Analiza Problema - Solutie

1. Relatia Romdrinks - distribuitor

# Problema / Constatare # Solutie (principiu) Costurile de distributie trebuie sa fie compensate. Performanta in distributie platita. Indicatorii de performanta se schimba in functie de interesele si strategiile pe care le are Romdrinks (de exemplu; marirea numarului de clienti 1.1 in distribuitie directa, sau marirea cotei de piata prin presiune de stoc ,...) Greu de facut mai multe lucruri deodata (= exista de obicei numai o cale care asigura cresteri de volum imediate) Targetul (daca e neaparat necesar - eu nu il recomand, decat ca si plasa de protectie) trebuie sa fie realizat pe baza realizarilor istorice, nu a dorintelor sau cotelor de piata. (Aceste cote sunt profund inexacte, datorita evaziunii fiscale si neacoperirii corecte a tuturor canalelor de distributie.) RSMii Romdrinks trebuie sa aibe si functiuni de vanzare, nu numai de comunicare si control.

1.1

Distribuitorii fac bani atunci cand ating un anumit target. Daca nu-l fac, pierd bani.

1.2 Target-ul de volum e dat pe baza masuratorilor de la MeMrb.

1.2

1.3

RSM-ii Romdrinks nu sunt folositi pentru vanzare.

1.3

Foarte multe conditii care trebuie sa fie indeplinite de distribuitori pentru ca sa-si ia banii (cativa factori de productivitate redundanti,). Impresia e de joaca tip 1.4 'soarecele si pisica'. Daca nu-si fac aceste conditii, sunt in situatia de a pierde bani si chiar de a inchide afacerea. Performanta distribuitorilor e masurata ca si standard de prezenta in anumite 1.5 magazine, vizitate de o firma de cercetare. Aceste magazine se afla si se bonuseaza separat de catre distribuitor, pentru ca sa 'dea bine'. Nerealizarea profitului de catre distribuitor amendeaza in mod direct veniturile vanzatorilor. E prea mult presiune de sus in jos. Nu se poate face schimbarea de la 60-40 1.7 engrosisti retail la 90-10 retail dintr-un foc. 1.6 Programul de palm nu e folosit cum trebuie. In mod normal, trebuie introduse stocurile existente si generata comanda automat. Datoriile deasemenea, trebuie 1.8 scoase din Palm. Practic, voi mai faceti inca o data munca de raportare, in paralel cu sistemul timp si munca irosite. Comanda se ia pe formulare si se transfera in palm. 5 minute numai pentru completarea comenzii. Nu exista o gandire a modului de ofertare (cu ce SKUuri pornim sa vindem, ce spunem,...). Nu sunt poze de produs, nu sunt cataloage, promotiile nu sunt 1.9 explicate, nu se stie standardul de prezenta pe fiecare canal, nu exista lista de pret cu poze, nu sunt pozele in palm (ale produselor). Se vinde dupa ureche. 1.1 Nu sunt mostre. Nu se culege informatia concurentiala (de la nivelul de vanzator) - ' ce discounturi da concurenta?' 1.12 vanzatorii (din magazine) nu sunt folositi. 1.11 1.13 Politica comerciala (de la distribuitori catre piata, si de la Romdrinks catre distribuitori) e ne- facuta

Distribuitorii trebuie sa aiba 1-2 conditii pe care sa-si ia banii - nu 6. aceste conditii trebuie modificate anual (sau semestrial). Daca targetul e unul din ele, 1.4 acesta trebuie sa fie fezabil, iar performanta = depasirea lui sa fie platita. In orice situatie, distribuitorii trebuie sa isi continue munca, nu sa fie sub spectrul falimentului. Daca nu-si fac treaba, atunci sunt amendati, sau chiar concediati. Standardele de prezenta trebuie sa fie setate pe fiecare canal de distributie in 1.5 parte, iar masurarea prezentei trebuie sa fie facuta si obiectiv si subiectiv (= vizite regulate in teren). 1.6 1.7 E nevoie de timp- cateva luni bune, cel putin. Aveti rabdare. Imbunatatirea soft-ului de Palm. Scoaterea de rapoarte folositoare. Fisa de comanda in palm - pe fiecare client. Poze in palm. Sesiunea de vanzari trebuie 1.8 sa fie si una de prezentare a produselor. Pe palm se pot pune: grafice, prezentoare, filme, poze, liste de pret (customizate), stocuri ci somoanda, stocuri exprimate grafic, aranjarea standard a raftului,....

1.9 Departament de trade marketing

1.1 pagina in palm - nu se inchide comanda pana nu se raspunde la o intrebare concurentiala 1.12 program special pentru vanzatori 1.11 in afara de disctounturi pentru cantitatea cumparata, se pot da pentru game de 1.13 produs cumparate, pentru nr. SKUuri cumparate, pentru cumparare la unitati intregi (paleti) - asta as face-o pentru apa ca si promotie continua

Laurentiu Curca, Concept M

Analiza Problema - Solutie

Schimbarea de cauciucuri, verificarea becului de apa, plin de benzina, copii lista pret - toate facute de vanzator. costurile distribuitorilor trebuie sa fie verificate. Costurile clamate de DMC sunt absolut enorme. vanzatorul trebuie sa nu aiba alta grija decat vanzarea. Restul (mentenanta 1.14 masini, spalat, revizii, masini avariate, documente, liste de pret, plati salatii trebuie facute de oameni de la birou 1.15 Audit intern pentru distribuitori. Audit extern pe performante de vanzare.

1.14 1.15

2. Vanzari / Distributie
# 2.1 Problema / Constatare Fata de performantele actuale, cresterea numarului de comenzi si dublarea numarului de bucati vandute e posibila. Mai mult, nu. # 2.1 Solutie (principiu) Ajustarea asteptarilor la posibilitati. Ajutor (mai mult) din partea Romdrinks, pe pull si trade marketing.

S-au vandut cantitati catre engrosisti pe promotii gen 10+1, sau inaintea 2.2 scumpirilor. Deoarece avem de-a face cu en-grosisti puternici financiar, aceste cantitati se regasesc in distributie, dar la preturile vechi. Este neclara segregarea intre locatiile 'tip B' - care trebuie sa fie vizitate de catre distribuitor si cele 'tip C' - care trebuie sa fie reaprovizionate de catre en-grosisti. Efortul de a acoperi prin distributie directa magazinele de tip C este neproductiv, din cauza raportului intre costurile cerute si vanzarea rezultata. Selectia magazinelor aflate pe ruta s-a facut, in principal pe baza 'bunei colaborari' intre agent si cumparator, si mai putin pe criterii de productivitate. Pe de-o parte vizitati prea multe C-uri, pe de alta parte exista un numar de magazine pe care nici macar nu le calcati. Magazinele vizitate seara sunt evident lucrate in graba, din cauza lipsei de planificare a timpului si a timpului pierdut cu magazinele mici si cu dubla raportare in timpul zilei. Nu exista o politica comerciala unitara - echilibrata intre canalele de distributie (cat ia en-grosistul, la cat are acces vanzatorul distribuitorului - detailistul)

Elaborarea unui sistem de discounturi (politica comerciala unitara) pentru engrosisti. Marirea discountului de cash, pentru accelerarea vanzarilor, si 2.2 legarea profitului en-grosistilor de acest discount de cash. Trebuie asteptat pentru ca piata sa se 'linisteasca' (adica sa se consume cantitatile care au fost date in piata, la pret vechi).

2.3

2.3

2.4

2.4

Trebuie refacute rutele. Trebuie identificate si selectionate locatiile de tip B iar acestora facuta o vanzare mai aprofundata. En-grosistul isi pune 3-4%. Cu acest pret, el ar trebui sa fie in cel mai rau caz in -2% fata de lista de preturi. Toti en-grosistii trebuie sa fie vizitati de KA. PSRii pot avea acces la engrosisti mici, care iau comenzi de cate 50 de baxuri. E mai bine ca discounturile in piata sa se dea la cantitate facturata. PSRii trebuie sa aiba un discount de 1% pentru 100 bucati facturate (inclusiv apa), si 2% pentru 500 bucati facturate. En-grosistii trebuie sa aiba 2% pentru 50 baxuri, 3% pentru 100 baxuri, 4% pentru 500 de baxuri si 6% pentru 1000 baxuri/ factura (sau la un camion, 1500 baxuri). Discountul de cash trebuie sa fie de 4%. in conditiile in care performantele cerute sunt mai mari decat media pieti, trebuie sa platim putin peste media pietei. Daca PSRilor li se cere munca de deschidere, merchandising, acumulare de date (adica nu de vanzare de volum) salariul de baza trebuie sa fie mai mare, acoperitor. Folosirea corecta si completa a Palm-ului. Pastrarea personalului cat mai mult timp (pentru ca sa aiba timp sa dea randament). Desenarea unor limite de lucru mai flexibile. Renuntarea la sedintele de dimineata.

2.5

2.5 2.6

2.6 En-grosistii mai mici, din afara resedintelor de judet, sunt vizitate de PSRi.

2.7

Discounturile se dau la valoare facturata / la valoarea cumulata, pe luna.

2.7

2.8

Variatie foarte mare de personal duce la pierderi de performanta.

2.8

2.9

E foarte multa munca dedicata planificarii (sedinte, rapoarte,) in detrimentul timpului de buna calitate petrecut in vanzare. Primele vanzari se fac foarte tarziu, ultimele vanzari se fac foarte repede si fara calitate.

2.9

Laurentiu Curca, Concept M

Analiza Problema - Solutie

Supervizorii si managerii nu au un program de lucru adecvat. Petrec foarte mult timp in birou, sau cu acelasi salesman. Nu am vazut nici un fel de raport care sa 2.1 fie competat de catre supervizor atunci cand lucreaza cu vanzatorul. Nu au responsabilitati reale de vanzare! POSMurile sunt prost sau putin folosite. Activitatea de merchandising a 2.11 vanzatorilor e 'de saratura'. Sunt prea multe sacrificii personale. Oamenii lucreaza din grasimea proprie pana 2.12 la un anumit nivel: apoi cedeaza.

2.1

Calendar de lucru pentru supervizori si manageri. De fiecare data cand intra intr-un magazin verifica numarul de SKUuri la vedere.

2.13

Foarte multe vizite la locatii de tip C, cu vanzare mica.

Sa ne concen tram pe activitati de vanzare, cu un minim de merchandinsing (1 fata de fiecare SKU avut in stoc) Trebuie sa faceti o atmosfera a.i. sa va tineti oamenii. N-aveti oameni rai: 2.12 dimpotriva. Faceti o baza de date cu numele si numerele de telefon ale factorilor de decizie / patronilor. Cred ca jumatate din comenzile facute joi se puteau lua foarte bine 2.13 si prin telefon, direct de la patroni. Aceste date nu se cunosteau! Factura minima de 500,000 lei. 2.11 E nevoie de: concepte de vanzare (secvente standard de vanzare), abordari 2.14 standard ale clientului (verbalizare) si vanzare prin telefon / comunicare prin telefon 2.15 uniforme, stickere pe masini, ecusoane cu numele, educare pe tinuta

2.14 2.15

Pregatirea tehnica (de vanzare) a vanzatorilor e putina, si, in principal mostenita de la firmele la care a lucrat inainte.

Oamenii arata varza; nu e nici o diferenta intre ei si alti agentii ai oricarui distribuitor. Supervizorii primesc 25-30 de telefoane/ zi de la agenti. (Nebunie. Mai multe 2.16 telefoane decat vanzari.) Nu exista mandrie personala ca lucreaza la 'unicul distribuitor al producatorului'. Nu e nici o diferenta intre agentii DMC, si cei ai unui sun-distribuitor. Bun: Fac proceduri, Urmaresc indicatori, Urmaresc target Rau: Fac superficial, Masoara ceva, dar nu analizeaza, si nu trag concluzii de ce merge, ce nu merge, oamenii se shimba prea des, isi feresc curul / mint

2.16 Renuntarea la telefoanele regulate. Pastrarea counicarii de date de 3-4 ori/ zi. 2.17 Program de indoctrinare.

2.17

2.18

2.18 Executie, masurare, imbunatatire. Din nou.

2.19 2.2

2.19 2.2

3. Produs / Altele
# Problema / Constatare Preturile si structurile de discount nu sunt corelate cu cele ale concurentei. La 3.1 apa, cel putin, e foarte greu de vandut la un pret care depaseste cu 10-15% cel al concurentei! (e valabil si pentru sucuri) 3.2 3.3 Apa si sucurile au un alt ritm de vanzare decat alcoolul. En-gros-urile si KAii conteaza enorm in distritbutia de apa pe timp de vara. # Solutie Culegerea informatiilor de pret (saptamanal) si ajustarea preturilor (preferabil 3.1 lunar, nu mai repede, cu exceptia situatiilor de criza) Management separat de promotii si preturi pentru Biborteni. Folosirea RSMilor 3.2 Romdrinks pentru vanzarea catre en-gros-uri si controlul vanzarilor catre engros-uri. Sortimentatie eficienta. Liste de pret ajustate pe canal de distributie. Must-sell 3.3 pe canale. Stadard de prezenta in retail. 3.4 Inregistrarea etichetei, ca si marca industriala

Numarul de SKUuri care se vand (si care sunt prezente in KAii) e in jur de 25. Pe lista de pret avem 102 SKUuri. Produse extrem de similare (ca si aspect, eticheta) cu Unirea. Chiar nu avem 3.4 inregistrata eticheta industriala? Nu aveti un portofoliu de produse performant. Practic sunt cateva branduri care nu se vand: Ackerman, Sao, Sec, Whisky & vodca scumpa. Business-ul (pe zona 3.5 pe care am fost) va sta in: Unirea, Hanu Ars, Apa minerala care e inca in fasa , ceva vinuri din vinoteca. 3.6 N-aveti un brand separat pe sucuri ('apa tonica? Cum ii zice?') 3.7 Denumirea de 'rachiu' (pentru Hanu Ars) e ticaloasa.

3.5

3.6 3.7 Vodca de fructe, Tarie de fructe

Laurentiu Curca, Concept M

Organizare si planificare Realizarea bazei de clienti impartite pe tipuri de client, in functie de marime si nevoile acestora 1. Impartirea targetelor pe cote individuale, discutate cu subordonatul 2. 3 zile teren / 2 zile birou / 1 zi singur in teren 3. Top clienti: primii 20% urmariti separat 4. Saturation test cu primii 20% din clienti 5. Pasaportul distributiei 6. Calculul rentabilitatii clientului (cat ma costa / cat cumpara) + selectie (1/ luna) 7. Lista cu potentiali clienti noi, refacuta lunar 8. Previziuni (forecast) de vanzari, de jos in sus Masurarea performantelor si control Panou cu factori de productivitate (vanzari vs obiective, SKU vandute, numar de clienti vizitati, numar de clienti vanduti / facturi realizate, neincasate medii (in zile) Formulare de verificare completat de supervizor la client, incluzand prezenta la raft si calitatea shelvingului Verificari (seara) ale ritmicitatii facturilor (dupa raport din palm) Vizite planificate / preanuntate dinainte & vizite neplanificate (surprize) Dezvoltarea oamenilor Lucru direct cu agentii in teren Lucru preferential cu cei mai buni, pentru atingerea obiectivelor calitative Feed-back dupa vizita in teren Team building (echipa de fotbal) Program de instruire Marirea vanzarii Biblioraft cu secvente standard de vanzare si poze Calendar de initiative DMC must sell pe fiecare client (bonusare pentru fiecare client cu obiectiv atins) Eliminarea varfurilor (Target /zi; x si 0; 14/21) Obiective inaintea fiecarei vizite (poate si inaintea fiecarei zile!) Kit-uri (comenzi standard, pre-formate, cu discount / oferta) Combinata de masurari calitative (SKU + numar de facturi x&0 + vanzari zilnic x&0 + neincasate medii la 14 zile) Motivarea oamenilor Plan de retentie (confort + saving + premieri) Vizita la Murfatlar / Caseta video cu Murfatlar Discutii 1 la 1 Concursuri cu premieri Recunoasterea performantelor: Vanzatorul saptamanii Renuntarea la target de sus in jos, punitiv Geci, tricouri, cravate cu DMC Insigne cu DMC, stickere pa masini cu DMC Program de recompensare pe termen lung (agentul care face 110% timp de 6 luni primeste excursie in Egipt) Fiecare sa-si faca un plan de vanzari Targetul trebuie tradus in KPI (factori de productivitate) nu numai impartit Tineti-va oamenii, ca nu dau randament decat dupa 1.5 ani de la angajare Urmariti in detaliu munca oamenilor, ca dau rasol si va mint

Laurentiu Curca, Concept M

Pasi de facut - cu consultantul:

1. Analiza categoriilor vizate. Estimarea marimii pietelor tinta si alegerea prioritatilor pentru 2005. Identificarea strategiei principale pentru perioada urmatoare (2005) 2. Segmentarea pietii tinta in functie de nevoile estimate ale consumatorilor si clientilor revanzatori. 3. Identificarea elementelor lantului de distributie si a prioritatilor pentru 2005 ( de cine ne ocupam si de ce) 4. Trade terms, conditii, ajustate pentru fiecare canal de distributie 5. Programul de training a agentilor, Dezvoltarea rutelor, Procedurile zilnice, Procedura de vizitare, Programul de inlocuire a masinilor avariate, Planificarea concediilor 6. Modelul de cost pentru Principal si filiale 7. Identificarea criteriilor de performanta pentru fiecare veriga a lantului de distributie 8. Portofoliul must sell pentru fiecare canal vizat 9. Realizarea unei liste de promotii si actiuni specifice de management a canalelor de distirbutie posibile 10. Realizarea unui calendar de initiative si promotii, in limita bugetului alocat 11. Estimarea volumului rezultat / de urmarit din fiecare promotie 12. Setarea procedurilor de executie 13. Setarea procedurilor de masurare, control / verificare a realizarii planurilor 14. Realizarea de instrumente de lucru necesare executiei respectiv masurarii 15. Administrarea si ajustarea implementarii planului de marketing 16. Verificarea KPI pentru echipa de vanzari

Actiuni planificare si organizare vanzari, distributie, trade marketing - pret pe fiecare in parte
Domeniu # Activitate (in ordine cronologica, pe pasi) Raport de analiza Analiza swot, propuneri pasi urmatori Fisa de interviu, test, rezultate interviu, poze, rezultate analiza Obiective, Tinte, strategii, actiuni, proiecte Planificarea proiectelor / CPS + bugete pentru fiecare proiect Foaie de planificare; Indicatorii de vanzari si criteriile de masurare Modelul de cost in format Excel. Ajustarea pe filiale Trade terms, conditii, ajustate pentru fiecare canal de distributie Programul de training a agentilor, Dezvoltarea rutelor, Procedurile zilnice, Procedura de vizitare, Programul de inlocuire a masinilor avariate, Planificarea concediilor Bugetul in format Excel Raport + propuneri de modificare / ajustare produs Descrierea targetului, clustere, pozitionari posibile Driverii afacerii + segmentare Document Cand e gata 17 mai 23 mai 1 iunie 16 iunie 16 iunie 17 iunie 20 iunie 20 iunie 30 iunie 30 iunie Total 23 mai 1 mai 450 + costuri deplasare 500 1200 750 400/ produs + grafician 200/ canal + grafician 450 3000 + inregistrare, grafica, cercetare 1800 + grafician / brand 1400 + agentie cercetare 350 / model 1100 2200 1100 9750 200 / CPS 630 Cost (euro) 840 590 480 960

1 Analiza pietei din Romania Analiza situatiei actuale Prinicipal, piata, 2 swot + definire pasi urmatori 3 Analiza distributiei 4 Planificare strategica + OTSM Consultanta generala, de vanzari si distributie 5 Bugete necesare Planificare vanzari; Key Performance 6 Indicators / Indicatori de performanta esentiali pentru activitatea de vanzari 7 Model de cost pentru distributie 8 Ajustare politica comerciala 9 Planificare vanzari 10 Buget de vanzari pentru 2005 11 Ajustare produs (inclusiv vizita la fabrica) 12 Definirea targetului; pozitionare 13 Segmentarea pietii 14 Ajustare mix marketing, calcul fezabilitate financiara, plan de marketing

16 iunie Marketing reco, foaie de P&L concept de vanzare / poveste de profit pentru fiecare produs in parte 30 iunie 15 iulie Descrierea initiativelor, promotiile necesare Branding, nume, artwork, inregistrare, bazat pe gandire de marketing Ambalaj final la cerere 16 iunie tbd cand e nevoie cand e nevoie

15 Concepte de vanzare 16 Must sell pe canale; planograma Consultanta de 17 Calendarul de intiatiative marketing & trade marketing 18 Dezvoltare brand nou 19 Refacerea ambalajului 20 Cercetari (organizare, chestionar, interpretare)

Laurentiu Curca, Concept M

marketing & trade marketing

21 Sales binder

Instrumente de lucru: standarde de mercantizare, must sell-uri pe canal, formate de vanzare persuasive, lista preturi recomandate, lista tipuri de clienti focus pentru 2005, proceduri de vanzare & executare / implementare a promotiilor). Total manualul de vanzari: partea de introducere a unui vanzatori nou, partea de tehnici de vanzare, partea de politici si proceduri Procedura de culegere de informatii, rapoarte necesare;Procesul de functionare a promotiilor; Procedura calificare clienti noi;Procedura de clasificare a clientilor Fisa de post, organigrama, indicatori de performanta, instrumente de masura, chei de control, sistem de recompensare Fisa de evaluare, Fisa de post, Propunere de grila de compensare, Lista de proiecte 30 iunie

600 + grafician + tipografie 14550 2200

22 Manual vanzari

Consultanta de setare a organizatiei

23 Setarea procedurilor necesare

450

24 Organizarea organizatiei

1,840 1250 + costuri advertising (aprox 500) 5740

25 Angajare Brand Manager

10 iunie

Total Mentenanta calendarului de intiative, a bugetelor; Coordonare de dezvoltari de POSM; Administrarea tuturor promotiilor, inclusiv analiza rezultatelor promotiilor;Verificarea rezultatelor promotiilor;Verificarea KPI pentru echipa de vanzari si distribuitori. Activitati de forecast, vanzari si ajustari vanzari; Sustinere de prezentari, mitinguri de vanzari si lansari de initiative;Dezvoltari de POSM; biblioteca de POSMuri; Administrarea si executia activitatilor corespunzatoare departamentului de Trade Marketing.

Managememt / mentenanta lunara

26 Mentenanta (lunar)

950 /luna

27 Management (lunar)

1450 / luna

Laurentiu Curca, Concept M