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WWW.ADMINISTRADORES.

COM
NOVEMBRO/DEZEMBRO DE 2013 ANO 2 N
O
23
R$ 12,50
PERFEITO
PROFISSIONAL
VISTA-SE
COMO UM
EMPREENDEDOR
DE SUCESSO
VOC
PRECISA
SER
LDER
SEJA
EXCESSIVAMENTE
COMUNICATIVO
TUDO BESTEIRA!
EST NA HORA
DE ROMPER
COM AS
FANTASIAS
QUE AINDA
DOMINAM
O MUNDO
CORPORATIVO
FLVIO AUGUSTO
ENTREVISTA
4 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
SUMRIO
07
FEEDBACK
RASGANDO O MANUAL DO
PROFISSIONAL PERFEITO
36
Consultorias, livros e revistas de negcios ajudaram a criar a
iluso do prossional que todos gostariam de ser. Est na hora
dos administradores reverem esses conceitos e romperem com
as fantasias organizacionais que dominaram nossa rea.
08
AMBIENTE
EXTERNO
09
ONLINE
Um papo aberto e franco
com Flvio Augusto
20 | ACADMICO
Programa de intercmbio
de universidade norte-
americana traz expertise
e consultoria em projetos
de alto impacto para
empresas nacionais.
12 | ENTREVISTA
42
5 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
52
FORA DO QUADRADO
54
ENTRETENIMENTO
- Curiosidades e humor
- Aes para um mundo melhor
- Leitura: Sonho Grande
- Cinema: Gigantes
da Indstria
28
CONTRAPONTO
Voc a favor ou contra a
utilizao do WhatsApp?
26
PEI, BUF!
Como ganhar um debate tendo
(ou no) a razo?
18 | INSIGHT
Quando a liderana
encoberta | por Henry
Mintzberg
24 | CARREIRA
Conquistando novas metas
pessoais. Seu plano de ao
pode levar ao fracasso?
GONZO
Ns criamos felicidade:
a experincia de
trabalhar na Disney.
Por que um administrador
precisa conhecer a
teoria das cores?
46
ARTIGO
O Renascimento da Administrao
por Leandro Vieira
48
MENTE ABERTA
Clientes irracionais
por Seth Godin
49
ARTIGO DO LEITOR
O aniversrio do meu maior
adversrio por Fabrcio Medeiros
45
O QUE DRUCKER
FARIA
50
ADMINISTRADORES
NA HISTRIA
Eiji Toyoda
51
ADMINISTRADORES
DO FUTURO
30 | INFOGRFICO
PONTO FINAL
hora de acreditar na
individualidade por
Eduardo Carmello
Luis von Ahn: o empreendedor
que est revolucionando
o crowdsourcing
22 | TROCA DE IDEIAS
58
Uma abordagem
de operaes
mais humanista.
32 | ESTRATGIA
Conhea o poder dos
virais no mundo
dos negcios.
34 | MARKETING
6 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
EDITORIAL EXPEDIENTE
CONTATOS
PUBLISHER Leandro Vieira leandro@
administradores.com.br
REDAO
EDITOR Fbio Bandeira de Mello fabio@
administradores.com.br
REPRTERES Agatha Justino agatha@
administradores.com.br, Dandara Costa
dandara@administradores.com.br, Eber
Freitas eberfreitas@administradores.com.
br, Fbio Bandeira de Mello, Lvia Pereira
livia@administradores.com.br, Marcela
Agra marcela@administradores.com.br,
Mayara Chaves mayara@administradores.
com.br e Simo Mairins simao@administra-
dores.com.br
REVISO Danielle Vieira

COLABORADORES
Alejandro Lago, Carlos Rodrguez Lluesma,
Christian Barbosa, Diego Andreasi, Eduardo
Carmello, Fabrcio Medeiros, Philip
Moscoso, Henry Mintzberg, Janaina Depin,
Marina Queiroga, Marco Mancesti, Raniere
Rodrigues e Seth Godin.
ARTE
DIREO
Thiago Castor thiago@administradores.com.br
DESIGN E ILUSTRAO
Niandson Leocdio niandson@administra-
dores.com.br
EDITOR DE VDEO
Daslei Ribeiro daslei@administradores.com.br
COMERCIAL
DIRETOR COMERCIAL
Diogo Lins diogo@administradores.com.br
FINANCEIRO
Anna Vita Vieira annavitavieira@administra-
dores.com.br
ATENDIMENTO AO LEITOR
Anna Valria Onofre annavaleria@adminis-
tradores.com.br
IMPRESSO GRFICA
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415 / 304 - Tamba - Joo Pessoa
- Paraba
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REDAO
revista@administradores.com.br
Basta entrar em qualquer livraria para ser bombardeado
por dezenas de ttulos que prometem, ao aplicar uma re-
ceita bsica, conduzi-lo a uma carreira de sucesso. Em
palestras diversas delas um discurso simplista e a
certeza de que, ao seguir uma cartilha, voc ser capaz
de tudo. Na mdia: dicas, passos e regras sobre como
voc deve fazer para ser um prossional brilhante.
Percebeu? Virou uma constncia ininterrupta e
at exagerada de informaes que buscam impor um
comportamento para todos ganharem um quadro de
funcionrio do ms permanente. Estamos na era da
ditadura da perfeio na selva corporativa. E, para pio-
rar, muito do que se fala um emaranhado de frmulas
prontas e receitas de autoajuda que no possuem fun-
damento. Mas ai daqueles que no a seguirem. Anal,
voc no quer ser o prossional perfeito?.
Se o exagero parece reinar, a situao se agrava
quando um grande veculo de comunicao na rea de
negcios publica dicas para se vestir como um empreen-
dedor de sucesso. A demais! Foi a gota dgua, o nos-
so estopim. Precisvamos nos posicionar sobre alguns
excessos da autoajuda. Como se todos que seguissem
essas orientaes conseguissem o mesmo resultado.
Como colocar uma cala jeans, uma blusa preta e um
tnis surrado fosse transformar algum em Steve Jobs.
O mito do prossional perfeito deveria ser quebrado. E
essa foi a misso da Administradores nesta edio.
Na reportagem de capa vamos quebrar clichs
que foram criados sobre o lder, o empreendedor e
o prossional. Vale destacar que no estamos contra
todos os livros, consultores e cursos oferecidos no
mercado. Pelo contrrio! Existe muita coisa boa sen-
do oferecida e que vale o investimento. No entanto,
preciso separar o joio do trigo, identicar os discur-
sos mal embasados e perceber que esse negcio de
prossional perfeito tudo balela.
A edio no para por a. Est re-
cheada de temas bastante interessantes.
Entre eles, a realizao de um desejo
antigo que, graas compatibilidade de
agendas, foi consumado: um bate-papo
aberto e bem franco com o GV n 1, Fl-
vio Augusto. Est imperdvel! J no Pei,
buf!, a temtica da vez foi bem polmica,
mas curiosa: Como ganhar um debate
tendo (ou no) a razo?. E, falando em
debate, um assunto que dividiu os nos-
sos entrevistados e at a nossa equipe:
a utilizao do WhatsApp. Tem mais:
Marketing, MIT, Logstica, Estratgia,
Disney, Toyotismo e Renascentismo
so alguns dos outros temas explorados
neste exemplar.
A edio 23 consolida tambm algumas
novidades e conquistas. A entrada de Lvia
Pereira, Dandara Costa e Marcela Agra na
equipe de reportagem (timos reforos).
No nal de setembro, Leandro Vieira, pu-
blisher e fundador do Administradores.
com recebeu o Prmio Empreendedor Ozi-
res Silva, entregue a personalidades que
so exemplos para as futuras geraes.
Outra grande notcia a nossa chegada em
mais um canal: no Kindle! Basta procurar
dentro do gadget pelo app Banca Admi-
nistradores ou acessar o link adm.to/kind-
le_adm e acompanhar a edio. Claro, tudo
de graa. Agora com vocs.
Boa leitura!

Fbio Bandeira de Mello
EDITOR
CHEGA DE
BALELA, ABAIXO
A CARTILHA DA
PERFEIO!
7 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
REVISTA
Essa edio est show! Assim como as
outras, claro!
PRISCILLA BURITI
CAPA
Realmente, a administrao move o
mundo...
BRUNO JOSE ELY
CAPA 2
Administrao so decises. Decises
de como utilizar corretamente qualquer
recurso. Esses podem ser interpretados
de todos os aspectos, no s em nossa
vida prossional, mas tambm na vida
pessoal.
HLIO PEDROSO
CAPA 3
Vencer o medo o nosso maior desao.
CLIA REJANE MACIEL
COMO UTILIZAR O QR CODE NO CARTO
Muito bom. Acabei de refazer meu
carto com QR.
RODRIGO LORANDI
COMO UTILIZAR O QR CODE NO CARTO 2
J utilizava o QR em meu carto. Gostei
da matria, bem informativa e prtica.
LUCIANO OLIVEIRA
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS?
Minha me administra a casa muito
melhor do que os polticos administram
pases do primeiro mundo. E ela nem
tem esse tipo de formao.
LUCAS OLIVEIRA
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS? 2
Como pode pessoas que s tm o ensino
fundamental administrarem o pas e
tomarem decises por ns?!
Administrao j!
JOO LUIZ
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS? 3
Meu professor, na primeira aula da
graduao, profetizou: o Brasil seria
um pas muito diferente se no lugar
dos senhores estivessem sentados
MANDE TAMBM O
SEU RECADO PARA A
ADMINISTRADORES
ATRAVS DO
revista@administradores.com.br
os polticos, mas ele ainda pode ser
diferente se vocs, depois de formados,
decidirem sentar no lugar deles.
ANTNIO MARCO DA SILVA
EXIGNCIA DA FORMAO
EM ADM PARA POLTICOS? 4
A vo aprender a mexer com a HP 12c e
vo roubar dobrado!
JULIANO SOUZA DE LIZ
POR QUE UM DIRETOR
DEVE SER HUMILDE?
Humildade atributo indispensvel
a qualquer ser humano independente
de seu cargo. Humildade que deriva
da palavra em latim humilis ou humus
(terra) que mostra de onde vem a
energia que mantm o homem vivo. E,
assim como a terra, devemos sempre
estar abertos a receber adubo e ser
humus. Viajei agora... Foi o saqu!
ANTNIO WAGNER SANTANA
[INFO] QUER GANHAR DINHEIRO FCIL?
nico lugar aonde dinheiro e sucesso
vem antes do TRABALHO no
dicionrio.
ELMO SILVA
[INFO] QUER GANHAR
DINHEIRO FCIL? 2
Rouba um banco...
DIEGO RAMOS
8 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
AMBIENTE EXTERNO
|
RPIDAS
NATAL MAIS CEDO?
PRMIO EMPREENDEDOR
OZIRES SILVA 2013
Em meio s incertezas de uma crise poltica
e econmica, nada como o clima natalino
para apaziguar os nimos e renovar as
esperanas. Pelo menos o que pensa o governo
da Venezuela, que resolveu antecipar as
comemoraes do perodo no pas. Segundo o
presidente, Nicols Maduro, a ideia foi promover
a felicidade entre o povo. E os venezuelanos
andam mesmo precisando de motivos para tanto,
em meio inao alta e crescente, escassez
de produtos bsicos (como papel higinico) e
instabilidade, fruto de um pas dividido.
O fundador do Administradores, Leandro
Vieira, foi um dos homenageados pelo Prmio
Empreendedor Ozires Silva. A honraria reconhece
empreendedores e empresas do Brasil que tm
contribudo para o desenvolvimento do pas e
so exemplos para as futuras geraes. Entre os
homenageados estiveram Luiza Helena Trajano,
Rosalina Cardoso Vilela, a Crescer Brasil e o
Magazine Luiza. O prmio leva o nome de um dos
maiores empreendedores do Brasil. Ozires Silva o
fundador da Embraer, que se consolidou como uma
das principais fabricantes de aeronaves do mundo.
COMO VOC
COMPRAR UM
BOING E COLOCAR
UM PILOTO DE
TECO-TECO PARA
PILOTAR.
ALEXANDER
DE ALMEIDA
O empresrio que virou o meme rei
do camarote, ao falar sobre o que
agrega valor ao camarote.
A ESTRATGIA TEM
A VER COM CRIAR
UMA DIREO
FUNDAMENTAL
E NICA PARA
A EMPRESA,
OLHANDO O TODO,
E NO APENAS
AS PARTES
INDIVIDUAIS.
MICHAEL
PORTER
Professor da Harvard Business
School, em sua palestra na
ExpoManagement 2013.
SE, DAQUI A CINCO
ANOS, VOC
ESTIVER NO MESMO
RAMO EM QUE EST
HOJE, SEU NEGCIO
NO EXISTIR MAIS.
PHILIP
KOTLER
da Kellog School of Management,
ao encerrar o ciclo de palestras da
HSM ExpoManagement 2013
FRASES
S
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k
49% DOS EMPREENDEDORES
SO NEGROS
Em meio polmica das cotas para negros nos
concursos pblicos, uma pesquisa do Sebrae
revelou que quase metade das micro e pequenas
empresas brasileiras so comandadas por empre-
endedores negros. O estudo aconteceu de 2001 a
2011, perodo em que a quantidade desses empre-
srios cresceu em 29%. Alm disso, a pesquisa
comprovou que os empreendedores afrodescen-
dentes apresentaram aumento de 47% em seu nvel
de escolaridade. A desigualdade ainda existe, mas
a melhora da escolaridade e do rendimento aponta
para uma situao mais favorvel no futuro para os
negros que esto no empreendedorismo, destaca
Luiz Barretto, presidente do Sebrae.
ADMINISTRAO NO ENADE
O Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
2012 (Enade) indicou um panorama atual dos 1.554
cursos de Administrao no Brasil. Desse total,
672 (43,2%) obtiveram o conceito 3. O nmero
maior que a soma dos cursos nas faixas 4 e 5 (311)
e tambm nas 2 e 1 (557). Outros 14 cursos no
obtiveram conceito, por no terem atingido volume
suciente do comparecimento de alunos s provas.
O Enade um grande indicador da qualidade da
educao superior no Brasil. A pontuao segue
uma escala de 1 a 5, na qual 1 e 2 so conceitos
insatisfatrios, 3 satisfatrio, 4 bom e 5, timo.
D
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v
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l
g
a

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9 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ONLINE
|
WWW.ADMINISTRADORES.COM
O PROTAGONISTA
O CONSUMIDOR,
NO AS MARCAS
XE CURRENCY
REDES SOCIAIS:
TERMMETRO
PARA AS
ORGANIZAES
LAMINAR PRO
CASAIS
EMPREENDEDORES
QUE DERAM CERTO
(NO AMOR E
NOS NEGCIOS)
O professor Marcos Hiller
destaca o verdadeiro astro
dentro do marketing: o
consumidor.
um app para cotaes
de moedas de todo o
mundo; grtis para iPhone,
Android, Windows Phone
e BlackBerry.
A consultora Sramana Mitra
conta histrias de casais que
empreenderam juntos e alcan-
aram muito sucesso.
Isabella Medeiros, analista do setor
pblico da SAP, mostra como orga-
nizaes devem, sim, ingressar
ativamente nas redes.
Para Bruno Scartozzoni, especia-
lista e professor em storytelling,
contar histrias pode ser a melhor
forma de aproximar as empresas
do seu pblico.
TWITTER
@admnews
FACEBOOK
adm.to/
facebookadm
G+
adm.to/
orkutadm
LINKEDIN
adm.to/
linkedinadm
ARTIGOS #FICADICA
ENTREVISTA
APP
ENQUETE
CTRL+ALT+DEL
FOI UM ERRO, DIZ
BILL GATES
COMO AS MARCAS ESTO
APROVEITANDO O MEME
REI DO CAMAROTE
LISTA APONTA OS SETE
PROFISSIONAIS MAIS
DESEJADOS PELAS EMPRESAS
FOI DESTAQUE NA WEB
Cofundador da Microsoft admite que um
dos comandos mais famosos do sistema
foi criado por acidente.
A reportagem da Veja sobre o Rei do
Camarote deu o que falar na internet e
ganhou at fanpage.
Conhea com detalhes os requisitos
e caractersticas do perl dos
prossionais mais procurados pelas
companhias atualmente.
adm.to/del_erro
adm.to/quem_manda
adm.to/amor_negocios
adm.to/termometro_admtalks
adm.to/novas_historias
adm.to/rei_camarote adm.to/desejados
VOC A FAVOR OU CONTRA A EXIGNCIA
DE FORMAO EM ADMINISTRAO PARA
CHEFES DO PODER EXECUTIVO (PREFEITOS,
GOVERNADORES E PRESIDENTE)?
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VDEOS
Editor de imagem
prossional com dezenas
de recursos. Trabalha a
imagem em layers, apli-
cao de mscaras, nveis
de cor, entre outros.
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93% A FAVOR
SAIBA PORQUE
SUA EMPRESA
PRECISA CONTAR
HISTRIAS
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L
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7% CONTRA
Cobrana de Ttulos BB.
Cada vez mais vantagens
para sua empresa e mais
comodidade para seus clientes.
Com boletos de cobrana do
Banco do Brasil, seus clientes
contam com a abrangncia
das agncias e canais de
atendimento do BB.
E para sua empresa, mais
pontualidade e segurana no
crdito dos valores cobrados.
o Banco do Brasil, cada vez
mais, bom pra todos.
bompratodos.com.br
Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001 Ouvidoria BB 0800 729 5678
Servio de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722
Defciente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088
Cobrana de Ttulos BB.
Cada vez mais vantagens
para sua empresa e mais
comodidade para seus clientes.
Com boletos de cobrana do
Banco do Brasil, seus clientes
contam com a abrangncia
das agncias e canais de
atendimento do BB.
E para sua empresa, mais
pontualidade e segurana no
crdito dos valores cobrados.
o Banco do Brasil, cada vez
mais, bom pra todos.
bompratodos.com.br
Central de Atendimento BB 4004 0001 ou 0800 729 0001 Ouvidoria BB 0800 729 5678
Servio de Atendimento ao Consumidor - SAC 0800 729 0722
Defciente Auditivo ou de Fala 0800 729 0088
12 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Ele no comeou do zero, mas sim do negativo. Dezoito anos aps a
fundao da sua empresa, assinou a venda dela por quase um bilho
de reais. No discurso, uma convico: se eu consegui, qualquer pessoa
consegue. Veja um bate-papo aberto com Flvio Augusto da Silva.
COMECE
PEQUENO,
PENSE GRANDE
E EXPANDA O
SEU SONHO
ENTREVISTA
|
FLVIO AUGUSTO
POR SIMO MAIRINS E LEANDRO VIEIRA
|
IMAGENS DIVULGAO
13 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
O nvel de habilidade para tomar decises uma das
competncias mais determinantes sobre o sucesso ou o
fracasso de qualquer pessoa, seja ela empreendedora
ou no. Voc fez algumas escolhas bem difceis,
largou at a faculdade. Voc pode nos contar um pouco
dessas decises que acompanharam a sua vida?
Nasci numa famlia que, apesar de diculdades naturais, sem-
pre foi muito bem estruturada e sempre me senti muito presti-
giado pelos meus pais. No entanto, pela origem simples, no
tive acesso a referncias mais relevantes de sucesso. Criado na
zona oeste do Rio de Janeiro, uma das mais pobres da Cidade
Maravilhosa, no posso dizer que comecei do zero, mas sim
que comecei do negativo. Sempre estudei em escolas pblicas,
onde o meu networking era predominantemente formado por
moradores das favelas do Sapo e Cavalo de Ao.
Entrei para a faculdade de TI na Universidade Federal Flu-
minense, mas deixei de lado para me concentrar em meu primei-
ro emprego de vendedor num curso de ingls no Centro do Rio
de Janeiro, onde para ir e voltar eu levava quase quatro horas
todos os dias, em nibus ou trens lotados. Resolvi arrumar um
trabalho porque me apaixonei pela Luciana, com quem comple-
to agora 21 anos de casado. No era pouco comum que durante
as longas viagens, apertado e amassado dentro dos transportes
pblicos, eu planejasse o que desejava para o meu futuro.
Naquele emprego de vendedor, eu no tinha a carteira as-
sinada, salrio xo, ajuda de custo e nem um escritrio para
trabalhar. Eu tinha que entrar em contato com uma listagem de
potenciais clientes e convid-los a estudar na escola. O meu pri-
meiro escritrio foi no Aeroporto Santos Dumont, precisamen-
te nos telefones pblicos ao lado do banheiro. Ali, eu passava
entre quatro e cinco horas do dia preenchendo a minha agenda
de visitas para fazer as apresentaes do produto que eu vendia.
onquistar uma vaga em uma universidade
federal uma grande realizao para qual-
quer um. Para um menino simples, da zona
oeste do Rio de Janeiro, aluno de escola
pblica, , literalmente, excepcional. O jovem Flvio conseguiu.
Mas, pouco tempo depois, chegou concluso de que a melhor
deciso seria deixar o curso. Para a maioria das pessoas em sua
volta, na poca, uma deciso estpida e insana. Mas ele estava
decidido. Queria ser vendedor. E foi assim que nasceu para os
negcios um dos empresrios mais bem sucedidos do Brasil.
Como ele mesmo se dene, Flvio Augusto da Silva um
construtor, no um sndico, embora seja difcil dissociar uma
coisa da outra. Por um lado, sua capacidade administrativa est
estampada no sucesso de empreendimentos que iniciou do zero
(ou melhor, do negativo). Por outro, a habilidade para construir,
expandir e garantir valor (timos valores, diga-se de passagem)
a seus negcios , de fato, sua caracterstica mais marcante.
Em uma conversa franca com a Revista Administradores,
Flvio Augusto fala sobre sua trajetria, compartilha sua viso
de empreendedor e comenta seus novos planos no mercado.
C
Para a maioria dos meus amigos, e at familiares, aquilo
no era algo altura da minha inteligncia e por muitos eu era
visto com certo olhar de desprezo por trabalhar em algo to
desqualicado, sem glamour e sem futuro. O que todos eles
no sabiam que aquela porta abriu uma nova perspectiva que
mudaria a minha vida e a de milhares de pessoas nos prximos
anos. Essa empresa foi o meio para eu descobrir o meu poten-
cial, o meu poder de comunicao, anal, eu era muito tmido e
ali eu posso dizer que z o meu MBA em empreendedorismo.
E como foi essa passagem de
funcionrio para empreendedor?
Trabalhei l por quatro anos. Nesse perodo, eu aprendi em primei-
ro lugar a me conhecer, lidar com as minhas limitaes, lidar com
os vrios pers de pessoas, cumprir metas e enfrentar, sem me
acovardar, muitos desaos. Fui promovido seis vezes, passando
por dois cargos gerenciais, um cargo de direo e, por m, diretor
regional. Como as promoes eram por meritocracia atravs de re-
sultados alcanados, a minha pouca idade no impediu o meu rpi-
do crescimento. Trabalhei nas cidades do Rio de Janeiro, Ribeiro
Preto, Cuiab, Salvador, Campinas e tive uma experincia interna-
cional ao implantar uma lial na cidade de Valncia, na Venezuela.
Aos 20 anos me casei e aos 23 anos, ganhando cerca de sete
mil dlares por ms, como diretor regional, pedi demisso para
iniciar uma nova fase de minha vida. Em 1995 eu fundei a primeira
unidade da rede de escolas de ingls da WiseUp. Apesar do alto
salrio, no tinha o capital necessrio para iniciar a primeira es-
cola. Por isso, o meu cheque especial e o de Luciana, no valor de
20 mil reais, com uma taxa de juros de 12%, foi o capital inicial da
primeira escola. Por isso digo que no comecei do zero, mas sim
do negativo. No entanto, tive ao meu favor entusiasmo, conana e
um know how de mais de quatro anos no setor.
14 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTREVISTA
|
FLVIO AUGUSTO
Mais que um empresrio de sucesso, voc uma
referncia para muita gente. Isso se deve, claro,
sua histria empreendedora, mas tambm ao
tempo que voc dedica a inspirar as pessoas. O
projeto Gerao de Valor um exemplo claro
disso. Mas por que voc resolveu reservar parte
do seu tempo e sua vida a essa iniciativa?
Aps 18 anos da abertura da primeira escola, ao assinar a ven-
da da WiseUp para a Abril Educao no valor de quase um
bilho de reais, depois de expandir por cinco pases, com mais
de 10 mil funcionrios e presente em mais de 400 endereos,
sendo lder absoluto no ensino de ingls para adultos, tenho a
convico de que, se eu consegui, qualquer pessoa consegue.
Basta percorrer o mesmo caminho em 18 anos de estrada.
Com esta convico, h dois anos tive a vontade de com-
partilhar tudo que aprendi e colaborar com jovens entre 13 e
80 anos de idade que desejam fazer acontecer, mas que muitas
vezes no sabem o qu e como fazer. Nesse perodo, o resulta-
do tem sido fantstico e isso me inspirou a investir pesado para
iniciarmos a FASE 2 do GV.
Em um recente artigo no Administradores.com voc
fala que precisamos gerar mais empreendedores
e menos funcionrios pblicos. Por qu?
J pensou se o Zuckerberg ou Steve Jobs, por serem muito inteli-
gentes, resolvessem fazer concurso pblico? Ainda bem que eles
no tiveram medo de arriscar, de largar grandes universidades
para lutar por seus sonhos. A cultura do medo e da busca pela es-
tabilidade muito prejudicial para o pas. Claro que precisamos de
bons servios pblicos, mas o fato que os concursos esto cada
vez piores e recrutando jovens que lutam com a faca nos dentes
para ocupar uma vaga em qualquer repartio pblica, desde que
garanta um salrio. Isso muito pouco, francamente.
Eu penso que sempre haver aqueles que vo buscar essa al-
ternativa e acho que tem que ser assim mesmo, mas penso que est
exagerado. Gente muito capaz e inteligente tem optado por esse
caminho, o que uma pena. O Brasil precisa de mais empreende-
dores, de gente que cria, inova, ousa, inspira e gera empregos e
impostos. Porque, anal, para pagar os altos custos da mquina p-
blica, precisamos de mais empreendedores, pois so eles que pa-
gam a maior parte dos impostos e geram empregos que geram mais
impostos. O pas precisa de suas melhores mentes empreendendo.
Pegando gancho nessa ltima pergunta, gostaria de
saber outra coisa. Como voc cita, consolidou-se no
imaginrio de muitos brasileiros um projeto de vida
que tem como ponto central a estabilidade, o que
para muitos passar em um concurso e viver com
aquela garantia at morrer. A princpio, se pensarmos
que todo mundo vai querer seguir esse manual, o
pas est frito. Por outro lado, podemos pensar em
um mundo em que todos resolvam empreender?
15 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Empreender para 100% da populao. Porque empreender
no necessariamente ser um empresrio. Algum pode em-
preender como executivo, funcionrio do governo, como ca-
mel, ou seja, em qualquer posio. Empreender participar
ativamente da construo de um projeto. S em estar vivo, por
exemplo, voc j est empreendendo, porque nascemos sem
garantias, vivemos e competimos pelo nosso espao e toma-
mos decises em nossa vida pessoal e familiar que mudam o
curso de nossa existncia. Logo, a vida um empreendimen-
to. Mas nos contaram desde cedo que o barato arrumar um
emprego, de preferncia para um governo, que nem sempre
admiramos ou at mesmo repudiamos, em troca de um salrio
garantido. Repito: isso muito pouco.
E o sujeito que no tem recursos, o que tem
que fazer para colocar seus sonhos de p?
Empreender meritocrtico e democrtico. Ou seja, se voc
tem apenas 500 reais, voc pode empreender com 500 reais. O
que vai mudar o tamanho de seu estoque, os seus processos
gerenciais, logstica, marketing, vendas e como voc vai geren-
ciar o seu uxo de caixa. Mas uma coisa certa, seja com 500
reais ou 500 milhes, a lgica a mesma. Sempre digo: comece
pequeno, pense grande e expanda o seu sonho. Esses 500 reais
bem administrados podem se transformar ao longo do tempo
e com muito trabalho em valores incalculveis. No meu caso,
eu comecei com -20mil a um custo de 12% ao ms e consegui
multiplicar isso em algumas vezes...
J pensou se o Zuckerberg ou
Steve Jobs, por serem muito
inteligentes, resolvessem fazer
concurso pblico? Ainda bem que
eles no tiveram medo de arriscar
Um de seus artigos mais populares versa justamente
sobre uma srie de mentirinhas s quais somos
submetidos vida toda e que podem moldar a nossa
realidade. Que mentiras so essas e como podemos
enxergar alm dessas aparentes verdades?
Nascemos numa sociedade que desde pequenos nos convenceu
de muitas coisas. Corremos o risco de passar por este mundo sem
questionar e simplesmente aceitar as coisas do jeitinho que nos
contaram. A maioria faz assim e passa a vida seguindo a boiada,
fazendo as mesmas coisas que todos fazem. Com isso, torna-se um
16 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTREVISTA
|
FLVIO AUGUSTO
Recentemente voc se despediu da empresa
que criou, desenvolveu e consolidou. Disse
publicamente que a tratava como uma filha. E fez
isso em nome de um novo projeto, de um novo sonho.
Empreender , tambm, saber se desprender?
A WiseUp foi a minha primeira empresa e tenho um verdadeiro
amor por ela. Ali eu pude inovar e mudar para sempre o setor de
ensino de idiomas, que apresentava apenas cursos arcaicos com
sete anos de durao. A WiseUp quebrou paradigmas, emergiu
num setor de grande concorrncia e fez histria. Eu tambm tive
a oportunidade de conhecer gente muito especial, empreendedora
e que sempre estar no meu corao. A minha sada foi dolorosa.
Comparei a uma lha querida se casando e pronta para viver a sua
vida feliz. No meu caso, sou um construtor e no um sndico.
Constru a WiseUp do negativo at o um bilho e estou pronto
para construir outros projetos, pois isso que desejo realizar em
minha vida, impactando pessoas e revelando novos talentos. Quan-
do o projeto estiver de p, ele estar pronto para ser tocado para
frente de forma prossional por grupos e executivos competentes.
Assim a vida. Criamos os nossos lhos para eles voarem e no
carem debaixo de nossas asas.
Corremos o risco de passarmos por este
mundo sem questionar e simplesmente
aceitar as coisas do jeitinho que nos
contaram. A maioria faz assim e passa
a vida seguindo a boiada, fazendo as
mesmas coisas que todos fazem
a mais numa multido de gente descontente e muito mais preocu-
pada em garantir o pouco do que conquistar os seus sonhos. No
nal da vida, tero uma grande chance de se lamentar por suas
escolhas e alguns diro que no tiveram sorte.
Voc resolveu apostar na viabilizao de um time
de futebol nos EUA e, com certeza, essa foi uma
deciso muito bem calculada. Voc pode nos contar
mais detalhes sobre esse novo investimento?
Morei nos EUA entre os anos de 2009 e 2012. Nesse perodo,
acompanhei o meu lho em vrios torneios de futebol. Nessas
ocasies, pude perceber o grande quantitativo de pessoas en-
volvidas direta e indiretamente com o esporte. Detectei uma
oportunidade e resolvi pesquisar com mais profundidade. Fui
17 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Segundo time de cada brasileiro uma meta
ousada. Como vocs pretendem fazer isso?
Para isso, planejamos estrear na MLS em 2015 com um craque bra-
sileiro de expresso mundial para criar essa identicao com o
torcedor brasileiro. Identicao essa que j comeou. Em apenas
dois meses alcanamos mais de 125 mil seguidores na pgina do
Orlando City no Facebook, com contedo produzido em portugus.
Alm do clube e do estdio, vou expandir a academia de fute-
bol de Orlando para todo o mundo. Hoje temos mais de duas mil
crianas em nossa base, treinando em nosso CT em Lake Mary.
Como expanso de redes de franquia a minha especialidade, va-
mos expandir, inclusive no Brasil, um novo conceito em treinamen-
to de futebol com duas nalidades: revelar talentos para o futebol
prossional e alocao de estudantes brasileiros com bolsas nas
faculdades americanas atravs do futebol. Estou bastante animado
e creio que tudo isso ser bem divertido.
surpreendido com o espao que o futebol j alcanou na Amri-
ca, sendo o futebol o esporte mais praticado entre as idades de
5 e 17 anos, com mais de 24 milhes de praticantes.
Os dados da MLS Major League Soccer, a principal liga
de futebol prossional nos EUA, tambm so impressionantes.
Atualmente, a liga a stima maior do mundo em pblico nos
estdios, atrs apenas da principal liga da Inglaterra, Espanha,
Itlia, Alemanha, Mxico e Argentina. Fica frente de Brasil,
Frana, Japo, Uruguai, etc. Ou seja, a MLS, em dez anos, deve
car atrs apenas de Inglaterra e Espanha.
Considerando que a liga da MLS, que hoje tem 20 times, tem
um plano de expanso para chegar at 24 nos prximos cinco
anos, resolvi investir na aquisio do Orlando City, na compra
de cotas, e me tornar um dos scios da MLS. Nesse investimen-
to, previsto para U$ 160 milhes, vamos construir um novo est-
dio, vamos car com dois no total, sendo um com 60 mil lugares
e outro com 25 mil, e criar uma ponte entre o Brasil e os EUA, j
que Orlando o destino internacional preferido dos brasileiros.
Mais de 1,5 milho de brazucas visitam a Flrida todos os
anos, sendo responsveis por 70% de tudo que se compra nos
shoppings e outlets da cidade. O nosso plano que em cinco
anos o Orlando City seja um clube conhecido mundialmente e o
segundo clube do corao de cada brasileiro.
Voc, agora, administra negcios em diferentes pases
totalmente distncia, o que evidencia que, alm de
um grande empreendedor, voc um administrador
competente. Como voc organiza essas atividades?
Uma das caractersticas de um empreendedor maduro cercar-se
de grandes talentos. Tenho o privilgio de ter ao meu lado grandes
executivos com quem trabalho h muito tempo e outros que estou
agregando ao meu time direto no momento. Tenho uma agenda
de reunies atravs de videoconferncia com cada integrante da
equipe todas as semanas e viajo uma vez por ms para o Brasil e
EUA. A tecnologia uma grande aliada nesse contexto.
18 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
A comparao entre lderes e maestros muito comum no mundo corporativo.
Mas at que grau essa liderana exercida?
ramwell To-
vey, diretor
artstico e
maestro da
O r q u e s t r a
Sinfnica de Winnipeg, talvez
no parea um tpico gerente.
Certamente, em comparao
com, digamos, a comum carica-
tura nova-iorquina do executivo
de unhas bem feitas, cercado
por grcos de desempenho,
sentado em um escritrio de
esquina, a direo de uma or-
questra pode parecer uma for-
ma bastante peculiar de gesto.
No entanto, com o aumento da
importncia do trabalho inte-
lectual e como o trabalho
cada vez mais feito por pros-
sionais treinados e de conan-
a , a maneira como Bramwell
lidera sua orquestra ilustra
bem o que a administrao
dos dias atuais.
Recentemente tenho estu-
dado o trabalho de gestores
dentro e fora da minha carreira,
passando dias com uma varie-
dade deles. Tendo em vista que
a metfora do lder da orquestra
sempre usada para represen-
tar o que lderes empresariais
fazem, eu pensei que passar
algum tempo com um maestro
poderia ser esclarecedor. O dia
INSIGHT
MAESTRO
QUANDO A LIDERANA
ENCOBERTA
B
perfeitamente na caricatura. E ainda
tudo um grande mito.
O que Bramwell Tovey realmente con-
trola? Quais escolhas ele realmente tem?
Bramwell diz que seu trabalho consiste
em selecionar a programao, determinar
quais partes so tocadas, escolhendo ar-
tistas convidados, o pessoal da orquestra
e gerenciando algumas relaes externas
(maestros aparentemente variam em suas
propenses a se envolverem com trabalho
externo. Bramwell gosta disso). O lado
administrativo e nanceiro da orquestra
tratado por um diretor executivo na
poca, Max Trapper, que comandava a
orquestra com Bramwell.
Muito da literatura clssica em admi-
nistrao tem sido sobre a necessidade
de controle, que sobre o projeto de sis-
temas, criando estruturas e fazendo esco-
lhas. H uma abundncia de sistemas nas
orquestras sinfnicas, todas destinadas
a controlar o trabalho. Mas so sistemas
inerentes prosso, no administrao.
Bramwell herdou todos eles. O mesmo
pode ser dito sobre estruturas; na verda-
de, at mais. Basta olhar como as pessoas
sentam, em leiras preestabelecidas, se-
guindo uma hierarquia extremamente r-
gida; como elas anam seus instrumentos
antes de tocar e batem os ps depois de
um bom solo. Esses rituais implicam um
elevado grau de estrutura e, ainda assim,
todos eles vm com o trabalho.
A prosso em si, e no o gestor, for-
nece parte considervel da estrutura e co-
com Bramwell foi direcionado
para explorar e, porventura, ex-
plodir o mito do gerente como
o grande maestro no pdio o
lder no controle completo.
Quando voc reete sobre
isso, a orquestra sinfnica funcio-
na como vrias outras organiza-
es empresariais. Por exemplo:
as rmas de consultoria ou hos-
pitais na medida em que esto
estruturadas em torno do traba-
lho de indivduos altamente trei-
nados, que sabem o que devem
fazer e apenas fazem. Pros-
sionais como esses dicilmente
precisam de procedimentos in-
ternos ou analistas de estudo de
tempo para lhes dizerem como
fazer seus trabalhos. Essa reali-
dade funcional desaa diversos
preconceitos que temos a res-
peito de administrao e chea
(comando). Na verdade, em tais
ambientes a liderana encoberta
pode importar mais do que a lide-
rana aberta ostensiva.
QUEM CONTROLA?
Quando o maestro ca em
sua posio e levanta o bas-
to, os msicos respondem
em unissonncia. Outro mo-
vimento e todos eles param.
a imagem do controle ab-
soluto gesto capturada
www.coachingourselves.com
www.impm.org
Henry Mintzberg
um dos autores
mais produtivos da
Administrao na
atualidade, com 16
livros publicados, quase
todos considerados
referncias na rea. Ele
professor na McGill
University, cofundador
do International Masters
Program in Practicing
Management, usado
por institutos de ensino
em Administrao no
Canad, Inglaterra, ndia,
China e Brasil. Mintzberg
tambm responsvel
pelo desenvolvimento do
curso CoachingOurselves,
que em solos brasileiros
gerenciado pelo Grupo A.
POR HENRY MINTZBERG E GUILHERME AZEVEDO
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
19 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ordenao. Enquanto o trabalho de alguns
especialistas ocorre em pequenas equipes
e foras-tarefa com uma grande quantida-
de de comunicao informal, o trabalho
prossional aqui consiste na aplicao de
rotinas operacionais padres: o compositor
comea a trabalhar com uma folha de papel
em branco, mas os msicos comeam com
a pontuao do compositor. O objetivo
tocar bem interpretando, porm dicil-
mente inventando algo novo. De fato, o tra-
balho, os trabalhadores, suas ferramentas
quase tudo em uma sinfonia altamente
padronizado. Uma pessoa que conheci
na minha visita Orquestra Sinfnica de
Winnipeg me falou a respeito de como
ela havia conduzido uma orquestra uni-
versitria, onde os membros apareciam
esporadicamente aos recitais. Ele disse
que s vezes se viu conhecendo a or-
questra completa pela primeira vez em
uma performance.
Em organizaes onde so aplicadas
rotinas operacionais padronizadas, os
especialistas trabalham amplamente por
conta prpria, livres da necessidade de
coordenar-se com seus colegas. Isso ocor-
re quase de forma automtica. Um aluno
meu de doutorado, por exemplo, uma vez
participou de uma cirurgia de corao de
cinco horas durante a qual o cirurgio e
o anestesista mal trocavam uma palavra.
Eles foram capazes de sincronizar seus
esforos por causa da padronizao de
suas habilidades e porque eles foram trei-
nados para esperar algo um do outro.
Simultaneamente, na orquestra, mesmo
quando os msicos tocam juntos, todos e
cada um deles toca sozinho. Cada um segue
um placar e sabe precisamente o momen-
to de contribuir. O instrumento no apenas
identica cada msico, mas tambm distin-
gue ele ou ela dos outros.
Tendo em vista
que a metfora do
lder da orquestra
sempre usada
para representar
o que lderes
empresariais
fazem, eu pensei
que passar algum
tempo com um
maestro poderia
ser esclarecedor
o ano 2000, sobre as cinzas das
dotcom ps-bolha, estudantes
e professores do Instituto de
Tecnologia de Massachussets
(MIT) deram incio a um projeto para auxiliar startups
em mercados promissores entre eles o Brasil a
implementar solues em diversas reas. Nesse
processo, estudantes da Sloan School of Management
estabelecem contato com empresas e experimentam
um perodo auxiliando na implantao e execuo de
projetos, durante um choque criativo de culturas que
gera resultados, experincia, conhecimento e desperta
a curiosidade em todos os envolvidos.
N
Programa de intercmbio de universidade norte-americana traz expertise e consultoria
em projetos de alto impacto para empresas nacionais.
POR EBER FREITAS
ACADMICO
|
MIT
O Global Entrepreneur-
ship Lab (G-Lab) consiste
em um projeto interdisciplinar
que transforma o cotidiano
das empresas de pases da
Amrica Latina, sia, Oriente
Mdio e frica em laboratrio
para os estudantes. O curso
mistura anlises de macroe-
conomia regional e questes
atuais de empreendedorismo
com instrues funcionais
e especcas para ajudar as
equipes em direcionar o esco-
po dos projetos, como a entra-
da em novos mercados, estra-
tgia, marketing ou recursos
humanos, arma Trond Arne
Undheim, professor de eco-
nomia global e gesto na MIT
Sloan School of Management.
COMO FUNCIONA
A empresa que ir sediar o pro-
jeto envia o perl dos estudan-
tes que precisa e em qual rea
eles devem atuar. Os jovens
consultores atuam em questes
especcas dentro da startup
para encontrar solues e im-
plement-las de forma concre-
ta, rpida e eciente.
20 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
EMPRESAS BRASILEIRAS
APRENDEM COM O MIT
Aps a aprovao, em-
presas e estudantes interagem
durante trs meses por telecon-
ferncia, onde so detalhados
os problemas e propostas me-
todologias e solues. No quar-
to ms, os estudantes so en-
viados para a sede da startup,
onde faro uma imerso no
s prossional como tambm
cultural. Mas a vantagem no
s a consultoria de qualida-
de: uma porta que permanece
aberta para projetos futuros.
Para participar, as Host
Companies (HCs) empre-
sas que iro receber o apoio
submetem questionrios on-
line que cam disponveis en-
tre julho e setembro, nos quais
iro descrever as diculdades
ao implementar solues e
como gostariam que a equipe
do G-Lab trabalhe. Tambm
necessrio descrever o po-
tencial e as habilidades da em-
presa e sua expertise.
Em outubro, os professo-
res do G-Lab selecionam as
companhias e escolhem as
equipes mais adequadas para
cada caso. Entre novembro e
dezembro, tem incio o proje-
to, com a nalizao do esco-
po e pesquisas iniciais, entre-
vistas e anlises.
CASES
Em 12 anos de funcionamento,
o projeto j atendeu cerca de
300 startups de diversos seto-
res desde sade at educao
, algumas delas no Brasil. o
caso da mineira SambaTech,
empresa de logstica online de
vdeos espcie de YouTube
para empresas, como de-
ne Pedro Filizzola, gerente de
marketing da companhia. A
empresa, fundada em 2004, a
parceira mais antiga do progra-
ma, tendo iniciado o primeiro
projeto h sete anos.
A nossa startup foi indi-
cada na poca como uma das
40 no mundo inteiro para ser
acompanhada pelo G-Lab,
conta Filizzola. Todo ano, alu-
nos do MBA e graduao nos
ajudaram em alguma rea, seja
marketing, vendas, produtos ou
recursos humanos, explica.
O ltimo projeto, que envol-
ve a consolidao da holding
SambaGroup foi concludo este
ano. O prximo j est em de-
senvolvimento, com as con-
ferncias e reunies online, e
deve ser concludo no incio
do prximo ano.
Outra empresa nacional
parceira do G-Lab a Kim-
berlit, companhia do setor de
agronegcios especializada em
nutrio de plantas. O contato
foi feito atravs da Endeavor;
o projeto foi realizado entre o
nal de 2011 e incio de 2012.
Sua demanda era de expandir
para o mercado chins, que
tem amplo potencial em con-
sumo de fertilizantes, mas as
diculdades eram imensas
principalmente de informaes
sobre o mercado local, que
eram pouco acessveis e dispo-
nveis apenas em mandarim.
Um dos integrantes da
equipe do projeto era uma estu-
dante chinesa radicada nos Es-
tados Unidos, que foi de grande
contribuio para a realizao
dos estudos, sobretudo para
a coleta de dados disponveis
apenas em mandarim, destaca
Marcelo Rolim, gerente de ma-
rketing, pesquisa e desenvolvi-
mento da Kimberlit. Segundo
ele, o trabalho junto equipe do
MIT rendeu resultados acima do
esperado, mas o melhor legado
foram os benefcios colaterais.
Passamos a dar mais aten-
o aos processos de valuation
[avaliao de viabilidade de
projetos ou de negcios], que
antes eram mais simples e su-
perciais. O choque de cultura
no modelo mental de se realizar
avaliaes foi interessante. A
abertura cultural que a vinda de
um time de quatro pessoas de
origens bem distintas gerou em
uma empresa de uma cidade pe-
quena do interior de So Paulo,
a evoluo de algumas prticas
para se adequar e participar do
prprio projeto, elenca Rolim.
Esses ganhos no esperados
foram, sem dvida, um grande
diferencial para essa parceria, e
talvez tenha um benefcio mais
duradouro para a empresa, diz.
POR QUE NO UMA
BRASILEIRA?
Embora o MIT seja uma uni-
versidade de ponta, que forma
prossionais para trabalhar em
empresas como Amazon e Goo-
gle, existem outras razes para
empresas brasileiras optarem
por um programa de inovao
e desenvolvimento com pros-
sionais estrangeiros alm da
oportunidade fcil. A primeira
que poucas universidades ofe-
recem uma modalidade que per-
mita ao estudante desenvolver
pesquisa para uma instituio
privada boa fatia da produo
cientca brasileira se restringe
s universidades pblicas.
Parte do que foi buscado
no projeto com o G-Lab poderia
ser encontrado no Brasil, reco-
nhece Rolim. Por exemplo, a
aplicao de modelo tcnico de
valuation e o prprio choque de
modelo de conduo de estudos
e negcios, arma. Mas a prin-
cipal vantagem da parceria com
uma instituio internacional
menos pragmtica e mais po-
tencial: os contatos. O MIT tem
uma rede excelente, que abriu
muitas portas e acessos que
foram diferenciais para a exe-
cuo do estudo, inclusive aqui
no Brasil e na China, completa.
O contato com esses alu-
nos uma aula de MBA, desta-
ca Filizzola. No Brasil h diver-
sas universidades que poderiam
nos ajudar, mas os estudantes do
MIT esto imersos em um cen-
rio altamente focado em tecno-
logia e muitos j trabalharam em
grandes empresas. Trazer esse
conhecimento, aliar esse know
how ao projeto um dos princi-
pais diferenciais, arma.
Poucas universidades
oferecem uma
modalidade que permita
ao estudante desenvolver
pesquisa para uma
instituio privada
21 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
TROCA DE IDEIAS
|
EMPREENDEDORISMO
22 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
POR AGATHA JUSTINO
|
IMAGEM KRIS KRG
oc provavelmente nunca ouviu falar de Luis von Ahn, mas com certeza est
familiarizado com seu trabalho. Ele o criador do Captcha, aquelas letrinhas que
voc detesta escrever sempre que precisa fazer um download.
Professor de Cincias da Computao na Universidade de Carnegie Mellon,
Luis von Ahn ainda o responsvel por melhorar o sistema de busca de imagens
do Google e ajudar a digitalizao de livros por meio do Captcha. Sempre buscando
solues a partir do crowdsourcing, o novo desao de Ahn traduzir toda a
internet, ao mesmo tempo em que ensina s pessoas, de graa, um novo idioma.
O EMPREENDEDOR QUE
EST REVOLUCIONANDO
O CROWDSOURCING
23 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por que voc decidiu traduzir a internet e como o
Duolingo est ajudando nessa empreitada?
Existem aproximadamente 1,2 bilhes de pessoas no mundo
aprendendo uma lngua hoje. A maioria dessas pessoas,
cerca de 800 milhes, est aprendendo ingls e pertence
a uma classe social mais baixa. Entretanto, aprender outro
idioma exige bastante dinheiro, pois so cursos caros. Eu quis
inventar uma forma de ensinar outras lnguas s pessoas, de
graa. E pensei: deve existir uma maneira de nanciar isto.
Mas se no vamos cobrar dos usurios, como vamos
fazer? Foi quando ns percebemos que poderamos traduzir
a internet ao mesmo tempo em que ensinamos um novo
idioma. A ideia do Duolingo que, em vez de cobrar dos
alunos com dinheiro, o que fazemos inserir exerccios
de traduo, que so pginas da internet. um mtodo
bom para todos! O aluno exercita o que aprende e ns
conseguimos lucrar a partir da venda dessas tradues.
Ento, se algum, por exemplo, um jornal ou portal
de notcias, deseja traduzir seu contedo do ingls
para o portugus, ns podemos fazer o servio para
eles e cobramos por isso. Mas seriam os estudantes
traduzindo, ao mesmo tempo em que aprendem. Ento
essa era a ideia inicial e o objetivo do Duolingo.
A plataforma capaz de substituir o ensino
tradicional? O estudante aprende a escrever,
a ler e a falar com fluncia no Duolingo?
Nem tudo o que as pessoas fazem no Duolingo traduo,
apenas alguns exerccios so. A plataforma completa e pode
ensinar tudo. O sistema conversa com o aluno e consegue avaliar
se o que ele diz est correto, assim como o estudante precisa
entender o que ele diz. O mtodo semelhante ao de um jogo.
Existe um plano de expanso do Duolingo?
Sim, ns estamos focando bastante na Amrica Latina,
especialmente porque eu nasci na Guatemala. Outro projeto para
os prximos dois meses implementar provas e certicados de
procincia. Veja, exames como o TOEFL so extremamente
caros e no existe motivo para isso, alm do fato das empresas
quererem lucrar. O custo de uma prova como essa de cinco
dlares por candidato e eles cobram 200 dlares, isso no
bom. Ns queremos fazer uma verso mais barata desses
testes e aumentar o acesso das pessoas a provas como essas.
Um dos seus projetos mais conhecidos
o Captcha. Voc poderia nos contar
como ele se tornou o ReCaptcha?
O Captcha original, que ajudei a inventar, em 2000, era apenas
um mecanismo de segurana para a internet. O sistema
funciona porque as pessoas so capazes de ler esses caracteres,
que computadores no conseguem. Ento, por exemplo, no
caso do Facebook, a razo pela qual voc precisa digitar
um Captcha quando cria uma conta para garantir que uma
pessoa esteja fazendo isto e no um programa de computador
criado para obter dados de milhares de outras contas.
E como o ReCaptcha funciona?
Bem, a ideia transformar obras fsicas em digitais, para
disponibiliz-las na internet. Durante o processo, o livro
scaneado, pgina por pgina. Isto nos d imagens de todas as
palavras, que so encaminhadas para um leitor ptico (OCR) que
deve decifrar o que est escrito ali. O problema que quando o
livro um pouco antigo e a tinta est apagada, o computador no
consegue entender algumas letras. Ento, o que ns fazemos
pegar todas as palavras que o computador no consegue ler e as
colocamos em Captchas, para que as pessoas resolvam. Ento,
os Captchas que voc digita hoje so aqueles que o computador
no conseguiu reconhecer e que vo ajudar a digitalizar um livro.
Voc acredita que o crowdsourcing promover um
impacto no modelo tradicional de negcios?
Eu acredito que existem algumas formas de impacto. Ns
estamos vendo diversos negcios sendo executados de
maneira semelhante ao crowdsourcing. Por exemplo, existe
o website 99designs. Se antes voc precisava contratar um
designer em algum lugar, hoje voc s precisa escrever o
que precisa e vrias pessoas faro esse trabalho, para que
voc escolha o melhor. Existem milhares de exemplos de
servios como esse, onde o crowdsourcing est substituindo
o processo natural dos negcios, o modelo tradicional. No
funciona para tudo, mas ajuda em algumas coisas. Eu usaria
como exemplo a Wikipedia, que simplesmente melhor
que todas as enciclopdias, no existe mais competio. Eu
acredito que a Britannica saiu do mundo dos negcios por
causa da Wikipedia, que alimentada por crowdsourcing.
Voc tem vendido suas ideias para grandes
empresas desde cedo e consegue atrair
diversos investidores. Como voc convence
as pessoas a acreditarem no seu negcio?
Eu acredito que o mais importante foi sempre ter um produto que
funciona. Antes de tentar convencer qualquer pessoa, eu trabalhei
no produto. Quando os outros viam meu trabalho, podiam atestar
que realmente estava pronto e funcionava. Demonstrar
muito mais fcil do que falar. o mesmo com o Duolingo, uma
plataforma que eciente. Existe hoje sete milhes de usurios,
ento seu sucesso inquestionvel. A chave fazer primeiro.
Esse o Captcha original. Em um dado momento,
percebi que 200 milhes de Captchas eram digitados todos
os dias por pessoas ao redor do mundo. No princpio,
quei muito orgulhoso do impacto que a minha pesquisa
teve, porm me senti mal pelo desperdcio de tempo que .
Cada pessoa leva 10 segundos para digitar um Captcha, se
multiplicarmos por 200 milhes, chegamos a um desperdcio
de tempo de aproximadamente 500 mil horas por dia.
Ento, comecei a pensar em maneiras de reutilizar esse
esforo. Seria possvel fazer outro trabalho durante esses 10
segundos? E a resposta sim. Com o ReCaptcha, quando voc
digita as palavras, voc no est apenas provando que uma
pessoa, mas tambm est nos ajudando a digitalizar livros.
24 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CARREIRA
|
MUDANAS
Seu plano de ao pode levar ao fracasso? Veja a abordagem de seis ngulos.
A implementao de um projeto no algo sim-
ples. Nas empresas, j vimos muitos projetos erra-
rem o alvo; e pesquisas conrmam que o ndice de
fracasso de cerca de 70%. Embora estudos recen-
tes mostrem que essas taxas variam dependendo do
tipo de projeto e podem at ser amenizadas se fo-
rem utilizadas novas formas de ges-
to de projetos , est mais do que
claro que ainda no encontramos a
chave do sucesso constante.
Apesar de investimentos,
incentivos, processos aprimorados
e ferramentas complexas, as
empresas nem sempre conseguem
atingir seus resultados. Portanto,
natural que o indivduo tenha
preocupaes legtimas ao decidir
lanar seu projeto pessoal para
realizar seu sonho, seja ele
prossional ou particular. Se
tcnicas complexas no ajudarem,
resta esboar um plano e colocar
em prtica. Porm, talvez esse
no seja o melhor plano de ao.
USANDO OS DIVERSOS
NGULOS DA NOSSA VISO
Segue uma proposta que vai pelo
caminho do meio entre a comple-
xidade desnecessria e o excesso de
simplicidade. uma lista com seis
tarefas e ngulos para ser aplicada
ao plano de ao, e baseada nos
diversos aspectos da nossa viso.
1. Dena claramente o objetivo.
Nossos olhos podem focar em um
ponto distante e, mesmo no enxer-
gando todos os detalhes, podemos v-
-lo claramente. Teremos sempre uma
momentos na vida em
que fazemos grandes
resolues ou decidimos
realizar nossos sonhos.
Eles podem ocorrer na
virada do ano ou ao terminar um curso de
liderana. Decidir a parte fcil. O difcil
executar, com xito, o seu plano de ao.
H
CONQUISTANDO NOVAS
METAS PESSOAIS
POR MARCO MANCESTI
|
IMAGEM SHUTTERSTOCK
Marco Mancesti diretor de P&D no IMD
e aluno formado dos programas High
Performance Leadership (HPL) e Advanced
High Performance Leadership (AHPL).
25 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
representao ntida daquilo
que aspiramos ou simplesmen-
te aceitamos a aproximao?
2. Coloque em foco o olho da
mente. O conceito do olho da
mente, em termos de liderana,
j foi bastante abordado nos
livros do professor do IMD,
George Kohlrieser, Refm na
mesa de negociaes e Care to
dare. A seguinte descrio foi
tirada de Care to dare: o olho
da sua mente como uma lan-
terna, que ilumina onde quer
que seja que voc a direcio-
ne. Voc escolhe onde focar
sua lanterna na decepo,
dor, perda ou outros aspectos
negativos da vida ou sobre
benefcios, ganhos ou outros
aspectos positivos da vida.
O olho da mente determina o
nosso estado emocional e
relacionado a algo maior do
que as ditas metas. Se o obje-
tivo for chegar ao topo de uma
montanha, o olho da mente
pergunta por que e tambm
como ser o sentimento ao -
nalmente chegar ao pice. O
por que nos traz paixo, e a
paixo nos d a energia para
superar obstculos.
3. Aproximao e distancia-
mento. Nossos olhos conse-
guem focar apenas em objetos
muito prximos e, em seguida,
voltar para o ponto distante.
Ser que nos esforamos cons-
tantemente para aproximar e
distanciar a viso entre o obje-
tivo nal e as diferentes etapas
do plano, ou focamos tanto na
execuo que nem sequer olha-
mos mais para o distante?
4. Use a viso perifrica. Nos-
sos olhos percebem o que
acontece alm da linha de
viso, algo bastante til para
antecipar momentos de peri-
go. Ser que nos permitimos
conectar com o ambiente ao
O excelente histrico de
Joo ajuda muito no proces-
so de contratao e est tudo
muito bem denido para que
haja uma transio tranquila
ao novo cargo. Mesmo com
boatos de que haveria uma
reestruturao no departa-
mento de marketing com a
chegada de um novo chefe,
Joo se mantm rme ao pla-
no e nalmente consegue a
posio no setor anal,
uma oportunidade muito rara
para ser desperdiada. Tra-
balho encerrado.
Infelizmente, no bem
assim. O novo chefe de
marketing tem fama de ser
uma pessoa de sucesso, mas
difcil de trabalhar e tambm
demasiadamente egosta.
Ele aplicou a mesma regra
que usou em outra ocasio de
mudana de cargo na empre-
sa: ltimo a entrar, primeiro
a sair, e assim Joo perdeu
espao na organizao.
Este exemplo ctcio,
mas vlido para muitas si-
tuaes. O que aconteceu, na
verdade, foi que Joo ignorou
os ngulos 4, 5 e 6 da lista.
Ele se desconectou de seu
ambiente, cou preso ao seu
plano inicial e no buscou a
opinio de seus amigos sobre
a situao. Joo teve a sn-
drome do tnel, um tipo de
disfuno ptica muitas ve-
zes resultado de altos nveis
de estresse e que reduz a per-
cepo do ambiente ao redor
da pessoa.
E o mais importante: ele
no se preparou. Quando se
trata da gesto de partes in-
teressadas, no basta ter vi-
so perifrica precisamos
tambm trabalhar para mol-
dar um ambiente ideal, em
que temos acesso a valiosos
insights das partes interes-
sadas. Se Joo tivesse se
preocupado em desenvolver
nosso redor e com a nossa
prpria intuio ou camos
limitados somente ao que
acontece na nossa frente?
5. Use um olhar revigorado.
Nossos olhos enxergam ins-
tantaneamente no h efei-
to de memria cache. Ser
que vemos o caminho nossa
frente com olhos revigora-
dos cada vez que olhamos,
ou ser que estamos presos
a um plano inicial e inex-
vel, como se nosso crebro
fosse um computador sempre
carregando a mesma pgina
de internet?
6. Quatro olhos so melhores
que dois. A opinio dos ou-
tros sobre uma deciso ou um
problema signica que as ex-
perincias acumuladas dessas
pessoas podem ajudar a ante-
cipar acontecimentos basi-
camente, ver o futuro.
No entanto, h uma ques-
to a ser discutida em relao
a tudo isso: deixamos de lem-
brar essas seis tarefas quan-
do estamos profundamente
focados em nosso objetivo?
Quem sabe at os considera-
mos como perda de tempo?
Vejamos um exemplo.
A SNDROME
DO TNEL
Joo est planejando uma
mudana de carreira, para in-
tegrar o departamento de ma-
rketing. Faz sentido: seu ob-
jetivo nal se tornar diretor
executivo nos prximos dez
anos e, embora ele seja snior
na empresa, a rea de marke-
ting o nico ponto fraco em
seu CV. Assim, Joo acompa-
nha de perto tudo o que acon-
tece no setor. Portanto, assim
que aparecer uma vaga para
uma posio de marketing, ele
estar pronto.
relacionamentos com seus
colegas, com tempo para
tomar aqueles cafezinhos,
almoar e ter convivncias
que geram conana mtua
e unio, sua catstrofe pes-
soal provavelmente poderia
ter sido evitada, pois algum
poderia ter avisado a tempo.
O PLANO DE AO
PODE LEVAR AO
FRACASSO?
Thomas Edison disse: uma
estratgia sem plano uma
alucinao. verdade, e
tambm precisamos ter a cer-
teza de que nosso plano no
cego. Caso contrrio, poder
levar ao fracasso.
A cegueira pode ser su-
perada se inserirmos nosso
plano em um contexto total-
mente interpretativo. Portan-
to, vamos lembrar sempre a
maneira como nossos olhos
devem enxergar as coisas: de
longe e de perto, sempre revi-
gorado e com frescor a cada
momento e alm da linha de
viso. Vamos tambm nos
permitir olhar alm da meta
e buscar opinies e olhares
externos para nos ajudar,
quando necessrio.
odos os dias somos bombardeados por
argumentos e contra-argumentos sobre
praticamente tudo. Na poltica, na religio,
com as marcas que desejam nos convencer
que so as melhores, diante de opinies divergentes em
projetos no trabalho, nas discusses de relacionamentos
entre casais. E fato, saber se comunicar de forma ecaz
e persuasiva sempre foi uma arma poderosa para que
esses argumentos sejam tomados como verdade.
Fatores como a escolha e a memorizao dos contedos
do discurso, a disposio de como colocado aos outros e
a elocuo inuenciam no poder de convencimento. Mas,
no s isso. Fomos buscar inspirao de dois lsofos
para aprender outras tcnicas de debate e persuaso:
os conceitos da retrica de Aristteles (384-322 a.C) e os
estratagemas dialticos de Arthur Schopenhauer (1788-
1860). O intuito no burlar regras e transformar voc
em um tpico e ensaboado poltico experiente, mas, sim,
despertar uma preocupao para quem no deseja se
perder no labirinto das argumentaes capciosas.
T
USAR A AUTORIDADE
O debate mais fcil de ser encarado quando, entre
os argumentos, esto as citaes. Em vez de apenas
seus fundamentos, utilize a fala de especialistas sobre
determinado tema. Podem ser pesquisas, estudos, discursos
de autoridades competentes sobre o assunto. As pessoas
tm a tendncia de ter profundo respeito por autoridades
(principalmente por aquelas que elas no conhecem).
CRIAR UMA
ALTERNATIVA
FORADA
Para fazer com que a outra pessoa
aceite a sua tese, uma estratgia
apresentar duas alternativas para
que ela escolha. No entanto, uma
das alternativas deve abordar algo
mais insano, de modo que ela,
se no quiser ser contraditria,
tenha de decidir pela sua tese. Por
exemplo: desejamos que algum
admita que um homem tenha que
fazer tudo o que seu pai lhe ordene.
Para isso, perguntamos: Deve-se
obedecer ou desobedecer os pais
em todas as coisas?, aponta
Schopenhauer.
CRIAR UM RTULO
Para tornar menos relevante ou tornar suspeita uma
armao do adversrio, uma opo reduzir a tese em uma
categoria geralmente detestada, ainda que a relao seja
pouco rigorosa ou tenha vaga semelhana. Ou seja, criar um
rtulo. Exemplo: Isso maniquesmo, idealismo,
reacionrio, misticismo, fascismo.
NEGAO
DA TEORIA
NA PRTICA
Isso pode funcionar na teoria,
mas na prtica no. A frase
faz com que at se aceite os
fundamentos da opinio do outro,
mas coloque em cheque as suas
consequncias. Essa armao
expressa algo que impossvel: o
que certo na teoria tende s-lo
na prtica. E, se no o , h uma
falha na teoria: algo foi ignorado e
no foi avaliado; por conseguinte,
falso tambm na teoria, destaca
Schopenhauer.
ARRASTAR O
DISCURSO DO
OUTRO AO
EXAGERO
possvel provocar o adversrio
para contradiz-lo ao exagerar
sobre a sua armao, mesmo
que ela seja verdade em certo
contexto. O ato de generalizar
a tese para vrias situaes
ou exagerar determinadas
colocaes para casos extremos
pode descongurar a tese do
adversrio. Em contrapartida,
caso isso seja feito pelo oponente
preciso det-lo e reconduzi-lo
aos limites da sua armao
com: eu disse isto e nada mais.
MUDAR O
PERCURSO
DO DEBATE
Se notarmos que o adversrio faz
uso de uma boa argumentao e
as chances de ele ganhar o debate
so extremamente acentuadas,
um caminho desviar o foco do
tema principal e buscar uma nova
questo para ser abordada.
USAR A RAIVA
DO OUTRO
AO SEU FAVOR
Caso o seu adversrio, diante
de um argumento, que
inesperadamente zangado, ou
altere seu comportamento,
devemos utilizar assiduamente
esse argumento. A raiva pode
afetar o raciocnio coerente e a
razo do discurso do oponente,
provocando at a perda de
vantagem do debate (caso ele
esteja indo melhor).
COMO GANHAR UM
DEBATE TENDO
(OU NO) A RAZO?
POR FABIO BANDEIRA DE MELLO
|
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26 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
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CONTRAPONTO
|
WHATSAPP
O WhatsApp virou uma verdadeira
febre, principalmente entre os
mais jovens. No entanto, esse
aplicativo cria um paradigma
da comunicao muito peculiar.
Da mesma forma que existe o
pblico que utiliza e o defende
pela facilidade de comunicao
atravs do smartphone , existem
aqueles que so contra, entre os
motivos, a alienao e o vcio de
checar as mensagens toda hora.
Confira a seguir a opinio de duas
profissionais que acabam lidando
diretamente ou indiretamente
com os efeitos do WhatsApp.
POR JANAINA DEPIN E MARINA QUEIROGA | ILUSTRAO SHUTTERSTOCK
om a popularizao dos
smartphones, o envio
de mensagens de textos
por tantos aplicativos
virou uma das formas
mais comuns de comunicao.
prtico, gil e simples. Mas ser que
enviar mensagem pelo WhatsApp
sempre elegante? A resposta no!
Como no existe um limite da
quantidade que se pode enviar por dia,
algumas pessoas excedem. Isso atra-
palha diretamente a produtividade e a
concentrao. Pior ainda quando so
criados grupos em que cada um entra
num horrio na conversa. Os viciados
no app cam frequentemente olhando o
smartphone espera de encontrar uma
nova atualizao. Se o som ca ligado,
pronto, impossvel trabalhar! Alm
disso, preciso lembrar que assuntos
importantes ainda exigem uma liga-
o ou mesmo uma conversa pessoal.
O tom de voz e a expresso contri-
buem para a comunicao eciente.
Como se no bastasse, os usu-
rios do WhatsApp esquecem que, na
essncia, ele serve para conversas
curtas. Se o assunto longo, ligue ou
envie um e-mail. No se pode negar
que a ferramenta til para avisar
que j est na porta da casa de al-
gum, que est atrasado ou chegando,
levando o po... Enm, recados.
o m tambm quem usa o apli-
cativo em cinemas, reunies, teatro...
Ainda que seja para responder silen-
ciosas mensagens de texto, o brilho
do aparelho denitivamente atrapalha
os outros. A possibilidade de envio de
imagens e udio tambm pode criar
vrias saias justas. Um desavisado pode
abrir o WhatsApp no meio do trabalho
e ouvir um recado engraadinho com
o chefe ao lado. J as imagens cam
armazenadas no lbum do seu celular.
O que uma foto fora de contexto pode
gerar de confuso no est escrito!
E ainda tem outro problema srio:
quando se d mais ateno ao aparelho
do que s pessoas que esto com voc.
Conversar com algum que olha para
o celular de cinco em cinco minutos
e ca respondendo o WhatsApp
deprimente, alm de muito grosseiro.
Por m, o WhatsApp ainda cria a
obrigatoriedade da resposta, j que
mostra a hora em que a mensagem foi
vista. Muitas vezes voc leu a men-
sagem enquanto estava no elevador e
entrou para uma reunio em seguida. A
demora ou ausncia de resposta j o
bastante para criar um mimimi daqueles!
C
VOC A FAVOR OU CONTRA A
UTILIZAO DO WHATSAPP?
Conversar com
algum que olha para
o celular de cinco
em cinco minutos
e ca respondendo
o WhatsApp
deprimente
CONTRA!
28 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
(
DEBATE
)
A FAVOR!
Mas tudo tem seu lado bom e o lado
ruim. Devemos tomar muito cuidado
com os grupos e conversas pessoais,
durante o horrio de trabalho. Como
um aplicativo que interage com pes-
soas de todos os lugares do mundo,
aquelas conversinhas paralelas com
amigas, namorado(a), familiares etc.,
temos que deixar para o m do dia.
ou completamente a
favor da utilizao do
WhatsApp, principal-
mente quando o assunto
trabalho. Eu realmente
no consigo me imaginar um segundo
sem o WhatsApp. Ao contrrio do que
muita gente pensa, acredito que essa
evoluo tecnolgica muito vantajosa.
Primeiro ponto: gratuito, voc
manda mensagens ilimitadas pra qualquer
pessoa do mundo que tenha o aplica-
tivo usando uma conexo de internet,
ainda podendo mandar fotos e vdeos
sem pagar pela mensagem enviada.
Na minha vida pessoal foi um avano
maravilhoso e na prossional melhor
ainda. Hoje coordeno uma Unidade de
Vendas com mais de 50 pessoas que pos-
so gerenciar individualmente em tempo
real, ou com pequenos grupos, facilitando
mais ainda o meu trabalho como diretora.
Nas vendas diretas o aplicativo
o meu brao direito. Atualmente, mui-
tas pessoas j no tm aquele tempo
livre para ir ao shopping. s vezes, h
tempo, mas existe todo um desconforto
de trnsito para chegar ao local, demo-
ra para encontrar uma vaga, pagar o
estacionamento do estabelecimento etc.
O uso do WhatsApp facilita essas e
vrias outras questes de comodidade
para os consumidores. Tenho clientes
que me pedem para encaminhar ima-
gens dos produtos atravs do aplicati-
vo para que eles possam escolher um
presente, por exemplo. Elas escolhem
de onde estiverem, combino pagamento
antecipado, entrego no local combi-
nado e pronto. Realizamos uma venda
sem o cliente ter que sair de casa.
Para ns, que trabalhamos com
vendas e-commerce e vendas diretas, o
WhatsApp um diferencial invejvel. As
minhas clientes adoram; usamos muito
a ferramenta e com muito sucesso.
Tenho clientes
que me pedem para
encaminhar imagens
dos produtos atravs
do aplicativo para que
elas possam escolher
um presente
Marina Queiroga diretora
da Mary Kay Brasil.
S
29 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por que um administrador precisa conhecer
a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que
ele precisa conhecer o seu produto e as
diretrizes de sua empresa: cores so
elementos intrnsecos mensagem que se
pretende comunicar e vender.
Portanto, diferente dos artistas, o objetivo
no a apreciao, mas a comercializao;
da a importncia de uma transmisso limpa
e eficaz atravs das cores.
TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR
FONTES JUNE CAMPBELL THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN
MARKETING; SHUN YIN LAM THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT
ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEW
COLOR MARKETING GROUP THE PROFIT OF COLOR
EMOES QUE AS CORES DESPERTAM
Escolher cores inadequadas implica
diretamente em vendas fracas, sem choro
nem vela. Anote isso para as reunies e
tomadas de deciso.
RODA DE CORES
No todo mundo que tem sensibilidade
artstica para equilibrar as cores de forma
agradvel e funcional. Mas, felizmente e graas
a Isaac Newton, existe uma cincia para isso.
CORES PRIMRIAS
Consideram-se como
cores primrias o
vermelho, amarelo e
azul. Cada uma tem na
outra sua harmonia
perfeita. Todas as
outras cores derivam
das primrias.
CORES SECUNDRIAS
O verde, laranja e
violeta so
consideradas
secundrias; so
criadas a partir da
mistura das cores
primrias e, ao mesmo
tempo, criam um
contraste ou oposio
s cores bsicas.
Em 1665, o britnico
separou a luz em
diferentes espectros
vermelho, laranja,
amarelo, verde, azul,
ndigo e violeta e
organizou em um disco,
de forma que as cores
vizinhas sejam anlogas
e as mais distantes,
complementares. At
hoje a ferramenta
utilizada.
CORES TERCIRIAS
Obtidas a partir da
mistura de uma cor
primria com uma ou
duas secundrias.
CORES
COMPLEMENTARES
So as cores
exatamente opostas na
roda. Quando unidas,
criam um alto
contraste, conferindo
um senso de urgncia e
destaque mensagem.
CORES ANLOGAS
Situam-se prximas
no disco cromtico.
Sua combinao
mais sbria e sutil,
com menos contraste
e paixo.
Mas como combinar essas cores de modo
a fazer sentido e ficar agradvel visualmente?
Para entender melhor, divirta-se nesse site
http://colorschemedesigner.com/
Todas as
cores so
amigas
de suas
vizinhas e
amantes
de suas
opostas.
Marc Chagall
RECEPTORES | Cada indivduo tem uma
percepo distinta da mensagem e, portanto,
das cores; no existe uma massa neutra. No
existe o "par perfeito" entre cor e mensagem.
80%
40%
42%
73%
80%
RECONHECIMENTO
Aumento do reconhecimento
da marca que utiliza cores.
LEITURA
Diferena na quantidade de leitores
que tm contato visual com a marca.
LEGIBILIDADE
Melhora na legibilidade
dos anncios com cores.
COMPREENSO
Compreendem melhor as
mensagens quando so coloridas.
CONSUMO
Peso das cores e do aspecto visual
nas decises de compra.
CORES MELHORAM TUDO COMO REAGEM OS CONSUMIDORES
Quando so bem exploradas, as cores podem fazer
maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos
relacionados ao visual, legibilidade das mensagens e s
decises de compra. Tudo melhor comunicado quando as
cores esto envolvidas.
SOCIEDADE DA
INFORMAO
INTELIGNCIA
COLETIVA
MDIAS
SOCIAIS
REAES
VARIADAS
Absolute Vodca:
"Transform Today" (2013)
Esmaltes Colorama:
"Deu Vontade" (2012)
Sony Bravia HDTV:
"Paint" (2006)
NIMO
ABUNDNCIA
CALMA
CALOR
CASTIDADE
CINCIA
CONFIANA
CRESCIMENTO
CRIATIVIDADE
DIGNIDADE
DOURA
ELEGNCIA
ESPIRITUALIDADE
EXCITAO
EXCLUSIVIDADE
FELICIDADE
FORA
FRESCOR
FRIO
JOVIALIDADE
LIMPEZA
LUDICIDADE
LUXO
MISTRIO
NATUREZA
NUTRIO
PAIXO
PERIGO
PERTENCIMENTO
PRESTGIO
PRODUTOS CAROS
PUREZA
REALEZA
SEDUO
SEGURANA
SEXO
SOFISTICAO
SOL
SUAVIDADE
TRANQUILIDADE
VELOCIDADE
VIBRAO
INFOGRFICO
|
IMAGEM
30 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por que um administrador precisa conhecer
a teoria das cores? Pelo mesmo motivo que
ele precisa conhecer o seu produto e as
diretrizes de sua empresa: cores so
elementos intrnsecos mensagem que se
pretende comunicar e vender.
Portanto, diferente dos artistas, o objetivo
no a apreciao, mas a comercializao;
da a importncia de uma transmisso limpa
e eficaz atravs das cores.
TEXTO EBER FREITAS | DESIGN THIAGO CASTOR
FONTES JUNE CAMPBELL THE PSYCHOLOGY OF COLOR IN
MARKETING; SHUN YIN LAM THE EFFECTS OF STORE ENVIRONMENT
ON SHOPPING BEHAVIORS: A CRITICAL REVIEW
COLOR MARKETING GROUP THE PROFIT OF COLOR
EMOES QUE AS CORES DESPERTAM
Escolher cores inadequadas implica
diretamente em vendas fracas, sem choro
nem vela. Anote isso para as reunies e
tomadas de deciso.
RODA DE CORES
No todo mundo que tem sensibilidade
artstica para equilibrar as cores de forma
agradvel e funcional. Mas, felizmente e graas
a Isaac Newton, existe uma cincia para isso.
CORES PRIMRIAS
Consideram-se como
cores primrias o
vermelho, amarelo e
azul. Cada uma tem na
outra sua harmonia
perfeita. Todas as
outras cores derivam
das primrias.
CORES SECUNDRIAS
O verde, laranja e
violeta so
consideradas
secundrias; so
criadas a partir da
mistura das cores
primrias e, ao mesmo
tempo, criam um
contraste ou oposio
s cores bsicas.
Em 1665, o britnico
separou a luz em
diferentes espectros
vermelho, laranja,
amarelo, verde, azul,
ndigo e violeta e
organizou em um disco,
de forma que as cores
vizinhas sejam anlogas
e as mais distantes,
complementares. At
hoje a ferramenta
utilizada.
CORES TERCIRIAS
Obtidas a partir da
mistura de uma cor
primria com uma ou
duas secundrias.
CORES
COMPLEMENTARES
So as cores
exatamente opostas na
roda. Quando unidas,
criam um alto
contraste, conferindo
um senso de urgncia e
destaque mensagem.
CORES ANLOGAS
Situam-se prximas
no disco cromtico.
Sua combinao
mais sbria e sutil,
com menos contraste
e paixo.
Mas como combinar essas cores de modo
a fazer sentido e ficar agradvel visualmente?
Para entender melhor, divirta-se nesse site
http://colorschemedesigner.com/
Todas as
cores so
amigas
de suas
vizinhas e
amantes
de suas
opostas.
Marc Chagall
RECEPTORES | Cada indivduo tem uma
percepo distinta da mensagem e, portanto,
das cores; no existe uma massa neutra. No
existe o "par perfeito" entre cor e mensagem.
80%
40%
42%
73%
80%
RECONHECIMENTO
Aumento do reconhecimento
da marca que utiliza cores.
LEITURA
Diferena na quantidade de leitores
que tm contato visual com a marca.
LEGIBILIDADE
Melhora na legibilidade
dos anncios com cores.
COMPREENSO
Compreendem melhor as
mensagens quando so coloridas.
CONSUMO
Peso das cores e do aspecto visual
nas decises de compra.
CORES MELHORAM TUDO COMO REAGEM OS CONSUMIDORES
Quando so bem exploradas, as cores podem fazer
maravilhas pelas marcas. Elas influenciam diversos aspectos
relacionados ao visual, legibilidade das mensagens e s
decises de compra. Tudo melhor comunicado quando as
cores esto envolvidas.
SOCIEDADE DA
INFORMAO
INTELIGNCIA
COLETIVA
MDIAS
SOCIAIS
REAES
VARIADAS
Absolute Vodca:
"Transform Today" (2013)
Esmaltes Colorama:
"Deu Vontade" (2012)
Sony Bravia HDTV:
"Paint" (2006)
NIMO
ABUNDNCIA
CALMA
CALOR
CASTIDADE
CINCIA
CONFIANA
CRESCIMENTO
CRIATIVIDADE
DIGNIDADE
DOURA
ELEGNCIA
ESPIRITUALIDADE
EXCITAO
EXCLUSIVIDADE
FELICIDADE
FORA
FRESCOR
FRIO
JOVIALIDADE
LIMPEZA
LUDICIDADE
LUXO
MISTRIO
NATUREZA
NUTRIO
PAIXO
PERIGO
PERTENCIMENTO
PRESTGIO
PRODUTOS CAROS
PUREZA
REALEZA
SEDUO
SEGURANA
SEXO
SOFISTICAO
SOL
SUAVIDADE
TRANQUILIDADE
VELOCIDADE
VIBRAO
31 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Por mais automatizado que seja uma empresa, sempre h pessoas por trs dessa interveno.
Saber aliar todos os processos com o engajamento do Recursos Humanos pode fazer uma
diferena tamanha para a melhora de qualidade de toda a organizao.
POR PHILIP MOSCOSO, ALEJANDRO LAGO E CARLOS RODRGUEZ LLUESMA
|
ILUSTRAO THIAGO CASTOR
UMA ABORDAGEM
DE OPERAES
MAIS HUMANISTA
ESTRATGIA
|
MAIS HUMANO
32 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Para quebrar este crculo vi-
cioso, lanamos na nota tcnica
no IESE: O fator humano e or-
ganizativo na direo de opera-
es, que prope uma reviso
exaustiva e crtica das polticas
e prticas operativas habitual-
mente aplicadas nas empresas,
incorporando o impacto do fa-
tor humano nas mesmas.
O primeiro passo para
entender melhor a dimenso
humana e seu impacto na ges-
to de operaes ter claro
trs caractersticas distintivas
das pessoas, as quais, embora
possam parecer bvias, cons-
tituem um desao, especial-
mente na prtica: (1) que sua
produtividade depende de sua
motivao; (2) que tm capa-
cidade e desejo de aprender
e se desenvolver ao longo do
tempo; e (3) que tm aspec-
tos que podem fazer com que
cometam uma srie de erros
sistemticos no processo de
tomada de decises.
DESENHAR TAREFAS
MOTIVADORAS
De acordo com a psicologia
cognitiva, as pessoas preci-
sam cobrir trs necessida-
des psicolgicas: autonomia
(serem agentes causais da
prpria vida), competncia
(saberem fazer alguma coisa
cada vez melhor e poderem
controlar de algum modo o
resultado das prprias ativi-
dades) e relao com outras
pessoas (necessidade univer-
sal de interatuar, de estarem
ligadas a outras pessoas).
Por isso, apresentamos
uma srie de critrios de dese-
nho operativo que melhoram a
qualidade motivacional de um
trabalho. Trata-se de medidas
como evitar que as tarefas
sejam muito montonas e re-
petitivas, fazer com que sejam
sucientemente exveis. Isso
para que o indivduo possa in-
uenciar em seu modo e ritmo
de execuo ou tenha oportu-
nidades de desenvolvimento
pessoal e de aprendizagem
mediante o feedback e a intera-
o com outras pessoas dentro
e fora da equipe de trabalho.
Para extrapolar esses crit-
rios ao desenho das unidades
organizacionais agrupadas,
sugerimos seguir a lgica da
cadeia de valor e evitar divi-
ses articiais baseadas em
fronteiras departamentais.
Proporcionar algum grau de
autonomia s unidades; con-
seguir um correto ajuste entre
os requerimentos e as oportu-
nidades de regulao e buscar
a polivalncia dos membros de
cada unidade organizativa.
PADRONIZAO
VERSUS
PROCURAO
Uma abordagem mais huma-
nista da direo de operaes
tem implicaes alm do pr-
prio desenho das tarefas in-
dividuais ou departamentais.
De fato, questiona princpios e
prticas to difundidas como a
separao entre planejamento-
-controle e execuo de uma
atividade, ou a organizao do
trabalho baseada em funes
claramente divididas para fo-
mentar a especializao.
Neste sentido, examinamos
as duas losoas fundamentais
de trabalho que so tradicio-
nalmente consideradas no mo-
mento de desenhar um sistema.
Por um lado, a da padronizao,
em que a realizao de tarefas
totalmente xa a priori e o fun-
cionrio tem pouca capacidade
para decidir e manobrar.
E, por outro lado, a da pro-
curao, em que o funcionrio
considerado quase como
uma franquia ou trabalhador
autnomo que trabalha para a
organizao, mantendo total
liberdade sobre como, onde e
quando fazer seu trabalho, des-
de que cumpra os objetivos ou a
misso encarregada.
A questo que qualquer
atividade contm aspectos pa-
dronizveis e de procurao e
que, em funo de cada caso,
ser conveniente priorizar
uma ou outra losoa. A pa-
dronizao especialmente
indicada naqueles mbitos que
requerem pouca personaliza-
o dos produtos e em que a
contribuio das pessoas est
limitada por fatores exgenos.
A procurao costuma
estar associada a atividades
onde o produto ou servio re-
sultante considerado de alto
valor acrescentado e que re-
querem um tipo de funcion-
rio muito qualicado. Nestes
casos, a padronizao pura
dos processos costuma ser
difcil, quer porque o nvel de
especializao do resultado
muito alto, quer porque o
trabalho tem associados com-
ponentes do tipo mais emo-
cional (do ponto de vista do
cliente), que devem ser geri-
dos em tempo real.
Esta nova abordagem mais
humanista da direo de ope-
raes tem relao direta com
aspectos da motivao e da
produtividade dos indivduos.
Por exemplo, a tecnologia j
no pode ser concebida apenas
como um substituto das pesso-
as (desde que econmica e tec-
nicamente seja possvel), mas
sim como seu complemento, de
forma a se reforarem mutua-
mente tanto os pontos fracos
como os pontos fortes.
Essas implicaes relativas
ao processo de gesto de fun-
cionrios (seleo, formao e
medio do rendimento) e ao
estabelecimento de uma cultura
de operaes so capazes de
afetar positivamente o rendi-
mento global da organizao a
curto prazo e a competitividade
da mesma a longo prazo.
Alejandro Lago professor de Operaes
da IESE Business School.
Philip Moscoso professor associado do
Departamento de Produo, Tecnologia e
Gesto de Operaes da IESE
Business School.
Carlos Rodrguez Lluesma professor
de Gesto de Pessoas na IESE Business
School e Universidade de Navarra.
www.ieseinsight.com
mbora as empresas
conheam sucientemente a
importncia do fator humano,
predomina, na prtica, uma
viso centrada nos custos e na melhoria
da produtividade a curto prazo. O problema
que o fato de poupar nos funcionrios
costuma resultar em menos e piores
recursos, o que traz como consequncia
uma pior execuo operativa, com a
diminuio de vendas e de rentabilidade.
E
33 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
fato. Quando entramos
em nossas redes sociais
diariamente nos deparamos
com vdeos, imagens ou textos
interessantes que esto bombando
na internet ou que tm todo o potencial
para estourar. Milhares de views,
compartilhamentos, comentrios e curtidas.
Esse o resultado de muitas interaes
feitas em tom inusitado, de brincadeiras e
piadas, ou de apelo emocional.

E o uso de elementos do marketing para viralizar na internet


e tambm na vida fora do virtual tem sido constante por diversas
empresas. Vrios empreendimentos no dormiram no ponto e re-
alizam aes que buscam surpreender, envolver e atingir clientes.
De acordo com Marcos Hiller, coordenador do MBA em Marke-
ting, Consumo e Mdia Online da Trevisan Escola de Negcios, o
Conhea o poder dos virais no mundo dos negcios e veja companhias que se deram bem
ou nem tanto com essas iniciativas.
ponto central para o funciona-
mento dessa estratgia est em
encontrar elementos comuns
s motivaes humanas e isso
provocar um incentivo neces-
srio para que os consumido-
res compartilhem ou repassem
a mensagem adiante.
Para exemplicar os ele-
mentos que mais atraem nos
virais, o estudo O poder do
viral, realizado no Brasil pela
E-consulting, comprova que
uma srie de fatores determi-
na a atratividade de um post
na web. E ele pode abordar
temas que despertem prazer,
promovam uma fuga da dor
ou estejam ligados com pesso-
as pblicas. Sexo, piadas, ten-
dncias, Twitter de famosos,
entre outros assuntos, criam
uma comoo benca tanto
POR MAYARA CHAVES
MARKETING
|
VIRALIZAR
para quem l como para quem
recebe. Tpicos que evitam
dor, de certa forma, como en-
contrar empregos, novos rem-
dios, dicas para evitar pedgios
e impostos, processos ligados
comodidade de servios e aten-
dimento ecaz a trocas e recla-
maes tambm despontam en-
tre os mais lidos e repassados,
explica Daniel Domeneghetti,
scio-fundador da empresa que
realizou a pesquisa.
Muitas empresas, hoje, -
cam verdadeiramente obceca-
das para conseguir emplacar
um viral e estar na boca do povo
de forma positiva. Mas por trs
desse boom que tomou conta da
web, at que ponto criar aes
para viralizar vantajoso ou
pode se tornar um problema
para as empresas?
34 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CURTI E
COMPARTILHEI
Um dos pontos positivos dos
virais no mundo dos negcios
a sua capacidade de perpe-
tuao e de vida prpria, que
foi ampliado com a internet,
mas sempre existiu. s vezes
parece que todo mundo est
falando sobre o mesmo tema.
De acordo com Marcos Paulo
Perfeito, general manager da
franquia brasileira da WSI, es-
pecializada em Marketing de
Internet, o viral o marketing
que se replica sozinho, que
iniciado pela empresa e se des-
dobra na internet. Para as em-
presas muito bom, pois como
o viral se autorreplica, acaba
tendo um custo muito menor.
Um exemplo desse poder
positivo foi a campanha Descu-
bra a sua Coca-Cola Zero, em
que a empresa lanou edies
de latinhas da sua linha dietti-
ca com os 150 nomes mais co-
muns de pessoas no Brasil, com
o mote Quanto mais (nome
da pessoa), melhor. A ao
tambm foi voltada para con-
sumidores que no tinham sido
contemplados com o seu nome
na latinha, pois eles puderam
buscar votos no Facebook para
que seus nomes estivessem en-
tre os outros 50 que a empresa
estampou posteriormente.
A campanha ainda teve
vrios desdobramentos que in-
cluram iniciativas dos prprios
consumidores e outras aes.
As formas como as pessoas se
apropriaram dessa ao da Co-
ca-Cola Zero foram as mais dis-
tintas: desde o comportamento
clssico de pessoas publicarem
no Facebook a foto da lata com
seu prprio nome estampado,
at aquelas que ocultavam de-
terminada letra de nomes para
ressignic-la para outros no-
mes, ou at mesmo pessoas que
compraram todas as latas para
ostent-las em prateleiras de re-
sidncias, arma Hiller.
Outro sucesso o famoso
Pinguim, que comanda as re-
des sociais do Ponto Frio. S
em 2012, o personagem ajudou
a vender R$ 20 milhes em
produtos somente pelo Twitter
e Facebook. Esse o resultado
da proximidade que o Pinguim
criou com os fs/seguidores. Ele
no apenas mostra ofertas da
empresa, mas as contextualiza
com os assuntos, memes e virais
que esto na boca dos inter-
nautas. E o diferencial, dialoga
de maneira inteligente e engra-
ada com o usurio. Inclusive,
no incio deste ano, o site Pon-
tofrio.com gurou no top 10 das
marcas que mais respondem ao
pblico por meio do Twitter.
SUCESSO,
#SQUENO
No entanto, nem sempre bom-
bar ou fazer barulho na in-
ternet se converte em resulta-
dos positivos das empresas. O
efeito viral pode no impactar
ou inuenciar, como tambm
ter consequncias devastado-
ras para a marca, gerando um
buzz negativo que pode causar
impopularidade da companhia,
afetar seus negcios e sua cre-
dibilidade perante os clientes.
A Nokia, por exemplo, no
ano passado foi criticada e pro-
cessada aps a descoberta de
que o viral Perdi meu amor na
balada era, na verdade, um v-
deo publicitrio da companhia.
Outra empresa, que criou uma
ao com repercusso negativa
foi a TIM. Em maio, a opera-
dora divulgou uma campanha
protagonizada pelo cantor La-
tino. No vdeo, Latino cantava
uma msica e era interrompido
por duas cabras, que reprodu-
ziam o famoso viral do grito
da cabra, o screaming goat. No
entanto, na mesma poca o can-
tor ganhou grandes propores
por ter sido o piv da demisso
de dois pilotos da TAM, que fo-
ram punidos por deix-lo entrar
na cabine de um avio em mo-
vimento. Diante disso, os con-
sumidores associaram o fato
campanha e isso causou uma
chuva de crticas na internet.
Diante desses possveis efei-
tos, h especialistas na rea que
armam que os virais podem at
nem ser boas estratgias. Um
deles Eric Santos, cofundador
e CEO da Resultados Digitais,
plataforma de Marketing Digital
para mdias e pequenas empre-
sas. No caso das MPEs, ele des-
taca que a criao de virais como
parte da estratgia de marketing
pode no fazer o efeito que tan-
to se imagina. superdifcil
O viral o marketing
que se replica
sozinho, que iniciado
pela empresa e se
desdobra na internet
Quer ver virais bem sucedidos
e outros que deram errado?
Ento, acesse adm.to/maisvirais
arquitetar algo viral, as empre-
sas acabam perdendo tempo e
muitas gastam bastante tentando
fabric-lo. Mesmo que o viral
acontea, muitas vezes ele est
dissociado com o que a empresa
faz, destaca Eric Santos.
O que o especialista acon-
selha que as empresas re-
nam seu bom contedo e criem
materiais educativos como, por
exemplo, um infogrco. Se
a empresa faz um infogrco
com o contedo dela, ele vai se
espalhar na internet. Pode no
ser um viral que aparece em um
jornal, mas leva credibilidade.
Esse viral (infogrco) ajuda a
empresa a se posicionar melhor
no Google, pois cada site que
republica esse contedo conta
para os algoritmos do Google.
Diante disso, no preciso fa-
zer brincadeirinhas e piadas,
explica Eric, que tambm apon-
ta excees, como companhias
com perl que combinam com
iniciativas virais ou uma empre-
sa do tipo B2C, que vende pro-
dutos de massa.
Apesar dos controversos
resultados advindos dos virais,
uma coisa certa: para o bem
ou para o mal da empresa, eles
se alastram e alcanam pessoas
de todo o planeta. Essas iniciati-
vas podem marcar a companhia
com melhorias nos resultados
e crescimento para o mbito
mundial do reconhecimento de
sua marca ou trazer prejuzos
tanto nanceiros como de ima-
gem, em nveis devastadores.
35 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CAPA
|
PROFISSIONAL PERFEITO
PROFISSIONAL PERFEITO
POR AGATHA JUSTINO
CONSULTORIAS, LIVROS E
REVISTAS DE NEGCIOS
AJUDARAM A CRIAR A ILUSO
DO PROFISSIONAL QUE TODOS
GOSTARIAM DE SER. EST NA
HORA DOS ADMINISTRADORES
REVEREM ESSES CONCEITOS E
ROMPEREM COM AS FANTASIAS
ORGANIZACIONAIS QUE
DOMINARAM NOSSA REA.
le tem um vocabulrio solene,
prolixo e cospe jarges corporativos
quando deseja manifestar uma
ideia. No seu guarda-roupa, ternos
alinhados, sapatos bem engraxados e uma
gravata que adquiriu depois de ler alguma matria
sobre como se vestir como um empreendedor
de sucesso. Na prateleira, centenas de livros
que misturam gesto e autoajuda, explorando
exausto palavras como sonhos, sucesso
e liderana. Inclusive, nosso personagem j
pode ser considerado um PhD nos segredos de
liderana de guras histricas, conhecendo todos
os truques usados por Jesus Cristo, passando por
Napoleo, chegando a Donald Trump e Madonna
para inuenciar as multides.
E
PROFISSIONAL PERFEITO
No currculo, um MBA cursado porque ouviu algum falar
sobre como esse curso essencial para crescer na carreira.
Seu comportamento no trabalho produto do que dizem os
best-sellers de gesto, os gurus, as consultorias e as revistas
de negcios. Antes de ir para o happy hour do escritrio, ele
l dez dicas de como se comportar no bar com seu chefe. Ele
gostaria de ser o nosso prossional perfeito, mas acabou se
tornando apenas mais um na selva empresarial.
Para crescer na carreira, prossionais mergulham nesse
material que faz parte de um fenmeno chamado de pop ma-
nagement, por Thomaz Wood Jr., professor da Fundao Ge-
tlio Vargas e autor do livro Abaixo o pop management. Wood
explica que essa corrente surgiu na dcada de 1990, sendo o
fruto do crescimento das empresas de consultoria, escolas de
administrao e da mdia de negcios. Criou-se um nicho lu-
crativo para novas ideias gerenciais, quem nem sempre eram
novas e nem sempre eram ideias. So receitas para car rico,
para se vencer a competio e para se dar bem na carreira.
Como armou um crtico desse tipo de literatura: O sucesso
de muitos livros se deve anidade entre a mediocridade das
ideias do escritor e as do pblico. triste, armou Wood.
Entre os problemas apontados pelo professor, que acarretaram
na exploso do famigerado pop management, podemos considerar
a lacuna da administrao que existe hoje no Brasil. Segundo ele,
as organizaes no pas, independentemente do porte, so extre-
mamente mal geridas com servios de m qualidade, baixa produ-
tividade, desperdcios e pouca competitividade. Thomaz destaca
que essas falhas criam uma razo objetiva para que as pessoas bus-
quem alternativas para entender melhor suas carreiras, sejam elas
livros de autoajuda ou gurus de gesto, que acabam se tornando
referncias na rea, verdadeiras celebridades dos negcios.
37 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
VIVEMOS EM UM
MOMENTO EM QUE
OS PROFISSIONAIS
ACREDITAM
QUE SEGUINDO
DETERMINADAS
CARTILHAS SERO
VENCEDORES,
INVENCVEIS E
PERFEITOS
O conhecimento em gesto (nanas,
operaes, marketing, recursos humanos e
outras reas) evoluiu consideravelmente
nas ltimas dcadas. No entanto, curiosa-
mente, o que muitos prossionais parecem
buscar o caminho da autoajuda. E, de fato,
o mercado editorial oferece estantes e mais
estantes de livros que fornecem a soluo
mgica: o modelo que vai garantir o suces-
so do prossional. Este tipo de literatura,
que pode ser encontrado nas livrarias de
aeroporto, parece ter a funo de reduzir a
ansiedade dos prossionais, mas no tem
grande efeito sobre a realidade, explica o
professor. Melhorar a qualidade da ges-
to, para aumentar a ecincia e parar de
trabalhar 12 horas por dia, exige esforo
consistente e bem estruturado; no vem das
seguidas modas gerenciais.
Silvia Generali, professora de Admi-
nistrao da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, concorda que a exploso
desse mercado de livros de gesto e con-
sultoria est relacionada ao aspecto comer-
cial. Ela explica que as editoras, livrarias
e a prpria academia dependem dessas
novidades. Para Generali, todas as novas
ideias, mesmo as que no so interessantes,
geram a impresso de que a Administrao
est se renovando. O mercado editorial,
consultores e professores cam confort-
veis ao assumir que est acontecendo uma
evoluo na rea. Por outro lado, temos um
ponto de vista baseado em pressupostos
bsicos: teorias do capital humano e de em-
pregabilidade, onde cada um responsvel
pelo prprio desenvolvimento. Aqui, cada
pessoa gerencia seu prprio produto, que
ela mesma, arma Generali.
Alm disso, Silvia acredita que os jo-
vens prossionais sofrem com uma presso
particular da nossa poca. De acordo com a
professora, as pessoas so pressionadas a
atingir um modelo de perfeio e acreditam
que esses manuais so capazes de ensin-
-las isso. Existe um aspecto que ns no
podemos negar: o psicolgico da nossa era.
As pessoas se sentem desconfortveis em
aceitar seus problemas. Vivemos um mo-
mento em que os prossionais acreditam
que se seguirem determinadas cartilhas
sero vencedores, invencveis e perfeitos.
Eles consomem esse tipo de literatura e
ao interpretar esse texto ao p da letra se
sentem mal porque se do conta de que no
possvel ser tudo aquilo descrito. Existe
ainda uma proposta pior, daquelas pesso-
as que leem e comeam a acreditar que, de
fato, so tudo aquilo, indica a professora.
A obsesso por encontrar ou ser um
prossional perfeito est levando empre-
sas e pessoas a um quadro de frustrao.
O que a gente fala no manual que s
vezes, para a pessoa fazer um bom traba-
lho, ela precisa burlar o manual. Algumas
empresas j nascem sem manual, espe-
cialmente as que esto se formando hoje.
Empresas pequenas, que preferem uma
estrutura de rede, em vez de hierarquias
formais. H uma relao de parceria; as
pessoas combinam as regras a partir das
demandas e projetos. Em vez de manuais,
essas empresas e funcionrios possuem
uma estrutura de valores e uma misso
bastante clara, arma Generali.
Para reverter essa situao, ns da
Revista Administradores nos propomos a
desmisticar os principais tpicos dessas
cartilhas e a lenda do prossional perfeito.
O que a gente coloca que no existe a
pessoa perfeita. Existe uma pessoa mais ou
menos adequada determinada organiza-
o, determinada cultura, determinado mo-
mento. Ela pode ser boa em uma funo e
pssima em outra. preciso identicar o que
a empresa realmente precisa. Se a empresa
reconhece uma caracterstica indispensvel
naquele prossional, todo o resto pode se se
desenvolver com o tempo, ressalta Genera-
li. Ns vamos rasgar os manuais de gesto
em quatro passos simples, claro.
QUEM TRABALHA
ENRIQUECE
Nunca cone nos conselhos de uma pes-
soa cujo nico negcio oferecer conse-
lhos, arma Cal Newport, professor da
Universidade de Georgetown. O professor
explica que consultores ganham dinheiro
a partir do conselho mais simples, moti-
vador e perigoso que existe: siga as suas
paixes, sendo este o primeiro mito que
os nossos prossionais absorvem. Em suas
pesquisas, Newport mostrou como esse
conselho criou uma gerao de prossio-
nais frustrados em suas carreiras. Siga sua
38 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CAPA
|
PROFISSIONAL PERFEITO
entre os jovens. Mas temos tambm os
lderes espetaculares, muito hbeis em
manipular o discurso e a imagem em pro-
veito prprio. So as celebridades cor-
porativas. Temos tambm muitos lderes
impotentes, que ocupam formalmente
uma posio de considervel status, mas
tm pouca liberdade de ao. O pr-
prio conceito de liderana talvez tenha
perdido o sentido. Ainda funciona para
vender livros e cursos, mas na prtica as
interaes humanas e os processos deci-
srios trilham outros caminhos, arma
o professor.
Essa estratgia de reinventar a lide-
rana agregando as principais qualidades
dos diversos estilos de liderana uma
maneira de escapar da teatralidade e
do estrelismo de algumas organizaes.
Vivemos, como armou h 40 anos um
pensador francs, na sociedade do espe-
tculo. No podemos ser inocentes: no
h como escapar. Mas tambm no pre-
cisamos nos sujeitar ao teatro de m qua-
lidade. Em muitas empresas, a distncia
entre imagem e substncia, entre a foto
e o fato, to grande que gera um estado
permanente de cinismo na fora de traba-
lho. O melhor evit-las, sob o risco de
tornar-se um ator de tempo integral, inca-
paz de tirar a mscara, mesmo em casa,
naliza Thomaz Wood Jr.
O CONSULTOR
E O EXECUTIVO
Boas consultorias so capazes de levan-
tar empresas, organizar departamentos
inteiros e podem melhorar o desempe-
nho de muitas equipes. O sucesso desses
prossionais, no entanto, fez com que
paixo um slogan que passou a chamar a
ateno das pessoas ainda na dcada de
1980. Se espalhou com rapidez e por diver-
sas partes do mundo. Hoje, muitos jovens
acreditam que esse o melhor conselho
que existe, sem se questionar por quais mo-
tivos essa estratgia de carreira boa ou
se ela realmente vivel, arma Newport.
Sua pesquisa intitulada Resolvendo os
problemas de paixo da Gerao Y mos-
trou que esse grupo cresceu durante um
perodo em que o conselho siga suas pai-
xes penetrou na sociedade. Ao contrrio
da gerao anterior, que buscava estabili-
dade, quem
c r e s c e u
nos anos
2000 foi in-
centivado
a sonhar
com o tra-
balho ideal.
Mas qual
o problema
com essa
frase? Bem,
de acordo
com Newport, a expresso implica que as
pessoas devem comear a construir a car-
reira identicando uma paixo para depois
torn-la um trabalho. Ele explica que essa
construo induz as pessoas a pensarem
que a paixo deve vir antes do trabalho e
que elas devem amar o que fazem a partir
do primeiro dia de trabalho, e no bem
assim que acontece.
Quando pesquisei essa questo para
o meu livro mais recente, descobri que o
siga suas paixes, como uma estratgia de
carreira, pode diminuir a probabilidade de
voc ser feliz no trabalho. Se voc estudar
pessoas que amam seu trabalho, voc vai
perceber que para chegarem at isso, elas
percorreram um caminho particular, mais
complexo e interessante, diz o professor.
Para Newport, raro conhecer algum
que, de fato, ame sua carreira antes de se
tornar muito bom nela. A experincia gera
caractersticas envolventes, como respei-
to, impacto e autonomia, mas o processo
de se tornar bom no que se faz pode levar
anos e ser bastante difcil. As pessoas que
amam o que fazem construram isso com
anos de trabalho e desenvolvendo suas ha-
bilidades na rea. Quando elas passaram a
controlar o que fazem, esse foi o momento
em que elas passaram a sentir paixo pela
carreira, completou o professor.
QUEM MEXEU NO
MEU LDER?
Outra fantasia organizacional aquela
que coloca o lder como o grande heri da
corporao. De acordo com Silvia Gene-
rali, a histria sempre supervalorizou os
lderes, nos apresentando essas guras
como pessoas incansveis e invencveis.
Ela explica que esse perl irreal de oni-
potncia foi transmitido para as equipes.
A professora arma que os dias des-
ses lderes que assumem essa posio
e se colocam como celebridades esto
contados. A tendncia que a lideran-
a, o poder e a deciso estejam mais
pulverizados dentro da gesto. Ento, o
lder no a grande estrela da rma. Seu
trabalho focado no desenvolvimento
da equipe, para que cada um alcance o
mximo do seu potencial. Ele aquela
gura que compartilha as decises e o
poder. Alis, ele pode at ser comparado
a uma estrela, mas cercado de vrias ou-
tras e sua funo fazer com que todas
brilhem, conclui Generali.
Thomaz Wood Jr. refora a teoria de
que o modelo de liderana baseado em
hierarquias e estrelas corporativas deve
sair de cena. A liderana hoje deve unir
os pers do empreendedor aos do gestor.
Estamos acompanhando uma mistura de
tipos. Continuamos tendo alguns hiper-
burocratas e os empreendedores esto
cada vez mais populares, especialmente
NUNCA CONFIE NOS CONSELHOS DE UMA PESSOA
CUJO NICO NEGCIO OFERECER CONSELHOS
39 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CAPA
|
PROFISSIONAL PERFEITO
diversas pessoas acreditassem que virar
um consultor era uma tarefa fcil e, com
isso, houve uma verdadeira multiplicao
desses prossionais muitos vendendo
iluses e conselhos de bar.
A popularidade dos consultores de
araque pode ser atribuda, entre diver-
sos fatores, s respostas fceis que eles
oferecem aos problemas enfrentados
pelas empresas. Em um artigo publica-
do no site da Harvard Business Review,
o psiquiatra Steven Berglas, frente da
Escola de Medicina de Harvard, constri
essa teoria acrescentando que a depen-
dncia dos executivos a esses mtodos
existe porque as pessoas, em geral, esto
sempre buscando maneiras de evoluir,
mas querem que isso acontea de forma
rpida e indolor. Essa necessidade o
ambiente ideal para que os manuais de
autoajuda e as consultorias de boteco,
onde o sucesso atingido em 12 passos
simples, se multipliquem.
Berglas explica que o excesso de
solues rpidas deixou a psicoterapia
marginalizada. Para atingir resultados
rpidos, muitos executivos adotam mo-
delos de intervenes usadas por espor-
tistas, mtodos que deixam de lado pro-
cessos introspectivos que exigem tempo
para serem aplicados. A ideia de que um
coach pode melhorar o desempenho da
equipe tima para os CEOs, mas pode
intensicar conitos internos dos funcio-
nrios. Em vez de ajudar, a ao desses
consultores pode prejudicar a empresa
em questo, arma o pesquisador.
O estudo aponta que, com o aumento
da complexidade dos ambientes corpora-
tivos, as empresas buscaro mais ajuda
dentro das consultorias. Esses prossio-
nais deveriam ser CEOs aposentados,
professores universitrios e governantes.
Entretanto, o nosso quadro de consultores,
hoje, formado por gerentes e empreen-
dedores medianos com conhecimentos
rasos em psicologia e recursos humanos.
Esse tipo de consultoria se popularizou
nos ltimos anos, j que as empresas en-
frentaram uma escassez de talento e esta-
vam preocupadas com a rotatividade entre
os funcionrios-chave. As empresas que-
riam um sinal de comprometimento para
desenvolver seus executivos, ento elas
contrataram consultores, arma Berglas.
Para Cal Newport essa falta de experi-
ncia, que nos leva a buscar consultorias,
o grande motivo da frustrao no mer-
cado de trabalho, em meio a tantos outros.
Ns vivemos nesse momento estranho e
experimental, onde os prossionais no
sabem lidar com a carreira. Aumentamos
o nmero dos canais de comunicao, mas
somos incapazes de tomar decises sobre
quais devemos implementar. Os prossio-
nais captam a informao como roteado-
res humanos, mas ainda assim no geram
um conhecimento til para o seu trabalho
de verdade, destaca Berglas.
1. UTILIZAO DE
JARGES DE NEGCIOS
Toda rea possui os seus jarges,
claro. Eles servem para designar
operaes e facilitar o trabalho
dos prossionais. Mas sempre
existem os que abusam. Os jarges
se tornaram um idioma parte e
quem est fora da rea em questo
s entendido por aqueles que
pertencem ao mesmo habitat. Essas
pessoas adotam esses termos a m
de mostrar mais conhecimento e
deixam de lado a autenticidade na
forma de falar. Not cool.
A histria sempre endeusou os
lderes e o universo corporativo
no poderia ser diferente. Foi
criada uma cultura que atribua
a essas guras o sucesso ou
fracasso de uma empresa. Essa
estrutura organizacional que
coloca o lder como o centro das
decises dever desaparecer aos
poucos. As decises devero ser
compartilhadas e o trabalho em
equipe ser a prioridade na gesto.
Em uma sociedade obcecada por
comunicao, no faltam indicaes
de que os extrovertidos vendem
melhor, transmitem mais segurana e
simpatia. Entretanto, esse parece ser
apenas mais um mito do prossional
perfeito. Pesquisas, como as expostas
por Susan Cain no recente livro O
Poder dos quietos, indicam o oposto:
os tmidos se concentram com mais
facilidade, so melhores ouvintes e
mais sensatos nos negcios. A falta
de consenso leva seguinte frmula
secreta: melhor tirar proveito das
suas caractersticas, seja voc tmido
ou comunicativo.
Voc conhece o Ritmo Ultradiano?
Esse um fenmeno tambm
conhecido como ciclo de descanso-
atividade bsico. Segundo ele,
nosso crebro consegue se
concentrar completamente em
uma atividade durante 90 minutos.
Aps esse perodo, ele se sente
sobrecarregado e no funciona na
mesma intensidade. O conselho dos
cientistas para ser mais produtivo
organizar o seu dia de trabalho com
intervalos de 10 minutos a cada 90
minutos de concentrao.
O PROFISSIONAL PERFEITO ADORA LISTAS, DE PREFERNCIA AQUELAS COM DEZ
DICAS PARA AUMENTAR A PRODUTIVIDADE. NS, ENTO, RESOLVEMOS CRIAR UMA
ESPECIAL, SOBRE OS QUATRO MITOS DOS PROFISSIONAIS PERFEITOS:
2. SER LDER
DESESPERADAMENTE
3. SER EXCESSIVAMENTE
COMUNICATIVO
4. SER UM
WORKAHOLIC
40 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
MBA RICO, MBA POBRE
Com a ambio de se tornarem grandes
executivos antes dos 30, as pessoas natu-
ralmente investem em seus currculos. Vi-
sando conquistar as empresas, os jovens
embarcam em boas faculdades, cursos de
idiomas, empresas jnior e outras ativida-
des. Apesar do esforo, eles sentem que
para atingir a perfeio, o currculo ainda
precisa de algo: o MBA.
Na busca pelo MBA ideal, os estudan-
tes podem encontrar cursos enriquecedo-
res, capazes de aperfeioar prossionais
e impulsionar sua base de conhecimentos
e competncias. Mas com uma oferta de
cursos cada vez maior e heterognea, es-
ses mesmos estudantes tambm podem
encontrar MBAs que no representam
mais que uma sigla no papel ou um status
s vezes, nem isso. sobre esses pro-
gramas de m qualidade que ns, adminis-
tradores, precisamos conversar.
O professor Thomaz Wood Jr. ressal-
ta que os MBAs constituem um fenmeno
mundial. Surgiram h mais de um sculo
nos Estados Unidos, mas se espalharam
globalmente, especialmente a partir da
dcada de 1990. Ele explica que no Brasil
a sigla foi adotada de forma muito livre,
de maneira que todo tipo de curso, sendo
qualicado em termos de mercado, seja
considerado um MBA. Existem duas
crticas principais ao modelo: a primeira
de que o impacto sobre a carreira dos
alunos est diminuindo. A segunda que
esses programas formam prossionais
excessivamente focados na maximizao
de resultados de curto prazo das empre-
sas, mas insensveis s questes sociais
e cegos em longo prazo. Naturalmente,
h MBAs e MBAs: a qualidade dos pro-
gramas muito heterognea, completa
Wood. Antes de se matricular, o estudan-
te precisa avaliar a instituio que pode
fornecer o nvel de conhecimento que ele
procura. Isso pode ser medido por meio
do quadro de professores, dos critrios
de seleo e se a faculdade est conecta-
da com o mercado.
Um dos maiores crticos dos MBAs, o
canadense Henry Mintzberg (colunista da
Revista Administradores), aponta outra
decincia dos cursos. Segundo o profes-
sor da McGill Univerity, esses programas
criam a iluso de que possvel formar
gestores em sala de aula. Colocar jovens
numa escola e ngir que est transfor-
mando-os em gestores perigoso porque
eles pensam que, ao sarem dos MBAs,
sero capazes de gerir organizaes. No
entanto, o que eles aprendem , unica-
mente, a analisar funes administrativas,
como marketing e nanas. Assim, MBAs
so excelentes para ensinar exatamente
isso o que, porm, no gesto. Ele se
vale dessas ferramentas, mas muito,
mas muito mais do que anlise de funes
administrativas, explica Mintzberg.
De acordo com Mintzberg, o desen-
volvimento gerencial legtimo deve ser
focado em gestores de verdade. Alm
disso, deve concentrar na utilizao da
experincia sobre a gesto para ree-
xo pessoal e em grupo. Dessa forma,
o prossional aprender a partir de sua
prpria vivncia, pensando sobre ela,
e compartilhando-a com os colegas.
aprender uns com os outros em grande
parte, no apenas com os professores.
Em vez de apostar em teorias instan-
tneas e solues que parecem prticas
como uma receita de Miojo, as empresas
deveriam manter o foco em criar um am-
biente de trabalho saudvel, capaz de
desenvolver as habilidades dos pros-
sionais e reter esses talentos.
O mito do prossional perfeito no
um perigo apenas para os jovens, mas
tambm para as empresas que se em-
penham em formar a equipe perfeita.
Aps recrutarem bons prossionais,
percebem que no possuem o espao
ideal para as aspiraes dessas pessoas
e terminam perdendo o que conseguiram
durante os processos seletivos.
Outras organizaes acreditam que
contratando qualquer consultoria sero
capazes de ligar as turbinas da produ-
tividade, motivar a equipe, aumentar o
faturamento e trazer o amor perdido em
trs dias. Mas no bem assim. Adminis-
tradores so incentivados a partir dos va-
lores que adquirem dentro das empresas,
quando assumem uma misso prossio-
nal e decidem no ter um emprego, mas
construir uma carreira slida.
COLOCAR JOVENS
NUMA ESCOLA E
FINGIR QUE EST
TRANSFORMANDO-
OS EM GESTORES
PERIGOSO, PORQUE
ELES PENSAM
QUE, AO SAREM
DOS MBAS, SERO
CAPAZES DE GERIR
ORGANIZAES
41 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
JORNALISMO GONZO
|
DISNEY
42 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ecebi a notcia de que escreveria
essa matria com um sorriso de
felicidade no rosto. Por dentro eu
estava como que soltando fogos
de artifcio. Uma dica: no me pea para falar
sobre a Disney a no ser que realmente queira
ouvir. Quem me conhece sabe que se eu comeo
difcil parar. Minha relao com essa fbrica
de sonhos comeou na infncia, quando assistia
avidamente aos seus musicais no aparelho VHS.
Naquela poca eu no poderia imaginar que
trabalharia quase 100 dias no Walt Disney World
Resort. Minha histria com esta empresa virou
um romance, um conto de fadas; em se tratando
de Disney no poderia ser diferente.
R
A reprter da Administradores conta como foi a experincia de trabalhar na Disney e os bastidores da
companhia que busca encantar todos aqueles que visitam o seu mundo.
POR MARCELA AGRA
|
ILUSTRAO THIAGO CASTOR
Mas vamos comear do comeo, no melhor estilo
storyteller. Uma amiga me ligou numa noite qualquer, e
perguntou se eu estaria disposta a faltar aula no dia seguinte
para acompanh-la numa palestra. sobre aquele negcio da
Disney, pra trabalhar l. Eu no entendi direito, mas resolvi
que iria. Chegando ao local da palestra, nos juntamos aos cerca
de 500 jovens universitrios que esperavam o que seria dito.
A msica temtica, o vdeo projetado na tela, tudo contribua
para o clima de magia e antecipao, resgatando sentimentos
de admirao cultivados na infncia. A experincia Disney
comeava ali. E, para minha alegria, foi logo ampliada, pois fui
selecionada para esse intercmbio.

CAST MEMBERS E SEU PODER
DE CONTAR HISTRIAS
Chegar ao condomnio em que eu moraria e ser recebida com
cookies quentinhos, depois
de quase um dia inteiro de
viagem, um detalhe que eu
no vou esquecer. Mais tar-
de aprendi que a experincia
Disney se faz justamente nos
detalhes, nos momentos sim-
ples, porm mgicos, e no
somente em grandes e elabo-
radas atraes. Talvez essa
seja uma das grandes justica-
tivas da marca ser to admira-
da no mundo dos negcios e,
de volta e meia, aparecerem
livros sobre suas prticas en-
cantadoras para empresas que
buscam a satisfao de seus
consumidores.
L no h clientes, h
convidados, no h funcio-
nrios, h membros do elen-
co. Isto porque convidados
costumam voltar sempre que
chamados outra vez. Mem-
bros do elenco costumam de-
sejar nunca deixar de s-lo.
O primeiro dia de treina-
mento para se tornar um cast
member da Disney se chama
Traditions (tradies). Ali os
futuros funcionrios aprendem
sobre os princpios e losoa
que regem todos os setores da
organizao. O storytelling se
reproduz desde esse momen-
to, quando a histria da Dis-
ney, a qual se confunde com
a de seu idealizador, Walt,
narrada de forma potica aos
que esto sendo treinados.
Desde a criao do pri-
meiro personagem at o
surgimento do mais querido
ratinho do mundo, Mickey
Mouse, Walt Disney retra-
tado como um visionrio, um
contador de histrias, e isso
inspira cada novo cast mem-
ber a continuar de forma dig-
na o seu legado. Lembro cla-
ramente de cada funcionrio
que me acompanhou durante
o meu treinamento e a mar-
ca de todos eles era ser um
storyteller. A forma convicta
e apaixonada com que esses
treinadores repassam o que
a Disney faz com que algo im-
provvel acontea no nal do
dia: voc se percebe encan-
tado pela histria de um rato.
POR TRS DO
MICKEY MOUSE H
UM GRANDE HOMEM
Neste momento preciso abrir
parnteses especiais para
Walt Disney: um cara excn-
trico, cheio de ideias inova-
doras, e de quem muita gente
duvidou. Sua esposa e fami-
liares, porm, acreditavam
na sua habilidade de narrar,
que era uma arma poderosa
Felicidade
NS CRIAMOS
43 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
L no h clientes,
h convidados, no
h funcionrios, h
membros do elenco
de persuaso. Walt costumava
ir a parques de diverses em
sua cidade, onde observava as
crianas e seus pais. O que ele
notou foi que as crianas se di-
vertiam imensamente, mas os
pais se tornavam espectado-
res, pois as atraes do local
eram destinadas ao pblico
infantil e no famlia como
um todo. Este insight gerou no
nosso storyteller o desejo de
criar mundos que atrassem
pessoas de qualquer idade, de
qualquer lugar do planeta.
Walt no queria um parque
de diverses simplesmente,
daqueles itinerantes que voc
encontra em estacionamentos
de grandes supermercados
em sua cidade. A ideia era
construir um mundo fantstico,
desligado da realidade, e que
proporcionasse uma experin-
cia nica, incomparvel. Como
diz Tom Peters em seu livro
Reimagine, O valor agregado
para qualquer empresa, peque-
na ou enorme, vem da qualida-
de da experincia fornecida.
Walt Disney tinha essa viso
desde a dcada de 1960, e sua
liderana nesse sentido foi
to forte, que mesmo passa-
dos muitos anos de sua morte,
cada pessoa que trabalha em
sua empresa continua sendo
guiada por essa ideia.
O que este homem enxergou
foi que para promover a expe-
rincia seria preciso encantar
primeiramente aqueles que
serviriam de canal para que a
vivncia da fantasia se tornasse
realidade. Assim, a estratgia
para criar este encantamento
se inicia com a conquista do
prprio cast member, que a co-
mear pelo nome, membro do
elenco, se sente parte impor-
tante da construo desse mun-
do maravilhoso.
MAGIA SE FAZ
COM PESSOAS
Uma empresa com mais de 55
mil colaboradores, como a
Disney, enfrenta os problemas
mais comuns e cotidianos que
voc possa imaginar. Como se
manter como uma das maiores
instituies mundiais, depois
de tanto tempo de fundao?
O segredo est nas pessoas. E
no atendimento que elas so
ensinadas a oferecer. Durante o
meu treinamento, aprendi lies
marcantes, e que tenho carrega-
do comigo desde ento. Princ-
pios simples, mas que somados
fazem a diferena; so os pila-
res da experincia Disney.
We create hapiness (Em
traduo, ns criamos felicida-
de). A noo de que cada cast
member carrega em si o poder
de criar felicidade poderoso,
e se traduz em um atendimen-
to dedicado a fazer com que
momentos mgicos aconteam
para cada convidado que visita
qualquer local Disney. Essa m-
xima do servio dividida em
quatro ideias principais, con-
sideradas princpios bsicos
que devem nortear cada cola-
borador. Eu projeto imagem
e energia positivas; Eu sou
corts e respeitoso para com
todos os convidados, inclusive
crianas; Eu permaneo no
personagem e represento meu
papel; Eu vou acima e alm.
Cada um desses quatro
fundamentos tem vrias im-
plicaes. Projetar imagem e
energia positivas quer dizer,
por exemplo, sorrir, se mos-
trar interessado e acessvel,
buscando interao genuna
com os guests. O segundo
princpio prega a cordialida-
de, a educao, o respeito, de
forma que cada pessoa que
voc tiver a oportunidade de
atender se sinta importante
e bem cuidada, inclusive as
crianas, que devem ser olha-
das nos olhos, e tratadas de
igual para igual. Permanecer
no personagem pode parecer
estranho para quem trabalha
servindo comida num restau-
rante de um dos parques; mas
no se engane, h um elemen-
to de show em cada setor da
Disney! Preservar a magia dos
bastidores, manter a fantasia,
e fazer com que as pessoas se
esqueam do mundo l fora
so noes essenciais para
criar momentos mgicos.
THE MAGICAL
MOMENT
Imagine a cena: uma famlia
com um casal de lhos peque-
JORNALISMO GONZO
|
DISNEY
nos e chorosos tenta acalm-
-los, sem sucesso; uma fun-
cionria da Disney percebe a
situao e resolve ajudar. Ela
chama a ateno das crianas
com uma histria (que acabou
de inventar), dizendo que o Mi-
ckey falou com ela mais cedo
e lhe entregou uns adesivos
especiais, e que quem tivesse
esses adesivos que estampa-
vam o rosto do ratinho simp-
tico se tornaria amigo dele.
Funciona como mgica. As
crianas trocam o choro pelo
sorriso e recebem os adesivos
com os olhos brilhando. Os
pais cam extremamente toca-
dos e agradecidos. Isto ir aci-
ma e alm. Criar um momento
mgico no fazer malabaris-
mos ou grandes apresentaes.
transformar, atravs da sim-
plicidade do contato huma-
no, uma experincia mediana
numa memorvel.
Muitas pessoas visitam a
Disney vrias vezes na vida,
mas fato que outras plane-
jam e economizam para fazer
esta viagem apenas uma vez.
Enquanto funcionrios, quem
somos ns para diminuir este
prazer pelo qual o guest tanto
esperou? Aprendi que a minha
funo ali era fazer com que
cada pessoa que eu atendesse
tivesse os melhores momen-
tos da sua vida. E se eu disser
que a funcionria da histria
dos adesivos sou eu?
Ao criar aquele momen-
to eu tive uma recompensa
maior do que podia imaginar,
pois percebi que eu, recm-
-chegada, estudante, estran-
geira, tinha de fato o poder
de criar felicidade. E esse
desejo foi despertado em
mim porque eu queria fazer
minha parte em proporcionar
a experincia mgica Disney.
O resultado que hoje o de-
sejo de criar felicidade pre-
valece em tudo o que fao.
44 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
De maneira alguma, no se constri com
grosseria. Para ser sincero no preciso
ser mal educado. Alguns acadmicos at di-
zem para que a pessoa produza melhor, e v
alm de seus limites, preciso pression-la
ao mximo a ponto dela ter reaes de en-
frentamento e, por meio disso, resolva seus
desaos sozinha. Drucker jamais seria gros-
seiro, ou mal educado, ele seria sincero o
suciente ao descrever para a pessoa como
ela deveria desenvolver melhorias em suas
competncias, estimulando nela os instintos
mais saudveis e no os mais primitivos.
As pessoas precisam de orientao mes-
mo quando elas so resistentes, no reality
tambm h bons exemplos ao explorarem
comportamentos ticos, mas nesse caso
especco entendo que seja uma agresso
desnecessria, um estimulo covardia e ao
desrespeito. No bom, no edica.
Voc diria est demitido! para um dos perde-
dores do reality show O Aprendiz na pele de
Roberto Justus? Essa forma indiferente de falar
a mais compatvel para a selva corporativa?
HERMES SILVA
Eike Batista um empreendedor heredit-
rio, seu pai Eliezer Batista foi um dos
notveis presidentes da Vale do Rio Doce.
Merece nossa credibilidade e respeito.
Eike se tornou uma expresso do cres-
cimento do Brasil como pas emergente
nessas primeiras dcadas do sculo XXI.
isso mesmo, cou para a histria e pode
continuar nela se for mais prudente. Os
economistas relatam que ele errou porque
superestimou sua capacidade de investir,
fez propaganda exagerada sobre valores
e produo, criou mais empresas do que
deveria (uma sob o sucesso da outra), no
aguardou a maturao de seus projetos. A
questo que Eike cresceu de forma in-
sustentvel e o capital recuou lhe gerando
prejuzos. Ele errou porque no se res-
guardou, ousou alm da conta. preciso
testar os investimentos, alimentar de for-
ma crescente os negcios, que eles cres-
am considerando-se os lucros e o retorno
do investimento. Eike Batista um empre-
endedor e errou porque no foi prudente.
Talvez ele deva recuar para acertar agora.
DEMITIDO
Onde errou Eike Batista?
EVERTON SANTANA
APRENDIZADOS
Querida Danielle, excelncia fazer o que
certo e bom. Mas na administrao de-
vemos ter bastante ateno a isso. A ex-
celncia est relacionada execuo de
atividades de acordo com o padro pre-
estabelecido pela empresa, ou seja, ativi-
dades planejadas, roteirizadas, pensadas,
padronizadas. Especializamo-nos para
executar melhor nossas funes, criamos
expertise. Drucker certamente interpola-
ria dizendo que a excelncia um reexo
da gesto do conhecimento, do exerccio
pleno do capital intelectual. Em outras pa-
lavras, do prossionalismo e foco no exer-
ccio de suas tarefas. Administrao
prtica ele falou, hoje temos que exercer,
praticar com total anco aquilo que apren-
demos. Precisamos ir muito alm.
Nos tempos modernos fala-se muito em bus-
car a excelncia. Mas o que seria a excelncia
na Administrao?
DANIELLE LOPES
PERFEIO
Com certeza, Caio! Isso uma questo de
competncia. Muitas de nossas empresas
talvez ainda estejam no passado. A ausn-
cia de ecincia e a m gesto do tempo
so fatores que recaem sobre as prticas
da liderana coercitiva. Quando Drucker
fala sobre esse assunto, ele recomenda
que se faa um exerccio de prioridades e
naturalmente da disciplina com os compro-
missos. O trabalho em equipe uma ques-
to diferenciadora, mas preciso ter tica
e conana. Prossionais bem qualicados
podero exercer um impacto positivo na
gesto de um gestor que no seja vaidoso
e nem centralizador. preciso conar nas
pessoas e estimular a absoro de respon-
sabilidade por parte delas, com isso, con-
quista-se respeito e governana.
Por que muitos administradores ainda hoje ad-
ministram como se estivessem no passado? Ex:
Eu falo e voc obedece! ou Eu falo, faa assim
e no questione!. No seria melhor comparti-
lhar o problema e resolver com todos pensando?
CAIO CESAR NASCIMENTO
AUTORITRIO
O QUE
DRUCKER
FARIA?
Tire suas dvidas atravs da tica
dos pensamentos de Peter Drucker,
considerado o pai da Administrao
moderna. Basta enviar a sua pergunta,
curiosidade ou questionamento para
revista@administradores.com.br
O responsvel
pelas respostas o
professor Raniere
Rodrigues dos
Santos, diretor geral
da The Drucker
Society of Brazil
Recife, Coordenador
de Extenso na
Faculdade dos
Guararapes e um
dos principais
pesquisadores de
Peter Drucker no
Brasil.
POR RANIERE RODRIGUES
DVIDAS
|
DRUCKER RESPONDE
45 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
O RENASCIMENTO
DA ADMINISTRAO
POR LEANDRO VIEIRA
|
IMAGENS LEONARDO DA VINCI
m nenhuma outra poca da huma-
nidade houve um uxo to grande
e to intenso de produo artstica
e de surgimento de gnios quanto o
perodo conhecido como Renascen-
a, que teve na pequena Florena o
seu epicentro. O que explica o desencadeamento de
um potencial criativo praticamente innito que, mesmo
sculos mais tarde, ainda no fomos capazes de repro-
duzir ou muito menos superar? Quais os mtodos ado-
tados pelos mestres renascentistas em seus processos
criativos e no desenvolvimento de suas habilidades?
E o melhor: o que isso tem a ver com Administrao?
Em 1997, David Banks, estatstico da Universi-
dade Carnegie Mellon, escreveu um breve artigo
intitulado The problem of excess genius (O problema
do excesso de genialidade). Banks observou que os
gnios no se distribuem uniformemente no tempo e
no espao. A histria da humanidade est marcada,
justamente, pela concentrao de gnios em determi-
nados perodos e localidades especiais: Atenas, entre
440 a 380 a.C., Florena, de 1440 a 1490 e Londres
entre 1570 a 1640, sendo o perodo orentino o mais
produtivo e o mais intrigante.
Daniel Coyle resgata essa questo no brilhante
livro O cdigo do talento, e elenca as razes normal-
mente utilizadas para explicar como uma cidade com
menos de 50 mil habitantes (algo como Campos do
Jordo dos dias de hoje) conseguiu, em apenas meio
sculo, fazer surgir dezenas de gnios: prosperidade,
paz, liberdade, mobilidade social e paradigma cultu-
ral. Apesar de plausveis, difcil acreditar que ape-
nas a convergncia desses fatores justique o suces-
so renascentista. Inclusive, vrios desses pontos so
desmentidos pelos registros histricos, o que ainda
nos deixa sem resposta. Escreve o autor: a Florena
quatrocentista no era excepcionalmente prspera,
E
ARTIGO
REFERNCIA
Leandro Vieira
publisher da revista
Administradores e
acredita que o passado
esconde pistas para
o futuro.
nem pacca, tampouco oferecia mais liberdade que
outros lugares. Pronto para desvendar o mistrio?
A CRIAO DA GENIALIDADE
O boom artstico orentino se explica por uma poderosa
inveno social: as guildas. Talvez voc no se recor-
de muito bem de suas aulas de Histria do colgio, por
isso vou explicar. Guildas eram associaes de artistas
(teceles, pintores, ourives, artesos, entre outros), que
se organizavam para regular a concorrncia e controlar
a qualidade de suas produes. Verdadeiras empresas,
essas organizaes contavam com uma administrao,
taxas e regras bem estabelecidas sobre quem poderia
exercer determinado ofcio. A razo de seu sucesso era
um sistema de formao de aprendizes. Meninos por
volta dos sete anos de idade passavam a morar com os
seus mestres por perodos de cinco ou dez anos. Uma
verdadeira estufa de treinamento profundo.
Todos os gnios renascentistas tiveram seus mestres.
Leonardo da Vinci foi discpulo de Andrea Verrocchio,
Verrocchio estudou sob a superviso de Donatello (no,
no a tartaruga ninja), Donatello sob a de Ghiberti, e
assim por diante. Por milhares de horas, esses aprendizes
estudavam o ofcio por completo, na prtica, da mistura
de tintas e preparo das telas execuo de verdadeiras
obras-primas, um sistema calcado na produo sistem-
tica de excelncia. Coyle compara essa experincia de
um estagirio de 12 anos de idade que passasse uma d-
cada sob a superviso de Steven Spielberg - o fato de
esse estagirio um dia virar um grande diretor de cinema
no seria nenhuma surpresa, mas algo quase inevitvel.
Beleza, voc pode computar o talento singular
de um Da Vinci a alguma bno divina - ou, como
sugere um famoso programa do History Chanel, in-
uncia de extraterrestres. O cara era realmente ex-
cepcional. Mas teria o jovem Leonardo despertado
a sua genialidade caso no tivesse a oportunidade
Os gnios da Renascena deixaram um legado sem precedentes nas cincias e
nas artes. A redescoberta e a revalorizao de referncias desse perodo podem
nortear mudanas significativas na Administrao.
46 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
de ter sido aprendiz de Verro-
chio, outro gnio (porm no
to famoso)? E, se houvesse
nascido em nosso tempo, teria
o potencial nico de Da Vinci
sobrevivido ao nosso sistema
educacional, rotina estres-
sante e banal imposta pelos
pais de hoje, aos valores de
nossa sociedade, s mensa-
gens do WhatsApp e frivo-
lidade do Facebook? Tenho
minhas dvidas.
Michael Gellb, autor de How
to think like Leonardo da Vinci,
coloca uma questo mais prag-
mtica e pertinente: os funda-
mentos renascentistas de apren-
dizagem e cultivo da inteligncia
podem ser aplicados para nos
inspirar e guiar realizao de
todo o nosso potencial? A res-
posta sim. Tais princpios po-
dem ser estudados, emulados e,
perfeitamente, aplicados. Podem
no nos tornar gnios, mas com
certeza nos conduziro em uma
jornada que nos tornar melho-
res do que j somos.
ADMINISTRADORES
RENASCENTISTAS
Tomemos o exemplo da Admi-
nistrao, maior carreira univer-
sitria do pas. A Administrao
um curso superior levado a
cabo entre quatro a cinco anos
nos bancos universitrios. Algu-
mas instituies so reconheci-
das pela qualidade mpar de seu
ensino, mas a maior parte delas
navega na mdia, e um nmero
inaceitvel ca abaixo da crtica.
Para se ter uma ideia precisa des-
se panorama, no ltimo ENADE,
pouco mais de 6% dos cursos ob-
tiveram a nota mxima (5); 13,8%
obtiveram nota 4; 43,2% registra-
ram nota 3 (que o mnimo para
o curso ser considerado como
satisfatrio), e o restante, pas-
mem, conseguiu tirar nota 2 ou 1,
representando praticamente 36%
das nossas faculdades.
Independente da qualida-
de da instituio de ensino, o
tempo em que o futuro adminis-
trador passa em seu processo
de formao subaproveitado.
Apenas escutar o professor em
sala de aula e ler suas apostilas
em vspera de prova no o
suciente para formar um admi-
nistrador. Meus caros, isso en-
ganao. Tal qual a formao de
um artista renascentista, o nosso
aprendizado deve ser tambm
essencialmente prtico. O gap
entre a teoria e a prtica no
deve ser suprido apenas aps a
formatura. No momento em que
se coloca os ps em sala de aula,
do primeiro ao ltimo perodo da
faculdade, deve ser proporcio-
nada ao estudante de Adminis-
trao a chance de praticar o ob-
jeto de seu estudo. A experincia
a fonte da sabedoria.
A exigncia do estgio, por
exemplo, d-se comumente
nos ltimos perodos do curso.
Por qu? um absurdo subes-
timar a capacidade dos estu-
dantes mais novos. Imaginem
se todo calouro de Adminis-
trao tivesse a oportunidade
de ingressar na faculdade e,
ao mesmo tempo, desenvolver
alguma espcie de trabalho vo-
luntrio em uma organizao
do terceiro setor. Isso algo
que pode ser facilmente articu-
lado entre a instituio de en-
sino e ONGs srias. O mesmo
pode ser feito com empresas.
Tragam as empresas para den-
tro do ambiente acadmico. O
Brasil conta atualmente com
quase 13 milhes de empre-
endimentos. Permitam que os
alunos se aproximem desse
A histria da humanidade
est marcada pela
concentrao de gnios
em determinados perodos
e localidades especiais
universo e contribuam com o
seu avano. Ganha o aluno, ga-
nha a organizao, a instituio
de ensino e, o mais importante,
ganha a sociedade. No esse
o sentido maior de tudo isso?
Os cursos de Administra-
o devem ser as guildas dos
futuros administradores, um
ambiente de treinamento pro-
fundo, onde no apenas a teo-
ria faz parte da formao, mas,
sobretudo a prtica incessante
supervisionada por mestres
talentosos, rigorosos e exigen-
tes. Condescendncia e exce-
lncia no combinam. frente
de uma sala de aula, o profes-
sor deve inspirar seus alunos a
darem o seu melhor, mas deve
ser exigente na mesma medi-
da. Deve propor desaos por
uma busca jamais satisfeita pela
excelncia. Nada menos que
isso importa. Estou seguro de
que esse modelo impulsionar
os nossos jovens a irem mui-
to alm do que eles mesmos
pensam que so capazes. Esse
o caminho para que libertem
todo o seu potencial criativo e
desenvolvam com maestria a
sua capacidade de levar nossas
organizaes adiante. Esse o
caminho para o Renascimento
da Administrao.
47 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
MENTE
ABERTA
ATENDIMENTO
Seth Godin escreveu
13 livros que foram
traduzidos em mais de
30 lnguas. Cada um
tem sido best-seller. Ele
escreve sobre a revoluo
ps-industrial, a forma
como difundir ideias,
marketing, parar de
fumar, liderana e, acima
de tudo, como mudar
tudo.
CLIENTES
IRRACIONAIS
POR SETH GODIN
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
uem recebe o seu melhor trabalho?
Se voc reserva seu maior
esforo para o chefe irritante,
o cliente que nunca se satisfaz
e para um consumidor abusivo,
ento, voc entrou no sistema que recompensa
justamente as pessoas que esto te deixando
louco. No surpresa que voc tenha clientes
assim e no surpresa que eles exijam mais
do seu tempo e o melhor do seu trabalho.
Por outro lado, quando voc zer a promessa
(e cumprir) de que o seu melhor trabalho vai para
aqueles que so respeitosos e pacientes, voc se
tornar um especialista em ter clientes assim.
Um dos maiores momentos de mudana na minha
carreira foi demitir um cliente que representava
um tero do meu trabalho na companhia. Ns
estvamos nos tornando muito bons em tolerar o
estresse que vinha desse relacionamento, e se tornou
Q
claro para mim que ns estvamos nos inscrevendo
em uma vida inteira de clientes daquela forma.
Aps a demisso camos livres para
trabalhar para aqueles que ns acreditvamos
merecer nosso melhor trabalho. Ns substitumos
o negcio perdido em menos de seis meses.
Anos atrs, eu ouvi a histria de uma grande
empresa varejista de servios nanceiros que
fez as contas e descobriu que menos de 5% de
seus consumidores eram responsveis por mais
de 80% de suas chamadas de atendimento ao
cliente e menos de 1% de seus lucros. Eles, ento,
enviaram a esses clientes uma nota simptica,
deixando-os saber que eles no seriam mais
capazes de atend-los adequadamente a partir
daquele momento e oferecendo ajuda para transferir
suas contas para uma concorrente. Com mais
tempo disponvel, eles poderiam fazer o pessoal
do atendimento ao cliente dobrar a relao com
aqueles que realmente importavam para eles.
No, voc nem sempre pode demitir aqueles
que so arrogantes ou intimidadores. Mas sim, voc
pode pensar em como melhorar para aqueles que
no so. Isso signica que voc no vai tirar proveito
de sua boa ndole, ou se acomodar dando para eles
apenas o que aceitaro. Em vez disso, voc vai
tratar as pessoas boas com mais esforo, cuidado
e gentileza do que voc j tratou os seus tiranos.
A palavra se espalhar.
[A outra opo tima, se voc estiver disposto...
Especialize-se nos piores tipos de clientes e chefes,
nas tarefas menos graticantes. Voc se destacar
em uma rea pouco habitada! O erro pensar que
voc est fazendo ambos e, na verdade, acabar
no realizando nada por fazer os dois].
48 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
O ANIVERSRIO
DO MEU MAIOR
ADVERSRIO
POR FABRCIO MEDEIROS
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
oje aniversario do meu maior
adversrio. Seu nome lamo
Costa e, no por coincidncia,
seu nome foi inspirado em uma
guerra lendria. Em 1836, os
mexicanos passaram duas semanas para conseguir
tomar o forte lamo. A bravura de seus defensores
impulsionou os texanos anos depois, que aos gritos
de Remember the Alamo! (Lembre o Alamo!),
conseguiram retomar o forte dos mexicanos,
declarando assim a independncia do Texas.
Respeito a bravura dos texanos, mas meu
martrio foi muito pior, tive que disputar esse mesmo
FORTE (Ambev), durante meia dcada com o
lamo do sculo XXI um prossional arrojado que
gostava de ganhar tudo, extremamente competitivo
e que levava qualquer adversrio ao limite.
H um ditado japons que versa sobre a
necessidade de se ter um tubaro em um tanque
cheio de peixes para que esses se movimentem o
tempo todo e consigam sobreviver, do contrrio,
eles cariam acomodados e morreriam. Sbios esses
japoneses. lamo foi o tubaro do meu aqurio.
Toda empresa tem sua cultura, e no vou
dizer aqui qual a melhor, pois podemos chegar
vitria de vrias maneiras. Gosto de falar
apenas do que vivi, pois experincias pessoais
so mais crveis do que qualquer manual de
bolso dessas livrarias de aeroporto. Algumas
empresas incentivam a competio interna. Se
voc j competitivo e gosta disso, seja bem-
vindo ao parque de diverses. Voc pensa o
contrrio, no gosta de competio exacerbada?
Diversos foram os embates entre adversrios
histricos. A gana pela vitria proporcionou aos
envolvidos a superao de vrios recordes e a
criao de maravilhas. Muhammad ali versus
George Foreman, Senna versus Prost, Steve Jobs
versus Bill Gates, no importa, o surgimento de
tantos cones, dentre outros fatores, s foi possvel
porque havia um adversrio, um inimigo querendo
tomar um forte, algum que tirava nossas noites
H
Confira a verso
ampliada desse
artigo em:
adm.to/niver_adv
Queremos o seu
texto publicado
aqui na revista
Cadastre-se em
administradores.com e
publique artigos em sua
conta. Os textos mais
interessantes sero
selecionados e podero
estar na prxima edio
da Administradores.
ARTIGO
DO LEITOR
COMPETIO
de sono. Com o lamo tambm era assim.
Na Ambev, os prmios mensais e anuais eram
o objetivo de todos. Alm do reconhecimento, os
prmios vinham carregados de bnus pomposos.
Apesar da grana boa, o que mais me interessava
era tomar caf com o presidente. Isso mesmo, a
cerimnia de entrega dos prmios sempre era feita
em um caf com as principais lideranas da empresa.
Em grandes corporaes criar esse tipo de intimidade
com o presidente fundamental para catapultar seu
nome quando surgirem oportunidades. Eu sabia
disso e, para minha infelicidade, lamo tambm.
Quando ramos vendedores, cada um ganhava
o prmio da sua sala e tudo estava indo muito
bem, meus adversrios eram medianos e eu
conseguia fcil. lamo era esforado, talentoso,
tambm conseguia superar com maestria os seus
adversrios. A admirao era mtua, mas tudo
mudou quando fomos promovidos a supervisores e
comeamos a disputar diretamente os prmios de
melhor supervisor. O bicho pegou. O pau comeu.
O acompanhamento dos nmeros era ferrenho.
Quando a tendncia de vendas parecia melhor para
um, o outro corria atrs do prejuzo. Era um ms
intenso, no havia descanso, e confesso: isso sempre
foi desgastante, no me sentia bem trabalhando
14 horas por dia, faltando faculdade. Chegava a
comemorar o nal de semana apenas para dormir.
Ns nos odivamos, mas no fundo nos
respeitvamos. Eu queria fazer apenas o feijo
com arroz melhorado, eu estava querendo
empurrar com a barriga, mas aquele desgraado
no descansava um s segundo, ele queria meu
fgado em uma bandeja de prata, queria o meu
lugar, o meu reino, e isso eu jamais permitiria.
E, no m, quem ganhou esse duelo de tits?
Ganhei muitas, perdi muitas, foram meses de altssima
performance dos dois lados. Mas quem mais ganhou
foi a empresa, que teve seu forte protegido por dois
guerreiros. lamo e eu somos amigos hoje em dia,
no competimos mais, quer dizer, por enquanto... Feliz
aniversrio meu amigo, meu melhor adversrio.
Fabrcio Medeiros.
J estava na hora do
mundo corporativo
ganhar o seu justiceiro.
Muito prazer, eu
sou o QUEBRE A
BANCA. Ex-aluno
de Harvard, professor
da FGV e especialista
em Negociao. #QB
#FacaNaCaveira
49 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ADMINISTRADOR NA HISTRIA
|
EIJI TOYODA
mbora no tenha fundado a Toyota
Motor Company, mrito do seu primo
mais velho, Kiichiro, Eiji Toyoda foi o
responsvel por colocar a empresa
da famlia no top trs das principais fabricantes de
automveis do planeta.
E
O mercado automobilstico japons, que at o m dos anos
1920 era dominado por montadoras estrangeiras, comeou a ce-
der espao para os fabricantes domsticos. O primo Kiichiro,
diante da oportunidade, fundou o embrio da maior montadora
de automveis, ento uma mera subsidiria da fbrica txtil de
seu pai. Assim, em 1937, nascia a Toyota Motors, palco da atua-
o do esprito inovador de Eiji Toyoda.
Toyoda j manifestava interesse por mquinas desde o tem-
po em que trabalhava no ramo txtil. Formou-se em Engenharia
Mecnica em 1936 e, no ano seguinte, ao ser fundada a Toyota
Motors, foi levado por seu primo para supervisionar a produo
da nova fbrica. Assumiu a presidncia da companhia aps a
morte de Kiichiro e no ano de 1982 atuou como presidente do
conselho de administrao e como consultor.
Eiji Toyoda, cuja atuao foi marcante no desenvolvimento
de produtos e no relacionamento com os fornecedores, lide-
rou o perodo mais importante de crescimento da montadora e
teve um papel central na sele-
o e na colocao de lderes
que criaram o sistema de ges-
to e o de vendas e marketing
da empresa, destacando-se
o conhecido Sistema Toyota
de Produo.
No ano de 1950, ele rea-
lizou um tour pela fbrica da
Ford, com o intuito de obser-
var o modelo de produo da
concorrncia. Nessa ocasio,
ao mesmo tempo em que re-
conheceu as qualidades dos
ensinamentos de Ford,
consolidou a concepo de
que ainda havia algo para ser
melhorado, visto no conceito
do kaizen, que traduzido
como aperfeioamento con-
tnuo. Da passou a adotar na
empresa os mtodos de pro-
duo que hoje podem ser
minuciosamente descritos nos
compndios da Administrao
sob o nome de toyotismo. O
grande legado da Toyota seu
mtodo enxuto de produo, o
just in time, que surgiu da fal-
ta de recursos e baseado no
mnimo de estoque possvel.
Para concorrer com rivais
como as alems Mercedez-
-Benz e BMW, Toyoda in-
vestiu no desenvolvimento de
modelos de luxo, culminando
na criao da marca Lexus,
em 1989. Cinco anos mais tar-
de, ele entrou no Hall da Fama
Automotivo de Dearborn, em
Michigan, sendo o segundo
japons a receber essa hon-
ra, depois de Soichiro Honda,
fundador da Honda Motor.
Vivo e pai de trs lhos
e uma lha, Eiji faleceu cinco
dias depois de seu aniversrio
de 100 anos, no Hospital Me-
morial Toyota, no Japo, por
insucincia cardaca.
EIJI TOYODA: O
PRECURSOR DO
TOYOTISMO
1913 1937 1989
1952 2013 1936
Comea a trabalhar
na fbrica de
tecidos do tio
Cria a marca Lexus Nasce Eiji
Toyoda, em 12
de setembro
Assume a
presidncia
da Toyota
Motors
Morre por insucincia
cardaca
Forma-se em
Engenharia Mecnica
pela Universidade
do Japo
Grande difusor do Sistema Toyota de Produo e pea chave do
sucesso da marca, Eiji Toyoda morre cinco dias aps completar
100 anos de idade.
LINHA DO TEMPO
POR DANDARA COSTA
|
FOTO DIVULGAO
50 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
s vsperas de concluir o curso de
Administrao na Fundao Armando
Alvares Penteado (FAAP), Maggy Tawil,
de 22 anos, no est nem um pouco
perdida em relao carreira e emprego. Desde o
incio da faculdade ela sabia o que queria: empreender.
E tudo comeou nas aulas com o professor de
empreendedorismo Roberto Loureiro, que plantou uma
sementinha, como a prpria Maggy diz, de no se
acostumar com as coisas do jeito que so e ser capaz de
criar algo inovador que agregue valor ao que j existe.
E foi com esse pensamento que a jovem de fato
inovou com a criao da startup Professor Click (Pclick),
uma plataforma online gratuita de agendamento de
aulas particulares que aproxima e facilita o contato entre
aluno e professor. Conversamos com Maggy, que, ao
contar sua trajetria empreendedora, mostrou porque
a administradora do futuro desta edio.
ADMINISTRADOR
DO FUTURO
Como surgiu a ideia do Pclick?
Como seu negcio contribui
com o aprendizado e ensino
para alunos e professores?
Mas como e quando seu
negcio se concretizou?
O Pclick surgiu durante uma aula de empreendedorismo na FAAP,
quando o professor props aos grupos da minha sala a criao de um
plano de negcios a respeito de um servio/produto inovador. Na poca
tivemos vrias ideias diferentes, mas nada nos agradou. Foi quando
pensamos em uma necessidade real que ns mesmos tnhamos, de
encontrar um professor ideal que se adequasse s exigncias possveis.
Partimos do pressuposto que hoje em dia muito difcil conseguir marcar
uma aula particular no preo, localizao, horrio e com o prossional
O Pclick vem para criar novas
metodologias de ensino com
uma ferramenta fcil e prtica,
mostrando como pode ser simples
marcar aulas e tirar dvidas, tanto
presencialmente como online.
O objetivo tornar a tecnologia
aliada da educao e no uma
concorrente. Hoje em dia muito
difcil o professor competir com
a informao em tempo real
que os alunos tm na palma da
mo enquanto ouvem a aula.
O Pclick oferece o agendamento
para todos os tipos de aulas, desde
matemtica, ingls, geograa, at
culinria, personal e dana. Sendo
assim, lanaremos em breve o
Frum para alunos e professores
interagirem e tirarem possveis
dvidas, alm de jogos interativos
e troca de livros e apostilas.
Em 2012 tive a vontade de retomar
o Pclick como um negcio e
chamei uma amiga. Foi difcil
convencer nossos pais e amigos
que tnhamos algo de valor e
precisvamos provar at para ns
mesmas se o Pclick tinha algum
futuro. Sendo assim, comeamos
com um site bsico, somente para
testar o mercado, e o resultado
foi estimulante: em quatro meses
obtivemos 1.200 cadastros. A
partir disso, percebemos que
tnhamos algo interessante nas
mos e s faltava fazer funcionar.
Neste momento tomamos
uma deciso muito importante:
queremos seguir o caminho
incerto do empreendedorismo?
Ou quem sabe estagiar em uma
grande empresa ou suceder
nos negcios da famlia?
Na idade que me encontro
comum ver amigos da faculdade
tomando esta deciso. O
empreendedorismo incerto e
desaador, mas preferi pensar
que a recompensa bem maior.
Decidi aceitar o desao enquanto
minha amiga optou por um
caminho mais certo e claro. Enm,
nos separamos e eu me juntei a
Paula Sandtfoss, Jessica Reitzfeld
e Gabriel Fontenelle formamos
uma tima equipe multidisciplinar.
O que fundamental para
os administradores? Voc
usa esses atributos?
Penso que um administrador
deve ser capaz de quebrar
paradigmas e estar disposto a
inovar todo dia trazendo novas
solues e experincias para seu
pblico-alvo. Alm disso, deve
convencer todos a sua volta de
que uma parede uma janela,
ou seja, acreditar na ideia e
ter foco para fazer acontecer.
Sendo assim, posso considerar
que uso desses atributos por
encarar este desao e fazer com
que minha famlia, amigos e
scios enxerguem o Pclick com o
mesmo valor que eu enxergo.
POR MAYARA CHAVES
|
IMAGEM ACERVO PESSOAL

Maggy Tawil criou uma plataforma


que permite o agendamento de aulas
particulares de forma mais dinmica.
desejado. Sendo assim, com
base no sistema de ltros do site
Cinemark, desenvolvemos o plano
de negcios do Pclick. O trabalho
foi entregue ao professor e depois
de uma excelente nota, ningum
mais falou sobre o assunto.
51 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
As melhores pizzas
so as assadas nos
velhos fornos de alve-
naria e lenha, mas no
nada fcil reproduzir
isso em casa. A Food
& Fun comercializa o
forno Pizzajolo que,
com design rstico de
tijolinhos e cpula de
cermica, remete aos
tradicionais fornos,
mas sem todo o
trabalho necessrio
para acender a lenha
j que o aquecimento
se d por meio de
espiriteiras, utilizando
lcool em gel. Voc
pode colocar em cima
da mesa e tirar uma
onda de pizzaiolo.
R$99,90, na Loop Day.
adm.to/forno_pratico
POR LVIA PEREIRA
|
FOTOS DIVULGAO
Surpreendemente
ou no h uma
quantidade consi-
dervel de pessoas
que no sabe utilizar
um abridor de latas
convencional. E h
quem apenas no
suporta ter que fazer
uma forcinha extra na
cozinha. A Kitchen CC,
pensando em facilitar
a vida de quem gosta
de cozinhar, mas no
suporta abrir uma
lata com os antigos
abridores de metal,
lanou o abridor de
latas One Touch. A
proposta acoplar o
gadget lata e com
apenas um clique ele
fazer todo o trabalho
sozinho. $20, na
Amazon.com.
adm.to/kitchencc
Objetos que facilitam
nossas vidas so pre-
ferveis comparados
aos longos manuais
de instrues e mil
funes que nunca
sero utilizados no
dia a dia. A Nostalgia
Electrics fabrica a
Pop-Up Hot Dog Toas-
ter, que basicamente
uma torradeira para
assar o po e a salsi-
cha do seu cachorro-
-quente. Nada mais
prtico do que ter o
seu jantar de sexta-
-feira feito facilmente,
como uma torrada.
$20, na Amazon.com.
adm.to/torradei-
ra_hotdog
FORA DO
QUADRADO
2
2
3
5
6
4
4
1
1
5
As empresas esto sempre em busca de novos consumidores e,
com clientes cada vez mais exigentes, apresentar o produto com
algum diferencial se torna imprescindvel. Listamos alguns produtos
para serem utilizados na hora de preparar as refeies, com o intuito
de tornar a cozinha mais prtica e divertida.
Em apenas trs
simples passos voc
pode fritar ovos
mas no da maneira
convencional. Em
formato cilndrico.
Isso mesmo, ciln-
drico. Com o Rollie
EggMaster, voc s
precisa quebrar o
ovo, colocar dentro da
mquina e em alguns
minutos pux-lo com
um palitinho de sili-
cone que vem junto.
Sem utilizar leos e
sem baguna, voc
frita ovos e ainda pode
incrementar com ba-
con e outros recheios.
$30, na Amazon.com.
adm.to/ovo_palito
OVO NO
PALITO E SEM
BAGUNA
Para quem usa o iPad
para procurar novas
receitas, mas precisa
car desviando a
ateno do fogo para
relembrar o passo a
passo e ingredien-
tes, a Cutting Board
with iPad a soluo
denitiva: uma
tbua de cortar com
suporte para o seu
tablet, permitindo
que voc acompanhe
as receitas enquanto
as executa. A tbua
tem ranhuras que
impedem lquidos de
escorrer e sujar seu
gadget e o balco e
funciona para todos
as geraes do iPad,
exceto a primeira.
$70, na Orange Chef.
adm.to/ipad_cozinha
IPAD NA
COZINHA
CHEGA DE
ESFORO
Depois que o pedao
de picanha per-
feito est pronto,
tem sempre uma
briguinha para saber
quem vai car com
ele no prato. Isso,
claro, pode facilmente
ser resolvido se o
dono da carne car
esperando ela assar...
Ou se ele gravar seu
nome nela! Com a
ajuda do marcador
de ferro Branding
Iron For Personalized
Grilling, da Decor
Craft, voc pode fazer
isso. Acompanha
todas as letras do
alfabeto e voc pode
personalizar o texto a
ser marcado. $18, na
Amazon.com.
adm.to/marcador_
carne
MARCADOR
DE CARNE FORNO
A LENHA,
SEM LENHA
6
3
TUDO AO
MESMO TEMPO
52 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
Tirar o caroo da
azeitona ou cereja
facilmente o que
o Cherry Chomper
Cherry Pitter, fabri-
cado pela Talisman
Designs, promete ao
consumidor. Com um
design engraadinho
em forma de boneco e
facilmente manuse-
vel, basta colocar a
cereja ou azeitona na
boca e empurrar
a cabea do boneco
para baixo, fazendo
com que o caroo
seja depositado no
recipiente coletor logo
abaixo. Prtico e sem
sujeiras na hora de
preparar os petiscos
do happy hour. $11, na
Amazon.com.
adm.to/semsujeira
Com o vero chegan-
do, pensamos logo em
longos dias no deck
da piscina, bebidas
refrescantes e chur-
rasco. Ser a pessoa
que vai comandar
a churrasqueira na
festa como uma
arte: requer habilida-
de para deixar cada
pedao de picanha
do jeito que o amigo
pediu. Para ajudar o
chef nessa tarefa, a
Charcoal Companion
criou o termmetro
reutilizvel Poultry
Button. Basta espetar
o pino na carne e
esperar a indicao
de qual estado de
cozimento ela se
encontra. $13 (kit
com quatro pinos), na
Amazon.com.
adm.to/churras_facil
MAL PASSADA
OU AO PONTO?
MOS DE
TESOURA
Rapidez e praticida-
de so as promessas
da tesoura para
cortar temperos,
fabricada pela
empresa Brinox. O
diferencial est nas
cinco lminas, que
so usadas simulta-
neamente. Com uma
descrio que nos
remete ao Edward
- Mos de Tesoura,
o acessrio tem
tudo para agradar
diferentes consumi-
dores quem quer
facilidade na cozinha
e quem pretende
se fantasiar do
famoso personagem.
R$49,90, no Magazi-
ne Luiza.
adm.to/mao_tesoura
7
8
8
9
9
12
Se voc cansou de ter
seu bar invadido por
amigos e familiares e
encontrar as garrafas
de suas melhores
bebidas vazias, o
Tantalus Liquor Bottle
Lock foi feito especial-
mente para voc. A
fechadura se encaixa
na maioria das garra-
fas e mantm pessoas
no autorizadas,
ou seja, quem no
tem a chave, longe de
suas bebidas. $30, na
Amazon.com.
adm.to/beber_codigo
No h nada mais
irritante para quem
est em busca de um
prato diferenciado
do que encontrar a
receita perfeita, mas
ver todas as medidas
em gramas. Para isso
bom ter sempre em
mos literalmente
um medidor. A Baurer
colocou no mercado a
colher medidora KS15
que aguenta at 300g
de produto, o que a
torna ideal para medir
especiarias, ervas e
temperos. R$99,90, na
Conforto Online.
adm.to/colher_mede
SEM SUJEIRA
PRECISO
NA MO
ROSQUINHAS
EM CASA
BEBIDAS
PROTEGIDAS
12
11
11
10
7
Poder fazer rosqui-
nhas perfeitas e cro-
cantes na sua prpria
casa... Parece um
sonho, mas reali-
dade se voc possui a
Automatic Mini Donut
Factory. A proposta
no apenas assar
as rosquinhas, mas
tambm misturar a
massa, enformar e,
por m, cozinhar, tudo
em apenas alguns
minutos. Todo o pro-
cesso pode ser acom-
panhado visualmente
atravs do plstico
transparente que faz
parte da mquina e
deixa visvel uma es-
teira automtica onde
tudo acontece. $120,
na Amazon.com.
adm.to/mini_donout
10
53 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTRETENIMENTO
|
CURIOSIDADES, HUMOR E SUSTENTABILIDADE
MKT DE GUERRILHA
ESCOLA SEM
PAREDES
ESTUDO APONTA O
MAIOR DESEJO DAS
PESSOAS: SER FELIZ
ROUPA DO
HOMEM DE FERRO
VIRA TRAJE MILITAR
Impressionar e chamar a ateno com uma verba limitada: essa a marca registrada do
Marketing de Guerrilha. No entanto, outro segmento utiliza desses mesmos princpios e
pode dar boas lies para os marqueteiros de planto: o streetart ou arte de rua. Uma
das referncias mundiais desse movimento o artista britnico Banksy, que combina
arte, humor negro e denncias sociais e polticas. Recentemente, ele instalou-se por
um ms em Nova York, desvelando cada dia uma obra ou instalao original. Em uma
delas fez um protesto contra os maus tratos aos animais atravs de bichos de pelcia
Na Sucia, uma rede de escolas pretende por
abaixo o histrico modelo do ensino em salas.
Na verdade, a proposta no s derrubar as
paredes fsicas, mas tambm extinguir o con-
ceito de aula. O colgio (se assim podemos
chamar!) Telefonplan o principal expoente
dessa nova linha proposta. A escola, inau-
gurada em agosto de 2012, parece mais um
centro do Google do que uma instituio de
ensino. Com arquitetura futurista, ela aposta
no uso intensivo de tecnologias, educao
bilngue e um processo de ensino/aprendiza-
gem baseado no cotidiano dos alunos.
Encontrar a felicidade uma preocupao
cada vez mais importante na era moderna.
A busca por esse bom sintoma se transfor-
mou em uma verdadeira epidemia mundial,
comprovada at por pesquisa. Em um estudo
com mais de 10 mil participantes de 48
pases, psiclogos da Universidade de Illinois
e da Universidade de Virginia, ambos dos
EUA, descobriram que pessoas de todos os
cantos do mundo consideram a felicidade
mais importante do que outras realizaes
pessoais altamente desejveis, tais como ter
um objetivo na vida, ser rico ou ir para o cu.
J pensou na armadura do Homem de Ferro
de verdade? O Comando de Operaes
Especiais dos Estados Unidos sim. Ele se uniu
a universidades e cientistas para criar um traje
militar inspirado na roupa dos quadrinhos. Os
pesquisadores usaram nanotecnologia para
desenvolver o material, que ser malevel,
mas se comportar de forma resistente
quando atingido. Entre as funes, a armadura
permitir viso de 360 e noturna, alm de
monitorar atividades corporais dos soldados,
como frequncia cardaca. O prottipo deve
car pronto em trs anos.
com sons em um caminho de matadou-
ro. Em outro, colocou o Ronald McDonald
gigante tendo seu sapato engraxado por
uma pessoa de verdade em frente s lojas
da rede. H tambm um jardim itinerante
que ronda a cidade. Veja mais em
www.banksy.co.uk
d
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l
g
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54 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
DES
COM
PLI
CAN
DO
HEADCOUNT
KAIZEN
PCPM
Nmero de pessoas
que trabalham em
determinada equipe ou
empresa.
Conceito de adminis-
trao japonesa que
signica aprimoramento
contnuo, envolvendo
todos os funcionrios de
uma organizao.
Planejamento e
Controle da Produo e
de Materiais.
AES PARA UM
MUNDO MELHOR
HUMOR
Na edio 20 da Revista Administradores
mostramos como a indstria txtil
pode ser prejudicial ao meio ambiente:
tinturarias na ndia descartavam h
dcadas resduos de produtos utilizados
no branqueamento dos tecidos em um
dos maiores rios do pas o Rio Noyyal.
Se, aps o estrago, o tratamento dessas
guas requer bastante tempo e gastos
exorbitantes, o problema poderia nem
ter existido se uma ideia sustentvel,
genuinamente brasileira e lucrativa,
tivesse sido adotada nesse ramo txtil.
A capixaba Personal Print passou
a utilizar tecidos produzidos a partir de
garrafas PET recicladas, criando uma
linha de produtos ecofriendly. Usamos o
tecido de garrafa PET para fazer ecobags
mais elaboradas, jogo americano,
aventais e outros. J estamos usando
tambm para criar papel de parede e
banners, arma Amlia Rosa, diretora
administrativa da Personal Print.
Ela explica que o tecido criado
por cooperativas locais, e a empresa
sublima (purica) o material e confecciona
TECIDO
SUSTENTVEL
POR EBER FREITAS
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
as peas. Rosa destaca
que nenhum material
desperdiado no processo:
a tinta produzida base de
gua e no gera resduo; o
excedente doado para os
catadores. A nica coisa que
vai para o lixo so resduos do
banheiro e da cozinha, diz.
O tempo de decomposio
das garrafas feitas de
polietileno tereftalato (PET) na
natureza estimado em 200
anos e um alto volume desses
recipientes comercializado
diariamente no Brasil. Por ano
so destinados reciclagem
um total de 294 mil toneladas
de embalagens desse tipo.
Alm de favorecer a
retirada de lixo das ruas e da
natureza, a coleta desse tipo
de embalagens gera lucro
para as cooperativas e para
os catadores (que executam a
seleo e prensagem). O preo
do quilo - aproximadamente
20 garrafas de 2 litros - em
alguns lugares de R$ 0,30,
mas pode chegar a R$ 1,20.
A indstria de refrigerantes
passou a substituir
gradativamente as garrafas de
vidro pelas embalagens PET,
bem mais baratas, desde a
dcada de 1980. Desde ento,
a demanda pelo material s
tem aumentado, inclusive
contando com as benesses dos
governos: no incio de agosto,
o governo do Rio de Janeiro
reduziu o ICMS sobre o produto
de 6% para 4% na venda dos
produtos plsticos e de 19%
para 12% na venda da resina
no atacado. A meta estimular
a cadeia produtiva atravs do
programa Nova Fronteira do
Plstico. Atualmente, cerca
de 68% dos refrigerantes
produzidos no Brasil so
embalados em garrafas PET.
PDCA
Plan, Do, Check e Act,
ou Planejar, Executar,
Vericar e Agir,
ferramenta que implica
na melhoria de todos os
processos de fabricao
ou de negcios.
55 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
ENTRETENIMENTO
|
LEITURA E CINEMA
LEITURA
SONHO GRANDE
Sem sombra de dvidas, esse um
dos mais brilhantes livros de gesto da
literatura brasileira. Em Sonho Grande, a
jornalista Cristiane Correa mostra como
os empresrios Jorge Paulo Lemann,
Marcel Telles e Beto Sicupira (os atuais
1, 4 e 8 homens mais ricos do Bra-
sil), aplicaram o seu estilo de adminis-
trao em diversas organizaes que
presidiram ao longo de suas vidas.
Para se ter uma ideia, esse pessoal
comprou a cervejaria Brahma totalmente
debilitada, repleta de problemas internos,
e a transformaram, depois da compra da
Budweiser, na maior cervejaria do mundo.
Caso parecido ocorreu com a Lojas Ame-
ricanas, que aps sua aquisio pelo trio,
passou de uma organizao desacreditada
para uma das maiores empresas varejistas
do Brasil. Eles tambm dobraram o fatu-
ramento do Burger King em apenas trs
anos de gesto, sem contar ainda a recente
compra da HEINZ, no que foi a maior tran-
sao da histria do setor de alimentos. Ou
seja, ao longo de suas carreiras, eles arre-
mataram trs cones da cultura americana!
Duas palavras mereceram destaque
ao longo do livro: meritocracia e corte de
custos. Resumindo, aqueles funcionrios
que conseguiam bater as metas estipula-
das pela empresa, eram generosamente
recompensados com volumosas remu-
neraes variveis, alm de possurem
a rpida possibilidade de se tornarem
diretores ou scios da empresa. Era o
resultado que importava, e no o tempo
de casa ou qualquer outra varivel ftil.
J para os funcionrios que estavam
acostumados ao salrio xo no nal do
ms, estabilidade na carreira, ou outras
comodidades, sobravam duas opes:
ou se adaptavam ou rua. A produtivida-
de era constantemente medida a m de
no cometer injustias, o que permitia
premiar quem realmente merecia. H de
se dizer que os empresrios s se tor-
naram bilionrios porque enriqueceram
dezenas de pessoas pelo caminho.
Mordomias empresarias eram termi-
nantemente proibidas. Nada de carros
importados, hotis de primeira classe, ou
Diego Andreasi um jovem do interior que gosta
de ler livros de qualquer assunto, desde que sejam de
Administrao. So Paulino, f da meritocracia e, acima
de tudo, um crtico de natureza.
www.jovemadministrador.com.br
ESTANTE
DONO UM CAMINHO
REVOLUCIONRIO PARA
O SUCESSO DA SUA
EMPRESA
O NINJA
CORPORATIVO
O JEITO ZUCKERBERG
DE FAZER NEGCIOS
O autor mostra todas as
etapas da idealizao,
viabilizao e gerenciamento
de uma nova empresa. Tudo
isso pensando na realidade
das vantagens e limitaes
brasileiras.
Alta Books, 348p. R$ 59,90 Saraiva, 216p. R$ 34,90 Editora Saraiva, 216p. R$ 34,90
O autor traz anlises de
empresas que atingiram
o sucesso em virtude
de sua determinao
para vencer, como
Apple, Amazon, Google,
Microsoft, entre outras.
O autor analisa cinco reas
de foco que organizaes
bem-sucedidas possuem
em comum, assim como
Mark Zuckerberg conseguiu
criar com o Facebook.
Ed. Primeira Pessoa, 264p. R$ 39,90
qualquer outra excentricidade por conta da
empresa. No existia sequer vaga reser-
vada no estacionamento para os diretores,
pasmem, as melhores vagas eram destina-
das a quem chegasse primeiro ao trabalho!
Havia um tpico especco de prossio-
nal que agradava o trio, esses eram chama-
dos de PSD (em ingls), que signicava
pobre, esperto e com grande desejo de
enriquecer. Era justamente a meritocra-
cia, somada ao princpio de prossionais
PSD, que possibilitavam que um ofce
boy pudesse chegar ao concorrido cargo
de scio com pouco tempo de casa.
Todos sonhavam com o topo prome-
tido e faziam quase de tudo para chegar
l. Constranger um colega na frente de
outras pessoas durante as avaliaes
semestrais era comum. Como a hierarquia
tinha pouca importncia ali, passar por
cima do chefe e falar diretamente com
o superior dele tambm fazia parte das
prticas corriqueiras. Era uma disputa em
que apenas os melhores sobreviviam.
Lies a serem aprendidas? Mui-
tas! Esse um livro que todos os
administradores deveriam ler!
POR DIEGO ANDREASI
|
IMAGEM DIVULGAO
POR MARCELO TOLEDO
POR GARY SHAPIRO
POR EKATERINA WALTER
56 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
CINEMA
GIGANTES
DA INDSTRIA
Um dos melhores investimentos que voc
pode fazer ter uma boa TV, um Blu-ray
e uma boa conexo com a internet para
assistir a lmes, sries e documentrios
que possam te inspirar. Para escrever essa
matria eu escolhi uma srie chamada Os
Gigantes da Indstria, que quei fascinado.
Na verdade, acho que essa srie ensina
mais que muita escola e curso de gesto
por a. Lanada pelo History Channel,
ela fala sobre a criao da indstria
americana e todo o processo de empre-
endedorismo dos sculos XIX e XX.
Entre as histrias contadas esto:
a do Henry Ford, fundador da inds-
tria automobilstica; Andrew Carnegie,
criador da indstria do ao; J.P. Morgan,
responsvel por desenvolver o mercado
nanceiro e ainda investiu em nomes
como Thomas Edson, fundando a General
Eletric; Cornelius Vanderbilt, empre-
endedor que desenvolveu a indstria
ferroviria nos EUA; e John D. Rockfeller,
que contarei brevemente sua histria.
Rockfeller foi criado em uma casa
pobre de Cleveland, mas desde jovem
sempre foi empreendedor, vendendo
doces para crianas. O pai o deixou logo
cedo, e por isso teve de procurar um
emprego para sustentar a casa. Porm,
o emprego no tinha futuro e ele pensa-
va todos os dias, incansavelmente, em
algo para fazer. Um dia ele estava na
igreja. Ao sair viu um poo de petrleo e
achou que ali poderia estar seu futuro.
S que ele no queria apenas o risco
da perfurao, queria aplicar um mto-
do para transformar o petrleo em algo
mais lucrativo, por isso, desenvolveu um
processo de renamento do petrleo. Aos
24 anos ele investiu cerca de quatro mil
dlares na construo da sua primeira
renaria. Para colocar no mercado, ele fez
uma parceria com Vanderbuilt, o homem
mais poderoso dos EUA naquele momento.
Vanderbuilt outro grande empreen-
dedor que a srie cita; ele era o dono da
maior rede de trens da poca. A parceria
permitiu que Rockfeller distribusse seu
produto em diversos pontos do pas e deu
origem a seu crescimento. Ele criou a Stan-
dard Oil, um nome ambicioso para a poca,
e tentava vender um leo padro, com
alto ndice de qualidade. Ganhou mercado
e atraiu investidor atrs de investidor.
Rockfeller era um cara ambicioso,
visionrio, sabia correr riscos, era um
vendedor nato. Alis, um dia na minha
vida eu disse que no era vendedor, mas
foi um grande engano, todo mundo vende.
Todos na empresa so responsveis por
vender, principalmente o presidente.
Todos esses empreendedores retra-
tados na srie vieram do nada, em um
mundo sem recursos, sem tecnologia, sem
agilidade e tambm sem muitas leis. Tudo
era muito difcil naquela poca e mesmo
assim eles foram l e criaram imprios.
aquele velho ditado: tem gente que chora
e tem gente que vende leno. Em qual
papel voc quer colocar a sua carreira?
Procure essa srie, e no apenas
assista aos episdios, mas faa anotaes,
analise o comportamento, veja como
alguns exemplos nessas histrias podem
ser replicados para sua realidade. O sonho
no apenas americano, como eles mos-
tram na srie, o sonho daquele que tem
a coragem de acreditar que pode tornar
aquilo a sua realidade. Sonhe, planeje e
faa! Use seu tempo com sabedoria.
Christian Barbosa empreendedor e um dos maiores
especialistas em gerenciamento do tempo e produtividade
pessoal do pas. Acredita que muitos lmes podem dar ideia,
motivao e ajudar a superar problemas.
POR CHRISTIAN BARBOSA
|
IMAGENS DIVULGAO
A srie mostra em oito episdios a histria de
homens como Rockefeller, Vanderbilt, Carnegie, Ford
e Morgan e sobre como desenvolveram uma viso
ousada e criaram grandes indstrias que foram base
para o progresso no mundo.
57 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
PONTO
FINAL
INDIVIDUAL
HORA DE
ACREDITAR NA
INDIVIDUALIDADE
Eduardo Carmello
palestrante, consultor e
diretor da Entheusiasmos,
uma consultoria em ta-
lentos humanos. Carmello
autor de vrios livros,
entre eles o Gesto da
Singularidade (Editora
Gente), que trata da
gesto da individualidade
nas empresas visando
ampliar a lucratividade.
POR EDUARDO CARMELLO
|
ILUSTRAO NIANDSON LEOCDIO
en Descartes, lsofo, fsico e mate-
mtico francs, que morreu em 1650,
espantava-se com o que as pessoas
de sua poca consideravam banal.
Na era dos descobrimentos, com em-
barcaes europeias percorrendo todo o mundo, Des-
cartes acreditava que no era nada banal descobrir
tantos povos diferentes, com modos de pensar e falar
distintos, mas que mesmo assim eram considerados
humanos e inteligentes. Inconformado com a bana-
lizao dessas espantosas diferenas, Descartes pra-
ticamente previu o que se seguiria at o nosso tempo:
a crena equivocada de que as pessoas so iguais.
Quando trazemos essas ideias para o mundo
corporativo, o pensamento de que todos so iguais
simplesmente beira a irresponsabilidade, pois
coloca o ser humano, esse ser to diverso, em p de
igualdade com as mquinas. As pessoas so profun-
damente diferentes, nascem em ambientes diferentes,
se desenvolvem em meio a experincias particulares,
estudam (ou no) de modo diverso, tm gostos e
vivenciam amizades e relacionamentos diversos e at
mesmo quando fazem a mesma faculdade e assis-
tem mesma aula, experimentam essa realidade de
modo particular e exclusivo. Logo, quando passam
a atuar em uma empresa, evidente que tero
desempenhos e prticas relacionadas diretamente
ao modo como enxergam o mundo e a realidade.
Essa prtica, to em voga no Brasil, pode levar
uma empresa runa simplesmente porque afasta
os mais competentes e preserva justamente aque-
les que acreditam que o mundo como e nunca
poder ser diferente. Isto acontece todos os dias em
praticamente todas as empresas que conhecemos.
No entanto, algumas poucas comeam a perceber
que reconhecer a individualidade dos empregados,
R
valorizar e estimular os mais aptos, investir naqueles
que querem evoluir e dispensar os que no revelam
ambio nenhuma ser, cada vez mais, fator decisivo
para o sucesso. Passados 363 anos da morte de Ren
Descartes, precisamos retomar seu espanto com a
diversidade da humanidade e compreender que
essa diversidade o motor da criatividade, da inova-
o e da perpetuao dos negcios, como to bem
ilustram empresas como Apple, Google e Amazon.
Tratar os empregados da mesma forma, como
se todos tivessem o mesmo desempenho e a mes-
ma ambio uma ideia que j fracassou no cal-
deiro de experincias da humanidade, embora
ainda resista em alguns poucos pases, mais pela
miopia de seus lderes do que pelo desejo de seus
povos. Ainda assim, em milhares e milhes de
empresas, essa parece ser uma realidade cotidia-
na, que termina por explicar, por exemplo, por que
mais da metade dos trainees abandona as grandes
empresas antes de completar dois anos de casa
ou por que prossionais talentosos esto fugindo
das grandes corporaes, pesadas, burocrticas,
envelhecidas e despreparadas para o futuro.
O livro traz iniciativas
para promover
mudanas na
organizao, orientar
os objetivos estratgicos
equipe e engaj-la
para o cumprimento
desses objetivos.
58 administradores.com NOVEMBRO/DEZEMBRO 2013
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
An1PG2F205x275_002.pdf 1 25/09/13 15:35