UNIO EDUCACIONAL MINAS GERAIS S/C LTDA FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS DE MINAS

Autorizada pela Portaria no 577/2000 MEC, de 03/05/2000 BACHARELADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM ESTUDO DE CASO

ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO

Uberlndia 2007

ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO

SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Final de curso submetido UNIMINAS como parte dos requisitos para a obteno do grau de Bacharel em Sistemas de Informao. . Orientador: Profa. Dra. Ktia Lopes Silva

Uberlndia 2007

ALMEZINDO SPIRANDELLI NETTO

SERVICE DESK E A METODOLOGIA ITIL: UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Final de curso submetido a UNIMINAS como parte dos requisitos para a obteno do grau de Bacharel em Sistemas de Informao.

Orientadora: Profa. Dra. Ktia Lopes Silva

Banca Examinadora: Uberlndia, 19 de dezembro de 2007.

Prof. Dra. Ktia Lopes Silva Prof. Dr. Mauro Hemerly Gazzani Prof. Esp. Walteno Martins Parreira Jnior

Uberlndia 2007

Dedicatria
De uma forma geral, dedico este trabalho a toda minha famlia, que sempre me apoiou e me auxiliou nos momentos em que mais precisei, me ajudando a atingir todas as minhas metas.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por ter me dado foras e ajudado a concluir mais uma etapa da minha vida. Aos meus pais, Agenor e Joana, minha irm Giselle, a minha famlia e amigos, que sempre me apoiaram nos momentos em que mais precisei. Em especial, minha irm Alynne e meu amigo Hlio Sassioto que durante o desenvolvimento deste trabalho me auxiliaram inmeras vezes e minha namorada Flvia Arajo de Sousa pelo carinho e incentivo constantes. A orientadora Professora Ktia Lopes Silva pelos auxlios prestados para a concluso deste trabalho. A todos os professores da UNIMINAS do curso Sistemas de Informao que tive o prazer de conhec-los e que indiretamente me ajudaram durante o curso.

RESUMO

As organizaes tm se preocupado cada vez mais com os ndices de produtividade de seus colaboradores e entendem a importncia que a alta disponibilidade da Tecnologia da Informao traz aos seus negcios. Desta forma, buscam solues inovadoras e pioneiras de mercado, fazendo com que a demanda de produtividade seja atendida atravs de solues com alto valor agregado, integradas, customizadas e reduzindo custos, tornando a rea de Tecnologia da Informao um aliado vital ao seu negcio. Uma das formas de atingir este objetivo implementando a metodologia ITIL. Este trabalho mostra um estudo apresentando os processos da ITIL e apresenta a implantao da funo Service Desk (Central de Servio). Conforme apresentado no estudo de caso, o Service Desk rene todos os servios necessrios manuteno, gesto, suporte, administrao e evoluo de infra-estrutura de um ambiente de TI focado na produtividade de seus usurios, o ponto vital de contato entre Clientes, usurios e a Tecnologia da Informao. Palavras Chave: ITIL, Central de Servios, Suporte Servio, Entrega de Servio, Terceirizao.

ABSTRACT

Organizations have each time been concerned about their workers productivity indices and see how important is the high availability of Information Technology to its businesses. On this way, organizations search innovative and pioneering solutions of market, in order to take care the productivity demand through solutions with high added value, integrated, customized and reducing costs, becoming the Information Technology area a virtual partner on its business. One of the possibilities to reach this aim is implementing the methodology ITIL. This work shows a study introducing the ITIL process and introducing the implantation of the function Service Desk. As showed in a study of case, the Service Desk join all the services necessary to the maintenance, management, support, administration and infrastructure evolution of an environment of TI centered in the users productivity which is the vital contact point among clients, users and the Information Technology. Key Words: ITIL, Service Desk, Service Support, Service Delivery, Outsourcing.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Processos ITIL (ITSMF, 2001:p.33). ..........................................................21 Figura 2. Processo de Gerenciamento de Problemas (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007. P. 137).......................................................................................................22 Figura 3. Processo de Gerenciamento de Problemas. (PEREZ, 2005).....................23 Figura 4. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007. P. 225)....................................................................................24 Figura 5. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007. P. 246)....................................................................................26 Figura 6. Exemplo de Configurao (PINHEIRO, 2006, p.63)...................................27 Figura 7. Exemplo Central de Servios na empresa X..............................................28 Figura 8. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.70). .30 Figura 9. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.104).31 Figura 10 Processo Gerenciamento da Capacidade (PINHEIRO, 2006, p.87). .....32 Figura 11 Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade (PINHEIRO, 2006, p.81). ...................................................................................................................33 Figura 12. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGC, 2001b, p. 171). ................................................................................................................34 Figura 13: Modelo completo do ITIL Verso 2.0 (PINHEIRO, 2006:p.14) ................35 Figura 14: Modelo completo do ITIL Verso 3.0 (Histria do ITIL, 2007). .................36 Figura 15. Topologia do Service Desk. .....................................................................45 Figura 16. Central de Servio Local. (OGC, 2001a. P. 38). ......................................46 Figura 17. Central de Servio Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39). ...........................47 Figura 18. Central de Servio Virtualizada. (OGC, 2001a. P. 40). ............................48 Figura 19. Servios de TI IBM Brasil. ........................................................................50 Figura 20: Estrutura Service Desk da Empresa X. ....................................................52 Figura 21: Vantagens oferecidas pela Empresa X. ...................................................53 Figura 22: Diviso dos Servios de TI.......................................................................55 Figura 23: Responsabilidade do Suporte Remoto.....................................................57 Figura 25: Atividades do Servio de Gerenciamento na Empresa X.........................59 Figura 26. Nvel de Servio Service Desk. ................................................................62 Figura 27. PAS X Nvel de Servio (1 dia de 30 em 30 minutos.) ...........................62 Figura 28. Quantidade de Chamadas. ......................................................................63 Figura 29. Chamados fechados dentro do prazo estabelecido .................................65 Figura 30. Chamados abertos no ms de abril de 2006............................................68 Figura 31. Chamados abertos no ms de abril de 2007............................................69 Figura 32. Quantidade de chamados abertos Via Auto Atendimento........................70 Figura 33. Pesquisa de Satisfao Service Desk da Empresa X. .............................70

LISTA DE QUADROS

Quadro 1. Diferena entre Help Desk e Service Desk ..............................................40 Quadro 2. Preo X Qualidade (Empresa X). ............................................................64 Quadro 3 Controle de documentos inseridos na Base de Conhecimento. ................67

LISTA DE ABREVIATURAS E SMBOLOS

ATP - Authorized Training Partner TI - Information Technology (Tecnologia da Informao) ITIL - Information Tecnology Infrastructure Library ITSM IT Service Management TIC - Tecnologia de Informao e Comunicaes OGC Office for Government Commerce (Secretaria de Comrcio do Governo) ICT - Infrastructure Management (Gerenciamento de Infra-estruturas) IT Information Technology (Tecnologia da Informao) CMDB Configuraion Management Database SLA - Service Level Agreements SLM - Service Level Management GCN - Gerenciamento da Continuidade de Negcio ROI - Return of Investiment SPOC - Single Point Of Contact ITSMF Information Technology Service Management Forum (Frum de Gerenciamento de Servios de Tecnologia da Informao) IBM - International Business Machines BPO Business Process Outsourcing HDI - Help Desk Institute CSS - Customer Support Specialist HDA - Help Desk Analyst HDM - Help Desk Manager SCTL - Support Center Team Lead KCS - Knowledge-Centered Support MCP Microsoft Certified Professional MCSA Microsoft Certified Systems Administrator MCITP Microsoft Certified IT Professional LPI Linux Professional Institute

CCNA - Cisco Certified Network Associate CCNP - Cisco Certified Network Professional CCIP - Cisco Certified Internetwork Professional CCDA - Cisco Certified Design Associate CCDP - Cisco Certified Design Professional CCSP - Cisco Certified Security Professional CCIE - Cisco Certified Internetwork Expert DAC - Distribuidor automtico de chamada URA - Unidade de resposta audvel CTI - Integrao Computao e Telefonia CIO - Chief Information Officer (Comandante Chefe de Informao) CEO - Chief Executive Officer (Comandante Executivo-Chefe) CRM - Customer Relationship Management (Gesto de Relao com o Cliente)

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................................................14 1.1 CENRIO ATUAL ............................................................................................................................14 1.2 IDENTIFICAO DO PROBLEMA ..................................................................................................15 1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO ..........................................................................................................16 1.3.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................................................16 1.3.2 OBJETIVO ESPECFICO ..............................................................................................................16 1.4 JUSTIFICATIVA PARA A PESQUISA .............................................................................................16 1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO ....................................................................................................17 2 FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA ITIL ......................................................................................18 2.1 INTRODUO .................................................................................................................................18 2.2 SUPORTE A SERVIOS (SERVICE SUPPORT) ...........................................................................21 2.2.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTES (INCIDENT MANAGEMENT) ..........................................21 2.2.2 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS (PROBLEM MANAGEMENT) .........................................22 2.2.3 GERENCIAMENTO DE MUDANAS (CHANGE MANAGEMENT) .............................................24 2.2.4 GERENCIAMENTO DE LIBERAO (RELEASE MANAGEMENT) ............................................25 2.2.5 GERENCIAMENTO DE CONFIGURAO (CONFIGURATION MANAGEMENT)......................26 2.2.6 SERVICE DESK (CENTRAL DE ATENDIMENTO) ......................................................................27 2.3 ENTREGA DE SERVIOS (SERVICE DELIVERY) ........................................................................29 2.3.1 GERENCIAMENTO DE NVEIS DE SERVIO (SERVICE LEVEL MANAGEMENT) ..................29 2.3.2 GERENCIAMENTO FINANCEIRO PARA SERVIOS DE TI (FINANCIAL MANAGEMENT FOR IT SERVICES) ........................................................................................................................................30 2.3.3 GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE (CAPACITY MANAGEMENT) ........................................31 2.3.4 GERENCIAMENTO DE DISPONIBILIDADE (AVAILABILITY MANAGEMENT) ..........................32 2.3.5 GERENCIAMENTO DE CONTINUIDADE DOS SERVIOS DE TI (SERVICE CONTINUITY MANAGEMENT TI) ................................................................................................................................33 2.4 VERSO ITIL 3.0 .............................................................................................................................35 3 SERVICE DESK..................................................................................................................................38 3.1 INTRODUO .................................................................................................................................38 3.2 HDI (HELP DESK INSTITUTE) ........................................................................................................38 3.2.1 MISSO DO HDI ...........................................................................................................................39 3.2.2 HDI BRASIL ..................................................................................................................................40 3.3 SERVICE DESK X HELP DESK ......................................................................................................40 3.4 CARGOS EXISTENTES NA REA DE SERVICE DESK................................................................41 3.5 RESPONSABILIDADES DA REA DE SERVICE DESK ................................................................41 3.6 CERTIFICAES ............................................................................................................................42 3.7 ASPECTOS DESFAVORVEIS PARA O SUCESSO DA REA ....................................................44 3.8 TOPOLOGIA DE SERVICE DESK ..................................................................................................45 3.9 TIPOS DE CENTRAIS DE SERVIOS (SERVICE DESK) .............................................................46

3.9.1 CENTRAL DE SERVIOS LOCAIS ..............................................................................................46 3.9.2 CENTRAL DE SERVIO CENTRALIZADA ..................................................................................47 3.9.3 CENTRAL DE SERVIO VIRTUALIZADA....................................................................................47 3.10 CUSTO DE SUPORTE DO SERVICE DESK................................................................................48 3.11 UTILIZAO DO SERVICE DESK NAS GRANDES EMPRESAS ...............................................49 4 ESTUDO DE CASO EMPRESA X......................................................................................................51 4.1 EMPRESA X.....................................................................................................................................51 4.2 SERVICE DESK NA EMPRESA X...................................................................................................51 4.3 SOLUES DE SERVIOS DE TI DA EMPRESA X .....................................................................52 4.3.1 SERVIOS ....................................................................................................................................55 4.3.1.1 SERVIOS DE SUPORTE ........................................................................................................56 4.3.1.1.1 SUPORTE REMOTO ..............................................................................................................56 4.3.1.2 SOLUES DE GERENCIAMENTO E MONITORAO.........................................................59 4.3.1.2.1 MONITORAO E CONTROLE.............................................................................................59 4.3.1.2.2 AUTOMAO .........................................................................................................................60 4.3.1.2.3 PERFORMANCE ....................................................................................................................60 4.3.1.2.4 DISPONIBILIDADE .................................................................................................................60 4.3.1.2.6 INVENTRIO ..........................................................................................................................60 4.3.1.3.1 PROFESSIONAL SERVICES (SERVIO PROFISSIONAL)..................................................60 4.3.1.3.2 OUTSOURCING DE PLATAFORMA......................................................................................61 4.3.1.3.3 DATA CENTER .......................................................................................................................61 4.3.1.3.4 OUTSOURCING DE TI ...........................................................................................................61 4.4 DADOS SERVICE DESK .................................................................................................................61 4.5 TERCEIRIZAO DO SERVICE DESK ..........................................................................................63 4.6 ITIL E O SERVICE DESK ................................................................................................................65 4.6.1 ADEQUAO DO SLA .................................................................................................................65 4.6.2 VENDA DE SERVIO SERVICE DESK ......................................................................................66 4.6.3 BASE DE CONHECIMENTO SERVICE DESK............................................................................66 4.6.4 MONITORAO DO SERVICE DESK ........................................................................................67 4.6.5 INCIDENTES DETECTADOS ......................................................................................................67 4.6.6 AUTO ATENDIMENTO ................................................................................................................69 4.6.7 MEDIO DE SATISFAO DOS CLIENTES ...........................................................................70 5 CONCLUSO .....................................................................................................................................71

14 1 INTRODUO 1.1 Cenrio Atual Nas ltimas dcadas o desenvolvimento da TI Information Technology (Tecnologia da Informao), mudou a maneira que a maioria dos negcios operam. As mudanas so evidentes em vrios processos do negcio de toda a organizao. Todos os processos do negcio se baseiam em softwares e tecnologia. Na medida em que a TI se torna mais crtica para as operaes dirias e para o desenvolvimento estratgico de muitas empresas, os lderes corporativos precisam ter uma compreenso e uma visibilidade mais profunda do que a tecnologia pode fazer para suas tarefas e como ela pode mudar a paisagem de seus mercados. Desde o inicio da informatizao, as organizaes puderam colocar seus produtos e servios no mercado de forma mais rpida do que no passado. Este avano responsvel pela informao. (PINHEIRO, 2006, p.6). A evoluo da tecnologia da informao tem sido gigantesca, vrios sistemas corporativos foram criados, como, por exemplo, o e-mail, a agenda de grupo on-line, etc. Ainda neste contexto, pode-se considerar a descoberta da Internet como um grande marco e um dos avanos mais significativos, pois atravs dela vrios outros sistemas de comunicao foram criados. Est sendo vivida uma nova era: da Informao e do Conhecimento, onde o homem tem a tarefa de ser criativo, ter idias.(OLIVEIRA, 2006). Com o crescimento da demanda de clientes e da globalizao das empresas, o fornecimento de servios de classe mundial, tornou-se a diferena entre o sucesso e o fracasso e uma importante vantagem competitiva para as organizaes. (OGC, 2001a. p. 27). A governana de TI deixou a condio de desejvel e foi elevada para o status de essencial aos negcios da empresa. Devido a isto, os auditores das corporaes passaram a adotar algumas metodologias de governana de TI (em combinao), como a metodologia ITIL Information Technology Infrastructure Library (Biblioteca de Infra-estrutura de Tecnologia da Informao), com a finalidade de melhorar o desempenho da rea de TI. (MANSUR, 2006). transio da era industrial para a era da

15 Este trabalho trata da metodologia ITIL, com nfase na funo Service Desk, as melhores prticas elaboradas, suas caractersticas, processos e certificaes. O Service Desk a principal interface operacional dentro da corporao, entre a rea de TI e os usurios dos seus servios. o primeiro contato dos usurios com a rea de TI quando existir qualquer necessidade de contato. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107). 1.2 Identificao do problema A crescente importncia que a Tecnologia da Informao tem representado s empresas, faz com que os negcios dependem cada vez mais da informtica. (STATDLOBER, 2006, p.1). Devido a esta dependncia da rea de TI, os departamentos de TI das empresas devem adotar metodologias para manter ou melhorar a qualidade do servio prestado (interna e externamente), buscando cada vez mais superar as necessidades e satisfao do cliente. Quando um cliente ou usurio tem algum problema, reclamao ou incidente, buscam respostas e solues rapidamente, o mais importante que querem um resultado de seu problema resolvido. No h nada mais frustrante do que ao recorrer a uma organizao ou departamento e precisar passar por vrias pessoas, at encontrar a pessoa certa para relatar o ocorrido. Para atender tanto ao cliente e aos objetivos comerciais da corporao, muitas organizaes tem implementado um ponto central de contato para a manipulao do cliente, usurio. Esta funo conhecida como Service Desk. (OGC, 2001a. p. 27). A presso dos competidores e a dura atualidade econmica esto forando as empresas a produzir mais, com menos recursos. Para permanecer competitivo, sobrevivendo sozinho, as empresas precisam encontrar meios de melhorar os servios e o suporte. Nas empresas, as atuais operaes de Service Desk emergiram como principal meio de obter ganhos significativos na produtividade e melhorar todos os aspectos do negcio. Um suporte eficiente pode ser um ativo estratgico, oferecendo um valor tangvel e um ROI Return of Investiment mensurvel. Cada vez mais, as empresas esto descobrindo na prtica, como esta capacidade pode ser um diferenciador competitivo especialmente no atual clima

16 econmico e aprimorando as suas bases, enquanto esto aumentando a satisfao do cliente, a sua fidelizao, e a produtividade. (PACK, 2007). 1.3 Objetivos do trabalho 1.3.1 Objetivo Geral O objetivo deste trabalho realizar uma pesquisa sobre a metodologia ITIL, descrevendo a importncia da qualidade de servios e suporte de TI, tendo como nfase o Service Desk, onde ser apresentado os fatores positivos e as melhores formas para implantar o Service Desk. Isto ser mostrado atravs de um estudo de caso.

1.3.2 Objetivo Especfico Para que o Objetivo Geral possa ser realizado tm-se os seguintes objetivos especficos: Descrever a evoluo da Tecnologia da Informao; Descrever melhores prticas dos processos da metodologia ITIL; Descrever a funo Service Desk dentro da ITIL; Analisar os benefcios aps a implementao da metodologia ITIL; Identificar o escopo de atuao do Service Desk; Entender todos processos da ITIL; Analisar os benefcios aps a implantao do Service Desk na organizao; Apresentar um estudo de caso com foco no Service Desk.

1.4 Justificativa para a pesquisa A rea de tecnologia das empresas, buscam cada vez mais estarem qualificadas e acompanharem as tendncias do mercado, focando na satisfao do cliente. Devido a isso existe a necessidade da utilizao de uma metodologia.

17 O interesse da utilizao a metodologia ITIL que esta metodologia considerada a mais abrangente e mundialmente reconhecida, que aborda o gerenciamento de servios de TI. Tratando do atendimento em informtica, relacionando se com a funo Service Desk. (STATDLOBER, 2006, p.34). O Service Desk atua estrategicamente, como uma funo para identificar e diminuir o custo de infra estrutura; apia a integrao e gesto de mudanas distribudo em toda a empresa; reduz os custos pela utilizao eficiente dos recursos e tecnologias; auxilia na satisfao do cliente; auxilia nas oportunidades de negcio. O Service Desk provavelmente para muitos clientes a funo mais importante em uma organizao. (OGC, 2001a. p. 29). 1.5 Organizao do Trabalho Este trabalho esta organizado da seguinte forma: O captulo 2 descreve de uma forma geral, os fundamentos da metodologia ITIL. Apresentando todos os processos: Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas, Gerenciamento de Configurao, Gerenciamento de Mudanas, Gerenciamento de Liberao, Gerenciamento de Nveis de Servio, Gerenciamento Financeiro, Gerenciamento de Capacidade, Gerenciamento de Continuidade de Servio, o Gerenciamento de Disponibilidade e a funo da Central de Servios. O captulo 3 descreve especificamente o que o Service Desk e a forma que ele funciona, demonstrando como o funcionamento do mesmo . O captulo 4 mostra um estudo de caso do Service Desk de uma empresa X, descrevendo sua estrutura e o seu funcionamento.

18 2 FUNDAMENTOS DA METODOLOGIA ITIL 2.1 Introduo A TI tornou se muito importante para as empresas para auxiliar em seus negcios. Neste contexto foi desenvolvida a metodologia ITIL. ITIL, sigla do ingls IT Infrasctructure Library. a mais abrangente e mundialmente reconhecida abordagem para gerenciamento de servios em TI. (STATDLOBER, 2006, p.34). A ITIL uma metodologia que descreve as melhores prticas da gesto de TI. Esta metodologia hoje a mais utilizada mundialmente, ela especificamente elaborada para gerenciar os servios e infra-estrutura de TI. A ITIL constitui em um conjunto de documentos que so utilizados para orientar na abordagem dos processos da rea de TI para Gesto de Servios de TI (ITSM IT Service Management) que aplicada dentro das organizaes. A ITIL no define os processos a serem implantados na rea de TI, no uma metodologia para implementar processos de Gesto de Servios de TI um framework flexvel que permite adaptar-se para ir ao encontro das necessidades especficas, demonstra as melhores prticas que podem ser utilizadas para esta definio. Tais prticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender s necessidades de cada organizao (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 65). importante entender que os processos do ITIL no iro tornar uma infra-estrutura pobre de TI em uma infra-estrutura rica de TI da noite para o dia. Seus benefcios podem ser significantes, porm adaptar-se s melhores prticas e processos no to fcil. Isto leva tempo, planejamento e principalmente comprometimento (FRY, 2003, p.1). A ITIL no contm mapas detalhados dos processos, ela fornece fundamentos e informaes para construir e melhorar os processos da rea de TI (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 73). O foco da ITIL descrever os processos necessrios para gerenciar a infra-estrutura de TI, garantindo o nvel de servio acordado entre os clientes internos e externos, e buscando alinhar os servios de TI aos objetivos de negcio da empresa.

19 Segue algumas das vantagens de uma corporao adotar o modelo ITIL: Melhor qualidade de servio suporte mais confivel para os negcios. Maior disponibilidade e estabilidade dos servios em TIC (Tecnologia de Informao e Comunicaes). Viso clara da capacidade das reas vinculada prestao de servios em TIC. Melhor informao sobre os servios atuais. Aumento da flexibilidade e adaptabilidade dos servios. Diminuio dos custos operacionais. Aumento da eficincia. Maior satisfao do Cliente. Melhorias na segurana, preciso, velocidade e disponibilidade dos servios comercializados (ESPILDORA, 2004). O modelo ITIL de Gerenciamento de Servios est segmentado em duas estruturas totalmente relacionado e integrado: Suporte a Servios (operacionais e do dia a dia com os usurios) e Entrega de Servios (tticos e planejamento). A Entrega de Servios est diretamente vinculada ao negcio da organizao e o Suporte de Servios ao gerenciamento da infra-estrutura de TIC (Tecnologia da Informao e Comunicaes) (ESPILDORA, 2004). Originalmente, o ITIL consistiu em um grande conjunto de livros, cada um deles descreveu uma rea especfica de manuteno e operao da Infraestrutura de TI. Dez livros que descreviam o Suporte e Entrega de Servios foi considerado o ncleo do ITIL, havia aproximadamente outros 40 livros nos assuntos complementares relacionados ao Gerenciamento de Servios em TI (PINHEIRO, 2006, p.13). No perodo do ano 2000 a 2002 o OGC revisou e resumiu estas publicaes em oito livros, sendo eles (ITSMF, 2001, p.31):

Service Support (Suporte a Servios) Service Delivery (Entrega de Servios) Planning to Implement Service Management (Planeamento da

Implementao de Gerenciamento de Servios)

20

Application Management (Gerenciamento de Aplicativos) Security Management (Gerenciamento de Segurana) ICT Infrastructure Management (Gerenciamento de InfraBusiness Perpective (Perspectiva de Negcios) Software Asset Management (Gerenciamento de Avaliao de

estruturas ICT)

Software) Os livros Service Support (Suporte a Servios) e Service Delivery (Entrega de Servios), so considerado os principais (STATDLOBER, 2006, p.35). Segue os Processos da ITIL descritos em cada livro, de acordo com Statdlober (2006): Service Support (Suporte a Servios) Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) Gerencia as ocorrncias anormais que causa interrupo no trabalho do usurio Gerenciamento problemas. Gerenciamento de Mudanas (Change Management) Processo que gerencia as mudanas no ambiente. Gerenciamento de Liberao (Release Management) Gerencia a atualizao de verses para causar o menor impacto possvel no ambiente. Gerenciamento de Configurao (Configuration Management) Responsvel por documentar todos os componentes da infra-estrutura. Service Delivery (Entrega de Servios) Service Level Management (Gerenciamento de Nveis de Servio) Gerenciar acordo de servio entre a rea de TI e os clientes para que os servios sejam cumpridos. Financial Management for IT Services (Gerenciamento Financeiro para Servios de TI) Processo responsvel por de Problemas (Problem Management) Responsvel por gerenciar os incidentes e detectar as causa raiz dos

21 contabilizar custos da rea de TI. Capacity Management (Gerenciamento de Capacidade) Responsvel por garantir que os recursos de TI estejam disponveis. Availability Management (Gerenciamento de Disponibilidade) Processo responsvel por planejar, implementar e medir os servios para garantir que a disponibilidade seja alcanada. IT Service Continuity Management (Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI) Responsvel por garantir a continuidade da operao aps a ocorrncia de algum evento crtico. A figura 1 ilustra o inter-relacionamento entre os processos de Entrega de Servios e Suporte a Servios, onde o Service Desk (Central de Servio), aparece como ponto nico de entrada de chamados. Pode-se notar que os processos de Entrega de Servios so considerados de nvel ttico e Suporte de Servios, considerados de nvel operacional.
SERVICE DESK

Figura 1. Processos ITIL (ITSMF, 2001:p.33). 2.2 Suporte a Servios (Service Support) 2.2.1 Gerenciamento de Incidentes (Incident Management) O processo de Gerenciamento de Incidentes tem como misso

22 restaurar o servio normal o mais rpido possvel com o mnimo de interrupo, minimizando os impactos negativos nas reas de Negcio (OGC, 2001a. p. 71). Incidente qualquer evento que possa causar qualquer tipo de interrupo no processo normal do servio. Este processo vital para manter a agilidade dos servios de TI. importante considerar tambm que as informaes dos incidentes levantadas neste processo sero de grande importncia para o processo de Gerenciamento de Problemas. A Figura 2 ilustra o processo de Gerenciamento de Incidente.

Incio

D eteco e R egistro da C ham ada

C lassificao e S uporte Inicial ao S ervio

S oluo de S ervio?

P rocedim ento de atendim ento da solicitao de servio

P esquisa da C ausa e D iagnstico

E scalonam ento

Fim

N S E ncerram ento do Incidente

R esoluo

S olucionado ?

Figura 2. Processo de Gerenciamento de Problemas (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007. P. 137). 2.2.2 Gerenciamento de Problemas (Problem Management) Esta rea utiliza o registro preciso de incidentes com o objetivo de identificar com exatido as causas de problemas e identificar tendncias. (STATDLOBER, 2006. P. 39).

23 O Gerenciamento de Problemas ter que registrar todos os erros conhecidos e solues, fazendo com que maioria dos incidentes sejam concludos no primeiro Nvel de suporte. importante o Processo de Gerenciamento de Problemas vir acompanhado do Gerenciamento de Mudanas, fazendo com que a correo dos erros sejam previamente analisadas em relao aos riscos, pois muitas vezes a correo de um incidente acaba gerando mais incidentes e criando impacto para os usurios. A figura 3 resume o processo de Gerenciamento de problemas, demonstrando resumidamente a importncia deste processo ao prevenir e tratar falhas e erros.

Figura 3. Processo de Gerenciamento de Problemas. (PEREZ, 2005). Este processo tem como misso minimizar a interrupo nos servios de TI atravs da organizao dos recursos para solucionar problemas de acordo com as necessidades de negcio, prevenindo a recorrncia dos mesmos e registrando informaes que melhore a maneira pela qual a organizao de TI trata os problemas, resultando em nveis mais altos de disponibilidade e produtividade. (OGC, 2001a, p. 95).

24 2.2.3 Gerenciamento de Mudanas (Change Management) Segundo OGC (2001a, p.165) Atravs do processo de Gerenciamento de Mudanas todas as implementaes e alteraes na infra-estrutura de TI sero analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto. A Figura 4 descreve o processo de Gerenciamento de Mudana para o tratamento de trs tipos de mudanas: Mudana-Padro. Mudana-Normal. Mudana Emergencial.

Incio

Registrar a Soluo de M udana

Padro? N

Tratar M udana Padro

Urgente? N Tratar M udana Norm al

Tratar M udana Urgente

Validade?

Fim

Figura 4. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007. P. 225). Este processo responsvel pelo controle das mudanas no ambiente, para que no ocorra mudana mal feita e sem planejamento que podem resultar em

25 mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuzos ao negcio. Vrios problemas de indisponibilidade dos servios esto relacionados a uma falha de configurao do operador. Por isso todas as mudanas devem ser devidamente documentadas e controladas para que gere o menor impacto possvel na organizao. Segundo Rolim (2006) o Gerenciamento de Mudanas, assegura aos participantes mtodos e procedimentos, padronizados que sejam utilizados para a realizao eficiente e rpida de todas as alteraes. Isto minimiza o impacto de incidentes relacionados s alteraes na qualidade dos servios. 2.2.4 Gerenciamento de Liberao (Release Management) Este processo dentro do ITIL se preocupa em fornecer um meio estruturado para o Gerenciamento de Liberao na infra-estrutura a partir do planejamento da liberao (release) at a instalao de fato.(PINHEIRO, 2006. p.53). O processo de Gerenciamento de Liberao responsvel pelo desenvolvimento de critrios para liberaes de instalaes de novas verses de softwares e instalaes de equipamentos, onde estes critrios iro fazer que estas novas verses/instalaes causem o menor impacto possvel na organizao. O Gerenciamento de verso est ligado ao gerenciamento de configurao e mudanas. Gerenciamento de Liberao gerencia mudanas planejadas e aplicadas a software e hardware na infra-estrutura de TI (OGC, 2001a, p. 203). A Figura 5 mostra o processo de Gerenciamento de Liberao, onde este processo inicia com a identificao dos requisitos da liberao, aps isto feita uma anlise dos requisitos da liberao e ento se procede tomada de deciso sobre sua autorizao ou no. Caso a liberao seja autorizada, a construo iniciada.

26
Incio

Identificao dos requisitos da liberao

N Autorizada? S Construo da Liberao

N Validada? S Distribuir? S Implementar a liberao S Fim N Correo da liberao

Executar procedimento de back out N Aprovada?

Figura 5. Processo de tratamento de solicitao de mudana (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007. P. 246). O Gerenciamento de Liberao o processo que protege o ambiente de produo. A proteo vem em forma de procedimentos formais ou testes extensivos relacionados a mudanas de software ou hardware que esto sendo propostas dentro do ambiente de produo. (OGC, 2001a, p. 203). 2.2.5 Gerenciamento de Configurao (Configuration Management) Segundo OGC (2001a p. 121) o Gerenciamento de Configurao abrange a identificao, registro e notificao dos componentes de TI, incluindo as suas verses, os elementos constitutivos e relacionamentos. Dentre os itens que esto sob controle do Gerenciamento de Configurao inclui hardware, software e

27 documentao associada. Este processo uma espcie de inventrio de todos os componentes do ambiente. Ou seja, este processo responsvel por documentar detalhadamente todos os componentes da infra-estrutura, incluindo hardwares e softwares com suas respectivas caractersticas, pois assim, ao realizar qualquer processo de mudana, sua analise de impacto e risco ser muito mais fcil, gil e transparente. Alm de auxiliar no Gerenciamento de Mudanas (Change Management), este processo tambm serve como base (apoio) para os processos de Gerenciamento de Incidentes (Incident Management), Gerenciamento de Problemas (Problem Management) e Gerenciamento de Verses (Release Management), fornecendo informaes e dados para estes processos. Para isto necessrio que se tenha algum Banco de Dados para Gerenciamento de Configurao (CMDB - Configuration Management Database) onde todas as informaes relacionadas configurao dos componentes da infraestrutura so armazenadas, tornando possvel integrao entre os demais processos de gerenciamento. A Figura 6 exemplifica a estrutura de Configurao.

Figura 6. Exemplo de Configurao (PINHEIRO, 2006, p.63). 2.2.6 Service Desk (Central de Atendimento) Service Desk (Central de Atendimento baseado em servios) que uma funo necessria como primeiro e principal ponto de contato para clientes, usurios, terceiros e outras reas de TI. O Service Desk o primeiro contato da rea de TI de uma organizao, onde se devem registrar todas as solicitaes e ocorrncias. Segundo STATDLOBER (2006, p.39) parte importante das

28 atribuies do Service Desk a comunicao, mantendo os usurios informados sobre eventos de servios, aes e fatos que possam impactar o desenvolvimento de suas atividades do dia-a-dia. Por exemplo, em uma empresa X (figura 7) do estado de Minas Gerais, que possui clientes da regio, clientes do Brasil e internacionais, uma Central de Servios funciona como ponto nico de contato.

Figura 7. Exemplo Central de Servios na empresa X. A figura 7 mostra uma Central de Servios com vrias posies de atendimento. A empresa X situada no estado de Minas Gerais funciona 24 horas e 7 dias por semana. A infra-estrutura da Central de Servios possui trs camadas diferentes: (ROLIM, 2006). Nvel 1: Suporte por telefone e monitorao de sistemas. O nvel 1 responde todas as chamadas relatadas para o suporte de TI e Telecom. A ligao dever ser respondida por um tcnico que tentar monitorar o incidente com o usurio, e se o cliente da empresa X permitir, a soluo do incidente atravs do acesso remoto no computador do usurio. Se o incidente no for resolvido durante a ligao, o tcnico dever encaminhar o incidente para o nvel 2 de suporte. O nvel 1 tambm monitora a infra-estrutura e equipamentos de TI, tais como: fornecimento de gua, energia, ar condicionado, luz e os sistemas de TI, que devero ser baseados em procedimentos para

29 responder aos eventos do nvel 1 podendo ento a Central de servios chamar o responsvel pelo sistema alarmante. A soluo pode ser encontrada internamente, por parte da equipe de TI do cliente que contrata os servios, ou at mesmo por um fornecedor contratado pela Empresa ou pelo cliente. Nvel 2: Suporte OnSite (Suporte Local) O nvel 2 solicitado pelo nvel 1 para soluo de incidentes no local de trabalho do cliente. O tcnico dever ento verificar o computador do usurio e tentar resolver seu incidente, se a soluo relatado por algum incidente ou defeito de hardware, o computador dever ser substitudo e dever ser restaurada a operao normal de todos os sistemas. Nvel 3: Suporte especializado em soluo de incidente. O nvel 3 composto por vrios tcnicos especializados nas reas de servidores, telecomunicaes, intra-estrutura, cabeamento, manuteno de aplicaes, banco de dados, rede e controle de acesso. (ROLIM, 2006). 2.3 Entrega de Servios (Service Delivery) 2.3.1 Gerenciamento de Nveis de Servio (Service Level Management)
Gerenciamento de Nvel de Servio (Service Level Management SLM) a metodologia disciplinada e os procedimentos proativos utilizados para garantir que nveis adequados de servios sero entregues para todos os usurios de TI de acordo com as prioridades do negcio e a um custo aceitvel, acordado com o cliente. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 262).

Processo que gerencia o nvel dos servios prestados pela equipe de TI, ou seja, os servios devem ser cumpridos de acordo com o que foi estabelecido entre o departamento de TI e os clientes, com o objetivo de definir o tempo de resoluo para cada solicitao realizada pelos clientes e tempo para restabelecimento de cada indisponibilidade ocorrida na operao. Este acordo chamado de SLA - Service Level Agreements (Acordo de Nvel de Servio).

30 O Gerenciamento do Nvel de Servio tem como objetivo manter e melhorar a qualidade dos servios atravs de um ciclo constante de acordos, monitorao, relatrios e melhoria dos nveis atuais de servios, sempre com foco no negcio, buscando o alinhamento entre o negcio e a TI. A Figura 8 ilustra a descrio deste processo. (PINHEIRO, 2006, p.70).

Figura 8. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.70). 2.3.2 Gerenciamento Financeiro para Servios de TI (Financial Management for IT Services) O foco principal deste processo o entendimento dos custos envolvidos na entrega de Servios em TI (atribuindo os custos para cada Servio em TI especifico e Clientes). Esta conscincia dos custos melhora a qualidade de todas as decises feitas em relao aos gastos de TI. A cobrana dos custos do cliente opcional. (OGC, 2001b, p. 61). Processo responsvel por gerenciar a contabilidade de custos e retornos financeiros da rea de TI, direcionando estes custos para suas respectivas reas consumidoras. Vrios fatores devem ser avaliados para obter sucesso neste processo, tais como, escopo dos sistemas desenvolvidos, a quantidade de usurios atendidos, o nmero de reas automatizadas, as tecnologias utilizadas, etc, ou seja, deve ser verificado se as tecnologias utilizadas satisfazem as necessidades da

31 empresa em relao a custo benefcio, fazendo com que a rea possua justificativas concretas para solicitar novos investimentos ou custos adicionais. Existe no Gerenciamento Financeiro, trs sub-processos, como ilustrado na figura 9, so eles: Elaborao do Oramento Controle de gastos dentro da organizao TI. Contabilidade de TI Controle de Gastos da organizao de TI. Cobrana Emisso de contas aos clientes.

Figura 9. Descrio Gerenciamento de Nvel de Servio (PINHEIRO, 2006, p.104). 2.3.3 Gerenciamento de Capacidade (Capacity Management) O propsito principal do Gerenciamento da Capacidade entender e manter os nveis de entrega de servios requisitados a um custo aceitvel. (OGC 2001b, p. 121). Segundo Pinheiro (2006, p.86) o Gerenciamento de Capacidade est dividido em trs sub-processos: Gerenciamento da Capacidade de Negcio - responsvel por assegurar que os requisitos futuros do negcio so levados em considerao. Gerenciamento da Capacidade de Servio - responsvel por assegurar que a performance de todos os Servios em TI atuais estejam dentro dos parmetros definidos dentro dos ANSs.

32 Gerenciamento da Capacidade de Recursos - responsvel pelo gerenciamento de componentes individuais dentro da infra-estrutura. A Figura 10 ilustra a entrada e sada do processo de Gerenciamento da Capacidade.

Figura 10 Processo Gerenciamento da Capacidade (PINHEIRO, 2006, p.87). Este processo responsvel pelo gerenciamento dos recursos de TI, com a finalidade de garantir que estes recursos estejam disponveis para suprir as necessidades de utilizao atual dos usurios e tambm planejar estimativas de crescimento futuro. Utilizado para medir e verificar as capacidades atuais, objetivando projetar novas demandas previstas e planejar a quantidade de recursos que devero ser disponibilizados para atender estas futuras demandas. 2.3.4 Gerenciamento de Disponibilidade (Availability Management) Magalhes e Pinheiro (2007, p. 354) afirmam que:
O processo de Gerenciamento de Disponibilidade um conjunto de atividades e ferramentas inter-relacionadas que necessitam ser vista e controladas de um nico ponto de vista a fim manter o nvel de entrega dos servios de TI o mais elevado possvel.

Este processo responsvel por planejar, implementar e medir os servios para conseguir um mapeamento claro dos requisitos do negcio relacionados com a disponibilidade dos Servios em TI garantindo alta disponibilidade na operao. Para obter sucesso na utilizao deste processo, deve-

33 se entender do negcio para identificar as falhas dos servios e saber a causa raiz pela qual os servios falham, deve ser identificado quanto tempo necessrio para retorn-los situao normal, buscando solues que minimizem a ocorrncia dessas falhas. As atividades do processo de Gerenciamento de Disponibilidade podem ser divididas em trs atividades principais: Planejamento Aperfeioamento Medio & Relatrio

A Figura 11 descreve a funo das trs atividades.

Figura 11 Atividades do Gerenciamento da Disponibilidade (PINHEIRO, 2006, p.81). 2.3.5 Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI (Service Continuity Management TI)
O objetivo do processo de GCSTI suportar de forma geral o Gerenciamento da Continuidade de Negcio (GCN), assegurando que os requisitos tcnicos da TI e facilidades de determinados servios possam ser recuperados dentro de escalas de tempo requeridas e acordadas. (PINHEIRO, 2006, p.94).

Processo responsvel por gerenciar os requisitos e as necessidades da TI assegurando a continuidade da operao e do negcio aps algum evento

34 crtico ocorrido, fazendo com que os servios possam ser recuperados conforme o tempo requerido e acordado. Novas ameaas aos servios de TI surgem diariamente, aumentando o impacto no negcio. Com isto o Gerenciamento de Continuidade dos Servios de TI se tornam extremamente importante em uma organizao. A figura 12 mostra o Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio, que dividido em quatro etapas: a primeira que a fase de iniciao, a segunda onde feita anlise de impacto, a terceira que o processo de implementao e a quarta o gerenciamento para assegurar que o processo mantido como sempre como parte do negcio.

Figura 12. Processo de Gerenciamento de Continuidade do Negcio. (OGC, 2001b, p. 171). Este processo tem como objetivo fazer com que as facilidades de servios e tcnicas de TI sejam restabelecidas dentro de um prazo pr determinados, e que planos de contingncia estejam aptos para serem ativados em

35 algum momento de interrupo para o negcio. 2.4 Verso ITIL 3.0 Em maio de 2007 foi lanada a nova edio das melhores prticas da biblioteca britnica ITIL, a verso 3.0. Segundo Magalhes; Pinheiro (2007, p. 63) a terceira verso trar uma ampliao do escopo da ITIL, tanto do lado do negcio quanto do lado da TI, indo mais a fundo nos procedimentos necessrios rea de TI. A verso 2.0 no aborda o tema de terceirizao, do globalsourcing e do multisourcing, o ITIL no trazia esboos sobre como aplicar os processos porque no existia um conjunto de diretrizes capaz de ser aplicado a mltiplas organizaes. Na atualizao de verso inclui temas mais especficos sobre como adequar os processos e melhorar a entrega e o gerenciamento de servios de TI. A principal diferena entre as verses 2 e 3 est no nmero reduzido de livros . (COMPUTERWORLD, 2007). A Figura 13 apresenta o modelo ITIL da verso 2.0.

Figura 13: Modelo completo do ITIL Verso 2.0 (PINHEIRO, 2006:p.14) A verso 3.0 aborda o ciclo de vida do gerenciamento de servios de TI

36 ela assume o conhecimento da verso anterior. A nova verso coloca todo o contedo da verso anterior (Suporte a servios e Entrega de servios), em cinco livros que abrangem estratgia, design, transio e operao de servios e melhorias contnuas de nos servios. (COMPUTERWORLD, 2007). A Figura 14 apresenta o modelo ITIL da verso 3.0

Figura 14: Modelo completo do ITIL Verso 3.0 (Histria do ITIL, 2007). Na nova verso esto includos os livros de Estratgia de Servios, Design de Servios, Transio de servios, Operaes de Servios e Melhorias Contnuas. A seguir est descrito o contedo de cada um deles. (COMPUTERWORLD, 2007). ESTRATGIA DE SERVIOS (SERVICE STRATEGY): Tem como foco principal s estratgias, polticas e restries sobre os servios. Inclui tambm temas como reao de estratgias, implementao, redes de valor, portflio de servios, gerenciamento, gesto financeira e ROI. DESIGN DE SERVIOS (SERVICE DESIGN): Este livro engloba

37 polticas, planejamento e implementao. baseado nos cinco aspectos principais de design de servios: disponibilidade, capacidade, continuidade, gerenciamento de nvel de servios e outsourcing. Tambm esto presentes informaes sobre gerenciamento de fornecedores e de segurana da informao. TRANSIO DE SERVIOS (SERVICE TRANSITION): apresenta um novo conceito sobre o sistema de gerenciamento do conhecimento dos servios. Aborda tambm mudanas, riscos e garantia de qualidade. Os processos endereados so planejamento e suporte, gerenciamento de mudanas, gerenciamento de ativos e configuraes, entre outros. OPERAES DE SERVIOS (SERVICE OPERATIONS): Aborda as operaes cotidianas de suporte. Existe foco principal em gerenciamento de service desk e requisies de servios, separadamente de gerenciamento de incidentes e de problemas, que tambm tm espao. MELHORIAS CONTNUAS DE SERVIOS (Continual Service Improvement): Este livro est focado nas aes planejar, fazer, checar e agir, de forma a identificar e atuar em melhorias contnuas dos processos detalhados nos quatro livros anteriores. Melhorias nesses aspectos tambm levam os servios aprimorados aos clientes e usurios. (COMPUTERWORLD, 2007).

38 3 SERVICE DESK 3.1 Introduo A partir de sculo XX ocorreu a modificao do conceito de Help Desk para Service Desk. Segundo OGC (2001a, p. 11) o Service Desk o nico ponto de contato entre os prestadores de servios e usurios, no dia - a - dia. tambm um ponto focal para a comunicao de incidentes e de fazer pedidos de servios. O Service Desk tem a obrigao de manter os usurios informados dos servios, eventos, aes e oportunidades que so susceptveis que impactam sua capacidade para exercer suas atividades dirias. O Service Desk a interface amigvel do usurio aos benefcios que a Tecnologia da Informao traz aos negcios. Ele responsvel pela primeira impresso que a rea de TI dar aos seus usurios quando da necessidade de interao. (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 107). O Service Desk tem um escopo de servio mais abrangente que o Help Desk tradicional, com uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais ligado aos negcios do que s funes de TI especificamente. Considerado um novo conceito de prestao de servio de suporte, o Service Desk segue as tendncias inovadoras e as melhores prticas no mercado. Os processos e servios so redesenhados de forma a assegurar qualidade e satisfao do cliente, atendendo as necessidades de cada empresa e acompanhando metodologias de gesto de servios de TI como ITIL e HDI (Help Desk Institute) . 3.2 HDI (Help Desk Institute) A maior associao de profissionais do mercado de help desk do mundo, responsvel pela criao de padres e certificaes para este mercado. Fundado em 1989, por Ron Muns, o HDI - a maior associao de profissionais do mercado de help desk e suporte ao cliente do mundo. Est localizado em Colorado Springs, CO, EUA. Ron um lder internacionalmente reconhecido na indstria de servios e suporte a TI e assduo participante de mesas

39 redondas e grupos de debate deste setor. Como fundador e presidente do HDI, tm conduzido e liderado esta rea atravs de certificaes profissionais, certificao de sites e treinamento. Em funo de sua efetiva atuao, credita-se a ele a profissionalizao da carreira de help desk, bem como toda a implantao de uma srie de processos e metodologias adotadas nos mais diversos segmentos da indstria. O HDI, uma entidade neutra e independente, foi fundada para reunir as necessidades dos profissionais do mercado de servios de suporte e trabalha para criar padres reconhecidos em todo o mundo. A instituio oferece programas de treinamento e certificao de profissionais e centros de suporte, provendo acesso a diversos recursos e informaes especficas sobre tecnologias, ferramentas e tendncias de mercado (HDI BRASIL - 2007). O HDI promove a participao ativa de seus membros, atravs de:

Dinmica participao via Local Chapters - proporcionando a seus membros a oportunidade de networking com outros profissionais de mercados e funes semelhantes para uma produtiva troca de idias. Divulgao de informao atravs de relatrios, publicaes, pesquisas e ferramentas de benchmarking, mantendo seus associados atualizados com as tendncias e prticas deste mercado.

Treinamentos e Certificaes para desenvolvimento de habilidades baseadas em padres mundiais internacionalmente reconhecidos, atravs de cursos calendrio e/ou in-company. Desconto para participao na Exposio e Conferncia HDI, evento anual que ocorre no Estados Unidos, um frum que traz os mais renomados especialistas da rea de suporte, promovendo o aprendizado e a participao no maior evento do mercado de suporte tcnico do mundo (HDI BRASIL - 2007).

3.2.1 Misso do HDI A misso do HDI apoiar os profissionais de help desk e suporte tcnico e nas organizaes, onde atuam, maximizando o retorno do investimento feito no desenvolvimento profissional. Para isto, o HDI desenvolveu melhores prticas e criou programas de treinamento e certificaes baseadas em padres

40 mundiais, fornecendo a seus associados informaes precisas, atualizadas e acesso a recursos e eventos ligados ao mercado de suporte ao cliente (HDI BRASIL - 2007). 3.2.2 HDI Brasil O HDI est no Brasil desde 2004 e j treinou centenas de profissionais das reas de Telecom, Governo, Manufatura, Educao e outros mercados. Em sede prpria no Brasil, est localizada em So Paulo - SP, no bairro Itaim Bibi, seu diretor geral Luiz Couto. Em 2006 a empresa credenciou a Sun Education, diviso de servios educacionais da Sun Microsystems, como seu primeiro ATP - Authorized Training Partner no Brasil (HDI BRASIL - 2007). 3.3 Service Desk x Help Desk A diferena bsica entre a nomenclatura Service Desk e Help Desk est na maturidade do setor, pode-se dizer que uma corporao que possui na rea de TI profissionais com grande expertise na infra-estrutura de TI provavelmente possui um Help Desk. J o Service Desk possui um escopo de servio mais abrangente, ou uma funo mais estratgica dentro da empresa, est mais ligado ao negcio do que s funes de TI especificamente. (COSTA, 2005). O quadro 1 mostra as principais diferenas no conceito de Help Desk e Service Desk.
Diferenas Atuao Ponto de contato Perfil do Atendente Interao com Usurio Vnculo com o negcio Importncia Estratgica Reativo Descentralizado Tcnico Distncia Perifrico-Foco TI Pequena Help Desk Service Desk Pr-ativo Centralizado Relacionamento Envolvimento Conhecimento do negcio Grande

Quadro 1. Diferena entre Help Desk e Service Desk Um Help Desk tradicionalmente atende problemas de hardware e ajuda a softwares bsicos, enquanto a Central de Servios assume todas as solicitaes dos usurios relacionadas a qualquer servio prestado pela a rea de TI.

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3.4 Cargos existentes na rea de Service Desk De uma forma geral os cargos de um centro de suporte pode variar de acordo com as necessidades da corporao onde est sendo implementado o Service Desk. Estagirios: Estudantes que esto iniciando na vida profissional, uma espcie de aprendizado. Analista de 1 Nvel: Responsvel por atender as chamadas resolv-las ou direcionar para o setor responsvel. Analista Pleno: Analista que trata incidentes mais especficos de acordo com sua rea de atuao, uma espcie de segundo nvel Analista Snior: Cargo acima do analista Pleno, responsvel por resolver incidentes de maior complexidade. Especialista: Responsvel por gerenciar plataformas e detectar a indisponibilidade antes que ela acontea. Outros: Dependendo da corporao o Service Desk necessitar de supervisores, gerentes, coordenadores, prestadores de servios etc.

3.5 Responsabilidades da rea de Service Desk O Service Desk pretende aprimorar cada vez mais o atendimento aos clientes e parceiros, por meio de processos, capacitaes e ferramentas. Todos os incidentes reportados para o Service Desk devem ser registrados, geralmente este registro feito em algum sistema, e ao registr-lo gerado um nmero de chamado e este informado ao cliente. O analista de Service Desk (primeiro nvel) resolve o incidente e finaliza o chamado ou encaminha para o setor especfico que ir solucionar o problema (suporte local, especialistas, etc). Todo incidente detectado, deve ser documentando em uma base de conhecimento. A base de conhecimento o acumulo de informaes sobre um determinado assunto. Essas informaes podem ser utilizadas na soluo dos problemas apresentados pelos clientes. (WIKIPEDIA, 2007). A funo da base de conhecimento auxiliar o analista quando deparar com um incidente que j tenha ocorrido anteriormente e o mesmo tenha sido

42 documentado, desta forma ele ir economizar tempo e automaticamente a satisfao do cliente. Segue alguns benefcios da Base de Conhecimento: 1) Reteno do Conhecimento: Quando um tcnico sair do departamento, parte do seu conhecimento ficar retido junto aos documentos relatados. 2) Ausncias com baixo impacto: Analistas com menos experincia, podero prestar atendimento ao cliente, ou seja, caso haja necessidade de algum tcnico se ausentar outros poder substitu-lo. 3) Padronizao: Com a base de conhecimento os analistas conseguiram fazer um atendimento e a resoluo de incidentes de forma padro. 4) Minimiza problemas de comunicao: Os analistas podero consultar a base de conhecimento para tirar dvidas dos usurios, com essa consulta os analistas conseguiram se expressar da melhor forma possvel. (COHEN, 2007). Os analistas devem saber que na maioria das vezes os clientes que procuram o centro de suporte esto com problema, por isso deve saber entender a revolta do mesmo e procurar resolver da forma mais rpida e simples este problema. Analisar problemas, dar tratativas corretas, tomar decises, foco do cliente, iniciativa, repasse de informao, lidar com conflitos, diferenciao de problema e dificuldade do cliente, bom relacionamento interpessoal e com o cliente, criatividade, raciocnio lgico, saber quando e como questionar o cliente, ser um bom tcnico, trabalho em equipe, eficaz, facilidade de aprendizado, lidar com mudanas inesperadas, habilidades tcnicas, so algumas das responsabilidades e qualidades do analista de Service Desk. (Empresa X, 2006). 3.6 Certificaes As principais certificaes de um centro de suporte so: Certificao ITIL De acordo com a verso 3.0 do ITIL, as certificaes foram divididas da seguinte forma: 1) Primeiro Nvel - Foundation Level Management. 2) Segundo Nvel - Este nvel est sub-dividido em ITIL Service ITIL Foundation for Service

43 Lifecycle Modules e ITIL Service Capability Modules. 3) Terceiro Nvel - ITIL Diploma 4) Quarto Nvel - Advenced SM Professional Diploma (PINHEIRO, 2007). Certificao HDI As certificaes HDI esto divididas de acordo com a atividade exercida dentro do Service Desk: 1) CSS: Customer Support Specialist 2) HDA Boot Camp: Help Desk Analyst Boot Camp 3) HDM: Help Desk Manager 4) SCTL: Support Center Team Lead 5) KCS: Knowledge-Centered Support. (HDI BRASIL, 2007). Certificao Microsoft A Microsoft oferece uma srie de certificaes, envolvendo vrios setores da rea de tecnologia, como: banco de dados, servidores, Sistemas Operacionais, aplicaes Web, segurana e outras.Exemplos: 1) MCP Microsoft Certified Professional: Certificao sistema operacional Microsoft Windows 2) MCSA Microsoft Certified Systems Administrator: Conjunto de certificaes Microsoft Windows para administradores do ambiente. 3) MCITP Microsoft Certified IT Professional: Administrao de servidor de Banco de Dados. (LARNING, 2007). Certificao Linux As principais certificaes Linux que esto atualmente no mercado so: 1) Certificao RED HAT 2) Certificao Mandriva Conectiva 3) Certificao LPI Linux Professional Institute. (ADRIANO, 2007). Certificao Cisco Cisco empresa que atua na rea de informtica, fabricante de roteadores e switchs, desenvolve certificaes para especialistas de redes. A seguir ser demonstrado as certificaes Cisco: 1) Certificao CCNA: Cisco Certified Network Associate

44 2) Certificao CCNP: Cisco Certified Network Professional 3) Certificao CCIP: Cisco Certified Internetwork Professional 4) Certificao CCDA: Cisco Certified Design Associate 5) Certificao CCDP: Cisco Certified Design Professional 6) Certificao CCSP: Cisco Certified Security Professional 7) Certificao CCIE: Cisco Certified Internetwork Expert. (CONVEX, 2007). 3.7 Aspectos desfavorveis para o sucesso da rea Ao implementar uma Central de Servios comum deparar-se com barreiras de sucesso. Os seguintes aspectos so considerados desfavorveis para rea de Service Desk: Usurios no ligarem para Central de Servios, mas tentarem

buscar uma soluo diretamente com uma pessoa que conhece, ou que a ajudou da ltima vez. A equipe tcnica no estar preparada para atender as Nem todas as partes esto informadas sobre os servios

necessidades do negcio ou usurios. fornecidos e os nveis de servios acordados, resultando em frustrao por parte do usurio. Fornecedores de TI entrando neste mercado de Service Desk Existe uma tendncia forte das empresas de TI se tornarem Presena de grandes players mundiais. Uso de poltica de RH pelos concorrentes que reduzem os seus Questo tributria e rigidez nas leis trabalhistas. (Empresa X) (Invaso de Companhias Globais). empresas de servios (servios completos).

custos e as tornam mais competitivas. Segundo um analista de Marketing da Empresa X, para o negcio de TI as barreiras de entrada e sada so altas, uma vez que o investimento grande. Destacando como novos entrantes: Pequenas empresas (software houses),

45 indstrias de TI que esto tornando-se empresas prestadoras de servios, multinacionais do ramo e cooperativas. 3.8 Topologia de Service Desk No existe um padro de topologia, geralmente a topologia criada de acordo com a necessidade prprio Service Desk ou at mesmo de acordo com a necessidade dos clientes que o Service Desk atende. A figura 15 ilustra de uma forma geral e abrangente a topologia de Service Desk, descrevendo o processo de abertura de chamado quando o cliente detecta algum incidente.

Figura 15. Topologia do Service Desk. Ao detectar o incidente o usurio (cliente), entra em contato com o Service Desk (1 Nvel) e reporta o problema ao analista, no primeiro contato, o analista registra a chamada e comea a dar a devida tratativa, auxiliando o cliente ou via acesso remoto, caso o problema deva ser resolvido localmente, o analista de suporte remoto encaminha o chamado para o analista de suporte local que dever se dirigir at o local onde o usurio se encontra. Tanto o analista de suporte remoto ou analista suporte local ao detectar que o problema que est ocorrendo no esta

46 dentro do seu alcance para ser resolvido ambos devem transferir o chamado para o analista de 2 Nvel. Depois de detectado o problema e encontrado a soluo correta dever ser analisado se o problema e a soluo encontrada esto documentados na Base de Conhecimento, caso no esteja, o analista responsvel pela soluo do problema dever documentar e inseri-lo. Este processo de documentao e insero deve ser feito tanto se o problema for resolvido pelo analista do suporte remoto, suporte local ou de segundo nvel. 3.9 Tipos de Centrais de Servios (Service Desk) Segundo OGC (2001a, p.37) deve ser considerado trs tipos de estruturas para central de servios: 3.9.1 Central de Servios Locais Considera-se central de servio local quando toda a infra-estrutura da central de servios estiver localizado juntamente dos usurios dos servios de TI. Esta estrutura utilizada nas organizaes onde a estrutura organizacional est centralizada (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 119). A Servios Local. Figura 16 demonstra o funcionamento da Central de

Figura 16. Central de Servio Local. (OGC, 2001a. P. 38).

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3.9.2 Central de Servio Centralizada A Central de Servios considerada Centralizada, quando sua infraestrutura est localizada em um local diferente dos usurios de servio de TI. Esta estrutura a mais utilizada nas organizaes (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 121). A Figura 17 ilustra o funcionamento deste tipo de central onde os usurios esto localizados em um ambiente diferente do Service Desk.

Figura 17. Central de Servio Centralizado. (OGC, 2001a. P. 39). 3.9.3 Central de Servio Virtualizada A Central de Servio Virtualizada possui sua infra-estrutura localizada em diferentes locais, de mbito nacional ou internacional, podendo ser acessada de qualquer lugar do mundo. Nesta arquitetura, o usurio no conseguir identificar de onde est partindo o suporte prestado a ele (MAGALHAES; PINHEIRO, 2007, p. 121). A Figura 18 representa a arquitetura da Central de Servios Virtualizada.

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Figura 18. Central de Servio Virtualizada. (OGC, 2001a. P. 40). 3.10 Custo de suporte do Service Desk Um fator muito importante ao implementar o Service Desk, o valor que ser cobrado para fornecer este servio, qual forma de efetuar a cobrana e como vender este suporte. Segundo OGC (2001a, p.30) a melhor prtica fazer uma espcie de rateio entre clientes de forma justa e equivalente, ao invs de efetuar um tipo de cobrana direta. Vrios mtodos de efetuar cobrana esto disponveis, podendo ser cobrados individualmente dependendo do tipo da solicitao ou cobrado de forma geral com um nico custo. De uma forma geral no aconselhvel efetuar a cobrana utilizando uma taxa estabelecida, como cobrar por chamada efetuado, desta forma o cliente poder evitar utilizar o Service Desk, tentando ele mesmo resolver os incidentes detectados. Segundo Blagevitch (2007) deve-se atentar ao contratar e terceirizar o departamento de TI, visto que uma terceirizao mal sucedida pode causar prejuzos imagem da organizao. Os CIOs Chief Information Officer (Comandante Chefe de

49 Informao) precisam definir as prioridades e buscar no mercado a melhor equao entre qualidade e preo justo. 3.11 Utilizao do Service Desk nas grandes empresas Um excelente modelo de competidor a IBM (International Business Machines) Global Services [Brasil] BPO (Business Process Outsourcing) e Full Outsourcing de TI Lder Mundial, ela possui oferta segmentada por indstrias. Para IBM os Servios de Terceirizao de TI correspondem ao gerenciamento de aplicativos e sistemas de TI das empresas. Os clientes formam parcerias estratgicas com a IBM para gerenciar e operar seus aplicativos e sistemas de TI, geralmente na forma de contratos de longo prazo. O contrato de terceirizao pode incluir a transferncia de funcionrios e recursos de TI para a IBM. A IBM fornece garantias de nvel de servio, para assegurar que a qualidade de servio seja alcanada e medida. A IBM oferece os seguintes Servios de Terceirizao de TI: Servios de Gerenciamento de Aplicativos Management) Servios de Terceirizao de Data Center Servios de e-business Hosting Servios de Storage Gerenciado Servios de Terceirizao de Redes Servios de Gerenciamento de NetWorkStation Desta forma agregado o seguinte valor para o cliente: Reduo dos custos de TI e otimizao de valor para o acionista. Flexibilidade de transio e transformao para a prxima gerao de infra-estrutura e de aplicativos. A empresa pode focar suas competncias principais. Otimizao dos nveis de servio. Acesso a especialistas do mercado, de negcios e de tecnologia. A IBM eleva aposta em servios de TI, com 13 mil funcionrios (diretos e indiretos): Servios de Tecnologia da informao, correspondem a 53% das vendas, crescimento de 40% em 2006, enquanto outros 20% (IBM Global Services, Servios de Gerenciamento de CRM (Customer Relationship

50 2007). Produto/Solues: Oferta completa (Full outsourcing de TI) segmentada por industrias. Servios de TI: - IBM Business Consulting Services - Servios "on demand" - Servios Wireless - Servios de Hosting de e-business - Servios de Segurana e Privacidade - Servios de Infra-estrutura de TI - Servios de Storage - Application Management Services - Servios de Redes - Strategic Outsourcing

Preo: No divulgado o preo em seu site, informaes somente com atendimento consultivo. Atuao: Empresa global que atua em todo o mercado nacional e internacional com venda consultiva e 0800, e-mail e Web site Promoo: No site divulgada ampla oferta atrativa no conceito de full outsourcing de TI, alm da mdia (IBM Global Services, 2007). A figura 19 mostra os servios de TI oferecidos pela IBM Brasil.

Figura 19. Servios de TI IBM Brasil.

51 4 ESTUDO DE CASO EMPRESA X 4.1 Empresa X A empresa X foi inaugurada em janeiro de 1999 ela faz parte de um dos mais competitivos grupos empresariais brasileiro. Considerada uma das mais avanadas empresas de Contact Center da Amrica Latina e oferece uma variedade de servios e solues voltadas especialmente para empresas que consideram a central de atendimento estratgica e fundamental no relacionamento com seus clientes. A empresa X realizou grandes investimentos em infra-estrutura, tecnologia e talentos humanos para prover solues inteligentes de Contact Center. A empresa conta com importantes parceiros para fornecer ferramentas como:

Distribuidor automtico de chamada (DAC) Unidade de resposta audvel (URA) Sistema de Gravao de Chamadas Integrao Computao e Telefonia (CTI) E muitas outras

O papel da empresa X dar um suporte estratgico, oferecendo um atendimento de alto nvel e agregando valor ao mesmo, tanto no que se refere a recursos humanos, seleo, treinamento e gerenciamento, quanto sob os aspectos de tecnologia, infra-estrutura e gesto de processos. A misso da empresa prover a melhor experincia no relacionamento com as pessoas, gerando resultados e fortalecendo as relaes de confiana e a viso gente servindo gente. 4.2 Service Desk na Empresa X Antes da implementao do Service Desk na empresa X, a rea de suporte (Help Desk) no seguia uma metodologia especfica, a rea estava definida como primeiro nvel (suporte remoto) e suporte local as solicitaes que exigiam maior nvel de acessos e conhecimento era direcionado para os especialistas que no faziam parte diretamente do Help Desk.

52 Com a viso de terceirizao da rea de suporte, ouve a necessidade da criao do Service Desk e automaticamente e automaticamente adotar uma metodologia. A misso do Service Desk da empresa X exceder e antecipar as expectativas dos clientes, oferecendo solues inovadoras e experincias positivas na prestao de servios e suporte TI, atravs de Talentos Humanos diferenciados, visando melhoria constante dos ndices de produtividade da organizao. A figura 20 descreve a estrutura do Service Desk, onde todos os clientes e reas da empresa esto ligados diretamente ao Service Desk.

Figura 20: Estrutura Service Desk da Empresa X. 4.3 Solues de servios de TI da empresa X As solues de Service Desk da empresa X so compostas de uma srie de Atributos ou Componentes que em conjunto formam uma soluo

53 customizada.Os benefcios da soluo e vantagens de contratar os servios de TI da empresa X , traduzem em oito grandes diferenciais conforme descrito na figura 21

Figura 21: Vantagens oferecidas pela Empresa X. Pr-Atividade O grande desafio de mudana de postura para as centrais de suporte realidade na empresa X. O Service Desk no aguarda ligaes dos usurios, os notificam dos problemas antes que sejam percebidos. Ferramentas de gerenciamento, monitoramento on-line, sistemas de preveno e correlao de incidentes, automao e rotinas de check-up preventivas permitem que os tcnicos identifiquem e solucionem problemas antes mesmo de serem percebidos pelos usurios. Conhecimento do negcio Com os servios de TI da empresa X a tecnologia alavanca os resultados de sua empresa. (alavanca, decola, impulsiona). Os tcnicos assumem o foco do cliente como ponto mais importante, dando respostas altura das necessidades do negcio. Isso s possvel com o treinamento dos tcnicos nos

54 processos do negcio e com a customizao das ferramentas de suporte para refletir a misso crtica da sua empresa. Capilaridade e Offshore Presena em todo territrio nacional. Capacidade de atendimento web ou telefnico em diferentes idiomas com acesso remoto por conexo segura atravs da internet sem necessidade de instalao de aplicativos adicionais. Escalabilidade Capacidade e flexibilidade para atendimento rpido de novas demandas ou necessidades sazonais. Implantao em tempo recorde de novos servios. Agilidade e Eficincia Resposta rpida e definitiva, atravs de metodologias de resoluo de incidentes e problemas, presentes no ITIL e HDI. Extensa base de conhecimento, conectada aos grandes grupos de suporte nacionais e internacionais, que acelera o suporte com a re-utilizao do conhecimento. Certificao Excelncia em certificao de profissionais de help desk reconhecida. Empresa brasileira com maior nmero de profissionais certificados pelo HDI. Profissionais com certificados internacionais que asseguram o alto nvel do suporte oferecido e a capacidade de resoluo. Metodologias de gesto de TI Profissionais so treinados e certificados em metodologias de gesto de TI e qualidade como ITIL , HDI, MCP, CISCO e outros. A aplicao deste conhecimento no suporte garante a eficincia dos processos e a padronizao do servio.

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Satisfao do usurio A boa relao dos usurios com a Tecnologia da Informao o nosso maior desafio. Satisfao real do usurio com abordagem de suporte inovadora no mercado que busca transformar os contatos em experincias positivas. Essa abordagem utiliza estudo comportamental e inteligncia emocional para conseguir o envolvimento necessrio com o usurio visando a antecipao das necessidades e a satisfao. Os tcnicos so treinados para estabelecer parceria com os usurios, agilizar a resoluo e reduzir o impacto dos problemas. Durante o atendimento o tcnico se envolve e se compromete com o problema entendendo as dificuldades, necessidades e prioridades do usurio. Ao mesmo tempo busca o envolvimento deste com a soluo. Como resultado, excedemos a expectativa do cliente e melhoramos o relacionamento com a tecnologia. 4.3.1 Servios Os servios oferecidos pelo full outsourcing de TI esto divididos em Servio de Suporte, Servios de Infra-estrutura e Servio de Gerenciamento, que considerado o Portflio atual de produtos do Service Desk, como ilustrados na figura 22.

Figura 22: Diviso dos Servios de TI.

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As Solues do full outsourcing de TI atravs de vendas consultivas e propostas comercias se prope a conhecer a fundo a necessidade em TI do entre cliente/prospect, identificando necessidades tais como: Alta disponibilidade, segurana, parque tecnolgico desatualizado,baixa produtividade, suporte, outros. O outsourcing de TI possibilita reduo de custo x o benefcio na contratao de uma soluo customizada, com alto nvel de produtividade, disponibilidade e profissionais capacitados que a empresa X oferece. Deve ser adotado o seguinte modelo: oferecer linhas de servio modulares, ou blocos de servio, que podem ser agrupados e integrados dentro de um mesmo projeto, sempre se moldando necessidade do cliente (como a combinao de servios de Help Desk, Data Center e Monitoramento de Redes), criando uma soluo nica e customizada. Os clientes contam com trs modelos de servios de Solues de suporte, de Infra-estrutura, servios de gerenciamento e Offshore. Os Servios de Suporte, est dividido em quatro servios, que representam o atendimento mais prximo aos usurios. Os Servios de Gerenciamento, est divido em seis servios e est voltado para gerenciar os sistemas e servios dos clientes. Os Servios de Infra-Estrutura, est dividido em quatro servios, que so responsveis por toda a Infra-Estrutura do ambiente. Este o posicionamento da X frente ao mercado. Como fornecedor de solues integradas de TI, oferecendo todos os servios de TI necessrios pelo negocio das empresas. O objetivo permitir que estas empresas possam desempenhar suas atividades em altos ndices de performance, tendo a TI como uma aliada ao negcio e no melhor dos mundos, tendo a TI como um gerador de negcios dentro da empresa (ligado inovao e explorao de novos mercados). Para tanto o portflio de produtos se apresentam da seguinte forma: 4.3.1.1 Servios de Suporte

4.3.1.1.1 Suporte Remoto

57 O suporte remoto a estrutura de atendimento que opera com o conceito de Single Point Of Contact (SPOC). O atendimento (Suporte Remoto) realizado por um especialista em Servios de TI com conhecimento especifico o atendimento deve atender a necessidade de conhecimento. Os Servios de Suporte deve ser pr-ativo, centralizado, o analista deve ter o perfil de se relacionar, tem que ter um envolvimento na interao com usurios, conhecimento do negcio, tornando grande sua importncia estratgica.Todos os eventos relacionados infra-estrutura so direcionados aos tcnicos da central de atendimento remoto que atendem, registram e resolvem os chamados. Tambm realizam o acompanhamento do caso at a sua concluso. Os chamados relacionados a hardware, falhas de sistema operacional ou rede em que no possvel a soluo remota, so direcionados equipe de suporte local. Os chamados de alta complexidade que no forem solucionados no primeiro nvel so direcionados para equipe de suporte especialista. A estrutura de suporte remoto tambm responsvel pelo monitoramento pr-ativo do ambiente. A figura 23 descreve de forma simplificada as principais responsabilidades do suporte remoto:

A estrutura de atendimento remoto executa as atividades seguindo os seguintes processos:

Figura 23: Responsabilidade do Suporte Remoto. 4.3.1.1.2 Suporte Local Desk Side O suporte local composto por tcnicos que se deslocam at a posio de atendimento para soluo de problemas. O perfil essencialmente voltado a hardware e sistemas operacionais. O suporte local ser responsvel pelas seguintes atividades: Gesto de Incidentes: O tcnico de suporte local recebe os chamados de hardware, resolve e valida com o cliente.

58 Gesto de Conhecimento: Os tcnicos de suporte local so responsveis por manter atualizados todos os procedimentos operacionais. Nos casos de novos problemas, os tcnicos preparam a documentao e incluem na base de conhecimento. Gesto de Problemas: Os tcnicos de suporte local so responsveis por fazer auditoria no ambiente e anlise de desempenho para identificar possveis falhas, atuar preventiva e pr - ativamente. Gesto de Configurao: As atividades de gesto de configurao visam manter uma base atualizada do patrimnio, hardware, software de todos os sites, permitindo a rpida restaurao de um equipamento em caso de incidentes. 4.3.1.1.3 Suporte Especialista Responsvel por atender demandas especficas, relacionadas s plataformas de TI e Telecom. Prov suporte especializado em todas as aplicaes, resolvendo os chamados que no foram solucionados no suporte remoto. A Figura 24 descreve a responsabilidade dos especialistas do Service Desk.
S u po rte E s p e c ia lis ta
G e st o d e I n c id e n t e s

M a n u te n o P re v e n tiv a

M a n u te n o C o rre tiv a

Im p la n ta o

E s ca la o F u n cio n a l

A co m p a n h a m e n to Im p le m e n ta o d e m udanas
G e st o d e C o n h e c im e n t o

Figura 24: Responsabilidades Especialistas de Service Desk da Empresa X. A estrutura de suporte especialista composta por tcnicos

59 experientes e com conhecimentos aprofundados em determinadas plataformas. Esta equipe composta por Analistas Plenos e Snior que faro o suporte dos sistemas, servidores, telecom, redes e desenvolvimento. 4.3.1.1.4 Suporte Aplicao Responsvel por desenvolver e prestar suporte s aplicaes que sero utilizadas dentro da empresa X pelos clientes. Os analistas que atuam com suporte de aplicao so considerados especialistas de desenvolvimento. 4.3.1.2 Solues de Gerenciamento e Monitorao

4.3.1.2.1 Monitorao e Controle O servio de gerenciamento envolve os processos que garantem a continuidade do servio, aumento da disponibilidade e conseqentemente da produtividade da organizao. O gerenciamento de Data Center um servio essencial para garantir a satisfao do cliente e o cumprimento dos indicadores contratados na prestao do servio. Alm disso responsvel pelas iniciativas de pr-atividade que se tornam cada vez mais importantes na fidelizao dos clientes. A Figura 25 demonstra as atividades que esto relacionadas no Servio de Gerenciamento, que so agrupadas nos seguintes processos:

Figura 25: Atividades do Servio de Gerenciamento na Empresa X.

60 4.3.1.2.2 Automao Responsvel por monitorar os sistemas, criando solues de automao, visando melhoras continuas para o negcio do cliente. 4.3.1.2.3 Performance Monitorar e analisar a performance das aplicaes (software) e hardware (servidores) que so utilizados pelo cliente. 4.3.1.2.4 Disponibilidade A meta do processo de Gerenciamento de Disponibilidade otimizar a capacidade de Infra-estrutura de TI, de servios e suporte a fim de entregar um nvel de disponibilidade sustentvel com um custo efetivo que garanta a satisfao dos objetivos do negcio. Possui como atividades principais: Monitorao, Administrao de plataformas e Automaes. 4.3.1.2.5 Capacidade Este processo responsvel por efetuar medies de performance dos componentes do sistema, individual ou coletivamente, mantendo os mesmos disponveis para o negocio doente. Suas atividades so: Gerenciamento de Performance e Armazenamento. 4.3.1.2.6 Inventrio Responsvel por documentar e controlar todo o inventrio existente na empresa, para o sucesso deste processo, importante que todo o inventrio esteja completamente identificado. 4.3.1.3 Servios de Infra-estrutura

4.3.1.3.1 Professional Services (Servio Profissional)

61

O Service Desk composto por profissionais de servios capacitados a oferecer e atender a necessidade dos clientes. Atuando estrategicamente, identificando e diminuindo os custos de suporte (aplicativos, plataformas e infraestrutura de Tecnologia da Informao). 4.3.1.3.2 Outsourcing de Plataforma Responsvel pela disponibilidade das plataformas utilizada pelo cliente, desenvolvimento e comunicao das melhores prticas de Tecnologia da Informao para os usurios e Service Desk. 4.3.1.3.3 Data Center Analistas responsveis por instalaes e/ou manutenes de

servidores e aplicaes em Data Center. 4.3.1.3.4 Outsourcing de TI Responsvel pela administrao do ambiente de TI, uma espcie de equipe de Inteligncia de TI, buscando a qualidade dos servios prestados pela Tecnologia da Informao, coleta e Anlise de indicadores, propondo aes de melhoria. 4.4 Dados Service Desk O Service Desk conta hoje com 45 analistas de primeiro nvel sendo estes 35 analistas de suporte remoto e 10 analistas de suporte local. A seguir sero apresentados dados que foram recolhidos no Service Desk, estes dados foram retirados no ms de maio de 2007, diz respeito ao atendimento prestado aos clientes. A Figura 26 apresenta o Nvel de Servio1 do Service Desk, a meta do
1

Relao percentual das chamadas atendidas em tempo menor de 10 segundos e chamadas entrantes

62 acumulado deve atingir o valor de 80%, que representada pela linha horizontal vermelha no grfico.

Figura 26. Nvel de Servio Service Desk. A Figura 27 apresenta a quantidade posies de atendimento (quantidade de analistas trabalhando), em um dia de semana do ms de maio de 2007 e o Nvel de Servio que calculado de 30 em 30 minutos.

Figura 27. PAS X Nvel de Servio (1 dia de 30 em 30 minutos.)

63 A Figura 28 apresenta a quantidade de chamadas recebidas na central, em um dia.

Figura 28. Quantidade de Chamadas. CE Chamadas Entrantes CD Chamadas Desistentes CA Chamadas Atendidas <10s Chamadas atendidas com menos de 10 segundos <20s - Chamadas atendidas com menos de 20 segundos >35s - Chamadas atendidas com maior de 35 segundos 4.5 Terceirizao do Service Desk Segundo um analista de Marketing da Empresa X, o Service Desk no conta apenas o primeiro nvel (suporte remoto e suporte local), possui tambm o suporte de segundo, terceiro nvel e a parte de gerenciamento. A venda do servio do Service Desk , consultiva ou seja, depende de cliente para cliente. A forma de cobrar esse servio varia, pode ser por posio de atendimento, por chamados, por SLA (Service Level Agreements) ou por hora, no existe um preo definido. Na prtica o consultor vai at o cliente ou prospect (futuro cliente que est efetuando analises), faz um mapeamento das necessidades e monta uma proposta ou responde uma proposta j elaborada. O primeiro fator importante antes de contratar uma empresa para cuidar da rea de suporte, verificar se a atividade est ligada diretamente ao negcio principal, se no estiver, teoricamente vantagem. Na maioria das vezes, a

64 vantagem de terceirizar o service desk consiste em, alm de reduzir custos entregar o negcio para algum especializado, disponibilidade. Por ser um tipo de servio especfico, exige um profissional capacitado e o salrio vai depender do grau de especificidade do servio que o analista est ir prestar. A deciso pela terceirizao no deve considerar apenas o tamanho da organizao, existem vrios fatores que devem ser analisados dentre eles: - Necessidade do negcio; - Qualidade dos servios internos; - Maturidade da organizao; - Complexidade dos incidentes; - Foco da empresa; No existe regra, mas essencial que se conhea bem estratgia de terceirizao. Seu negcio, sua infra-estrutura, seus processos estejam definidos antes de adotar qualquer estratgia de terceirizao. O quadro 2 apresenta uma noo da forma de cobrana feita aos clientes. Os projetos so fechados, em grande parte no valor alto, algumas propostas chegam ao valor mdio devido concorrncia no mercado. A qualidade alta se justifica devido ao entrega e servios oferecidos. excelente nvel de atendimento, onde a Empresa X acompanha sempre os contratos de SLA que contemplam todos os aumentando sua produtividade e sua

Preo Alto Alta Preo Premium Mdio Alto Valor Baixo Supervalor

Qualidade

Service Desk
Mdia Preo Excessivo Valor Mdio Valor Bom

Baixa

Assalto ao Cliente

Falsa Economia

Economia

Quadro 2. Preo X Qualidade (Empresa X).

65 4.6 ITIL e o Service Desk O ITIL foi implementado na empresa X em meados do ano de 2006, os responsveis da rea de TI entenderam que esta implantao era necessria para que o Help Desk em questo pudesse acompanhar as tendncias do mercado. Houve ento uma reestruturao da rea e a criao do Service Desk seguindo a metodologia ITIL, no momento da mudana, todos os integrantes do Service Desk foram divididos em equipes, cada equipe com uma funo e responsabilidades diferente para fazer a mudana. O conceito de Help Desk foi substitudo para Service Desk, e algumas alteraes foram necessrias: 4.6.1 Adequao do SLA Foram revisado o tempo de resoluo dos chamados, levando em considerao os incidentes que causam maior impacto, por exemplo, indisponibilidade que afeta todas as estaes de trabalho do cliente em questo, as solicitaes que necessitam serem resolvidas com maior agilidade e incidentes detectados que causa total em uma estao de trabalho. A Figura 29 apresenta a quantidade de chamados que foram fechados dentro do prazo acordado com os clientes (SLA).

SLA Atingido
6.000 5.000 Quantidade 4.000 3.000 2.000 1.000 0 72,52% outubro-06 78,62% outubro-07 3.905 2.832 5.531 4.349 Casos Fechados SLA Atingido Percentual

Figura 29. Chamados fechados dentro do prazo estabelecido.

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A forma de cobrana de chamados aberta pelos clientes (usurios), foi alterada, antes a cobrana era feita por chamado, ou seja, todos os chamados eram cobrados de formas iguais, independentes da forma ou tempo de resoluo, aps a implantao os chamados so cobrados de acordo com o tempo em que o mesmo fica com o status aberto, a hora do chamado aberto equivale a. 4.6.2 Venda de servio Service Desk O Service Desk passa a ser um negcio da empresa X, conhecido como BPO, onde o mesmo tratado como mais um servio oferecido pela empresa. A empresa X passa a oferecer mais um diferencial no mercado, vendendo o servio de Help Desk para as empresas internas e at mesmo para as empresas externas que necessitam de uma rea de Help Desk para suprir suas necessidades de suporte tcnico. 4.6.3 Base de Conhecimento Service Desk A Base de Conhecimento, foi criada no inicio do planejamento do

Service Desk, nela est descrito todos os procedimentos, manuais, instalaes e scripts necessrios para o suporte ao usurio. Todos os dados inseridos na base de conhecimento devem seguir um padro de documentao, a insero dos documentos na base de conhecimento feita pelos analistas especficos que devem analisar cada documento e registr-lo e informar aos demais analistas do Service Desk. Atualmente a base de conhecimento do Service Desk conta com cerca de 320.000 arquivos devidamente organizados. O Quadro 3 representa o controle de documentos inseridos na base desde o inicio de 2007.

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1 Semestre - 2007 Ms Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Qtd Ms 7 Julho 32 Agosto 39 Setembro 17 Outubro 33 Novembro 34 Dezembro 2 Semestre - 2007 Qtd 18 15 19 14 3 1

Quadro 3. Controle de documentos inseridos na Base de Conhecimento. 4.6.4 Monitorao do Service Desk A rea de suporte passa a ser gerenciada da seguinte forma: Suporte Remoto: Criada forma de medio de todas as ligaes, monitorao da produtividade, medio dos chamados abertos e fechados e monitorado a forma do analista tratar os clientes. Suporte Local: Acompanhamento dos analistas, medio dos chamados fechados, anlise do nmero de chamados reabertos. Segundo Nvel: Acompanhamento dos chamados fechados e reabertos, todas as plataformas devem ser gerenciadas, auxilio as analistas do primeiro nvel, acompanhamento dos incidentes. Com a rea de suporte sendo monitorada, quando ocorre alguma anormalidade na rea, este problema logo detectado e corrigido. A prestao de servios ao cliente ficou mais rpida e eficaz, automaticamente aumentando a satisfao do cliente, os incidentes ocorrem com menos freqncia e ao ocorrerem geralmente os analistas conseguem solucion-los rapidamente. 4.6.5 Incidentes Detectados A tendncia da deteco de incidentes pelos usurios de diminuir cada vez mais e automaticamente diminuir o nmero de chamado aberto para a rea

68 de suporte. A Figura 30 apresenta todos os chamados abertos no ms de abril de 2006 e a razo que esses chamados foram abertos, este ms foi aberto um total de 7.026 chamados.

CHAMADOS ABERTO
3% 2% 0%
SISTEMA OPERACIONAL (1688)

5%

23% 10%

SISTEMAS DE CLIENTES (1565) TELECOM (1521) HARDWARE (886) CORREIO (678)

13% 22% 22%

SISTEMAS CORPORATIVOS (370) SERVIOS INFRAESTRUTURA (198) INTERNET (110) OUTROS (10)

Figura 30. Chamados abertos no ms de abril de 2006. A Figura 31 descreve o a quantidade de chamados aberto no ano ms de abril de 2007, apresentando os motivos dos chamados abertos, totalizando 5.957 chamados.

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CHAMADOS ABERTO
2% 2% 0%
SISTEMA OPERACIONAL (1471)

5%

25% 11%

SISTEMAS DE CLIENTES (1369) TELECOM (1119) HARDWARE (789) CORREIO (664) SISTEMAS CORPORATIVOS (301)

13% 23% 19%

SERVIOS INFRAESTRUTURA (124) INTERNET (95) OUTROS (25)

Figura 31. Chamados abertos no ms de abril de 2007. 4.6.6 Auto Atendimento Alm dos chamados serem abertos pelo telefone foram criadas novas formas de abertura de chamado para facilitar o dia a dia dos usurios. Os usurios possuem acesso ao sistema de abertura de chamado, assim que detectam alguma indisponibilidade conseguem acessar o sistema e abrir os chamados, esse sistema de abertura de chamado, denominado de Chamado via Auto Atendimento . A Figura 32 descreve o aumento gradativo do nmero de chamados abertos via Auto Atendimento durante trs meses do ano de 2007.

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Chamados Abertos Via Auto Atendimento
3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 Setembro Outubro Novembro 2.209 2.646 2.831

Figura 32. Quantidade de chamados abertos Via Auto Atendimento. Os chamado tambm podem ser abertos via chat (bate-papo), sistema implementado e de fcil utilizao, que o cliente acessa ao detectar qualquer indisponibilidade e o mesmo atendido pelo analista do suporte remoto. 4.6.7 Medio de Satisfao dos Clientes Para analisar a satisfao do cliente foi criado pelo Service Desk uma Pesquisa de Satisfao com os clientes que utilizam o servio de suporte, quando o cliente entra em contato com o Service Desk, independente da forma em que o chamado aberto, o cliente recebe um questionrio verificando como est sua satisfao em relao a rea de suporte. A Figura 33 apresenta o resultado obtido com a pesquisa durante o ms de novembro de 2007.

Figura 33. Pesquisa de Satisfao Service Desk da Empresa X.

71 5 CONCLUSO O trabalho descreve as melhores prticas e os processos da metodologia ITIL focando o estudo na funo do Service Desk, identificando seu escopo de atuao, analisando seus benefcios e a relao deste com outros processos da ITIL. Os principais objetivos obtidos atravs deste trabalho foram: analisar a evoluo da rea de TI, a importncia da ITIL nas organizaes, a importncia da implementao do Service Desk na rea de suporte, baseado nos resultados apresentados no estudo de caso. A falta de utilizao de uma metodologia e um Centro de Suporte na rea de TI, pode gerar vrios problemas, como: gastos desnecessrios, insatisfao dos clientes, mau utilizao dos recursos, no deteco dos principais problemas ocorridos na organizao . O estudo de caso apresenta como principais benefcios no Service Desk um maior aproveitamento dos recursos da rea, melhoria no desenvolvimento dos analistas, maior satisfao do cliente, aproximao do cliente com a rea de TI, com acompanhamento dos processos do Centro de Suporte foi detectado cada vez menor, o nmero de incidentes registrado, melhoria no fluxo de comunicao, desenvolvimento e controle da base de conhecimento. Conforme apresentado na (figura 32, pgina 70) os clientes esto utilizando cada vez mais os novos servios oferecidos pelo Service Desk da empresa X, concluindo que as novas ferramentas disponveis para os clientes, correspondem ao conhecimento tcnico do usurio garantindo assim a satisfao do mesmo. Conforme os dados obtidos no estudo de caso, os clientes reportam menos incidentes, ou seja, os incidentes ocorrem com menos freqncia, a rea de suporte est atingindo seus objetivos e trabalhando cada vez mais para garantir a qualidade em seu servio e aumentar o conhecimento dos analistas, garantindo assim, a satisfao dos clientes que utilizam o servio do Service Desk da empresa X. As empresas brasileiras esto mais maduras em relao tecnologia. Os diretores das empresas, por exemplo, no investem mais em TI por achar a tecnologia bacana, porm, no esto mais com o estigma que se foi criado nos

72 ltimos anos que a TI s serve para atrapalhar, que cara e no resolve nada. Estamos vivendo um momento, conforme as pesquisas demonstradas, de reaquecimento de investimentos em TI principalmente por uma maior confiana adquirida a duras penas pela TI diante das reas de negocio. Atualmente, um diretor financeiro consegue enxergar retorno no investindo em TI e o gerente de TI ou o CIO consegue justificar o investimento, ajudado principalmente pelas metodologias existentes de governana de TI, como a ITIL, . A TI brasileira est mais madura, mais eficiente, e as reas de negocio tem percebido este amadurecimento e tem investido em TI agora realmente para torn-la aliada vital do negcio. Atualmente vive-se um momento que aparentemente a TI conseguiu finalmente ter a confiana dos diretores financeiros e dos CEOs Chief Executeve Officer (Comandante Executivo-Chefe) e estes por sua vez novamente esto investindo em tecnologia. Sugestes para trabalhos futuros so: descrio detalhada da verso ITIL 3.0, desenvolvimento de uma ferramenta para a rea de suporte, voltado para a metodologia ITIL, descrio de outras metodologias, descrever outras metodologias e relacion-las juntos com a ITIL.

73 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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