo, difcilmente se podr completar la labor con la que se est comprometiendo la organizacin.

IN09505 Metodologa de la investigacin

Inicio Introduccin Temario Bibliografa Crditos Evaluacin Polticas Metodologa Mdulo 1 o Bibliografa o Tema 1 o Tema 2 o Tema 3 o Tema 4 o Para aprender ms Mdulo 2 o Bibliografa o Tema 5 o Tema 6 o Tema 7 o Tema 8 o Para aprender ms Manual del proyecto final Objeto del tema 6. Costos, calidad y recursos humanos
o o o o

Continuando con la revisin de las reas de conocimiento, en este tema vers los procesos que se llevan a cabo como parte de la gestin de los costos, la calidad y los recursos humanos. La gestin de los costos se centra en poder planear y dar seguimiento al uso del presupuesto en los proyectos. Esto muchas veces lo haces de manera ficticia, ya que se comenta que existe un presupuesto, pero este no se tiene entre las manos, sino que est bajo la autoridad del patrocinador. Para el PMI se asume que tienes el presupuesto, por eso es importante tener una buena y exitosa gestin. Por otro lado, la gestin de la calidad va muy de la mano con la definicin del alcance, ya que las caractersticas de calidad normalmente son entregadas como parte de los requisitos de los productos que se solicita. Es importante diferenciar estos dos conceptos, ya que se deben gestionar, controlar y reportar de manera independiente. La calidad siempre es una caracterstica que el cliente desea ver en su producto. Finalmente, para terminar de estimar, es necesario saber qu recursos humanos necesitars, ya que este factor es la base para la operacin. Sin un equipo de trabajo, difcilmente se podr completar la labor con la que se est comprometiendo la organizacin. 6.1 Costos Los procesos que operan dentro de esta rea de conocimiento son los siguientes: Estimar los costos Determinar el presupuesto Controlar los costos Planeacin Planeacin Monitoreo y control

Procesos de gestin de costos

Fase de operacin del proceso

El plan de gestin de los costos consiste en realizar lo siguiente: a. b. c. d. e. f. g. Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisin especfico. Informar los requisitos y formatos. Establecer reglas para medir el rendimiento del costo. Establecer una lnea base de costos contra la cual medir. Determinar umbrales de control. Crear procedimientos de control de cambios de costos. Disear planes para gestionar de forma eficaz, segn la lnea base de costos para gestionar las variaciones de estos.

A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de los costos. 1. Estimar los costos Estimar los costos implica idear estimados de costos para cada actividad. Qu costos debes estimar? Simplemente, los costos involucrados en todos los esfuerzos necesarios para completar el proyecto. Por ejemplo:

a. b. c. d. e.

Costos de los esfuerzos de calidad. Costos de los esfuerzos de riesgos. Costos del tiempo del administrador del proyecto. Costos de las actividades de direccin de proyectos. Costos directamente asociados con el proyecto, incluyendo trabajo, materiales, capacitacin para el proyecto, equipos de cmputo, etc. f. Gastos de oficina para espacio fsicos de oficina usados directamente para el proyecto. g. Ganancia, en caso de que aplique. h. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina. Las entradas para la estimacin de costos son las siguientes: a. b. c. d. e. La lnea base del alcance. Cronograma del proyecto. Plan de recursos humanos. Registro de riesgos. Polticas y registros histricos relacionados con la estimacin, plantillas, procesos, procedimientos, lecciones aprendidas e informacin histrica. f. Cultura de la compaa y sistemas existentes con los que el proyecto tendr que lidiar o que podr utilizar. g. Costos de la direccin de proyectos. 2. Determinar el presupuesto En este proceso, el administrador del proyecto calcula el costo total del mismo para determinar la cantidad de fondos que la organizacin requiere tener disponible para el proyecto. El resultado de este clculo se conoce como presupuesto. Cumplir con la lnea base del costo ser una medida del xito del proyecto, por lo que un presupuesto deber venir en un formulario que el administrador de proyecto pueda usar mientras se lleva a cabo el trabajo, con el propsito de que pueda controlar los costos y por lo tanto, controlar el proyecto en general.

8. Estimacin de actividades

7. Estimacin de paquetes de trabajo

6. Estimacin de cuentas de control

5. Estimacin del proyecto

4. Reserva de contingencia

3. Lnea base de los costos

2. Reserva de gestin

1. Presupuesto de costos Despus de estimar la lnea base de costos y el presupuesto de costos, el administrador de proyectos puede comparar estas cifras con estimaciones paramtricas, juicio experto o registros histricos, con el fin de hacer un chequeo de sensatez. Lo siguiente que se debe revisar es el flujo de efectivo. Los fondos tal vez no estn disponibles en el momento requerido, lo que podra provocar cambios en otras partes del proyecto e incluso podra llevarte a hacer iteraciones a los documentos del proyecto o al plan para la direccin del proyecto. 3. Controlar los costos El control de los costos es similar a la parte de control de cualquier otra rea de conocimiento, pero tiene un enfoque en el costo. Esta fase requiere enfocar el esfuerzo en las siguientes acciones: a. Reestimar los componentes restantes del presupuesto. b. Realizar las revisiones de rendimiento del costo analizando formalmente cmo va el nivel de uso del presupuesto. c. Ajustar partes futuras del presupuesto para gestionar las desviaciones al gasto. d. Medir las variaciones contra el presupuesto planificado y determinar si dichas variaciones requieren atencin. e. Ajustar las mtricas que no le estn dando al director del proyecto la informacin necesaria para gestionar el presupuesto correctamente. f. Ajustar los informes de progreso.

g. Identificar solicitudes de cambio. h. Utilizar los procesos de control de cambios. 6.2 Calidad Imagina un proyecto para construir un estadio que est mayormente hecho de concreto. Ya se han vertido dos tercios de la parte de concreto del estadio cuando un da llega el cliente y prueba la resistencia del concreto. El cliente descubre que el concreto no cumple con los requisitos de calidad claramente establecidos en el contrato. Puedes imaginarte los problemas surgidos cuando el cliente dice, quiten el concreto, no es aceptable. De quin es la culpa? Por qu ocurri esto? Se podra decir que es culpa del cliente por no probar el concreto antes? Podras argumentar eso, pero no es realmente culpa del proveedor por no probar la calidad personalmente? En dnde estaba su plan de calidad? Una falta de atencin a la calidad en esta situacin agreg un riesgo considerable e innecesario al proyecto, lo que dio como resultado una gran cantidad de reproceso y gastos agregados. Los procesos que ayudarn con la gestin de calidad son: Planificar la calidad Realizar aseguramiento de calidad Realizar control de calidad Planeacin Ejecucin Monitoreo y control

Procesos de gestin de calidad

Fase de operacin del proceso

Qu es la calidad? Es el grado con el que un proyecto cumple los requisitos, nada ms, nada menos. A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de los costos. 1. Planificar la calidad Para planificar la calidad es necesario responder las siguientes preguntas: qu es la calidad?, cmo se puede asegurar? Esta fase implica el cumplimiento de las siguientes actividades centrales: a. Encontrar los requisitos, los estndares y las prcticas de calidad existentes para la direccin del proyecto y del producto. b. Crear prcticas, estndares y mtricas especficas adicionales para el proyecto. c. Determinar qu trabajo hars para cumplir con los estndares. d. Determinar cmo medirs para asegurarte de que hayas cumplido con los estndares. e. Equilibrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y satisfaccin del cliente. f. Crear un plan de mejora de procesos y un plan de gestin de calidad como parte del plan para la direccin del proyecto. 2. Realizar aseguramiento de calidad Para asegurar la calidad, es necesario responder la siguiente pregunta: se estn siguiendo los procedimientos

y los procesos segn lo planificado? En esta fase se deben llevar a cabo las siguientes actividades centrales: a. Utilizar las mediciones de control de calidad para evaluar si se estn siguiendo los procesos correctos. b. Realizar mejoras continuas para aumentar la eficiencia y la efectividad. c. Determinar si las actividades del proyecto se apegan a las polticas, procesos y procedimientos organizacionales y del proyecto; auditora de calidad. d. Encontrar buenas prcticas. e. Compartir las buenas prcticas con otros miembros de la organizacin. f. Presentar solicitudes de cambio. g. Actualizar plan para la direccin del proyecto en caso necesario. 3. Realizar control de calidad En esta etapa se responde a la siguiente pregunta: los resultados del trabajo cumplen con los estndares? Llevar el control de la calidad incluye las siguientes actividades centrales: a. b. c. d. e. f. g. Medir la calidad de los entregables. Identificar las necesidades de mejorar la calidad. Validar entregables. Completar las listas de control. Actualizar lecciones aprendidas. Presentar solicitudes de cambio. Actualizar el plan para la direccin del proyecto en caso necesario.

Cul es el rol del administrador de proyectos en la calidad? Es labor del administrador de proyectos: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. Determinar los estndares de calidad que aplican. Determinar cules estndares de calidad se usarn, cundo y en qu partes del proyecto. Preguntarle al cliente qu significa calidad para l. Crear mtricas para medir cmo va el proyecto. Inspeccionar el trabajo mientras se est haciendo, no despus. Realizar revisiones de calidad. Medir y comparar contra la lnea base. Volver a revisar los estndares de calidad. Incluir puntos de calidad en las lecciones aprendidas. Alimentar el proyecto con lecciones aprendidas. Gestionar la calidad con el mismo esfuerzo que el tiempo, el costo o el alcance.

Las herramientas necesarias para llevar a cabo la gestin de la calidad son: Planificar la calidad Diagramas de control (creados en la planificacin) Realizar el aseguramiento de calidad Cualquier herramienta de planificar la calidad y realizar el control de calidad se puede usar la revisar si se siguieron procesos apropiados o si los procesos necesitan mejorar. Auditoras de calidad Realizar el control de calidad Diagramas de control (usados para evaluar los resultados del proyecto en el control de calidad).

Muestro estadsticos (el tamao de la muestra y el proceso determinados en la planificacin).

Muestreo estadstico (muestras tomadas en el control de calidad)

Diagramas de flujo (usados para ver los procesos en la planificacin) Listas de control (creadas en la planificacin) Anlisis costo-beneficio Costo de la calidad Estudios comparativos Diseo de experimentos

Anlisis de procesos

Diagramas de flujo (usados para analizar problemas en el control de calidad) Listas de control (usadas para verificar la calidad en el control de calidad) Diagramas de causa y efecto Histograma Diagrama de Pareto Diagramas de comportamiento

La calidad en el mundo real:

6.3 Recursos humanos Un administrador de proyectos debe identificar claramente los roles y responsabilidades de la gerencia, de los miembros del equipo y de otros interesados en el proyecto utilizando diversas herramientas, tales como una matriz de asignacin de responsabilidades para hacerlo. Los procesos que son parte de la gestin de los recursos humanos son:

A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de los costos.

Procesos de gestin de recursos humanos

Desarrollar el plan de recursos humanos Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto Dirigir el equipo del proyecto Planeacin Ejecucin Ejecucin Ejecucin

Fase de operacin del proceso

1. Desarrollar el plan de recursos humanos Durante este proceso el administrador de proyectos centra su esfuerzo en: a. Determinar qu recursos necesitars. b. Negociar con los gerentes (dueos de los recursos) la obtencin de recursos ptimos disponibles. c. Crear un directorio del equipo de proyecto. d. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros interesados. e. Asegurarte que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido claramente asignados. f. Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitacin. g. Crear sistemas de reconocimiento y recompensa. h. Crear un plan de asignacin de personal: Plan de adquisicin de personal (de dnde vendrn). Calendarios de recursos (cundo estn o estarn disponibles las personas). Plan de liberacin de personal (cundo los recursos sern liberados y ya no estarn vinculados al proyecto). Necesidad de capacitacin del personal (qu capacitacin necesitan los recursos). Reconocimiento y recompensas (criterios de uso). Cumplimiento de reglas (cmo el proyecto cumplir con cualquier regla relacionada con los recursos humanos). Seguridad (polticas que protegen a los recursos). 2. Adquirir el equipo del proyecto Adquirir el equipo de proyecto requiere que se lleve a cabo lo siguiente: a. b. c. d. Saber qu recursos estn preasignados al proyecto y confirmar su responsabilidad. Negociar la obtencin de los mejores recursos disponibles. Contratar nuevos empleados. Contratar los recursos externos a la organizacin ejecutante a travs del proceso de contratacin. e. Entender las posibilidades y los problemas que presenta el uso de equipos virtuales. f. Gestionar el riesgo de que los recursos no estn disponibles cuando se les necesita.

3. Desarrollar el equipo de proyecto Este proceso se opera durante la ejecucin del proyecto y como resultado se obtiene una menor rotacin de personal, mejoras en los conocimientos y en las habilidades del individuo, y mejor trabajo en equipo. Este proceso se centra en tres objetivos centrales: a. Desarrollo del equipo de trabajo o Enfoque el desarrollo de las capacidades y habilidades de los individuos. o Esto construye una buena base para la cohesin del equipo. b. Actividades de formacin de equipo o Enfoque en lograr un equipo ms unido. o Se busca ejecutar actividades de team building (formacin de equipo). c. Evaluacin del desempeo del equipo o Enfoque en cmo se est desempeando el equipo como un todo. 4. Dirigir el equipo del proyecto Tambin se opera en la ejecucin y se enfoca en dirigir personas da a da, desafiando a los miembros del equipo para ser parte de un equipo de desempeo superior. Para lograr este objetivo de direccin del equipo es importante asegurar las siguientes acciones en el rol de administrador de proyecto: a. b. c. d. e. Promover comunicacin Negociar Ser lder Observar lo que sucede Completar evaluaciones de desempeo del proyecto (la realiza el supervisor o jefe directo de los miembros)

Parte de las responsabilidades del administrador de proyecto es gestionar los conflictos dentro del proyecto. A pesar de que a menudo se considera que el conflicto es malo, la verdad es que presenta oportunidades para mejorar. Cambiando la forma de ver el conflicto Antigua El conflicto es una disfuncin causada por diferencias de personalidad o por un liderazgo fallido. El conflicto debe ser evitado. Nueva El conflicto es una consecuencia inevitable de las interacciones organizacionales. El conflicto puede ser beneficioso.

El conflicto se resuelve por medio de la El conflicto se resuelve a travs de la separacin fsica o con la intervencin apertura, la identificacin de las de la alta gerencia. causas y la resolucin de problemas por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos. Recuerda las siguientes fuentes de conflictos, que normalmente se presentan en este orden:

a. b. c. d. e. f. g.

Cronograma Prioridades del proyecto Recursos Opiniones tcnicas Procedimientos administrativos Costo Personalidad

Asegrate de poder:

Comprender cmo se arma un presupuesto de proyecto. Integrar el concepto de calidad con el alcance y cmo esto afecta al nivel de satisfaccin de los clientes.

Ttulo: Preparacin de un cronograma de trabajo

Preparacin para la actividad (de forma individual) Elabora un mapa conceptual que englobe los contenidos de los temas 5 y 6. Asegrate de incluir todos los procesos de gestin estudiados en clase. Durante la actividad colaborativa *Esta actividad la llevars a cabo en el laboratorio. 1. En equipos de dos personas, elaboren un cronograma de trabajo utilizando el software de Project Professional. Ingresen la siguiente informacin para que puedan crearlo: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Fecha de inicio y fin Recursos (3) 10 tareas o actividades Esfuerzo (work) y tiempo (duration) Dependencias Recursos Hitos (3) Colocar el porcentaje de avance a algunas tareas (5) Observar el diagrama Gantt (vista)

2. Una vez creado el cronograma, en equipo contesten las siguientes preguntas: a. Cmo podran disminuir el tiempo de duracin del proyecto? b. Cmo interviene la disponibilidad de los recursos en la duracin de las actividades? Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa. Reflexin: El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el aula, que puede ser a travs de una o dos preguntas, una afirmacin o de forma libre. En esta seccin podrs consultar los apoyos visuales de cada tema. Adems puedes descargar la versin para imprimir en formato PDF. Para poder hacer uso de este material debes contar con el paquete Adobe Acrobat.
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Objeto del tema 7. Comunicacin, riesgos y proveedores

Continuando con al aprendizaje de las reas de conocimiento, en este tema revisars las ltimas tres reas de conocimiento que propone el PMBOK: Comunicacin Riesgos Proveedores La comunicacin siempre ha sido identificada como una fuente de problemas o sin darse cuenta se le culpa por la falta de prcticas o procesos. No has escuchado alguna vez la frase falt comunicacin? A veces lo que falta no es comunicar, sino tener claro qu comunicar y cmo hacerlo. En este tema estars revisando cmo asegurar que en todos los proyectos la comunicacin sea efectiva y sobre todo precisa. Por otro lado, revisars el proceso de gestin de los riesgos. Este no es muy comn de operar en los proyectos, ya que no muchas organizaciones autorizan la asignacin de recursos monetarios para cubrir posibles riesgos. Aunque es un proceso complejo, lo revisars a alto nivel para asegurar que cuando te los soliciten sepas cmo operarlo. Finalmente, revisars el rol que juega un administrador de proyectos cuando se involucran proveedores en la operacin. Este rol puede diferir mucho de lo que conoces, ya que normalmente se deja bajo responsabilidad del proveedor todo lo referente a sus entregables y productos. Sin embargo, es importante gestionarlo para asegurar el cumplimiento del contrato y la calidad de los productos.

7.1 Comunicacin Cuntas veces has borrado un correo de voz sin escuchar el mensaje hasta el final? Tu buzn de entrada de correos est inundado de correos electrnicos? Cuntas veces no has ledo completamente un correo electrnico? Este tipo de situaciones ocurren con bastante frecuencia en los proyectos e indican que es necesario planificar y gestionar mejor las comunicaciones. Los procesos que constituyen la gestin de las comunicaciones son los siguientes: Identificar a los interesados Planificar las comunicaciones Distribuir la informacin Gestionar las expectativas de los interesados Informar el desempeo

de gestin de icaciones

peracin del oceso

Inicio Planificacin Ejecucin Ejecucin

Monitoreo y control

A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de las comunicaciones. 1. Identificar a los interesados Qu debes hacer con los interesados a lo largo del proyecto? a. b. c. d. e. f. g. h. Identificarlos a todos. Determinar todos sus requisitos. Determinar sus expectativas. Determinar sus intereses. Determinar su nivel de influencia. Planificar cmo te comunicars con ellos. Comunicarte con ellos. Gestionar sus expectativas e influencias.

En este proceso se debe llevar a cabo el anlisis de los interesados, el cual identifica a los interesados y analiza su impacto o influencia en el proyecto. Puedes utilizar la lista inicial de interesados del acta de constitucin del proyecto. Puedes llevar un registro de interesados, en el que se debe documentar y recopilar toda la informacin relacionada con ellos. Luego se debe disear la estrategia de gestin de los interesados, que organiza cmo vas a gestionar a los interesados. Por ejemplo, se puede ver como la siguiente tabla: Descripcin de los interesados Algunas opciones para la gestin de los interesados

Inters alto en el proyecto, influencia Invitar al interesado a participar en el baja, experto con mucho conocimiento proceso de gestin de los riesgos. en reas de alto riesgo. Inters alto, influencia alta, no apoya el proyecto. Asegurar de saber por qu el interesado no apoya el proyecto y centrar tu plan para gestionar a este interesado atendiendo estas razones. Involucrar el interesado en reuniones de equipo, mantenerlo informado e incluir informacin que el interesado solicit.

Inters alta, influencia alta, apoya el proyecto.

2. Planificar las comunicaciones Imagina todas las relaciones que hay dentro de tu proyecto y piensa cmo las tienes que integrar para armar tu plan.

Cliente, patrocinadores, gerentes funcionales y miembros del equipo

Otros administradores El proyecto


Otros interesados Esto se relaciona con la seccin sobre los interesados. Las necesidades de los interesados deben ser tomadas en cuenta. Durante el proyecto, hazte la pregunta sobre cul interesado tiene qu informacin y en qu momento. Con esta informacin, puedes crear un plan de gestin de las comunicaciones. Los beneficios que se obtienen con la planificacin: a. Disminuye conflictos b. Disminuye problemas de comunicacin c. Define las responsabilidades de comunicacin Qu Mejor mtodo de Responsable de Por qu Entre quines comunicar comunicar envo

Otros proyectos

Cundo y qu tan seguido

3. Distribuir la informacin Mientras se ejecuta el proyecto, muchos interesados necesitarn recibir informacin sobre el mismo. El administrador del proyecto es responsable de proporcionar esta informacin. Seguramente este proceso de distribuir la informacin puede parecer muy obvio, pero es necesario pensar que el problema no es hacer la distribucin; sino ms bien es lograr distribuir lo que los interesados realmente necesitan en el momento que lo requieran. Ah est el desafo. 4. Gestionar las expectativas de los interesados Las expectativas son los deseos (o foto mental) sobre el futuro que tienen los interesados. Se puede ver cmo el pensamiento diferente de un interesado sobre el futuro podra causar:

a. Conflictos b. Reprocesos c. Cambios innecesarios

Por qu molestarse en hacer dicho trabajo? Tales acciones son proactivas y hacen sentir a los interesados que sus necesidades y preocupaciones son, al menos, tomadas en cuenta, incluso si estn en desacuerdo. Estos esfuerzos tambin sirven como un rol importante para mantener abiertos los canales de comunicacin con los interesados, de modo que puedan informar al administrador del proyecto sobre cambios potenciales, riesgos adicionales y otras informaciones. 5. Informar el desempeo Este proceso incluye:

a. Recopilar, analizar y enviar la informacin del desempeo a los interesados; recibir retroalimentacin. b. Utilizar las mtricas capturadas en los procesos de control. Considera tambin lo siguiente: a. b. c. d. e. f. Lo que necesita saber cada interesado. Lo que el director de proyectos necesita saber. Cuntos tipos diferentes de informes necesitars. Que los informes deben reportar la medicin del rendimiento en comparacin con la lnea base. Que los informes deben ser confiables Que informar no es el principal enfoque del administrador de proyectos mientras se est haciendo el trabajo!

7.2 Riesgos La gestin de los riesgos incluye la planificacin de los riesgos, la identificacin, el anlisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos, la planificacin de la respuesta a los riesgos y el seguimiento y control de la respuesta a los riesgos. A travs de la gestin de los riesgos se trabaja para incrementar la probabilidad e impacto de las oportunidades en el proyecto (eventos positivos) y a la vez reducir la probabilidad e impacto de las amenazas (eventos negativos). Los procesos que forman parte de la gestin de los riesgos son: Planificar la gestin de los riesgos Identificar los riesgos Realizar el anlisis cualitativo de riesgos Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Fase de operacin del proceso Dar seguimiento y controlar los riesgos Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Planificacin Monitoreo y control A continuacin se describir cada uno de los procesos que conforman la gestin de los riesgos. 1. Planificar la gestin de los riesgos Todos los interesados pueden involucrarse en este proceso para definir cmo ser estructurado y cmo

Procesos de gestin de riesgos

se llevar a cabo la gestin de los riesgos en el proyecto. Planifica antes de actuar. Los esfuerzos de gestin de los riesgos deben ser proporcionales al tamao y complejidad del proyecto, as como al nivel de experiencia y habilidades del equipo del proyecto. Este proceso indica la cantidad de tiempos que se le debe dedicar a la gestin de los riesgos de acuerdo con las necesidades del proyecto. Tambin responde preguntas sobre quines estarn involucrados y sobre la forma en que el equipo llevar a cabo la gestin de los riesgos. Las salidas de este proceso son: a. b. c. d. e. f. g. h. i. Metodologa de trabajo de riesgos Roles y responsabilidades Presupuestos Calendario Categoras de los riesgos Definiciones de probabilidad e impacto Tolerancia de los interesados Formatos de reportes Procedimiento para el seguimiento

2. Identificar los riesgos En este proceso se identifican los riesgos del proyecto. Este esfuerzo debe involucrar a todos los interesados y es posible que incluso involucre revisiones de textos, investigacin y conversaciones con los que no son interesados. Puedes utilizar combinaciones de tcnicas de recopilacin de informacin para este ejercicio, como las que se presentan a continuacin: a. b. c. d. Lluvia de ideas Tcnica Delphi (consenso entre expertos) Entrevistas Anlisis causal (organizacin por posibles causas del riesgo)

3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos En un proceso posterior vas a determinar qu hacer con los riesgos, pero la pregunta es, quieres hacer algo para cada uno de los riesgos identificados? Por supuesto que no, sera demasiado caro, adems que no te alcanzara el tiempo. Necesitas analizar los riesgos incluyendo la probabilidad de ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cules requieren una respuesta. Este proceso implica hacer un anlisis y crear una lista corta de los riesgos altos identificados anteriormente. Los riesgos seleccionados como prioritarios pueden ser posteriormente analizados en el proceso de anlisis cuantitativo. Toda la lista de riesgos termina con una anlisis de P x I que organiza de manera priorizada aquellos que tienen mayor probabilidad de ocurrencia con mayor impacto al proyecto. Los datos de P x I son definidos por el mismo administrador (por ejemplo, del 1 al 10 en ambos casos). Este anlisis tambin se conoce como anlisis subjetivo. 4. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos Este proceso implica analizar numricamente la probabilidad e impacto de los riesgos que pasaron del anlisis cualitativo de riesgos. El anlisis cuantitativo de riesgos tambin analiza de qu manera estos podran afectar los objetivos del proyecto. El propsito de este anlisis es:

a. b. c. d. e. f.

Determinar qu riesgos ameritan una respuesta. Determinar el riesgo general de un proyecto. Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto. Determinar reservas de costo y de cronograma. Identificar los riesgos que requieren de mayor atencin. Crear objetivos de costos, cronograma o alcance realistas y realizables.

En este proceso se realiza el anlisis del valor monetario esperado (EMV). Este valor se calcula P x I, donde P es la probabilidad de ocurrencia del riesgo e I es el impacto monetario o de tiempo del riesgo. Por ejemplo, si tengo un 25% de probabilidad de que un equipo cueste 100 dlares ms de lo planeado, entonces P=25% e I=100. La sumatoria de todos los EMV es igual a la reserva de contingencia. Las salidas de este proceso son: a. Lista de riesgos cuantificados ordenados por prioridad. b. Cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y tiempo. c. Fechas de finalizacin y costos del proyecto que resulten posibles, realistas y alcanzables. 5. Planificar la respuesta a los riesgos Este proceso consiste en resolver la pregunta: qu vamos a hacer sobre cada uno de los riesgos principales? En la planificacin de la respuesta encuentras la manera de reducir o eliminar amenazas, as como las formas de hacer ms probables las oportunidades o de incrementar su impacto. Las estrategias de respuesta a los riesgos que son amenazas incluye: a. b. c. d. Evitar: elimina la amenaza. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratacin. Aceptar: no aceptar nada.

En el caso de los riesgos que son oportunidades, se incluye: a. b. c. d. Explotar: asegurarte que la oportunidad ocurra. Mejorar: aumentar la probabilidad o el impacto. Compartir: asignar o compartir la oportunidad con un tercero. Aceptar: no aceptar nada.

Salidas para planificar la respuesta a los riesgos:


Actualizacin del plan para la direccin del proyecto como consecuencia de alguna estrategia. Actualizacin al registro de riesgos. o Riesgos residuales, los que se aceptan para el proyecto. o Planes de contingencia, que se harn en caso de que se presente el riesgo. o Propietarios de la respuesta, responsables de operar los planes de contingencia. o Riesgos secundarios, aparecen debido a la implementacin de ciertas estrategias de respuesta. o Planes de reserva, acciones que se llevarn a cabo si el plan de contingencia no es efectivo. o Reservas de tiempo y de costo, cuantificadas.

6. Dar seguimiento y controlar los riesgos Esta etapa implica la realizacin de las siguientes actividades: a. Estar pendiente de la aparicin de los disparadores de los riesgos. b. Dar seguimiento a los riesgos residuales. c. Identificar nuevos riesgos; hacer los anlisis y planes correspondientes (recuerda: los riesgos

d. e. f.

g. h.

pueden identificarse en cualquier momento del proyecto, igual que los planes para enfrentarse a los riesgos recin identificados). Evaluar la efectividad del plan de gestin de los riesgos. Estn funcionando los procesos de gestin de los riesgos?. Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos. La nueva informacin parece indicar que ese plan no funcionar. Planifica una respuesta distinta. Recopilar y comunicar el estado de los riesgos. El mes pasado ocurrieron cuatro riesgos identificados; todos los planes de respuesta fueron implementados en forma exitosa. Para el siguiente mes se esperan 8 riesgos potenciales ms. Las reservas de riesgo siguen siendo adecuadas para cubrir los riesgos identificados. Comunicar a los interesados sobre los riesgos. Recuerda que uno de los principales riesgos podra ocurrir la prxima semana. Asegurar que se estn siguiendo los procedimientos adecuados de la gestin de los riesgos.

7.3 Proveedores Los procesos que operan en la gestin de proveedores son los siguientes: Planificar las adquisiciones Efectuar las adquisiciones Administrar las adquisiciones Cerrar las adquisiciones Planificacin Ejecucin Monitoreo y control Cierre

Procesos de gestin de proveedores

Fase de operacin del proceso

De manera resumida se presenta la siguiente tabla con las acciones clave y las salidas de cada uno de los procesos: Planificar las adquisiciones

Efectuar las Administrar las adquisiciones adquisiciones Acciones clave

Cerrar las adquisiciones


Tomar una decisin de hacer o comprar Crear un plan de gestin de las adquisiciones Crear el enunciado del trabajo de las adquisiciones Seleccionar el tipo de contrato apropiado Crear trminos y condiciones, incluyendo

Buscar posibles proveedores a travs de publicidad e internet Enviar los documentos de las adquisiciones Celebrar una conferencia de licitaciones Responder las preguntas de los proveedores El proveedor

Comprender las implicaciones legales de tus acciones Realizar revisiones del desempeo de las adquisiciones Solicitar cambios y administrar reclamaciones Gestionar las interrelaciones entre los proveedores Informar sobre el desempeo Dar seguimiento al desempeo en

Realizar una auditora de las adquisiciones Llegar a un convenio negociado Crear lecciones aprendidas Completar el informe final del desempeo del contrato Verificar el producto Emitir la aceptacin formal Actualizar los

condiciones estndar y especiales Crear documentos de adquisiciones Crear criterios de seleccin de proveedores

toma la relacin con el decisin de contrato hacer una Revisar las oferta/propues presentaciones de ta costos El proveedor Realizar pagos crea la Realizar propuesta inspecciones y Comparar las auditoras propuesta con Mantener registros los criterios de de todo seleccin de proveedores utilizando un sistema de ponderacin o de descarte para crear una lista corta de proveedores preselecciona dos Recibir presentacione s de los proveedores Comprar contra estimados independiente s Sostener las negociaciones Salidas Clave Contrato firmado

registros Crear un archivo de las adquisiciones Realizar el cierre financiero

Plan de gestin de las adquisiciones Enunciado del trabajo de las adquisiciones Documentos de adquisicione s listos

Conclusin substancial Solicitudes de cambio Actualizaciones al plan de direccin de proyecto

Aceptacin formal Adquisiciones cerradas

Algunas consideraciones de la gestin de proveedores son: a. Los contratos requieren formalidad. b. Todos los requisitos de los productos y de la administracin de proyectos deben estar especficamente estipulados en el contrato. c. Si no est en el contrato, solo se puede hacer a travs de un cambio. d. Si est en el contrato, debe hacerse, o ambas partes deben firmar una orden de cambio. e. Los cambios deben estar por escrito. f. Un contrato es legalmente vinculante. g. Los contratos deberan ayudar a disminuir los riesgos del proyecto. h. La mayora de los gobiernos respaldan todos los contratos proveyendo un sistema de cortes para resolucin de disputas. 1. Planificar las adquisiciones

Esta etapa implica la realizacin de las siguientes actividades: a. b. c. d. Anlisis de hacer o comprar. Plan de gestin de las adquisiciones. Enunciados del trabajo de las adquisiciones (SOW, statement of work). Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo).

Existen tres tipos de contratos que se deben analizar para recomendar el mejor para el tipo de proyecto:

Contrato de precio fijo Desventajas Si el proveedor vala su trabajo por Un contrato de precio fijo debajo de su valor real, puede representa menos trabajo de intentar recuperar ganancias en gestin para el comprador. rdenes de cambio. El proveedor puede intentar dejar El proveedor tiene un fuerte sin concluir algo del enunciado del incentivo para controlar los costos. trabajo de las adquisiciones si comienza a perder dinero. Este tipo de contrato requiere de Las compaas tienen experiencia ms trabajo para el comprador al con este tipo de contratos. escribir el enunciado del trabajo de las adquisiciones. El precio fijo puede ser ms caro que el costo reembolsable si el El comprador conoce el precio enunciado del trabajo de las total antes de que el trabajo adquisiciones est incompleto y el comience. proveedor necesita aumentar el precio por el incremento en los riesgos. Contrato por tiempo y materiales Ventas Desventajas Este tipo de contrato se crea Hay una ganancia para el rpidamente. proveedor en cada hora facturada. El proveedor no tiene incentivo La direccin del contrato es breve. para controlar los costos. Este tipo de contrato es apropiado nicamente para proyectos Es una buena opcin cuando pequeos. ests contratando cuerpos o Los contratos de tiempo y personas para aumentar tu materiales requieren de mucha personal. supervisin diaria por parte del comprador, Contrato de costos reembolsables Ventas Desventajas Este tipo de contrato permite un Este tipo de contrato requiere la enunciado del trabajo de las auditora de las facturas del adquisiciones ms simple. proveedor. Generalmente requiere menos El costo reembolsable requiere trabajo para definir el alcance para ms trabajo de gestin para el Ventas

un contrato de costos reembolsables que para un contrato de precio fijo. El costo reembolsable generalmente es un costo menor que el precio fijo porque el proveedor no tiene que aumentar tanto para cubrir los riesgos. 2. Efectuar las adquisiciones Esta etapa incluye: a. b. c. d. Promocin del proyecto Lista de proveedores calificados Conferencias de licitaciones Revisin de propuestas o Sistema de ponderacin o Comparacin con estimados independientes o Sistemas de descarte o Historial de desempeo pasado e. Presentaciones f. Negociaciones 3. Administrar las adquisiciones Esta etapa incluye:

comprador.

El proveedor slo tiene un incentivo moderado para controlar los costos. El precio total es desconocido.

Los objetivos de la negociacin son: a. Obtener un precio justo y razonable b. Obtener un acuerdo en el que todos ganan c. Desarrollar una buena relacin con el proveedor

Gestionar de manera diferente cada tipo de contrato. Revisar las facturas. Completar el control integrado de cambios. Gestionar el sistema de control de cambios al contrato. Documentar registrar todo en el sistema de gestin de registros. Hacer y manejar los cambios. Autorizar los pagos. Interpretar lo que est y no est en el contrato. Interpretar lo que quiere decir el contrato.

Resolver las disputas. Lidiar con los conflictos entre el gerente de adquisicin y el director de proyectos. Realizar reuniones de revisin del rendimiento de las adquisiciones. Informar el desempeo en comparacin con el contrato. Gestionar las reclamaciones. Gestionar las interfaces entre los diferentes proveedores en el proyecto. Realizar inspecciones y auditoras. Reestimar los riesgos, costos y cronograma. Rescindir el contrato antes de que se complete el contrato cuando el proveedor incumple el mismo.

4. Cerrar las adquisiciones Esta etapa incluye: a. b. c. d. e. f. g. h. Verificacin del producto Cierre financiero Auditora de las adquisiciones Actualizaciones a los registros Informe final del rendimiento del contrato Lecciones aprendidas Archivo de las adquisiciones Aceptacin formal

Tarea 3: Instrucciones: 1. Busca en fuentes confiables de informacin cmo se realiza un anlisis de riesgos. 2. Con base en la informacin encontrada, elabora uno para el proyecto ficticio de construccin que realizaste en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6). 3. Tu anlisis debe incluir las siguientes fases: a. Identificacin de riesgos b. Anlisis cualitativo c. Anlisis cuantitativo d. Plan de estrategia e. Determinar una reserva de dinero 4. Al finalizar, realiza un reporte de los resultados obtenidos en tu anlisis, ms una reflexin del aprendizaje adquirido en el ejercicio. Realiza la entrega de tu ejercicio en forma de reporte.

Objeto del tema 8. Conceptos para la administracin Finalmente vers dos conceptos que necesitas conocer antes de iniciar a operar: la responsabilidad social y la tica profesional. Desde la perspectiva del PMI (Project Management Institute), un PMP (project management professional) certificado debe cumplir con un estricto cdigo de tica relacionado con las prcticas de trabajo y a la relacin con todos los interesados. Cuando lo veas te dars cuenta que no es nada diferente de lo que se llama tica en el mundo real, solo que a veces no le das tanta importancia. Finalmente revisars algunas recomendaciones para que las consideres antes de iniciar la operacin de tus proyectos y comiences a unir todos los componentes de la administracin de proyectos que propone el PMI.

8.1 Responsabilidad social

Sabas que es poco tico: a. Administrar un proyecto si no ests capacitado en direccin de proyectos? b. Proveer un cronograma del proyecto que creas que no es realista? c. Permitir o aceptar un cronograma poco realista? d. Desperdiciar los recursos de la compaa porque no has planificado correctamente el proyecto? e. Administrar un proyecto sin un acta de constitucin o una EDT?

Este dominio incluye conceptos tales como los siguientes: a. b. c. d. Responsabilidad: dueo de las decisiones y acciones. Respeto: el trato apropiado con la gente y los recursos. Justicia: ser objetivo y tomar decisiones imparciales. Honestidad: entender la verdad y actuar basado en la verdad.

No olvides que: a. b. c. d. Se deben tomar las decisiones con base en el mejor inters de la compaa, no el propio. Proteger la informacin de la compaa. Reportar violaciones. Ser veraces en todas nuestras comunicaciones.

Cuando ests operando, los dominios de responsabilidad social, respeto, justicia y honestidad deben estar presentes en todas las reas de conocimiento de todos los procesos. Por eso no se detallan procesos especficos para este dominio. 8.2 Llevando todo a la vida real

Una pregunta para reflexionar: en qu debera dedicar ms, medio y menos tiempo un administrador de proyectos durante un da tpico en el transcurso de un proyecto importante? Lo que no debera mencionarse: a. b. c. d. e. Lidiar con problemas en lugar de prevenirlos, en las categoras ms o medio. Temas de gestin del cronograma o el cronograma en s, en las categoras ms o medio. Reuniones. Hacer de niera. Completar actividades.

Lo que s debera mencionarse: a. Utilizar las herramientas de direccin de proyectos, tales como el acta de constitucin, la EDT, el plan para la direccin del proyecto, etc. b. Medir desviaciones con respecto a las lneas base. c. Asegurar que se estn tomando las acciones correctivas y preventivas. d. Supervisar la implementacin de las respuestas a los riesgos. e. Asesorar y servir de mentor. f. Asegurar el entendimiento comn. g. Comunicar cmo va el proyecto. h. Buscar posibles cambios. En la fase de inicio, no olvides: a. Entender la razn de ser de tu proyecto, de dnde viene y cules son las necesidades del negocio que ayudar a atender. b. Identificar a todos tus interesados. c. Crear el acta de constitucin del proyecto y formalizarla. En la fase de planeacin, no olvides: a. b. c. d. e. f. Involucrar a todos los interesados. Documentar de manera clara y detallada la lnea base del alcance. Cada vez que planees un rea de conocimiento, revisa cmo esta afecta a lo que ya planeaste. No olvides lograr un acuerdo y formalizacin del plan para la direccin de proyecto. Realiza una junta de inicio (kick-off) para formalizar el inicio de la operacin del proyecto. Al menos realiza una identificacin de riesgos y su anlisis cualitativo.

En la fase de ejecucin, no olvides: a. Que t ests al servicio del equipo de trabajo. Ayuda y apoya a tu equipo. b. Asegrate de que se est realizando el trabajo que se plane, ni ms ni menos. En la fase de monitoreo y control, no olvides: a. b. c. d. Analizar los datos y resultados de los procesos del proyecto. Medir, calcular y cuantificar datos. Reportar e informar. Buscar siempre acciones preventivas y correctivas necesarias.

En la fase de cierre, no olvides: a. b. c. d. Documentar las lecciones aprendidas y compartirlas. Realizar el reporte de desempeo del proyecto y compartirlo. Liberar a los proveedores y sus pagos. Liberar a todos los recursos.

Las siguientes cinco recomendaciones son acciones concretas que puedes llevar a cabo para mantener la ejecucin del proyecto dentro del tiempo y costo programado: 1. Definir claramente los objetivos del proyecto No hay nada ms saludable para un proyecto que la planeacin concluya con una apropiada definicin de objetivos y que estos sean dados a conocer oportunamente no solo al equipo de trabajo, sino a todos los integrantes dentro de la organizacin. 2. Comprometer al equipo de trabajo en el proyecto Las buenas intenciones no son suficientes durante la fase de ejecucin de un proyecto. Las personas involucradas deben ejecutar. Si alguien es responsable de definir un procedimiento o una poltica, lo debe hacer en forma expedita. Horas de retraso en la ejecucin de las actividades asignadas significan semanas de retraso en el proyecto global. 3. Asignar y motivar a las personas clave El proyecto no requiere que se asigne todo el recurso humano que labora en la organizacin; requiere ms bien de personas clave con conocimientos slidos acerca de su negocio y de la tecnologa que est siendo implementada. Estas personas clave debern ser motivadas para lograr los resultados esperados. 4. Identificar a tiempo posibles fuentes de problemas Pocos proyectos se ejecutan sin que surjan problemas en el camino. Es muy importante que el administrador del proyecto detecte lo ms pronto posible aquellos esfuerzos que no estn siendo encaminados a los fines del proyecto y acte en consecuencia. Esto evitar en buena medida prdidas de esfuerzo. 5. Negociar con oportunidad y firmeza No siempre asimilas, o en ocasiones no aceptas, la responsabilidad individual hacia los objetivos del proyecto. Cuando por una u otra razn no ejecutas actividades que son parte de la ruta crtica del proyecto, el tiempo de duracin del mismo se ver seriamente afectado. El administrador de proyecto debe negociar oportunamente y con gran firmeza para que la ejecucin de actividades, en caso de desviaciones, retorne lo ms pronto posible al programa originalmente previsto. Mantener un proyecto dentro del tiempo y costo programados tiene grandes beneficios, no solo financieros y operativos, sino tambin en cuanto a la mutua confianza entre el equipo de trabajo responsable y la organizacin. Identifica la gente clave y motvala para que juntos logren los resultados que la organizacin requiere para tener xito en mercados hoy en da tan competitivos.

Ttulo: Planeacin de las comunicaciones Preparacin para la actividad colaborativa (de forma individual) 1. Elabora un resumen con las ideas ms importantes de los temas estudiados en clase. Incluye todos los procesos que analizaste en cada uno de los subtemas. 2. Contesta las siguientes preguntas: a. Cmo interviene la responsabilidad social en la comunicacin? b. Cmo mejoraras la comunicacin en tu vida? Durante la actividad colaborativa En equipos de tres personas lleven a cabo lo siguiente: a. Elaboren un plan de comunicacin para el proyecto ficticio de construccin que realizaron en la tarea 2 (correspondiente a los temas 5 y 6). b. Identifiquen cinco tipos de comunicacin y completen el formato de plan de comunicacin que se encuentra ms abajo. c. Al finalizar el llenado del plan de comunicacin elaborado, compartan sus experiencias en grupo. Qu comunicar Por qu Entre quines Mejor mtodo de Responsable de comunicar envo Cundo y qu tan seguido

Al finalizar la clase entreguen al profesor el resultado de su actividad colaborativa. Reflexin: El profesor propiciar que los estudiantes realicen una reflexin grupal en el aula, que puede ser a travs de una o dos preguntas, una afirmacin o de forma libre.

Evidencia Instrucciones: Plantea el mismo proyecto siguiendo el grupo de procesos de administracin de proyectos de PMBOK. Realiza la entrega de tu evidencia con base en los criterios de evaluacin que se muestran aqu. Evidencia: Iniciacin y planeacin del proyecto siguiendo la metodologa de administracin de proyectos.