ndice

Qualidade Como preparar um relatrio Brainstorming Diagrama de Ishikawa PDCA O mtodo 5W 2H Fluxograma Grfico de Pareto Os 5 Por que ISO 9001 ISO 14001 3 de 36 6 de 36 10 de 36 12 de 36 14 de 36 18 de 36 21 de 36 26 de 36 29 de 36 31 de 36 34 de 36

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Qualidade
O conceito de qualidade j bastante antigo. Houve uma evoluo ao longo do tempo na viso e conceito de qualidade. No incio a qualidade era vista sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se alcanar a uniformidade do produto; num outro momento, buscavase atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da qualidade; na etapa seguinte do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso, coordena todo o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada ao cliente; hoje ela voltada para o gerenciamento estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer no mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como tambm a do prprio mercado. A metodologia utilizada o planejamento estratgico, onde todos dentro da empresa so agentes da qualidade. A somente duas dcadas atrs qualidade era um diferencial para as empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado. Com o advento da globalizao a concorrncia tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial. O concorrente no est mais na esquina. O concorrente est em qualquer parte do mundo. Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente em termos de qualidade. Ento, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma obrigao, uma condio bsica para se manter no mercado. Ou ela tem qualidade ou est fora do mercado!

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O que qualidade? Existem diversas definies para qualidade, o que torna impossvel ter um conceito definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. Qualidade definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A percepo das pessoas diferente em relao aos produtos ou servios, em funo de suas necessidades, experincias e expectativas. Todos tentam definir o que qualidade, mas sempre h algo a acrescentar nessa definio. Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente. De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele adquiriu a ponto de querer adquiri-lo novamente na prxima compra. Como obter a qualidade? O nvel de qualidade que se deseja alcanar num produto necessita estar de acordo com o mercado que se est buscando. Um produto com qualidade significa que ele deve mostrar um bom desempenho englobando: durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e manuteno, etc.. A qualidade, seja no produto, seja na prestao de servio, obtida atravs de pessoas preparadas, processos controlados, matrias-primas adequadas. Pensando em pessoas preparadas temos que a qualificao tcnica fundamental. Hoje no h lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por mais que se empregue tecnologia nos processos, sempre tero pessoas por trs dessa tecnologia. muito comum o emprego do termo Qualidade total. Por ela entendese que a qualidade no deve estar presente somente no produto e sim em toda Pgina 4 de 36

a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no atendimento e na assistncia ps venda. A Garantia da Qualidade se baseia no planejamento e na sistematizao dos processos. Ela estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso. O que se deseja na empresa o zero defeito. Este esprito precisa ser incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. No pode ser esquecida tambm a preocupao com o meio ambiente. Tudo isso pode ser sentido na ISOs que so exigncias dos clientes locais e principalmente os internacionais. A ISO 9001 Sistema de Gesto da Qualidade exige que haja na empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a empresa, desde a alta direo at o colaborador cuja atividade seja mais simples dentro dessa empresa. As montadoras tm uma exigncia ainda mais rigorosa com a norma QS. Para o meio ambiente tem tambm uma norma a ISO 14001 que define um sistema de gesto ambiental. Como trabalhar com qualidade? O domnio do conhecimento fundamental. No precisa ser uma enciclopdia ambulante, mas entende-se por domnio do conhecimento o saber e principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informao e entend-la. Esse o diferencial do profissional estudar sempre, atualizar-se continuamente, dominar tcnicas de anlise, etc. As escolas, tanto as tcnicas quanto as de nvel superior oferecem conhecimento, mas nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento est em constante evoluo. Pgina 5 de 36

Como preparar um relatrio

Relatrio um resumo sucinto e objetivo sobre um determinado tema. O relatrio serve para documentar uma atividade desenvolvida. tambm um meio eficaz de comunicao. Exemplos de temas para relatrio: Visita Inspeo Reunio Estudos Outros O relatrio pode ser individual ou de mais pessoas. Trata-se de instrumento eficiente quando o contedo obedece aos parmetros que seguem. Princpios que regem um relatrio: Objetividade Clareza Preciso Conciso Quando falamos em objetividade, entendemos que um relatrio deve ser escrito de forma direta, sem floreios, sem a preocupao de narrativas rebuscadas, preferencialmente com frases curtas, obedecendo ordem direta na construo das frases. Deve-se transcrever o que foi de fato observado ou analisado, evitando-se emitir opinies pessoais (eu acho que...). Quando isso julgado oportuno e adequado ao momento, pode-se, ao seu final, propor medidas corretivas, recomendaes e/ou sugestes.

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Um texto claro quando o que est sendo apresentado, por escrito, no deixa dvidas para quem o l. Por isso, aconselha-se que construes de frases, mesmo aquelas com contedo tcnico, sejam elaboradas com portugus simples. A preciso a clareza do pensamento que est escrito, tem tudo a ver com a exatido da observao ou anlise. A conciso o poder de sntese. Agrupar em poucas palavras o que foi presenciado, verificado ou analisado. Muitas vezes, anexarem-se fotografias, esquemas e quadros explicativos, por exemplo, faz com que um relatrio, alm de mais rico de informaes, respalde a narrativa, dando-lhe vida, sanando at dvidas. Composio de um relatrio: Antes de sua elaborao final, uma seleo do que foi observado e catalogado deve ser arrumada de forma tal que se possa escrever um rascunho. A cronologia de fatos, do mais antigo at o atual, do maior para o menor, ou vice-versa, servir para compor o quadro lgico e ordenado a ser apresentado. nessa fase preliminar que os apontamentos feitos devem tomar forma e ser melhorados, no s na forma, mas tambm no contedo, surgindo da o rascunho. Aps a seleo do material que servir para a elaborao de um rascunho, devemos seguir os seguintes passos: Ttulo: o tema que abordado no relatrio, por exemplo: Anlise do problema ocorrido no setor de expedio de produto acabado. Introduo: Tratar do objetivo ou do assunto a ser abordado no relatrio. Corpo: descrio detalhada dos fatos e observaes. , sem dvida, a parte mais consistente do relatrio. Nesta fase devem ser Pgina 7 de 36

retratados as observaes e os pontos julgados de maior relevncia durante anlise. Pode-se desmembr-lo em itens ou blocos para destac-los. Se analisarmos vrios aspectos, conveniente que cada um seja tratado separadamente. Concluso: Baseado nas informaes descritas no corpo do relatrio faz-se o fechamento do assunto. Nesta fase do relatrio, no devem aparecer fatos novos ou indicaes que no estejam inseridos na fase do desenvolvimento (no corpo do relatrio). A partir de cada item destacado no desenvolvimento, as idias centrais devem servir para o encadeamento lgico da ltima fase do relatrio. Recomendaes: Descrio de sugestes sobre as questes abordadas no relatrio, quando necessrio. provvel que, no decorrer do desenvolvimento do relatrio, se queira dar uma contribuio melhoria dentro do assunto analisado. Da pode-se acrescentar sugestes, recomendaes ou medidas corretivas. Deve-se, entretanto, ter o cuidado de no tentar resolver problemas que no lhes dizem respeito. Anexos: Informaes complementares tais como: fotos, tabelas, grficos, croquis, etc, (quando houver). Tipos de relatrio Informal: para assuntos simples, curto, de linguagem simples. Semiformal: tratam de assuntos com certa complexidade. Formal: contedo mais tcnico, assuntos complexos, tem que se preocupar com a apresentao do relatrio. Exemplo de relatrio:

Ttulo Introduo

Relatrio da ronda de segurana na rea fabril. Foi realizada no ultimo dia 10 de novembro ronda de segurana para apontar os pontos de risco de acidente dentro da rea fabril da Pgina 8 de 36

nossa empresa. Corpo Foram inspecionados os setores: usinagem, tratamento trmico, retfica e expedio, onde foram encontrados os seguintes pontos de risco: Usinagem: Piso escorregadio devido ao acmulo de leo vazado das mquinas; partes mveis da mquina TX sem a capa de proteo, que foi retirada para manuteno e no foi recolocada; fio do ventilador descascado. Tratamento Trmico: O operador Jlio no estava usando os EPIs necessrios atividade do setor (luvas de couro, avental e mscara). Retfica: Empilhamento irregular das caixas de peas em fabricao, oferecendo riscos aos funcionrios que transitam pelo setor. Expedio: Operadores movimentando volumes com peso excessivo de forma inadequada. Observaes: Em todos os setores havia extintores de incndio em local de difcil acesso ou com acesso obstrudo. Concluso Os fatos relatados demonstram a falta de conscientizao e conhecimento sobre segurana por parte dos colaboradores. Os riscos de acidentes ficaram evidenciados durante a inspeo em todos os setores. Pgina 9 de 36

Sugestes, ou medidas corretivas propostas.

recomendvel a elaborao de um programa de treinamento

recomendaes sobre segurana e uso de EPIs. Deve ser solicitado a todos os chefes dos setores que faam vistorias peridicas para verificao da eficcia do treinamento bem como da reincidncia das falhas apontadas. Tambm recomendvel que seja elaborado um estudo sobre a reviso do layout desses setores. Anexos Identificao Em anexo fotos tiradas durante a ronda de segurana.
(Individual ou do grupo que elabora o relatrio, com o nome completo seguido de assinaturas)

Brainstorming
O brainstorming tambm conhecido como tempestade de idias visa facilitar a produo de solues originais e possui duas fases principais a produo de idias seguidas da avaliao das idias propostas. Tem como princpio bsico o julgamento adiado, assim contribui para a produo de idias, o uso da imaginao e a quebra de barreiras mentais. Desta forma passa a ser um libertador da criatividade por no existirem situaes absurdas. O objetivo principal produzir um maior nmero de idias possveis sobre um problema particular e necessariamente real. O problema dever ser simples, e se aplicado a uma questo complexa esta dever ser decomposta, desta forma poder ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes. Essa tcnica utilizada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. O brainstorming uma tcnica muito flexvel em termos de possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada temos, por exemplo:

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Situao

Detalhamento Identificao das caractersticas do produto. Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantao.

Desenvolvimento de novos produtos

Implantao de sistema da qualidade

Identificao das resistncias mudana na organizao. Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade. Listagem das causas provveis do problema. Listagem das possveis solues.

Solucionando problemas

Como fazer
Numa sesso de brainstorming o grupo dever ser de quatro a doze pessoas, sendo o nmero ideal de seis participantes; Definir objetivo; Definir os participantes da reunio, na escolha dos participantes bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens e mulheres, ou incluir alguns membros que no estejam demasiado envolvidos com o problema; Informar antecipadamente os objetivos aos participantes; Definir o coordenador e o secretrio; Definir o tempo de durao da reunio; Iniciar o processo de gerao de idias.

Regras para o sucesso da reunio Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida; Anotar as idias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos possam v-las; O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se esgote o tempo previamente definido. Pgina 11 de 36

Esta etapa pode ser realizada de duas formas:

Estruturada
Neste mtodo, cada membro do grupo pode contribuir com uma idia, quando chegar a sua vez no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada. O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas, mas pode criar certa presso sobre ela.

No estruturada
Neste mtodo os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas ocorrem. A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de idias, mas tambm h o risco de ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.

Diagrama de Ishikawa
O diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador), uma ferramenta bsica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundrios que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. Os seis grupos de causas geralmente utilizados so os 6Ms: 1. Mtodo 2. Mquina 3. Medida 4. Meio ambiente 5. Mo-de-obra 6. Matria-prima. Pgina 12 de 36

A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:

Em alguns casos nem todos estes grupos estaro presentes, mas com certeza alguns deles sero utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo esto as definies adotadas para cada grupo de causas: Mtodo: a forma como o processo analisado realizado, a organizao das informaes e do trabalho. Mquina: todos os equipamentos e sistemas (informtica,

telecomunicaes, etc.) utilizados para a realizao do trabalho. Medida: de que forma o resultado medido, a superviso do comportamento do processo. Meio ambiente: caractersticas fsicas do ambiente de trabalho (temperatura, rudos, iluminao, etc.), bem como a relao as pessoas da organizao (motivao, remunerao, relao entre diferentes nveis hierrquicos). Matria-prima: caracterstica dos insumos necessrios para a realizao do processo. Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejveis e nodesejveis, listados acima. O nvel de detalhamento do diagrama de causa-efeito depender da aplicao e dos dados que se possui. Pgina 13 de 36

Aplicao: O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. O diagrama de causa-efeito utilizado, portanto, na determinao das causas das barreiras que foram identificadas previamente. Etapas de Construo: 1) Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar. 2) Buscar opinies para possveis causas de cada um dos seis grupos (6Ms). 3) Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), at o nvel desejado. 4) Desenhar o diagrama de causa-efeito.

PDCA
O PDCA ciclo de melhoria contnua de um processo conhecido no mundo inteiro como Ciclo Deming, foi levado por Deming para o Japo na dcada de 50, ocasio em que se difundiu largamente. um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou acompanhamento de um processo. Atravs desse mtodo a melhoria se d permanentemente, ou seja, h a melhoria contnua. O objetivo orientar de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades pr-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo qualquer. Descrio Pgina 14 de 36

O ciclo PDCA pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A sigla PDCA vem do ingls: P (Plan) = planejar D (Do) C (Check) A (Act) = executar = verificar/ controlar

= agir, realizar ao corretiva.

A C

P D

Detalhamento a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os mtodos utilizveis para alcan-los, empregando para isso um sistema de padres, alm de definir os itens que sero controlados; b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com pessoal adequadamente treinado; feita a coleta de dados para a etapa seguinte; c) Check (C): os dados coletados so comparados com as metas planejadas; nesta etapa tambm feita uma anlise dos resultados para se definir se h necessidade e quais as aes corretivas necessitam ser implementadas; d) Act (A): fazem-se as correes necessrias para que os problemas detectados na etapa anterior no se repitam, atuando nas causas fundamentais destes.

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Act
tome as aes adequadas Incorpore o que deu certo ao sistema e retome o ciclo Determine os objetivos com base em dados

Plan
Planeje a melhoria

Revisar o que deu errado

Determine mtodos para atingir os objetivos

Por que? O que deu certo?

Proporcione educao e treinamento

Check
Verifique os resultados

O que deu errado?

Implemente o trabalho

Do Execute o plano

Embora de compreenso simples o ciclo PDCA tem apresentado problemas quanto de sua efetiva utilizao, na sua implantao. Como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma correta. Portanto convm estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilizao. Para exemplificar, vamos utilizar a situao de uma dona de casa que quer fazer um bolo. Erros que ocorrem na utilizao do PDCA

Exemplo Iniciar a preparao do bolo antes de

Fazer sem planejar.

certificar-se de que existem todos os ingredientes, utenslios ou gs de cozinha para faz-lo.

Definir metas, mas no definir os mtodos para atingi-las.

Definir o tipo de bolo e usar o mtodo errado para faz-lo. Pgina 16 de 36

Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a tarefa. Imobilismo no planejamento.

Solicitar a empregada que faa o bolo darlhe a receita, porm no ensinar-lhe o funcionamento do dos equipamentos (por exemplo como ligar o forno novo que foi recentemente comprado. Querer fazer o bolo, mas no ter a iniciativa e faz-lo. Retirar o bolo do forno sem verificar se est adequadamente assado (teste do palito). No registrar (guardar) a receita e as observaes de como fazer o bolo. No fazer mais o bolo ou procurar

Fazer e no verificar. Fazer, verificar e no incorporar no sistema.

Parar aps uma volta.

incrementar a receita para melhorar o bolo. No ensinar para a empregada informaes importantes de como fazer o bolo (como por exemplo, o teste do palito).

No definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.

Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante a utilizao do PDCA em toda e qualquer situao, dentro ou fora da empresa. A sua aplicao pode ser feita desde o planejamento e execuo de um simples bolo, ou um treinamento at um plano de trabalho complexo dentro da empresa como a implantao de um sistema da qualidade dentro da empresa, ou a expanso da produo, das metas de faturamento, etc.

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O mtodo 5W 2H
Como uma ferramenta auxiliar na utilizao do PDCA, principalmente na fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o mtodo 5W 2H. A recomendao do uso do 5W1H no nova. O mais antigo registro encontrado nesse sentido est no "Tratado sobre Oratria" escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreenso do pblico sobre qualquer tema era necessria a utilizao do hexgono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas bsicas a serem respondidas para o xito da comunicao eram: o que, quem, quando, onde, por que e como. Mtodo dos 5W2H What Who 5W Where When Why 2H How How much Exerccio: Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma empresa: tema: A importncia do uso racional da gua. O Que? Quem? Onde? Quando? Por qu? Como? Quanto custa?

Que ao ser executada?

Quem ir executar/participar da ao? Onde ser executada a ao? Quando a ao ser executada? Por que a ao ser executada? Como ser executada a ao? Quanto custa para executa a ao?

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Rascunho Treinamento sobre a importncia do uso racional da gua. Colaboradores da produo e rea tcnica. No centro de Treinamentos da unidade de Bragana Paulista No dia 15/10/09 das 9:00 s 12:00hs Conscientizao dos colaboradores quanto a importncia do uso racional da gua dentro do Por qu? (Why) contexto de preservao do meio ambiente. Fazer com que eles apliquem conhecimento na reduo do consumo de gua na empresa e levem esse conceito para fora da empresa. Como? Quanto custa? Plano detalhado Objetivo Conscientizao dos colaboradores quanto a importncia do uso racional da gua. Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na reduo do consumo de gua na empresa e levem esse conceito para fora da empresa. Escopo Exposio dos cartazes e banners que faro parte da campanha dentro e fora da empresa. Palestra com recursos udio visual Vdeo sobre a situao de desperdcio de gua em nossa cidade. Pgina 19 de 36 Palestra e vdeo Oramento de R$ 5.000,00

O que? (What) Quem? (Who) Onde? (Where) Quando? (When)

Programa: Data: 15/10/09 Horrio: das 9:00 s 12:00hs Local: Centro de treinamento da unidade de Bragana Paulista. Palestrante: Dr. Joo Nogueira consultor em meio ambiente da empresa JN Consultoria Ltda. Nmero de vagas: 30. Outros: Ao final do treinamento ser aplicado um teste escrito sobre os assuntos abordados para verificar a eficcia do aprendizado. Aps o treinamento sero monitoradas, por um prazo de 30 dias, as ocorrncias de desperdcio de gua dentro da empresa. Para preenchimento das vagas ser feita a indicao, por parte do chefe de cada setor, de trs pessoas. Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0 recebero certificado de participao. A ttulo de motivao, aqueles que se destacarem durante o treinamento e tirarem as notas mais altas recebero o Trofu do Meio Ambiente e um brinde surpresa. Ser fornecido material didtico para todos os participantes. Ser oferecido um almoo para os participantes no anexo ao centro de treinamento. Custo: Pgina 20 de 36

O custo para a realizao do evento de R$ 3.000,00 assim distribudos: Item Palestrante Brindes Material didtico Alimentao Total Custo R$ 2.500,00 R$ 1000,00 R$ 500,00 R$ 1000,00 R$ 5.000,00

Fluxograma
Um fluxograma um diagrama que mostra as etapas de um processo ou atividade que muito til na investigao de falhas ou de melhoria. Atravs dele tem-se uma viso geral do processo de forma detalhada mostrando realmente como esse processo realizado. Na verificao da interface entre as etapas do processo, podem-se descobrir falhas ou fontes de futuros problemas. Os fluxogramas podem ser utilizados tanto em um processo completo quanto de forma parcial, detalhando-se um seguimento desse processo. A sua utilidade abrange qualquer atividade dentro da empresa, tanto em questes de qualidade, como de fabricao, administrativo, vendas, compras, etc.. Os fluxogramas so construdos utilizando-se figuras com funes especficas que traduz cada passo da rotina representando no s a seqncia do processo como tambm a circulao de dados e documentos Algumas figuras esto representadas abaixo:

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Comentrio sobre os smbolos: Processo O retngulo representa os diversos passos que possam existir numa rotina. A identificao da operao e de quem executa registrada no interior do smbolo. Definir quem a executa importante por ser este cliente ou fornecedor das operaes anteriores e posteriores.Linhas Conectoras

As linhas representam os dados de entrada/sada de cada operao ou deciso. A identificao do dado deve ser feita sobre a linha, se necessrio.

Deciso

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Representada pelo losango a operao de deciso ou de chaveamento que determina o caminho a seguir dentre os vrios possveis. A identificao da deciso e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior e ao lado do smbolo Terminao Representa o incio e/ou o fim de um processoConector

Usado para fazer conexo entre partes de um fluxograma Documento

Utilizado quando dentro de um fluxo h a presena ou gerado um ou vrios documentos. Como construir um fluxograma: a) Definir as etapas do processo do incio ao fim; b) Definir cada etapa do processo (atividades, decises, entradas e sadas); c) Fazer um croqui do fluxograma; d) Avaliar se o croqui representa com fidelidade o processo; e) Corrigir os eventuais enganos detectados na avaliao; f) Construir o fluxograma na verso final (pode ser usado os recursos de informtica, gabaritos ou mesmo desenhando-se as figuras mo livre; g) O fluxograma um registro importante para anlise e documentao do processo.

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O fluxograma pode ser usado tanto para descrio de um processo existente como para a elaborao de um novo processo. Exemplo de fluxograma:

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Grfico de Pareto
O diagrama de Pareto uma forma especial do grfico de barras verticais, que dispe os itens analisados desde o mais freqente at o menos freqente. Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de deciso, a partir de uma abordagem estatstica. Principio de Pareto Analisando a distribuio da renda entre os cidados, o economista italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma concluso foi depois constatada em outras situaes, sendo estabelecida a relao que ficou conhecida como Principio de Pareto ou a relao 20-80. Segundo esse princpio 20% das causas so responsveis por 80% dos efeitos. Anlise de Pareto No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princpio demonstrando que alguns poucos fatores so responsveis pelas maiorias dos efeitos observados. Estabeleceu assim, um mtodo que permite classificar os problemas da qualidade identificando os poucos problemas que so vitais e diferenciando-os dos muitos que so triviais. Esse mtodo foi por ele denominado Anlise de Pareto. A forma grfica de apresentar os dados estudados por esse mtodo focou conhecida como grfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto. O grfico de Pareto usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa entre problemas ou condies, no sentido de: Pgina 26 de 36

1. Escolher o ponto de partida para a soluo de problemas; 2. Avaliar o progresso de um processo; 3. Identificar a causa bsica de um problema. Para construir o diagrama de Pareto: 1- Defina o objetivo da anlise (por exemplo: ndice de rejeies). 2- Estratifique o objeto a analisar (ndice de rejeies: por turno; por tipo de defeito; por mquina; por operador; por custo). 3- Colete os dados, utilizando uma folha de verificao. 4- Classifique cada item. 5- Reorganize os dados em ordem decrescente. 6- Calcule a porcentagem acumulada. 7- Construa o grfico, aps determinar as escalas do eixo horizontal e vertical. 8- Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma viso mais clara da relao entre as contribuies individuais de cada um dos fatores Modelo de Lista de verificao:
Componente: Conjunto ABC Processo de trabalho: montagem Quantidade produzida: 1.000 peas Tipo de defeito Alinhamento Solda Parafuso solto Juno Sujeira Riscos Trinca Rebarba Bolha Totais Seo: Linha de montagem Data da produo: 30/03/05 Inspetor: Freqncia do item 12 21 68 15 41 29 10 06 01 202 % Individual 06% 10% 34% 07% 20% 14% 05% 03% 01% 100% % Acumulada

Tabulao ///// ///// // ///// ///// ///// ///// / ///// ///// /////...///// /// ///// ///// ///// ///// ///// /////...///// / ///// ///// /////...///// //// ///// ///// ///// / /

Class. 6 4 1 5 2 3 7 8 9 -

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Componente: Conjunto ABC Processo de trabalho: montagem Quantidade produzida: 1.000 peas Tipo de defeito

Seo: Linha de montagem Data da produo: 30/03/05 Inspetor: Freqncia do item 68 41 29 21 15 12 10 06 01 202 % %

Tabulao

Class. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 -

Individual Acumulada 34% 20% 14% 10% 07% 06% 05% 03% 01% 100% 34% 54% 68% 78% 85% 91% 96% 99% 100%

Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// Sujeira Riscos Solda Juno Alinhamento Trinca Rebarba Bolha Totais ///// ///// /////...///// / ///// ///// /////...///// //// ///// ///// ///// ///// / ///// ///// ///// ///// ///// // ///// ///// ///// / /

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Os 5 por que
Tcnica simples, de fcil aplicao cujo objetivo facilitar a anlise e identificar a causa ou causas raiz de um problema. Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido, inicia-se a anlise perguntando: Por que aconteceu o problema? Na seqncia faz a pergunta por que? para cada resposta dada. Em geral at o quinto por que? j se obtm a(s) causa(s) fundamental(is) ou mais importante(s) da ocorrncia do problema, mas no h impedimento, se caso no quinto por que? ainda no apresentou a(s) causa(s) raiz, de continuar a perguntar por que?, como tambm existe situaes em que no terceiro ou quarto por que? j se detecte a causa fundamental da ocorrncia do problema. O uso dessa tcnica bastante til quer na nossa vida pessoal como e principalmente em nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos com problemas que precisam de solues concretas e no medidas paliativas, provisrias. Seqncia bsica: Apontar o problema 1 Por que? resposta 2 Por que? resposta 3 Por que? resposta 4 Por que? resposta 5 Por que? resposta Provavelmente fecha a causa raiz do problema. Pgina 29 de 36

Exemplo 1 A empresa teve que pagar uma multa alta para o banco. Atrasou o pagamento da parcela. Faltou o dinheiro no dia do pagamento. No foi previsto esse pagamento pelo Departamento financeiro. O boleto bancrio no foi encaminhado para o Departamento Financeiro O responsvel pelo envio do boleto saiu de 5 Por que o boleto no foi encaminhado frias e o substituto no foi informado de que tinha esse boleto para encaminhar ao Departamento Financeiro. Chegamos concluso de que nessa empresa est ocorrendo um problema de comunicao e que esse problema ocasionou perdas para a empresa. Exemplo 2 Um lote de brocas foi rejeitado no processo de fabricao. Todas as peas ficaram fora da medida. No foi feita a inspeo das medidas aps o processo de afiao. O operador no sabia que precisava medir. No foi treinado para executar esse servio

Problema Por que recebeu a multa? Por que atrasou o pagamento? Por que faltou o dinheiro? Por que no foi previsto esse pagamento?

Problema Por que o lote foi rejeitado? Por que as peas 2 ficaram fora da medida? 3 Por que no foi feita a inspeo? Por que o operador no sabia?

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Ficou claro aqui que a causa raiz foi a falta de treinamento do operador que no poderia fazer o trabalho sem antes receber o devido treinamento. Pode haver mais de uma resposta importante para cada por que?. Nesse caso aplica-se a tcnica para cada uma das respostas dadas. Nesta situao algumas respostas podero chegar ao quinto por que? e outras encerrar no segundo ou terceiro por que?. Ento haver mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas as causas raiz apontadas devero ser tratadas.

ISO 9001
A ISO 9001 um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) standard que exige que uma dada organizao satisfaa as suas prprias exigncias e as dos seus clientes e reguladores. Baseia-se numa metodologia plan do check act (planejar-fazer-verificaragir), que ajuda as organizaes a criarem, implementarem, monitorarem e medirem os seus prprios processos de forma a obterem resultados que se enquadrem no mbito das exigncias da organizao e, melhorem continuamente a performance, adotando a respectiva ao mais adequada. A ISO 9001 constituda por oito sees: mbito, referncia normativa, termos e definies, sistema de gesto da qualidade, responsabilidade de gesto, gesto de recursos, realizao e medio do produto, anlise e melhoria. As trs primeiras sees fornecem informaes gerais sobre a norma, enquanto as cinco ltimas centram-se na sua implementao. Seo 1 mbito: define que a organizao necessita de corresponder s exigncias dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus

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funcionrios

seguem

as

suas

polticas

procedimentos,

enquanto

implementam a qualidade atravs da melhoria contnua. Seo 2 Referncia normativa: fornece referncias normativas que esto em conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 para constituir os termos da ISO 9001. Seo 3 Termos e definies: define os termos utilizados na norma e indica as diferenas entre a verso de 2000 e a de 1994. Seo 4 Sistema de gesto de qualidade: descreve os requisitos gerais standard, que englobam todas as atividades da documentao do manual da qualidade e controle de documentos e registros para determinar a seqncia e interao dos processos de implementao de aes que permitam alcanar os resultados planejados. Seo 5 Responsabilidade de gesto: exige o compromisso da gesto para com o SGQ e explica que a administrao deve estar orientada e dedicada para os produtos da organizao, clientes e processos de planificao e reviso. Seo 6 gesto de recursos: fornece os critrios necessrios para desempenhar uma dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro. Nesta seo, discutem-se os recursos humanos, o planejamento de infraestruturas e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva prtica sobre uma das mais populares normas mundiais. Seo 7 realizao do produto: define os passos inerentes ao desenvolvimento do produto. Estes passos incluem tudo desde a fase de concepo inicial, at fase final de entrega. Por exemplo: planejamento de realizao do produto, processos relacionados com o cliente, concepo e desenvolvimento, processo de compra do produto, produo e prestao de servios e o controlo das unidades de monitorizao e de medio.

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Seo 8 medio, anlise e melhoria: centra-se na medio, anlise e melhoria do SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas peridicas, monitorando o grau de satisfao dos clientes, controlando a no conformidade do produto, analisando os dados e adotando aes preventivas e corretivas. Para facilitar a implementao, a ISO 9001 sugere s empresas a adoo de uma abordagem direcionada ao processo, que consiste numa srie de operaes que transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um processo pode ser medido atravs da sua preciso, prontido, ciclo de tempo, downtime, eficincia, eficcia, rotatividade e definio de tempos. Vantagens Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes trs pontos so os mais significativos: Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem organizado. Cria clientes, gesto e funcionrios mais satisfeitos. Ajuda melhoria contnua das empresas.

A certificao ISO 9001:2000 autentica os elevados padres de qualidade de uma organizao. Alm de beneficiar os funcionrios, beneficia tambm a prpria organizao, ao organizar e ordenar os seus processos. No s proporciona uma flexibilidade de critrios, como tambm permite que a organizao monitore e aumente a eficincia dos seus processos. Para alcanar essa certificao, a empresa dever: Seguir as linhas de orientao da norma ISO 9001. Preencher os seus prprios requisitos, bem como os requisitos dos seus clientes. Seguir os requisitos estatutrios e regulamentares. Criar os documentos. Pgina 33 de 36

Manter cpias dos registros.

E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras palavras, seja honesto.

ISO 14001
inegvel que as normas da srie ISO 14000 vm aprimorando o gerenciamento ambiental nas empresas. A ISO 14001, que se refere implantao de um Sistema de Gesto Ambiental (SGA) e a nica norma certificavel da srie, organizou, padronizou e sistematizou o gerenciamento ambiental nas empresas trazendo vrios resultados positivos. A referida norma colocou a questo ambiental na agenda da alta administrao das empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionrios de todos os nveis; investiu nos processos com vistas melhoria contnua; e provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com fornecedores de empresas certificadas sendo obrigado, por fora do mercado, a tambm implantarem o SGA. Entretanto, com a valorizao das questes econmicas, sociais e ambientais pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as empresas o desempenho ambiental e no somente a certificao. E h uma grande distncia entre a certificao pela ISO 14001 e um alto desempenho ambiental. O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14001 no se baseia em uma estratgia ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo desempenho ambiental e a prejuzos na imagem institucional. O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento legislao, o gerenciamento dos resduos gerados e a administrao dos impactos ambientais da atividade enfoque "fim de tubo". Pgina 34 de 36

Do ponto de vista econmico, o resultado pssimo, pois so muito elevados os custos com tratamento e destinao final de resduos; com desperdcios de matrias-primas e insumos; com penalidades, seguros e indenizaes relativas a um alto risco ambiental. Do ponto de vista ambiental, o desempenho baixo, no havendo resultados expressivos que possam fortalecer a imagem da organizao perante uma sociedade cada vez mais consciente da importncia do desenvolvimento sustentvel. A estratgia ambiental moderna pressupe a adoo da Produo Limpa e da Eco-inovao, que so as bases do Gerenciamento Ambiental de Alto Desempenho. Nessa estratgia a melhor alternativa econmica a eliminao e no o gerenciamento dos impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim de tubo". A Produo Limpa prope um modelo sustentvel do ponto de vista econmico, ambiental e social. Um dos princpios fundamentais da Produo Limpa a preveno de poluio ( melhor prevenir do que remediar os resduos). Como exemplo da nfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO 14001 no controle de poluio, vejamos a definio de preveno de poluio dessa norma e da EPA a agncia ambiental norte-americana. Segundo a ISO 14001, preveno de poluio o "uso de processos, prticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluio, os quais podem incluir reciclagem, tratamento, mudanas no processo, mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituio de materiais". Para a EPA, preveno de poluio o "uso de materiais, processos ou prticas que reduzam ou eliminem a gerao de poluentes ou resduos na fonte". Essa diferena conceitual, que primeira vista parece insignificante, pode causar um impacto significativo nos resultados da organizao. Pgina 35 de 36

Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resduos como preveno de poluio, a ISO 14001 ressalta sua nfase no modelo ineficiente, podendo levar as empresas a no compreenderem a Produo Limpa e, conseqentemente, a no melhorarem seu desempenho ambiental. A melhoria contnua exigida pela ISO 14001 no garantia de aumento significativo no desempenho ambiental, pois uma empresa poder adequar-se norma simplesmente padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente. A padronizao de procedimentos exigida pela normalizao pode fazer com que a empresa assuma como corretos procedimentos tradicionais, de baixo desempenho ambiental, sem qualquer abordagem de Produo Limpa. Portanto, fundamental que uma mudana cultural preceda o processo de implantao do SGA. As empresas precisam adotar a Produo Limpa e a Eco-inovao antes de partirem para a certificao pela ISO 14001; ou, ento, para aquelas j certificadas, precisam adaptar seus SGAs moderna estratgia ambiental. Caso contrrio, o desempenho ambiental poder at aumentar, mas a um ritmo insuficiente para acompanhar as crescentes exigncias da sociedade e do mercado. Dentro desse contexto, o corpo gerencial precisa ser formado nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa acreditar que o caminho para o desenvolvimento sustentvel a eliminao e no o gerenciamento dos impactos ambientais da atividade. Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas sero duplamente prejudicadas. No alcanaro o grau de desempenho ambiental exigido e ainda tero custos ambientais cada vez maiores (com tratamento e disposio de resduos, riscos ambientais, etc.).

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