livro05_01-05

07.08.06

10:47

Page 2

livro05_01-05

07.08.06

10:47

Page 3

livro05_01-05

07.08.06

10:47

Page 2

COLEO

GESTO EMPRESARIAL
Eficincia e Sucesso para seus Negcios

Como gerenciar pessoas

Recursos Humanos

livro05_01-05

07.08.06

10:47

Page 3

SUMRIO
Apresentao ............................................................................. 5 Captulo 1 Ser humano no fcil .............................................................. 6 Captulo 2 De coisa a gente ...................................................................... 12 Captulo 3 Seleo de pessoas ................................................................. 34 Captulo 4 Como manter pessoas ............................................................. 62 Captulo 5 Como atrair pessoas ................................................................ 80 Captulo 6 Questes para reflexo ............................................................ 90 Sobre o autor ........................................................................... 94 Referncias .............................................................................. 95

livro05_01-05

07.08.06

10:47

Page 4

Coleo Gesto Empresarial

Como motivar sua equipe Como garantir a eficincia Como deixar as contas em dia Como cuidar de seu dinheiro Como gerenciar pessoas Como vender seu peixe Como planejar o prximo passo Como entender o mercado Como usar a matemtica financeira Como ser um empreendedor de sucesso Publicado Publicado Publicado Publicado Publicado Prximo A publicar A publicar A publicar A publicar

livro05_01-05

07.08.06

10:47

Page 5

APRESENTAO

O que faz um funcionrio dar certo e encaixar como uma luva numa empresa? Qual a soluo para a rotatividade de pessoas? A satisfao e a motivao das pessoas extrapolam os limites da remunerao, e h muito o que voc pode fazer em vez de entregar tudo ao departamento de Recursos Humanos. Como gerenciar pessoas Recursos Humanos um livro que trata de relacionamentos humanos em ambiente de trabalho e aponta caminhos para seu pessoal ser mais feliz, o que se reverte em benefcios diversos para a prpria empresa. Tudo de uma forma clara, com uma linguagem simples e, ao mesmo tempo, envolvente. A Coleo Gesto Empresarial foi especialmente desenvolvida para auxili-lo a aprimorar a gesto de seus negcios. Elaborados e supervisionados por especialistas, os livros visam proporcionar conhecimento em Finanas, Contabilidade, Marketing, Recursos Humanos, Planejamento Estratgico e em muitos outros temas fundamentais para a administrao eficaz do negcio prprio.

livro05_06-11

25.07.06

18:11

Page 6

SER HUMANO NO FCIL

O que queremos para ns o mesmo que pedimos aos outros? Como competio e cooperao podem andar de mos dadas?
Quando o que mais necessitamos de um bom par de braos e mos, temos de levar um humano cheio de vontades junto. (Frase atribuda a Henry Ford) Almejamos um bom ambiente, que nos d segurana e fortalea as relaes sociais. Desejamos, enfim, um trabalho em si dignificante, que valorize o que temos de Parece bem pouco inspirador comear um livro sobre Recursos Humanos, sobre pessoas, com uma citao como esta. Afinal, o que esperamos do trabalho muito mais do que sermos um bom par de braos e mos. Encaramos o trabalho como uma forma de auto-realizao, de desenvolvimento em toda plenitude de nosso potencial e de reforo auto-estima por intermdio de um bom salrio, que garanta a satisfao de nossas necessidades. melhor, que so nossos conhecimentos, nossas habilidades, aptides e responsabilidades. Tudo isso muito bom para o nosso trabalho. E quanto ao trabalho dos outros? Ser que pensamos nas mesmas coisas com relao ao trabalho alheio? Ou ser que, por fim, concordamos com a citao? Tendemos a considerar tudo o que nos diz respeito mais importante do que o que diz respeito aos outros. Isso natural. Se no fosse, no estaramos aqui.

livro05_06-11

25.07.06

18:11

Page 7

7
Ser natural no traz nenhum sentido de julgamento nem de valor. Ser natural quer dizer apenas que de nossa natureza. No significa estar certo ou errado, ter moral ou no. Assim, a importncia que damos a nossos anseios em relao aos dos outros nosso egosmo explica-se porque, ao longo da histria evolutiva, essa caracterstica cumpriu papel importante. Imagine se, em algum lugar do passado longnquo, um ancestral seu ou meu tivesse escolhido o caminho do bom samaritano das cavernas, ficando sempre por ltimo na coleta de frutas, na diviso da caa ou, principalmente, na corte s mulheres. Muito provavelmente, esse indivduo geraria poucos descendentes ou nenhum e um de ns dois no estaria aqui. Por outro lado, se esse mesmo ancestral tivesse decidido ser o ganancioso das cavernas, por sua inabilidade social e incapacidade cooperativa, tambm, provavelmente, no deixaria muitos descendentes.

Competio e cooperao
Somos animais sociais, vivemos em grupos, e aqueles que no se enquadram nas normas acabam isolados. Naturalmente sempre existiram conflitos nos grupos. Nunca foi fcil viver em sociedade. Equilibrar egosmo-competio e solidariedade-cooperao no tarefa simples. Porm, como depois de tanto tempo ainda estamos aqui, podemos intuir que a cooperao tambm cumpriu seu papel. Somos todos competitivos, egostas, solidrios e cooperativos por natureza em diferentes graus, claro. Se voc duvida, lembre-se da ltima reunio de condomnio ou de pais de alunos de que participou.

Naturalmente sempre existiram conflitos nos grupos. Nunca foi fcil viver em sociedade. Equilibrar egosmo-competio e solidariedade-cooperao no tarefa simples.

livro05_06-11

25.07.06

18:11

Page 8

8
Praticamente todas as reunies nas quais exista conflito entre o interesse individual e o coletivo e mesmo entre um indivduo e outro comeam com cada parte puxando a brasa para sua sardinha e, com um mnimo de bom senso, chegam ao final com algo que podemos chamar de acordo. No que tange ao trabalho, o cenrio no diferente. A competio pelo fil mignon sempre foi muito maior do que pelo osso. Levar cada um a roer os ossos necessrios para fazer jus a uma distribuio justa do fil mignon o segredo do sucesso do trabalho em grupo.

Ao trabalho!
O trabalho no foi inventado ontem. Desde que o homem homem, j existia uma certa diviso do trabalho que devia ser executado para a sobrevivncia dos membros de um grupo. No tempo dos caadores e coletores, as mulheres cuidavam das crianas enquanto os homens saam para a caa e a coleta. Os homens tambm se juntavam para defender seu grupo de ameaas de outros grupos ou para atac-los. Tudo isso ocorreu muito antes de existirem designaes como donas de casa, empregadas domsticas, agricultores ou exrcitos. Passamos de grupos para tribos,

Devemos estar sempre cientes de que, ainda que o ser humano no seja fcil, na capacidade de lidar com nossos semelhantes que reside o segredo do sucesso ou o fracasso de qualquer empreendimento.

depois, para aldeias, em seguida, para pequenas cidades e para cidades maiores, at que chegamos s metrpoles e megalpoles. Formamos estados e naes, erguemos monumentos, catedrais, arranha-cus, pirmides; guerreamos e devastamos o mundo em que vivemos; voamos e viajamos ao espao; aumentamos drasticamente nossa

livro05_06-11

25.07.06

18:11

Page 9

9
Construmos e destrumos num equilbrio dinmico entre competio e cooperao, egosmo e altrusmo, eu e ns. Uma eterna disputa por mais fil mignon e menos osso, pela parte que nos cabe nesse latifndio.1

Empreitada humana Nosso objetivo neste livro no expectativa de vida e deciframos o genoma humano; criamos empreendimentos planetrios, empresas maiores que estados. Tudo como fruto do trabalho que migrou de regimes de escravido para semi-escravido, que se transformou em jornadas de 16 horas dirias e sete dias por semana e evoluiu para jornadas de 8 horas de cinco a seis dias por semana, que partiu de salrios de fome at alcanar remuneraes mais dignas, e que engloba explorao de trabalho infantil e aposentadorias muitas vezes inglrias. Em maior ou menor escala, ainda vivenciamos todas essas prticas, mesmo as consideradas primitivas e desumanas. julgar os protagonistas dessa disputa ao longo da histria nem o que cabe ou deveria, em tese, caber a cada um. Particularmente o que nos interessa so as relaes de trabalho na empresa moderna. Como no resta dvida de que, em ltima instncia, as empresas so formadas por seres humanos, ns, como tais, carregamos essas caractersticas de competitividade e cooperao. Portanto, Devemos estar sempre cientes de que, ainda que o ser humano no seja fcil, na capacidade de lidar com nossos semelhantes que reside o segredo do sucesso ou o fracasso de qualquer empreendimento.

livro05_06-11

25.07.06

18:11

Page 10

10

Mais ossos ou mais fils

A frase de ou atribuda a Henry Ford, precursor da indstria automobilstica, mostra um tanto quanto friamente a importncia do trabalhador em uma fbrica. Ele um recurso como outro qualquer, uma coisa tal qual uma mquina, um ativo que deveria cumprir suas tarefas repetitivamente e de maneira eficiente. Porm, antes de maldizermos Ford por essa afirmao, devemos lembrar que o pai da linha de montagem, alm de pagar bons salrios, defendia que o produto final de sua indstria o automvel deveria ser acessvel classe trabalhadora: Quem produz um automvel deve ter condies de adquirir um. Por seus pensamentos fora de poca, o fundador da Ford foi taxado de comunista e expulso da Associao Comercial Americana no incio do sculo XX. No h como negar o estupendo aumento de produtividade e a conseqente queda vertiginosa nos custos da produo de automveis com o advento dos conceitos de Ford. Baseados nele configurou-se a transio de um modelo de produo artesanal, no qual um grupo de trabalhadores montava um veculo do incio ao fim, para a linha de montagem, na qual cada trabalhador era responsvel por uma pequena etapa do processo como o encaixe de uma determinada pea repetida constantemente ao longo da jornada de trabalho. Por outro lado, inegvel o distanciamento entre o trabalhador e o produto final de seu trabalho, ao que Karl Marx, este sim um autntico comunista, chamara, muito tempo antes, de alienao do trabalhador.

livro05_06-11

25.07.06

18:11

Page 11

11
Diferentemente de um arteso que dominava cada etapa da produo do comeo ao fim, o trabalhador industrial s dominaria uma nfima parcela do todo. Feliz e gradativamente, como veremos a seguir, essa reduo do ser humano a sua capacidade fsica e motora no durou para sempre. Parte do fil mignon foi a obteno de trabalhos dignos e a utilizao da capacidade intelectual de que dispomos. Paradoxalmente, ao explorar mais a capacidade intelectual do que a fsica dos trabalhadores, acabou sobrando mais fil para todo mundo.

E, j que comeamos com Ford, terminemos com ele:

As empresas precisam ter o lucro como objetivo, do contrrio, elas morrem. Mas, se uma empresa orientada apenas para ter lucro, (...) tambm morrer, porque no ter mais nenhum motivo para existir.2 O que voc viu no captulo 1
1 > O equilbrio entre os interesses prprios e os alheios. 2 > O trato humano como fator determinante para o sucesso de um negcio. 3 > O conceito de trabalho fsico e intelectual ao longo do sculo XX.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 12

12

DE COISA A GENTE

Por que os funcionrios no podem ser tratados como mquinas de produo? Qual a importncia de diferenciar satisfao de motivao?
Desde os primrdios da empresa moderna das linhas de montagem, da produo em massa, do surgimento das grandes corporaes e suas estruturas hierarquizadas at os dias de hoje , a maneira como o ser humano era visto e tratado no processo produtivo passou por uma grande transio. Foi uma transformao dos braos e mos do tempo de Henry Ford nos trabalhadores do conhecimento, detentores do capital intelectual das empresas atuais. Por incrvel que parea, ao longo do ltimo sculo, paulatinamente, o ser humano deixou de ser uma coisa, um recurso produtivo como outro qualquer, e passou a ser gente, apesar de ainda ser carinhosamente apelidado de Recursos Humanos, como na provocativa crnica que se segue.

Um homem chamado Coisa

Ele se chama Coisa, que coisa! Coisa estranha chamar-se Coisa, alguma coisa est errada. Nunca vi coisa igual, onde j se viu? Coitado do Coisa, ser que quando pequeno era coisinha? Coisinha fofa ou coisinha feia que importa! foi uma coisinha, uma coisa e ser sempre uma coisa at o fim de seus dias, quando terminar como uma coisa velha. Assim a famlia Coisa, coisa de pai para filho de gerao para gerao. Nosso Coisa da quarta gerao dos Coisa.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 13

13
O primeiro Coisa, hoje finado bisav, gostou tanto de ser coisa que teve o Coisa Filho. Preferiu Coisa Filho a Coisa Jnior porque Coisa Jnior correria o risco de virar Jnior. E Jnior no coisa nenhuma, apenas Jnior, enquanto Coisa, pelo menos, alguma coisa. Coisa Filho, hoje av, tambm se orgulhou de ser coisa, tanto que teve o Coisa Neto, pai do Coisa Bisneto, o nosso Coisa. A vida dos trs primeiros foi praticamente a mesma coisa. Um Coisa nasce, cresce, arranja um trabalho para fazer sempre a mesma coisa, conhece uma Coisa com quem se casa, faz aquela coisa, e tem um outro ou outra Coisa. Assim vai se passando a coisa que perpetua os Coisa. Foi no tempo do bisav Coisa que tudo comeou. Seu pai, Seu Humano, e sua me, Dona Humana, perceberam que essa coisa de ser gente, de ser humano, era coisa da boca pra fora que no levava a coisa nenhuma. Eles vislumbravam uma coisa no horizonte, acreditavam que um dia, por alguma coisa que no podiam explicar, no haveria mais diferenas entre as coisas, todos, inexorvel e inexplicavelmente, seriam coisas. Hoje em dia, essa coisa de antever o futuro e se antecipar a ele uma coisa muito importante no meio empresarial, e foi isso que Seu Humano e Dona Humana fizeram ao ter o primeiro Coisa. No incio a coisa do Coisa coisou, digo, causou estranheza. Diziam que era coisa de quem no tinha coisa nenhuma na cabea. Para que ter alguma coisa na cabea se no serve para coisa nenhuma?, argumentava Seu Humano.

Um Coisa nasce, cresce, arranja um trabalho para fazer sempre a mesma coisa, conhece uma Coisa com quem se casa, faz aquela coisa, e tem um outro ou outra Coisa. Assim vai se passando a coisa que perpetua os Coisa.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 14

14
Um Coisa de sucesso No demorou muito para o primeiro Coisa provar que seus pais haviam feito a coisa certa. Seguindo seus valiosos conselhos, o primeiro Coisa resolveu estudar uma coisa para ser alguma coisa na vida. Realizou seu sonho ao se tornar especialista numa coisa. Entrou numa empresa para fazer as coisas que sabia fazer, passou a vida fazendo cada vez melhor e mais eficientemente a mesma coisa. No sem antes conhecer uma Coisa, coisa estranha essa coisa de coincidncia, com quem passou toda sua vida e teve o segundo Coisa. Nesse nosso mundo, as coisas, mesmo que continuem coisas, mudam o tempo todo. Chegam a dizer que a nica coisa constante essa coisa da mudana. Assim, a vida do segundo coisa, o Coisa Filho, foi quase a mesma coisa que a de seu pai. Mas, com o passar do tempo, o segundo Coisa descobriu que j no bastava ser apenas um especialista em uma coisa para ser alguma coisa na vida. Era preciso saber mais coisas. O Coisa, ento, alm de sua especialidade, foi se interessando em aprender outras coisas. Tinha gente que confundia essa coisa de saber um pouco de cada coisa e acabava no sabendo nada de coisa nenhuma. Foi a que a superioridade dos Coisa sobre essa gente foi comprovada. Sendo uma coisa, ele nunca se confundiu com essa coisa. Ele sabia que essa coisa de generalista significava saber muito bem alguma coisa sua especialidade e se aperfeioar em vrias outras coisas. O segundo Coisa foi um sucesso!

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 15

15
sua trajetria profissional. Acontece que o terceiro Coisa, o Coisa Neto, que tomou muito cuidado para ser Coisa e no Neto, estava muito bem preparado para ser alguma coisa. Ele sabia que a coisa da moda num futuro bem prximo seria a coisa do conhecimento. E l foi ele, sem Enquanto aquela gente toda ficava perdendo tempo com discusses de coisas humanas, espirituais e coisa e tal no trabalho, nosso Coisa no fazia outra coisa alm das coisas que deviam ser feitas. Ele fazia as coisas eficientemente e ningum era mais produtivo que o Coisa. At que um belo dia, fazer somente as coisas que deviam ser feitas j no era a melhor coisa do mundo. A coisa da eficincia foi substituda pela coisa da eficcia, e o segundo Coisa acabou esquecido como qualquer coisa. se abalar com uma coisa na cabea. Para ele, ser coisa era muito mais importante do que ser qualquer outra coisa. O Coisa no pensa mais naquela coisa de ligaes duradouras, em adotar a empresa como sobrenome, em ser o Coisa da Empresa Tal. Ele troca coisas como o conhecimento por coisas como salrio, benefcios e outras coisas. E, assim, vai construindo suas coisas. O terceiro Coisa percebeu que toda coisa tem um valor chamado preo. Sabendo o que dizem por a, que todo homem tem seu preo, o Coisas como salrios e benefcios Foi um tempo difcil para os Coisa. Justamente agora que o terceiro Coisa se preparava para comear Coisa, com seu raciocnio matemtico, finalmente matou a charada. Cortou preo com preo e chegou a homem = coisa!

Sabendo o que dizem por a, que todo homem tem seu preo, o Coisa, com seu raciocnio matemtico, finalmente matou a charada. Cortou preo com preo e chegou a homem = coisa!

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 16

16
Aprendendo a ser gente Anos depois, o terceiro Coisa decifrara o enigma do velho Coisa e, assim como seu av, concluiu que nesse mundo coisificado no existe sada a no ser virar coisa. Enquanto os outros vo aos trancos e barrancos tentando ser alguma coisa diferente de coisa, o Coisa, sendo apenas uma coisa, vai se mostrando muito mais adaptado, fazendo coro pela terceira gerao consecutiva Filosofia dos Coisa. Entretanto, essa coisa no poderia terminar assim, toda histria precisa desta coisa de final feliz. O tempo foi passando, com os Coisa e sua filosofia coisificando tudo e todos a seu redor. Acontece que, num belo dia, o quarto Coisa, que ainda era uma coisinha, desandou a falar. No dizia coisa com coisa, verdade, mas dava para compreender que se tratava de uma coisa incoerente, alguma coisa como: Papai, mame, quando eu crescer, eu vou ser gente!!!. E o quarto Coisa, cumprindo sua palavra, mudou de nome e declarou: Daqui pra frente tudo vai ser diferente. Os Coisa vo aprender a ser gente. Hoje ele o mentor de um movimento que luta por um mundo corporativo gentificado, que, na nova Filosofia dos Gente, a juno do que nunca poderia ter sido separado, gente e significado.3

Num belo dia, o quarto Coisa, que ainda era uma coisinha, desandou a falar. No dizia coisa com coisa, verdade, mas dava para compreender que se tratava de uma coisa incoerente, alguma coisa como: Papai, mame, quando eu crescer, eu vou ser gente!!!

Trabalho seqencial
Com o devido desconto nos exageros e na licena potica, o

insight de Seu Humano seria bastante pertinente s condies dos

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 17

17
trabalhadores nas linhas de montagem do incio do sculo XX. Muito antes de Henry Ford, a obra clssica de Adam Smith, A

Exploso de produtividade
A capacidade de produo dos quatro juntos, quando comparada dos mesmos quatro trabalhando isoladamente, muitssimo maior principalmente se cada um deles estiver cumprindo a parte do processo na qual tem mais habilidade, tornando-se um especialista nessa tarefa. Some-se diviso do trabalho e especializao a economia do tempo que cada um deles, iso-

Riqueza das Naes, de 1776,

mostrava ao mundo o exemplo da diviso do trabalho em um fbrica de alfinetes. A idia era absurdamente simples: suponhamos que para fabricar um alfinete sejam necessrias as seguintes etapas:

1. Esticar o fio de arame. 2. Cortar o fio. 3. Afiar a ponta. 4. Colar a cabea do alfinete.

ladamente, perderia ao alternar uma tarefa e outra. Obtm-se, desse modo, uma exploso de produtividade.

Por mais habilidoso que fosse o arteso, sua produo diria no seria grande coisa. Agora, imaginemos quatro operrios trabalhando sequencialmente:

1. O primeiro estica o fio. 2. O segundo corta o fio. 3. O terceiro afia. 4. O quarto cola a cabea do alfinete.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 18

18

Novos sistemas de gesto

Do sculo XVIII ao incio do sculo XXI, os processos de produo evoluram, culminando com a esteira mvel na fabricao de automveis. Com ela, os trabalhadores permanecem em seus postos, executando repetidamente suas tarefas, enquanto uma esteira carrega, em uma velocidade predeterminada, as peas que devem ser montadas sequencialmente at o automvel ser concludo, como em uma imensa fbrica de alfinetes. De certa forma, fica claro o porqu da frase de Henry Ford ele precisava de coisas ou de quase mquinas que repetissem sem desvio os mesmos movimentos. Como naquela poca no existiam robs, Ford teve de se contentar com esses difceis seres humanos. A nova realidade produtiva despertou a necessidade de novos sistemas de gesto. Afinal, j no se tratava de pequenos grupos realizando arte-

sanalmente uma tarefa do incio ao fim, mas de um grande contingente de pessoas, organizadas do modo mais eficiente possvel, para atingir nveis de produtividade jamais alcanados.

Problemas vista
O primeiro segredo do sucesso em uma linha de montagem foi a descoberta do tempo timo para cada atividade. Em 1911, Frederick Winslow Taylor lanou os Princpios de Administrao Cientfica. Brilhante engenheiro, Taylor listou alguns dos principais problemas nas operaes fabris:

A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador.

No havia incentivo para melhorar o desempenho do trabalhador.

Muitos trabalhadores no cupriam suas responsabilidades.

As decises dos administradores

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 19

19
eram subjetivas, baseadas na intuio e no palpite.

No existia integrao entre os departamentos da empresa.

Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no mostravam aptido.

Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para eles prprios quanto para a mo-de-obra. Por outro lado, no sistema por pea produzida, quando se registrava um aumento muito signifi Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo. cativo da produo, os administradores diminuam o valor por pea produzida para pagar menos. Assim, os trabalhadores, com o Voltando nossa disputa pelo fil apoio dos sindicatos, mantinham, propositadamente, a produo em um nvel baixo, mas que lhes garantisse mais rendimentos do que em um nvel superior. A questo salarial emergia como fator fundamental para a administrao da produtividade. Qual seria o valor justo?

mignon, naquele tempo existiam

dois padres para o pagamento: o salrio fixo e a remunerao por pea produzida. No regime de salrio fixo, os trabalhadores no obtinham grandes vantagens em produzir mais do que eles mesmos julgavam adequado.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 20

20

Tarefas cronometradas
Dinte dessa explosiva questo, Taylor props um mtodo para eliminar a diminuio do valor pago por pea. Ele argumentou que deveria partir da administrao a descoberta de tempo necessrio para que um trabalhador, em sua dedicao plena, completasse sua tarefa, e, assim por diante, para todas as tarefas do processo produtivo. O valor por pea produzida seria definido com base nesse ponto timo de produo. Dessa forma, o trabalhador se veria compelido a dar o mximo de si para assegurar uma remunerao razovel. Foram criados, assim, os chamados Estudos de Tempos e

Satisfao e motivao para o trabalho so aspectos distintos e tm origens diferentes nas organizaes. A satisfao ou insatisfao est relacionada com os fatores ligados s condies de trabalho.

Movimentos, que consistiam basicamente em dividir cada tarefa em seus movimentos bsicos, cronometr-la e registr-la. uma prtica um processo chamado pilotagem ou confeco da pea-piloto que qualquer oficina de costura ou confeco faz hoje em dia sem qualquer dificuldade.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 21

21
Com um cronmetro, cmera de filmagem e rgua de clculo, Taylor deu incio sua revoluo. Ele desmembrou o trabalho em partes mais simples, selecionou os trabalhadores mais adequados s tarefas disponveis, organizouas ao longo das linhas de montagem e desenvolveu sistemas de remunerao de modo que os trabalhadores fizessem jus a seu salrio. mostrar uma alternativa vivel ao empirismo, ao amadorismo empresarial da poca. Sem dvida, executar tarefas repetidamente em ritmo previamente determinado, por mais que garanta nveis satisfatrios de remunerao, trata-se de um processo de coisificao do ser humano. uma nfase no que Frederick Herzberg, quase meio sculo depois, chamou de fatores higinicos e, em contrapartida,

Satisfao e motivao
Casa de ferreiro, espeto de pau! Como um pouco de ironia no faz mal a ningum, ser que algum empresrio ou industrial se disps a desmembrar, cronometrar e registrar o trabalho de Taylor, e remuner-lo de acordo com o mximo que ele pudesse oferecer de incremento de eficincia ao processo produtivo? Infelizmente, Taylor tornou-se muito mais consagrado pela idia de reduo do ser humano do que pelo carter inovador de algum que ao menos tentou

muito pouca nfase em qualquer fator motivacional. De acordo com Herzberg, satisfao e motivao para o trabalho so aspectos distintos e tm origens diferentes nas organizaes. A satisfao ou insatisfao est relacionada com os fatores ligados s condies de trabalho chamados de fatores higinicos, como salrio, estilo de superviso do chefe, relacionamento com colegas, polticas de recursos humanos e o prprio ambiente de trabalho.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 22

22
Ainda que possa gerar satisfao, cuidar bem dos fatores higinicos no promove motivao. Fatores motivacionais envolvem o contedo do trabalho, o exerccio da responsabilidade, a oportunidade de crescimento, o reconhecimento pelo trabalho bem-feito, o orgulho e sentimento de prestgio e o sentido de realizao de algo importante. Nas prprias palavras de Herzberg: A prosperidade mxima de cada empregado significa no apenas salrios mais altos mas tambm, e mais importante, significa o desenvolvimento de homem sua condio de eficincia mxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses fundamentais dos empregados e empregadores so antagnicos. A administrao cientfica, no entanto, tem por princAmbiente de trabalho produz satisfao ou insatisfao com o prprio ambiente, mas no motivao para o trabalho. Apenas o trabalho em si e seu contedo produzem motivao para o trabalho.4 pio que os verdadeiros interesses dos dois so idnticos.5 Veja o que Taylor pensava:

Levando em considerao a chamada Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, por mais que o foco na questo salarial, em conjunto com a reduo das jornadas, fosse um aspecto de muitssima importncia no princpio do sculo XX, ainda faltaria algo fundamental para assegurar a motivao no trabalho.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 23

23

Fazer mais do mesmo

Podemos dizer que o primeiro Coisa, aquele que entrou numa empresa para fazer as coisas que sabia fazer, passou a vida fazendo cada vez melhor e mais eficientemente a mesma coisa, estaria em perfeita sintonia com Taylor. Ambos so guiados pela estreita sintonia entre ganho material e crescimento pessoal. Ambos esto em sintonia ainda maior quando Taylor mostra sua opinio equivocada ao propor que toda atividade cerebral deve ser removida da fbrica e centralizada no departamento de planejamento. Os Coisa no teriam problema algum com isso. Afinal, como argumentara Seu Humano, para que ter alguma coisa na cabea se no serve para coisa nenhuma?.

Trabalho era trabalho, e fazer a mesma coisa mais eficientemente era a regra do jogo, fosse apertar um parafuso, fosse elaborar um relatrio.
lars (colarinhos azuis). Explica-se:
primeiro porque, no princpio do sculo XX, os blue collars compunham o maior contingente de trabalhadores e eram o tema central das discusses; segundo porque os cargos de administrao, os

white collars (colarinhos brancos),

ainda eram incipientes e de conhecimento mais emprico do que cientfico. Entretanto, tudo o que foi desenvolvido e aplicado produo que se relaciona definio de tarefas e determinao do tempo requerido para sua exe-

Colarinhos brancos e azuis

Como deu para notar, por enquanto a nfase de nosso passeio histrico pelo gerenciamento das pessoas tem sido nos trabalhadores do cho de fbrica, os blue col-

cuo foi exportado para os escritrios. Trabalho era trabalho, e fazer a mesma coisa mais eficientemente era a regra do jogo, fosse apertar um parafuso, fosse elaborar um relatrio.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 24

24
No mundo de Taylor, os gerentes no eram simplesmente sargentos autmatos que executavam as instrues do proprietrio. Eles desempenhavam dois papis vitais para transformar as fbricas em mquinas com perfeito funcionamento. O primeiro era coordenar as vrias tarefas especializadas (afinal, mal se podia esperar que os prprios trabalhadores entendessem como sua especialidade se encaixava no conjunto da empresa); o segundo era monitorar e motivar os trabalhadores, que poderiam facilmente se cansar de sua entediante rotina. O princpio da diviso do trabalho tambm era aplicado aos gerentes: havia especialistas em contabilidade, contratao, e assim por diante. No alto da pirmide taylorista ficava a elite, cujo trabalho era projetar e regular o sistema inteiro, monitorar o comportamento dos concorrentes e, acima de tudo, planejar com antecedncia.6 Seria de se esperar que, se em algum lugar da organizao os crebros fossem bem-vindos, s poderia ser no topo da pirmide.

O trabalhador era mais ou menos como uma mquina, que era ligada com o carto de ponto pela manh, trabalhava regulada pelo comando do supervisor durante o dia e era desligada ao final da tarde pelo carto de ponto. Por seu trabalho, essa mquina recebia o montante necessrio para sua manuteno.

Assim, o papel da superviso e da gerncia, bem menos cerebral que o dos dirigentes, restringir-se-ia a determinar, comandar e controlar o que deveria ser feito por seus subordinados. Comando e controle para quem manda, obedincia e execuo para quem mandado. Ou seja, manda quem pode, obedece quem tem juzo. Como se v, comando e controle e autoritarismo e poder coercitivo sempre andaram de mos dadas.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 25

25

Mquina de trabalho
O trabalhador era mais ou menos como uma mquina, que era ligada com o carto de ponto pela manh, trabalhava regulada pelo comando do supervisor durante o dia e era desligada ao final da tarde pelo carto de ponto. Por seu trabalho, essa mquina recebia o montante necessrio para sua manuteno ao longo de sua vida til. Deveria tambm se sentir feliz por estar sendo utilizada em sua capacidade mxima (Seu Humano deve estar se divertindo com isso). E indo mais longe: Todas as eras que no a nossa revisadas. Teremos agora que encontrar um meio de permitir que as pessoas na organizao sejam tratadas como indivduos (...). Temos que encarar isto.7

Auto-realizao
Felizmente nem tudo estava perdido! Vozes dissonantes e revolucionrias, como a do psiclogo norteamericano Abraham Maslow, contestaram e influenciaram definitivamente as prticas vigentes:

tiveram seu modelo, seu ideal. Mas nossa cultura abriu mo de tudo isso; o santo, o heri, o cavalheiro, o cavaleiro, o mstico (...). Talvez, em breve, possamos usar como nosso guia e modelo o ser humano em total crescimento e em processo de auto-realizao. Um ser

No tenho dvida de que as prticas baseadas em padronizao, que funcionaram nas grandes organizaes, precisam ser modificadas e

humano cujas potencialidades esto alcanando o total desenvolvimento, cuja natureza interna se expressa livremente.8

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 26

26

Mais do que dinheiro

Maslow no estava sozinho. Anos antes, em resposta aos princpios rgidos da administrao cientfica, a Universidade de Harvard atualmente reconhecida como uma das mais famosas no estudo de gerenciamento entrou na discusso sobre ambiente de trabalho e motivao dos trabalhadores por intermdio de dois criativos desajustados que inventaram as relaes humanas9: o psiclogo Elton Mayo e o filsofo Fritz Roethlisberger. Como dois dos pioneiros a enfatizar a importncia da organizao

informal nas empresas, eles contestaram veementemente a viso corrente do homem econmico (coisa) e racional. Os dois pesquisadores destacaram que o comportamento dos empregados, alm da promessa de ganho econmico (fator higinico), influenciado por sua importncia no grupo (fator motivacional) e por sua relao com os colegas. Na contribuio mais importante ao pensamento administrativo, Mayo e Roethlisberger conduziram, em parceria com a Western Eletric, os experimentos de Hawtorne, descritos a seguir.

Sala de testes de montagem de rels na Western Eletric em 192710

Cinco mulheres foram retiradas do cho de fbrica e agrupadas em uma sala, dentro da qual o trabalho era rigorosamente monitorado, a produo medida e o comportamento delas analisado. A funo das operrias era montar rels telefnicos com 40 peas diferentes. Nessas condies controladas, as mulheres foram submetidas a mais de dez perodos experimentais, que variavam no nmero e na durao das pausas para repouso e na durao da jornada e da semana de trabalho. A hiptese inicial dos pesquisadores era que a fadiga constitua o principal fator a limitar a produo. No primeiro ano e meio de experimentos, a produtividade das operrias cresceu constantemente e, medida que se aumentavam os intervalos de descanso, reduzia-se a jornada de trabalho.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 27

27
importncia. As condies do lar podem afetar o desempenho do trabalhador. Contudo, um supervisor capaz de ouvir e no falar pode, em muitos casos, compensar quase completamente essas influncias deprimentes.

Incentivos monetrios no esti-

Concluses do estudo
A equipe de Harvard capitaneada pelos dois estudiosos chegou a concluses importantes que eu no hesitaria em valid-las hoje.

mulam a produtividade se as demais condies de trabalho forem ruins. No experimento, um segundo grupo s teve aumento na remunerao. Resultado: a produtividade melhorou um pouco,

As condies de trabalho tm mais impacto sobre a produo do que o nmero de dias de trabalho durante a semana.

mas no em medida comparvel do grupo original.

O resultado mais surpreendente apareceu prximo ao fim dos expe-

Influncias externas tendem a criar um esprito empolgado ou deprimido que se reflete na produo. Notou-se relao entre a condio emocional das mulheres e a regularidade da produo.

rimentos quando os pesquisadores voltaram semana original de 48 horas sem pausas para repouso. Mais uma vez a produtividade aumentou! Porm, parece que as trabalhadoras estavam respondendo mais ao impacto positivo do

O mtodo do supervisor o nico fator externo de maior

experimento do que s condies fsicas do trabalho.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 28

28

Mais e mais experincias

Quase oitenta anos depois, no duvido de que os resultados desses experimentos ainda deixariam muitas pessoas com a pulga atrs da orelha: Tratar gente como gente funciona mesmo em condies adversas? Que surpresa!. Entretanto, Mayo e Roethlisberger ainda no demonstravam satisfao. Os pesquisadores inturam que os supervisores do experimento no se comportavam como supervisores tpicos e que, por esse motivo, poderiam ter influenciado o

resultado do experimento. Em vez de realizar outra experimentao com supervisores tpicos, tiveram a sabedoria de embarcar em um programa de treinamento para supervisores, que teve incio em 1936 e duraria mais de vinte anos. O objetivo era torn-los mais parecidos com os supervisores do experimento. Outra experincia igualmente importante traria, contudo, as maiores contribuies a respeito da relevncia e da influncia da organizao informal.

Sala de observao da bancada de ligaes na Western Eletric11

A sala de observao reunia quatorze trabalhadores de trs grupos ocupacionais: soldadores, eletricistas e inspetores. Todos eram remunerados de acordo com um sistema de pagamento de pea para o grupo de modo que, quanto mais componentes fossem finalizados, mais eles ganhariam. Imaginava-se que, assim, os trabalhadores mais eficientes fossem pressionar os demais para manter um nvel elevado de produo. No foi o que aconteceu. Em vez disso, o grupo estabeleceu informalmente uma norma de produo alicerada naquilo que os trabalhadores consideravam uma cota de produo justa. Os trabalhadores que violassem a norma, produzindo muito mais ou muito menos do que o acordo tcito, eram condenados ao ostracismo por seus companheiros. Os pesquisadores descobriram que existia uma organizao informal responsvel por determinar a produo de cada trabalhador, embasada nos prprios padres de justia e na posio que cada operrio ocupava no grupo.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 29

29

Por melhores condies

Trocando em midos o resultado dos experimentos: ser um participante do grupo e compartilhar objetivos comuns era mais importante do que alcanar o mximo dos objetivos individuais ou das metas traadas pela organizao. Em algum lugar, entre o autoritarismo do comando e controle e a anarquia da autogesto, residia o melhor do gerenciamento de pessoas, e contradizendo a Filosofia dos Coisa as pessoas queriam ser mais do que uma coisa qualquer. Nas palavras de Elton Mayo:12

res em greve pela reduo da jornada de 13 horas dirias entraram em confronto com a polcia. Fim da histria: prises, espancamentos e mortes. Nasceu naquela data no mundo todo, exceo dos Estados Unidos, o Dia do Trabalhador em homenagem queles que lutaram por melhores condies para a classe trabalhadora. A disputa por mais fil e menos osso nem sempre foi, digamos, amigvel.

Enquanto o comrcio se especializar em mtodos de negcios que no levem em considerao a natureza humana e os motivos sociais, poderemos esperar greves e sabotagem com acompanhamentos normais da indstria.

Em tempo, quase cinqenta anos antes, em 1o de maio de 1886, em um evento conhecido como Massacre de Chicago, trabalhado-

O resultado dos experimentos: ser um participante do grupo e compartilhar objetivos comuns era mais importante do que alcanar o mximo dos objetivos individuais ou das metas traadas pela organizao. Em algum lugar, entre o autoritarismo do comando e controle e a anarquia da autogesto, residia o melhor do gerenciamento de pessoas.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 30

30

Golpe de misericrdia
O grupo que defendia os conceitos das relaes humanas ganhou muito mais adeptos do que a turma da administrao cientfica. No podemos afirmar que os princpios de Taylor tenham sido enterrados para sempre, porm, se houvesse um golpe de misericrida, este teria sido desferido em apoio dos intelectuais aos humanistas. Obras literrias como Admirvel Mundo

algum que acabaria reconhecido como o pai da administrao comeou a ser ouvida no meio empresarial: era a voz do norteamericano Peter Drucker, outro crtico implacvel da linha de montagem. No era novidade para ele que, no conceito de linha de montagem, o trabalhador era tanto mais eficiente quanto mais semelhante a uma mquina e menos humano fosse.

Novo, de Aldous Huxley, escrito

em 1932, e 1984, de George Orwell, escrito em 1948, e produes cinematogrficas como

Tempos Modernos, de Charles

Chaplin, produzido em 1936, traduziram de modo sombrio um mundo dominado pela produo em massa, pela administrao cientfica e pela reduo do indivduo a um mero dente de engrenagem numa enorme mquina industrial.

Produo em equipe
Dcadas depois, uma nova voz de

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 31

31
Entretanto, Drucker alegava que a monotonia da produo nas linhas de montagem, que as transformava em um processo ineficiente, poderia ser resumida em dois pontos principais: primeiro, a linha de produo precisava se ajustar velocidade do membro mais lento; segundo, os trabalhadores nunca tinham a satisfao de vislumbrar o produto acabado. Defensor de clulas de produo e de tcnicas de produo em equipe, que beiravam o modelo de autogesto, Drucker marcou a histria da administrao com trs conceitos fundamentais que nortearam os profissionais responsveis pela gesto de pessoas: A matria-prima de um pas, na 1. Trabalhadores do conhecimento. 2. Empowerment. 3. Administrao por objetivos. verdade, so seus trabalhadores instrudos; da a importncia do treinamento e da educao. Em vez de tentar defender indstrias mento, em vez de sua capacidade braal. Assim, o antigo proletariado industrial deveria ser substitudo por trabalhadores esclarecidos os chamados trabalhadores do conhecimento.

Os trabalhadores deveriam ser valorizados por suas idias e seu conhecimento, em vez de sua capacidade braal. Assim, o antigo proletariado industrial deveria ser substitudo por trabalhadores esclarecidos os chamados trabalhadores do conhecimento.

Trabalhador com idias

De acordo com Drucker e ao contrrio dos conceitos vigentes, os trabalhadores deveriam ser valorizados por suas idias e seu conheci-

moribundas de mo-de-obra mais barata no exterior, os governos deveriam se concentrar em melhorar o estoque de conhecimento do pas, ou ento sair do caminho.13

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 32

32
Ao defender os trabalhadores do conhecimento, Drucker desfechava um duro golpe, um verdadeiro soco na boca do estmago da administrao cientfica e seus mtodos de comando e controle. Trabalhadores esclarecidos demonstram muito mais potencial para o trabalho em equipe, necessitam de menos superviso e dispem de maior capacidade intelectual e aptido para trabalhar em sistemas de autogesto.

O melhor dos mundos

Aparentemente, conceitos como autogesto, empowerment e trabalhadores do conhecimento sugerem anarquia. Entretanto, como j abordamos, em algum lugar entre o autoritarismo e a anarquia reside a verdade da gesto empresarial. Drucker brindou a administrao de empresas com seu, provavelmente, mais famoso instrumento de gesto: a administrao por objetivos (APO). Com a APO, Drucker buscou o

Poder com responsabilidade

Os trabalhadores do conhecimento formavam a base do chamado

equilbrio entre os melhores pontos da escola humanista e da administrao cientfica. O papel estratgico e intelectual da direo mantinha-se valorizado; as metas foram desdobradas em cascata, pirmide abaixo, discutidas em conjunto, com prazos determinados entre chefes e subordinados em reunies formais. A APO constituiria, assim, o principal instrumento de alinhamento estratgico das organizaes, podendo estar vinculada a sistemas de bonificao e de participao nos lucros e resultados.

empowerment algo como dar

poder a algum , sistema proposto por Drucker para que a responsabilidade descesse do alto da pirmide para sua base. Afinal, ningum melhor do que os trabalhadores esclarecidos para propor alternativas aos processos produtivos, para promover o incremento na qualidade dos produtos e para implementar melhorias. Empowerment significa poder com responsabilidade.

livro05_12-33

25.07.06

18:12

Page 33

33

Agente do conhecimento
Encerramos nosso passeio pelas teorias e prticas da administrao de empresas. Como deu para notar, em ltima instncia, elas se confundem com gesto de pessoas. Ao longo do ltimo sculo, pudemos perceber a clara transio da coisificao do ser humano para seu papel determinante de agente do conhecimento pela metamorfose da figura do trabalhador de figurante a protagonista do processo e do progresso empresarial. E, finalmente, a transformao definitiva de coisa para gente. Assim, daqui para frente, vamos tratar de seres humanos, tratar de pessoas, tratar de gente, de como atrair, contratar, como desenvolver e como manter gente. Os Coisa que nos perdoem. O que voc viu no captulo 2
1 > A histria da famlia Coisa, uma pardia da coisificao do ser humano. 2 > Os conceitos cientficos que tratavam o trabalhador como pea de engrenagem. 3 > A importncia da satisfao e da motivao para a realizao profissional. 4 > O avano no pensamento de gesto de pessoas com as idias de Drucker.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 34

34

SELEO DE PESSOAS

Onde buscar o profissional mais adequado a uma vaga? Alm de pedir currculo, do que mais preciso dispor para fazer a escolha certa?
Por que ser que em muitas empresas, ainda hoje, gasta-se muito mais tempo e se toma mais cuidados com a anlise e a viabilidade da compra de uma mquina do que com a contratao de um ser humano? Mquinas so importantes, isto inquestionvel. Muitas vezes, representam investimentos altssimos, cuja deciso errada quanto sua aquisio pode ser a diferena entre a prosperidade e a bancarrota. Mas no nem a mquinas complexas e investimentos de grande vulto que nos referimos. So mquinas comuns, como os computadores peas importantes, mas que no passam de... Mquinas! Elas vo executar o que so programadas ou determinadas a fazer durante sua vida til. Quase sempre h um extremo cuidado em especificaes, capacidade, preo, fornecedores e marcas preferidas, qualidade esperada, rede de assistncia tcnica etc. Toda essa preocupao procedente, no h dvida. Afinal, ningum gosta de jogar dinheiro fora. Concordo plenamente com tamanha precauo e com tal zelo pelo patrimnio da empresa. Contudo, quando comparado ao que comumente se encontra por a, caso o assunto seja a contratao de pessoas, parece que o cuidado desproporcionalmente maior.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 35

35

Qualidade em primeiro lugar

Se em sua empresa as coisas no funcionam assim, tanto melhor! Mas, se que pena! , outra vez os Coisa estariam com a razo: melhor ser comprado do que ser contratado. Coisas so compradas, pessoas so contratadas. E, para que sejam contratadas, em primeiro lugar devem ser atradas. Trataremos da atrao de pessoas por intermdio do gerenciamento da reputao empresarial. incontestvel que, em um pas historicamente marcado por altas taxas de desemprego, a oferta pura e simples de uma oportunidade de trabalho j por si s um atrativo e tanto. Porm, o que nos interessa como empresa e como empresrios qualidade e no quantidade de pessoas interessadas no que temos a oferecer.

borao da estratgia de marketing de um produto, a preparao para a contratao de pessoas adequadas organizao deve comear pelo mesmo roteiro. Ou seja, vamos iniciar com seu produto, isto , o cargo a ser preenchido. Neste captulo, detalharemos os passos importantes para contratar pessoas. So eles:

1. Descrio do cargo. 2. Definio do pblico-alvo e comunicao. 3. Triagem de currculos. 4. Dinmica de grupo e aplicao de testes. 5. Entrevistas. 6. Integrao.

Passo a passo
Da mesma forma como a identificao do pblico-alvo e a escolha da mdia adequada para a comunicao so fundamentais para a ela-

A oferta pura e simples de uma oportunidade de trabalho j por si s um atrativo e tanto. Porm, o que nos interessa como empresa e como empresrios qualidade e no quantidade de pessoas interessadas.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 36

36

1. Descrio do cargo
O detalhamento criterioso do cargo fundamental para identificar os profissionais aptos. Invista o tempo necessrio a fim de determinar a importncia do cargo para a empresa: o que deve ser feito e como, o nvel de complexidade, a quantidade de subordinados e o nvel de responsabilidade e de poder decisrio atribudo a quem ocupar a posio. Em suma, quanto mais detalhado for o perfil do cargo, mais especfico voc poder ser na identificao dos candidatos. Com o produto em mos, avanamos ao pblico-alvo.

2. Definio do pblico-alvo e comunicao

Para comear, o denominador comum a todos os cargos so os valores. O pblico-alvo deve ser composto daqueles que compartilhem dos valores e das prticas da empresa, que se identifiquem com seu produto ou servio e que tenham as habilidades e aptides necessrias para ocupar o cargo. Uma vez estabelecido o pblicoalvo, a prxima etapa determinar a melhor maneira de nos comunicarmos com esse pblico. De acordo com o cargo, uma primeira e fundamental deciso tem de ser tomada: a oportunidade deve ser oferecida a algum da empresa, por meio do recrutamento interno, ou a um profissional de fora da empresa, por meio do recrutamento externo? O recrutamento interno, que no necessariamente envolve uma promoo, um processo relativamente mais rpido. Porm, tanto uma quanto outra opo tm vantagens e desvantagens, conforme o quadro a seguir.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 37

37

Impacto da opo
Rapidez e economia Motivao para os funcionrios Possibilidade de carreira Promoo da lealdade Valor prata da casa Esprito sadio de competio Promoo de novas idias viso de fora Renovao do capital intelectual Experincia de outras empresas Potencial conflito de interesses Gerao de descontentamento Promoo da mudana Confiabilidade (menor risco) Frustrao de expectativas

Recrutamento Recrutamento interno externo

+ + + + + + + + + + + + + + +

A deciso sua Definitivamente a opo pelo recrutamento interno ou externo no simples. Se, por um lado, a experincia de um profissional oriundo de outras empresas pode ser extremamente salutar para sua organizao, por outro, essa escolha frustra, ao menos potencialmente, os planos de carreira dos funcionrios que se julgavam aptos a ocupar a posio. Se a valorizao da chamada prata da casa ,

por um lado, um incentivo lealdade dos funcionrios, por outro, a falta de gente nova, de novas idias e de novos conceitos pode empacar a organizao com o que conhecido como a sndrome do sempre fizemos assim. Com base nessas consideraes, chega-se concluso de que ningum melhor do que voc para definir, com relao a cada cargo, a melhor opo: buscar seu futuro ocupante dentro ou fora de casa.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 38

38
Recrutamento interno Se a deciso para o preenchimento do cargo for por meio do recrutamento interno, as alternativas de comunicao so: Para evitar problemas como esse, que certamente geram descontentamento para os no selecionados, as informaes sobre definio do cargo, responsabilidades e conhecimentos necessrios devem ser bas Quadro de avisos Assim como outros instrumentos de comunicao interna, uma nova vaga pode ser anunciada no quadro de avisos da empresa. Se, por um lado, uma opo bastante democrtica ao abrir a oportunidade a todos os funcionrios, por outro, corre-se o risco de receber ofertas de muitas pessoas ainda no preparadas para o cargo. Avaliao de potencial Muitas empresas mantm um processo formal de avaliao de funcionrios, no qual os gerentes e diretores debatem sobre o potencial de desenvolvimento de cada funcionrio. Durante esse processo, eles avaliam tambm os eventuais candidatos para a prpria substituio. Assim, a cada nova oportunidade, o banco de dados de potenciais profissionais sempre levado em considerao. tante detalhadas.

Indicao interna Em empresas que no mantm um banco de dados de potenciais profissionais, os gerentes e supervisores so uma tima fonte de consulta sobre a capacidade de cada funcionrio. verdade que ningum

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 39

39

J aconteceu comigo, mas eu forcei a barra

Foi por acaso que, quando trabalhava na AGA, descobri que havia uma oportunidade que era, como dizem, a minha cara. Eu estava montando o oramento anual da empresa quando notei que o departamento de Marketing iria contratar uma pessoa. Fui ao RH procurar me informar sobre a faixa salarial para incluir no oramento e acabei descobrindo que o gerente de Marketing havia sugerido meu nome para a posio. Fiquei lisonjeado e, ao mesmo tempo, intrigado porque ningum havia me consultado. Perguntei a meu gerente, mas ele nada sabia. Voltei ao RH e me informaram que o diretor financeiro havia reservado outros planos para mim. Oba! Outros planos, eu estou com a bola toda, pensei. Como a AGA era e espero que continue assim uma empresa extremamente aberta, fui perguntar ao diretor financeiro que planos eram esses que no tinham chegado a meu conhecimento. Ele me explicou que eram bons planos e um belo futuro me aguardava. Acontece que a mudana de ares de Finanas para Marketing estava martelando minha cabea. No resisti e pedi para que pudesse ser entrevistado pelo gerente e pelo diretor de Marketing. Era necessrio para decidir por qual caminho preferiria seguir. Deu certo. Fui autorizado e acabei mudando de ares. Depois disso, ainda fui recrutado para outro projeto. At que certo dia fiz parte de um recrutamento externo. Mudei no s de ares como de cidade e de segmento. Deixei uma indstria qumica para encarar um parque de diverses: o Playcenter, em So Paulo. Sobre os casos internos, nenhum deles representou uma grande promoo. Foi mais uma mudana horizontal do que vertical, mas que, de qualquer forma, adorei. Com base nessa experincia, eu diria: no esconda de seus funcionrios os planos que voc tem para o futuro deles. Afinal, eles so os maiores interessados e os nicos que podem fazer de seus planos realidade.

gosta de ficar sem um bom funcionrio, porm, se o egosmo prevalecer sobre a cooperao, h uma perda dupla. Primeiro, porque a empresa sai prejudicada com a subutilizao do potencial de um

funcionrio. Segundo, o prprio gerente ou supervisor tem a perder porque, ao manter uma pessoa em uma posio aqum de sua capacidade, fatalmente vai despertar um ambiente de insatisfao.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 40

40
Recrutamento externo possvel usar esta modalidade em conjunto com o recrutamento interno. No caso da seleo externa, os canais de consulta podem ser banco de currculos, indicao de funcionrios, anncios em faculdades ou escolas, anncios em jornais ou revistas, agncias de recrutamento (os head hunters) e os prprios concorrentes. empresas mantm em sua pgina da internet o canal Trabalhe conosco. Em geral, trata-se de um formulrio a ser preenchido pelo candidato e formatado de modo a facilitar a pesquisa no banco de dados. Uma vez que um cargo aberto, a consulta ao banco de dados o primeiro passo para a identificao de candidatos potenciais.

Banco de currculos comum os departamentos de RH receberem dezenas de currculos todos os dias. Alm dos envelopes por correio, chegam por email aos borbotes. Empresas mais organizadas procuram classificar os currculos mais atrativos para futuras selees. Porm, o destino da esmagadora maioria mesmo a lata de lixo. A enxurrada de currculos est para as empresas como as propagandas que voc recebe em casa sem ter a mnima idia de quem vendeu seu endereo. Determinadas

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 41

41

H e a d h u n t e r: tambm j fui selecionado, mas foi por pouco

Por uma destas ironias do destino, meu currculo no foi parar na lata de lixo da ICI. Envieio para um conhecido de meu pai que, por sua vez, pediu para que a analista de RH de sua diviso o guardasse. Tempos depois, a prpria analista me confessou que quase o jogou fora quando viu que meu ltimo trabalho tinha sido em um parque de diverses vez por outra, esse pessoal de RH pode ser um pouco preconceituoso. Afinal, o que haveria de mal em ter aprendido tudo o que sei sobre atendimento e relacionamento em um parque de diverses? Acontece que no final de 1993 surgiu uma vaga para controller da Diviso de Corantes da ICI, e o diretor se lembrou de meu currculo. Ele pediu, ento, para a analista de RH me entrevistar. Tudo correu muito bem. Como eles j haviam contratado uma empresa especializada em recrutamento para cuidar da contratao, sugeriram que me inclussem no processo. Passei por uma srie de entrevistas e por um teste daqueles em que voc tem de enumerar suas preferncias em questes muito parecidas umas com as outras. O objetivo do teste era identificar minhas caractersticas preponderantes e verificar se elas eram compatveis com as requeridas pelo cargo. Sem falsa modstia, no decorrer do teste eu j sabia exatamente qual seria o resultado, porque sua lgica era muito simples. Pela auto-avaliao, eu no tinha chances, porque meu perfil jamais bateria com o de um controller do tipo contador, que costuma ser mais introspectivo, analtico e metdico. Mesmo assim, julgava que no valia a pena tentar mentir no teste. Se meu perfil no fosse adequado, por que haveria de tentar forj-lo apenas para parecer que fosse? Tanto a empresa quanto eu sairamos perdendo. Por outro lado, pensei que, se eles estivessem procurando um profissional diferenciado, no ia ter para ningum. No deu outra: minhas caractersticas estavam muito mais para o lado da criao, da intuio e do relacionamento do que para o lado da produo disciplinada, da concentrao e da anlise. Para o

head hunter, fui classificado como a ltima

alternativa. Mas como ele no conhecia muito bem a empresa e o que seu cliente realmente almejava, acabei contratado como controller marketeiro. Nunca tinha visto um cargo como aquele, mas parecia feito sob medida para mim. Assim, se voc contratar uma empresa de head hunter que bem til , procure se certificar de que ela realmente compreendeu suas necessidades.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 42

42
Indicao de funcionrios Em RH o correspondente da propaganda boca a boca do marketing. O simples fato de um profissional poder indicar outro que julga competente para trabalhar em sua empresa , por si s, motivador. O funcionrio se sente participante e importante. Se o candidato vai ser aprovado ou no outra questo. Tenha a certeza, no entanto, de que muito pouco provvel que bons funcionrios indiquem algum com potencial de arranhar sua imagem perante a empresa. Funcionrios conhecem tanto a empresa como os amigos que tm. Por isso, so uma tima fonte a quem recorrer. Anncios em jornais e revistas Ao publicar um anncio de Anncios em faculdades e escolas assim que muitos formandos e recm-formados conseguem um estgio ou o primeiro emprego. Existem empresas que vo ainda mais longe e, em vez de simplesmente anunciar em uma escola, destacam profissionais para apresentar a empresa e, assim, atrair o interesse dos melhores alunos. Anncios em escolas e faculdades precisam ser bastante detalhados a fim de evitar uma avalanche de currculos que no atendem ao perfil do cargo. um meio indicado para buscar estagirios ou profissionais em incio de carreira.

O simples fato de um profissional poder indicar outro que julga competente para trabalhar em sua empresa , por si s, motivador. O funcionrio se sente participante e importante.

emprego em meios impressos, prepare-se para ser soterrado por uma montanha de currculos. Se o que voc espera quantidade, aqui voc ter de sobra. Por mais que no anncio especifique em detalhes a experincia necessria, a formao superior e o domnio de lnguas estrangei-

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 43

43

Receita para queimar o filme no caa-talentos

Uma curiosidade que vale o conselho: se algum candidato quer se queimar com um deciso, a lealdade com as pessoas com quem eu trabalhava algumas com quem trabalho at hoje falou mais alto. No me arrependo da deciso. Mas, depois disso, uma das maiores empresas de recrutamento de So Paulo nunca mais me procurou. Suponho que sei onde foi parar meu currculo. No os culpo, em hiptese alguma. Eles investiram seu tempo e esforo, e eu fui como uma noiva, ou melhor, um noivo, que desistiu do casamento no altar, bem na hora do sim.

head hunter, eu sei a receita. Basta desistir na

ltima hora de um processo para o qual voc foi escolhido, depois de ter passado por conversas, testes e entrevistas com o cliente. Aconteceu comigo. Trabalhava na BASF, e a proposta que me fizeram para eu mudar para uma empresa norte-americana era financeiramente tentadora. A empresa e seus executivos tambm me pareceram bons. Na hora da

ras, h sempre aqueles que julgam que esto s um pouquinho menos preparados do que a posio exige. O problema que muitos fazem isso. Sem mencionar os candidatos que atiram para todos os lados e os que portam currculos universais, que parecem servir a tudo. Em revistas de circulao dirigida, a seleo mais criteriosa. Quanto mais segmentada for a publicao, mais especfico pode ser o anncio e mais compatveis devero ser os currculos recebidos.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 44

44
Agncias de recrutamento Os head hunters ou caadores de talentos integram empresas especializadas em buscar o funcionrio que voc procura. O primeiro passo descrever o cargo a ser preenchido e as caractersticas necessrias ao candidato: habilidades, aptides, atitudes, conhecimento, formao e experincia. De posse dessas informaes, a empresa de recrutamento sai caa do candidato que mais se assemelhe ao perfil encomendado. Boas empresas de head hunter cuidam da pesquisa em banco de currculos elas mantm bancos de dados enormes , dos anncios, quando forem necessrias, da anlise e separao dos currculos e das entrevistas prvias. claro que a organizao arca com esses custos em geral, corresponde a um percentual sobre o salrio anual do cargo. Depois da seleo prvia, as empresas apresentam um nmero concordado de candidatos para serem entrevistados. Se nenhum deles agradar, volta-se estaca zero. Mas, se algum deles for contratado, tambm de praxe, pelo menos nas boas empresas de recrutamento, que se garanta outra busca, caso o candidato contratado no fique na organizao por determinado tempo concordado por contrato. A vantagem dessas empresas a experincia que possuem na identificao e seleo de candidatos. A desvantagem que normalmente no h tempo de a empresa contratada conhecer seu negcio com profundidade.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 45

45
Concorrentes. Por que no? Diferentemente do que voc pode imaginar, no existe nada de antitico em contratar funcionrios de empresas da concorrncia. Pense bem: concorrentes j disputam mercados, clientes, fornecedores mais adequados... Por que no os melhores funcionrios? Se o que voc tem a oferecer atrativo ao funcionrio de uma empresa concorrente, deixe que ele tome a deciso. No se trata de uma questo de querer descobrir segredos de outras organizaes, mas de aproveitar a vivncia e a familiaridade de um profissional com o mercado em que voc atua. O mesmo pode acontecer com voc e sua empresa. Para evitar o assdio, trate de cuidar bem de sua equipe. Formao escolar A formao do candidato, salvo raras excees, deve ser compatvel com a formao requerida para o cargo tanto em relao ao nvel quanto especialidade. Descarte os casos extremos, mas preste ateno flexibilidade da formao do candidato: um engenheiro, por exemplo, pode se tornar um bom analista financeiro; um economista, um bom administrador; e uma cientista social, uma tima gerente de Recursos Humanos.

3. Triagem de currculos
um processo relativamente simples desde que se considerem certos aspectos igualmente simples, entre eles formao escolar e experincia profissional.

Joio do trigo Depois de pr em prtica as tcnicas de recrutamento interno e externo, de se imaginar que existam diversos candidatos disposio. A tarefa, a partir de agora, separar o joio do trigo.

Descarte os casos extremos, mas preste ateno flexibilidade da formao do candidato: um engenheiro, por exemplo, pode se tornar um bom analista financeiro.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 46

46
Leve em considerao a qualidade da instituio de ensino na qual o candidato se formou, mas reserve essa informao para critrios de desempate uma expressiva parte da formao do aluno depende de sua dedicao e determinao e no do nome da escola ou faculdade. Fique bem atento descrio de cursos complementares aqui, o que vale a qualidade e no a quantidade. Tome bastante cuidado com os termos, incompleto, bsico ou noes de. Um candidato com curso universitrio incompleto, conhecimentos bsicos de uma lngua estrangeira e noes de informtica pode Experincia profissional Mais uma vez, a compatibilidade com o cargo fundamental. H quem diga que o tempo do profissional em cada empresa um indicador de estabilidade ou instabilidade. uma questo polmica e no deve funcionar como fator ter cursado o ensino superior por apenas um ano, no saber ler nem falar outro idioma e somente usar o computador para navegar na internet. No se trata de desmascarar candidatos, mas esses termos so muitas vezes utilizados para ocultar a falta de conhecimento ou um nvel insuficiente para o cargo pretendido.

Cada profissional tem sua histria, suas ambies e suas razes para mudar ou permanecer em um emprego. No final das contas, o importante que a experincia do candidato seja capaz de gerar algo novo para a empresa.

determinante para a seleo. Afinal, para alguns, permanecer mais de cinco anos em uma empresa significa acomodao, principalmente se for na mesma funo; outros consideram que, com mais de dez anos em uma organizao, o profissional estar viciado em uma rotina e ter dificuldades para se adaptar a um novo emprego.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 47

47
Outros imaginam que mudar de empresa a cada cinco anos sinal de ambio, de vontade de crescer, enquanto outros encaram essas mudanas como um sinal de deslealdade ou instabilidade. Certamente no possvel generalizar, porque cada profissional tem sua histria, suas ambies e suas razes para mudar ou permanecer em um emprego. No final das contas, o importante que a experincia do candidato seja capaz de gerar algo novo para a empresa, independentemente se o profissional em questo rodou por muitos lugares ou se manteve fixo nos ltimos tempos.

4. Dinmica de grupo e aplicao de testes

Este um passo opcional e depende, necessariamente, da complexidade do cargo, da quantidade e do perfil dos candidatos e do tamanho

Prxima etapa Depois da separao dos currculos que mais interessam sua organizao se voc no tiver optado por uma empresa de recrutamento , hora de partir para a prxima etapa, que pode ser entrevistas ou, dependendo da quantidade de candidatos, outro processo de triagem para afunilar a seleo.

da empresa.

Dinmica de grupo um exerccio bastante interessante, mais comumente aplicado na seleo de estagirios, trainees e profissionais em incio de carreira. Por meio da dinmica, busca-se avaliar o comportamento dos candidatos perante o grupo.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 48

48
Na dinmica de grupo, uma questo fictcia ou real apresentada ao grupo. Por exemplo: Se vocs fossem abandonados em um bote no meio do mar e tivessem a oportunidade de escolher, em ordem de importncia, cinco destes dez itens oferecidos, quais deles elegeriam para aumentar sua chance de sobrevivncia? Segue-se uma lista com dez itens, como um pedao de espelho, um cobertor, dez potes de comida desidratada, cinco metros de lona plstica e um estojo de primeiros socorros, entre outras opes. Em seguida, o grupo debate durante um tempo predeterminado para chegar a uma concluso. A discusso observada por dois ou trs especialistas que acompanham a atividade. Nessa miniatura de Big Brother corporativo, logo surgem pistas sobre o comportamento dos candidatos. Existem aquelas pessoas que tendem a liderar o grupo, outras que preferem se omitir, os tolerantes e os intolerantes, os agressivos e os passivos, os educados e os mal-educados, os que rosnam e mostram os dentes e os que metem o rabo entre as pernas. O objetivo desse exerccio no que o grupo escolha corretamente os cinco itens. Serve, na verdade, para que as pessoas se exponham, mostrem como costumam agir em uma discusso coletiva para a tomada de uma deciso. Ao final, os olheiros trocam entre si as percepes que tiveram sobre cada participante e selecionam aqueles que possuem o perfil mais apropriado.

livro05_34-61

25.07.06

18:13

Page 49

49
Um pequeno empecilho que muitos dos casos aplicados j so conhecidos dos candidatos, e diversas empresas se especializaram em ministrar cursos para explicar como o candidato deve se comportar numa dinmica. Esse preparo prvio compromete a espontaneidade das pessoas e faz com que a dinmica se transforme num palco de teatro, sobre o qual personagens tomam o lugar dos candidatos reais na representao. Testes especficos Se voc julgar conveniente, poder aplicar testes que tenham por objetivo medir o conhecimento tcnico do candidato. Algumas empresas aplicam testes de domnio de lnguas estrangeiras como o Ingls. Aplicao de testes Outra tcnica para refinar a seleo dos candidatos so os testes individuais, elaborados sob medida para o perfil desejado.

Estudo de caso para aplicao de testes

preciso levar em conta a seriedade de quem elabora os testes, e seus objetivos devem ficar claros para o responsvel pela seleo. fundamental tambm que o candidato no se sinta ridicularizado ao fazer um desses testes. Em vrias ocasies, principalmente no incio da carreira, passei por dinmicas de grupo e por testes psicotcnicos, daqueles que pedem para voc desenhar uma rvore quem possui carteira de motorista sabe do que estou falando. Da, os especialistas concluem que, se a rvore tem raiz, voc se prende s coisas; se desenhar sem o cho, um luntico; se desenhar cheia de flores e folhas, , no mnimo, prolixo; e assim por diante. J fiz at um teste que era assim: em uma folha de papel havia trs palitos desenhados, e o candidato deveria desenhar alguma coisa a partir daqueles palitinhos. Uau, nunca me senti to criativo! Eu, particularmente, considero testes psicotcnicos dessa categoria um autntico besteirol. Como eles podem servir de instrumento para conhecer o perfil de um profissional, eu no saberia explicar. Alis, haja argumentos para algum me convencer de sua serventia.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 50

50
Testes de perfil psicolgico Existem empresas especializadas na aplicao de testes, como os de raciocnio lgico, psicotcnicos e de perfil psicolgico. Um teste interessante o Meyer sam suas preferncias por intermdio de alguns comportamentos. Estes, por sua vez, podem ser classificados em tipos psicolgicos de acordo com as caractersticas individuais, os hbitos e as iniciativas. Pela classificao de Jung, existem 16 tipos psicolgicos representados pela combinao de atitudes e reaes, como mostra a tabela abaixo.

Brigs Type Indicator (MBTI) um

modelo baseado nas teorias do psiclogo Carl Jung (1875-1961), segundo o qual as pessoas expres-

Atitude
Energia Ateno Deciso Vivncia

Reao 1
Extrovertido (E) Sensitivo (S) Emotivo-sentimental (F) Perceptivo (P)

Reao 2
Introvertido (I) Intuitivo (N) Racional-pensador (T) Filosfico-julgador (J)

Esse mtodo no aplicado para julgar se uma pessoa boa ou m, mas para indicar o perfil preponderante de cada uma. Segundo o teste, a combinao de cada atitude com a respectiva reao define os 16 perfis. So eles:

paciente. INFJ: idealista, determinado, profundo. INTJ: lgico, firme, independente. ISTP: analtico, adaptvel, prtico. ISFP: modesto, sensvel, espontneo. INFP: adaptvel, discreto, criativo. INTP: terico, reservado,

ISTJ: sistemtico, realista, organizado. ISFJ: detalhista, tradicional,

independente. ESTP: pragmtico, rpido, persuasivo.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 51

51
ESFP: socivel, cooperativo, tolerante. ENFP: curioso, incansvel, independente. ENTP: adaptvel, analtico, estratgico. ESTJ: decidido, objetivo, eficiente. ESFJ: cooperativo, socivel, tradicional. ENFJ: idealista, entusiasmado, prestativo. ENTJ: lgico, crtico, estratgico.

Para a identificao do perfil, aplicado um teste por um profissional qualificado que, posteriormente, analisa os resultados. O perfil ISTJ (sistemtico, realista, organizado) o mais comumente encontrado em organizaes que apresentam estruturas hierrquicas mais rgidas e com gesto ao estilo comando e controle. Por incrvel que parea, esse perfil tambm foi o preponderante em um estudo num convento. Se lembrarmos que a hierarquia organizacional foi influenciada pelo exrcito e pelo clero, ambas as consideraes fazem sentido. Para no perder o foco do tema central deste captulo, lembre-se de que a questo mais importante de um teste como esse e das outras ferramentas mostradas at aqui identificar o perfil do profissional adequado ao cargo e s necessidades de sua organizao.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 52

52
MBTI Caso real Para encerrar o passo 4 Dinmica de grupo e aplicao de testes , vou descrever minha experincia com outros testes, inclusive o MBTI. Certa vez, durante o processo de seleo da AGA, passei por um teste de raciocnio lgico aplicado por um consultor francs. Esses testes so muito semelhantes aos aplicados para medio de QI (quociente de inteligncia). Lembro-me com clareza de que, medida que lia as questes, elas me pareciam bastante coerentes e fceis. Terminei o exame com a certeza de que havia feito tudo certo. Felizmente, foi o que aconteceu. Antes que voc me taxe de metido ou rei da cocada preta, afirmo que, sem dvida, se eu repetisse o teste hoje, o resultado seria diferente. Naquele dia, tudo deu certo. At a seqncia das perguntas me estimulou. Provavelmente uma outra seqncia significasse um resultado diverso. Apesar de orgulhoso do desempenho, na verdade no sei o quanto um teste como esse diz alguma coisa a respeito de algum. Quando deixei a BASF, meu pacote de sada inclua a oportunidade de

outplacement (recolocao) por

uma empresa especializada. A recolocao uma prtica bastante comum nas grandes empresas como forma de retribuio aos servios prestados. Funciona mais ou menos assim: voc nos ajudou, ns no precisamos mais de voc, mas queremos retribuir, ajudandoo a procurar um novo trabalho. Como parte do processo de recolocao, descobri pelo teste do MBTI

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 53

53
Tm grande habilidade na soluo de situaes novas e desafiantes, porm podem ser negligentes com tarefas rotineiras. Apresentam diversos interesses. Apresentam facilidade em encontrar razes lgicas para o que querem.

A recolocao uma prtica bastante comum nas grandes empresas como forma de retribuio aos servios prestados. Funciona mais ou menos assim: voc nos ajudou, ns no precisamos mais de voc, mas queremos retribuir, ajudando-o a procurar um novo trabalho.
que meu perfil o de um ENTP (adaptvel, analtico, estratgico), com extroverso leve, intuio muito clara e pensamento e percepo moderados. Algumas caractersticas de fato coincidiram comigo e, lendo os resultados hoje, mais de cinco anos depois do teste, acredito que diversas observaes sobre meu perfil seguem vlidas. Apresento, a seguir, o sumrio de minha avaliao:

Para no parecer que sou legal demais, vou mostrar as possveis armadilhas que posso enfrentar com meu perfil:

Pode ignorar a realidade. Pode ignorar as contribuies alheias. Pode apresentar negligncia de fatores realistas e imediatos (traduzindo, dificuldade em cair na real) e dificuldade de concentrao. Pode sobrecarregar-se.

Em resumo, assim que o MBTI funciona. Bom, depois de tantos

Rpidos, criativos e com muitas habilidades. So companhias agradveis, sempre atentos e sinceros.

testes e selees, s nos resta partir para a entrevista com os candidatos selecionados. o que vamos ver a seguir.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 54

54

5. Entrevistas
Antes de iniciar este passo, vamos recapitular o que vimos at agora. Para selecionar um candidato ideal, primeiro preparamos uma descrio do cargo; depois, definimos o pblico-alvo e os canais de comunicao; em seguida, realizamos a triagem de currculos. Por fim, realizamos a dinmica de grupo e aplicamos alguns testes. Agora, chegou a ltima etapa da seleo: a entrevista com os candidatos que melhor se encaixaram no perfil desejado.

Vamos considerar os itens a serem abordados em uma entrevista e analis-los um a um. A saber:

Pontualidade mtua. Apresentao da empresa. Traje. Postura. Qualidade do entrevistador. Primeiro contato verbal. Perguntas tradicionais. Outros entrevistadores. Remunerao. Feedback.

Pontualidade mtua O que vale para um, vale para outro. H quem propositadamente faa o candidato esperar s para analisar sua reao. Deix-lo mais nervoso ou apreensivo no leva a nada. Atrasar-se para a entrevista far com que voc seja percebido como no pontual em vez de atarefado. engraada a tendncia de taxarmos o atraso do candidato como negligncia e considerarmos nossa impontualidade como ossos do ofcio.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 55

55
Apresentao da empresa Antes de mais nada, apresente a empresa ao candidato. Conte a histria dela, fale sobre seus valores, comente seus planos de desenvolvimento. Venda sua empresa e a importncia do cargo. essencial que o pretendente vaga esteja familiarizado com o negcio para que possa otimizar sua contribuio durante a entrevista. Se sua organizao mantm site na internet ou j serviu como tema de reportagens em jornais e revistas, cabe ao candidato informar-se, pelo menos o mnimo necessrio, sobre ela antes da entrevista. Mesmo assim, no deixe de vender sua empresa. nos sbrios, gravatas de cores discretas, cintos combinando com os sapatos e jamais meias brancas. Se voc d valor s fantasias durante as entrevistas, desconfie de todos aqueles que no forem de acordo Traje H quem atribua demasiada importncia ao traje do(a) candidato(a) no momento da entrevista. Os manuais de boas maneiras para entrevistados costumam recomendar s mulheres decotes comportados, saias no muito curtas ou terninhos e maquiagem leve. J para os homens, o conselho vestir tercom o padro dos manuais. Agora, c entre ns, o que prefervel: uma pessoa que se mostre como realmente ou que interprete um papel que no o dela? Como diriam os jogadores de futebol, treino treino, jogo jogo. Entrevista treino, dia-a-dia jogo! Cabe a cada um se adaptar ou no ao estilo da organizao.

C entre ns, o que prefervel: uma pessoa que se mostre como realmente ou que interprete um papel que no o dela? Como diriam os jogadores de futebol, treino treino, jogo jogo. Entrevista treino, dia-a-dia jogo! Cabe a cada um se adaptar ou no ao estilo da organizao.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 56

56
Postura Lembre-se sempre de que as pessoas que vo ser entrevistadas podem, ao menos potencialmente, estar mais nervosas do que quem as est entrevistando. preciso dar o devido desconto s condies enfrentadas pelo candidato. H quem argumente que os profissionais que se saem bem em uma entrevista e demonstram estar mais calmos possuem maior capacidade para trabalhar sob presso. Isso no pode ser tomado como regra. Existem candidatos que conseguem se portar em uma entrevista de modo diametralmente oposto vivncia do dia-a-dia na empresa. Assim, atribua pouca importncia ao nervosismo quando notar que a pessoa est nervosa momentaneamente em virtude da entrevista. Do mesmo modo, no se prenda demasiadamente a padres pseudocientficos de postura. Se voc leu alguns desses manuais de linguagem no verbal e esperava que o candidato cruzasse os braos em determinado momento e ele no o fez, no o julgue por isso. Nem se os ps esto voltados para voc ou para a porta, se os olhos piscaram de um jeito e no de outro, se a pessoa coou a orelha e ajeitou o cabelo em seguida, se colocou a mo esquerda no bolso... Mais do que todos esses sinais, procure prestar ateno empatia que voc sente pelo candidato, a sinceridade com que ele se expressa e o entusiasmo o famoso brilho nos olhos em relao possibilidade de ele ser contratado por sua empresa.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 57

57

Dispense perguntas que no levam a lugar nenhum

Acredite: h bons e maus entrevistadores. De uns tempos para c, virou moda entre os executivos fazer as perguntas mais estapafrdias aos candidatos a fim de avaliar a capacidade deles de articular um raciocnio lgico para respond-las. No se espante se souber que durante certa entrevista um executivo perguntou ao candidato quantos hambrgueres so vendidos por dia no mundo ou quantos avies esto no cu naquele exato instante. Pode at ser que o entrevistado tenha uma idia aproximada das respostas. Mas no significa que saiba pelos prprios mritos, pois ele pode ter chutado muito bem. Afinal, perguntas como essas tm tal nvel de especificidade que poucos saberiam responder, a no ser o prprio entrevistador. Um candidato criativo ou ligeiramente provocador poderia devolver a primeira questo com outra pergunta: Com molho ou sem molho?. Poderia tambm se sair com uma resposta relativista: Creio que 70% do nmero de pessoas que entram em lanchonetes por dia em todos os pases do mundo fora a ndia. uma resposta lgica. Quanto segunda pergunta, a resposta poderia ser: De toda a frota de aeronaves existentes no mundo, as que esto voando agora so exatamente aquelas que no esto em terra. Perguntas estpidas, respostas cretinas. Pegadinhas como essas combinam mais com programas de televiso e no com entrevistas de emprego. Existe uma certa dose de humilhao nesse tipo de conduta, como se fosse para mostrar quem est no comando.

Qualidade do entrevistador fundamental garantir a presena de um entrevistador gabaritado para a tarefa. Uma das piores situaes perceber que o encarregado da entrevista no dispe da qualidade necessria para conduzir a atividade com o candidato. uma questo delicada e que depe contra a empresa.

Entrevistar um estagirio envolve um nvel de exigncia diverso do de um gerente, que, por sua vez, diferente do de um diretor. Portanto, garanta que a entrevista seja conduzida por algum que possa, de fato, questionar com propriedade o entrevistado. Alm da capacidade de avaliao, uma questo de respeito.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 58

58
Primeiro contato verbal Deve-se sempre ter em mente o perfil do cargo a oferecer. Para quebrar o gelo aps as apresentaes, o entrevistador pode iniciar a atividade com perguntas genricas sobre a famlia dele, a vida social, os hobbies. Porm, recomendvel observar os limites para no ser invasivo. Com o candidato mais vontade, o entrevistador pode explorar o contedo do currculo e perguntar objetivamente sobre cada uma de suas realizaes e sua capacitao tcnica. Deve pedir para que o pretendente ao cargo associe seus feitos realidade de sua empresa. importante levantar detalhes sobre sua funo atual ou as funes anteriores, enfocando o poder decisrio, a relao com outros departamentos ou reas e a quantidade de subordinados, entre outros dados. Como o candidato que precisa vender seu peixe e sua capacitao para a empresa, o entrevistador tem de se comportar como um consumidor consciente. Sua postura deve ser ouvir mais do que falar, e precisa procurar saber detalhes de tudo que pode ser interessante para a empresa.

Quem mais poderia entrevistar um candidato?

Voc j pensou em pedir aos futuros subordinados que entrevistem aquele candidato que poder vir a ser o chefe deles? Pode ser uma boa idia. Alm de democrtica, uma atitude motivadora. O funcionrio no precisa dar a palavra final, mas sua opinio deve ser levada em considerao como todas as outras. Fique tranqilo porque nenhum funcionrio que realmente se preocupe com o sucesso da empresa ir escolher um chefe bonzinho. Certamente, eles estaro mais preocupados com as pessoas que possam agregar mais experincia e conhecimento e que tenham potencial de ensin-los coisas novas. Um passo ainda mais inovador seria solicitar a um cliente que entreviste um candidato rea comercial. Provavelmente, ele saber identificar as caractersticas de um bom vendedor.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 59

59
tambm pelo RH ou o responsvel por essa funo, caso sua empresa disponha dessa rea especializada. De acordo com a quantidade de nveis hierrquicos que existem na organizao, o superior do superior tambm deve entrevist-lo. H empresas que incluem no roteiro das entrevistas os futuros pares, Perguntas tradicionais Muitos entrevistadores gostam de perguntar a respeito dos pontos fortes (virtudes) e fracos (defeitos) dos candidatos. Eles procuram julgar a sinceridade, o autoconhecimento, a autocrtica e a disposio de cada um em melhorar o que no considera satisfatrio. Se voc, como dono do negcio, se sente bem com essas perguntas, pea ao entrevistador que siga em frente com elas. ou seja, as pessoas com as quais o candidato escolhido ir lidar em seu cotidiano. As entrevistas podem ser marcadas no mesmo dia, mas evite que sejam feitas com muitas pessoas ao mesmo tempo. Por mais que o candidato saiba que est sendo julgado, o ambiente no precisa se assemelhar a uma corte de julgamento.

Outros entrevistadores Quanto mais pessoas de sua organizao avaliarem o candidato, melhor. No mnimo o pretendente ao cargo deve ser entrevistado pelo futuro superior imediato e

Como o candidato que precisa vender seu peixe e sua capacitao para a empresa, o entrevistador tem de se comportar como um consumidor consciente. Sua postura deve ser ouvir mais do que falar.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 60

60
Remunerao As entrevistas no devem ser palco para leiles. Considere a faixa salarial e a estrutura de benefcios como predefinidas, mas no deixe de mencion-las. claro que certo grau de flexibilidade desde que no interfira na poltica salarial ou de benefcios pode ser de grande utilidade para alcanar um denominador comum. Evite comear com uma proposta salarial indecorosa. A primeira oferta deve ser sempre bastante prxima do que voc tem realmente a oferecer. Assim, no mximo, sero necessrios pequenos ajustes. Alm do mais, se voc iniciar a negociao com valores muito baixos e se vir obrigado a aument-lo substancialmente, transmitir a impresso de que tentou explorar ou subavaliar o candidato.

Feedback
Seja qual for o resultado da avaliao, entre em contato com todos os candidatos envolvidos na seleo final. O contato telefnico o mais adequado. Uma carta nominal e assinada agradecendo a participao outra boa alternativa. Por questo de respeito, jamais deixe um candidato sem resposta.

6. Integrao
Finalmente voc finalizou o processo de seleo de candidatos e esco-

Seja qual for o resultado da avaliao, entre em contato com todos os candidatos envolvidos na seleo final.

lheu o novo profissional da empresa. natural que o funcionrio recm-contratado se sinta, ao menos por um tempo, um estranho no ninho.

livro05_34-61

25.07.06

18:14

Page 61

61
Uma boa maneira de encurtar esse perodo incmodo de aclimatao estabelecer um processo formal de acolhimento de novos funcionrios. Pode incluir conversas com os pares, apresentaes sobre a empresa e sua cultura, participao em reunies de outras reas e at indicao de um profissional com mais tempo de casa para auxili-lo na fase de integrao. Tudo depende do tamanho da organizao, do nmero de funcionrios e do nvel de complexidade de suas operaes. Quanto maior a empresa, mais cuidadoso deve ser o processo de integrao. Em empresas pequenas, um bom batepapo pode ser suficiente.

Agora que j sabemos como contratar pessoas, vamos nos preocupar em como desenvolver e manter as pessoas nas organizaes, o tema do prximo captulo.
1 > O processo para selecionar um profissional para determinado cargo. 2 > A importncia de definir as especificaes do cargo e o tipo de candidato. 3 > A forma de realizar a triagem de currculos e a seleo refinada de pretendentes. 4 > As dicas para conduzir uma eficiente e objetiva entrevista de emprego.

O que voc viu no captulo 3

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 62

62

COMO MANTER PESSOAS

Por que o salrio fundamental mas no tudo? Como criar um ambiente de cooperao? Afinal, o que importante para o funcionrio ser feliz?
To importante quanto contratar as pessoas adequadas para sua empresa cuidar para que elas permaneam no emprego, correspondam s expectativas, sejam produtivas e demonstrem satisfao. De modo geral, pessoas continuam ligadas s empresas quando se sentem importantes, motivadas, reconhecidas, bem remuneradas, em constante desenvolvimento e, principalmente, quando percebem que so participantes de algo maior do que uma relao de troca de conhecimento ou habilidade por um salrio, como fazia o Terceiro Coisa, personagem do segundo captulo deste livro. Acredito que a melhor maneira de comearmos a abordagem deste captulo seja pela cultura empresarial, que pode ser traduzida como o jeito pelo qual fazemos as coisas por aqui. Como vimos, uma cultura na qual os funcionrios no passam de coisas no desperta muita atrao para aqueles que anseiam por algo alm de uma relao de troca. Alm disso, uma cultura que enfatiza mais a competio interna do que a cooperao tambm no um chamariz para pessoas dispostas a lutar por um objetivo em comum, por uma causa maior.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 63

63

Cooperao interna
Um pouco de competio, claro, no faz mal a ningum. Acredito, no entanto, que todos devem concentrar a maior parte do natural esprito competitivo no intuito de garantir a sobrevivncia da empresa dentro do ambiente selvagem do mercado. Cooperar internamente para competir externamente. Foi desse modo que as sociedades se desenvolveram, e assim que as empresas podem se desenvolver.

Prisioneiro, uma histria que pode ensinar bastante sobre cooperao entre as pessoas de uma mesma organizao.

Dilema do Prisioneiro
H muitas variaes sobre esse roteiro. Vamos a uma delas. Dois suspeitos de um furto, Fulano e Cicrano, foram presos e mantidos incomunicveis em celas separadas. No havia prova contra eles, e a nica maneira de incrimin-los era um delatar o outro. Se nenhum

Teoria dos Jogos

No primeiro captulo, abordamos tanto nossa tendncia natural competio quanto cooperao. Nessa linha de raciocnio, creio ser oportuno uma breve introduo a uma rea da teoria econmica que, na dcada de 1950, buscava analisar as tendncias ao egosmo ou cooperao a chamada Teoria dos Jogos14, criada pelo matemtico hngaro John Von Neumann (1903-1957). O exemplo mais clebre dessa teoria conhecido como Dilema do

dos dois confessasse o furto, seriam libertados. Interrogados separadamente, ambos receberam a mesma proposta.

Todos devem concentrar a maior parte do natural esprito competitivo no intuito de garantir a sobrevivncia da empresa dentro do ambiente selvagem do mercado. Cooperar internamente para competir externamente.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 64

64
A proposta feita aos dois suspeitos foi a seguinte: Se ambos trarem um ao outro, a pena para os dois de um ano de deteno (punio pela traio Se um deles trair e entregar o outro, alm da liberdade, ganha um prmio por sua colaborao com a justia. O outro fica preso (tentao a trair TT). Se nenhum dos dois confessar, ambos so libertados (recompensa pela cooperao RC). mtua PT).

O QUE FULANO FAZ DECISO O QUE CICRANO FAZ COLABORA COLABORA TRAI

Fulano libertado e Ambos so libertados. recebe prmio. Cicrano fica preso. Cicrano libertado e recebe prmio. Fulano fica preso. Ambos ficam presos.

TRAI

Deciso tentadora Individualmente, o melhor para o preso trair o colega, ser libertado e ainda levar a recompensa. Enquanto isso, o outro fica preso. A esse resultado chamamos de tentao a trair (TT).

cooperado com o outro. Resultado: ele permanece preso, enquanto o outro libertado. Chamamos isso de ficar com o diploma de otrio (DO) na mo.

Cooperao mtua A recompensa pela cooperao

Pior cenrio O pior que pode acontecer individualmente um ser trado aps ter

mtua (RC) resulta na libertao de ambos. O contrrio a punio pela traio mtua (PT).

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 65

65

Dilema no dia-a-dia
Uma situao do dia-a-dia configura-se como o Dilema do Prisioneiro toda vez que: TT > RC > PT > DO Ou seja, sempre que a tentao a trair (TT) for maior do que a recompensa pela cooperao mtua (RC), que, por sua vez, mais atrativa do que a punio pela traio mtua (PT), que, ainda assim, melhor do que ficar com o mico do diploma de otrio (DO) nas mos.

Cabiam apenas duas opes no programa: trair ou cooperar. Lembrando que o melhor para o jogador trair enquanto o outro coopera. De forma contrria, o pior para o jogador cooperar enquanto o outro trai. O objetivo dos pesquisadores era descobrir qual seria, a longo prazo, a estratgia vencedora e que responderia melhor ao dilema.

Estratgias em jogo
Os pesquisadores da Teoria dos Jogos acreditavam que a tendncia traio quando o egosmo se mostra predominante era praticamente inexorvel, o que levaria a um quadro de perda para ambas as partes. Entretanto, em 1980, eles resolveram se aprofundar na questo e convidaram centenas de programadores de computadores a desenvolver estratgias para o dilema.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 66

66
A melhor estratgia Os programas de computador inscritos na competio jogaram entre si 200 vezes seguidas em fases eliminatrias at se conhecer o vencedor. Para surpresa geral, a estratgia que mais acumulou pontos no final de todas as rodadas foi a denominada Tit for tat (TFT) em portugus, o famoso olho por olho. De concepo muito simples, a TFT funcionava com base na seguinte lgica: a primeira reao sempre colaborar. Porm, a cada vez que fosse trada, retaliava na seqncia com uma traio ou seja, respondia na mesma moeda. Se o outro jogador cooperasse, TFT responderia do mesmo modo, com cooperao, at ser trada novamente. A estratgia TFT mostrou que cooperao se paga com cooperao, traio com traio. Paradoxalmente, todas as demais estratgias espertas, programadas para levar vantagem em tudo, ficaram pelo caminho e sucumbiram lgica da TFT. Nunca entre em jogos de soma zero, aqueles que, para um ganhar, o outro tem de perder. No se preocupe com o que os outros esto ganhando, trate voc de ganhar o mximo que puder.

A estratgia TFT mostrou que cooperao se paga com cooperao, traio com traio. Paradoxalmente, todas as demais estratgias espertas, programadas para levar vantagem em tudo, ficaram pelo caminho e sucumbiram lgica da TFT.
Lio para o trabalho
O Dilema do Prisioneiro inspirador para situaes que envolvem relaes humanas, em especial, em ambiente profissional. Desse modo, levando em considerao as premissas do jogo e transportando-as para nosso dia-a-dia, podemos usar boa parte das concluses desses experimentos.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 67

67
Aes consistentes no dia-a-dia valem mais do que mil discursos. Do mesmo modo, seu histrico de cooperao e sua reputao na empresa tm muito mais valor do que uma declarao demagoga no quadro de avisos. Alongue sua sombra de futuro. Crie bases slidas para que as relaes durem um longo tempo. excessivamente inteligente. Inteligncia excessiva acaba se tornando uma praga.

Nunca seja o primeiro a trair.

Avalie seu sucesso inicial e no se deslumbre com ele. Certifique-se

Jamais deixe passar uma traio em branco lembre-se da TFT ou olho por olho. Oferea a outra face depois que j tiver retaliado.

de que ele no est apoiado na fraqueza dos outros.

Em resumo Lembre-se da luta por mais fil e

Recompense a cooperao no ato. Puna a traio tambm no ato.

menos osso e perceba que todos ganham muito mais se decidirem ficar com um pouco de cada.

Se for trado, retalie logo, mas depois esquea. Esquea mesmo. No deixe que os ecos da recriminao mtua se propaguem. Eles destroem qualquer relao.

Seja claro e transparente. Nada de fazer joguinhos. Todos tm de saber o que esperar de voc.

No queira ser ou aparentar ser

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 68

68

Perspectiva de futuro
Se precisasse eleger apenas uma das concluses como guia seguro para o estabelecimento de relaes cooperativas nas empresas, sem dvida, ficaria com o alongamento da sombra de futuro. Quanto maior for a perspectiva de preservar um bom relacionamento, tanto mais investimos em cooperao para mant-lo. Imagine, por outro lado, uma empresa com alta rotatividade de pessoal. Ali, as decises so tomadas conforme o humor do chefe. Este, por sua vez, tem conscincia de que, por mais que se esforce, dificilmente vai se manter na empresa. Voc acha que o chefe estaria mais propenso a cooperar ou a trair? E a equipe dele? Nesse caso, a traio nem precisaria ganhar contornos imorais. Bastaria ao chefe abandonar o barco sem aviso prvio e saltar para outro lugar onde encontrasse mais perspectivas. Melhor para o chefe que saiu, melhor para a equipe que ficou.

Conjunto da obra
As concluses a partir do Dilema do Prisioneiro ganham um sentido mais amplo quando analisadas em conjunto:

Recompensa pela cooperao (reconhecimento pelo trabalho). Retaliao pela traio (chamar a ateno por algum erro). Esquecimento da traio (aprendizado com os erros) No ser o primeiro a trair (regras e diretrizes que enfatizem a cooperao). Aes consistentes (prticas condizentes com o discurso). Alargamento da sombra de futuro (longevidade das relaes). No entrar em jogos de soma zero (o ganha-ganha melhor para todos).

O que mais buscamos so pessoas capazes de responder rapidamente s mudanas de um mercado em constante transformao.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 69

69

Fatores de permanncia
Agora, vamos analisar fatores que, se no garantem, ao menos estimulam a permanncia das pessoas nas empresas. Para isso, o pano de fundo ser formado pela sombra de horizonte e pelas aes consistentes do dia-a-dia. Eis os tpicos a serem abordados:

Treinamento e desenvolvimento. Remunerao. Avaliao. Reconhecimento e recompensa. Qualidade de vida. Especializao em demasia corre o risco de resultar em bitolao. Quando o que mais buscamos so pessoas capazes de responder rapidamente s mudanas de um

Treinamento e desenvolvimento
Provavelmente, o aspecto mais importante do aprendizado seja a capacidade de o indivduo tecer novas associaes entre o conhecimento prvio e as informaes recm-adquiridas. Precisamos ter em mente que nem todo treinamento deve ser orientado somente para a atuao especfica de cada funcionrio.

mercado em constante transformao, do que menos precisamos gente bitolada. Isso no quer dizer que os treinamentos especficos devam ser banidos de sua empresa. Muito pelo contrrio. Todos os artifcios para ajudar um funcionrio a desempenhar com maior eficcia sua funo podem e devem ser levados em considerao quando se pensa em treinamento.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 70

70
Busca por cursos No fcil determinar os cursos de que valem a pena seus funcionrios participarem. preciso ficar atento, pois em torno de seminrios, cursos e treinamentos existem tanto romantismo quanto charlatanismo. H opes para todos os gostos e bolsos. Para comear, apostaria em cursos bsicos ministrados por instituies como o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Na dcada de 1990, dei aulas de Matemtica Financeira e Administrao Financeira no Sebrae e fiquei muitssimo bem impressionado com a seriedade, a organizao e a amplitude dos cursos oferecidos por ele. Se voc estiver em dvida, procure uma organizao confivel, idnea e com boa reputao no mercado. De modo geral, elas so bastante acessveis e podem orient-lo sobre cursos para funcionrios. J, se voc for montar um programa de treinamento em sua empresa, pondere duas opes: treinamento geral e individualizado. Treinamento geral Na formulao de sua poltica de treinamento, voc pode determinar que todos os funcionrios da rea comercial, por exemplo, sejam treinados em marketing de relacionamento ou em tcnicas de fechamento de vendas. Em ambos os casos, o caminho mais prtico e menos oneroso buscar um pacote de treinamento em uma instituio ou empresa especializada. O pacote precisa abranger as especificaes e necessidades da empresa. O treinamento geral tem de ser um instrumento de alinhamento estratgico. Ou seja, deve estar em perfeita sintonia e harmonia com as metas traadas para o desenvolvimento da organizao.

livro05_62-79

25.07.06

18:14

Page 71

71

Treinar por qu? Dois casos verdicos

Certa vez, comentando com um amigo sobre um curso bastante reconhecido que eu ia fazer, fiquei surpreso em saber o que havia acontecido com ele. Seria um curso de longa durao ministrado aps o expediente. Meu amigo, timo funcionrio, demonstrou grande interesse em fazer o curso tambm e perguntou a seu chefe sobre a possibilidade. A resposta foi das mais estranhas que j tinha ouvido: Fulano, aqui em nossa empresa, ns no pagamos cursos para quem est desempenhando bem suas funes como seu caso. Ns s investimos naqueles que precisam melhorar. Bela poltica de treinamento... timo auxiliar aqueles que precisam melhorar, mas por que no ajudar os que esto bem a se tornarem melhores? Naquela empresa a motivao para ser medocre deveria ser maior do que para se destacar. Haja tentao a trair. Outro caso igualmente tragicmico ocorreu com um colega que havia sido premiado com um treinamento de alguns dias em uma empresa especializada em tcnicas de venda. Quando ele voltou ao trabalho, vido para pr em prtica o que tinha aprendido, foi chamado sala do gerente comercial que lhe perguntou: E, ento, quanto que voc vai vender a mais agora para pagar o investimento que fizemos?. Parece brincadeira, mas no foi. Voltando Teoria dos Jogos e relacionando s histrias que soube desse gerente , tenho de reconhecer que ele era consistentemente um pssimo gerente. Por um lado, resultados so conseqncia de boas prticas de treinamento. Por outro, so os funcionrios que retribuem empresa o fato de serem selecionados para um curso, seminrio ou treinamento. Cooperao se paga com cooperao, mas o gerente no precisava cobrar antecipadamente.

Treinamento individualizado Nesta modalidade, cada caso um caso que necessita ser analisado em particular. O treinamento individualizado deve estar intimamente ligado avaliao de potencial de cada um dos funcionrios.

Em outras palavras, o treinamento individualizado precisa ser estabelecido de acordo com a situao atual e as perspectivas de cada um. Por fim, deve estar ligado aos planos da empresa para o desenvolvimento do funcionrio.

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 72

72
Forma de treinamento Quanto forma como ser dado o treinamento, h inmeras opes tanto para o individualizado quanto para o geral. Vamos focar apenas nos treinamentos internos ou externos. mente usados nas organizaes, havia grande demanda por conhecimento da nova tecnologia, principalmente no que diz respeito a planilhas eletrnicas e processadores de texto. Naquela poca, diversas empresas adotaram a prtica de mandar especialistas para treinaTreinamento interno Sempre que houver capacitao tcnica e de transmisso de conhecimento disponvel em sua empresa, tente utiliz-la para o desenvolvimento de todos por meio do treinamento interno. Nos anos de 1980, quando os computadores comearam a ser largamento externo. Em seguida, eles se encarregavam de transmitir o aprendizado internamente. De modo similar, pode-se promover o aprendizado de um idioma estrangeiro ou de uma tcnica de trabalho. Foi assim que aprendi a trabalhar com planilhas e que ensinei Matemtica Financeira a muitos funcionrios. bom para quem aprende e melhor ainda para quem ensina.

Treinamento externo A quantidade e a qualidade das opes de treinamento externo so gigantescas, tanto para o geral quanto para o individualizado. Depende do que sua empresa necessita e de quanto voc est disposto a investir. H desde opes

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 73

73
ldicas, como jogos e treinamentos ao ar livre para desenvolver o esprito de equipe, at as mais especficas de uma profisso. que novos desafios e oportunidades sempre vo aparecer. Outros aspectos igualmente fundamentais devem ser levados em considerao quando se pensa no Desenvolvimento constante O mais importante quanto poltica de treinamento que os funcionrios da empresa se sintam em constante desenvolvimento. Eles devem ter certeza de que seu potencial est sendo avaliado e de desenvolvimento dos funcionrios. Remunerao, avaliao, reconhecimento e recompensa, por exemplo, so partes indissociveis de qualquer poltica de gesto de pessoas. o que veremos nas prximas pginas deste captulo.

Universidade corporativa apenas para grandes empresas?

Provavelmente voc j ouviu falar da Universidade do Hambrguer do McDonalds. Muita gente deve pensar: Nossa, uma universidade s para aprender a fazer hambrguer!. Na verdade, no s isso. A tal Universidade do Hambrguer, assim como outras universidades corporativas, uma instituio montada com o intuito de fazer com que seus alunos os funcionrios da empresa aprendam mais sobre sua cultura e suas operaes. Sem dvida, participar de uma universidade corporativa alarga os horizontes, motiva o funcionrio e aumenta o capital intelectual de cada um deles e, conseqentemente, da empresa. Em vrias grandes organizaes existem prticas semelhantes. Talvez os pontos negativos sejam o foco na cultura da empresa em detrimento do aprendizado da cultura de outras empresas, a excessiva concentrao em cases e exemplos do prprio negcio, e o fato de sempre se encontrar as mesmas pessoas com quem se convive no trabalho. Entretanto, esses aspectos no ofuscam o brilho de iniciativas como essas. At agora, universidade corporativa um negcio para grandes empresas. Quem sabe, num futuro prximo, ocorram nas cooperativas de empresas iniciativas desse porte.

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 74

74

Remunerao
Lembre-se de que o salrio um fator higinico. Por si s, ele no garante motivao, mas tem poder de gerar descontentamento, caso o funcionrio considere que est ganhando menos do que merece. Para usar como parmetro, existe a base do mercado que, de certa forma, determina os nveis salariais para a grande maioria das funes na maior parte das empresas. No difcil tomar conhecimento das faixas salariais em organizaes do mesmo porte da sua. As associaes comerciais ou de classe dispem desses dados. O mais importante, porm, definir em que faixa salarial em relao ao mercado voc considera melhor sua empresa operar: na mdia, um pouco ou muito abaixo da mdia, ou um pouco ou muito acima da mdia. A remunerao como um todo incluindo o pacote de benefcios deve representar, em termos monetrios, o contedo e a qualidade de execuo de cada cargo. Apesar de todas as opinies em contrrio e da questo da isonomia salarial, em meu entendimento, a remunerao ideal deveria levar

O salrio um fator higinico. Por si s, ele no garante motivao, mas tem poder de gerar descontentamento.

em considerao tratar desigualmente os desiguais. Em parte, a remunerao varivel corrige o que para muitas empresas se torna um defeito crnico: a poltica de cargos iguais, salrios iguais.

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 75

75

O que melhor: comisses sobre vendas ou sobre margens?

Uma empresa que conheo estabeleceu, desde que foi criada, um sistema de comisses bastante agressivo, baseado no volume de vendas. A empresa em questo almejava um rpido crescimento para abocanhar uma parcela expressiva do mercado. Foi o que aconteceu. Ao atingir o nvel de vendas projetado, o prximo desafio foi aumentar a qualidade das vendas. O grande problema era que, ao perder um cliente cuja venda era grande, mas a margem (qualidade da venda) era insuficiente, o vendedor perdia sua comisso. Foi feito, assim, um estudo sobre as margens ento praticadas. Aps a anlise, ficou estabelecido um novo sistema de comisses, pelo qual os vendedores passariam a receber um percentual sobre a margem gerada. Funciona assim: as comisses so calculadas com base na margem alcanada, e, quanto maior a margem, maior o percentual de comisso. Durante o perodo de transio, os rendimentos foram mantidos. Atualmente, os resultados j apontam para vendas de maior qualidade. Ou seja, mais uma vez, o objetivo foi alcanado. a remunerao alinhada com a estratgia da empresa.

Avaliao
Uma das piores situaes que podem acontecer a um funcionrio ser pego de surpresa com relao sua performance. Desse modo, um processo de avaliao formal de cada funcionrio primordial para assegurar o bom desempenho. O processo deve ser iniciado com o estabelecimento de metas para o perodo logicamente, elas precisam estar alinhadas com a estratgia da empresa. As metas

no tm de ser necessariamente numricas. Podem ser sociais ou de relacionamento na empresa, por exemplo. Uma vez que elas sejam estabelecidas e acordadas, deve ser definida a periodicidade da avaliao. O perodo pode ser decidido em comum acordo. No deve ser dirio, porque ningum trabalharia sossegado, nem anual, pois seria muito extenso. Avaliao bimestral ou trimestral seria um bom comeo.

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 76

76 Feedback
Entretanto, sempre que for necessrio e independentemente da periodicidade da avaliao , deve ser dado um feedback ao funcionrio com relao sua atitude, seu comportamento ou mesmo sua performance. Nunca deixe um

Reconhecimento e recompensa
Todo mundo gosta de ter seu esforo recompensado. Todo mundo gosta de receber cooperao em troca de cooperao. Assim, alinhar a administrao por objetivos (APO) a sistemas de bonificao por performance uma tima idia. Desse modo, os processos tornam-se claros e so discutidos aberta e francamente, e o

feedback para depois, a no ser

que voc possa se expressar mal, como nos momentos de irritao. Um funcionrio avaliado percebe que o que faz e como faz importante para a organizao e traz motivao para seu trabalho.

feedback peridico ou seja, o

funcionrio sabe a todo tempo como est se saindo.

Administrao por objetivos

Voltando herana do psiclogo norte-americano Peter Drucker, a administrao por objetivos (APO) busca alinhar toda a empresa para a mesma direo. A alta cpula define as metas globais a serem alcanadas quanto a vendas, participao de mercado, lucratividade etc. Essas metas descem em cascata pela hierarquia, chegando a cada um dos departamentos da organizao. Neles so decompostas em metas especficas, como investimentos na produo para sustentar o aumento de vendas, contratao de pessoal de vendas ou de apoio, reduo de custos numa rea ou em outra, uma adequao aqui, outro ajuste ali. Feedbacks ao degrau superior so fornecidos como maneira de aprimorar o processo. No final, as metas so estabelecidas e acordadas. Posteriormente, so acompanhadas para que sejam providenciadas as devidas correes de curso. Assim, os objetivos individuais caminham em sintonia com os coletivos, alinhados estrategicamente. Cooperao!

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 77

77
Formas de premiao bom ter especial ateno ao seguinte ponto: um bom sistema de premiao no deve enfatizar o trabalho solitrio e individual. Precisa ser evitada a sndrome do eu fiz a minha parte. Desse modo, um sistema adequado de recompensa tem incio com um determinado peso para as metas globais da empresa, outro para as metas do departamento ou da equipe e, a sim, outro para as metas individuais. claro que nem sempre possvel estabelecer prmios ou bnus Fatores de motivao Dois aspectos, que veremos na prxima pgina, so extremamente importantes para manter os funcionrios motivados: ambiente de trabalho e qualidade de vida. como modo de reconhecimento sejam eles em forma monetria, vales-compra, viagens ou brindes. O objetivo primordial que cada funcionrio perceba que reconhecido por aquilo que faz, seja por meio de um elogio em pblico, por um muito obrigado ou por uns trocados no bolso.

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 78

78

Qualidade de vida
Esse termo engloba uma srie de fatores. Quanto ao ambiente profissional, vamos abordar a questo do tempo que o funcionrio permanece dentro do escritrio boa parte do expediente quase sem se locomover, no autntico estilo sedentrio. Nos ltimos anos, percebeu-se que to importante quanto cuidar do desenvolvimento intelectual dos funcionrios cuidar de sua forma fsica. Afinal, corpo e mente caminham juntos. Atividades fsicas, por

exemplo, liberam neurotransmissores que auxiliam na concentrao, no raciocnio e na sensao de bemestar, que, de um modo ou de outro, se revertem para a empresa. Iniciativas como grupos de corrida ou de caminhada, jogos de futebol, ginstica so excelentes para a sade empresarial. Com tempo e incentivo para atividades fsicas, todos se sentem importantes, reconhecidos, com a auto-estima elevada e mais energia e disposio para o desempenho profissional.

O que h em comum entre uma peixaria e um escritrio

Uma peixaria no parece um lugar muito divertido para trabalhar, certo? Entretanto, nos Estados Unidos, existe uma peixaria que j virou tema de livro e de documentrio. Os funcionrios assemelham-se a um bando de loucos atendendo os clientes em uma banca enorme num mercado de peixes. Os vendedores so engraados e irnicos. Alm disso, garantem a atrao da clientela ao arremessar os pedidos dos clientes: lagostas, peixes e polvos passam voando sobre a cabea de todos. Enquanto alguns arremessam, outros praticam defesas espetaculares. A platia vai ao delrio com a algazarra. Os vendedores de peixe comeam o expediente bem cedo, enfrentam o frio dos congeladores, convivem com o cheiro no muito agradvel dos pescados e, ainda assim, divertem-se e ganham dinheiro muito mais do que as outras bancas. claro que uma peixaria e um escritrio so diferentes. Porm, o ambiente de trabalho guarda uma relao bem mais ntima com o clima de confiana e cooperao entre as pessoas do que com a natureza do trabalho em si. Lembre: aes consistentes no dia-a-dia valem mais do que mil discursos.

livro05_62-79

25.07.06

18:15

Page 79

79
Trofu Fair Play Que o futebol a paixo do brasileiro todo mundo sabe. O problema ocorre quando, naquele joguinho com a turma da empresa, o esprito competitivo torna-se to forte que acaba em briga. Jogar timo, ganhar ainda mais, e os melhores jogos de que participei foram na poca em que trabalhei na Zeneca. No sei de quem foi a idia, mas foi brilhante: naqueles jogos era simplesmente proibido fazer falta. Quem reclamasse demais era convidado a no comparecer na prxima semana. At acontecia uma falta ou outra, mas totalmente sem inteno. Nunca participei de partidas disputadas de maneira to limpa e divertida. Merecamos o trofu Fair Play da Fifa! Agora que chegamos ao final deste captulo, depois de abordar a manuteno de funcionrios na empresa, vamos passar ao prximo com um tema que me fascina: o gerenciamento da reputao empresarial.
1 > A Teoria dos Jogos, que trata da deciso individual de cooperar ou trair. 2 > As melhores atitudes para trabalhar em um clima harmonioso e produtivo. 3 > Os fatores que influem na manuteno de pessoas numa empresa. 4 > Como o reconhecimento faz a diferena no nvel de motivao do funcionrio.

O que voc viu no captulo 4

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 80

80

COMO ATRAIR PESSOAS

Como a imagem da empresa influi no desejo de as pessoas trabalharem neste ou naquele lugar? Como cuidar da reputao do negcio?
As palavras-chave deste captulo so: pessoas, empresa e reputao. Veja por que: uma empresa formada por pessoas; tambm lida constantemente com pessoas ao longo de sua existncia. Para sobreviver, portanto, ela precisa estar bem com as pessoas com quem mantm relacionamento, entre funcionrios, acionistas, fornecedores, governos e sociedade em geral. Para estar bem com as pessoas, a empresa deve cuidar de sua reputao, ou seja, da maneira como vista. No possvel dissociar a empresa do meio em que ela est inserida. Assim, a reputao varia em funo da interao com esse meio. Prticas Suas aes so sua imagem. Produtos Seus produtos ou servios so o carto de visitas. Pessoas Os funcionrios da empresa so os porta-vozes. O enfoque principal a ser adotado para o gerenciamento da reputao da empresa o da atrao e motivao de pessoas. Se for para definir os fatores fundamentais que determinam ou influenciam a reputao de uma empresa, eu apostaria no trip pessoas, produtos e prticas.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 81

81

Sem mscara
Os trs componentes pessoas, produtos e prticas so igualmente importantes para a reputao da empresa. Esconder a fraqueza de um deles por intermdio da valorizao de outro certamente ter efeito de curto prazo. Sustentar a imagem de um produto que seja fruto de, por exemplo, agresso ambiental, mo-de-obra infantil ou de produo com qualidade duvidosa, cedo ou tarde, arranha a reputao do negcio.

Atualmente, mais do que em outras pocas, as informaes espalham-se em alta velocidade e, como sempre, as ms notcias voam com rapidez inigualvel, principalmente pela quantidade cada vez maior dos chamados consumidores conscientes. A exposio da marca ou da empresa torna-se ainda maior quando o negcio foco das inmeras organizaes no governamentais (ONGs) relacionadas ao meio ambiente e s condies de trabalho.

Caso verdico de mudana de reputao

Uma marca esportiva, cujo nome prefiro omitir e mundialmente conhecida por seus produtos, teve de enfrentar uma situao que envolvia sua reputao. H tempos sabia-se que grande parte de sua produo de tnis esportivos concentrava-se em pases do Oriente, onde a mo-de-obra era mais barata. O fato que as precrias condies de trabalho nesses pases comearam a ser divulgadas pela internet e conhecidas pelo pblico em geral. Por intermdio de uma pesquisa, os executivos da empresa descobriram que a marca estava mais associada explorao do trabalho infantil e utilizao da mo-de-obra quase escrava do que aos esportes. Um tpico caso de reputao negativa. A questo foi resolvida apenas com base num rigoroso programa de seleo de fornecedores. Os responsveis pela triagem encarregavam-se de verificar as condies mnimas de trabalho que a empresa se dispunha a aceitar. Para garantir a implementao das novas diretrizes junto aos fornecedores, a empresa passou a realizar auditorias peridicas dessas condies.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 82

82

Imagem x contedo
Felizmente nos ltimos anos, muitos empresrios tm alterado as prticas que impactam negativamente a reputao do negcio. Se as transformaes ocorrem em funo de presso externa ou de uma verdadeira mudana de orientao entre os donos do empreendimento, no importa. Claro que seria prefervel a adequao espontnea, mas o que realmente vale que, uma vez no novo enfoque, as empresas no voltem a ser como antes. Afinal, dificilmente algum que ganhou o

Retomando o caso da empresa de material esportivo, para o consumidor, era como se as etiquetas das camisetas revelassem as verdadeiras condies em que foram produzidas, como ilustrado abaixo.15

TAMANHO 42 Fabricado na ndia 50% algodo 50% polister 100% explorao do trabalhador Turnos de 14 horas 7 dias por semana Salrio de fome No se admitem queixas Lavar a seco

status de gente aceitar ser

coisa novamente.

Por mais que a publicidade do produto fosse impecvel, os consumidores perceberam que as prticas da empresa no eram condizentes com a imagem da marca. Uma vez no domnio pblico, a divulgao das condies de trabalho mostrou que a insalubridade dos trabalhadores contradizia o

slogan de vida saudvel.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 83

83

Toque de despertar
Esse tipo de reao dos consumidores e do mercado funciona como um toque de despertar para a empresa que opera com base em prticas pouco aceitveis. Certa vez, participei de um seminrio em Oxford, na Inglaterra, conduzido por Phill Watts, um alto executivo da Shell. Foi ele quem utilizou a expresso

Sua empresa no precisa ser do tamanho da Shell para gozar de boa reputao. A mensagem aqui : d a devida ateno s pessoas, aos produtos e s prticas.

Durante a exposio, Watts no reclamou da ao do Greenpeace. Ao contrrio, considerou o episdio como um verdadeiro Wake up

Wake up call (ou ligao para despertar) para se referir a um episdio ocorrido em 1995 o Caso Brent Spar que marcou negativamente a empresa. Na poca, a Shell mantinha uma plataforma de petrleo chamada Brent Spar, de 15 mil toneladas, que estava fora de uso. A soluo mais econmica para a empresa seria afund-la no Mar do Norte. Ativistas do Greenpeace, porm, ocuparam a plataforma e denunciaram a deciso da Shell que resultaria em danos ambientais. Para no confrontar a opinio pblica, a empresa concordou em rebocar a Brent Spar e sucate-la.

call para a empresa ficar atenta s

suas prximas aes. A Shell, por um lado, reconhecida por cuidar muito bem de seus funcionrios, de seus produtos e de suas prticas. Por outro, o caso Brent Spar mostrou que algumas dessas prticas precisavam ser mudadas e, em nome da manuteno da boa reputao e de uma nova leitura da realidade, foram, de fato, alteradas. Sua empresa no precisa ser do tamanho da Shell para gozar de boa reputao. A mensagem aqui : d a devida ateno s pessoas, aos produtos e s prticas.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 84

84

Pessoas e produtos
Vamos partir dos seguintes pressupostos para prosseguir o captulo:

Pressuposto 1: sua empresa trata bem as pessoas, que sentem orgulho do que fazem, vestem e suam sua camisa, identificam-se com seus produtos e no hesitariam em recomend-la a um amigo competente em busca de trabalho.

Pressuposto 2: seu produto ou servio reconhecido pela qualidade, que cumpre ou supera as expectativas de seus clientes.

Hoje em dia no d mais para isolar a empresa de seu entorno e quanto maior ela for tanto maiores so a abrangncia e as responsabilidades dela.

Assim, voc j cuida muito bem dos dois primeiros P: pessoas e produtos.

A partir dessa linha de raciocnio, vamos analisar o caso de uma empresa de cosmticos radicalmente diferenciada que, com certeza,

Prticas
As aes de sua empresa, principalmente na comunidade em que est inserida, so uma forma de transmitir valores nos quais voc acredita e que moldam o negcio. Tambm ajudam a atrair pessoas que compartilham dos mesmos valores.

j tem lugar de destaque no cenrio dos empreendimentos social e ambientalmente responsveis: a The Body Shop, fundada em 1976, na cidade inglesa de Brighton, pela ex-hippie Anita Roddick. Durante uma viagem, entrei em uma loja da Body Shop para com-

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 85

85
prar sabonetes e cremes. J conhecia algumas das prticas da empresa, como a de ser contra testes de produtos em animais por considerar a prtica moral e cientificamente indefensvel. Desse modo, nenhum fornecedor de matriasprimas, por melhor que elas sejam, aprovado se, em qualquer parte do processo, um componente tiver sido testado em animais. Sabia tambm que a dona era contrria prtica comum das indstrias de cosmticos de prometer milagres com seus produtos. Roddick avessa ditadura da magreza. Um de seus anncios exibe a foto de uma boneca gordinha com os dizeres Existem 3 bilhes de mulheres que no se parecem com supermodelos e s 8 que se parecem. O anncio no s causou polmica como foi vetado por algumas publicaes. Outra ao de impacto: durante a Guerra do Golfo, em 1990, a Body Shop estampou em suas lojas o cartaz Stop the war (pare a guerra), provando que uma empresa pode expressar suas convices. Enfim, quando entrei na loja, peguei um folheto que guardo at hoje, chamado Comrcio Justo, traduzido a seguir.

A poltica do comrcio justo16

1. Escutar e aprender Escutar as demandas da comunidade, averiguar o que ela oferece e descobrir como trabalhar juntos. 2. Recursos Trabalhar com os recursos de que dispem, inspirando-se na experincia de sua cultura. 3. Tecnologia Comprovar que sua tecnologia adequada para satisfazer a seus critrios de produo. 4. Formao Fomentar o aprendizado para que a comunidade possa dirigir o prprio futuro. 5. Comunidade Trabalhar com a comunidade faz com que as prticas repercutam diretamente em seu benefcio.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 86

86

Causa e motivao
Os princpios do comrcio justo da The Body Shop foram aplicados no Brasil em duas ocasies. A primeira durante a seleo de um grupo de mulheres do Nordeste para extrao e comercializao do leo de babau. A segunda em um projeto de extrao de leo de castanhas com os ndios caiaps. Infelizmente, segundo Roddick, apesar do sucesso do segundo projeto, a tentao dos ganhos mais fceis com a extrao ilegal de madeira acabou prevalecendo. Por aqui, empresas como a Natura outro bom exemplo na rea de responsabilidade social e ambiental ,

praticam com as comunidades locais princpios de comrcio justo e de prticas sustentveis de explorao do meio ambiente. De gro em gro, as boas empresas mudam o mundo, atraindo pessoas dispostas a lutar pela causa e mantendo motivados os funcionrios, que percebem contedo (fator motivacional) em seu trabalho. Para concluir as boas prticas da The Body Shop, seguem comentrios sobre o livro de Roddick, Meu

Jeito de Fazer Negcios:17

No fundo de um pote da Este Lauder est o mundo da eterna juventude. No fundo do pote de Anita est o prprio mundo. (Vogue)

The Body Shop no apenas uma loja. uma arena educativa. (USA Today)

Poucos empreendedores associaram seus produtos a causas sociais com melhores resultados. (Business Week)

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 87

87

Ganho para todos

As boas prticas de comrcio justo e de responsabilidade social e ambiental podem se tornar realidade em sua empresa, mesmo que ela no tenha o tamanho nem a abrangncia da The Body Shop. Existe uma gama de aes para todos gostos e oramentos com o intuito de seu negcio se tornar mais conhecido em seu ambiente e de valorizar sua reputao. O melhor que todos saem ganhando: os donos da empresa, os funcionrios e seus familiares e a comunidade em geral. Veja exemplos de algumas aes:

No se trata de caridade, mas de insero seja social ou ambiental para pr em prtica solues que promovam o bem-estar.
Aes comunitrias Com o apoio dos funcionrios, uma empresa pode formar um grupo de voluntrios para atuar na comunidade do entorno. H diversas possibilidades de ao, como a pintura de uma escola, a doao de agasalhos, a alfabetizao de adultos, a capacitao tecnolgica de jovens ou a manuteno de uma praa pblica.

Reciclagem de lixo O simples fato de diminuir o nvel de poluio ambiental por meio da reciclagem de materiais plstico, papel, alumnio, vidro j se converte em benefcio para a empresa, seus funcionrios e a comunidade. O que importa no ato de reciclar a preocupao genuna com o ambiente e com a utilizao parcimoniosa dos recursos naturais.

No se trata de caridade, mas de insero seja social ou ambiental para pr em prtica solues que promovam o bem-estar. Mas ateno: em hiptese alguma, os funcionrios podem se sentir usados. A promoo de aes voluntrias no instrumento de marketing nem de demagogia empresarial. um compromisso com a comunidade.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 88

88
As empresas tm uma responsabilidade social que no se limita a uma retribuio. A caridade no basta. Esse o ensinamento de Min Kyung Choon, gerente-executivo da Samsung, empresa sulcoreana de eletroeletrnicos. Alis, a Coria do Sul um bom exemplo do argumento defendido pelo psiclogo Peter Drucker sobre trabalhadores esclarecidos como base de uma nao. L, o investimento macio no ensino gerou uma tremenda revoluo na qualidade tcnica e tecnolgica e elevou o pas a um consistente patamar de riqueza e desenvolvimento. Pequenas intervenes sociais Aes simples podem causar efeitos de grande magnitude. Exemplos no faltam: a padaria que transforma jovens em aprendizes de padeiro; a farmcia que promove encontros para transmitir noes de higiene; o mercado que prepara um sopo com verduras e legumes

Se voc considera tudo isso altrusta demais, bom demais para ser verdade, que na vida real as coisas so diferentes e que voc no tem tempo nem dinheiro para gastar em nada disso, pense, pelo menos, no aspecto econmico e na reputao de seu negcio.

que seriam jogados fora; a confeco que ajuda a desenvolver a cooperativa de costureiras; a loja de materiais de construo que ilumina a praa pblica ou reforma seus bancos; a loja de material esportivo que estampa a camiseta do time do bairro; e assim por diante. Como se pode notar, no uma questo de oramento. Basta demonstrar disposio e dedicao.

livro05_80-89

25.07.06

18:16

Page 89

89

Reputao tudo
Se voc considera tudo isso altrusta demais, bom demais para ser verdade, que na vida real as coisas so diferentes e que voc no tem tempo nem dinheiro para gastar em nada disso, pense, pelo menos, no aspecto econmico e na reputao de seu negcio. Uma empresa com boa reputao, indubitavelmente, atrai bons clientes, fornecedores, funcionrios e investidores. Alis, existem fundos de investimento especializados em organizaes com boas prticas sociais e ambientais. Tambm h clientes potenciais, com muito poder de barganha, que selecionam seus fornecedores com base em sua reputao. Do mesmo jeito que a reputao da The Body Shop atrai consumidores mundo afora, espero que muitas pessoas, com as aptides, habilidades e atitudes que voc considera fundamentais, estejam dispostas e desejosas de se juntar sua empresa pela reputao que ela alcanou.
1 > Como o trip pessoas-produtos-prticas influem na atrao de funcionrios. 2 > A empresa precisa estar atenta ao toque de despertar para mudar atitudes. 3 > A prtica do comrcio justo e da responsabilidade social e ambiental. 4 > Aes que sua empresa pode pr em prtica para atrair pessoas e fazer o bem.

O que voc viu no captulo 5

livro05_90-93

25.07.06

18:17

Page 90

90

QUESTES PARA REFLEXO

Saiba detectar os erros mais comuns que uma empresa pode cometer nas relaes pessoais para que eles no afetem seu negcio.
Para finalizar nossa viagem pela histria e pelas prticas da gesto de pessoas, gostaria de deixar no ar uma srie de questes provocativas. Tenho certeza de que no existe uma empresa no mundo em que as percepes dos funcionrios sejam iguais s das situaes apresentadas a seguir. Simplesmente porque um empreendimento assim estaria, inevitavelmente, fadado ao mais estrondoso fracasso. Entretanto, em uma ou outra rea, qualquer empresa pode ser percebida com desconfiana por seus funcionrios. No existem empresas perfeitas assim como no existem pessoas perfeitas. Mas isso no quer dizer que no possamos tentar melhorar. Erro 1 Na estrutura do poder Existe uma casta dominante ocupando os cargos-chave da organizao. O poder e as decises esto sempre a cargo dessa casta, seja ela composta de famlia, nacionalidade, religio, sexo, idade, tempo de casa etc. Os que no pertencem ao grupo do poder so, no mximo, coadjuvantes do processo decisrio.

Jogo dos 11 erros

Como os funcionrios, neste momento, podem estar enxergando a empresa (fictcia) em relao s seguintes questes:

livro05_90-93

25.07.06

18:17

Page 91

91
Erro 2 Na cultura da empresa Essa percepo baseia-se no mtodo de comando e controle. Regras e procedimentos rgidos, necessidade de autorizao superior para transaes corriqueiras, auditorias Erro 4 No domnio da informao Informao poder. Como poder no se divide, toda informao estratgica e sigilosa, concentrada nos escales superiores. Mesmo as informaes a respeito da performance dos funcionrios no so compartilhadas, a no ser quando uma repreenso necessria. Os funcionrios sentem-se como se estivessem com os olhos vendados dirigindo por uma estrada sinuosa.

la disque-denncia, desconfiana
de tudo e de todos. Os funcionrios culpados at que se prove o contrrio sentem-se amarrados aos procedimentos e temerosos de arriscar qualquer coisa nova.

Erro 3 Nos sistemas de comunicao O fluxo de comunicao unilateral funciona como instrumento para levar s camadas mais baixas da hierarquia as decises tomadas nos nveis superiores. Memorandos e quadros de avisos so utilizados para comunicar novas normas, contrataes e demisses. Jarges em desacordo com a realidade, como Colaborador nosso maior recurso e Clientes em primeiro lugar, so usados constantemente. O discurso no combina com a prtica, e no existe qualquer comunicao no sentido inverso.

Erro 5 No reconhecimento Existe muito mais facilidade em reconhecer e expor o fracasso do que o sucesso. Para a empresa, o sucesso no precisa ser valorizado, porque ele nada mais do que um resultado natural e obrigatrio do cumprimento do dever. Afinal, todos os funcionrios so pagos justamente para isso. O fracasso, por sua vez, significa estar a um passo do olho da rua. At esto previstas bonificaes por metas alcanadas, porm normalmente elas so baseadas em patamares inatingveis.

livro05_90-93

25.07.06

18:17

Page 92

92
Erro 6 No tratamento aos clientes e no conhecimento do mercado Clientes so considerados um mal necessrio. Dentro da empresa, referem-se aos consumidores com desdm, apesar de autoproclamarem-se totalmente voltados para o cliente. Reclamaes so um estorvo, e o retorno a seus contatos por telefone, carta ou e-mail nem sempre acontecem. O cliente sempre tem razo motivo de piada. Reina uma atmosfera de arrogncia e prepotncia com relao ao mercado. Do alto das torres de marfim dos gestores, emanam as mximas: Eu conheo este mercado como a palma da minha mo e Ns sabemos as reais necessidades do mercado, no precisamos perguntar nada a ningum. Erro 8 No ambiente de trabalho Escritrio lugar para se trabalhar e no para perder tempo. Ambientes informais contribuem para desviar a ateno, comprometendo a produtividade. Negcios e amizade no se misturam. A competio reina sobre a cooperao e apontar erros dos outros o esporte preferido na arena corporativa. Erro 7 Na coerncia administrativa Modismos empresariais so comunicados da noite para o dia, e mudam como o cardpio do refeitrio. Num dia a reengenharia, em outro o downsizing, depois vem o valor para o acionista, que suplantado pelo customer rela-

tionship management. Ningum

sabe seus significados nem seus benefcios. Apesar dos modismos, a casta mantm as mesmas atitudes. Em tempos de crise, a organizao tomada por decises intempestivas que resultam em demisses, mudana de preos e alterao de estratgias sem considerar as implicaes nos negcios.

livro05_90-93

25.07.06

18:17

Page 93

93
Erro 9 Na tica A tica tem flexibilidade. S existe e s vlida internamente, nas relaes dos funcionrios com a empresa. Da porta para fora, so as prticas do mercado e a lei dos fins justificam os meios.

Pureza e justia
No final do jogo dos 11 erros , chegamos concluso de que o mais importante a percepo do negcio. Ou seja, no basta que sua empresa seja boa preciso que seja percebida como boa. Certa vez, li em um livro sobre a

Erro 10 Na liderana Liderar como extrair resultados do trabalho dos outros. Para a empresa, o verdadeiro lder aquele que pressiona constantemente seus subordinados de forma a no permitir a acomodao. Os mritos so divididos conforme a seguinte mxima: Eu (o lder) ganho, ns empatamos, vocs (os funcionrios) perdem.

independncia de um pas africano o trecho de um discurso de que jamais me esqueci. No tenho mais o livro nem me lembro de quem foi o discurso, mas o trecho que guardei na memria totalmente aplicvel gesto de pessoas:

No basta que seja pura e justa a nossa causa, necessrio que a pureza e a justia estejam dentro de ns.

Erro 11 Na viso e misso da empresa A viso e a misso nada mais so do que frases de efeito no quadro de avisos. Lindas mensagens que ningum decora e que, quando comparadas s prticas da empresa, se mostram totalmente em desacordo com a realidade. Que ambos os princpios a pureza e a justia estejam dentro de sua empresa.

livro05_94-96

07.08.06

10:48

Page 94

94

SOBRE O AUTOR
Leonardo Vils
Economista, autor de A Organizao dos Bichos desde 1999 utilizado por vrias faculdades na cadeira de Teoria Geral da Administrao , e Bobo da Corte A Viso que Faltava no Mundo dos Negcios. Trabalhou em empresas como AGA, Playcenter, Zeneca e BASF, alm de ter dado aulas no Sebrae. Optou pelas pequenas e mdias empresas, e trabalha hoje na GIII, uma empresa de qumica txtil. Autodefine-se como um observador do mundo corporativo, do qual tira inspirao para seus livros.

livro05_94-96

07.08.06

10:48

Page 95

95

SAIBA MAIS
Os Bruxos da Administrao. John Micklethwait e Adrian Wooldridge. Editora Campus, 1998. Maslow no Gerenciamento. Abraham Maslow. Editora Qualitymark, 2000. Meu Jeito de Fazer Negcios. Anita Roddick. Editora Negcio, 2002. Teoria Geral da Administrao. Antonio Cesar Amaru Maximiniano. Editora Atlas, 2005.

REFERNCIAS
1. Melo Neto, Joo Cabral de. Morte e Vida Severina. Editora Nova Fronteira, 2006. 2. Roddick, Anita. Meu Jeito de Fazer Negcios. Editora Negcio, 2002, pg. 23. 3. Vils, Leonardo. Revista de Marketing Industrial, nmero 19, 2002. 4. Maximiniano, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao. Editora Atlas, 2005, pg. 275. 5. Idem, pg. 59. 6. Micklethwait, John e Wooldridge, Adrian. Os Bruxos da Administrao. Editora Campus, 1998, pg. 43. 7. Maslow, Abraham. Maslow no Gerenciamento. Editora Qualitymark, 2000, pg. 63. 8. Idem, pg.63. 9. Gabor, Andrea. Os Filsofos do Capitalismo. Editora Campus, 2001, pg. 105. 10. Idem, pg. 135. 11. Idem, pg. 136. 12. Idem, pg. 135 e 136. 13. Micklethwait, John e Wooldridge, Adrian. Os Bruxos da Administrao. Editora Campus, 1998, pg. 48. 14. Nbrega, Clemente. O Glorioso Acidente. Editora Objetiva, 1998, pg.130. 15. Comercio Justo, Ayuda Comerciando, The Body Shop, Folheto. 16. Roddick, Anita. Meu Jeito de Fazer Negcios. Editora Negcio, 2002. 17. Idem, quarta capa.

livro05_94-96

07.08.06

10:48

Page 96

EDITORES Domingo Alzugaray Ctia Alzugaray DIRETOR EXECUTIVO Carlos Alzugaray

Diretor Editorial: Carlos Jos Marques Operaes: Diretor Gregorio Frana Circulao: Gerente Leandro Stocco Marketing: Gerente Geral Patrcia Augusto Corra Servios Grficos: Gerente Industrial Joo Cesar Maciel

COLEO

GESTO EMPRESARIAL
2006 Gold Editora Ltda., So Paulo (Brasil) 1a Edio Todos os direitos reservados. Redao: Leonardo Vils Edio: Sergio Yamasaki Arte: Agenor Jorge Iconografia: Paula Gonalves Reviso: Adriana Dalla Ono Fotos: Photodisc ISBN da obra: 85-7368-854-8 ISBN deste volume: 85-7368-859-9
COMERCIALIZAO Trs Comrcio de Publicaes Ltda. Rua William Speers, 1.212 So Paulo SP Brasil DISTRIBUIO EXCLUSIVA EM BANCAS PARA TODO O BRASIL Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907 Rio de Janeiro RJ Brasil IMPRESSO Editora Trs Ltda. Rodovia Anhanguera, km 32,5 Cajamar SP Brasil

livro05_94-96

07.08.06

10:48

Page 97