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REA 4 ORGANIZAES (PACOTO)
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PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 3 4.4. Gesto por competncias. 5. Gesto da mudana; 4.
Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais. 4.1. O
conhecimento como ativo estratgico. 4.2. Conhecimento pessoal e
organizacional. 4.3. Principais prticas de gesto do conhecimento.

Ol pessoal, vamos seguindo? Os itens 4, 4.1, 4.2 e 4.3 tero um
complemento de contedo na prxima aula.

4.4. Gesto por competncias
Vejamos o conceito de competncia: o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que so capazes de agregar valor
pessoa e organizao.
Conhecimento: o saber terico, a juno do know-what (saber o
que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tcito (subentendido, no formalizado, presente apenas na
mente dos profissionais) ou explcito (formalizado, enunciado,
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas
transformar conhecimento tcito em explcito, ou seja, que esse
conhecimento torne patrimnio da empresa, disponvel para todos.
Habilidade: o saber fazer (know-how: saber como fazer).
Geralmente, depende da prtica, do treino, de erros e acertos, ou
seja, da experincia. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia
de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execuo) e mais ele
usa conhecimentos (planejamento). O ideal fazer com que o
planejamento e a execuo se aproximem ao mximo para que as
habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada ao, ao querer fazer, proatividade.
Atitudes so fundamentais para o implemento de
mudanas/melhorias. Nos termos do Dicionrio Michaelis, atitude a
tendncia a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas,
objetos ou situaes.
Alguns autores (no todos) fazem uma distino entre gesto por
competncias e gesto de competncias. Vejamos:
Gesto de Competncias: refere-se ao planejamento, organizao e
controle, avaliando-se as competncias necessrias ao negcio, para a
diviso das tarefas na equipe conforme as competncias de cada um;
C

H

A
REA 4

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Gesto por Competncias: diz respeito diviso das tarefas (no se
relaciona com planejamento, apenas com a execuo) na equipe
conforme as competncias de cada colaborador.
A gesto da competncia preocupa
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar
faculdade, se esse conhecimento no pode ser transformado em execuo. Por
outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
tambm no consegue ser competente: de boa inteno o mundo est cheio.
Podemos dizer que a atitude a caracterstica mais complexa, em que as
empresas tm maiores problemas. Capacitar
para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento mais factvel.
Ensinar algum a querer bem mais difcil. preciso motivar as pessoas para
que elas possam desempenhar seus papis nas empresas.
O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estra
organizao.
A gesto por competncias mais uma evidncia do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nvel individual, seja no
nvel grupal (departamentos, equipes) ou no nvel organizacional, todas as
competncias fundamentais para a consecuo dos objetivos da instituio. Da
se observa o carter estratgico (voltado para o longo prazo) da gesto de
competncias.
Vejamos uma classificao das competncias.
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petncias de cada colaborador.
A gesto da competncia preocupa-se com as trs caractersticas de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar
empresas tm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos
que elas possam desempenhar seus papis nas empresas.
pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a
desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estra
lassificao das competncias.

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se com as trs caractersticas de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
servidores com treinamentos
pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a
desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da

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Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao.
Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
Gerenciais: relacionam
aqueles que exercem funes de gerente;
Especficas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razo da rea ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar
Podemos destacar outras classificaes de competncias. Vejamos:
Bsicas: referentes sobrevivncia das organizaes. Sem elas a
empresa no consegue prosseguir;
Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou s
aquelas que tornam a organizao diferenciada, peculiar;
Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
Especficas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
o De entrada: so os requisitos mnimos
determinada funo;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance
do desempenho esperado.
Por fim, podemos citar a seguinte classificao de competncias, que se
relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alterae
Classificao das Competncias
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: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
les que exercem funes de gerente;
: dizem respeito aos comportamentos de determinados
resumo para facilitar.
empresa no consegue prosseguir;
Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou s
Especficas (funcionais)
Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
De entrada: so os requisitos mnimos para o desempenho de
determinada funo;
Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance
do desempenho esperado.
relaciona com um ciclo de relevncia que sofre alteraes ao longo do tempo:
Classificao das Competncias

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: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
se com comportamentos desejados de todos
: dizem respeito aos comportamentos de determinados

Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, so
Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelncia;
para o desempenho de
Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance
s ao longo do tempo:

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Emergentes: surgem com mudanas significativas que ocorrem no
mercado de trabalho;
Declinantes: relacionam-se com as mudanas tecnolgicas ou na
maneira de operacionalizar as atividades;
Estveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
Transitrias: apesar de essenciais em determinados momentos, so
necessrias s por um determinado momento.

Competncia Interpessoal
O conceito de competncia interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de
forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinrgico
e responsvel. Em outras palavras: a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
importante diferenciarmos a competncia interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
Competncia Tcnica: refere-se formao, adquirida por meio da
educao, e experincia, decorrente da prtica, da exposio s
situaes tpicas do cargo ocupado, da observao, da anlise daquilo
que j deu certo e daquilo que no funcionou;
Competncia de autogesto: diz respeito capacidade de tomar decises
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalizao e da
prtica das funes gerenciais de planejamento, organizao e controle;
Competncia poltica: relativo ao saber identificar crenas, princpios e
valores de uma cultura, decidindo-se pela convenincia de adeso a
esses institutos;
Comprometimento: motivao e autoconfiana para usar a competncia.
A competncia interpessoal ou humana, que menos visvel que a
competncia tcnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegao: transferncia de parte das responsabilidades decisrias aos
membros da equipe;
Negociao: soluo de conflitos;
Comunicao: interao dinmica entre os membros e os grupos;
Liderana: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, andando na
mesma direo.

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Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao),
autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define trs critrios que se relacionam com a competncia
interpessoal que, para ele, a habilidade de lidar eficazmente com relaes.
Vejamos.
Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis mais
importantes e a respectiva inter-relao;
Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que no
haja involues/regresses;
Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que comearam a resolver os problemas.
Questes.
1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica
a gesto por competncias, correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das
funes atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais
subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos
da organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so
competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
Na gesto de competncias, o foco atingir os objetivos da organizao. Para
que isso ocorra, preciso mapear os cargos, ou seja, definir o escopo de cada
cargo para que as pessoas detentoras das vagas trabalhem no mesmo sentido
da organizao.
A empresa dever desenvolver o conhecimento, as habilidades e as atitudes de
todos para uma boa gesto de competncias.
Vejamos os erros.
a) preciso treinamento, no h naturalidade na gerao de conhecimento.
b) pelo contrrio. Quando se tem os cargos todos mapeados, fica mais fcil e
objetivo traar o perfil desejado para determinada vaga.

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d) treinamento fundamental nesse processo.
e) a gesto de competncias, por si s, no garante altos salrios.
Gabarito: C
2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como
membro de uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa
equipe na direo dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de viso sistmica.
b) tcnica.
c) de relao interpessoal ou humana.
d) de resoluo de conflitos.
e) de alocao de recursos.
A questo traz uma boa definio de competncia interpessoal, tambm
chamada de competncia humana, ou seja, estamos falando de habilidades
relacionadas ao relacionamento entre pessoas.
Outras caractersticas fundamentais na competncia interpessoal so:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroao),
autoconhecimento, sensibilidade, equilbrio emocional e bom senso.
Gabarito: C
3) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a
adoo de uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no
processo seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de
mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos
funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para
se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se
alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos
funcionrios para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.

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Vejamos item por item.
a) Processo seletivo o processo que visa a seleo dos novos funcionrios de
uma empresa. Nesse momento, importante sim detectar profissionais com
perfil que se adque empresa e a gesto de competncias ir subsidiar esse
processo. Entretanto, no esse o conceito de gesto por competncias.
b) Os objetivos no so operacionais, so estratgicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleo de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa a nossa resposta.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma
importante mudana na orientao da gesto de pessoas ao
compreender que as competncias podem ser mapeadas em diferentes
nveis.

Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situao apresentada envolve uma discusso quanto s
competncias no nvel
(A) ambiental dos concorrentes
(B) essencial da organizao
(C) funcional de cada unidade
(D) gerencial dos executivos
(E) individual dos colaboradores

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O quadrinho mostra que a competncia individual (atributo pessoal) do
colaborador inseto no est sendo suficiente comparando-se com o desejado
pela empresa.
Gabarito: E
5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao
redor de 1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a
sustentabilidade das organizaes. As competncias tm de ser
difundidas na organizao. Existem competncias essenciais e outras
que so bsicas. Uma competncia essencial aquela que:
(A) se configura como um determinante significativo para satisfao e
benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.
(B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as
operaes tticas da decorrentes, se combinada com outras
capacidades.
(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para
nutrir a organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.
(D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e
amplifica a entrada para aumentar a operao do sistema.
(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o
sistema e provocam resultados da atividade organizacional.
Quando falamos que algo diferencial, queremos dizer que algo no fcil de
ser copiado pela concorrncia. Alm disso, essa competncia essencial deve
gerar satisfao aos clientes. Caso contrrio, de nada adiantaria essa
diferenciao.
Gabarito: A
6) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia
interpessoal nas organizaes:
a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das
situaes interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento
humano em organizaes.
c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento
direto com os funcionrios.
d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de
competncias.

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e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho
em organizaes.
A percepo fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade e
autoconhecimento, quando estamos tratando de competncia interpessoal.
Gabarito: A
7) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao
devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes
possam defini-las e descrev-las, bem como identificar as habilidades
a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a
seguir.
I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal,
precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um
todo.
III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o
diferencial competitivo.
IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que
favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias,
demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas
misses.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
Vejamos item por item.
I e III) O diferencial competitivo advm das competncias essenciais. Itens
errados.
II) Por se uma competncia diferencial, ela representa sim a alma da empresa,
a marca da empresa perante o mercado. Item certo.

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IV) Essas so as competncias especficas (funcionais) que lidam com o
desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item
errado.
V) As competncias so fundamentais para o alcance dos objetivos traados.
Item certo.
Gabarito: B
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes
precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por
competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse
objetivo. A gesto por competncias envolve a
a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e
as lacunas de formao das pessoas da organizao.
b) criao de um banco de informaes e casos, em que os
funcionrios registram e compartilham suas informaes,
experincias, ideias, problemas, solues.
c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser
feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das
tarefas realizadas.
d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente
para trocar ideias e experincias.
e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao
de informaes para os diversos nveis e setores da organizao.
Quando uma empresa adota a gesto por competncias, fundamental que
ela gere um banco de dados com o registro das habilidades existentes na
empresa, ou seja, aquilo que j est presente nos funcionrios da organizao.
Alm disso, esse chamado banco de talentos deve registrar aquilo que, em
consonncia com os objetivos da empresa, est faltando para a empresa, ou
seja, as lacunas de formao das pessoas que trabalham na organizao.
Gabarito: A

5. Gesto da mudana
Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma
situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro
diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma
transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao.

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A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto as
organizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e
criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade
existente no mundo globalizado.
A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante.
Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo.
Vamos repetir a teoria do campo, j vista por ns.
A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de
construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa,
em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum
estado de um campo numa unidade de tempo especfica.
Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida,
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao
com o ambiente:
Comportamento como funo do campo existente no momento em que
ele ocorre;
A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes
componentes so diferenciadas;
A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em
uma situao concreta.
O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas,
quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:
1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com
que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de
descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de
Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas idias e
prticas so
derretidas
(abandonadas e
desaprendidas)
Novas idias e
prticas so
exercidas e
aprendidas
Novas idias e
prticas so
incorporadas no
comportamento
Identificao Internalizao Suporte Reforo

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comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma
consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas
idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas,
para que novas idias e prticas possam ser aprendidas.
2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas
atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do
agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de
processos de identificao e internalizao. preciso que haja a
identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana
a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que
as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.
3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de
comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte
e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da
maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em
voga.
preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em
vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos.
Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras
(positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas),
representando a oposio e a resistncia.
Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio.
H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana,
momento em que agem as foras positivas e as foras negativas.
Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das
impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando
imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal,
portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e
minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a
memorizao.

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Exemplos de foras impulsionadoras: desejo de mudar, vontade de
melhorar, novas idias, criatividade, inovao, inconformismo com o presente.
Exemplos de foras restritivas ou impeditivas: desejo de ficar, vontade de
manter o status quo, velhas idias, conservadorismo, rotina, conformismo
com o presente, medo, conforte.
Independente da quantidade de foras negativas e foras positivas (ambas
sempre existiro), fundamental que o processo seja executado de forma
planejada. No h espao para improvisos. Dentro do planejamento, preciso
identificar que tipo de mudana est sendo proposto/analisado. Vejamos esses
tipos de mudana.
Tentativa de
mudana
malsucedida
Tentativa de
mudana
bem-sucedida
Velha
Situao
Foras positivas
(apoio e suporte)
Foras positivas s
mudanas so maiores
do que as negativas
Foras negativas s
mudanas so maiores
do que as positivas
Foras negativas
(oposio e resistncia)
Nova
situao
Velha
situao
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A concluso de Lewin, nesse estudo, que as pessoas, quando pensam que
elas mesmas descobriram a necessidade de mudana, tornam as mudanas
mais fceis.
Questo.
9) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz
desde que no incorra no seguinte
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico
constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas
que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso
do agente de mudanas.
b) mudanas causam os ma
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at
resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais
frequente.
Mudanas Estruturais
Redesenho da organizao / nova configurao causada
por presso interna ou externa
Mudanas Tecnolgicas
Modificao de processo ou metodologia diante de
tcnicas mais modernas
Mudanas nos Produtos/Servios
Surgimento de novos produtos, servios e clientes
Mudanas Culturais
A partir de reestruturao interna, mudana nas
atitudes, percepes, expectativas, mentalidade.
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descobriram a necessidade de mudana, tornam as mudanas
) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz
desde que no incorra no seguinte erro conceitual:
se em um forte limitador para a implementao de mudanas
do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
Mudanas Estruturais
por presso interna ou externa
Mudanas Tecnolgicas
tcnicas mais modernas
Mudanas Culturais

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descobriram a necessidade de mudana, tornam as mudanas
) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo
se em um forte limitador para a implementao de mudanas
is diferentes tipos de reao dos atores

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c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de
sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional,
com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
Vamos item a item.
a) de fato, a administrao pblica enfrenta limitaes legais, enquanto que a
mudana da administrao privada depende da viso do agente.
b) mais comum as pessoas serem resistentes a mudanas. Entretanto, h
pessoas que so favorveis a mudanas.
c) a prpria organizao, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser
um entrave para qualquer mudana.
d) o papel da alta gerncia fundamental, mas no determinante para o
sucesso. A adeso da maioria das pessoas muito mais determinante, pois so
elas que sentiro na pele as mudanas.
e) Mudanas podem ser tecnolgicas, estruturais, de produtos/servios e
culturais.
Gabarito: E

A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas
(exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos
consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e
atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos
produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria
a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas
quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na
organizao.
A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que
a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da
percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana,
ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura,
tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana,
sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a
visualizao.

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Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas
fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas,
condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pela
mudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas.
Questes.
10) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de
longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos
de investimentos e para a comercializao de mquinas e
equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento
das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento
da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do
mercado de capitais." Disponvel em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.
O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima,
reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da
globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso
desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido
por conjunto de
a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as
atitudes dos colaboradores.
Competio globalizada,
compradores, concorrentes,
fornecedores, etc
Foras
externas
Foras
internas
Necessidade
de mudana
Diagnstico
da mudana
Implementao
da mudana
Misso, objetivos,
planos, problemas
e necessidades da
organizao
Anlise dos
problemas e
necessidades
Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologia,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilizao da
anlise de
campo de
foras, tticas
de vencer
resistncia
mudana

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b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as
adaptao a novas situaes.
c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de
novas situaes organizacionais.
d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas
quais se baseiam seus princpios.
e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de
sustentao dos valores organizacionais.
No precisamos entender de BNDES para resolver essa questo. Agentes de
mudanas so pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de
mudana, gerando as novas situaes que sero implementadas.
Gabarito: C
11) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras
ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo
favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro
converter ou imobilizar as foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras
restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em
promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras
restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana
podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras
impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar
cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas
possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II
b) IV e V

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c) I, II e V
d) II, III e IV
e) III, IV e V
Item a Item.
I) o contrrio. As foras impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas
devem ser imobilizadas.
II) Se h mais foras impulsoras, h mais chances de sucesso.
III) Se h mais foras restritivas, h mais chances de fracasso.
IV) Mesmo com mais foras restritivas, pela habilidade do agente de
mudanas, possvel implementar as inovaes.
V) O gestor nunca pode imobilizar foras impulsoras, deve estimul-las.
Gabarito: D

Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a
reestruturao de uma empresa:
1. Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiar
das opinies e inferncias. Os fatos que valem;
2. A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders
(partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana;
3. A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual a
melhor escolha de mudana;
4. H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveis
devem ser limitados, j que a adaptao fundamental;
5. A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podem
ficar sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros
lderes;
6. A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao no
pode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre
estar presente;
7. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciais
para mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar.
8. O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido
dentro da organizao, de forma nica.
9. Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesse
processo. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem
ser boas.

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10. O progresso deve ser medido: os administradores devem estar
informados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder
comparar com aquilo que foi traado.
preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante,
orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser
separados.
Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por
Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos.
Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada,
diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem
sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas.
McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo de
difundir a novidade na organizao, sendo um processo de:
1. Identificao da existncia de uma tecnologia;
2. Experimentao, aprendizado e adaptao;
3. Racionalizao e controle gerencial;
4. Expanso e transferncia da tecnologia.
Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa
ser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja
violncia. O processo envolve os seguintes aspectos:
1. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade;
2. Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto;
3. Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao;
4. Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala;
5. Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a
inovao.
Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas
e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e
prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s
mudanas).
Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de
mudana:
Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais
o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana,
que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente
iniciada por um acontecimento crtico (pssimos resultados
operacionais, chegada de um novo presidente).
o Incremental: uma mudana mais comum, porm menos
abrangente, com um impacto menos traumtico sobre a

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organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a
introduo de novos produtos, novas tecnologias ou novos
sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente
inalterada.
Mudana Planejada x Mudana No-Planejada
o Planejada: resultado de esforos especficos do agente de
mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho.
preciso facilitar a mudana em andamento e criar
comprometimento com o melhoramento contnuo.
o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No
resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas.
Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um
conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas
podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma
mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte
efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais.
Questes.
12) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo
de mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma
ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os
problemas medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas
corrigindo o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Pessoal, ser proativo a mudanas se antecipar, planejar a mudana. Por
outro lado, com as mudanas no planejadas, todas as medidas so reativas.
Nesse segundo caso, o agente de mudana procura conservar ao mximo a
estrutura da organizao e resolver os problemas que surgirem, medida que
apaream. Alguns problemas so resolvidos com um certo atraso, dado o
aspecto de surpresa, de fatos no esperados.
Gabarito: B
13) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional
considerada orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes,
j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos,
reas e pblicos das empresas.

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b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o
ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho
da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam
outras mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir
da identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no
qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.
A mudana deve ser vista como um processo nico, para que todos remem na
mesma direo. um processo que deve envolver a organizao como um
todo. Por isso chamado de orgnico.
Gabarito: A
14) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o
modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um
comportamento recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas
suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.
d) mudana restritiva.
e) integrao.
Trata-se do recongelamento.
Gabarito: B
15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se
que o comportamento humano no depende somente do passado, ou
do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que
a execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.

BACEN


c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de
tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais
necessidades do indivduo.
Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o
comportamento de cada um.
Gabarito: C
16) (FGV BADESC 2010) Com relao s inovaes no setor de
servios, analise as afirmativas a seguir.
I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos.
II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos.
III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza
organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Uma inovao abrange vrios aspectos. Imaginemos um setor de servios
especfico: lava jato.
O produto comum dessa prestao de servio o carro limpo. Sendo assim,
podemos ter um carro que, alm de limpo est encerado. Essa seria uma
inovao no produto.
No mesmo exemplo, os processos so as etapas para lavar o carro. Uma
inovao na forma de secar o carro est nesse contexto.
Alm disso, eu posso ter uma organizao mais moderna. Uma organizao
que seja caracterizada, por exemplo, com detalhes da frmula 1. Assim, toda a
estrutura visual faz lembrar os carros de corrida.
Nesse sentido, todas as opes esto corretas.

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Gabarito: E
17) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores
crticos para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo
de uma. Assinale-a.
(A) Velocidade.
(B) Integrao.
(C) Flexibilidade.
(D) Inovao.
(E) Tamanho organizacional.
O tamanho da organizao no pode ser considerado crtico. Tanto uma
empresa pequena quanto grande pode enfrentar o contexto atual.
Por outro lado, a velocidade de informaes, a integrao da empresa com
clientes, a flexibilidade para inovar e a inovao em si so fatores
fundamentais para que ocorram mudanas.
Gabarito: E
18) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organizao surgiro
e devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas
rpidas no mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano
do conhecimento. Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar
com a
a) preciso.
b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
O mundo atual de incerteza (tudo instvel e imprevisvel), de indefinio
(no h preciso), de heterogeneidade. Isso se aplica ao ambiente
organizacional, que sofre com essas descontinuidades (sazonalidades,
instabilidades) para definir o futuro.
Gabarito: D
19) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratgia de mudana
organizacional necessita avaliar dois tipos de fora: a externa
(clientes, fornecedores, concorrncia, agentes regulamentadores) e a

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interna. Aparentemente, as foras externas tm maior impacto na
cultura da organizao, e as foras internas referem-se:
(A) estratgia empresarial estabelecida.
(B) s estruturas e processos organizacionais.
(C) ao tipo de tecnologia de informao empregado.
(D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios.
(E) ao carter reativo do modelo de gesto.
A mudana sempre enfrente foras externas empresa e foras que esto
dentro da organizao. Essas foras internas referem-se aos funcionrios e
seus comportamentos frente a novos desafios. O ser humano, por natureza,
resistente a mudanas, a inovaes, a alteraes de rotina.
Gabarito: D
20) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de
recursos humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso
individual, considerando o grande processo de mudana na cultura de
gesto que a organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram
criados mecanismos relacionados a incentivos e recompensas;
mudanas na remunerao; reconhecimento s pessoas; celebrao.
Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a
mudana organizacional, os mecanismos listados fazem referncia
fase de
(A) conhecimento de como implementar a mudana.
(B) conscincia quanto necessidade de mudana.
(C) desejo de participar e de apoiar a mudana.
(D) habilidade para implementar a mudana.
(E) reforo consistente para manter a mudana.
Quando a empresa realiza programas de reconhecimento, recompensando
funcionrios, dentro de um contexto de mudana sendo implementada, ela
est reforando a mudana.
Gabarito: E


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4. Gesto do conhecimento e aprendizagem organizacionais. 4.1.
O conhecimento como ativo estratgico. 4.2. Conhecimento
pessoal e organizacional. 4.3. Principais prticas de gesto do
conhecimento
Conhecimento
Atualmente, o conhecimento tornou-se o grande diferencial competitivo das
organizaes que pretendem ter vida longa e sucesso. Se, de um lado,
organizaes tradicionais concentravam seus esforos nos seus ativos tangveis
(mquinas, imveis), as novas organizaes no esto medindo esforos para
valorizar pessoas e conhecimentos, pelo menos na teoria, no pessoal? Mas
a teoria que importa pra gente. Nesse contexto, o conhecimento passou a
ser estratgico para as empresas.
Hoje, nesse mundo globalizado, as empresas lidam com incertezas, processos
em constante mudana, transformaes drsticas em tecnologia, forte
competitividade todo mundo quer pisar em cima de todo mundo! Assim, a
renovao, a atualizao, a adaptao e a gesto efetiva do conhecimento /
intelecto so fundamentais.
Nas empresas, conforme Fleury e Junior, ...O conhecimento fruto das
interaes que ocorrem no ambiente de negcios e se desenvolve atravs do
processo de aprendizagem...
Esse conjunto de informaes gerado pelas interaes associa-se
experincia, intuio, aos valores, s crenas.
Do ponto de vista estratgico, so trs os aspectos principais do conhecimento.

BACEN


Conhecimento Tcito x Explcito
Esse um tema recorrente nas provas, quando falamos em gesto do
conhecimento. Ento, vamos l.
O que algo explcito? aquilo que est perfeitamente enunciado, preciso,
formal.
O que algo tcito? aquilo que est subentendido, que no se exprime
formalmente.
Trazendo para a nossa matria, vejamos algumas caractersticas dos dois
tipos:
Escolha do
conhecimento que
merece ser
desenvolvido pela
empresa
As maneiras com
que o
conhecimento
pode ser
compartilhado
pelas pessoas,
gerando
vantagem para a
empresa
As formas de
proteo desse
conhecimento
REA 4


Nonaka e Takeuchi (Espiral do Conhecimento)
Nonaka e Takeuchi deram uma importante contribuio gesto do
conhecimento, desenvolvendo um modelo, chamado de espiral do
conhecimento, que aproveita essa histria de conhecimento tcito e explcito.
Para os autores, o conhecimento criado e expandido por indivduos,
de 4 interaes entre o tcito e o explcito: socializao, externalizao,
internalizao e combinao. Vamos entender cada uma.
Socializao: converso de um conhecimento tcito existente em um
novo conhecimento tcito. O compartilhamento de exp
bom exemplo dessa interao de conhecimento.
Externalizao: colocar pra fora o conhecimento, ou seja, a
transformao do conhecimento tcito (implcito) em conhecimento
explcito (formalizado, de fcil transmisso).
Internalizao: a
pelo indivduo, do conhecimento explcito em suas atividades dirias
(operacionais), transformando
Combinao: a unio e reconfigurao entre diferentes
conhecimentos explcitos, como por exemplo, a combinao de manuais,
atas, processos de trabalho, reunies, discursos orais
de conhecimentos.
Vejamos a figura.
Conhecimento Explcito
facilmente transmitido e comunicado (oralmente ou pela
escrita), j que formalizado;
pode ser includo em manuais e padres organizacionais.
Conhecimento Tcito
mais pessoalizado, j que implcito, no sendo,
portanto, aproveitado pelo restante da organizao;
deriva da vivncia, da experincia prtica de um
indivduo ou grupo;
BACEN

Nonaka e Takeuchi (Espiral do Conhecimento)
deram uma importante contribuio gesto do
Para os autores, o conhecimento criado e expandido por indivduos,
internalizao e combinao. Vamos entender cada uma.
converso de um conhecimento tcito existente em um
novo conhecimento tcito. O compartilhamento de exp
bom exemplo dessa interao de conhecimento.
colocar pra fora o conhecimento, ou seja, a
explcito (formalizado, de fcil transmisso).
a incorporao do explcito no tcito. a utilizao,
(operacionais), transformando-o em tcito. o aprender fazendo.
a unio e reconfigurao entre diferentes
tos explcitos, como por exemplo, a combinao de manuais,
atas, processos de trabalho, reunies, discursos orais
Conhecimento Explcito
escrita), j que formalizado;
Conhecimento Tcito
mais pessoalizado, j que implcito, no sendo,
deriva da vivncia, da experincia prtica de um
indivduo ou grupo;

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deram uma importante contribuio gesto do
Para os autores, o conhecimento criado e expandido por indivduos, por meio
converso de um conhecimento tcito existente em um
novo conhecimento tcito. O compartilhamento de experincias um
colocar pra fora o conhecimento, ou seja, a
incorporao do explcito no tcito. a utilizao,
o em tcito. o aprender fazendo.
a unio e reconfigurao entre diferentes
tos explcitos, como por exemplo, a combinao de manuais,
atas, processos de trabalho, reunies, discursos orais sistematizao

BACEN


Vejam, pelas explicaes e pela figura o seguinte: a socializao tcito para
tcito, a externalizao de tcito para explcito, a combinao, de explcito
para explcito, e a internalizao, de explcito para tcito. Certo?
Questes.
21) (FCC TCE-SP 2010) Considere:
I. Capital intelectual.
II. Ativos intangveis.
III. Capital humano.
Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento,
correto o que consta em
a) I e II, apenas .
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Todos os itens so aplicveis gesto do conhecimento. Como falamos, o
homem (capital humano) o principal ativo da empresa. A sua inteligncia
(ativo intangvel) que faz a diferena no mercado competitivo. Sendo assim,
(Socializao)
Conhecimento
Compartilhado

(Internalizao)
Conhecimento
Operacional

(Combinao)
Conhecimento
Sistmico

(Externalizao)
Conhecimento
Conceitual

Conhecimento tcito para Conhecimento explcito
Conhecimento
tcito

para

Conhecimento
explcito

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temos como fundamental o capital intelectual para a gesto do conhecimento
nas empresas.
Gabarito: D
22) (FCC AL-SP 2010) Na gesto das organizaes, a criao do
conhecimento se d pela interao entre o conhecimento tcito e o
conhecimento explcito. O dilogo e a reflexo coletiva so
caractersticas do modo de interao do conhecimento tcito e
explcito denominado
a) socializao.
b) externalizao.
c) combinao.
d) internalizao.
e) rede social.
Quando o tcito se transforma em explcito, estamos falando da
externalizao, do botar para fora.
Gabarito: B
23) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma empresa de prestao de
servios educacionais vem preocupando-se crescentemente com a
necessidade de redigir documentos, projetos e procedimentos. Essa
organizao est buscando ampliar seu conhecimento
a) organizacional.
b) individual.
c) implcito.
d) explcito.
e) tcito.
Quando a empresa documenta o conhecimento, ela est lidando com o
conhecimento explcito, disponvel a todos.
Gabarito: D
24) (CESGRANRIO PETROBRS 2012) A diretoria de RH de uma
empresa de administrao patrimonial est monitorando indicadores
relacionados aprendizagem organizacional de forma a ajustar suas
estratgias de treinamento e desenvolvimento (T&D). O grfico abaixo
mostra como as aes de T&D permitiram gerar conhecimento na
organizao a partir das estratgias pensadas por Nonaka e Takeushi.

BACEN


Qual deve ser a recomendao do departamento de RH no sentido de
maximizar a transformao de conhecimento tcito em conhecimento
explcito?
(A) Retomar antigo nvel de aes de externalizao.
(B) Priorizar as aes de internalizao em mais 20%.
(C) Manter o nvel atual de aes de socializao.
(D) Ampliar as aes de socializao em mais 10%.
(E) Crescer a um novo nvel as aes de combinao.
Questo bem simples. Conhecimento tcito para explcito externalizao,
colocar para fora. Reparem no grfico que a externalizao decaiu ao longo do
tempo. Por isso, necessrio retomar o antigo nvel.
Gabarito: A

BACEN


25) (CESGRANRIO BACEN 2010) Em uma empresa que tem processos
de gesto do conhecimento, quando um gerente de comunicao
participa de um seminrio externo, ao retornar s suas atividades, ele
deve
a) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto
prazo.
b) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados
naquele assunto.
c) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem
arquivados, documentando a atividade.
d) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
e) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e
aprendeu.
Quando uma pessoa participa de um evento externo empresa ou externo ao
rgo pblico, fundamental que o conhecimento aprendido seja repassado
dentro da empresa.
Caso no seja, o investimento no curso ou no seminrio seria em vo. Um
funcionrio que participa de uma atividade fora da empresa assume o papel de
multiplicador daquele conhecimento dentro da empresa ou rgo pblico.
Sendo assim, esse gerente de comunicao deve registrar aquilo que
aprendeu/viu e repassar esse registro a todos os envolvidos/interessados no
assunto em questo.
Gabarito: B

Exerccios Trabalhados
1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a
gesto por competncias, correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes
atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da
organizao.

BACEN


d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so
competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficcia como membro de
uma equipe e de conseguir esforos cooperativos nessa equipe na direo dos
objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de viso sistmica.
b) tcnica.
c) de relao interpessoal ou humana.
d) de resoluo de conflitos.
e) de alocao de recursos.
3) (FCC TRE-RS 2010) A gesto de pessoas por competncias a adoo de
uma estratgia
a) para o desenvolvimento de competncias dos funcionrios no processo
seletivo para se alcanar propsitos organizacionais de mdio e longo prazo.
b) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios
para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementao de um programa de seleo de talentos para se
alcanar propsitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avanada de captao e treinamento de funcionrios para se alcanar
propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificao e o desenvolvimento de competncias dos funcionrios
para se alcanar propsitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante
mudana na orientao da gesto de pessoas ao compreender que as
competncias podem ser mapeadas em diferentes nveis.

BACEN


Disponvel em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situao apresentada envolve uma discusso quanto s competncias no
nvel
(A) ambiental dos concorrentes
(B) essencial da organizao
(C) funcional de cada unidade
(D) gerencial dos executivos
(E) individual dos colaboradores
5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informao que teve incio ao redor de
1990 ressalta a competncia como elemento crtico para a sustentabilidade das
organizaes. As competncias tm de ser difundidas na organizao. Existem
competncias essenciais e outras que so bsicas. Uma competncia essencial
aquela que:
(A) se configura como um determinante significativo para satisfao e
benefcio do cliente e deve ser difcil de ser copiada pelo concorrente.
(B) pode colocar em risco a base estratgica da organizao e as operaes
tticas da decorrentes, se combinada com outras capacidades.
(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a
organizao de lucratividade e disponibilidade para a ao.
(D) constitui uma retroao positiva quando a sada estimula e amplifica a
entrada para aumentar a operao do sistema.
(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e
provocam resultados da atividade organizacional.

BACEN


6) (FCC TRT 3 2009) um requisito essencial da competncia interpessoal
nas organizaes:
a) o desenvolvimento da autopercepo como base da percepo das situaes
interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano
em organizaes.
c) uma longa experincia na rea de RH em situaes de atendimento direto
com os funcionrios.
d) formao completa em curso de gesto de pessoas e de gesto de
competncias.
e) longa experincia em gesto de RH e em avaliao de desempenho em
organizaes.
7) (CESGRANRIO EPE 2010) As competncias de uma organizao devem ser
do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e
descrev-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - As competncias bsicas so suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
II - As competncias essenciais so a alma da empresa e, como tal, precisam
ser partes integrantes do processo administrativo como um todo.
III - As competncias funcionais so suficientes para garantir o diferencial
competitivo.
IV - As competncias bsicas so aquelas caractersticas pessoais que
favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionrio possui um elevado perfil de competncias,
demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas misses.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
8) (CESGRANRIO BACEN 2010) Na era da informao, as organizaes
precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias

BACEN


uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por
competncias envolve a
a) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as
lacunas de formao das pessoas da organizao.
b) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios
registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas,
solues.
c) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela
equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas.
d) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para
trocar ideias e experincias.
e) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de
informaes para os diversos nveis e setores da organizao.
9) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo
de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no
incorra no seguinte erro conceitual:
a) no mbito da administrao pblica, o marco legal burocrtico constitui-se
em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na
administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas.
b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
frequente.
c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia
no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com
reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre,
da introduo de novas tecnologias.
10) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo
prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de
investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos,
fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras.
Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas
privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp.

BACEN


O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o
processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao,
muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta
premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto
de
a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos
colaboradores.
b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as
adaptao a novas situaes.
c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas
situaes organizacionais.
d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se
baseiam seus princpios.
e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos
valores organizacionais.
11) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao
desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se
I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo
as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as
foras impulsoras.
II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas
em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover uma
mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas.
III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os
gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da
mudana, considerando-se o grau de dificuldade.
IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os
gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la,
concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao
e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora.
V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos
equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas
imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis.
correto o que consta APENAS em
a) I e II

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b) IV e V
c) I, II e V
d) II, III e IV
e) III, IV e V
12) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de
mudana,
a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas
medida que surgem.
c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo
o atual.
d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
13) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional considerada
orgnica porque
a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que
h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos
das empresas.
b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente.
c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da
organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras
mudanas.
d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da
identificao e da criao de oportunidades.
e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os
erros no so bem vistos e podem ser punidos.
14) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de
Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente
adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do
indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ao impulsora.

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d) mudana restritiva.
e) integrao.
15) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o
comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas
do campo dinmico atual e presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que
a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a
execuo seja feita pelos operrios.
b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.
d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e
arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.
e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do
indivduo.
16) (FGV BADESC 2010) Com relao s inovaes no setor de servios,
analise as afirmativas a seguir.
I. As inovaes no setor de servios podem ser de produtos.
II. As inovaes no setor de servios podem ser de processos.
III. As inovaes no setor de servios podem ser de natureza organizacional.
Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
17) (FGV BADESC 2010) As alternativas a seguir apresentam fatores crticos
para as mudanas organizacionais contemporneas, exceo de uma.
Assinale-a.
(A) Velocidade.
(B) Integrao.

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(C) Flexibilidade.
(D) Inovao.
(E) Tamanho organizacional.
18) (CESGRANRIO IBGE 2009) Novas formas de organizao surgiro e
devero se adaptar s demandas consequentes das mudanas rpidas no
mundo dos negcios, da exploso populacional e do avano do conhecimento.
Dentro desse contexto, a Administrao ter de lidar com a
a) preciso.
b) estabilidade.
c) previsibilidade.
d) descontinuidade.
e) homogeneidade.
19) (CESGRANRIO EPE 2006) Toda e qualquer estratgia de mudana
organizacional necessita avaliar dois tipos de fora: a externa (clientes,
fornecedores, concorrncia, agentes regulamentadores) e a interna.
Aparentemente, as foras externas tm maior impacto na cultura da
organizao, e as foras internas referem-se:
(A) estratgia empresarial estabelecida.
(B) s estruturas e processos organizacionais.
(C) ao tipo de tecnologia de informao empregado.
(D) ao comportamento das pessoas frente a novos desafios.
(E) ao carter reativo do modelo de gesto.
20) (CESGRANRIO PETROBRS DISTRIBUIDORA 2012) A diretoria de recursos
humanos decidiu colocar, em 2012, foco sobre a dimenso individual,
considerando o grande processo de mudana na cultura de gesto que a
organizao est empreendendo. Nesse sentido, foram criados mecanismos
relacionados a incentivos e recompensas; mudanas na remunerao;
reconhecimento s pessoas; celebrao.
Considerando as cinco fases da mudana individual que habilitam a mudana
organizacional, os mecanismos listados fazem referncia fase de
(A) conhecimento de como implementar a mudana.
(B) conscincia quanto necessidade de mudana.
(C) desejo de participar e de apoiar a mudana.

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(D) habilidade para implementar a mudana.
(E) reforo consistente para manter a mudana.
21) (FCC TCE-SP 2010) Considere:
I. Capital intelectual.
II. Ativos intangveis.
III. Capital humano.
Quanto ao rol de termos aplicveis Gesto do Conhecimento, correto o
que consta em
a) I e II, apenas .
b) II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
22) (FCC AL-SP 2010) Na gesto das organizaes, a criao do conhecimento
se d pela interao entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. O
dilogo e a reflexo coletiva so caractersticas do modo de interao do
conhecimento tcito e explcito denominado
a) socializao.
b) externalizao.
c) combinao.
d) internalizao.
e) rede social.
23) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma empresa de prestao de servios
educacionais vem preocupando-se crescentemente com a necessidade de
redigir documentos, projetos e procedimentos. Essa organizao est
buscando ampliar seu conhecimento
a) organizacional.
b) individual.
c) implcito.
d) explcito.

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e) tcito.
24) (CESGRANRIO PETROBRS 2012) A diretoria de RH de uma empresa de
administrao patrimonial est monitorando indicadores relacionados
aprendizagem organizacional de forma a ajustar suas estratgias de
treinamento e desenvolvimento (T&D). O grfico abaixo mostra como as aes
de T&D permitiram gerar conhecimento na organizao a partir das estratgias
pensadas por Nonaka e Takeushi.

Qual deve ser a recomendao do departamento de RH no sentido de
maximizar a transformao de conhecimento tcito em conhecimento
explcito?
(A) Retomar antigo nvel de aes de externalizao.
(B) Priorizar as aes de internalizao em mais 20%.
(C) Manter o nvel atual de aes de socializao.
(D) Ampliar as aes de socializao em mais 10%.

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(E) Crescer a um novo nvel as aes de combinao.
25) (CESGRANRIO BACEN 2010) Em uma empresa que tem processos de
gesto do conhecimento, quando um gerente de comunicao participa de um
seminrio externo, ao retornar s suas atividades, ele deve
a) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto prazo.
b) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados naquele
assunto.
c) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados,
documentando a atividade.
d) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos.
e) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e
aprendeu.

Gabarito:
1) C 2) C 3) E 4) E 5) A 6) A 7) B
8) A 9) E 10) C 11) D 12) B 13) A 14) B
15) C 16) E 17) E 18) D 19) D 20) E 21) D
22) B 23) D 24) A 25) B

Um grande abrao e bons estudos!!!

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